liderazgo y trabajo en equipo

Unidad 1
El lder de excelencia
 ndice

Listado de figuras y tablas ........................................................................................................................................................... 1

Introduccin ...................................................................................................................................................................................... 2
Objetivos ............................................................................................................................................................................................ 2

Unidad 1: El lder de excelencia

1. Liderazgo: generalidades ......................................................................................................................................................... 3
1.1 El lder .................................................................................................................................................................................. 3
1.1.1 Caractersticas de un buen lder .................................................................................................................... 4
1.2 Beneficios del liderazgo ................................................................................................................................................ 4
1.3 Principios de un liderazgo de excelencia ................................................................................................................ 5
1.4 Estilos de liderazgo ......................................................................................................................................................... 5
1.4.1 Segn la autoridad ............................................................................................................................................. 5
1.4.2 Segn la psicologa ............................................................................................................................................ 6
2. Liderazgo: un camino ................................................................................................................................................................ 7
2.1 Lder interior ...................................................................................................................................................................... 7
2.1.1 Autoestima ............................................................................................................................................................ 7
2.1.2 Ventana de Johari ............................................................................................................................................... 8
3. Caso prctico ............................................................................................................................................................................. 10

Mapa conceptual .......................................................................................................................................................................... 11

Glosario ............................................................................................................................................................................................ 12
Referencias bibliogrficas .......................................................................................................................................................... 13

2
 Listado de figuras y tablas

Figuras

Figura 1. Nelson Mandela ........................................................................................................................................................ 3

Figura 2. Lder de excelencia .................................................................................................................................................. 5
Figura 3. Camino de lder ......................................................................................................................................................... 7
Figura 4. Autoestima ................................................................................................................................................................. 8
Figura 5. Ventana de Johari .................................................................................................................................................... 8

Tabla
Tabla 1. Test de excelencia en el trabajo ................................................................................................................................. 9

1
Introduccin

La capacidad de liderazgo es esencial para quienes aprovechan al mximo el potencial de un equipo, de

una empresa o de un pas. Es considerada como una cualidad que distingue a una persona de las dems.
Pero qu cualidades debe poseer un lder? Hasta qu punto debe saber escuchar? Estas preguntas no
solo se circunscriben al mbito empresarial, sino que tambin abarcan los dems aspectos de nuestras
vidas.

En tiempo de cambios, como en el que vivimos actualmente, donde la necesidad nos obliga a innovar,
el liderazgo es indispensable. As, en esta unidad, conoceremos el concepto y los estilos de liderazgo, as
como el camino a seguir para convertirse en un lder.

Objetivos

Objetivo general

Conocer qu significa ser un lder.

Objetivos especficos

Describir el concepto moderno de lder.

Reconocer el punto de partida para ser un lder.
Identificar los estilos de liderazgo.

2
 UNIDAD 1

EL LDER DE EXCELENCIA

1. Liderazgo: generalidades

Kontz seala que el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen en
forma voluntaria y entusiasta para alcanzar las metas del grupo (citado por Cabrera y Zayas, 2006).
Al lder le corresponde iniciar y comandar los procesos. Su papel es inspirar confianza y crear condiciones
para que las personas aprendan de la experiencia y obtengan cada vez mejores resultados (Flores, s. f.).
El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la direccin con sus trabajadores para buscar una
mejora continua (Flores, s. f.).
Antiguamente, se crea que los lderes nacan como tales y posean determinados rasgos fsicos. Sin
embargo, esta creencia general jams pudo demostrarse; por eso, en la actualidad, las teoras modernas
sostienen que el liderazgo es una capacidad que puede ser desarrollada: el lder se hace (Guilln, 2011).

Figura 1. Nelson Mandela

Fuente: https://goo.gl/REjDkF

Nota
Uno de los temas recurrentes a lo largo del tiempo es el liderazgo. Ese gran hombre o esa gran
mujer que deja una huella indeleble en su paso por el mundo, y que son admirados, seguidos e
imitados por millones de personas (Retos directivos, s. f.).

1.1 El lder

Tiene influencia sobre un grupo de personas. As, ayuda al grupo a alcanzar los objetivos mediante
el aprovechamiento de sus potencialidades.
No est detrs del grupo, sino al frente del mismo. Facilita su avance y lo inspira a alcanzar las metas.

3
 Es de calidad cuando es coherente entre lo que dice y lo que hace. Entender este fenmeno implica
comprender la estrecha conexin entre la situacin, los seguidores y el lder. As, el nico modo de
liderar efectivamente es afrontar situaciones nuevas, y producir formas de comportamiento que se
adapten a estas segn las caractersticas de los seguidores y del lder.

