Titulo:

METODOLOGAS DE GERENCIA DE PROYECTOS.

CASO DE ESTUDIO: APPLICA DE COLOMBIA

Autores:

PAOLA CONSTANZA PEA MELO

DIEGO ANDRS RODRGUEZ GARCA

Trabajo de Grado presentado para optar el ttulo de Ingeniero de Sistemas

Directora:

MONICA LILIANA CEPERO URIBE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTA D.C.,

DICIEMBRE 1 DE 2008

1
 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Rector Magnfico: Padre Joaqun Snchez Garca S.J.

Decano Acadmico Facultad de Ingeniera: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo Muoz

Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniera: Padre Sergio Bernal Restrepo S.J.

Director Carrera de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Daz Chaparro

Director Departamento de Ingeniera de Sistemas: Ingeniero Germn Alberto Chavarro Flrez

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 Nota de Aceptacin

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

________________________________________

MONICA LILIANA CEPERO URIBE "

Director del Proyecto

________________________________________

"Nombre del Jurado"

Jurado

________________________________________

"Nombre del Jurado"

Jurado

Diciembre de 2008

3
Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de Junio de 1946

La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en sus proyectos de grado.
Slo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral catlica y porque no contengan ataques
o polmicas puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la
Justicia

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Dedicatoria

Dedico este trabajo de grado a Dios por estar siempre en el camino de mi vida, a mis amados
padres Alfonso Pea y Maria Elena Melo, quienes me dieron la vida fruto de su eterno y verdadero
amor, y quienes con sus enseanzas y ejemplo me han hecho la mujer que soy hoy. A mi esposo
Csar Parra quien con todo su amor de toda la vida, dedicacin, paciencia, respeto y ejemplo me
ha hecho la mujer ms feliz del universo (Te Amo Bebito!) y agradezco a Dios por permitirme estar
a su lado. A mis hermosas hermanas Mnica Jeannette y Angela Liliana, excelentes mujeres,
admirables y adorables que me han dado todo su amor, ejemplo y enseanzas. A Erika Tatiana y
Sergio Esteban mis adorables sobrinos que van empezando ese largo camino de los estudios y que
espero que salgan adelante y que sean los mejores siempre. A Jos Alfredo y Ral quienes estn
con nosotros en este camino y a quienes quiero mucho. A mi Jaky Rozo, mi amiguita de toda la
vida, quien ha estado conmigo en todo momento desde preescolar (Te Quiero Mucho Amiguita!). A
todos mis amigos en el mundo entero quienes me han acompaado desde lejos o cerca, los adoro!
Y por supuesto no poda faltar, mi adorado Kame quien con sus narices fras me hace sper feliz
hasta que Dios me lo permita.
Con Amor
. Paola Constanza Pea Melo.

A ti mami por tu paciencia, apoyo, entendimiento y fuerzas para seguir adelante (no se cmo
pero nunca te cansas!!! ERES LA MEJOR), a ti Pa por tu esfuerzo y sacrificio continuo, eres y
siempre sers un ejemplo de dedicacin y trabajo. A Patikas por tu alegra, apoyo, cario,
paciencia y ternura, a mi Bebe por tu amor, apoyo, crticas incondicionales y fundamentales!!!
(Eres un ejemplo a seguir, como ser humano y profesional!!!TE AMO), a mis Belitos por su cario,
confianza y buenos deseos, a Martucha, Clarita, Li, Juanis, Juliancho, Andreita, Alvarito,
Germancho, Tere, Dani, Gogui, Tio Juan y toda la familia por su cario y apoyo. A Rafa por su
apoyo, amistad y conocimientos, Luis Carlos, Miguel, Mara Mercedes, Mnica, Luz Marina por
ser un equipo de trabajo espectacular y siempre apoyar este proceso. Finalmente a la vida misma y
que cada paso final sea el comienzo de un nuevo camino para alguien y algo ms. Para todos
aquellos que nombre y los que me falto nombrarMUCHAS GRACIAS!!!

.Diego Andrs Rodrguez Garca

5
Agradecimientos

Queremos agradecer a los profesores Mnica Cepero, Rafael Barros, Mara Mercedes, Corral Luis
Carlos Daz, Miguel Torres, Carlos Rey y a todos los profesores que nos acompaaron durante
toda la carrera. Un especial agradecimiento a Rodrigo Garca Sopo por su participacin en el
proyecto y continuo apoyo.

6
TABLA DE CONTENIDO

LISTADO DE FIGURAS............................................................................................................... 9
LISTADO DE TABLAS .............................................................................................................. 10
Abstract (Espaol) ....................................................................................................................... 11
Resumen Ejecutivo del Trabajo .................................................................................................... 12
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................... 14
2 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 16
2.1 Objetivo General ................................................................................................................ 16
2.2 Objetivo Especficos .......................................................................................................... 16
3 ALCANCE Y LIMITACIONES ............................................................................................... 16
3.1 Gerencia de Proyectos ........................................................................................................ 16
3.2 Business Process Management ........................................................................................... 16
3.3 Gestin del Cambio ............................................................................................................ 16
3.4 Caso de Estudio: Applica de Colombia ............................................................................... 17
4 DIAGNSTICO - CASO DE ESTUDIO APPLICA DE COLOMBIA. ..................................... 17
4.1 Contexto ............................................................................................................................ 17
4.2 Estrategia ........................................................................................................................... 17
4.2.1 Misin ........................................................................................................................ 17
4.2.2 Visin ......................................................................................................................... 17
4.2.3 Valores Applica De Colombia ..................................................................................... 17
4.2.4 Objetivos Estratgicos ................................................................................................. 18
4.3 Segmentacin del Mercado................................................................................................. 18
4.4 Productos ........................................................................................................................... 18
4.5 Anlisis de las Cinco Fuerzas ............................................................................................. 19
4.5.1 Sustitutos .................................................................................................................... 19
4.5.2 Clientes Estratgicos Compradores ........................................................................... 20
4.5.3 Proveedores ................................................................................................................ 20
4.5.4 Competencia Potencial ................................................................................................ 20
4.6 Organigrama ...................................................................................................................... 21
4.7 Cadena de Valor Applica de Colombia ............................................................................... 21
4.8 Applica Inc. En Amrica Latina ......................................................................................... 22
4.9 El Proyecto De Regionalizacin En Applica De Colombia.................................................. 22
4.10 Los Costos Y Las Ventas.................................................................................................. 23
4.11 La Situacin Actual En Applica De Colombia .................................................................. 25
4.11.1 Manejo Del Liderazgo En La Empresa ...................................................................... 25
4.11.2 La Nomina ................................................................................................................ 26
4.11.3 Procesos Actuales ..................................................................................................... 28
4.11.4 Capacitacin Recibida ............................................................................................... 29
4.11.5 Hechos Para Destacar ................................................................................................ 29
4.12 Problemtica A Mejorar ................................................................................................... 31
4.13 Habilidades Del Gerente Del Proyecto.............................................................................. 31
4.14 Direccin De Proyectos Situacin Inicial ....................................................................... 32
5 MARCO TERICO: GERENCIA DE PROYECTOS ............................................................... 36
5.1 Introduccin ....................................................................................................................... 36

7
 5.2 El Project Management Institute (PMI) y el Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK) ................................................................................................................................ 37
5.3 Grupo de Procesos de Iniciacin ......................................................................................... 39
5.4 Grupo de Procesos de Planificacin .................................................................................... 40
5.5 Grupo de Procesos de Ejecucin ......................................................................................... 40
5.6 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ..................................................................... 41
5.7 Grupo de Procesos de Cierre .............................................................................................. 41
6 MARCO TERICO: BPM (Business Process Management) ..................................................... 42
6.1 Introduccin ....................................................................................................................... 42
6.2 Beneficios .......................................................................................................................... 42
6.3 BPMN (Business Process Modeling Notation) .................................................................... 43
6.4 Herramientas ...................................................................................................................... 43
7 MARCO TERICO: GESTIN DE CAMBIOS ....................................................................... 43
7.1 Introduccin ....................................................................................................................... 43
7.2 Los Ocho Pasos del Cambio .............................................................................................. 45
7.2.1 Paso 1. Crear Sentido de Urgencia ............................................................................... 45
7.2.2 Paso 2. Organizar el Equipo Gua ................................................................................ 46
7.2.3 Paso 3. Desarrollar el cambio de la visin y estrategia ................................................. 46
7.2.4 Paso 4. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin.................................... 46
7.2.5 Paso 5. Facultar a Otros para Actuar ............................................................................ 47
7.2.6 Paso 6. Producir xitos a corto plazo ........................................................................... 47
7.2.7 Paso 7. No ceder ante adversidades ............................................................................. 47
7.2.8 Paso 8. Crear una cultura nueva ................................................................................... 47
8 METODOLOGAS APLICADAS PARA LA EMPRESA APPLICA DE COLOMBIA. ............ 48
8.1 Gerencia de Proyectos ........................................................................................................ 48
8.1.1 Herramientas ............................................................................................................... 48
8.1.2 Clasificacin de Proyectos........................................................................................... 58
8.1.3 Caso de Estudio: Proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina.................. 59
8.2 Business Process Management ........................................................................................... 70
8.2.1 Modelado de Procesos ................................................................................................. 70
8.2.2 Recomendaciones........................................................................................................ 82
8.3 Metodologa de Adopcin: Gestin de Cambio ................................................................... 83
8.3.1 Paso 1. Crear Sentido de Urgencia ............................................................................... 83
8.3.2 Paso 2. Organizar el Equipo Gua ................................................................................ 83
8.3.3 Paso 3. Desarrollar el cambio de la visin y estrategia ................................................. 84
8.3.4 Paso 4. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin.................................... 84
8.3.5 Paso 5. Facultar a Otros para Actuar ............................................................................ 85
8.3.6 Paso 6. Producir xitos a corto plazo ........................................................................... 85
8.3.7 Paso 7. No ceder ante adversidades ............................................................................. 86
8.3.8 Paso 8. Crear Una Cultura Nueva ................................................................................ 86
9 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 86
10 ANEXOS ................................................................................................................................ 87

8
LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Fases Proceso Metodolgico...15

Figura 2. Valores Applica de Colombia..18
Figura 3. Organigrama Applica de Colombia21
Figura 4. Cadena de valor Applica de Colombia..21
Figura 5. Total Ventas en Dlares23
Figura 6. Porcentaje de Ventas.24
Figura 7. Costos de nmina por pas Total Latinoamrica...24
Figura 8. Responsabilidades de Colombia....25
Figura 9. Errores en funcionamiento de nmina...26
Figura.10. Resumen contexto Applica (Ver Anexo 1).27
Figura 11. Servicio de Nmina...28
Figura 12. Servicio de Recursos Humanos..28
Figura 13. Otros servicios...28
Figura 14. Otras Habilidades del Gerente del proyecto..32
Figura 15. Esquema de Servicios a prestar en Applica.32
Figura 16. Contratacin de Outsourcing...33
Figura 17. Servicio de Nmina....34
Figura 18. Servicio de Recursos Humanos....34
Figura 19. Otros servicios..34
Figura 20. Gestin de Proyectos.37
Figura 21. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos....38
Figura 22. Relacin entre los grupos de procesos..39
Figura 23. Grupo de Procesos de Iniciacin..39
Figura 24. Grupo de Procesos de Planificacin.40
Figura 25. Grupo de Procesos de Ejecucin..40
Figura 26. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.41
Figura 27. Grupo de Procesos de Cierre....41
Figura 28. Reacciones ante el cambio44
Figura 29. Ocho pasos para un proceso de cambio exitoso45
Figura 30. Principales Caractersticas Applica de Colombia..48
Figura 31. Acta de Constitucin del Proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina..61
Figura 32. Plan de Gestin de Riesgos Proyecto Regionalizacin de Outsourcing de Nmina.66
Figura 33. Presentacin Propuesta a Vendedores Proyecto Regionalizacin Outsourcing de
Nmina.68
Figura34. Control de Actividades Solicitud de Propuestas Proyecto Regionalizacin del
Outsourcing de Nmina...69
Figura 35. Procesos de Inicio....70
Figura 36 Procesos de Planeacin.71
Figura 37. Procesos de Ejecucin..77
Figura 38. Procesos de Control.78
Figura 39. Procesos de Cierre....82

9
LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Objetivos Estratgicos Applica de Colombia.18

Tabla 2. Segmento por Estrato....18
Tabla 3. Productos Principales Applica de Colombia...19
Tabla 4. Clientes Estratgicos Applica de Colombia....20
Tabla 5. Proveedores Applica de Colombia....20
Tabla 6. Ventas y Porcentaje de Ventas Applica.23
Tabla 7. Costos de nmina por pas Total Latinoamrica24
Tabla 8. Crecimiento de Applica por pas......30
Tabla 9. Planteamiento realizado para los procesos....32
Tabla 10. Herramientas BPMN43
Tabla 11. Conjunto de Plantillas Recomendadas...50
Tabla 12. Clasificacin de Proyectos.58
Tabla 13. Crear Sentido de Urgencia....83
Tabla 14. Organizar el Equipo Gua.....83
Tabla 15. Desarrollar el Cambio de la Visin y Estrategia..84
Tabla 16. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin.84
Tabla 17. Facultar a Otros para Actuar...85
Tabla 18. Producir xitos a corto plazo....85
Tabla 19. No ceder ante adversidades...86
Tabla 20. Crear una cultura nueva.86

10
Abstract (Espaol)

El presente proyecto presenta el proceso de investigacin y los consecuentes resultados, realizado

en el contexto acadmico de la carrera de ingeniera de sistemas en la Pontificia Universidad
Javeriana. Orientado al rea de conocimiento y temtica de sistemas de informacin, se ha creado y
presentado una metodologa de gerencia de proyectos, partiendo de los estndares tericos ms
reconocidos en la actualidad adaptando y considerando el contexto del pas y, especficamente, la
situacin de la compaa multinacional Applica Incorporated. Los planteamientos realizados fueron
soportados modelando los procesos de acuerdo a los estndares establecidos en la gestin de
procesos.

