DH 533541 Ar Robin Vanleeuwen Kans1

1
Via interne
communicatie
naar effectiever
werken
Een onderzoek naar een
The most important thing in
communication is to hear
succesvolle interne
what isn't being said communicatiestrategie voor de
Peter F. Drucker ICT-organisatie Aumatics.
Auteur: Robin van Leeuwen Opdrachtgever: Aumatics

Studentennummer: 533541 Praktijkbegeleider: Nicole Huisman
Opleiding: Bachelor Communicatie Afstudeerbegeleiders: Cathy Tuk en Cees van Wijk
Plaats: Den Haag Datum: 03/04/2017
Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

2
Colofon
Auteur: Robin van Leeuwen
Studentennummer: 533541
Opdracht: Via interne communicatie naar effectiever werken. Een

onderzoek naar een succesvolle interne communicatiestrategie
voor de ICT-organisatie Aumatics
Datum: April 2017
Opdrachtgever: Aumatics
Laan van Waalhaven 470
2497 GR Den Haag
Contactpersoon: Nicole Huisman & Chander Ramnarain
Opleiding: Creative Business: Communicatie

Inholland Den Haag
Theresiastraat 8
2593 AN Den Haag
Contactpersoon: Cees van Wijk & Cathy Tuk

3
VOORWOORD
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie via interne communicatie naar effectiever werken, waar ik
het afgelopen half jaar aan heb gewerkt. Het onderzoek voor mijn scriptie is uitgevoerd voor
de organisatie Aumatics. Voor deze organisatie heb ik onderzoek gedaan naar hoe interne
communicatie effectiever kan om ervoor te zorgen dat de medewerkers optimaal werken.
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Communicatie
aan hogeschool Inholland en in opdracht van Aumatics.
Allereest wil ik Aumatics bedanken dat ik bij ze mocht afstuderen. Natuurlijk wil ik mijn
praktijkbegeleider Chander Ramnarian bedanken voor het beter leren kennen van de
organisatie, waardoor ik mijn onderzoek scherper neer kon zetten. Ook de begeleiders vanuit
de opleiding Cathy Tuk en Cees van Wijk hebben mij in het proces geholpen.
Als ik even niet meer wist hoe ik verder moest, heeft een goede vriend Tom Baremans mij
erg geholpen om mijn onderzoek sterker te maken. Ook mijn bondgenoten Lindsay en Yara
stonden altijd klaar voor me. Als laatste maar zeker niet als minste ben ik heel erg blij met
Annette Grootscholten. Zonder haar was mijn scriptie niet taalproef.
Bedankt allemaal voor het steunen tijdens deze lange periode.
Ik wens u veel leesplezier.
Robin van Leeuwen

Den Haag, 9 maart 2017

5
MANAGEMENT SAMENVATTING
Het doel van dit onderzoek is te achterhalen hoe Aumatics professioneler intern kan
communiceren. Daarop is de volgende advies vraag opgesteld: Welke interne-
communicatiestrategie is het beste voor Aumatics om ervoor te zorgen dat de medewerkers
effectiever werken om de gewenste service aan de klant te kunnen leveren? Om antwoord te
kunnen geven op de centrale vraag, zijn verschillende punten bekeken. Zo is er gekeken naar
welke interne-communicatiestrategie geschikt is om de effectiviteit bij de werknemers in een
middel kleine organisatie in de ICT-branche te vergroten. Er is ook bekeken hoe de huidige
interne communicatie van Aumatics eruitziet, zodat de knelpunten aangetoond konden worden.
Ook wordt de gewenste interne situatie in kaart gebracht zodat er achterhaald wordt hoe de
medewerkers het meest effectief werken doormiddel van interne communicatie.
Uit het theoretisch kader blijkt dat interne communicatie in een organisatie is gebaseerd op een
intern communicatiebeleid. Het beleid komt voort uit een beginsituatie, probleemanalyse en een
oorzaakanalyse. Vervolgens wordt het beleid vastgesteld, waarna een plan doormiddel van een
strategie wordt opgesteld. Deze strategie wordt gevormd door de interne-communicatiebehoefte,
de interne-communicatiefuncties, het interne-communicatieproces en de interne-
communicatiestromen. Het conceptueel model is gebaseerd op deze begrippen en zal bijdrage
aan het vormen van de methodiek van deelvraag 2 en 3. In het hoofdstuk onderzoeksmethodiek
wordt verder ingegaan op de methodologie die per deelvraag toegepast wordt.
Uit de resultaten van de theoretische vraag is de strategie adviseren van Reijnders gekomen.
Daarnaast kan er uit de resultaten geconcludeerd worden dat de huidige situatie redelijk is. De
interne communicatie van Aumatics zit op de eerste trede van de trap van Quirke. Om de
communicatie effectiever te maken is het van belang dat de communicatie in treden omhooggaat.
Dan wordt de communicatie professioneler en haalt de organisatie er het meeste resultaat uit. Uit
de gewenste situatie kan geconcludeerd worden dat de verbeterpunten vooral moeten zorgen
voor meer structuur in de interne communicatie. De communicatiemiddelen moeten up-to-date
zijn. Daarnaast is het van belang dat de communicatievaardigheden van de medewerkers en de
informatiebehoefte van bepaalde boodschappen verbeterd worden.
De strategie adviseren van Reijnders zorgt ervoor dat de medewerkers effectiever werken
waardoor ze de gewenste service aan de klant leveren. Het doel van de strategie luidt: eind 2017
is de interne communicatie van Aumatics gestructureerd en worden de communicatiemiddelen
optimaal gebruikt, waardoor trede 1 van de trap van Quirke professioneel wordt uitgevoerd.
Bovendien is dan de informatiebehoefte van de medewerkers aangevuld, waardoor trede 2 van
de trap van Quirke, begrip hebben ook optimaal wordt uitgevoerd zodat eind 2017 Aumatics naar
trede 3 kan met de interne communicatie. Het management heeft dan bereikt dat door de
medewerkers de gewenste service aan de klant wordt geleverd.
Om het doel van de strategie te behalen wordt de strategie vormgegeven door middel van twee
verschillende fases: de analyse- en ontwerpfase. De analysefase is door middel van dit
onderzoek al uitgevoerd. Om de ontwerpfase uit te voeren wordt er voor Aumatics een intern
communicatieplan opgesteld.
In het interne-communicatieplan wordt gebruik gemaakt van diverse communicatiemiddelen.

Connect Wise zal het basiscommunicatiemiddel van Aumatics worden, met als ondersteuning
SharePoint. Daarnaast worden de middelen e-mail, nieuwsbrief en meetings ingeschakeld. In het
hoofdstuk uitvoering wordt een kort implementatieplan geschetst. In het implementatieplan
worden onder andere de activiteiten/taken om het oplossingskader tot uitvoering te brengen
weergegeven. Hierbij wordt ook een tijdsplanning voor deze taken geschetst.

7
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Management samenvatting 5
1. Inleiding 9
1.1 Omgevingsanalyse 9
1.2 Organisatie analyse 9
1.3 SWOT 12
1.4 Probleemanalyse 12
1.5 Schematische weergave 16
1.6 Leeswijzer 16
2. Theoretisch kader 17
2.1 Interne-communicatie definities 17
2.2 Interne-communicatiefuncties 17
2.3 Interne-communicatieproces 18
2.4 Interne-communicatiebehoeftes 19
2.5 Interne-communicatiestromen 19
2.6 Bedrijfscultuur invloed op interne communicatie 20
2.7 Interne-communicatiebeleid 21
2.8 Visie op effectiviteit 21
2.9 Interne-communicatie bij MKB-bedrijven in de ICT-branche 21
2.10 Interne-communicatiestrategien 22
2.11 Resultaat theoretisch kader 23
3. Onderzoeksmethodiek 25
3.1 Dataverzamelingsmethode 25
3.2 Data-analysemethode 26
3.3 Onderzoekseenheden 26
3.4 Betrouwbaarheid en geldigheid 27
3.5 Uitvoering onderzoek 28
4. Resultaten 31
4.1 Resultaten deelvraag 1 31
5. Conclusies 37
5.1 Conclusie deelvraag 1 37
5.4 Aanleiding oplossingskader 39
6. Oplossingskader 41
6.1 Antwoord op advies vraag 41
6.2 Interne-communicatiestrategie 41
6.3 Intern communicatiemodel 42
6.4 Randvoorwaarden 44
6.5 Praktische gebruikerseisen 44
6.6 Consequenties opdrachtgever 44
6.7 Beperkingen 44
7. Content creatie 45
7.1 Intern Communicatieplan 45
7.2 Voorbeelden uitwerking intern-communicatieplan 49
7.2.1 Connect Wise 49

8
8. Uitvoering 53
8.1 Implementatieplan 53
8.2 Begroting 54
Bibliografie 55

9
1. INLEIDING
In de inleiding wordt de organisatie Aumatics beschreven. Daaropvolgend wordt de
probleemstelling van het onderzoek naar de interne communicatie van de organisatie
beschreven met afsluitend de centrale vraag en deelvragen. Als laatste wordt een
schematische weergave getoond waarin de samenhang van het onderzoek beschreven
wordt. Daarnaast is er een leeswijzer opgenomen waarmee wordt aangegeven wat er
precies in welk hoofdstuk wordt behandeld.
De organisatie is sinds een jaar van 5 medewerkers naar 12 medewerkers gegroeid. De

groei van de organisatie wil Aumatics graag zo doorzetten. Aumatics streeft naar een
persoonlijke en langdurige samenwerking met haar klanten, waarbij ze de klant optimaal wil
ondersteunen bij de steeds snellere veranderingen in de wereld van technologie (Over
Aumatics, 2016). Een goede band met de klanten begint bij een gestructureerd
organisatiebeleid (Bosch & Zweekhorst, 2009).
1.1 Omgevingsanalyse
Aumatics bevindt zich in de ICT-branche, een snel veranderende markt. De ICT-sector is
conjunctuurgevoelig en profiteert nu van de aantrekkende economie. De bestedingen aan
ICT nemen overal toe. De hosting- en housingsector profiteert van de toenemende vraag
naar cloudoplossingen. De concurrentie in deze sectoren is echter fors en prijs speelt een
belangrijke rol (Rabobank, 2015).
ICT neemt een steeds belangrijkere plaats in bij bedrijven in een veelheid aan processen;
denk hierbij aan marketing, data en efficinte (werk)processen. Dit geldt voor vrijwel alle
sectoren. Samenwerking met klanten biedt voor softwareontwikkelaars kansen. Hierdoor
nemen de risicos op een te lange time-to-market af en kan ook beter ingespeeld worden op
wensen van klanten. Klanten willen wel meer inspraak hebben en zoeken simpele ICT-
oplossingen. Het langetermijnperspectief voor de sector is positief. Trends in de sector als
het Internet-of-Things, big data en mobiel veranderen snel en vragen om continu ontwikkelen
en investeren. Juist met de integratie van deze trends in de business kunnen ICT-bedrijven
hun klanten ontlasten. Dit vraagt wel om blijvende investeringen in nieuwe technologie
(Rabobank, 2015). In bijlage 2 begrippenlijst, worden de dikgedrukte woorden beschreven.
De trends die betrekking hebben op de ICT-branche:

