Professional Documents
Culture Documents
Studi Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative Penyelarasan Strategi Manufaktur Pembelajaraan Organisasional Dan Hasil Akhir Strategi PDF
Studi Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative Penyelarasan Strategi Manufaktur Pembelajaraan Organisasional Dan Hasil Akhir Strategi PDF
ABSTRACT
This research aims to test empirically the relationship integrative strategic
performance measurement systems (SPMS), strategic alignment of
manufacturing, organizational learning, and strategic outcomes. Data were
collected from 560 managers of manufacturing companies in Banten with random
sampling. The hypothesis was analyzed using Structural Equation Model (SEM)
with the Program SmartPLS (Partial Least Square). The result indicate that there
is a positive relationship between integrative SPMS and competitive outcomes
associated with both product differentiation and low cost-prices strategies, there
is a negative relationship between the strategic alignment of manufacturing and
competitive outcomes associated with both product differentiation and low cost-
price strategies, there is a positive relationship between integrative SPMS and
strategic alignment of manufacturing, there is a positive relationship between
organizational learning and competitive outcomes associated with product
differentiation but organizational learning have a negative relationship with low
cost-prices strategies have a negative relationship, and there is a positive
relationship between integrative SPMS and organizational learning.
PENDAHULUAN
Saat ini, inovasi sistem akuntansi manajemen telah menuntut perusahaan
untuk mengembangkan informasi yang berorientasi pada orientasi strategis yang
berhubungan dengan fungsi operasional perusahaan (Ittner dan Larcker, 2002;
Kaplan, 1994; Shank & Govindrajan, 1993; Simmons, 2000). Beberapa peneliti
sebelumnya telah mengkaji pengukuran kinerja yang bersifat strategis dengan
menggunakan pendekatan integritas yang berhubungan dengan fungsi operasional
visi perusahaan serta visi konsumen (Dixon, Nanni & Vollman, 1990, Lynch &
1
Cross, 1995; McNair, Lynch & Cross, 1990), pengukuran kinerja dengan
Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 1996,
Kaplan & Norton, 2001) dan pengukuran kinerja dengan Intangible Asset
Scorecard (Sveiby, 1997).
2
istilah sebagai kunci karakteristik informasi yaitu integrasi. Karakteritsik dari
integrasi dalam SPMS memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah aspek
generik atau aspek umum yang melibatkan informasi yang memberikan
pengertian tentang hubungan sebab akibat antara operasional dan strategi
perusahaan serta tujuannya, dan hubungan antara pemasok dengan pihak
konsumen (Banker; Janakiraman, Konstans & Pizzani, 2001). Komponen kedua,
komponen pengukuran yang memberikan pengukuran dalam bidang finansial,
konsumen, proses bisnis dan inovasi jangka panjang (El-Shishni, 2001; Frigo &
Krumwiede, 2000; Kaplan & Norton, 1996; Malmi, 2001: Sharma, 2000).
DASAR TEORI
Teori Kontinjensi
3
diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem
pengendalian akan berbeda-beda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada
faktor organisasioris dan faktor situasional. Penelitian ini bertujuan
mendeskripsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran
kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yaitu sistem
pengukuran kinerja strategi integrative, penyelarasan strategi manufaktur,
pembelajaran organisasional dan strategi outcomes.
4
pengukuran kinerja non finansial, namun hanya sedikit bukti survei tentang
efektivitas dari SPMS.
5
operasional. Hal ini akan mendorong manajer operasional untuk memastikan
bahwa perusahaan manufaktur memungkinkan untuk memprioritaskan strategis
yang ditetapkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain itu juga penyelarasan strategi
manufaktur memfokus atau memusatkan perhatian terhadap prioritas strategi yang
memberikan inovasi yang semakin berkembang dengan menggunakan pendekatan
pembelajaran inovatif untuk meningkatkan kemampaun fungsi manufaktur dalam
perusahaan (Bhoovaraghavanm, Vasudeva & Candran, 1996; Brown, 1998, Hayes
dkk, 1988).
Pembelajaran Organisasional
6
yang diperoleh dapat membantu dalam menciptakan peluang eksternal dan
peluang internal serta dapat membantu mengetahui ancaman yang timbul yang
berhubungan dengan pembentukan strategi inovasi untuk mencapai keunggulan
bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk atau penurunan harga (Dutton &
Freedman, 1985; Hambrick, 1982; Jelinck, 1979; Shrivastava, 1983).