Abstract (Ingls)

This project represents the investigation and the consequent results process realized in the academic
context of the system engineer career of the Pontificia Universidad Javeriana. Oriented to the
knowledge area and theme of information systems, it has been developed and presented a
methodology for project management, based on the main and more recognized theories and
practices in the actual times, adapting and bearing in mind the Colombian context and, specifically,
the situation of the multinational company Applica Incorporated. The statements established were
made based on the modeling of process according to the standards in the process management
theory.

11
Resumen Ejecutivo del Trabajo

El desarrollo de proyectos se ha convertido en una actividad muy comn actualmente, ya sea en un

contexto acadmico o en una empresa, se presenta la necesidad de cumplir objetivos especficos en
un marco de tiempo definido y limitado por una cierta cantidad de recursos econmicos y humanos.

El desarrollo de un proyecto conlleva un orden cronolgico y metodolgico de fases y actividades

que van desde la identificacin de la necesidad de la realizacin del proyecto, hasta el estudio de los
resultados obtenidos por su desarrollo, incluyendo etapas de inicio, definicin, planeacin,
organizacin, distribucin, manejo de riesgos, desarrollo, control de calidad y cierre, pero pese a
considerar tantos puntos sobre un nmero determinado de actividades, stas no se realizan de
manera enteramente correcta, conduciendo a fracasos, costos excesivos, productos y resultados
mediocres e incompletos y en los peores casos, a la necesidad de clausurar el proyecto sin cumplir
los objetivos previstos.

Para analizar esta situacin en un contexto real, se realiz un proceso investigativo en la empresa
Applica de Colombia. Esta empresa fue seleccionada para el desarrollo de este trabajo de grado
debido a la facilidad de acceso a la empresa, por el conocimiento que tienen algunos familiares
cercanos los cuales permitieron que se conociera la situacin actual de la misma, adems de
presentar un escenario ptimo para la aplicacin de los conocimientos adquiridos. Applica de
Colombia es una empresa multinacional especializada en la venta de electrodomsticos alrededor
del mundo y cuenta con nueve aos de experiencia en el pas. Por su calidad y valiosas labores, las
oficinas colombianas se hicieron merecedoras de administrar algunos procesos de sector financiero
del continente americano, incluyendo pases como Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Venezuela,
Per, Chile y Argentina.

Dada la intensidad y carga laboral, el desarrollo de proyectos en Applica de Colombia ha

encaminado procesos a desplegar actividades y labores sin etapas de inicio ni planeacin definidos,
cediendo lugar a dificultades en el proceso de obtencin de los resultados deseados, lo cual genera
el deseo e iniciativa de mejorar sus prcticas y metodologas de trabajo.

Applica de Colombia se enfrent al reto de unificar los procesos de nmina de siete pases
latinoamericanos, y por este motivo tiene la necesidad de mejorar la forma en que realizan sus
12
labores para tener procesos ms organizados y claros. Con base a esta necesidad, se pretendi
proponer una estrategia metodolgica para el desarrollo de la metodologa de gerencia de proyectos
para la empresa Applica de Colombia. Buscando cumplir tal meta, se establecieron objetivos ms
especficos, los cuales son:

Diagnosticar la metodologa de gerencia de proyectos en Applica de Colombia en el caso de

estudio.
Estudiar estrategias de gestin de procesos para apoyar la gerencia de proyectos
Proponer una estrategia para la gerencia de proyectos en la empresa Applica de Colombia.

13
 1. INTRODUCCIN

El documento presentado a continuacin es el resultado del desarrollo de una investigacin terico-

prctica desarrollada en el periodo comprendido entre junio del ao 2007 y diciembre del ao 2008 como
cumplimiento al requisito establecido por la carrera de ingeniera de sistemas de la Pontificia Universidad
Javeriana. El proyecto titulado Metodologas de Gerencia de Proyectos. Caso de estudio: Applica de
Colombia es considerado un proyecto de investigacin formativa al tratar una problemtica y ser
desarrollado en una empresa particular y en un contexto real con aspectos y estudios tericos. Para la
obtencin de los resultados presentados se desarroll un proceso metodolgico establecido en cinco fases.

La primera fase, fase de identificacin, se realiza la recoleccin de datos sobre el contexto del problema,
esto implica realizar actividades que permitan extraer informacin para conocer y entender el estado del
contexto del proyecto. Para tal fin, se disponen de variados instrumentos de recoleccin de datos
cuantitativos como son los Cuestionarios, entendidos como un conjunto de preguntas respecto de una o
ms variables a medir. Para el contexto del proyecto, especficamente, se utilizan ms preguntas abiertas,
ya que se desea obtener informacin de manera amplia y sin restricciones.

Durante la segunda fase, fase de anlisis, se realiza un anlisis de contenido. En este proceso las
caractersticas relevantes del contenido de la informacin obtenida se transforman a unidades que
permitan su descripcin y anlisis precisos. [1]

La tercera fase, la fase de exploracin, se desarrolla el marco terico y fundamento de conceptual de las
temticas a tratar. En sta se hace referencia al siguiente conjunto de actividades:

Revisin de la literatura: Consiste en detectar, consultar y obtener la bibliografa y otros materiales que
sean tiles para los propsitos del estudio, de donde se tiene que extraer y recopilar la informacin
relevante y necesaria que atae a nuestro problema de investigacin. Esta revisin debe ser selectiva,
puesto que cada ao en diversas partes del mundo se publican miles de artculos en revistas, peridicos,
libros y otras clases de materias en las distintas reas del conocimiento [1]

Deteccin de la literatura: Existen varios tipos bsicos de fuente de informacin para llevar a cabo la
revisin de la literatura, entre los cuales se encuentran las Fuentes Primarias (directas): Constituyen el

14
objeto de la investigacin bibliogrfica o revisin de la literatura y proporcionan datos de primera mano,
pues se trata de documentos que contienen los resultados de estudios correspondientes. Algunos ejemplos
son: Libros, antologas, artculos de publicaciones peridicas, monografas, tesis, disertaciones,
testimonios de expertos. [1] Por otra parte, las Fuentes Secundarias son listas, compilaciones y resmenes
de referencias o fuentes primarias publicadas en un rea de conocimiento particular. Es decir, reprocesan
informacin de primera mano. [1]

Obtencin de la literatura: Una vez identificadas las fuentes primarias pertinentes, es necesario
localizarlas en las bibliotecas fsicas y electrnicas, filmotecas, hemerotecas, videotecas y otros lugares
donde se encuentren (incluidos sitios de Internet). [1]

Consulta de la literatura: Seleccionar las que sern de utilidad para nuestro marco terico especfico y
desechar las que no nos sirvan, aquellas que no se consideren tiles podra ser resultado del contexto de
estudio del tema o punto de vista desarrollado. [1]

Extraccin y recopilacin de la informacin de inters: El objetivo en esta actividad, es extraer los

datos y las ideas relevantes y necesarias para la elaboracin del marco terico. [1] La cuarta fase,
denominada fase de evaluacin, es resultado de las fases anteriormente desarrolladas adems de la
aplicacin de criterios establecidos para la estructuracin de resultados. La quinta false, fase de
aplicacin, conlleva la utilizacin de las herramientas definidas en el contexto del caso de estudio.

Figura 1. Fases Proceso Metodolgico

15
2 OBJETIVOS

Con el presente documento se pretende exponer los procesos desarrollados y resultados objetivos para dar
cumplimiento a los objetivos planteados en el proyecto Metodologas de Gerencia de Proyectos. Caso de
estudio: Applica de Colombia. Estos objetivos son:

2.1 Objetivo General

Proponer una estrategia metodolgica para el desarrollo de la metodologa de gerencia de proyectos para
la empresa Applica de Colombia.

2.2 Objetivo Especficos

Diagnosticar la metodologa de gerencia de proyectos en Applica de Colombia en el caso de
estudio.
Estudiar estrategias de gestin de procesos para apoyar la gerencia de proyectos.
Proponer una estrategia para la gerencia de proyectos en la empresa Applica de Colombia.

Para cada uno de ellos se presenta su descripcin, intencin, desarrollo y resultado obtenido.

3 ALCANCE Y LIMITACIONES

3.1 Gerencia de Proyectos

Los procesos de gerencia de proyectos sern resaltados y orientarn el anlisis principal del documento,
se tratarn prcticas y metodologas reconocidas para la gerencia de proyectos, componiendo una tcnica
que permitir a la compaa gestionar de una manera ms organizada y controlada futuros proyectos
acorde a sus caractersticas.
3.2 Business Process Management
Durante el desarrollo del proyecto, se acompaa los planteamientos con la metodologa de gestin de
procesos Business Process Management (BPM) y se muestra a travs de BPMN la forma en que se
modelan los procesos de gestin de proyectos propuesta.
3.3 Gestin del Cambio
Pretendiendo componer una propuesta ntegra a la compaa y buscando complementar el trabajo
realizado, se realiza una presentacin terica sobre la gestin del cambio como factor fundamental en el
xito de la adopcin de una estrategia como la propuesta, adems, se presenta el plan propuesto para
gestionar el cambio en la implantacin de la metodologa de proyectos en Applica de Colombia.
16
3.4 Caso de Estudio: Applica de Colombia
El contenido terico est orientado al caso de estudio de la empresa Applica de Colombia, filial de la
compaa multinacional Applica Incorporated. Partiendo de la contextualizacin de la organizacin, el
mercado e industria de operacin de la compaa, caractersticas y aspectos relevantes para el desarrollo
de proyectos; como punto de referencia se presenta la situacin de la empresa respecto al desarrollo del
proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina, el cual se desarroll en el transcurso de esta
investigacin. Posterior a la contextualizacin y presentacin de la situacin de la empresa, se realiza una
presentacin de cmo se aplic la metodologa y las herramientas propuestas a la compaa en las
actividades y procesos del proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina. Sobre las actividades
del proyecto, cabe resaltar que el mismo fue pausado justo en la etapa final, por lo tanto, no se presenta el
acta de cierre del proyecto.

Finalmente, a partir de la informacin recolectada, analizada y presentada, se establecen conclusiones

pertinentes para el desarrollo del proyecto en cuestin.

4 DIAGNSTICO - CASO DE ESTUDIO APPLICA DE COLOMBIA.

4.1 Contexto
Applica de Colombia es una empresa multinacional, cuya casa matriz est ubicada en los Estados Unidos.

4.2 Estrategia
En el proceso de levantamiento de informacin se obtuvo la informacin que se presenta a continuacin:
4.2.1 Misin
La misin de Applica de Colombia es Ser una compaa global, reconocida por la alta calidad de sus
productos para el hogar en mltiples marcas, categoras y segmentos de precio, ofreciendo a los
consumidores un valor de marca excepcional.

4.2.2 Visin
La misin de Applica de Colombia es Applica ser una compaa de $4,000 millones de dlares en el
ao 2011. Nosotros seremos la empresa global que ofrezca productos innovadores y de alta calidad.
Ofreceremos marcas reconocidas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores.

4.2.3 Valores Applica De Colombia

Los valores de Applica de Colombia son:

17
 Figura 2. Valores Applica de Colombia

4.2.4 Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos de Applica de Colombia la empresa que es hoy en da son:

Ser reconocidos como los lderes en innovacin a travs de nuestros productos, procesos y la manera en la que
trabajamos.
Sobrepasar las expectativas del consumidor, tanto en la calidad de nuestros productos como en la manera como nos
manejamos como empresa.
Ser el proveedor principal de nuestros clientes.
Convertirnos en una red de operaciones gil, flexible y eficiente.
Ser el empleador preferido de nuestra industria.

Tabla 1. Objetivos Estratgicos Applica de Colombia

4.3 Segmentacin del Mercado

Applica de Colombia se encuentra ubicado en todos los segmentos del

MARCA ESTRATO
mercado, ya que tienen diferentes marcas para cada uno de los
Black & Decker 4
segmentos. El segmento del mercado en el que principalmente se
Windmere 3
encuentra ubicado Applica de Colombia es el segmento de estrato para
Breville 5,6
los cuales se tienen diferentes marcas de productos (ver Tabla 2).
Tabla 2. Segmento por Estrato

4.4 Productos

Applica de Colombia distribuye productos del hogar de la ms alta calidad. Sus mltiples marcas,
categoras y segmentos de precio hacen que la organizacin sea reconocida como una de las mejores

18
empresas. Las marcas que distribuye son: Black & Decker, Windmere, Breville, Juiceman, Toastmaster,
George Foreman, Belson, Melita. Los productos principales que maneja Applica son:

Horno
Abrelatas Batidora Exprimidor Procesador

Arrocera Extractor Infrawave Plancha

Cafetera

Cuchillo Elctrico
Hervidor Licuadora Vaporera
Aspiradora

Olla de Presin Wafflera Tostador Sartn Elctrico

Sandwichera
Tabla 3. Productos Principales Applica de Colombia

4.5 Anlisis de las Cinco Fuerzas

4.5.1 Sustitutos
En el proceso de levantamiento de informacin en Applica de Colombia no se ve el riesgo de tener
productos sustitutos, sin embargo para algunas lneas de productos pueden existir los sustitutos dentro de
las mismas lneas que maneja la organizacin como lo son:
- Exprimidores vs. Extractores.
- Licuadoras (Pica todo) vs Picador tradicional.