Het oude verdienmodel uur keer tarief maakt steeds meer plaats voor alternatieve
verdienmodellen als as-a-service-concepten, fixed fees en beloning op basis van
resultaat;
In vrijwel alle sectoren wordt meer gebruik gemaakt van digitalisering
Security, Identity & Privacy: Het belang van beveiliging binnen ICT groeit
Het aantal zzpers in de ICT-sector neemt nog steeds toe (Rabobank, 2015).
1.2 Organisatie analyse

Eerst wordt de organisatie aan de hand van het McKinsey 7S model (Waterman, 1982)
beschreven. Dit model is een managementmodel om een interne analyse van een
organisatie te kunnen maken. McKinsey stelt dat de interne organisatie van een bedrijf kan
worden verdeeld in 7 hoofdonderdelen: strategie, systemen, structuur, shared values, stijl,
skills en staff (Waterman, 1982).
1.2.1 Strategie
Aumatics streeft naar een persoonlijke en langdurige samenwerking met haar klanten,
waarbij Aumatics de klant optimaal wil ondersteunen bij de steeds snellere veranderingen in
de wereld van technologie (Over Aumatics, 2016).

10
De missie van Aumatics is het leveren van ICT-diensten van hoge en constante kwaliteit
tegen acceptabele prijzen. Om deze missie te verwezenlijken wil Aumatics een
kennisintensieve, stabiele en flexibele organisatie zijn die klantgericht en pragmatisch de
werkzaamheden voor haar klanten uitvoert, met ambitieuze en betrokken medewerkers
(Over Aumatics, 2016).
1.2.2 Structuur
Aumatics is sinds begin 2016 verhuisd naar een ruimer pand. In het nieuwe pand zitten
verschillende afdelingen, aan de ene kant bevindt zich de afdeling Service Management &
Operations, bestaande uit de Servicedesk en ICT-engineers. Aan de andere kant bevinden
zich de afdelingen Sales, Finance, Marketing en HR. Het oude pand was een stuk kleiner en
daar zaten de verschillende afdelingen bij elkaar, waardoor de communicatielijnen directer,
korter en sneller waren. Het nieuwe pand is
niet alleen groter, ook zijn er door de groei
twee afdelingen bijgekomen: Finance en
Servicemanagement & Operations. Voorheen
werd HR en Finance door n persoon
uitgevoerd, nu zijn de afdelingen opgesplitst en
bestaan beide afdelingen uit n persoon. De
organisatie is zowel groter geworden qua
personeel, afdelingen en functies als
kantoorpand.
Om een duidelijk overzicht te krijgen van de

verschillende afdelingen binnen Aumatics, is
hiernaast een organogram van de gehele
organisatie afgebeeld.
Elke organisatie is verschillend, om Aumatics

te typeren wordt de typologie van Mintzberg
Afbeelding 1 Organogram Aumatics (Reijnders, Basisboek Interne Communicatie,
2015) toegepast. Aumatics valt onder de
typologie innovatieve organisatie. In hoofdstuk 2 theoretisch kader wordt de typologie
uitgebreid beschreven.
1.2.3 Systemen
Aumatics maakt gebruik van verschillende interne communicatiekanalen, zoals e-mail,
telefoon, Topdesk, SharePoint, CRM, vrijdagmiddag update, onderling/ mondeling,
beoordelingsgesprek. Deze worden in bijlage 1 de middelen uitgebreid beschreven.
In de onderstaande tabel zijn de communicatiemiddelen van Aumatics weergegeven in de

Trap van Quirke (Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, 2015). De Trap van Quirke
wordt uitgelegd in het hoofdstuk theoretisch kader 2.3 interne-communicatieproces.

11
Zich verbonden voelen

Beoor
Zich betrokken voelen

dlingsg
Ondersteunen
esprek
Onderling
Updat
Begrip hebben
mondeling
e contact E-mail
Ervan weten
Telefoon
Topdesk
SharePoint
CRM
Afbeelding 2 Trap van Quirke met de communicatiemiddelen van Aumatics (Reijnders, 2011) (van Leeuwen,
2016)
1.2.4 Shared values

Shared values zijn de gedeelde waarden die gaan over de organisatiecultuur die er binnen
de organisatie heerst. Deze zijn terug te vinden in de visie en de kernwaarden.
Visie
Administratieve processen verlopen het liefst zo soepel en geautomatiseerd mogelijk. Dit wil
Aumatics bereiken waarbij klantgerichtheid, veiligheid en praktische uitvoering centraal staan
bij het leveren van de diensten tegen acceptabele kosten. In dit speelveld ontstaan complexe
ICT-vraagstukken en uitdagingen. Dit is de omgeving waarbinnen Aumatics positief kan
bijdragen en kunnen klanten zich optimaal richten op hun kernactiviteiten (Over Aumatics,
2016).
Kernwaarden
Flexibiliteit, betrokkenheid, goede communicatie en een resultaatgerichte instelling zijn de
waarden van de organisatie (Over Aumatics, 2016).
1.2.5 Staff
Bij Aumatics werken 12 medewerkers, twee vrouwen en tien mannen, verdeeld over vijf
verschillende afdelingen.
De medewerkers communiceren onderling direct naar elkaar toe, er is veel informele

communicatie waardoor een prettige werkomgeving heerst in de organisatie. Ook de
medewerkers beschrijven de sfeer als relaxt. Alle medewerkers gebruiken ook de woorden
informeel, gezellig en relaxt gebruikt, waarbij de collegas erg collegiaal zijn, maar ook hard
werken volgens de medewerkers. Naast de informele communicatie kan de formele
communicatie beter, want niet iedereen is op de hoogte van elkaars activiteiten en
verantwoording. De onderlinge verwachtingen van wie wat uitvoert en door wie het
uitgevoerd wordt wisselen nog weleens. Daarnaast zijn diverse collegas regelmatig
werkzaam op externe locaties (de klant), waardoor directe communicatie niet altijd mogelijk
is en de betrokkenheid laag is. Door meer betrokkenheid te creren in de organisatie
ontstaat er een sterkere merkcultuur in de organisatie. Een sterkere merkcultuur slaagt erin
de beste talenten aan zich te binden en deze te bewegen tot grotere inzet, betrokkenheid,
motivatie en prestaties. Het gevolg is dat deze organisaties effectiever en succesvoller zijn
(Kersbergen, Mensink, & Rodenburg, 2015). Aumatics claimt de kernwaarde goede
communicatie, maar in de praktijk kan communicatie nog een aantal stappen verbeterd
worden, zodat ze de kernwaarde meer kan nastreven.
Het management van Aumatics is verantwoordelijk voor de interne communicatie in de
organisatie, maar daarnaast ook de projectleider van de afdeling beheer en projecten.

12
1.2.6 Stijl
Het management zendt vooral informatie naar de medewerkers toe waardoor er een sterke
top-down communicatie hangt in de organisatie.
1.2.7 Skills
Aumatics is een kleinschalige organisatie, waardoor de organisatie makkelijk kan schakelen
met de klant. Hierdoor hebben de medewerkers veel persoonlijk contact en delen ze directe
kennis. Aumatics biedt een groot divers assortiment. De drie topproducten van Aumatics zijn
Citrix online, SharePoint en monitoring. In bijlage 2 productportfolio worden de producten
toegelicht. Doordat de organisatie kleinschalig is kan men inspelen op de wensen en
behoeftes van de klant.
Het personeel van Aumatics is allemaal HBO opgeleid. Elke medewerker heeft zijn eigen
specialiteit met betrekking tot zijn eigen afdeling. Per afdeling worden er cursussen
aangeboden zodat de medewerkers goed gespecialiseerd zijn. Het kennisniveau op
technisch gebied verschilt onderling, maar allemaal hebben ze affiniteit met ICT. De
organisatie is aan het groeien en daar is voldoende gespecialiseerd personeel voor nodig.
1.3 SWOT
Met een SWOT-analyse worden de aspecten die goed gaan en de punten die nog meer
aandacht verdienen achterhaald. SWOT staat voor Strenghts (sterktes), Weaknesses
(zwaktes), Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen). Sterktes zijn de interne
positieve punten, kansen zijn de externe positieve punten, zwaktes zijn de interne negatieve
punten en bedreigingen zijn de externe negatieve punten. In het schema hieronder wordt het
SWOT-model voor Aumatics beschreven.
Sterktes Zwaktes
De organisatie wordt steeds groter Te weinig personeel om door te
Persoonlijke contact groeien
Flexibel voor de klant, inspelen op Biedt de klant heel veel opties
wensen en behoeftes
Kansen Bedreigingen
Samenwerking in de ICT-keten biedt Aandacht voor een korte time-to-
kansen voor het ontlasten van de market; het niet tijdig vermarkten
eindklant en het aanbieden van blijft een risico
gentegreerde oplossingen Tekort aan goed opgeleid en
Software in de Cloud is makkelijk voldoende gespecialiseerd
schaalbaar personeel
Het aantal bedrijven dat IT Toenemende concurrentie
outsourcet neemt toe (Rabobank, (Rabobank, 2015).
2015).
Afbeelding 3 SWOT Aumatics
1.4 Probleemanalyse
In deze paragraaf wordt de probleemaanduiding op organisatieniveau beschreven, waarbij
de oude, de huidige en de gewenste situatie van Aumatics beschreven wordt. De mogelijke
oorzaken van het probleem, het belang dat het probleem wordt aangepakt, welke partijen
erbij betrokken zijn en of er eventueel al eerdere pogingen zijn gedaan.
De organisatie is het laatste jaar enorm gegroeid. Dit wil Aumatics graag zo doorzetten. Bij
de organisatie staat de klant voorop, waarbij men een optimale service wil leveren en een
persoonlijke langdurige band wil nastreven.