1.1.1 Caractersticas de un buen lder

Para comprender el liderazgo, recuerda lo que deca y haca el jefe que ms has apreciado. Si
elaboras una lista de su comportamiento, seguramente obtendrs las caractersticas de un lder
ideal (Mndez, Pea y Roebuck, 2000):

Te mantiene informado sobre lo que sucede.

Respeta tu capacidad profesional.
Te ayuda a desarrollar tu potencial.
Muestra un sincero inters por ti como persona.
Te da oportunidades y responsabilidades con metas claras.
Comenta constructivamente tu labor.
Siempre est dispuesto a ayudarte en cualquier circunstancia.
Sabe cmo motivarte y lo utiliza para ayudarte a mejorar tu desempeo.
Admite sus errores y est dispuesto a disculparse.

1.2 Beneficios del liderazgo

El modo de trabajo actual y el trato que los trabajadores esperan recibir implica que los lderes sean
capaces de entablar relaciones eficaces sin coaccionar. En las ltimas dcadas, la situacin ha cambiado
considerablemente y los cargos ya no duran para siempre. El respeto debe ganarse, ya que el liderazgo
es un proceso bidireccional.

Los beneficios de un buen liderazgo son los siguientes (Mndez, Pea y Roebuck, 2000):

El equipo funciona como tal y no como un grupo de individuos, es decir, tienen un mismo objetivo.
Los miembros del equipo se apoyan entre s.
El equipo est dispuesto a esforzarse mucho ms cuando su lder lo requiere.
Todos conocen sus funciones en el equipo.
El equipo est motivado para trabajar con la mayor eficacia posible.
Las labores se asignan a las personas mejor calificadas para ellas.

4
1.3 Principios de un liderazgo de excelencia

Figura 2. Lder de excelencia

Fuente: https://goo.gl/rjux5m

Los lderes de excelencia reconocen que el poder para cumplir las metas que se han trazado radica en
sus colaboradores. Si bien es cierto que no tienen una caracterstica fsica que los defina y, adems,
presentan diferentes personalidades, diversas investigaciones cientficas demuestran que poseen
actitudes similares como las siguientes (Tecsup, 2015):

Visin. Saben lo que quieren lograr.

Pasin. Viven cada reto como si fuera el ms importante de su vida y tienen la suficiente fortaleza
para perseverar ante las dificultades.
Integridad. La sinceridad es la clave del conocimiento propio y se traduce en la honradez de sus
acciones.
Confianza. La adquieren mediante sus acciones: es el nico camino para cultivar la lealtad.
Curiosidad y audacia. Se interesan por todo y aprenden de todos. Siempre estn dispuestos a arriesgar.
Reinvencin constante. Con su carcter y visin, se reinventan a s mismos y perciben lo que les
gustara llegar a ser.
Comunicadores de significados. Cautivan a sus seguidores, saben vender sus ideas y sus sueos.
Superacin constante. Son conscientes de que el mundo pertenece a los que aprenden cada da.

1.4 Estilos de liderazgo

1.4.1 Segn la autoridad

Kurt Lewin considera los siguientes estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad, citado por
Tecsup (2010):

a. Estilo autoritario. El lder, designado por una persona o elegido por el grupo, utiliza un estilo basado
en el control: l toma las decisiones de forma unilateral. Espera que sus subordinados lo obedezcan sin
mediar discusin sobre puntos de vista, y otorga arbitrariamente sanciones o recompensas.

5
 b. Estilo democrtico o participativo. El liderazgo se comparte, as como el poder, y se basa en el
consenso y la participacin de todos. Fomenta un clima de respeto y libertad para exponer las
opiniones, y lo facilita cuando impulsa momentos para comunicarse.

El lder democrctico establece mecanismos para relacionar grupos, y mejorar la integracin y la

cooperacin entre ellos. Los miembros del equipo se sienten motivados gracias a la implicacin y a
la participacin que se les pide, lo que permite una mejor resolucin de problemas y alcance de los
objetivos.

c. Estilo liberal o de rienda suelta. El lder es testimonial o pasivo, es decir, no participa ni se compromete
con el grupo, aunque est cuando se le necesita, y brinda libertad total para tomar decisiones. Est
orientado a potenciar las acciones individuales y espontneas, pero no es efectivo cuando se trata del
funcionamiento de un equipo. El inconveniente del liderazgo liberal en los grupos de trabajo es la falta
de coordinacin y de objetivos comunes.