7
untuk mempertahankan keunggulan bersaing jangka panjang (Berliner &
Brimson, 1988).
8
H1: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dan hasil akhir
kompetitif yang berhubungan dengan diferensiasi produk dan
strategi penetapan harga rendah.
9
Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative dengan
Penyelarasan Stategi Manufaktur
10
tujuan ini sangat penting bagi semua bentuk strategi yang meliputi strategi
diferensiasi produk dan penetapan harga rendah. Argumentasi ini mengarah pada
terbentuknya H4:
Teori yang berasal dari pemetaan kognitif dan kerangka kerja memberikan
dasar untuk menjelaskan pentingnya SPMS integrative dalam hal intepretasi atau
penjelasan informasi yang ada (Dutton & Jackson, 1987). Teori ini menjelaskan
bahwa fokus strategis dari SPMS integrative akan memberikan dasar yang umum
untuk pemetaan kerangka informasi (Burns & Stalker, 1961: Galbraith, 1973,
1993; Lawrence & Lorsch, 1967). Hipotesa kelima menjelaskan argumentasi ini:
11
H5: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan
pembelajaran organisasional.
GAMBAR 1
KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS
Integrative
SPMS
H3 H5
H1 Organizational
Strategic Learning (OL)
Aligment of
Manufacturing
(SAM)
H2 H4
SOC
METODE PENELITIAN
12
Instrumen-instrumen pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini
berdasarkan pada instrumen yang sudah dibuat oleh peneliti terdahulu (Chenhall,
2005) masing-masing diukur dengan menggunakan skala likert dengan tujuh
kategori yaitu: (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setuju, (4)
netral, (5) agak setuju, (6) setuju, (7) sangat setuju
13
Variabel Hasil Akhir Strategi
Hasil akhir strategi adalah persaingan dalam prioritas strategi yang bersifat
kompetitif yang berhubungan dengan kualitas produk, pengiriman produk yang
tepat waktu, biaya produksi yang rendah, diferensiasi produk, harga yang rendah,
memberikan servis atau pelayanan jasa purna jual yang efektif, memenuhi
keinginan konsumen (Chenhall, 2005). Hasil akhir strategi diukur dengan 11 item
pertanyaan (Miller, 1992).
14
manajer pada perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada
Badan Pusat Statistik Propinsi Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah
manajer yang meliputi manajer pemasaran, manajer produksi, dan manager
keuangan . Pengiriman 560 kuesioner melalui pos dilakukan pada tanggal 4
Januari 2009 untuk manajer perusahaan manufaktur yang beralokasi di Kabupaten
dan Kota di propinsi Banten. Ringkasan jumlah pengiriman dan pengembalian
kuesioner dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 2 sedangkan mengenai
profil responden dapat dilihat pada tabel 3.
Ksimpulan yang dapat diambil pada pengujian non response bias untuk
pengiriman melalui pos dan diambil langsung menunjukkan tidak ada perbedaan
yang dignifikan. Hal ini menunjukkan bahwa baik melalui jasa pos maupun
dengan mengambil langsung ke responden, jawaban responden menunjukkan
hasil yang tidak bias, oleh karena itu dapat diolah secara bersama-sama.
Pengujian Hipotesis
15
TABEL 1
RESULT FOR INNER WEIGHTS
Original Standard
Variabel Sample Deviation T-Statistik Hipotesis
Edtimate
ISPMS -> PD 0,660 0,178 3,689 H1 Diterima
ISPMS -> LCP 0,661 0,164 4,026 H1 Diterima
SAM -> PD 0,054 0,142 0,382 H2 Ditolak
SAM -> LCP 0,126 0,144 0,877 H2 Ditolak
ISPMS -> SAM 0,837 0,051 16,446 H3 Diterima
OL -> PD 0,217 0,109 1,984 H4 Diterima
OL -> LCP 0,117 0,178 1,051 H4 Ditolak
ISPMS -> OL 0,678 0,086 7,899 H5 Diterima
Sumber: Output SmartPLS 2009
Hipotesis 1
Hipotesis 2
16
kofisien parameter antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM) dengan hasil
akhir strategi yaitu diferensiasi produk dan penetapan harga rendah pada tabel
result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan yang negatif antara
penyelarasan strategi manufaktur dengan strategi diferensiasi produk sebesar
0,054 dengan nilai T-Statistik sebesar 16,88 dan tidak signifikan pada 0,05, dan
juga terdapat hubungan negatif antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM)
dengan strategi harga rendah sebesar 0,126 dengan nilai T-Statistik sebesar 0,877
dan tidak signifikan pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada
jauh di bawah 1,96 dengan demikian hipotesis kedua ditolak.