13
Een goede band met de klanten begint bij een gestructureerd organisatiebeleid (Bosch &
Zweekhorst, 2009). Om het probleem meer in kaart te brengen wordt eerst de oude situatie
beschreven, dit is de situatie van Aumatics voor de groei. Daarna wordt de huidige situatie
beschreven, dit is de situatie waar Aumatics zich nu bevindt en tenslotte wordt de gewenste
situatie beschreven waar de organisatie terecht wil komen.
In de oude situatie van Aumatics was de organisatie kleiner met minder medewerkers en
afdelingen. De medewerkers werkten nauwer samen en communiceerden vaak direct met
elkaar. Doordat de medewerkers meer bij elkaar werkten in een kleinere ruimte, werd de
informatie over de klanten en de organisatie mondeling verspreid. Elke medewerker werkte
altijd op kantoor waardoor deze informatie bij iedere medewerker terecht kwam. Er waren
minder projecten en minder medewerkers waardoor het duidelijk was wie wat deed en wie er
verantwoordelijk voor was. Door de nauwe samenwerking en de korte communicatielijnen
was het organisatiebeleid helder bij elke medewerker.
Na de verhuizing van Aumatics naar een groter pand zijn er meer medewerkers, meer
afdelingen en meer projecten bijgekomen. De organisatie is binnen een jaar van 5
medewerkers naar 12 medewerkers gegroeid. Daarnaast is niet elke medewerker altijd op
kantoor, omdat ze ook bij de klant op locatie werken. Het probleem van de organisatie is dan
ook gebrek aan structuur en procedures. De organisatie heeft als doel te groeien, dit is een
strategisch marktdoel. Hoe dit strategisch marktdoel wordt behaald, wordt echter nauwelijks
naar de medewerkers gecommuniceerd. Er wordt niet voldoende ingespeeld op de
informatiebehoeftes van de medewerkers. Het management is bij het communiceren van
zakelijke informatie te veel informeel. De informatie wordt te persoonlijk en met veel emotie
overgebracht naar de medewerkers.
Door de groei van de organisatie is het management de richting van haar doelen uit het oog
verloren, maar ook de structuur en procedures. Vanwege een snelgroeiende organisatie en
een nieuwe locatie is het van belang dat de processen beter op elkaar zijn afgestemd en
ingericht. Het organisatiebeleid en de structuur van de organisatie zal aangepast moeten
worden zodat Aumatics haar doelen kan behalen.
Met betrekking tot communicatie lopen er een aantal dingen mis door verschillende redenen.
Er worden onder andere verkeerde aannames gedaan binnen de organisatie, de onderlinge
verwachtingen wisselen, er is geen duidelijke taakverdeling, de onderlinge afspraken worden
niet altijd nageleefd en nieuwe ideen worden niet of nauwelijks uitgevoerd. Een oorzaak
voor het probleem is onder andere een gebrek aan tijd en tekort aan informatiebehoefte.
Hierdoor vindt men dat de organisatie niet de optimale service levert aan de klant
(Management, 2016).
Kortom, het management is niet duidelijk en formeel genoeg naar de medewerkers toe om
de doelen over te brengen. Voor de organisatie is het van belang dat de doelen helder
gecommuniceerd worden naar de medewerkers. Als de communicatie onderling soepeler
verloopt, kunnen de medewerkers effectiever werken en uiteindelijk de gewenste service
leveren aan de klant. Dit houdt in dat de structuur in de organisatie duidelijk is, de
communicatielijnen zijn helder, er is n communicatietool en iedereen weet wat zijn taak is,
hoe deze uitgevoerd wordt, hoe er gecommuniceerd wordt en hoe het geregistreerd moet
worden.
De organisatie is bekend met het probleem, dat de medewerkers procedures en structuur

missen waardoor ze niet optimaal kunnen presteren. Om dit op te lossen is er in september
2016 een medewerker aangenomen die voor meer structuur zou gaan zorgen. Deze
medewerker zou de tussenpersoon worden tussen de ICTers en het management.
Uiteindelijk heeft deze medewerker deze taak niet volbracht. Voor de oplossing van het

14
interne communicatieprobleem is er geen budget vastgesteld, wel wil de organisatie

investeren in een goed communicatiesysteem. Dit is een managementsysteem waardoor
een overzichtelijk beeld ontstaat van alle processen in de organisatie, zoals de processen
van de sales, financin en de service desk. Alle informatie waar de organisatie mee bezig is,
is terug te vinden in dit systeem. Voor dit communicatiesysteem wordt er een budget van
ongeveer 2.000,- gereserveerd.
1.4.1 Centrale vraag en deelvragen

De validiteit en relevantie van dit onderzoek moet te allen tijde bewaakt worden. Daarom is
het van belang dat er een goede centrale vraag wordt opgesteld. Omdat dit onderzoek zich
focust op noodzaak dat de medewerkers effectief kunnen werken in de organisatie Aumatics
is de volgende advies vraag opgesteld:
Welke interne-communicatiestrategie is het beste voor Aumatics om ervoor te zorgen

dat de medewerkers effectiever werken om de gewenste service aan de klant te
kunnen leveren?
Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de

betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de
organisatie (Reijnders, Interne communicatie voor de professional, 2011). Interne
communicatie levert zowel een bijdrage aan de maatregel effectiever werken en de
doelstelling gewenste service leveren aan de klant. Er wordt gekozen voor het begrip
effectiever, omdat dit wil zeggen dat een persoon activiteiten verricht die het doel van de
organisatie realiseren (Vernooij, 2016). Volgens het analyse synthese model heeft de zender
een beoogde werking. Dit communiceert hij via een middel waar de vorm, functie en inhoud
op elkaar afgestemd zijn, wat aankomt bij de ontvanger als de actuele werking. Als de
beoogde en actuele werking overeenkomen is de communicatie effectief (van der Grinten &
Weijnand - Schut, 2014).
Het uiteindelijke doel van de organisatie is het leveren van de gewenste service aan de klant,
dit is toegelicht in hoofdstuk 2: de organisatieschets. Wanneer de medewerkers beter
communiceren zijn zij beter op de hoogte van de onderwerpen die spelen binnen de
organisatie. Op deze manier bereiken zij ook uiteindelijk de gewenste service aan de klant.
Omdat dit al is te bereiken door middel van intern onderzoek, is het niet nodig om extern
onderzoek te doen naar de gewenste service van de klant. Dit zal dus ook niet terugkomen
in het theoretisch kader van dit onderzoek.
Een strategie wordt geformuleerd op het beleid van de organisatie. In de literatuur worden
diverse strategien beschreven, maar niet elke strategie heeft betrekking op een midden
kleine organisatie, een verzamelnaam voor heel veel verschillende soorten kleine en
middelgrote ondernemingen. In de meeste MKB-bedrijven is de ondernemer zelf sterk
betrokken bij zijn zaak. Vaak is hij of zij de directeur n de eigenaar, die leidinggeeft en
tegelijkertijd ook op de werkvloer meewerkt. Sommige MKB-bedrijven groeien en
ontwikkelen zich op termijn tot een groot bedrijf (Mosselman & Meijaard, 2004).
1.4.2 Deelvragen
Om de adviesvraag te kunnen beantwoorden, zijn er drie verschillende deelvragen
geformuleerd.
1. Welke interne-communicatiestrategie is geschikt om de effectiviteit bij de

werknemers te verhogen in middel en kleine organisaties in de ICT-branche?
Door onderzoek te doen naar mogelijke interne communicatiestrategien en
vervolgens te kijken naar passende oplossingen voor de organisatie, kan
bovenstaande vraag beantwoord worden. Het doel van deze vraag is het uiteindelijk

15
formuleren van een interne communicatiestrategie voor Aumatics.
2. Wat is de huidige situatie van de interne communicatie binnen Aumatics?

Het is van belang om erachter te komen wat de knelpunten in de huidige interne
communicatie zijn binnen de organisatie. Door dit in kaart te brengen wordt er een
nulmeting gecreerd waardoor het uiteindelijk een overzicht biedt van de
veranderingen die doorgevoerd moeten worden.
3. Wat is voor de medewerkers de meest effectieve manier van interne

communicatie met betrekking tot de gewenste situatie?
Om uiteindelijk de bijpassende interne communicatiestrategie te kunnen formuleren is
het van belang om te weten wat de wensen van de medewerkers zijn. Door de
wensen van de medewerkers wordt de richting duidelijk van de interne
communicatiestrategie en kan deze ingevuld worden.
1.4.3 Relevante rol strategische communicatie

In dit onderzoek speelt communicatie, met name interne communicatie, een grote rol.
Professionele interne communicatie kent veel voordelen: wanneer de interne communicatie
soepel verloopt, zullen de medewerkers beter met elkaar communiceren. Daarnaast worden
werkzaamheden effectiever uitgevoerd, ontstaat er een groter wij-gevoel en processen zullen
soepeler verlopen. Tevens helpt interne communicatie tot een beter organisatiebeleid,
waardoor het uiteindelijke doel 'de beste service leveren aan de klant' nagestreefd kan
worden.
Door deze voordelen van de goede interne communicatie kunnen de verschillende aspecten
van het probleem in de organisatie Aumatics opgelost worden en zal communicatie een
zinvolle bijdrage leveren aan het oplossen van het probleem. De communicatieopdracht valt
onder het domein concerncommunicatie', omdat interne communicatie centraal staat in de
opdracht. Interne communicatie valt onder de bol van concerncommunicatie. Het gaat
namelijk over de communicatie binnen de organisatie Aumatics.