1.4.2 Segn la psicologa

Los estilos clasificados segn la autoridad se complementan con otros provenientes de la psicologa,
los cuales se desarrollarn a continuacin:

a. Estilo transaccional. Busca el cumplimiento de los objetivos mediante la recompensa o la sancin. El

proceso de transaccin es el intercambio que se produce entre el lder u organizacin, y los seguidores.
El primero reconoce las necesidades, y propone a los segundos cmo satisfacerlas a cambio de que
realicen tareas y cumplan objetivos.

Este estilo de liderazgo se utiliza desde la Revolucin industrial, asociado al estilo fordista de lneas
de produccin, cuyo objetivo era conseguir un nmero determinado de piezas. Actualmente, es
muy efectivo en proyectos a corto plazo porque hace hincapi en las funciones tradicionales de la
administracin. Es importante que todos los lderes manejen este tipo de habilidades para aplicarlas
puntualmente.

b. Estilo transformacional. Pretende la transformacin de la empresa y de los trabajadores. As, cambia

la recompensa por la motivacin para generar un compromiso con los objetivos, con la empresa y con
las personas.

Es un liderazgo que transmuta la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin para conseguir

innovaciones que mejoren los productos, y beneficien a la empresa y a los empleados. Se trata de
lderes inspiradores y entusiastas que se comprometen a cumplir los objetivos con ellos mismos y con
la organizacin.

6
2. Liderazgo: un camino

Segn David Fischman (2011), el liderazgo es un camino, tal como se muestra en la figura 3.

Visin Trabajo en equipo

Comunicacin
Creatividad
asertiva
Autoestima
Equilibrio Servicio

Aprendizaje Entrega de poder

Figura 3. Camino de lder

Fuente: Fischman, D. (2000). Camino de lder.
Lima: Universidad de Ciencias Aplicadas, El Comercio, p. 21.

2.1 Lder interior

Actualmente, la informacin externa se desborda, ya sea a travs de la radio, de la televisin, de

la internet, de los peridicos, etctera. El mundo exterior nos absorbe tanto que no miramos
nuestro interior; sin embargo, as como una mquina o equipo requiere recibir peridicamente un
mantenimiento, el ser humano tambin necesita suspender sus actividades para reflexionar sobre lo
vivido. As, mejorar en la medida que ample su interior y el contacto consigo, lo que permitir su
crecimiento personal y profesional.

2.1.1 Autoestima

Es un sentimiento que surge a partir del concepto que tenemos de nosotros mismos.
Se demostr que las personas con alta autoestima estn ms satisfechas en su trabajo que las de
baja autoestima.

7
 Figura 4. Autoestima
Fuente: https://goo.gl/0D2ZMp

2.1.2 Ventana de Johari

Fue creada por Joseph Luft y Harry Ingham. Esta herramienta de la psicologa cognitiva es imprescindible
para el autoconocimiento, ya que busca graficar el proceso de recibir y dar feedback.

Figura 5. Ventana de Johari

Fuente: https://goo.gl/d0ywHN

a. Ventana pblica. Se trata de lo que los dems y t conocen sobre ti.

b. Ventana ciega. Es aquello que desconoces sobre ti, pero que los otros s saben; es decir, lo que los
dems entienden de ti y no lo cuentan.

c. Ventana oculta. Es aquello que conoces sobre ti, pero no deseas compartir.

d. Ventana desconocida. Es la parte ms misteriosa del subconsciente que ni t ni los dems logran
percibir.

8
 Actividad 1: ventana de Johari

Realiza el siguiente ejercicio planteado por los autores. Sigue estos pasos:

Elabora una lista con cinco a seis caractersticas que consideres que te describen mejor.
Solicita a un grupo de personas que indiquen entre cinco y seis caractersticas que mejor te describan
segn ellos.
Con esta informacin, puedes construir tu propia ventana de Johari.

Actividad 2: test de liderazgo

Lee atentamente los enunciados de la tabla. Luego, marca con un aspa (X) en los recuadros segn tu
opinin.

Tabla 1. Test de excelencia en el trabajo

Excelencia en el trabajo con mis subordinados

Nunca Algunas veces Con frecuencia Siempre

1. Soy consciente de que
dependo de mis subordinados
en mi trabajo.
2. Soy paciente, no supongo que
las personas quieren y pueden
hacer cualquier actividad.

3. Soy explcito al dar una orden.

4. Otorgo el reconocimiento
necesario a mis empleados.
5. Vendo mis ideas a mis
subordinados y visualizo el
resultado final.
6. Entiendo claramente
las expectativas de mis
subordinados.
7. Aprovecho la participacin y
escucho las sugerencias.

