Estos modelos son integrados y ms complejos.

Constituyen una variedad

de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)

establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin
estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.
 La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin
de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima utoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la

direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza

entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza

que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera
est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos
por alcanzar.
 El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
travs de la participacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una

estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y
IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.

Modelo de Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa

integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y
en el ambiente interno de la organizacin.

Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su

auto-imgen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando
un cultural drag.
 El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de
dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada
preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical
representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una
serie continua de nueve puntos.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican

un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as

se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun
bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias
ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas
y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta
argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967).

Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la

contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales
de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e
integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que
el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona
gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas
que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch,
1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad

que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente.

b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser

encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activacin recproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas

como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida
como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un

modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin,
implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin
debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en

una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en
que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de
cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la
organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.