16
1.5 Schematische weergave

In afbeelding 3 is een schematische weergave te zien van alle elementen en de onderlinge
samenhang uit de inleiding. Hierbij heeft elke verbindingspijl een nummer toegekend
gekregen, zodat de verschillende verbindingen geordend toegelicht kunnen worden.
De aard van de opdracht heeft invloed Organisatie analyse
Opdracht 2 3
op de formulering van de centrale vraag Eerste theorieverkenning
(1). Maar ook de context waarbinnen de 1
2
Context Interne communiatiefunctie
opdracht zich voordoet en de verkregen Communicatieproces
informatie uit een eerste Centrale vraag Informatiebehoefte
theorieverkenning zijn van belang voor 5 5 5 Soort interne-communicatiestromen
het formuleren van de centrale vraag
Deelvraag 1 Deelvraag 2 Deelvraag 3
(2). Uit de eerste theorieverkenning 4
6
blijkt dat een aantal begrippen centraal Onderzoeksmethodologie
gesteld kunnen worden, te weten het 7S 7
model, communicatieproces, Onderzoekseenheden

7
informatiebehoefte en soort interne-
Dataverzamelingsmethoden
communicatiestromen. Deze begrippen 7
keren terug als resultaten in de Data-analysemethoden
deelvragen, maar ook als de centrale
vraag. Afbeelding 4 Schematische weergave
Ook de onderzoeksmethodologie is
afhankelijk van de centrale vraag (6). Onderdelen van de onderzoeksmethodologie zijn de
onderzoekspopulatie en de steekproef, de dataverzamelingsmethoden en de data-
analysemethoden. Deze houden onderling ook verband (7).
1.6 Leeswijzer
In het eerste hoofdstuk wordt de inleiding van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk2
wordt de relevante literatuur besproken die betrekking heeft tot de probleemstelling. Daarna
wordt in hoofdstuk 3 de onderzoeksmethodiek getoond waarna in hoofdstuk 4 de resultaten
en in hoofdstuk 5 de conclusies hiervan volgen. Na het onderzoek wordt in hoofdstuk 6 een
oplossing beschreven die uitgewerkt wordt in hoofdstuk 7 content creatie. In het laatste
hoofdstuk wordt de uitvoering van het plan beschreven. De hoofdstukken 9 bibliografie en 10
bijlage sluiten het onderzoekdossier af.

2. THEORETISCH KADER
Interne communicatie is veel onderzocht en beschreven. Voordat er een interne-
communicatiestrategie geformuleerd wordt, worden eerst diverse relevante begrippen
gedefinieerd, namelijk interne communicatie en de basiselementen van de interne
communicatie.
2.1 Interne-communicatie definities

Extern winnen is intern beginnen, schrijft Wil Michels in zijn boek Communicatie Handboek,
(Michels, 2016). Eerst moet de communicatie in eigen huis op orde zijn voordat je naar
buiten gaat. In de literatuur wordt interne communicatie op verschillende manieren
beschreven.
Interne communicatie volgens Reijnders:

Een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan,
tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional, 2011, p. 36).
Interne communicatie volgens Boer:

Interne communicatie is het faciliteren van en het adviseren over de continue
informatiestroom en interactieprocessen in een organisatie die bijdragen aan de
organisatiedoelstellingen (Boer, 2012, p. 38).
Interne communicatie volgens Koeleman:

De intentionele productie van boodschappen waarop ontvangst en interpretatie kan plaats
vinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en relationele
context, die mede vormend is voor de betekenis die gegeven wordt aan boodschappen
(Koeleman, 2008, p. 30).
Interne communicatie volgens Vos & Schoemaker:

Communicatie gericht op publieksgroepen in de interne omgeving van de organisatie (Vos
& Schoemaker, Gentegreerde communicatie, 2011, p. 60).
De verschillende auteurs beschrijven interne communicatie allemaal voor de interne

omgeving in een organisatie met betrekking tot de medewerkers. Voor dit onderzoek is er
voor de definiring van Reijnders gekozen, omdat hij interne communicatie omschrijft als een
continue uitwisseling tussen alle medewerkers van de organisatie, terwijl de andere
beschrijvingen het als geen uitwisseling beschrijven. Reijnders beschrijving past het meest
bij een midden kleine organisatie, omdat in kleinere bedrijven in deze branche veel
mondeling en direct gecommuniceerd wordt.
2.2 Interne-communicatiefuncties
Huib Koeleman stelt in het boek Interne communicatie als managementinstrument dat
interne communicatie de volgende functies heeft: het faciliteren van werkprocessen, het
vernieuwen/verbeteren van kennis, het motiveren en (ver)binden van medewerkers en het
richten van de organisatie en het versterken van de identificatie (Koeleman, 2008). In bijlage
4 worden de functies toegelicht.
Reijnders benoemt in zijn boek Interne communicatie voor de professional dat interne
communicatie 3 functies heeft: smeerfunctie, een bindfunctie en een interpretatiefunctie
(Reijnders, Interne communicatie voor de professional, 2011) (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional, 2011) . In bijlage 4 worden de functies toegelicht.
Wanneer de interne communicatiefuncties van Reijnders met Koeleman worden vergeleken,

dan komen die van Reijnders overal terug in de functies van Koeleman. Dit komt doordat
Afstudeerscriptie
18
Koeleman de functies van interne communicatie specifieker omschrijft in faciliteren,

vernieuwen, motiveren en versterken, terwijl Reijnders dit omschrijft als smeren, binden en
interpreteren. De functies van Reijnders zijn hierdoor algemener en zijn toepasselijker voor
een midden kleine organisatie in de ICT-branche, omdat in de ICT-branche de communicatie
simpel en duidelijk is en niet erg uitgebreid beschreven wordt. De communicatie moet
effectief zijn en dat zijn de functies van Reijnders.
2.3 Interne-communicatieproces
Volgens Reijnders gaat het bij communicatie om de zender, de boodschap, het middel en
de ontvanger. Daarnaast is er nog sprake van de context en de relatie tussen de zender
en de ontvanger.
De zender is degene die de boodschap creert, een betekenis geeft en de boodschap

aanbiedt. De zender heeft invloed, omdat hij het initiatief neemt (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional,
2011).
De boodschap is een veelvuldigheid aan

tekens met een patroon dat de zender
aanbiedt aan de ontvanger. Het is de
stimulus die de zender aan de ontvanger
aanbiedt.
Het middel wordt door de zender

ingezet. Dit kan zijn door middel van de
houding, mondeling, schriftelijk of
elektronisch.
Afbeelding 5 zenderontvanger model (Reijnders, 2011, p. 101)
Middelen kunnen verschillende doelen
hebben. De Trap van Quirke geeft de
verschillende doelen aan van de communicatiemiddelen. Dit wordt uitgebreider beschreven
in paragraaf 2.5 interne-communicatiestromen.
De ontvanger van een boodschap is niet altijd alleen, soms zijn er meerdere ontvangers van
dezelfde boodschap. Om te spreken van communicatie is/zijn altijd (een) ontvanger(s) nodig.
De ontvanger geeft een bepaalde betekenis aan de boodschap. Dit kan een andere
betekenis zijn dan de zender bedoeld heeft met zijn boodschap. Verschillende ontvangers
kunnen ook verschillende interpretaties hebben van de boodschap. De zender moet zich
goed bewust zijn van de verschillende niveaus die bestaan in een organisatie. Enkele
belangrijke elementen zijn: kennisniveau, opleidingsniveau, betrokkenheid bij het onderwerp,
omgeving, middel en tijdstip (Boer, 2012).
De (informationele) context is de plaats waarin de communicatie zich afspeelt en de relatie

is de relatie tussen de zender en ontvanger. Als deze relatie goed is en ze elkaar beter
kennen, is het zo dat de boodschap vaak beter overkomt en dat de ontvanger de boodschap
ook sneller zal aannemen (Reijnders, Interne communicatie voor de professional, 2011).
In het zender-ontvanger-zendermodel van Reijnders, gaat het bij communicatie niet alleen
om eenrichtingsverkeer. Het gaat om tweerichtingsverkeer waarin de rol van de ontvanger
groot is. Het gaat erom of de ontvanger de boodschap ontvangt en aanneemt, zoals
ibedoeld. Als de beoogde en actuele werking overeenkomen is de communicatie effectief.
Als een midden kleine organisatie in de ICT-branche optimaal wil presteren naar de klant toe
zal er intern doorgaans veel tweerichtingsverkeer zijn, omdat informatie wordt besproken
over de service naar de klant en hoe dit verbeterd kan worden. De meest effectieve manier

19
zou een mix van top down en bottom-up communicatie zijn. Doordat de medewerkers vanuit
de werkvloer communiceren naar het management, maar het management ook
communiceert over de doelen naar de medewerkers toe. Dit gaat via een diagonale
communicatiestroom.
2.4 Interne-communicatiebehoeftes
De informatiebehoefte heeft te maken met wat de ontvanger wil weten. Voor de zender is dit
van belang omdat hij moet voldoen aan de informatiebehoefte van de ontvanger, wil de
boodschap overkomen en aangenomen worden door de ontvanger.
Medewerkers hebben verschillende soorten informatie nodig om te kunnen functioneren:

taakinformatie, beleidsinformatie, beheerinformatie en sociale informatie (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional, 2011) (Reijnders, Interne communicatie voor de
professional, 2011).
Koeleman beschrijft tevens de verschillende soorten informatie, maar beschrijft deze op een
net andere manier: taakinformatie, beleidsinformatie, P&O-informatie en motiverende
informatie (Koeleman, 2008). In bijlage 5 worden de soorten informatie uitgelegd.
De verschillende informatie van interne communicatie wordt door Reijnders en Koeleman op