A causa de esto algunos productos se tendran que sacar del mercado, pues el riesgo que se corre frente al
mercado es que han salido marcas no reconocidas a precios bajos y calidad muy baja, ms conocidos
como productos genricos.

19
 4.5.2 Clientes Estratgicos Compradores

Los principales clientes compradores son cadenas, grandes superficies, hipermercados y mayoristas, entre
ellos encontramos los siguientes:

Tabla 4. Clientes Estratgicos Applica de Colombia

4.5.3 Proveedores

Los proveedores de Applica se encuentran ubicados en China, entre los principales se encuentran:
Blue Ocean Industrial Co Ltd Cab Plastics Ltd.
Applica Asia Limited Chung Mei Industries Ltd
50HZ Electric Ltda Jack Pot Manufacturer Corp
Shenzhen Durable Manufacturing Ying Fat Electrical Products
Zhenjiang Cuori Electrical
Tabla 5. Proveedores Applica de Colombia

4.5.4 Competencia Potencial

En el sector de la lnea blanca la competencia es Jerdon el cual es distribuidor

autorizado de marcas muy fuertes como lo es Oster. Tambin se encuentra
Groupe Seb el cual maneja marcas como Mazal y Samurai. Grupe Seb se encuentra presente en ms de
120 pases, es lder mundial en la industria de electrodomsticos, con un portafolio de 11 marcas:
- 6 internacionales:
All-Clad, Krups, Lagostina, Moulinex, Rowenta y T-Fal/Tefal
- 5 locales:
Arno, Calor, Panex, Samurai y Seb.

20
4.6 Organigrama

Figura 3. Organigrama Applica de Colombia

4.7 Cadena de Valor Applica de Colombia

A continuacin se presenta la cadena de valor que posee Applica de Colombia en la que se pueden
observar los elementos bsicos generadores de valor.

Figura 4. Cadena de valor Applica de Colombia

(La explicacin detallada de la cadena de valor la puede encontrar en el Anexo 0 Cadena de Valor
Applica de Colombia)

21
4.8 Applica Inc. En Amrica Latina

Applica Incorporated se expandi desde 1998 a Latinoamrica estableciendo compaas en varios

pases de Amrica Latina. Entre ellos se encuentran: Colombia, Guatemala, Costa Rica, Panam, El
Salvador, Ecuador y Per. Otros pases como Chile y Venezuela pertenecieron en su momento a la regin.

Todos los pases se miran como regin [2] y cada uno de los pases aporta a la regin. Sin embargo, lo
que hay que destacar como hecho importante para el crecimiento de Applica Inc. son las ventas de
productos en cada uno de los pases, llegando a un total de US60 millones anuales entre todos.
Algunos pases son de gran importancia para el incremento de las ventas en la regin. Entre estos pases
se encuentran: Colombia, Guatemala, Costa Rica, Panam, Ecuador y Per

4.9 El Proyecto De Regionalizacin En Applica De Colombia

En Applica de Colombia se han realizado diferentes proyectos entre los cuales se presenta el de
Regionalizacin del Outsourcing de Nmina. Este proyecto se origin hace cuatro aos y en su
desarrollo ha tenido diferentes cambios.
Antecedentes:
Todo inici cuando hacia el ao 2005, la casa matriz de Applica en Estados Unidos decidi hacer un
cambio significativo en la base tecnolgica de su sistema financiero. Este cambio fue la estandarizacin
de procesos que permiti la centralizacin en una sola base de datos para la casa matriz y sus subsidiarias
que incluyera todo lo relacionado con el sistema financiero y la informacin de la nmina de cada uno de
los empleados pertenecientes a Applica Inc. Como todo cambio en una organizacin se tuvieron que tener
en cuenta los costos de implementacin del proyecto los cuales estaban alrededor de 12 millones de
dlares.
Por este motivo, los vicepresidentes de la regin, quienes lideraron el proyecto, decidieron inicialmente
mantener una plataforma Web para acceder a la informacin financiera de cada pas adems de contar con
reportes y datos estadsticos sobre la regin.

En el momento en que se decidi hacer el cambio, se tuvo que pensar a cual de los pases pertenecientes a
la regin se le iba a radicar la responsabilidad del manejo del sistema financiero y la nmina. Para tomar
esta decisin se tuvieron en cuenta todos los hechos importantes que haban realizado cada uno de los
pases y su influencia en el mercado. Debido a la situacin crtica de Venezuela y a los buenos resultados
obtenidos por Colombia se decidi que Colombia manejara administrativamente Venezuela y luego la
casa matriz decidi que tambin manejara el proceso de nmina de toda la regin.

22
La decisin tomada hacia marzo de 2005, adems de establecer la infraestructura tecnolgica de la regin,
llev a diferentes cambios en los procesos de la organizacin adjudicando la responsabilidad
administrativa de Centro Amrica y el Caribe, compuesta por Costa Rica, Guatemala y el Salvador, que
anteriormente eran operados desde Miami, a la jurisdiccin de Colombia. Los procesos administrativos
que empez a manejar Colombia fueron: Las finanzas, la tesorera, la cartera, la logstica, la nmina, las
ventas desde Colombia, la toma de decisiones respecto al manejo de clientes, descuentos y negociaciones
comerciales de centro Amrica y el Caribe.

Estos cambios repercutieron la estructura organizacional de Applica Incorporated. El departamento de

Recursos Humanos para toda la regin latinoamericana se encontraba anteriormente situado en Mxico y
era necesario que se situara en otro pas para mejorar la estructura en esta rea. El departamento de
recursos humanos se situ en Estados Unidos.

4.10 Los Costos Y Las Ventas

Para Colombia, la administracin de la nmina cuesta aproximadamente COP $2,5 millones mensuales.
Las ventas y costos de nmina de los pases de la regin son:

Ene 2007 /
Net Sales
Dic 2007 % Ventas
USD
Country
COLOMBIA 21,427 42.16%
GUATEMALA 5,771 11.36%
PUERTO RICO 3,844 7.56%
COSTA RICA 4,187 8.24%
KEY ACCOUNT 4,532 8.92%
Tabla 6. Ventas y Porcentaje de Ventas Applica,
ECUADOR 3,144 6.19%
PANAMA 2,403 4.73%
VENEZUELA 1,371 2.70%
EL SALVADOR 1,856 3.65%
PERU 1,113 2.19%
EXPORT 1,171 2.30%

Figura 5. Total Ventas en Dlares

23
Figura 6. Porcentaje de Ventas

PAIS FEE MENSUAL USD

Colombia $ 27
Costa Rica $ 570
Guatemala $ 570
El Salvador $ 570 Tabla 7. Costos de nmina por pas Total Latinoamrica
Venezuela $ 197
Chile $ 233
Argentina $ 81
Peru $ 177

Figura 7. Costos de nmina por pas

Total Latinoamrica

24
4.11 La Situacin Actual En Applica De Colombia

Actualmente los servicios como la liquidacin del servicio de

nmina y administracin de recursos humanos en cada uno de los
pases se manejan por Outsourcing con empresas reconocidas
como TMF-Group [3]. Es por esto que Applica de Colombia
inicio un proceso de reestructuracin sobre los pases que fueron
agregados a sus responsabilidades (Ver Figura. 8).

Figura 8. Responsabilidades de Colombia

Situaciones encontradas en el proceso de reestructuracin:

Durante el proceso de reestructuracin se encontraron diferentes situaciones como por ejemplo:
- Se enviaban productos a almacenes de otros pases en los cuales no se tena una sucursal fija, es
decir se enviaban los productos a los almacenes directamente.
- La creacin de compaas locales para la administracin de cada uno de los pases, es decir en
cada uno de los pases en donde no se tena una sucursal fija haba que pensar en la posibilidad de
crearla.
- Desorganizacin en el desarrollo de procesos internos como procesamiento de nmina,
diligencias y trmites de cada pas, debido a que cada pas trabajaba de forma diferente.
Este tipo de problemticas deban mejorar con urgencia para el buen desarrollo de la organizacin.

4.11.1 Manejo Del Liderazgo En La Empresa

El manejo del liderazgo en la empresa se ha llevado a cabo de buena manera para las labores que se
requieren para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Un ejemplo de ello es el proyecto de
Implementacin del Back Office de la Regin de Centro Amrica y el Caribe en Colombia, donde se
obtuvieron resultados exitosos, y se logr atender las regiones en la manera en que se haban planteado.

Para el proyecto de estandarizacin de nmina se tiene como gerente del proyecto a una persona con
buena capacidad de liderazgo, reconocida en la organizacin. Cabe anotar que fue l mismo fue quien
lider el proyecto anteriormente descrito.
En esta ocasin, con el proyecto de estandarizacin de nmina el problema fue que no se le dio el apoyo
necesario para estructurar de buena forma el equipo del proyecto, el cual es la base para todo el desarrollo
25
de un proyecto en cualquier empresa. Una de las razones por las cuales surgi este inconveniente fue el
temor a los cambios en el rea laboral, pues todos ya estaban acostumbrados a seguir el mismo proceso
deficiente relacionado con la nmina. No importaba tener que pasar por el mismo desorden para recibir
el pago, lo importante era que funcionara. Tambin influyeron mucho los costos de realizacin del
proyecto por cierto bastante elevados. As mismo, hay que destacar que en Applica de Colombia se le da
prioridad a las actividades que realicen apoyo a las ventas de los productos que ofrece la empresa.

4.11.2 La Nmina

El proceso de nmina en Applica se lleva de la siguiente manera:

- Applica enva novedades a Outsourcing : Este proceso consiste en el envo de informacin desde
Applica hacia el Outsourcing en donde se especifican los diferentes novedades que han ocurrido
en el mes, entre ellos estn: salario de cada empleado, empleados nuevos, aumentos de salario,
empleados retirados, entre otros.
- Outsourcing procesa y enva a Applica: El Outsourcing procesa la informacin recibida y la
enva a Applica para confirmar que la informacin recibida sea la correcta. All es donde se
especifica cuanto es el total de los pagos de nmina del mes.
- Applica transfiere dinero: En este proceso Applica le transfiere dinero al Outsourcing para el
pago de nmina de los empleados.
- Outsourcing paga: En este proceso se realiza el pago de nmina a cada uno de los empleados.
- Outsourcing toma firma del libro de remuneraciones: Proceso de registro de los pagos
realizados.
- Outsourcing archiva en carpetas de empleados: Cada empleado tiene a su nombre una carpeta en
donde se guarda el historial de nmina. El Outsourcing es el encargado de archivar el historial.
Aunque el proceso en su momento se llevara de esta
manera, siempre existan algunas complicaciones
como por ejemplo los reclamos sobre el servicio de
nmina donde en algunos casos un fallo en el
servicio implicaba un da entero de retraso en la
realizacin de los pagos de nmina.

Figura 9. Errores en funcionamiento de nmina

26
Con la evaluacin realizada se pudo reconocer que el servicio prestado por la empresa TMF-Group
(Outsourcing de servicios de nmina) contratada para el manejo de nmina en Chile tena problemas en
su funcionamiento (Ver Figura 9). Por esto, surgi un sub proyecto asociado al proyecto de
regionalizacin del outsourcing de nmina, cambiar la compaa de nmina de Chile sin que esto
implicara retrasar o detener la regionalizacin de la nmina. Paralelo a esta situacin, la compaa de
TMF-Group firma de outsourcing mundialmente reconocida para la gestin de los procesos de nmina,
estaba adquiriendo empresas pequeas que prestaran servicios de nmina, contabilidad y auditora en
Latinoamrica, PricewaterhouseCoopers, Delloyd, KPMG y Ernst & Young entre otros, sin embargo, en
Latinoamrica solo adquirieron KPMG y Ernst & Young.

En el 2006 Ernst & Young y KPMG pasaron a ser parte de TMF Group. Tal situacin conllevo a que
TMF se convirtiera en una empresa estratgicamente importante para Applica de Colombia dado que
abri la posibilidad de estandarizar el servicio en los distintos pases con la misma compaa y al mismo
costo. En Chile, se plante la posibilidad de concatenar el cambio de empresa prestadora de servicios con
la nueva relacin generada con TMF Group. Para Applica de Colombia el servicio es fundamental en el
desarrollo de sus actividades, sin embargo, se encuentra restringido por el presupuesto y los factores
financieros. Lo anteriormente escrito se resume en el siguiente mapa mental:

Figura.10. Resumen contexto Applica

(Ver detalle en Anexo 1 - Resumen Contexto Applica Detallado.doc)

27
 4.11.3 Procesos Actuales
Durante el levantamiento de informacin se encontr lo siguiente:

Figura 11. Servicio de Nmina.

Figura 12. Servicio de Recursos Humanos.

Figura 13. Otros servicios.

28
 4.11.4 Capacitacin Recibida

Para el proyecto de regionalizacin del outsourcing de nmina, no se realiz un plan de capacitacin

oficial, solamente se tuvo en cuenta la informacin que se conoca por las diferentes situaciones e
inconvenientes que se estaban presentando en la empresa.

La capacitacin que necesitaban para dar inicio a este proyecto era formar un equipo de proyectos en
donde se pudieran asignar roles, actividades y responsabilidades a cada uno de los integrantes y en donde
se conociera detalladamente cada parte del proceso de regionalizacin de nmina y sus beneficios en la
realizacin del mismo. El gerente del proyecto fue el encargado de recopilar toda la informacin necesaria
para el desarrollo del mismo.