8. Evalo a mi personal segn

sus resultados.
9. Tengo hbitos de motivacin
para m y para mis
subordinados.
10. Brindo asesora permanente
a mis trabajadores y los
capacito sobre la marcha.

Fuente: Tecsup (2015). Cmo lograr una supervisin de excelencia [Material de clase].
Supervisin Eficaz, Tecsup, Lima, pp. 10-11.

9
3. Caso prctico

Arturo Mrquez fue ascendido a supervisor en una empresa textil. Antes de ser promovido a la
administracin, trabaj durante cinco aos como ajustador de mquinas tejedoras, donde su
desempeo fue superior al esperado. Con excepcin de las bromas naturales, sus compaeros
deseaban que tuviera xito en su nuevo puesto; por ello, durante las dos primeras semanas, la
mayora se mostraba cooperativa mientras su antiguo compaero se adaptaba a su nuevo cargo.

Durante la tarde del viernes de la segunda semana de Arturo como supervisor, se produjo un
incidente. Cuando termin de hacer su ronda en el departamento, el nuevo supervisor se detuvo
en el bao y encontr a dos de sus antiguos compaeros, Miguel y Roberto, lavndose antes de la
salida.

Escuchen, amigos, no deberan lavarse todava. Faltan quince minutos para la salida. Vuelvan a sus
puestos de trabajo y olvidar que los vi dijo Arturo.

Vamos, Arturo le dijo Miguel. T tambin acostumbrabas lavarte temprano los viernes, no
creas que puedes ser severo con nosotros solo porque te dieron ms autoridad.

La situacin ha cambiado, as que vuelvan al trabajo o tendrn problemas conmigo insisti

Arturo.

Miguel y Roberto no dijeron ms y regresaron a sus puestos de trabajo.

A partir de ese momento, el supervisor comenz a tener dificultades para cumplir su trabajo. Miguel
y Roberto se negaban a conversar con l, los operadores de las mquinas parecan olvidarse de
las actividades ms sencillas y las mquinas se detenan cada cinco minutos. Al final del mes, el
departamento de Arturo obtuvo los peores resultados de produccin.

Fuente: Bittel, L. (2000). Lo que todo supervisor debe saber. Mxico: McGraw-Hill, p. 107.

Cuestionario

1. De qu tipo de habilidades como lder adoleca Arturo?

2. Cmo crees que Arturo debi manejar el percance que tuvo con los empleados a su cargo?

10
Mapa conceptual

11
Glosario

asertivo. Dicho de una persona: Que expresa su opinin de manera firme (RAE, 2014).

autoestima. Valoracin generalmente positiva de s mismo (RAE, 2014).

excelencia. Tratamiento de respeto y cortesa que se da a algunas personas por su dignidad o empleo
(RAE, 2014).

inspirar. Sentirse motivado por alguien o algo para el desarrollo de la propia creacin (RAE, 2014).

liberal. Que se comporta o acta de una manera alejada de modelos estrictos o rigurosos (RAE, 2014).

liderazgo. Ejercicio de las actividades del lder (RAE, 2014).

transaccin. Trato, convenio (RAE, 2014).

transmutar. Mudar o convertir algo en otra cosa (RAE, 2014).

12
Referencias bibliogrficas

Textos de consulta

Bittel, L. (2000). Lo que todo supervisor debe saber. Mxico: McGraw-Hill.

Fischman, D. (2000). Camino de lder. Lima: Universidad de Ciencias Aplicadas, El Comercio.

Mndez, G., Pea, A., y Roebuck, C. (2000). Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume.

Real Academia Espaola (2014). Diccionario de la lengua espaola (23.a ed.). Madrid: Espasa.

Tecsup (2015). Cmo lograr una supervisin de excelencia [Material de clase]. Supervisin Eficaz, Tecsup,
Lima.

Documentos en lnea

Cabrera, N., y Zayas, P. (2006). Liderazgo empresarial. Recuperado de https://goo.gl/UzOy3A.

Flores, O. (s. f.). Tcnicas de liderazgo efectivo [Presentacin de diapositivas]. Recuperado de https://goo.
gl/YPq8MT.

Guilln, C. (2011). Gestin, liderazgo y valores en la administracin del bachillerato del centro educativo
fiscal Guillermo Durn Arcentales durante el periodo 2010-2011 (Tesis de maestra, Universidad Tcnica
Particular de Loja). Recuperado de https://goo.gl/x9mFaL.

Retos directivos (s. f.). Ejemplos de liderazgo: 7 personajes nicos. Recuperado de https://goo.gl/KmAHkj.

13