dezelfde manier beschreven, maar er worden iets andere benamingen aan gekoppeld. Met
betrekking tot een midden kleine organisatie in de ICT-branche sluit de omschrijving van
Reijnders beter aan, omdat het concreter en daardoor effectiever is.
2.5 Interne-communicatiestromen
In de literatuur worden doorgaans de volgende interne-communicatiestromen genoemd:
verticale, horizontale, diagonale, parallelle en informele communicatie (Koeleman, 2008). In
bijlage 6 worden de interne-communicatiestromen uitgebreid beschreven.
De verschillende stromen van interne communicatie bestaan uit twee benaderingen volgens
Reijnders, namelijk actievisie en interactievisie.
De actievisie
De actievisie is gefundeerd in theoretische opvattingen die communicatie zien als
information transfer, het efficint en effectief overbrengen van informatie aan doelgroepen.
De meeste aandacht gaat uit naar het formuleren en zenden van de boodschap en de keuze
van middelen. De boodschap moet de kern van de bedoeling van de zender weergeven.
Daarnaast is de keuze van een (combinatie van) middel(-en) relevant. Die moet weer passen
bij de boodschap, de ontvanger en de doelstelling (Reijnders, Interne communicatie voor de
De interactievisie
In de interactievisie is informele communicatie dan ook belangrijk en staat de bottom-up en
outside-in benadering centraal. Communicatie is een proces dat minder geregisseerd plaats
vindt. Medewerkers zijn geen doelgroep maar actoren. Kernwoorden zijn: dialoog, discussie,
adviseren, faciliteren, organiseren en coachen (Reijnders, Interne communicatie voor de
Met betrekking tot een midden kleine organisatie in de ICT-branche die uiteindelijk meer
structuur en effectiviteit wil bereiken zit de eerste stap in de actievisie. Op langere termijn zal
de interactievisie een rol spelen als de structuur professioneel is gemplementeerd.
De twee verschillende visies zitten hem in de wijze van delen van informatie en via welke
middelen wordt dit gedeeld. Het Quirke model laat een duidelijk onderscheid zien. Actievisie
zit op de eerste twee treden en interactievisie zit op de bovenste drie treden van Quirke. Dit

20
komt doordat het bij actievisie vooral gaat om het delen van informatie en bij interactievisie
staat de dialoog centraal en dit gebeurt bij de laatste drie treden van Quirke.
Het model bestaat uit twee factoren, namelijk:

mate van betrokkenheid en mate van
verandering. Deze twee factoren staan in
verbinding met elkaar. Om de betrokkenheid van
de medewerkers te laten stijgen, is er een stijging
in verandering nodig, maar het is van belang dat
er per trede wordt gehandeld (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional, 2011).
Quirke heeft hiervoor vijf treden gentroduceerd.

Om effectiviteit en de structuur te verhogen zijn
de eerste en tweede trede van belang. Daarna
zijn de andere treden van toepassing (Reijnders,
Afbeelding 6 Trap ven Quirke met betrekking tot actie- Interne communicatie voor de professional, 2011).
interactievisie (Reijnders, 2011, p. 106)
Vaak is er een combinatie van toepassing in een
organisatie, want alleen actievisie leidt uiteindelijk tot irritatie en weerstand. Alleen maar
interactie leidt tot stroperigheid. Actie- en interactievisie zijn tegenovergesteld aan elkaar.
Effectiviteit zit hem vooral in de actievisie en het top-down beleid. Om meer structuur in een
midden kleine organisatie te brengen, wordt de focus op actievisie gericht.
2.6 Bedrijfscultuur invloed op interne communicatie

In de praktijk van organiseren worden onuitgesproken gedragsregels gevormd, waardoor
ieder zijn rol beter kan spelen. Deze regels worden organisatiecultuur genoemd.
Gedragsregels ontstaan spontaan in onderlinge interactie en berusten op historisch succes,
persoonlijke verhoudingen en wederzijdse afhankelijkheid (Reijnders, Interne communicatie
voor de professional, 2011).
Elke organisatie bestaat uit een andere organisatiestructuur, waarbij de Mintzberg

configuratie de bekendste manier is om een organisatie te typeren. Een midden kleine
organisatie in de ICT-branche valt onder innovatieve organisatie. In een innovatieve
organisatie komen professionals uit verschillende invalshoeken bij elkaar en geven autoriteit
waar nodig is. Beslissingen moeten snel en duidelijk genomen kunnen worden door de
mensen die op hun project zitten. Dit maakt controle bijzonder moeilijk, maar biedt de hoogst
mogelijke hoeveelheid flexibiliteit. En precies die flexibiliteit moet mogelijkheden scheppen in
de nieuwe markt (Reijnders, Basisboek Interne Communicatie, 2015). Uitgebreidere
kenmerken bevinden zich in bijlage 3 typologie.

21
2.7 Interne-communicatiebeleid
Een communicatiestrategie wordt gebaseerd op het organisatiebeleid, in bijlage 7 worden de
uitgangspunten van een organisatiebeleid beschreven. Ook een communicatiebeleid wordt
gebaseerd op verschillende uitgangspunten. Zowel Rebel als Reijnders benoemt de
verschillende fases (Boer, 2012) (Reijnders, Interne communicatie voor de professional,
2011).
Fases vanuit Rebel Beschrijving vanuit Reijnders

1. Beleidsvoorbereiding 1. Definitie van interne communicatie
2. Doelstelling van interne
communicatie
3. Opvatting over de organisatie
2. Beleidsvorming 4. Inside out of outside in denken

5. Verantwoordelijkheid voor interne
communicatie
6. Identificatie
3. Beleidsvaststelling 7. Communicatievormen
8. Algemene of specifieke informatie
9. Klimaat van interne communicatie
10. Tone of voice
11. Verhouding tussen formeel en
informeel
4. Beleids(uit)voering 12. Richting van de informatiestromen

13. Timing van boodschappen
5. Beleidsverwerking 14. Het perspectief dat wordt

gehanteerd in de communicatie
Afbeelding 7 Vergelijkingstabel met de uitgangspunten van Rebel (Boer, 2012) en Reijnders (Reijnders, 2011)
voor een communicatiebeleid (van Leeuwen, 2016)
In afbeelding 7 wordt er een overzicht gegeven van de beschreven fases van Rebel waarbij
Reijnders de beschrijving geeft hoe het uitgewerkt moet worden. Voor een midden kleine
organisatie waarbij effectiviteit centraal staat, sluiten de uitgangspunten van Reijnders goed
aan omdat ze concreet zijn en voor meer structuur zorgen. Dit is handig voor een midden
kleine organisatie in de ICT-branche, omdat het voor meer structuur zorgt.
2.8 Visie op effectiviteit

In de bovenstaande theorie worden vooral studies beschreven van Reijnders en Koeleman.
Voor dit onderzoek is vooral de effectiviteit belangrijk.
Koeleman beschrijft interne communicatie vooral op het gebied van middelen, terwijl
Reijnders interne communicatie trekt naar het gehele proces. Dit is zichtbaar bij de
benadering van Reijnders, met het actievisie en interactievisie-model. Met betrekking tot het
onderzoek sluit de effectiviteit van Reijnders het meeste aan, omdat dit betrekking heeft op
het gehele proces en niet op een deel van interne communicatie.
2.9 Interne-communicatie bij MKB-bedrijven in de ICT-branche

Communicatie is een van de cruciale factoren om een veranderingstraject te doen slagen.
De medewerkers tijdig informeren over wat er staat te gebeuren, wat er van hen verwacht
wordt en hoe hun werkprocessen mogelijk zullen veranderen, is bijzonder belangrijk om het
project goed te laten aanvaarden door de eindgebruikers.

22
Wie leidt deze communicatie? Meestal wordt de keuze gemaakt tussen ofwel interne
communicatie ofwel de IT-afdeling. Indien een bedrijf of organisatie voldoende groot is, zal IT
een eigen communicatieteam hebben. In dit geval is de IT-afdeling de aangewezen partij om
over zijn eigen projecten te communiceren.
Bij kleinere organisaties is er vaak geen communicatieafdeling binnen de IT-afdeling. Daar

wordt interne communicatie als onderdeel van ofwel de marketing ofwel de HR-afdeling
aangesproken om te communiceren. Het nadeel hiervan is dat interne communicatie niet zit
te wachten op dit soort projecten. Niet alleen omdat ze doorgaans al een goed gevulde
agenda hebben, maar vooral ook omdat ze eigenlijk weinig gevoel hebben met de IT-
afdeling.
Toch is het belangrijk dat IT en interne communicatie goed met elkaar samenwerken. Interne
communicatie beschikt over de nodige communicatiekanalen, zoals nieuwsbrieven,
personeelsbladen of posterborden, die ook voor de IT-communicatie gebruikt kunnen worden
(Delameilleure, 2014).
Het intranet verschuift van een intern communicatiekanaal naar een informatietype binnen de
digitale werkplek. Dit is een groot belangrijk intern communicatiekanaal binnen de ICT-
branche. Voor zowel een midden kleine of grote organisatie erg belangrijk om te zorgen dat
het up-to-date is om effectiviteit te bereiken en structuur te krijgen in de organisatie (Zekveld,
2016).
2.10 Interne-communicatiestrategien
Schoemaker en Vos beschrijven in het boek Gentegreerde communicatie Concern-, interne
en marketingcommunicatie verschillende communicatiestrategien op het gebied van
openheid: deur-op-de-kierstrategie, open-deurstrategie, benvloedingsstrategie en
anticipatiestrategie (Vos & Schoemaker, Gentegreerde communicatie, 2011). Dit zijn
externe strategien, maar ze zouden omgebogen kunnen worden naar interne strategien.
De strategien worden toegelicht in bijlage 8. Het is van belang dat de
communicatiestrategie moet passen bij de algemene strategie van de organisatie.
De strategien van Schoemaker & Vos zijn duidelijk beschreven, hebben betrekking tot
openheid, maar zijn te algemeen beschreven voor een interne-communicatiestrategie.
Erik Reijnders beschrijft in het boek Interne communicatie voor de professional vijf
strategien: vertellen, verduidelijken, vertalen, adviseren en creren. Deze zijn van
toepassing om verandering te geven in de interne communicatie (Reijnders, Interne
communicatie voor de professional, 2011). In bijlage 7 worden deze strategien beschreven.
De eerste twee strategien, vertellen en verduidelijken, zijn meer gericht op informeren en de

medewerkers op de hoogte brengen. De volgende drie strategien, vertalen, adviseren en
creren, zijn in oplopende mate interactief. Ze bieden telkens meer ruimte voor
georganiseerde betrokkenheid. De strategien van Reijnders zijn uitgebreider qua
beschrijving, maar ook qua uitvoering, omdat achter deze strategien een geheel
stappenplan zit. Daarnaast sluiten de strategien adviseren en creren het beste aan bij
zowel een midden kleine organisatie als de ICT-branche, maar ook het bepalen van het doel
effectiviteit. Dit doordat bij de laatste twee strategien om input wordt gevraagd door de
medewerkers. Hiermee kunnen zij aangeven hoe zij het effectiefst willen werken. Het sluit
ook aan omdat er een stappenplan achter de strategien zit, waardoor ze meer kanten op
kunnen gaan.
Huib Koeleman beschrijft in zijn boek Interne communicatie bij verandering verschillende
strategien die gebaseerd zijn op een veranderstrategie. Hieronder worden ze weergegeven
(afbeelding 7).