Hipotesis 3
Hipotesis 4
17
diterima. Sedangkan hubungan antara pembelajaran organisasional
(organizational learning-OL) dengan strategi penetapan harga rendah (low cost-
prices-LCP) berhubungan negatif sebesar 0,117 dengan nilai T-Statistik sebesar
1,051 yang berada dibawah 1,96 dengan demikian hipotesis keempat (OL
terhadap LCP) ditolak.
Hipotesis 5
18
Hubungan yang terjadi antara SPMS integratif dan pencapaian keunggulan
bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga
rendah. Bagi perusahaan menerapkan strategi penetapan harga rendah dari
dimensi SPMS integrative, maka perusahaan ini akan berupaya untuk
mempertahankan keunguulan bersaingnya terhadap perusahaan pesaing.
19
dengan laba finansial, konsumen, proses dan inovasi (Dixon dkk., 1990; Lynch &
Cross, 1995). Artinya SPMS Integratve dapat membantu menyelaraskan dengan
mengidentifikasi secara eksplisit, mengukur dan mengkomunikasikannya dengan
pihak manajerial tentang efek dari hubungan yang terjadi antar fungsi manufaktur,
konsumen dan hasil finansial.
20
dikirimakan tepat pada waktunya dan memberikan servis atau pelayanan yang
baik. Untuk memuaskan tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih akurat
dan semua informasi yang diperoleh dari keseluruhan perusahaan dan dari
pengalaman masa lalu yang membantu terjadinya keberlangsungan proses ini
(Galbraith, 1973).
KESIMPULAN
21
maupun strategi penetapan harga rendah. Penelitian ini memberikan sudut
pandang tentang bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan untuk
mencapai strategi yang lebih efektif dengan membantu perusahaan dalam
penyelarasan fungsi manufaktur dan pembelajaran organisasional dalam
perusahaan.
Pada penelitian ini masih banyak kuesioner yang belum kembali jadi
peneliti tidak dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan manufaktur yang
ada di Banten benar-benar telah memperhatikan aspek dari Balance Scorcard
(BSC) dan apakah telah menerapkan Balance Scorcard. Untuk penelitian yang
akan datang diharapkan populasi yang diambil lebih luas lagi yaitu seluruh
perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia sehingga dapat menggeralisasi
penelitian. Untuk perusahaan yang sudah menerapkan BSC harus memberikan
bauran antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial untuk menilai dalam
pengendalian perusahaan. Untuk penelitian yang akan datang dapat meneliti
pengukuran kinerja dari berbagai jenis lingkungan yang kompetitif dan aspek
teknologi yang meliputi proses integrasi seperti aspek Just In Time (JIT).
DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts,
H., Uliana, E., and Wu.A. (1997) New Directions in Management Accounting
Research. Journal of Management Accounting Research. 9, 70-108.
22
Banker, R., Janakiraman, S. N., Konstans, C., and Pizzini, M.J. (2001). Determinants of
Chief Financial Officers Satisfaction with Systems for Performance
Measurement. University of Dallas Working Paper.
Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). Going Global Lesson from Late Movers.
Harvard Business Review. March/April. 132-142
Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Morris, W. T. (1995). The Crucial
Relationship between Manufacturing and Organizational Culture. Management
Science. 41, 1565-1580.
Berliner, C., and Brimson, J. A. (1988). Cost Management for todays Advanced
Manufacturing. Boston, MA: Harvard
Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandran, R. (1996). Resolving the Process vs
Product Innovation Dilemma: a Consumer Choice Theoretic Approach.