4.11.5 Hechos Para Destacar

En el ao 2004, uno de los pases ms rentables era Venezuela, sin embargo, los cambios polticos que se
presentaron en los ltimos aos con la llegada de Hugo Chvez al poder, repercutieron de manera
econmica trayendo la cada de las ventas en un 200% debido al cierre de fronteras, alza de los precios e
importacin de productos.

29
 AO DE INICIO HECHO HISTRICO
PAS EN QUE SE DESTACA? ESTADO ACTUAL
(En Applica) IMPORTANTE

Por tener las mejor ventas de la regin y un S est incluido en

COLOMBIA La crisis poltica de Venezuela
Julio/1998 mayor soporte administrativo Applica

Es el pas que mas a crecido en la S est incluido en

GUATEMALA Mayo/2006 Crecimiento sostenido
regin de Centroamrica Applica

Es la compaa matriz de los pases en S est incluido en

COSTA RICA Julio/1998 Ninguno
Centroamrica Applica

No existe sociedad
PANAM Se atiende desde Chiwan.
legal

S est incluido en
EL SALVADOR Mayo/2006 Maneja un solo cliente. Ninguno
Applica

Sociedad Liquidada
ECUADOR Ninguno Se atiende desde Chiwan.

Cada de ventas en 2006 e Sociedad en proceso de

PER Julio/2000 N/A
integracin al rea andina en 2007 liquidacin

Se sac de la regin del rea andina y S est incluido en

CHILE Julio/1998
Centroamrica Applica
S est incluido en
VENEZUELA Julio/1998 Gobierno de Hugo Chvez
Applica
Se sac de la regin del rea andina y S est incluido en
ARGENTINA Julio/1998
Centroamrica Applica

Tabla 8. Crecimiento de Applica por pas.

30
As mismo, es importante nombrar que tambin pertenecen a Applica Incorporated Puerto Rico
y la SBU (Strategic Business Unit) de Exportaciones, quien atiende a las islas que reciben los
productos que se ofrecen.

4.12 Problemtica A Mejorar

El departamento administrativo de Applica de Colombia estableci la necesidad de estandarizar

los procesos y servicios de nmina y administracin de recursos humanos para sistematizar la
gestin de nmina, financiera y recursos humanos de cada pas para ser ms eficientes.
En Colombia ya se tena experiencia manejando esa clase de servicios por la gestin que tuvo
que hacer con Venezuela por lo cual se busco replicar estos manejos en todos los pases
pertenecientes a la regin.

En un principio, se estandariz el proceso nmina de una forma muy bsica, a partir del
cumplimiento de fechas y utilizacin de un cronograma para toda Latinoamrica en cada uno de
los movimientos como envo de informacin de nmina, actualizacin de precios, cambios,
entre otros; especficamente se realizaban cortes especficos para cerrar los procesos de nmina
y administracin de recursos humanos.

Hacia finales del ao 2006 fue asignada a la oficina de Colombia la responsabilidad del cono
sur. El cono sur est compuesto por los pases de Per, Chile y Argentina. Este nuevo cambio
implic la realizacin del mismo proceso de estandarizacin pero a un nivel mayor dado que en
pases como Costa Rica, Guatemala y el Salvador la empresa contaba con dos o cuatro personas
para administrar las operaciones en todo el pas. Prcticamente, exista un total de 10 personas
para administrar la regin Centro Amrica y Caribe. Eran pocas personas para una regin tan
grande, mientras que en Chile, uno de los pases del cono sur, se contaba con 23 personas para
su administracin.

As mismo, Argentina era administrada por ocho personas y Per una sola persona debido a un
proceso de reestructuracin realizado algn tiempo atrs. Como se puede observar eran grupos
de personas que variaban mucho en su nmero de integrantes y esto implicaba mayor carga
laboral para algunos y menos para otros.

4.13 Habilidades Del Gerente Del Proyecto

En el proyecto de regionalizacin del outsourcing de nmina se tuvo la oportunidad de
conversar con el gerente del proyecto y coment acerca de experiencias en otros proyectos,
pudindose observar los diferentes logros del gerente del proyecto como lo son:
31
 - Tener la capacidad de estandarizar el servicio teniendo en cuenta las diferentes
normatividades legales locales, esto significa estandarizar el servicio sabiendo que
existen diferentes fechas de pago.
- Tener la capacidad de ofrecer un buen servicio y atencin al empleado, centrndose
especialmente en la aclaracin de dudas.
- Mantener un control adecuado sobre la informacin de payroll por pas y consolidado
por regin.
El mapa mental a continuacin muestra las habilidades encontradas:

Figura 14. Otras Habilidades del Gerente del proyecto

4.14 Direccin De Proyectos Situacin Inicial

Para el correcto desarrollo de un proyecto se debe tener en cuenta los grupos de procesos de la
direccin de proyectos. A continuacin se presentan los grupos de procesos que se realizaron en
el proyecto de Regionalizacin del Outsourcing de Nmina.

GRUPO DE
PLANTEAMIENTOS REALIZADOS PARA LOS PROCESOS
PROCESOS
Del Proyecto:
Antes de la definicin de los objetivos del
proyecto de regionalizacin del outsourcing de
nmina, se realiz un esquema en donde se
especifican los servicios a prestar en Applica de
Colombia. No existen registros y/o documentos
oficiales del proyecto, solamente se detallaron
cada uno de los servicios a prestar en Applica.

INICIO
Figura 15. Esquema de Servicios a prestar en Applica.
SERVICIO Calculo mensual de nmina. Libro de remuneraciones.
DE Envo de liquidacin de sueldos y toma de firmas.
NOMINA Comprobante contable de nmina.

SERVICIO Archivo en carpeta de empleados. Mensual. Fecha por cronograma.

Elaboracin de documentacin de ingreso y/o retiro de empleados, por evento.
DE
(applica enva documentacin a Outsourcing )
RECURSOS - Carta adicin/retiro de seguros vida-mdico.
HUMANOS - Trmites de seguros/reclamaciones.

32
 - Carta a la inspeccin del trabajo.
Certificaciones laborales/varias.
Trmites de incapacidades.
Trmites de traslado entidades de salud, fondos de empleados, etc.
Atencin a consultas de empleados.
Expedicin de certificaciones legales mensuales/anuales.
Manejo de correspondencia entidades de seguridad social.
Trmites de pagos a entidades externas.
Trmites y control de vacaciones.
COSTOS:
Los costos se dividen en dos partes:
Parte fija:
- Payroll processing.
OTROS
- Servicios adicionales mensuales/repetitivos.
SERVICIOS
Parte variable:
- Otros servicios.
- Por evento ocurrido.
Debe haber un documento de solicitud de informacin y de aclaracin de
dudas/inquietudes por parte del Outsourcing .
Clausula de confidencialidad.
Compromiso por errores incurridos.
Estar actualizados al 100% con informacin legal.

Se definieron objetivos, los cuales fueron aprobados por el comit directivo tanto de Applica
en Colombia como en la casa matriz ubicada en los Estados Unidos.

Tambin se defini el proceso de contratacin de outsourcing.

PLANIFICACIN

Figura 16. Contratacin de Outsourcing

Definicin de los servicios a prestar en Applica:

33
 Figura 17. Servicio de Nmina.

Figura 18. Servicio de Recursos Humanos.

Figura 19. Otros servicios.

Aunque se definieron objetivos y se estructuraron planes de accin para los servicios a

prestar en Applica, es importante aclarar que no se realiz una adecuada documentacin de
la planeacin. Todo esto se denoto en el proceso de levantamiento de informacin. Entre los
aspectos observados cabe destacar:
El gerente del proyecto tiene un cronograma mental, en donde debe realizar lo
siguiente:
o Recopilar informacin de honorarios (Evaluar el proyecto)
Situacin actual y futura de costos.
Servicios en cada pas.
o Presentacin del proyecto ante la gerencia
Justificacin del proyecto (Servicio, Costos)
Objetivos.

34
 Esquema.
Plan de transicin de compaa
o No se especifican tiempos exactos debido a que se depende de otros
proyectos de la compaa como son:
Nuevo presupuesto.
Lanzamiento de nuevos productos.
o Se consideran prioritarias las actividades que realicen apoyo a ventas ya que
es la razn de ser de la empresa.
o Los tiempos estn definidos pero las fechas de ejecucin varan.
Externos: De tipo econmico:
- Negociacin de honorarios con cada compaa
-Perdida de beneficios por mala negociacin
Internos:
- Ordenes de cambio implicaran suspender el proyecto.
- Cambio de empresa del gerente del proyecto nico responsable
RIESGOS DEL
- Centralizacin de informacin y responsabilidades (El gerente del
PROYECTO
proyecto es el nico que sabe)
- Que no sea aprobado.
- Ms carga operativa.
- Continuidad de errores
No existe planes de contingencia sobre los proveedores de servicios
- Se manejan plizas de cumplimiento
No se ha definido claramente para la ejecucin del proyecto.
PLAN DE
Por ahora se realiza de manera informal.
COMUNICACIN Flujo de informacin continuo.
No se ha considerado el control de la calidad.
La idea es que todo se automatice, que funcione solo.
Calidad determinada por:
-Nivel de quejas de empleados
CONTROL DE
-Volumen de errores de las compaas
CALIDAD
Los procesos son bsicos y no se considera necesario establecer un
sistema de calidad por: Tiempo y costos
Los procesos se consideran bsicos
Abiertos a sugerencias mientras no genere carga operativa.
El proceso de ejecucin fue difcil debido a que no se contaba con un equipo de proyectos. La persona
encargada del proyecto (Gerente del Proyecto), era la que hacia prcticamente todo. Existieron
EJECUCIN bastantes errores que afectaron el desarrollo del proyecto de Regionalizacin del Outsourcing de
Nmina y no se cont con el apoyo necesario de miembros de la organizacin para que el proyecto
se desarrollara satisfactoriamente.
No se realizaron supervisiones estrictas debido a que el gerente del proyecto era el nico que estaba
SEGUIMIENTO
llevando a cabo la labor del desarrollo del proyecto de estandarizacin de nmina y por diferentes
Y CONTROL
factores no se ha podido continuar con el desarrollo del proyecto.
Hasta el momento del levantamiento de sta informacin no se haba finalizado el proyecto de
CIERRE
Regionalizacin del Outsourcing de Nmina.
Tabla 9. Planteamiento realizado para los procesos

Sin embargo, es importante detallar la forma correcta en que se deben aplicar los grupos de
procesos para el proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina.

35
5 MARCO TERICO: GERENCIA DE PROYECTOS

5.1 Introduccin
El desarrollo de proyectos se ha convertido en una actividad muy comn actualmente, ya sea en
un contexto acadmico o en una empresa, se presenta la necesidad de cumplir objetivos
especficos en un marco de tiempo definido y limitado por una cierta cantidad de recursos
econmicos y humanos.

El desarrollo de un proyecto conlleva un orden cronolgico y metodolgico de fases y

actividades que van desde la identificacin de la necesidad de la realizacin del proyecto, hasta
el estudio de los resultados obtenidos por su desarrollo, incluyendo etapas de inicio, definicin,
planeacin, organizacin, distribucin, manejo de riesgos, desarrollo, control de calidad y
cierre; sin embargo, pese a considerar tantos puntos sobre un nmero determinado de
actividades, stas no se realizan de manera enteramente correcta, conduciendo a fracasos, costos
excesivos, productos y resultados no deseados e incompletos y en los peores casos, a la
necesidad de clausurar el proyecto sin cumplir los objetivos previstos ni recuperado la inversin
inicial.

Como denota Donoval Neil Thompson, MTI y lder de Proyectos Informticos de la

Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica, en su artculo Proyectos Informticos: Fracasos
y Lecciones Aprendidas:

A finales del ao 2001, Daniel Piorum realiz un estudio con aproximadamente 50

responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En
dicho estudio encontr tres principales causas que afectan los proyectos de forma negativa, estas
son:
21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico.
31% No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo.
48% Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre las personas
[6]
Otras causas de fracaso son destacadas en el estudio titulado The Chaos Report de Standish
Group, donde se denota un aspecto comn a los elementos identificados:
13,1% Requerimientos Incompletos
12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios
10,6% Falta de Recursos
9,9% Expectativas no realistas
9,3% Falta de Soporte Ejecutivo
36
 8,7% Requerimientos Cambiantes
8,1% Falta de Planificacin
7,5% No se necesita mas
6,2% Falta de IT Management
4,3% Desconocimiento Tecnolgico
9,9% Otros [7]

5.2 El Project Management Institute (PMI) y el Project Management Body Of

Knowledge (PMBOK)
Resaltando la carencia o mala utilizacin de una metodologa de trabajo, se identifica la
necesidad de estudiar e implementar aquellas prcticas consideradas como ptimas para el
desarrollo de proyectos; actualmente, el Project Management Institute (PMI) es considerado
como conductor de parmetros y procesos a considerar en el desarrollo de un proyecto exitoso,
en su Project Management Body Of Knowledge o PMBOK establece las fases que debe advertir
en un proyecto para llegar a un ptimo resultado. Las fases definidas por el PMI son:

Figura 20. Gestin de Proyectos

En la fase de inicio se realiza la autorizacin formal del proyecto evaluando la relacin costo-
beneficio adems de la viabilidad del mismo. Dependiendo de estos resultados, el proyecto es
aprobado para continuar a la fase de planeacin. En la fase de planeacin se definen los aspectos
generales del proyecto, incluyendo las razones para desarrollarlo, limitaciones, roles del
personal involucrado, resultados esperados, lista de actividades, presupuesto, duracin estimada,
recursos necesarios, costos estimados, planeacin de calidad, planeacin organizacional,
personal necesario, planes de comunicacin, planeacin de riesgos, entre otros. En la fase de
ejecucin, se realizan las actividades propias del proyecto, aquellas que permitirn cumplir los
objetivos establecidos y responder a la necesidad inicialmente identificada.