23
Afbeelding 8 strategien volgens Koeleman (van Leeuwen, 2016) (Koeleman, Interne communicatie bij
verandering, 2013)
De strategien van Koeleman kunnen goed van toepassing zijn op het onderzoek, omdat ze
een duidelijke insteek hebben. De transformatiestrategie sluit het meest aan doordat het een
mix van top-down en bottom-up is. Het dialogiseren staat centraal, wat belangrijk is bij een
midden kleine organisatie in de ICT-branche. Hierdoor wordt er meer interactie gecreerd en
sluit het doel effectief ook goed aan.
2.11 Resultaat theoretisch kader

De strategien van Reijnders en Koeleman blijven over, waarvan de strategien adviseren
of creren van Reijnders het best bijpassend zijn voor een midden kleine organisatie om
effectiviteit te verhogen. Deze strategien passen ook bij het onderzoek, vanwege het
stappenplan wat beschreven wordt in het boek van Reijnders. Dit stappenplan is terug te
vinden in bijlage 10.4 stappenplan strategie Reijnders. Voordat de strategie gevormd wordt,
valt hij uiteen in twee fases: de analysefase en de ontwerpfase. De analysefase is de fase
waar het probleem wordt geanalyseerd. De ontwerpfase is de fase waar de oplossing van
het probleem wordt bedacht en uitgewerkt. Deze twee fases hebben direct betrekking op het
onderzoek omdat het onderzoek ook uit deze twee fases bestaat.
In de theorie van Reijnders is het mogelijk dat de strategie adviseren naar creren
verandert of andersom, dit kan blijken uit het verdere onderzoek.
Daarnaast is de transformatiestrategie van Koeleman ook een goede optie voor een midden
kleine organisatie in de ICT-branche, omdat de insteek van deze strategie dialoog is. Door
deze insteek wordt er meer gecommuniceerd tussen de medewerkers en het management in
een midden kleine organisatie. Hierdoor zal de effectiviteit van de medewerkers
omhooggaan.

24
2.11.1 Conceptueel model

Uit de theorie zijn belangrijke begrippen bij elkaar gevormd en gekoppeld tot een
conceptueel model. Dit model zal bijdrage aan het vormen van de methodiek van deelvraag
2 en 3. Vanuit het conceptueel model wordt in het hoofdstuk oplossingskader een intern
communicatiemodel gecreerd, wat leidt tot een passend advies.
Interne communicatie in een

Interne Communicatie
organisatie is gebaseerd op een
intern communicatiebeleid. Het
beleid komt voort uit een
Intern communicatie beleid
beginsituatie, probleemanalyse
en een oorzaakanalyse.
Interne communicatiestrategie
Vervolgens wordt het beleid
vastgesteld, waarna een plan
Behoefte / Proces / Stromen / Functie doormiddel van een strategie
wordt opgesteld. Deze strategie
wordt gevormd door de interne-
communicatiebehoefte, de
interne-communicatiefuncties,
het interne-communicatieproces
en de interne-
communicatiestromen.
Afbeelding 9 Conceptueel model

3. ONDERZOEKSMETHODIEK
In dit hoofdstuk wordt de methodologie van de onderzoeksvragen 2 en 3 toegelicht. Het soort
onderzoek, de dataverzamelingsmethode, data-analysemethoden, de onderzoekseenheden,
steekproef en de betrouwbaarheid en geldigheid van de deelvragen worden beschreven.
Tijdens het onderzoek wordt het meeste gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek ter
beantwoording van de hoofd- en deelvragen, omdat bij deze methode van onderzoek de
meeste diepgang kan worden verkregen. Deze vorm van onderzoek geeft diepgaande
informatie door in te gaan op achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften
van de doelgroep. Het gaat in op het waarom van heersende meningen en bepaalde
gedragingen. Dit is nodig omdat het gaat over gevoelens en meningen van de medewerkers
van de organisatie.
Het onderzoek speelt zich af in de interne omgeving van Aumatics, omdat er onderzoek
wordt gedaan naar de interne communicatie van de organisatie Aumatics. Het onderzoek
speelt zich af in een tijdsbestek van 1 september 2016 tot en met 1 april 2017.
3.1 Dataverzamelingsmethode
In deze paragraaf wordt de dataverzamelingsmethode de deelvragen beschreven.
3.1.1 Deelvraag 1
De eerste deelvraag Welke interne-communicatiestrategie is geschikt om de effectiviteit bij
de werknemers te verhogen in middel en kleine organisaties in de ICT-branche? is een
theoretische deelvraag en wordt beantwoord in het Theoretisch kader aan de hand van
bestaande gegevens. De bijhorende dataverzamelingsmethode is deskresearch, omdat het
een theoretische vraag is. Deskresearch is een onderzoeksmethode waarbij je gebruikmaakt
van bestaande gegevens (Baarda, et al., 2012). Er is gekeken naar vakliteratuur en overige
betrouwbare, relevante bronnen. De bestaande gegevens zijn in een lopend verhaal
beschreven en per onderdeel met elkaar vergeleken.
3.1.2 Deelvraag 2
Deelvraag 2 Wat is de huidige situatie van de interne communicatie binnen Aumatics?
wordt beantwoord doormiddel van een interview. Er wordt gebruik gemaakt van een
interview, omdat er kennis van de mens nodig is. Het is belangrijk om te achterhalen wat de
mensen voelen en denken om inzicht te creren in de huidige situatie van Aumatics op het
gebied van interne communicatie en om erachter te komen waar de knelpunten liggen. Door
de knelpunten te achterhalen kunnen maatregelen genomen worden om de gewenste
situatie te bereiken.
De bijhorende dataverzamelingsmethode is een individueel semi-gestructureerd interview. Er

is voor dit soort interview gekozen om zoveel mogelijk informatie en dieptegang te
achterhalen, maar daarnaast ook zodat de belangrijkste vragen vastliggen en er
doorgevraagd kan worden op hetgeen de genterviewde zegt. Het is een mondeling
individueel interview doordat het over de huidige situatie van Aumatics gaat en men de
persoonlijke mening van het management wil horen. Er wordt voor een mondeling interview
gekozen, omdat dit een grote mate van flexibiliteit heeft. Het interview wordt uitgevoerd met
het management. De vragen worden aan de hand van een topic lijst opgesteld. Daarnaast
wordt er gebruik gemaakt van schriftelijke interviews met de medewerkers en deskresearch
als ondersteunde methodes.
Topiclijst
De topiclijst is opgesteld aan de hand van het 7S model van McKinsey, omdat dit de
structuur van de organisatie weergeeft en de punten vanuit de organisatieschets vergeleken
kunnen worden. Sommige punten van McKinsey hebben geen betrekking op de interne
Afstudeerscriptie
26
communicatie en zijn daarom ook niet van toepassing. Daarnaast is er bij het opstellen ook
gebruik gemaakt van het conceptueel model waarbij de begrippen interne-
communicatieprocessen en interne-communicatiestromen betrokken zijn. In bijlage 10 zijn de
verantwoording van de topiclijst en de interviewvragen terug te vinden.
3.1.3 Deelvraag 3
Om inzicht te verkrijgen in deelvraag 3 Wat is voor de medewerkers de meest effectieve
manier van interne communicatie met betrekking tot de gewenste situatie? gaat in eerste
instantie de voorkeur uit naar diepte-interviews met de medewerkers. Door praktische
beperkingen, zoals tijd en geld, vanuit de organisatie is het een schriftelijke vragenlijst
geworden. Hierdoor wordt er inzicht gecreerd in de gewenste situatie van Aumatics op het
gebied van interne communicatie en kan achterhaald worden hoe de medewerkers het
effectiefst werken.
De bijhorende dataverzamelingsmethode is een individueel gestructureerd schriftelijk

interview. Het is een individueel interview omdat het over de gewenste situatie van Aumatics
gaat en de persoonlijke mening van de medewerkers hierbij van belang is. Omdat het een
schriftelijk interview is, wordt de flexibiliteit van het doorvragen gemist. Daarom is het van
belang dat de interviewvragen goed geformuleerd zijn. Hierdoor zijn de vragen aan de hand
van een topiclijst opgesteld. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van ondersteunde
methodes zoals het interview met het management en deskresearch.
Topiclijst
De topiclijst is aan de hand van dezelfde punten opgesteld als deelvraag 3. In paragraaf
3.1.1 topiclijst lees je de topics waarop het interview gebaseerd is. In bijlage 11 zijn de
verantwoording van de topiclijst en de interviewvragen van de medewerkers terug te vinden.
3.2 Data-analysemethode
In deze paragraaf wordt de data-analysemethode van deelvraag 1, 2 en 3 beschreven.
3.2.1 Deelvraag 1
Voor de theoretisch deelvraag is er gekeken naar bestaande vakliteratuur, vaktijdschriften en
overige betrouwbare, relevante bronnen. De bestaande gegevens zijn opzichzelfstaand en in
verhouding tot elkaar bestudeerd.
3.2.2 Deelvraag 2
Er wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek en daarbij wordt ook een kwalitatieve
analyse gedaan. Bij de analysemethode van deze deelvraag wordt gebruik gemaakt van het
conceptueel model dat op basis van het theoretisch kader is ontstaan. Vanuit deze analyse
worden er axiale en open codes gecreerd. Een code legt een verband tussen het interview
en het conceptuele kader. De open codes geven aan welke elementen van belang zijn, de
axiale codes worden gebruikt om weer structuur terug te brengen. De losse elementen
worden gegroepeerd en gaan verwijzen naar het conceptuele model. De analyse van het
interview is terug te vinden in bijlage 10b en c.
3.2.3 Deelvraag 3
Deelvraag 3 wordt op dezelfde manier als deelvraag 2 gecodeerd, daarom wordt de
analysemethode in paragraaf 3.2.1 beschreven. De analyse van de interviews is terug te
vinden in bijlage 12.
3.3 Onderzoekseenheden
In dit onderzoek is de organisatie van Aumatics een onderzoekseenheid, waar alle
medewerkers binnen vallen, inclusief de werkgever. De populatie van dit onderzoek bestaat
uit alle werknemers van de organisatie. Allen hebben namelijk te maken met de interne
communicatie van de organisatie. Ze zijn allemaal HBO opgeleid. Het kennisniveau verschilt