Management Science, February. 232-247
Billington, C. A., and Davis, T. C (1992). Manufacturing Strategy Analysis: Models and
Practice, OMEGA. International Journal of Management Science. 20 (5/6), 587-
595.
Brown, S. (1998). Manufacturing Seniority Strategy and Inovation. Technovation.
March. 149-162
Burgelman, R.A. (1990). Strategy Making and Organizational Ecology; a conceptual
Framework. In J. V. Singh (Ed.), Organizational Evolution. (pp. 40-57).
Newbury Park, CA: Sage.
Burns., and Stalker, G. M (1961). The Management of Inovation. London: Tavistock.
Chelhall, R. H., and Langfield-Smith, K. (1998). The Relationship between Strategic
Priorities, Management Techiques and Management Accounting: an Emperical
Investigation Using a Systems Approach. Accounting, Organizations and Society.
23(3). 243-264.
, (2005) Intergative Strategic Performance Measurement System,
Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes; an
exploratory study. Accounting, Organizations and Society. 395-422.
Cooper, R. G. (2000). Product Innovation and Technology Strategy. Research
Technology Management. January-February. 38-41.
Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) Chief Executive Scanning,
Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperical Study.
Strategic Management Journal, 9, 1223-1239.
De Hass, M., and Kleingeld, A. (1999). Multilevel Design of Performance Measurement
Systems: Enhancing Strategic Dialogue Throughout the Organization,
Management accounting Research, 14, 1-23.
Dekker, H. C. (2003). Value Chain Analysis in Interfirm Relationships: a Field Study.
Management Accounting Research, 14, 1-23.
Dertouzos, M. L., Lester, R. K., and Slow, R. M. (1989). Made in America: Regaining
the Productive Edge. New York: Harper Perennial.
Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Performance Challenge;
Measuring Operations for World-Class Competition. Homewood. IL: Dow
Jones-Irwin.
23
Duncan, R. B., and Weiss. A. (1979). Organizational Learning: implications for
Organizational Design. In B. M. Staw (Ed.). Research in Organizational
Behaviour (pp. 75-123). Greenwich CT: JAI Press.
Dutton, J. M., and Freedman, R. D (1985). External Environment and Internal
Strategies; Calculating, experimenting and Imiating in Organizations. In. R
Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advances in Strategic Management. Vol. 3.
Greenwich CT: JAI Press.
Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987). Categorizing Strategic Issues: Links to
Organizational Action. Academiy of Management Review, 12, 76-90.
Edvinsoon, L., and Malone, M. S. (1997). Intellectual Capital: Realizing your
Companys True Vlue by Finding Its Hidden Roots. New York: Harper Collins,
El-Shishini, H. (2001). Integrating Financial and non-Financial Performance Measures:
State of the Art and Research Opportunities. In Management Accounting
Research Group Conference. Birmingham: Aston Business School.
Epstein, M., and Birchard, B. (2000). Counting what counts: Turning Corporate
Accountability to Competitive Advantage. Cambridge, MA: Perseus Books.
Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000). The Balance Scorcard. Strategic Finance,
81, 50-54.
Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. Reading MA: Addison-Wesley.
, (1993). The Value Adding Corporation: Macthing Structure with The
Value Adding Corporation: Macthing Structure with Strategy. In J. Galbriath, E
E. Lawler, and Associaties (Eds.), Organizing for the Future-the new Logic for
Managing Complex Organizations. San Fransisco: Jossey-Bass
24
Hoque, Z., and James, W. (2000). Lingking Balanced Scorecard Measures to Size and
Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of
Management Accounting Research, 12, 1-7.
Hronee, S. M. (1993). Vital Sigas. New York, NY, Arthur Anderson and Co.
Huber, G. P. (1982). Organizational Information system Determinants of their
Performance and Behavior. Management Science, 28, 135-155.
, (1991). Organizational Learning: The Contributing Process ad the
Literatures, Organizational Sciences, 2(1), 88-115.
Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). Hypercompetition and the
Future of Global Management in the Twenty-First Century. Thunderbird
International Business Review, September/October, 599-616.
Ittner, C. D., and Larcker., D. F. (1998a). Are non-Financial Measures Leading
Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction.
Journal of Accounting Research. 26 (Supplement). 1-34.
, (1998a). Innovations in Performance Measurement: Trends and
Research Implications. Journal of Accounting and Economics. 349-410.