La fase de control, est compuesta por aquellas actividades que garantizan el correcto desarrollo
del proyecto, la correcta utilizacin de recursos y reduccin de riesgos; las actividades de esta

37
fase estn presentes en cada parte del proyecto y acompaan el ciclo de vida del mismo de
principio a fin. La quinta y ltima fase, la fase de cierre donde termina el proyecto y las
actividades que lo componen, se revisan los resultados obtenidos y evalan los procesos
ejecutados.

Como fundamento terico a desarrollar se considero la gerencia de proyectos y la gestin de

procesos. Para abordar la gerencia de proyectos se realiz una investigacin para determinar el
estado del arte y los parmetros existentes. El resultado fue claro y conciso, el marco de
referencia ms utilizado para orientar los procesos de gestin de proyectos fue el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) desarrollado por el Project Management Institute
(PMI). El PMI es una institucin de reconocimiento mundial fundada en 1969 en EEUU por y
para profesionales de Direccin de Proyectos. Desde su fundacin, ha crecido convirtindose en
la principal organizacin profesional sin fines de lucro en esta actividad. Actualmente cuenta
con ms de 200.000 miembros en todo el mundo. Tiene como objetivo principal, establecer
estndares de Direccin de Proyectos, organizar seminarios y programas educativos y
administrar la certificacin de profesionales[8].

Su gua de conocimientos PMBOK, tiene como objetivo identificar el subconjunto de

Fundamentos de la Direccin de proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Su
contenido proporciona una descripcin general de las actividades y procesos considerados en
estas buenas prcticas, consideradas aplicables a la mayora de los proyectos independiente de la
industria o contexto de uso [8]. El PMBOK est compuesto de tres secciones, la primera es un
marco conceptual sobre la direccin de proyectos, la segunda especifica todos los procesos
necesarios para gestionar un proyecto y la tercera define las reas de conocimiento donde se
clasifican las actividades y procesos de la gerencia de proyectos:

Figura 21. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

38
Cada una de estas reas est compuesta por procesos que implican actividades y se distribuyen
en los diferentes grupos de procesos que componen la direccin de proyectos. Los grupos de
procesos existentes son: Grupo de Procesos de Iniciacin, Grupo de Procesos de Planificacin,
Grupo de Procesos de Ejecucin, Grupo de Procesos de Seguimiento y Control y Grupos de
Cierre de Procesos. A continuacin se presenta la relacin entre los grupos

Figura 22. Relacin entre los grupos de procesos

De acuerdo al contexto de desarrollo de la investigacin, se exponen y emplean los diferentes

grupos de procesos que componen el ciclo de vida de un proyecto. Grupo de Procesos de
Iniciacin, Grupo de Procesos de Planificacin, Grupo de Procesos de Ejecucin, Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control y Grupo de Procesos de Cierre. Para una mayor explicacin
y detalle de cada uno de los procesos y actividades presentados a continuacin, por favor
referirse al Anexo 2(Anexo2 Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.doc) donde se podr
analizar cada una de las entradas, herramientas y salidas que se utilizan en estos procesos.

5.3 Grupo de Procesos de Iniciacin

Figura 23. Grupo de Procesos de Iniciacin

El Grupo de Procesos de Iniciacin hace referencia a las actividades y esfuerzos que permiten
que el surgimiento del proyecto y crean la posibilidad de su formalizacin; estos procesos
39
contienen entradas, herramientas, tcnicas y salidas que asientan las bases para iniciar un
proyecto.

5.4 Grupo de Procesos de Planificacin

Figura 24. Grupo de Procesos de Planificacin

El Grupo de Procesos de Planificacin establece los procesos a llevar a cabo para desarrollar el
proyecto utilizando el plan de gestin del proyecto; adems de especificar el alcance, costo y
actividades que se realizaran para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.5 Grupo de Procesos de Ejecucin

Figura 25. Grupo de Procesos de Ejecucin

El Grupo de Procesos de Ejecucin hace referencia a los procesos utilizados para completar el
trabajo concretado en el plan de gestin del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del
40
proyecto. El equipo del proyecto determina cules son las actividades necesarias para la
necesidad que pretende abordar el proyecto especfico.

5.6 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Figura 26. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control hace referencia a las actividades realizadas para
analizar el desarrollo del proyecto de tal forma que se puedan identificar posibles problemas
oportunamente y ejecutar acciones correctivas, cuando sea necesario, para mantener bajo
control la ejecucin del proyecto

5.7 Grupo de Procesos de Cierre

Figura 27. Grupo de Procesos de Cierre

El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente
todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto
terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este Grupo de Procesos, una vez
41
completado, verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los Grupos de
Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, segn corresponda, y establece
formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto [8].

6 MARCO TERICO: BPM (Business Process Management)

6.1 Introduccin
Business Process Management (BPM) en espaol conocido como Administracin de Procesos
de Negocios es el arte de la formalizacin de procesos, es formalmente definida como la
disciplina de modelado, automatizacin, gestin y optimizacin de los procesos empresariales
para incrementar la rentabilidad. [9]

Y Qu es un Proceso de Negocio? Un Proceso de negocio es una representacin formal de las

diferentes tareas y actividades que realizan los sistemas y las personas que componen una
organizacin. Este tipo de procesos tiene la finalidad de proporcionar un producto o servicio a
los clientes internos o externos que forman parte importante del desarrollo de la organizacin.
BPM es uno de los segmentos de mercado que crecen con mayor velocidad en la industria del
software, en donde se aplican tcnicas y herramientas que son de gran ayuda a la hora de
modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio.

6.2 Beneficios

- Reduccin de plazos en los procesos de soporte al negocio.

o Se pueden redefinir fases, facilitando la elaboracin de algunas de ellas en
paralelo, la eliminacin de tiempos muertos y la automatizacin de tareas, con
esto, se reduce drsticamente el tiempo global de ejecucin de los procesos del
negocio.
- Optimizacin de costos.
o El BPM, mediante el modelado BPMN y la aportacin de mtricas, permite
identificar tareas innecesarias, al igual que eliminar y cuantificar los procesos
en trminos de plazos y consumos de recursos.
- Integridad y calidad de procesos.
o El monitoreo de los procesos asegura que estos se realicen conforme a los
estndares definidos, asegurando la calidad e integridad de los mismos.
- Integracin de terceras partes en los procesos
o La automatizacin de procesos, combinada con la accesibilidad derivada de las
tecnologas web, permite a clientes, proveedores, organismos pblicos, terceras

42
 partes en general, participar en el proceso de forma automatizada, directa y
eficiente.
- Consolidacin de la informacin derivada de la gestin de los procesos
o Esta informacin aporta una perspectiva de dnde est y de cmo se hacen las
labores en la compaa.

6.3 BPMN (Business Process Modeling Notation)

BPMN es un estndar de modelo de procesos de negocio y flujo de servicios web, el cual fue
creado por el Business Process Management Initiative (BPMI). El principal objetivo de BPMN
es proporcionar una notacin grfica estandarizada, sencilla, presentada en un formato de flujo
de trabajo (Workflow), el cual es fcilmente comprensible por todos los usuarios. Este estndar
sirve como un lenguaje comn de comunicacin entre el diseo de los procesos de negocio y su
implementacin.

6.4 Herramientas

A continuacin se presenta un listado con algunas de las varias herramientas BPMN que existen
en el mercado (Ver Tabla 9). En el Anexo 3 (Anexo 3 - Herramientas para modelado BPMN.doc), se
podr observar la informacin ms detallada de cada una de estas herramientas.

HERRAMIENTAS
Adobe LiveCycle Workflow MetaStorm BPMS
Auraportal BPM Microsoft K2.NET
BizAgi Process Modeler Oracle BPM
Bisil Enj Pega SmartBPM Suite
DynaFlow EZ-Process Plexux eFIRST Process
FileNet Business Process Manager Savvion BusinessManager 6.5
Fuego BPM -- Oracle SeeBeyond - ICAN Suite 5.0
Fujitsu Interstage BPM TIBCO BPM
Global 360 Enterprise BPM Suite Ultimus BPM Suite
HandySoft BizFlow Vitria: BusinessWare
Hyperion System 9 WebMethods BPM Solutions
IBM WebSphere Business Monitor

Tabla 10. Herramientas BPMN

7 MARCO TERICO: GESTIN DE CAMBIOS

7.1 Introduccin

Cuando una compaa o empresa ejecuta sus procesos y actividades durante una cantidad de
tiempo, corta o larga, establece tal modo de operacin como la base de su funcionamiento y sus
procesos estndar. La apropiacin de las actividades implica la adicin de los modismos y

43
caractersticas culturales tanto del contexto organizacional y econmico como de las
caractersticas del personal ejecutante.

Con el paso del tiempo el contexto econmico y social de la compaa puede llegar a presentar
significativas variaciones, estas variaciones generan nuevos requerimientos operacionales y
plantean la obligacin de iniciar acciones de respuesta que permitan adaptarse de la manera ms
inmediata posible y responder a estos nuevos aspectos. Esta necesidad de cambio, pese a
considerarse estrictamente procedimental, es decir, que el cambio slo afectar las operaciones
o pasos de las actividades que se desarrollan, implica de manera subyacente modificaciones en
las formas de pensamiento y, posiblemente, en las habilidades tcnicas y/o humanas del
personal.

Los cambios, sean previstos o inadvertidos, pueden generar tres reacciones principales en las
personas, cada una de estas reacciones afecta directamente y puede llegar a determinar el
resultado del cambio a implementar.

Figura 28. Reacciones ante el cambio

Aceptacin: La persona entiende y acepta la necesidad de cambio, trata de participar de

manera activa y/o pasiva en pro de que se realice de manera correcta y exitosa.
Generalmente muestra una actitud positiva y promueve los buenos resultados que
generarn la adopcin de las nuevas actividades.
Oposicin: La persona entiende y no acepta ni quiere el cambio, trata de oponerse de
manera activa y/o pasiva a que las actividades requeridas se lleven a cabo.
Generalmente presenta una actitud pesimista y negativa sobre los resultados y como se
deteriorarn los procesos implicados en el cambio.
Indiferencia: La persona puede o no entender el cambio, no muestra inters y/o
considera que no se ver afectado por tal proceso por lo que se aleja de toda actividad
que implique este tema.
44
Para lograr exitosamente las respectivas modificaciones que permitan responder al nuevo
contexto, es necesario acompaar tales actividades con acciones que, de manera gradual,
acompaen al personal y se adapten al contexto de un cambio necesario. Actualmente, en el rea
de gestin del cambio, la figura ms representativa y reconocida es el profesor emrito de
liderazgo de la ctedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School[10] John Kotter.
John Kotter, escribi en 1996 el libro titulado Liderando el Cambio (Leading Change) en el
cual trataba sobre lo que algunas personas haban hecho para transformar sus organizaciones y
convertirlas en empresas triunfadoras en un mundo cada vez ms complicado. En este texto, al
hablar de transformar, se hace referencia a modificaciones y cambios estratgicos y
significativos que trascienden e impactan a todo la organizacin.

Liderando el cambio presenta ocho pasos que se consideran necesarios para aplicar un cambio
de manera exitosa, ordenada y correcta. Cada uno de estos pasos aborda una caracterstica
especfica y compone un proceso continuo de orquestacin sobre los diferentes aspectos a
considerar en la implementacin del cambio. [11]

7.2 Los Ocho Pasos del Cambio

Figura 29. Ocho pasos para un proceso de cambio exitoso

7.2.1 Paso 1. Crear Sentido de Urgencia

Independientemente del contexto de realizacin de un cambio o la magnitud del mismo, el

primer y vital paso es crear un sentido de necesidad y premura entre las personas. En principio,
en la personas de mayor jerarqua, la cantidad de personas relevantes puede ser un nmero
significativo o pequeo segn el tamao de la organizacin, pero siempre pretendiendo iniciar
una reaccin en cadena con el apoyo necesario para asegurar la ejecucin del cambio deseado.

45
Posterior a obtener el respaldo de las posiciones de poder en la organizacin, se orienta a
generar el sentido de urgencia en las otras reas de la organizacin para evitar oposiciones y
generar seguidores del proceso.

7.2.2 Paso 2. Organizar el Equipo Gua

Despus de generar la conmocin y necesidad de precipitacin a actuar, es necesario definir un
equipo que liderara y orientar las actividades que permitirn el cambio deseado. Tal equipo
debe contar con ciertas caractersticas fundamentales, como son credibilidad, reputacin,
autoridad, reconocimiento, preparacin y conocimiento. Adems, respecto a la relacin de sus
miembros, debe generar una relacin de confianza, compromiso y dedicacin. El papel que
jugar este equipo en la iniciativa de cambio a abordar es determinante y debe ser conformado
por personas dispuestas a dar lo mejor de cada uno y trabajar con otras reas de la organizacin
para conseguir un objetivo comn.