27
op technisch gebied, maar ook op het gebied wat betreft de afdeling. Bij Aumatics werken 12
medewerkers in 7 verschillende afdelingen, hiervan zijn er twee vrouwen en de rest zijn
mannen. Een goed overzicht wordt weergegeven in het organogram van Aumatics in
paragraaf 1.2.2 structuur.
3.3.1 Steekproef deelvraag 2

Onderzoekseenheden van deze deelvraag zijn personen uit de organisatie van Aumatics. De
mensen die bevraagd worden zijn waarnemingseenheden. Ze doen uitspraken over de
huidige situatie van Aumatics met betrekking tot interne communicatie, omdat deze personen
al langer in de organisatie bevinden en een overview hebben van de gehele organisatie.
Om een selectie te maken van de informanten wordt er gebruik gemaakt van een gerichte
steekproef, omdat het gebaseerd is op theoretische overwegingen. De gerichte steekproef is
een vorm van gestratificeerde gevallen. Een steekproef is een selectie van de
waarnemingseenheden. De criteria van de gerichte steekproef zijn betrokkenheid,
werkervaring met Aumatics en functie waarop wordt geselecteerd. In het steekproefkader
bevinden zich de medewerkers Ed van Puffelen en Nicole Huisman. Het interview wordt met
Nicole Huisman uitgevoerd, omdat zij het meeste past binnen de criteria.
3.3.2 Steekproef deelvraag 3

Onderzoekseenheden van deze deelvraag zijn alle medewerkers uit de gehele organisatie
van Aumatics, omdat deze personen betrekking hebben op de gewenste situatie. Omdat de
gehele populatie wordt bevraagd wordt er geen gebruik gemaakt van een steekproef.
3.4 Betrouwbaarheid en geldigheid

Onderzoeksgegevens zijn betrouwbaarder naarmate ze minder van toeval afhangen.
Toevalligheden kunnen gelezen zijn in: de onderzoeker, dataverzamelingsmethode en
onderzoekssituatie (Baarda, et al., 2012). Bij het bestuderen van bestaande gegevens
bestaat de mogelijkheid dat bepaalde gegevens onjuist genterpreteerd worden. Uiteindelijk
zullen de onderzoeksresultaten hierdoor afwijken. Om de betrouwbaarheid te waarborgen
wordt tijdens het onderzoek gelet op de volgende punten.
De onderzoeker
Het is van belang voor de onderzoeker dat het humeur positief is zodat de
onderzoeker beter oplet en meer opmerkt. De onderzoeker zal uitgerust moeten zijn
en goed moeten eten zodat het humeur en de concentratie goed is.
De dataverzamelingsmethode
Om de betrouwbaarheid van de literatuur te waarborgen wordt erop gelet dat er
literatuur wordt bekeken van bekende specialisten, die op het gebied van interne
communicatie betrouwbare informatie schrijven.
De onderzoekssituatie
Om de betrouwbaarheid van het theoretisch kader te waarborgen wordt er in een
kantooromgeving gewerkt aan de beantwoording. In een werkomgeving zijn storende
factoren beperkt. De kans dat de onderzoeker afgeleid wordt, neemt hierdoor af. Op
deze manier is het waarschijnlijker dat bestaande gegevens juist genterpreteerd en
verwerkt worden.
Een valide onderzoek betekent dat de onderzoeksresultaten inhoudelijk kloppen (Baarda, et

al., 2012). Daarvoor moeten de gevonden verbanden juist zijn, de begrippen goed gemeten
zijn en de resultaten moeten van toepassing zijn op de onderzochte populatie. Om validiteit
te behouden zijn ze opgesplitst in de drie vormen constructvaliditeit, interne validiteit en
externe validiteit.
Constructvaliditeit
In het begin van het theoretisch kader worden kernbegrippen beschreven waarmee

28
uiteindelijk wordt achterhaald of er gemeten wordt wat er gemeten moet worden.

Deze kernbegrippen hebben betrekking op de theoretische deelvraag: interne
communicatie, effectief, midden kleine organisatie en de ICT-branche.
Interne validiteit
Door interne validiteit te waarborgen wordt er gekeken naar de regeringen in het
onderzoek. Wanneer verschillende begrippen of modellen vergeleken worden, wordt
er gekeken naar welke van de kernbegrippen het beste aansluiten bij het onderzoek.
Externe validiteit
Door de externe validiteit van het onderzoek te waarborgen, wordt in de organisatie
afgebakend waarin er onderzoek wordt gedaan. Daarnaast wordt de totale populatie
beschreven en wie de uiteindelijke respondenten zijn.
In het kwalitatieve onderzoek van de interviews kan geldigheid en betrouwbaarheid niet

zomaar vastgesteld worden. Wel kunnen tijdens de kwalitatieve analyse diverse maatregelen
genomen worden op het behouden van een goede kwaliteit.
De onderzoeker
Het is van belang voor de onderzoeker dat het humeur positief is zodat de
onderzoeker beter oplet en meer opmerkt. De onderzoeker heeft een neutrale
houding, zodat de genterviewden het meest eerlijke antwoord geven.
Ook zal de onderzoeker er nadrukkelijk op wijzen dat de interviews vertrouwelijk
worden verwerkt.
De dataverzamelingsmethode
Om de betrouwbaarheid van het interview te waarborgen worden de vragen
gebaseerd op het 7S model en het conceptueel model zodat de juiste vragen gesteld
worden met betrekking tot de huidige en gewenste situatie.
Het interview zal vertrouwelijk toegepast worden: er wordt van tevoren duidelijk
gemaakt dat alleen de onderzoeker en de beoordelaar het transscript kunnen lezen
en het transcript in codes wordt uitgewerkt.
De onderzoekssituatie
Bij de onderzoekssituatie wordt erop gelet dat het interview wordt afgenomen in een
vertrouwelijke rustgevende en gesloten omgeving, zodat de onderzoekseenheid op
zn gemak is en geconcentreerd is.
Wanneer je onderzoeksgegevens betrouwbaar zijn wil dat nog niet zeggen dat je
onderzoeksgegevens de werkelijke gebeurtenissen weergeven. De vraag naar de juiste
afspiegeling tussen de verzamelde gegevens en de bestaande werkelijkheid is de vraag naar
de geldigheid van je onderzoeksmateriaal. Geldigheid heeft dus te maken met de kwaliteit
van je gegevens en vooral met de mate waarin deze een geldige weergave zijn van het te
bestuderen fenomeen in de praktijk (Baarda, et al., 2012).
Om geldigheid te bevorderen in dit onderzoek wordt er veel tijd doorgebracht in de

onderzoekssituatie. Ook worden collegas geraadpleegd, door middel van feedback van
medestudenten en door expertfeedback van docenten. Maar ook collegas die in de situatie
zitten worden geraadpleegd.
3.5 Uitvoering onderzoek

Er zijn verschillende interviews gehouden zowel met het management als met alle
medewerkers. In deze paragraaf wordt de uitvoering van de interviews beschreven.
Interview management
Dinsdagochtend 13 december om 10.00 uur heeft er een interview plaats gevonden met
Nicole Huisman van het managementteam. Het interview is gehouden in een gesloten
vergaderruimte bij Aumatics. Hiervoor was een uur uitgetrokken, maar het heeft uiteindelijk
een half uur geduurd. De onderzoeker was wat zenuwachtig en het interview kwam pas later

29
goed op gang. Hierdoor is niet bij elke vraag optimaal doorgevraagd, Dit kwam ook doordat
de genterviewde korte en niet uitgebreide antwoorden gaf. De antwoorden kwamen later in
het interview meer los.
In de middag is gelijk het transscript uitgetypt en verwerkt. De opname is vanwege

betrouwbaarheid verwijderd. Het transscript is verwerkt in open en axiale codes, de axiale
codes zijn gebaseerd op het conceptueel model om structuur terug te brengen in de
antwoorden van het interview. Het gelabeld transscript is terug te vinden in bijlage 10b.
Interview medewerkers
Om inzicht te verkrijgen in de gewenste situatie van interne communicatie bij Aumatics ging
in eerste instantie de voorkeur uit naar diepte-interviews met de medewerkers. Door
praktische beperkingen zoals tijd en geld vanuit de organisatie, is het een schriftelijke
vragenlijst geworden.
De vragenlijst is per mail naar alle medemerkers verzonden op dinsdag 17 januari. De

opgestelde mail is terug te vinden in bijlage 11b. De ingevulde vragenlijsten zijn verspreid
ontvangen tussen woensdag 18 januari en 1 februari 2017. Nadat de vragenlijsten zijn
ontvangen, zijn ze verwerkt in open en axiale codes. De axiale codes zijn gebaseerd op het
conceptueel model om structuur terug te brengen in de antwoorden van het interview. Het
gelabeld transscript is terug te vinden in bijlage 12.

31
4. RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de deelvragen getoond. In paragraaf 4.2 worden
de resultaten van deelvraag 2 Wat is de huidige situatie van de interne communicatie binnen
Aumatics? getoond. Als laatste worden in paragraaf 4.3 de resultaten van deelvraag 3 Wat
is voor de medewerkers de meest effectieve manier van interne communicatie met
betrekking tot de gewenste situatie? beschreven.
4.1 Resultaten deelvraag 1

In het theoretisch kader is er een beeld gecreerd dat betrekking heeft op interne
communicatie en welke strategien bijpassend zijn voor een midden kleine organisatie in de
ICT-branche met betrekking tot effectiviteit. De resultaten van het theoretisch kader zijn te
vinden in de paragraaf 10.11 resultaat theoretische kader.