, (2002). Assesing Empirical Research in Managerial Accounting: a
Value-Based Management Perspective. Journal of Accounting and Economics.
349-410.
, (2003). Coming up Short on Nonfinancial Performance Measurement.
Harvard Business Review. November, 88-95.
, and Randell, T. (2003). Performance Impications of Strategic
Performance Measurement in financial Services Firms. Accounting,
Organizations and Society, 28(7-8), 715-741.
Jelinek, M. (1979). Institusionalizing Innovation, a Study of Organizational Learning
Systems. New York: Praeger.
Kaplan, R. S. (1994) Management Accounting (1984-1994): Development of new
Practices and Trends of Development. Management Accounting Research, 5,
247-260.
, and Norton. D. P. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy
into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
, and Norton. D. P. (2001). Transforming the Balance Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management. Accounting Horizons
part 1, March, 87-104. Part II, June, 147-160.
Krone, K. J., Jablin, F. M., and Putnam, L. L. (1987). Communication Theory and
Organizational Communications: Multiple Perspectives. In F. M. Jablin, L. L.
Putnam, K. H. Roberts, and L. W. Porter (Eds.). Handbook of Organizational
Communications, Newbury Park, CA; Sage Publications.
Levitt, T. (1983). The Organization of Markets. Harvard Business Review, May-June,
92-102.
Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure up Yasdsticks for Continous Improvement.
Cambridge, MA: Basil Blackwell.
Lawrence, P., and Lorsch, J. (1967). Organization and Its Enviroment. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
25
Malmi, T. (2001). Balance Scorecards in Finish Companies: a Research Note.
Management Accounting Research, 12, 207-220.
McNair, C. J., Lynch, R. L., and Cross, K. F. (1990). Do Financial and Nonfinancial
Performance Measures Have to Agree. Management Accounting, November, 28-
36.
Mia, L and Brian Clarke. (1999). Market Competition, Management Accounting
Systems and Business Unit Performance. Management Accounting
Research, Vol.10, 137-158.
Miller, J.G., Meyer, A., and Nakane, J. (1992). De Benchmarking Global Manufacturing-
Undestanding International Suppliers, Customers and Competitors. Homewood,
IL: Irwin.
Mooraj, S., Oyon, D., and Hostettle, D., (1999). Balance Scorecad: a Necessery
goog or an Unnecessary Evil. European Management Jounal, 17(5), 481-
491.
Norreklit, H. (2000). The Balance on the Balance Scorecard: a Critical Analysis
of Some of Its Assumptions. Management Accounting Research, 11, 65-
88.
Ohmae, K. (1988). Getting Back to Strategy. Harvard Business Review, November-
December, 149-156.
Olve, N. G., Roy. J., and Wetter, M. (1999). Performance Drives: a Pratical Guide to
Using the Balanced Scorecard. Chichester, UK: Wiley.
Otley, D. (1995). Management Control, Organization Design and Accounting
Information System. UK: Prentice Hall.
Perera, s., Harrison, G., and Poole, M. (1997). Customers-Focused Manufacturing
strategy and the Use of Operations-Based Non-Financial Performance Measures:
a Research Note. Accounting, Organizations and Society, 22(6), 557-572.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York; Free Press.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1990). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Roberts, P.W. (1999). Product Innovation, Product-Market Competitions and Persistent
Probability in the US Pharmaceutical Industry. Strategic Management Journal.
July, 655-670.
Sandt, J., Schaeffer, U., and Weber, J. (2001). Balanced Performance Measurement
Systems and Manager Satisfaction-Empirical Evidence from a German Study.
Working Paper. WHU-Otto Beisheim Graduate School of Management.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning
Organization. London, UK: Random House.
Shank, J. K., and Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. New York: The
Free Press.
Sharma, R. (2000). The Balanced Scorecard: Mapping your Organization. Charter, 71,
62-63
Shrivastava, P. (1983). A Typology of Organizational Learning Systems. Journal of
Management Studies, 20 (2), 7-36.
26
Silk, S. (1998).Automating the Balance Scorecard. Management Accounting, 78(11),
38-42.
Simons, R. (2000). Performance Measurement Controls Systems to Drive Strategic
Reneval. Boston: Harvard University Pres.