7.2.3 Paso 3. Desarrollar el cambio de la visin y estrategia

Considerando la posibilidad que los pasos anteriores hayan sido ejecutados de manera correcta y
exitosa, que los miembros del equipo estn dispuestos a trabajar y el ambiente en la
organizacin o compaa tenga clara conciencia de la necesidad de cambio, es necesario que el
tercer paso justifique y oriente los anteriormente realizados. La definicin de la visin es un
paso fundamental y prioritario, ya que la definicin de esta visin determinar que construir el
equipo previamente formado y qu construir con la urgencia y el apoyo de altos cargos
directivos. Ms que planes detallados y complejos, es un enfoque al resultado del cambio y una
luz para el largo camino que permitir justificar y entender esfuerzos y sacrificios

7.2.4 Paso 4. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin

El siguiente paso es comunicar todo lo que se defini como la visin y las estrategias que la
componen para lograr un respaldo significativo por parte de las personas que hacen parte de la
organizacin. Hacer entender a la gran mayora de la gente, que vale la pena apoyar, de manera
activa y/o pasiva el proceso que se pretende efectuar. La mejor manera de hacer entender a la
gente lo que se pretende hacer es mostrar resultados tan tangibles como sea posible y de manera
cclica para reforzar de distintas maneras el mensaje a transmitir, adems, no todo el mundo
entiende con la misma fuente.

46
 7.2.5 Paso 5. Facultar a Otros para Actuar
Generalmente los movimientos de cambio inician en rea de la organizacin que detecta la
necesidad, sin embargo, sin el apoyo necesario de los puestos reconocidos por su nivel
jerrquico pueden llegar a ser simplemente intentos fallidos o ideas buenas pero no ms que
ideas. Con el respaldo apropiado el proceso se ejecutar de manera correcta, el apoyo por parte
de los altos cargos directivos dar la imagen al resto del personal de que realmente es necesaria
su realizacin y menos personas considerarn oponerse a las actividades requeridas y, por ende,
reduciendo considerablemente las posibilidades de jefes des autorizadores, sistemas de
informacin inadecuados y sobre todo inseguridad e incertidumbre.

7.2.6 Paso 6. Producir xitos a corto plazo

Todos los elementos consolidados hasta el momento fundamenta el inicio exitoso del proceso,
sin embargo, es necesario construir y generar pequeos hitos que resalten y muestren a todos, al
personal interno y externo a las actividades propias del cambio, que se estn produciendo
resultados tangibles y que aquellos resultados son exitosos y valiosos para la organizacin.
En caso de no lograr establecer estos reconocimientos de manera medida, principalmente en
procesos de cambio de gran envergadura, aumenta la posibilidad que personas escpticas y
cnicas justifiquen sus pensamientos e ideas negativas.

7.2.7 Paso 7. No ceder ante adversidades

En el mejor de los casos que todos los factores giren a favor de la iniciativa, los posibles
inconvenientes y problemas que lleguen a surgir deben manejarse de la mejor manera y evitar
que se conviertan en causales de terminacin de una idea ms amplia; de la misma manera, los
esfuerzos de los lderes y promotores del cambio no son sencillos ni tranquilos, la dedicin y
capacidad de organizacin necesaria para el xito es alta y constante.
Saber actuar ante situaciones favorables y no tan favorables determinar el xito del proceso y
los esfuerzos realizados.

7.2.8 Paso 8. Crear una cultura nueva

Finalmente, todo el esfuerzo en que se incurre buscando modificar, agregar o eliminar alguna
actividad o comportamiento de los procesos actuales, est orientado a perdurar ms all de las
mismas actividades del proceso de cambio. Una nueva perspectiva sobre los procesos y
actividades de la compaa crear una renovada cultura, resultado de la visin inicialmente
definida emplazada en el nivel deseado para el personal y la compaa misma.
El octavo paso puede determinar, a largo plazo, el resultado de los siete anteriores y el esfuerzo
de cada uno segn la duracin de los cambios realizados. [12]

47
8 METODOLOGAS APLICADAS PARA LA EMPRESA APPLICA DE
COLOMBIA.

A partir de los diferentes conceptos tericos presentados anteriormente, se organizo la

informacin terica y las prcticas recomendadas para construir una estructura metodolgica
para la gestin de proyectos soportada por actividades y herramientas de Business Process
Management y las mejores prcticas en gestin de cambio.

En principio se presenta la metodologa propuesta y las herramientas definidas para su

aplicacin en la compaa, terminando con la aplicacin de esta teora al proyecto
Regionalizacin del Outsourcing de Nmina. A continuacin, se presenta la aplicacin de
Business Process Management para la propuesta realizada adems de algunas recomendaciones
para la compaa hasta el punto de ejecucin del proyecto. De manera final, se presenta el plan
de gestin de cambio diseado para implementar de manera general la metodologa propuesta y
acompaar ste proceso en pro de reducir al mximo las posibilidades de fallo.

8.1 Gerencia de Proyectos

A travs de diferentes actividades como entrevistas, cuestionarios y reuniones, las cuales
fundamentan el captulo titulado diagnstico (Ver pgina 18), se recopil informacin sobre la
situacin actual de la compaa y se identificaron las siguientes caractersticas del estado actual
de sus operaciones y necesidades, especficamente en el rea de proyectos:

Figura 30. Principales Caractersticas Applica de Colombia

8.1.1 Herramientas
Considerando estas caractersticas se adaptaron las recomendaciones tericas del PMBOK (Ver
pgina 37), y desarroll un conjunto de plantillas que abordan las cinco fases del ciclo de vida
de un proyecto (Verlos anexos: Plantillas.zip, cada una de ellas diseada para suplir las
necesidades de mantener una documentacin correcta, organizada y completa sin implicar tareas
adicionales ni demasiado tiempo.

48
Caractersticas Generales:
Para la nomenclatura de los formatos, se estableci el modelo FMT-GP-ABC-YY-NN, siendo
A, el nmero de la fase a que pertenece el formato:
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
BC, el nmero de la plantilla aplicada, iniciando en 01. Y NN el nmero del proyecto al cual ha
sido utilizado.
Para cada uno de los formatos que se utilizan en el proyecto, se establecieron aspectos comunes
independientes del objetivo, estos aspectos son:
Cdigo: Identificar nico de la plantilla
Fecha: Da, Mes y Ao de aplicacin del formato
Etapa: La persona que utilice las plantillas debe especificar en cual etapa del proyecto
est ejecutando la actividad, las etapas definidas son:
o Inicio
o Planeacin
o Ejecucin
o Cierre
Observacin: Casilla disponible para registrar comentarios varios sobre el suceso o
aspectos ocurridos que tengan relacionan con la informacin registrada.
Firmas de aceptacin y aprobacin: Nombre y espacio para la firma de las personas
involucradas en el proceso. La firma del respectivo documento representa la aceptacin
y aprobacin de la informacin descrita en el mismo documento.
Descripcin: Para facilitar el proceso de utilizacin de las plantillas, cada campo
descrito a continuacin contiene una breve explicacin de la informacin requerida.

49
Cdigo Nombre Objetivo / Descripcin
Enunciado del trabajo
Primer documento del proyecto,
pretende recopilar la informacin
principal y base del proyecto,
registrando las necesidades de la
compaa, el producto, servicio o
Acta de resultado que se pretende obtener
FMT-
Constitucin del para satisfacer los requerimientos
GP-101
Proyecto identificados. Tambin permite
contextualizar y ambientar
diferentes los temas relacionados
con el proceso que inicia.
Introduccin
Enunciado del trabajo
Documento que enuncia el
alcance del proyecto de manera
general adems de diferente
informacin relacionada con el
Versin inicio del proyecto, como son los
FMT- Preliminar del requisitos y los productos
GP-102 Alcance del entregables, las caractersticas de
Proyecto los productos, los lmites del
proyecto, los mtodos de
aceptacin y mtodos de control
para el alcance, todo esto de
manera de alto nivel.
Enunciado del Alcance del Proyecto preliminar
Contenido Anexo
o Justificacin del proyecto
Antecedentes
Informacin econmica
Situacin actual
o Requerimientos del proyecto
o Entregables del proyecto
\TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\1.
o Objetivo general
Plantillas Inicio\\FMT-GP-101.doc
o Objetivo especfico
o Suposiciones del proyecto
o Restricciones del proyecto
o Estructura organizacional del proyecto
o Resumen del cronograma
o Resumen del presupuesto
o Herramientas
o Objetivo general
o Objetivos especficos
o Criterios de aceptacin del producto
o Lmites del proyecto
o Hitos del cronograma
o Requerimientos del proyecto
o Entregables del proyecto
o Restricciones del proyecto
\TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\1.
o Hiptesis del proyecto
Plantillas Inicio\FMT-GP-102.doc
o Estructura organizacional del proyecto
o Riesgos inciales definidos
o Estructura de Desglosce del Trabajo
Inicial
o Requisitos de gestin de la
configuracin del proyecto
o Alcance del proyecto
o Resultados no esperados
50
 Documento de aprobacin formal Nombre del proyecto
para el inicio del proyecto. Su Nombre y cargo del gerente del proyecto
utilizacin implica el inicio asignado
FMT- Acta de Inicio
formal del proyecto y la Fecha de inicio del proyecto
GP-103 del Proyecto
aprobacin de la informacin Fecha de fin del proyecto \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\1.
plasmada hasta el momento en el Plantillas Inicio\FMT-GP-103.doc
Acta de Constitucin del
Proyecto y la Versin Preliminar
del Alcance del Proyecto.
Documento gua para desarrollar Descripcin
el proyecto. En l se definen las Fecha Inicio
actividades propias del proyecto Fecha Fin
y relaciona los diferentes planes Duracin
que deban ser aplicados para que Esfuerzo Estimado
el proyecto cumpla con los Costo Estimado
FMT- Plan de Gestin \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\2.
objetivos establecidos, entre los Responsable
GP-201 del Proyecto Plantillas Planeacin \FMT-GP-201.doc
planes asociados se encuentran el
plan de gestin de riesgos, plan
de comunicacin, etc. Para cada
una de las actividades descritas
en el plan se detallan los aspectos
de su ejecucin.
Formato que pretende centralizar Departamento
la informacin relacionada con Cargo
Formato
establecer el equipo del proyecto, Jefe inmediato
FMT- Adquisicin \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\2.
se incluye la informacin de la Disponibilidad
GP-202 Equipo del Plantillas Planeacin\FMT-GP-202.doc
persona deseada y la descripcin Habilidades tcnicas
Proyecto
del rol al cual la persona se Habilidades gerenciales
pretende asignar. Otros
Formato Diseado para organizar Identificacin de Riesgos
las diferentes actividades o Cdigo del riesgo
relacionadas con los riesgos del o Categora del riesgo
FMT- Plan de Gestin proyecto. La informacin que o Carcter del riesgo \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\2.
GP-203 de Riesgos contiene est dividida en tres o Nombre del Riesgo Plantillas Planeacin\FMT-GP-203.doc
partes, Identificacin de riesgos, Anlisis de Riesgos
Anlisis de Riesgos y Respuesta o Cdigo del riesgo
a Riesgos. Este documento debe o Descripcin
51
 ser revisado peridicamente,
segn sea necesario, y modificar
la informacin respectiva.
Formato diseado para organizar
los diferentes componentes en los
procesos de comunicacin que se
llevarn a cabo durante el ciclo
Plan de Gestin
FMT- de vida del proyecto, entre esta
de las
GP-204 informacin se muestran los
Comunicaciones
actores de los procesos de
comunicacin, sus caractersticas
e intereses y la forma en que se
presenta esta comunicacin.
Formato diseado para presentar
de manera formal a las
compaas prestadoras de
servicios o vendedoras de
productos los requerimientos de
Formato la organizacin. La informacin
FMT- presentacin incluida pretende clarificar al
GP-301 propuesta a mximo lo que se considera
vendedores necesario y para lo cual se
contratan los servicios. Adems,
se presentan parmetros que
limitan por exceso o defecto,
segn sea el caso, las propuestas
de los vendedores.
Formato creado para organizar y
Formato
FMT- facilitar el proceso de evaluacin
seleccin de
GP-302 y anlisis de todas las propuestas
vendedores
recibidas. Se presenta
o Impacto en costo, alcance y calidad
o Probabilidad de ocurrencia
Respuesta a Riesgos
o Cdigo del riesgo
o Controles Preventivos
o Controles de Deteccin
o Controles Correctivos
Stakeholders
o Nombre
o Rol
o Descripcin
o Icono
\TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\2.
Medios/Mtodos de Comunicacin
Plantillas Planeacin\FMT-GP-204.doc
o Nombre
o Objetivo
o Descripcin
o Icono
Matriz de Comunicacin
Requerimientos de Negocio
Restricciones
Aspectos Adicionales
Criterios de Aceptacin
o Costo
o Duracin
o Nivel de Riesgo \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\3.
o Garanta Plantillas Ejecucin\FMT-GP-301.doc
o Alcance
Propuestas
o Nombre Compaa \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\3.
o Cdigo propuesta Plantillas Ejecucin\FMT-GP-302.doc
la o Costo
52
 informacin principal de las o Duracin
diferentes propuestas y asigna o Nivel de riesgo
una valoracin segn el criterio o Alcance
establecido y la respuesta o Garanta
presentada por el vendedor. Este o Observacin
formato es de carcter Criterios de Seleccin
confidencial y hace referencia a o Calificacin Costo
los proyectos donde la o Calificacin Duracin
celebracin de contratos tiene que o Calificacin Nivel de Riesgo
ver con su producto o resultado y o Calificacin Garanta
no con su ejecucin o Calificacin Total
o Comentarios
Propuesta seleccionada
Formato creado para organizar y Nombre del vendedor
facilitar el proceso de resolucin Etapa del proyecto
de preguntas y especificaciones Pregunta
adicionales segn lo soliciten los Observaciones
Formato distintos vendedores o Responsables
FMT- Aclaracin de prestadores de servicios. \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\3.
GP-303 Dudas a Este formato es de carcter Plantillas Ejecucin\FMT-GP-303.doc
vendedores confidencial y hace referencia a
los proyectos donde la
celebracin de contratos tiene que
ver con su producto o resultado y
no con su ejecucin
Formato establecido para Nombre de la actividad
controlar las actividades que se Descripcin
ejecutan con el fin de cumplir los Porcentaje de completitud
objetivos del proyecto. Permite Logros obtenidos
establecer el estado de la Valor Planificado (PV)
actividad que se evala en un Valor Ganado (EV)
FMT- Formato Control \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
momento determinado de Costo Real (AC)
GP-401 de Actividades Plantillas Control\FMT-GP-401.doc
acuerdo al valor de los
Variacin del Coste (CV)
indicadores establecidos.
Variacin del Cronograma (SV)
Considerando que el nivel de ndice de Rendimiento del Coste (CPI)
detalle de control de las Estimacin hasta la Conclusin (ETC)
actividades est relacionado con Estimacin a la Conclusin (EAC)
53
 la practicidad del mismo, se deja Control de Calidad
al criterio de los ejecutores el o Criterios de Calidad
aplicar el formato para cada o Descripcin
actividad o para cada grupo de o Porcentaje Aceptado
actividades o se podr hacer o Porcentaje Obtenido
mensual, bimensual o semestral o Resultado
para todo el proyecto

Formato diseado para controlar Nombre candidato

el proceso de capacitacin del o Habilidades
equipo del proyecto, en caso de o Capacitacin propuesta
ser necesario. Se establecen o Descripcin
parmetros, bases y esperados, de Duracin
Formato
las habilidades tcnicas y reas Costo
FMT- Desarrollo del
de conocimiento consideradas Nivel
GP-402 Equipo del \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
relevantes para la actividad y Importancia
Proyecto Plantillas Control\FMT-GP-402.doc
proyecto. Este formato se debe Otros
llenar por proyecto buscando
asegurar los recursos para
responder a las demandas de la
situacin caracterstica.
Porcentaje de completitud
Logros obtenidos
Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV)
Documento diseado para Costo Real (AC)
comunicar a los diferentes
Variacin del Coste (CV)
Stakeholders del proyecto la
Variacin del Cronograma (SV)
Formato situacin especfica del proyecto
FMT-
Informe de en un momento determinado. Se ndice de Rendimiento del Coste (CPI) \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
GP-403
Avance pretende recopilar informacin Estimacin hasta la Conclusin (ETC) Plantillas Control\FMT-GP-403.doc
sobre la situacin del proyecto en Estimacin a la Conclusin (EAC)
sus diferentes frentes, econmico, Incidentes
humano, funcional y dems. o Nombre
o Descripcin
o Solucin
o Resultado
Riesgo
54
 o Cdigo
o Se present el riesgo?
o Razn / Resultado
Resultado
Diagrama de Gantt
Nombre incidente
Descripcin
Formato diseado para registrar
Formato Nivel de Gravedad
FMT- los sucesos inesperados que
GP-404
Reporte de
llegasen a presentarse en el Impacto medido en alcance, costo y tiempo \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
Incidentes
proyecto. Responsable Plantillas Control\FMT-GP-404.doc
o Nombre
o Cargo
Nombre
Cambio Propuesto
Justificacin
Formato diseado para registrar Tipo de Impacto
FMT- Formato Control cualquier clase de modificacin Nivel de Impacto
\TGJaveriana\Archivos\Plantillas\FMT-GP-
GP-405 de Cambios que se presente en el proyecto Costo Econmico 405.doc
desde su inicio. Riesgos Asociados
Aprobacin
Aceptacin
Observaciones
Equipo del proyecto
o Nombre persona
o Rol
Formato diseado para controlar o Descripcin
y registrar el historial del o Observaciones
comportamiento y trabajo del Evaluacin
Formato Gestin
FMT- equipo del proyecto. Permite o Criterio \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
del Equipo del
GP-406 mantener control sobre los Resultados Plantillas Control\FMT-GP-406.doc
Proyecto
miembros del equipo e identificar Trabajo en Equipo
posibles problemas o necesidades Comunicacin
a nivel organizacional. Actitud
Total
o Calificacin
o Comentarios

55
 Formato diseado para facilitar la Stakeholder
comunicacin de los diferentes Descripcin
Stakeholders con el gerente del Respuesta
proyecto. El formato es
FMT- Formato Gestin \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
presentado al stakeholder para
GP-407 de Stakeholders Plantillas Control\FMT-GP-407.doc
hacer llegar sus comentarios,
dudas y opiniones al gerente del
proyecto o a un miembro del
equipo.
Formato diseado para realizar ID Riesgo
un seguimiento detallado sobre Descripcin
los riesgos en caso de llegar a Etapa en que se present
presentarse. Permite asegurar la Probabilidad
aplicacin del correcto proceso al Impacto planeado
Formato riesgo, en caso de presentarse, y Impacto real
FMT- Monitoreo y mitigar en la mayor posibilidad \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\4.
Controles Preventivos.
GP-408 Control de su ocurrencia e/o impacto. Plantillas Control\FMT-GP-408.doc
Controles de Deteccin.
Riesgos
Controles Correctivos
Dado el nivel de detalle del
formato se recomienda utilizarlo Controles Aplicados
acorde a las restricciones de Comentarios Adicionales
tiempo y necesidades del
proyecto
Porcentaje de completitud
Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV)
Costo Real (AC)
Variacin del Coste (CV)
Formato diseado para terminar Variacin del Cronograma (SV)
FMT- Formato Cierre de manera formal la ejecucin del ndice de Rendimiento del Coste (CPI) \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\5.
GP-501 del proyecto proyecto y todo aspecto Estimacin hasta la Conclusin (ETC) Plantillas Cierre\FMT-GP-501.doc
relacionado con el mismo. Estimacin a la Conclusin (EAC)
Resultado y logros obtenidos
Criterios de calidad
o Nombre
o Descripcin
o Porcentaje requerido
56
 o Porcentaje obtenido
Riesgo
o Cdigo
o Se present el riesgo?
o Razn / Resultado
Evaluacin del Proceso y Producto/Servicio
o Costo Ejecutado
Valoracin
o Tiempo Ejecutado
Valoracin
o Nivel de Riesgo Ejecutado
Formato diseado para terminar Valoracin
de manera formal los contratos o Nivel de Atencin
Formato contrados para prestacin de Valoracin
FMT- Evaluacin y servicios durante la ejecucin del o Producto/Servicio \TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plantillas\5.
GP-502 Cierre de proyecto. Este documento no Valoracin Plantillas Cierre\FMT-GP-502.doc
Contratos incurre en aspectos legales ya que o Observaciones
esto corresponde a otro o Control de Calidad
departamento en la organizacin. o Criterios de Calidad
Descripcin.
Porcentaje Aceptado
Porcentaje Obtenido
o Resultado.
o Porcentaje de Cumplimiento.
o Observaciones.
Nota: Dado el nivel de detalle de algunos formatos se recomienda utilizarlos acorde a las restricciones de tiempo y necesidades del respectivo proyecto

Tabla 11. Conjunto de Plantillas Recomendadas

57
 8.1.2 Clasificacin de Proyectos

La ejecucin de un proyecto puede llegar a ser similar pero difcilmente es igual a otros proyectos
pese a desarrollarse por las mismas personas o en la misma rea, por esta razn, se realiz una
clasificacin de los proyectos en tres grupos principales determinados con la cantidad de personas
en el equipo del proyecto y el costo de la ejecucin del proyecto.

Personas en el equipo del

Desde 1 hasta 5 personas
proyecto
Costos de Ejecucin del
Desde $0 hasta $4000.000
proyecto
FMT-GP-101.doc: Acta de Constitucin del Proyecto
FMT-GP-102.doc: Versin Preliminar del Alcance del Proyecto
FMT-GP-103.doc: Acta de Inicio del Proyecto
FMT-GP-201.doc: Plan de Gestin del Proyecto
FMT-GP-203.doc: Plan de Gestin de Riesgos
FMT-GP-301.doc: Formato presentacin propuesta a vendedores
FMT-GP-302.doc: Formato seleccin de vendedores
Proyectos
FMT-GP-303.doc: Formato de Aclaracin de Dudas a los vendedores
Pequeos
(Slo si aplica)
Plantillas a utilizar FMT-GP-401.doc: Formato Control de Actividades
FMT-GP-403.doc: Formato Informe de Avance
FMT-GP-404.doc: Formato Reporte de Incidentes (Slo si aplica)
FMT-GP-405.doc: Formato Control de Cambios (Slo si aplica)
FMT-GP-407.doc: Formato Gestin de Stakeholders (Slo si aplica)
FMT-GP-408.doc: Formato Monitoreo y Control de Riesgos (Slo si
aplica)
FMT-GP-501.doc: Formato Cierre del proyecto
FMT-GP-502.doc: Formato Evaluacin y Cierre de Contratos (Slo si
aplica)
Personas en el equipo del
Desde 6 hasta 18 personas
proyecto
Costos de Ejecucin del
Desde $4000.001 hasta $25000.000
proyecto
FMT-GP-101.doc: Acta de Constitucin del Proyecto
FMT-GP-102.doc: Versin Preliminar del Alcance del Proyecto
FMT-GP-103.doc: Acta de Inicio del Proyecto
FMT-GP-201.doc: Plan de Gestin del Proyecto
FMT-GP-202.doc: Formato Adquisicin Equipo del Proyecto
Proyectos FMT-GP-203.doc: Plan de Gestin de Riesgos
Medianos FMT-GP-204.doc: Plan de Gestin de las Comunicaciones
FMT-GP-301.doc: Formato presentacin propuesta a vendedores
Plantillas a utilizar
FMT-GP-303.doc: Formato de Aclaracin de Dudas a los vendedores
(Slo si aplica)
FMT-GP-302.doc: Formato seleccin de vendedores
FMT-GP-401.doc: Formato Control de Actividades
FMT-GP-402.doc: Formato Desarrollo del Equipo del Proyecto
FMT-GP-403.doc: Formato Informe de Avance
FMT-GP-404.doc: Formato Reporte de Incidentes (Slo si aplica)
FMT-GP-405.doc: Formato Control de Cambios (Slo si aplica)

58
 FMT-GP-406.doc: Formato Gestin del Equipo del Proyecto
FMT-GP-407.doc: Formato Gestin de Stakeholders
FMT-GP-408.doc: Formato Monitoreo y Control de Riesgos
FMT-GP-501.doc: Formato Cierre del proyecto
FMT-GP-502.doc: Formato Evaluacin y Cierre de Contratos (Slo si
aplica)
Personas en el equipo del
Desde 19 personas en adelante
proyecto
Costos de Ejecucin del
Desde $25000.001 en adelante
proyecto
FMT-GP-101.doc: Acta de Constitucin del Proyecto
FMT-GP-102.doc: Versin Preliminar del Alcance del Proyecto
FMT-GP-103.doc: Acta de Inicio del Proyecto
FMT-GP-201.doc: Plan de Gestin del Proyecto
FMT-GP-202.doc: Formato Adquisicin Equipo del Proyecto
FMT-GP-203.doc: Plan de Gestin de Riesgos
FMT-GP-204.doc: Plan de Gestin de las Comunicaciones
FMT-GP-301.doc: Formato presentacin propuesta a vendedores
Proyectos
FMT-GP-302.doc: Formato seleccin de vendedores
Grandes
FMT-GP-303.doc: Formato de Aclaracin de Dudas a los vendedores
Plantillas a utilizar (Slo si aplica)
FMT-GP-401.doc: Formato Control de Actividades
FMT-GP-402.doc: Formato Desarrollo del Equipo del Proyecto
FMT-GP-403.doc: Formato Informe de Avance
FMT-GP-404.doc: Formato Reporte de Incidentes (Slo si aplica)
FMT-GP-405.doc: Formato Control de Cambios (Slo si aplica)
FMT-GP-406.doc: Formato Gestin del Equipo del Proyecto
FMT-GP-407.doc: Formato Gestin de Stakeholders
FMT-GP-408.doc: Formato Monitoreo y Control de Riesgos
FMT-GP-501.doc: Formato Cierre del proyecto
FMT-GP-502.doc: Formato Evaluacin y Cierre de Contratos
Nota: La anterior clasificacin se realizo a partir los comentarios e informacin recopilada en los procesos de entrevista
ya que no existe informacin ni registros estadsticos sobre los proyectos realizados
Tabla 12. Clasificacin de Proyectos

8.1.3 Caso de Estudio: Proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina

Para el proyecto objeto de estudio prctico, titulado Regionalizacin del Outsourcing de Nmina
se ejecutaron cada una de las plantillas correspondientes a la categorizacin definida, los resultados
son presentados a continuacin. Por cuestiones de espacio, se presenta un formato correspondiente a
cada una de las fases de la gestin de proyectos, para ver la totalidad de estos por favor referirse al
\TGJaveriana\Archivos\Plantillas\ en el cd adjunto a este documento Entre las principales
caractersticas del proyecto se denota su corta duracin y la sencillez de las actividades descritas,
esto responde a la situacin de la compaa en el momento de realizacin de la investigacin; el
abordar de manera tan detallada, en algunos casos considerados excesivos, permite entender cmo
se podran aplicar las herramientas propuestas a proyectos de mayor envergadura. Por situaciones
diversas en la compaa, el proyecto fue pausado justo antes de la toma de decisin de la compaa
59
prestadora de servicios, por esto mismo, no se presentan los formatos correspondientes a las
actividades finales y puntos de cierre.