LAMPIRAN
TABEL 2
RINCIAN PENGEMBALIAN KUESIONER
Keterangan Jumlah Total
Pengiriman melalui pos 460
Penyampaian langsung 100
Total kuesioner yang dikirim 560
Kuesioner yang kembali dan tidak sampai 52
Total kuesioner yang sampai 508
Kuesioner yang sampai sebelum tanggal cutoff
- melalui pos 47
- diambil langsung 20
Total kuesioner yang dikembalikan sebelum tanggal cutoff 67
Kuesioner yang kembali sesudah tanggal cutoff
- melalui pos 30
- diambil langsung 16
Total kuesioner yang kembali 46
- melalui pos 77
- dimbil langsung 36
Total kuesioner yaang kembali 103
Kuesioner yang tidak digunakan (bukan responden yang dimaksud) 21
Total kuesioner yang digunakan 82
Tingkat pengembalian (response rate) ( 103/560x100%) 18,39%
Tingkat pengembalian yang digunakan (usable response rate)
( 82/560x100%) 14,64%
Sumber: Data primer yang diolah 2009
TABEL 3
PROFIL RESPONDEN
Keterangan Jumlah (Orang) Persentase (%)
Jenis Kelamin
Wanita 30 36,59
Pria 52 63,41
Umur
25 30 tahun 8 9,77
31 35 tahun 27 32,93
36 40 tahun 34 41,46
41 tahun ke atas 13 15,84
Pendidikan
S1 53 64,63
S2 29 35,37
Jabatan
Manajer Produksi 37 45,12
Manajer Pemasaran 19 23,17
Manajer Keuangan 26 31,71
Masa Kerja
1 5 tahun 14 17,07
6 10 tahun 32 39,03
11 tahun ke atas 36 43,90
Sumber: Data primer yang diolah 2009
27
TABEL 4
HASIL UJI RELIABILITAS
Nilai
No. Variabel Cronbach Keterangan
Alpha
1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative ( Integrative
0,885 Reliabel
Strategic Performance Measurement System-ISPMS)
2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of
0,756 Reliabel
Manufacturing-SAM)
3. Pembelajaran Organisasional (Organizational Learning-
0,811 Reliabel
OL)
4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-SOC) sudah
termasuk diferensiasi produk (Product Diferentiation- 0,892 Reliabel
PD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
Sumber: Ouput SPSS, tahun 2009
TABEL 5
UJI VALIDITAS
No. Variabel Kisaran Korelasi Signifikansi Keterangan
1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative (
Integrative Strategic Performance 0,31**-0,70** 0,01 Valid
Measurement System-ISPMS)
2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic
0,45**-0,55** 0,01 Valid
Aligement of Manufacturing-SAM)
3. Pembelajaran Organisasional (Organizational
0,45**-0,64** 0,01 Valid
Learning-OL)
4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-
SOC) sudah termasuk diferensiasi produk
0,31**-0,69** 0,01 Valid
(Product Diferentiation- PD) dan penetapan
harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
Sumber: Output SPSS, tahun 2009
TABEL 6
PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN
TANGGAL CUTOFF
Sesudah Cutoff
Sebelum Cutoff Levenes-test for
(n = 48)
(n = 34) Equality of variances
Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-value
ISPMS 52,65 3,781 52,00 4,477 0,961 0,330
SAM 16,47 1,502 16,25 1,744 1,214 0,274
OL 22,47 2,078 21,94 2,098 0,361 0,550
SOC 60,65 3,884 59,90 5,079 3,593 0,062
Sumber: Output SPSS, tahun 2009
TABEL 7
PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN
CARA PENGIRIMAN
Ambil Langsung
Mail Survey (Jasa Pos) Levenes-test for
(n = 25)
(n = 57) Equality of variances
Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-value
ISPMS 52,11 4,519 52,64 3,377 4,344 0,040
SAM 16,30 1,721 16,44 1,474 1,442 0,233
OL 22,05 2,108 22,40 2,082 0,002 0,966
SOC 59,88 4,785 60,96 4,178 0,131 0,718
Sumber: Output SPSS, tahun 2009
28
GAMBAR 2
FULL MODEL STRUKTURAL EQUATION ANALYSIS
TABEL 8
OUTPUT SMART-PLS
[ CSV-Version ]
29