En el momento de aplicar cada una de las plantillas es necesario que los usuarios definan, segn su
sentido comn y diferentes restricciones asociadas a la situacin particular el nivel de detalle que
desean manejar. El utilizar todos los campos definidos para cada formato permitir documentar y
registrar la mayor cantidad de informacin posible.

60
61
62
63
64
 Figura 31. Acta de Constitucin del Proyecto Regionalizacin
del Outsourcing de Nmina

65
66
Figura 32. Plan de Gestin de Riesgos Proyecto Regionalizacin de Outsourcing de Nmina
67
Figura 33. Presentacin Propuesta a Vendedores Proyecto Regionalizacin Outsourcing de Nmina

68
Figura34. Control de Actividades Solicitud de Propuestas Proyecto Regionalizacin del Outsourcing de Nmina

69
8.2 Business Process Management
8.2.1 Modelado de Procesos
El modelado de procesos es la representacin grfica de las diferentes actividades que se realizan en
la organizacin determinando las relaciones de dependencia que existen entre ellas. Para el proyecto
de regionalizacin se tuvieron en cuenta los procesos de gerencia de proyectos los cuales se
modelaron con la herramienta BizAgi Process Modeler,

Esta herramienta freeware permite modelar y documentar los procesos para mejorar la eficiencia
operacional de la organizacin. As mismo, se puede observar en cual parte del proceso se aplicaron
las plantillas elaboradas.

Procesos de Inicio
A continuacin se pueden observar los procesos de inicio modelados en BPMN en los cuales se
detalla cada una de las plantillas aplicadas segn la necesidad.

Figura 35. Procesos de Inicio

Procesos de Planeacin
En esta parte se pueden observar los procesos de planeacin modelados en BPMN en los cuales se
detalla cada una de las plantillas aplicadas segn la necesidad.

70
71
(Continuacin..)

(Contina)

72
(Continuacin..)

(Contina)

73
(Continuacin..)

(Contina)

74
(Continuacin..)

(Contina)
75
Figura 36. Procesos de Planeacin

76
Procesos de Ejecucin
A continuacin se pueden observar los procesos de ejecucin modelados en BPMN en los cuales se
detalla cada una de las plantillas aplicadas segn la necesidad.

Figura 37. Procesos de Ejecucin

Procesos de Control
En esta parte, se pueden observar los procesos de control modelados en BPMN en los cuales se
detalla cada una de las plantillas aplicadas segn la necesidad.

77
78
 (Contina)
79
80
Figura 38. Procesos de Control

81
Procesos de Cierre
A continuacin se pueden observar los procesos de cierre modelados en BPMN en los cuales se
detalla cada una de las plantillas aplicadas segn la necesidad.

Figura 39. Procesos de Cierre

8.2.2 Recomendaciones
Para que el desarrollo de los procesos en la organizacin se lleve a cabo de una buena forma se
recomienda lo siguiente:
- Tener bien definidos los procesos que se necesitan en la organizacin y/o en un proyecto de
la misma.
- Tener claro que es lo que se desea realizar y hacia donde se quiere llegar.
- Definir claramente roles y actividades.
- Formar un buen equipo de proyecto y concientizar a las personas sobre la importancia del
buen desarrollo del proyecto.
- Modelar los procesos que se desarrollen en la organizacin, especifique claramente los roles
y sus respectivas actividades en el diagrama con la herramienta BPMN.
- Realizar un seguimiento constante a las actividades del proyecto.
- Comunicarse constantemente con las personas que participan en el proyecto y aclarar dudas
al respecto.
- Seguir la metodologa de gerencia de cambio presentada a continuacin.

82
 8.3 Metodologa de Adopcin: Gestin de Cambio
Buscando complementar y presentar la metodologa de gestin de proyectos para que sea lo ms
exitosa posible, se definieron, a partir los ocho pasos establecidos por Kotter (Ver pgina 46),
actividades que permitirn implementar de manera gradual la metodologa propuesta para un
cambio a largo plazo. Para cada uno de los pasos presentados y sus respectivas actividades
presentadas a continuacin se desarrollaron tareas especficas con una descripcin detallada para su
aplicacin adems de las herramientas respectivas que pueden ser observadas en la ruta
\TGJaveriana\Archivos\Anexos\Plan de Gestin del Cambio(Final).xls

8.3.1 Paso 1. Crear Sentido de Urgencia

Actividad Descripcin Objetivos
Presentacin del Presentacin del proyecto a las personas con cargos El proyecto recibe la
proyecto a los de poder en la empresa. La presentacin mostrar atencin necesaria por
directivos las razones fundamentales para la ejecucin del parte del poder de la
proyecto, las cuales son: compaa
Falta de estructura en la ejecucin de proyectos
Crear sentido de urgencia

Poca documentacin en los procesos ejecutados

Poca comunicacin entre los procesos
El proyecto es aprobado
Beneficios a obtener de los cambios resultantes para seguir a la siguiente
Econmicos fase
Organizacionales
Presentacin del Presentacin del proyecto a las personas que El proyecto recibe la
proyecto a los ejecutan los procesos en la empresa resaltando atencin necesaria por
empleados parte de los ejecutores de
Importancia de los papeles ejecutados por los los procesos de la
diferentes cargos compaa
Beneficios para los empleados
Tabla 13. Crear Sentido de Urgencia

8.3.2 Paso 2. Organizar el Equipo Gua

Actividad Descripcin Objetivos

Seleccin de personal Identificacin de las personas a participar y Lista de personas definidas para
Organizar el equipo gua

orientar el proceso de cambio participar en el proceso. Sern

considerando: factores determinantes en el xito
Habilidades o fracaso del cambio en cuestin.
Cargo/Rol
Responsabilidades
Posicin respecto al proceso
Apoyo

83
 Rechazo
Indiferencia
Establecimiento de Definicin de la situacin de las personas
responsabilidades asignadas al equipo, su relacin respecto a
los procesos regulares de la empresa y los
procesos y actividades que se realizarn
durante el proceso de cambio
Actividades de Taller de generacin de confianza entre los
integracin miembros del equipo, realizada fuera de las
instalaciones de la compaa
Tabla 14. Organizar el Equipo Gua
Documento que especifica:
- Responsabilidades
- Actividades
- Responsables
- Jerarqua temporal (durante la
ejecucin del proceso de cambio)
Relacin de confianza que
permitir superar situaciones
adversas y complejas.

8.3.3 Paso 3. Desarrollar el cambio de la visin y estrategia

Actividad Descripcin Objetivos

Definicin de visin Documentacin de la visin del Documento con la descripcin de las
Desarrollar el cambio de la visin y

proyecto en su totalidad, el cual caractersticas del al finalizar. Puntos

permitir reconocer cuando se han de comparacin para evaluar los
cumplido los objetivos propuestos resultados obtenidos

Presentacin del Presentar las actividades necesarias a Lista de actividades documentadas y

estrategia

plan de accin desarrollar para orientar la cultura y los definidas en un marco de tiempo
procesos actuales para resultar en los especfico a desarrollar. Cada
nuevos paradigmas propuestos actividad ser definida por un
responsable, fecha de inicio y fin y
duracin estimada.
Taller Cultura Actividad al aire libre donde cada Promover la Integracin los
organizacional departamento de la compaa trabaja en diferentes miembros de la
equipo para luego trabajar con otros organizacin en un solo equipo de
departamentos de la compaa trabajo para el proyecto
Tabla 15. Desarrollar el Cambio de la Visin y Estrategia

8.3.4 Paso 4. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin

Actividad Descripcin Objetivos
Presentacin de Muestra de resultados en Reacciones a favor/en contra de los empleados
avance ante los trminos de los cargos sobre los resultados parciales presentados para
Comunicarse para obtener
comprensin y aceptacin

funcionarios del que cumplen los
departamento respectivos empleados de
la organizacin
Presentacin de Muestra de resultados en
avance ante los altos trminos de los cargos
cargos directivos directivos de la
organizacin
retroalimentar las actividades realizadas. De esta
manera las personas que no estn incluidas en el
equipo de cambio sienten que su participacin es
importante para toda la compaa
Reacciones a favor/en contra de los directivos
sobre los resultados parciales presentados para
retroalimentar las actividades realizadas- De esta
manera las personas que no estn incluidas en el
equipo de cambio sienten que su participacin es
importante para toda la compaa

84
 Foro / Buzn Las personas de la Todas las personas sentirn que su opinion es
organizacin expresan de importante, que tienen voz en el complejo mundo
manera pblica o privada de su organizacin y que tienen respaldo. Permitir
segn sus preferencias, que las situaciones difciles no germinen en
sus opiniones y oposicin y situaciones negativas para el proceso
pensamientos respecto al
proceso de cambio

Tabla 16. Comunicarse para Obtener Comprensin y Aceptacin

8.3.5 Paso 5. Facultar a Otros para Actuar

Actividad Descripcin Objetivos

Presentacin de los Mostrar el apoyo y compromiso de los Los empleados de la organizacin
Facultar a otros para

altos cargos altos cargos directivos mediante su sentirn que el proceso tiene relevancia
directivos apoyo al proceso al ser apoyado por los altos cargos
directivos, se mostrar como una
actuar

iniciativa ms que como una orden

Asignacin de roles Definicin del poder que tendrn los Documentacin y distribucin de los
distintos roles definidos para el proyecto distintos niveles jerrquicos definidos.
de cambio. Adems de los parmetros La documentacin debe ser publicada y
de reconocimiento para los logros distribuida a toda la compaa
obtenidos
Tabla 17. Facultar a Otros para Actuar

8.3.6 Paso 6. Producir xitos a corto plazo

Actividad Descripcin Objetivos

Programa de Cada dos semanas, se realizar
celebracin peridica un boletn que destaque los
resultados exitosos de los
procesos realizados en ese
periodo de tiempo
Producir xitos a corto plazo
Las personas involucradas directamente en el
proceso de cambio sentirn que sus acciones
estn produciendo buenos resultados. Las
personas no involucradas directamente
sentirn que el proceso est siendo bien
gestionado y ser exitoso. No debe ser
confundido con complacencia

Medalla de oro Asignacin de una medalla Todos los miembros de la organizacin

simblica de oro a una persona sentirn que sus actividades son valiosas y
de manera semanal por su contribuyen a la construccin de un mejor
esfuerzo y participacin en los futuro para su empresa, estando o no en el
procesos de cambio. Los equipo gestor del cambio
resultados de los participantes
ser evaluado segn los
parmetros previamente
definidos
Celebracin de partida Reunin con todos los Comprensin, por parte de todos los
miembros de la organizacin en miembros de la organizacin, de la magnitud
un sitio alejado a las y necesidad del proceso a emprender.
instalaciones de trabajo.
Celebracin de llegada Reunin con todos los Presentacin de resultados del proceso
miembros de la organizacin en concluido, demostrando su importancia
un sitio alejado a las como punto de partida a un nuevo
instalaciones de trabajo.
Tabla 18. Producir xitos a corto plazo
85
 8.3.7 Paso 7. No ceder ante adversidades
Actividad Descripcin Objetivos
Taller errores y Presentaciones peridicas de las Las personas que puedan estar
No ceder ante adversidades
Soluciones situaciones vividas por diferentes experimentando situaciones difciles
personas de la organizacin producto del proceso de cambio se sentirn
expresando las dificultades identificadas y encontrarn soluciones
vividas y como las superaron
Muro de los Diferentes personas de la Todos los participantes en esta actividad
lamentos organizacin publican de manera experimentarn un sentido de pertenencia y
abierta su situacin en un punto de equipo independiente de su cargo o rol en
accequible a los dems miembros la organizacin
de la organizacin para obtener
posibles respuestas, opiniones y
apoyo.
Tabla 19. No ceder ante adversidades

8.3.8 Paso 8. Crear Una Cultura Nueva

Actividad Descripcin Objetivos
La botella al bote que Entregar a cada empleado una Compromiso y sentido de pertenencia
parte copa de vino. De manera por parte de todos los miembros de la
Crear una cultura nueva

simblica presentar un bote que empresa, dejando atrs lo que ha

parte de un puerto y que recibe un
golpe de una botella, de la cual
todos estn bebiendo.
Presentacin altos Presentacin de los resultados
directivos obtenidos a los altos directivos,
permitindoles ver los beneficios
tangibles del proceso realizado
Nuevas reglas de Documentacin y distribucin de
juego los nuevos parmetros que se
desea adoptar
Tabla 20. Crear una cultura nueva
9 CONCLUSIONES
sucedido y dispuestos a tener una
nueva actitud
Continuidad en la promocin de
mejoras e incentivos para la mejora
integral
Establecimiento de lmites y guas
para la ejecucin de los nuevos
procesos en la compaa

Como resultado del proceso realizado, cabe destacar que la existencia y utilizacin de estndares
mundialmente reconocidos y ampliamente practicados, debe siempre estar acotada para cumplir los
requerimientos de la situacin en la cual se ejecuta. Las recomendaciones realizadas por los tericos
estn caracterizadas por su situacin y experiencia, y siempre, independientemente del rea de
conocimiento, el sentido comn y la informacin ms actualizada debe servir como catalizador de
ideas, teoras y planteamientos exitosos y sobre todo prcticos.

La propuesta de nuevas formas de trabajo y ejecucin de actividades traspasa las barreras de la

organizacin y sus tareas diarias para afectar directamente su cultura y su equipo humano. Cada
nueva accin emprendida debe ser una propuesta de valor para cada una de las reas de negocio y
cada uno de los ejecutores de procesos.

86
10 ANEXOS

Ver todos los archivos en \TGJaveriana\Archivos\Anexos en el CD adjunto a este

documento.

87