Uit het interview met het management en de schriftelijke interviews met de medewerkers is
de huidige interne communicatiesituatie ontstaan van Aumatics. De basis van de situatie
wordt beschreven door een aantal begrippen uit het 7S Model. Daarna wordt er meer inzicht
gegeven in de interne communicatie, wat beschreven wordt door de begrippen
communicatieproces, informatiebehoefte en het soort informatiestroom. In bijlage 10b is het
transscript van het interview te vinden.
Systemen
Aumatics gebruikt het middel SharePoint om bepaalde informatie te delen. Kleine updates
worden door de medewerkers gedeeld op de homepagina van SharePoint, vertelt het
management (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016). Ook wordt er wekelijks een
vrijdagmiddagborrel georganiseerd en dagelijks gebruik gemaakt van e-mail, dit zijn de drie
basis middelen van Aumatics. Interne informatie wordt gedeeld via de middelen SharePoint
en e-mail, vertelt een medewerker. Ook de medewerkers geven aan dat er diverse middelen
worden gebruikt bij Aumatics, zoals SharePoint, e-mail, telefoon, Topdesk, Skype en Whats-
app.
Shared values en strategie
Het management wist de normen en waarden van de organisatie zo op te noemen:
Afspraak is afspraak (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016). Echter verwees het
management voor de missie, visie en de strategie naar de website. De kernwaarden zijn
volgens het management flexibiliteit, betrokkenheid, goede communicatie en een
resultaatgerichte instelling. De medewerkers noemen hierbij echter flexibel, pragmatiek en
persoonlijk. En als de medewerker een lijst geeft met bijpassende woorden wordt er gekozen
uit: betrokkenheid, flexibiliteit, plezier, klantgericht en praktisch.
De kernwaarden van de organisatie zijn vertaald in de huisstijl, maar ook in de omgeving van
Aumatics. De gedachtegang achter de huisstijl zijn de begrippen helderheid en
betrouwbaarheid (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016). Er komt veel groen terug in
de huisstijl en de inrichting van Aumatics. Hiervoor heeft de organisatie gekozen, omdat het
op dit moment erg hot is om een groen leven te hebben en een steentje bij te dragen aan de
natuur, om energiezuiniger te leven. Maar tegelijkertijd vertaalt Aumatics dit ook terug naar
zijn huisstijl en organisatie. De blaadjes in het logo hebben te maken met de natuur. Je
moet het zien als de blaadjes van een boom. De boom heeft een grote stam die alleen maar
dikker en dikker wordt. En er komen steeds meer blaadjes aan en die blaadjes dwarrelen
soms naar beneden. Er zitten twee betekenissen achter de huisstijl van Aumatics, enerzijds
willen we groen bezig zijn en willen we dit ook overbrengen. En anderzijds is de boom ook
een mooie vergelijking met een vaste stam met daaromheen de takken en de bladeren
(Nicole Huisman, interne communicatie, 2016). Oftewel de dikke stam moet Aumatics
voorstellen die groter wordt met meer medewerkers. De blaadjes zijn de klanten, die
communiceren naar de medewerker en andersom.

32
Staff
Er heerst een open sfeer en een platte cultuur in de organisatie. We verwachten van de
medewerkers dat ze meedenken. Het werk leuk vinden en graag samen met elkaar werken
en van elkaar leren (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016). Door de openheid
gelooft het management ook dat de medewerkers het zouden laten weten als de sfeer niet
goed was. Ook de medewerkers beschrijven de sfeer als open. Daarnaast worden de
woorden informeel, gezellig en relaxt gebruikt, waarbij de collegas erg collegiaal zijn maar
ook hard werken. Leuk om te zien dat er echt n team staat en dat er onderling geen
onenigheid, jaloezie of andere ellende is, schrijft een medewerker, vertelt een medewerker.
Ik voel me thuis Ik ben trots op Ik en Aumatics

bij Aumatics Aumatics passen goed bij
elkaar
Heel erg thuis Prefecte match

Thuis Match
Geen mening Heel trots Trots Geen mening
Afbeelding 10 Resultaat van de Afbeelding 11 Resultaat van de Afbeelding 12 Resultaat van de

stelling ik voel me thuis stelling ik ben trots stelling passen goed bij elkaar
Skills
Het management wil dat de medewerkers geen rem hebben om dingen aan te geven. Men
verwacht dat de medewerkers meedenken met de organisatie zodat ze verder kunnen
ontwikkelen en vernieuwend kunnen zijn ten opzichte van de concurrenten. De medewerkers
worden hier energievol van, stoppen er eigen creativiteit in en kunnen elkaar inspireren. De
medewerker vindt dat hij/zij betrokken is bij de organisatie. De mate van betrokkenheid ligt er
vooral aan hoelang de medewerker in dienst is. In het algemeen vinden de medewerkers die
langer dan 1 jaar bij Aumatics werken dat zij erg betrokken zijn met de organisatie. De
medewerkers die korter bij Aumatics werken vinden in het algemeen dat zij neutraal
betrokken zijn bij de organisatie.
Communicatieproces
Het communicatieproces bestaat uit zender, boodschap, middel en ontvanger.
Zender
In het algemeen is het management de zender, dit hangt van het soort informatie af.
Daarnaast zijn de medewerkers onderling ook elkaars zender.
Elke medewerker communiceert de werkzaamheden via de mail. De ene medewerker doet
dit structureel, de andere totaal niet. Ik communiceer mijn werkzaamheden met diverse
collegas op verschillende momenten over de hele dag, vertelt een medewerker. Daarnaast
communiceren ze ook via de telefoon, sommigen via overleg en anders wordt er gebruik
gemaakt van mondelinge communicatie. Uit de resultaten komt vooral naar voren dat er veel
verschillende communicatiemiddelen worden gebruikt om te communiceren over
werkzaamheden

33
Boodschap
De betrokkenheid met de medewerkers ligt erg goed, vertelt het management (Nicole
Huisman, interne communicatie, 2016). Afspraak is afspraak is misschien erg basaal, maar
het is wel zo. Wij proberen de vraag aan de medewerker te stellen: Hoe wil jij behandeld
worden? Zo behandel je ook de klant en denk mee met de klant. Alleen de vertaalslag naar
het resultaat kan beter. De medewerkers zijn in het algemeen tevreden over de
communicatieboodschap van het management. De meeste medewerkers vinden het
management transparant.
Middel
Bij de interne communicatie wordt nu gebruik gemaakt van de middelen SharePoint en de
vrijdagmiddagborrel. Op SharePoint staat alle informatie en op de vrijdagmiddagborrel wordt
er een keer per maand een korte presentatie gegeven over de belangrijkste informatie. Het
voordeel van deze communicatiemiddelen is dat er een open communicatie is. De nadelen
zijn dat er altijd veel wordt gekletst in een organisatie. Er wordt ook gebruik gemaakt van het
communicatiemiddel Skype, dat is volgens het management een middel dat weg kan. Je
kan namelijk ook even naar elkaar toe lopen of bellen (Nicole Huisman, interne
communicatie, 2016). Volgens het management is het systeem Connect Wise een goed
systeem wat zou kunnen werken voor Aumatics. We proberen ervoor te zorgen dat er geen
verhalen ontstaan, maar soms kan je dat niet tegenhouden. In de toekomst willen we
informatie delen via screens en een marketingkalender, zodat de communicatie nog opener
wordt (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016).
Ontvanger
In het algemeen zijn de medewerkers de ontvanger maar dit hangt van het soort informatie
af.
Informatiebehoefte
De informatiebehoefte over hoe alle systemen werken is te laag bij de medewerkers. Niet
iedereen weet hoe de systemen gebruikt moeten worden, vertelt het management. Er moet
een systeem ontstaan waar alle informatie in te vinden is. Ook over de informatiebehoefte
zijn de medewerkers niet tevreden. Een medewerker vertelt: Als je om informatie vraagt aan
het management krijg je deze wel, er zijn geen geheimen. Maar zolang jij niks vraagt wordt
er ook niks gedeeld qua informatie wat van belang is voor het functioneren.
Soort interne-communicatiestromen
In Aumatics wordt nu het proces van interne communicatie gemist, volgens het
management. Er wordt gebruik gemaakt van teveel verschillende systemen en elke
medewerker gebruikt wat anders of gebruikt een systeem niet op de juiste manier. Hierdoor
ontbreekt de samenhang en dat gaat ten koste van de klanttevredenheid.
Door de informele communicatie hangt er een open relaxte sfeer in de organisatie. De
indeling van de werkruimte van de organisatie is open. Er is een afgesloten vergaderruimte
en voor de rest is de gehele werkruimte een open stuk. Door de open ruimte zou je zeggen
dat de medewerkers makkelijk naar elkaar toelopen. Dit doen ze ook, maar er wordt nog
teveel en te gemakkelijk gebruik gemaakt van het communicatiemiddel e-mail (Nicole
Huisman, interne communicatie, 2016). De communicatievaardigheden van de medewerkers
kunnen meer vooruitgang boeken. De kernwaarde: afspraak is afspraak wordt niet altijd
nageleefd volgens het management. De medewerkers communiceren nu nog te weinig, dit
mag meer (Nicole Huisman, interne communicatie, 2016).

Uit het interview met de medewerkers is de gewenste interne communicatiesituatie ontstaan
van Aumatics. De basis van de situatie wordt beschreven door een aantal begrippen uit het
7S Model. Daarna wordt er meer inzicht gegeven tot de interne communicatie, wat

34
beschreven wordt door de begrippen communicatieproces, informatiebehoefte en het soort

informatiestroom. In bijlage 12 is het transscript te vinden van de schriftelijke interviews.
Structuur en stijl
Over het management is de medewerker te spreken, meer dan de helft vindt het
management transparant en een kwart vindt dat het management wel transparanter kan zijn.
Het management communiceert naar de medewerkers goed, maar het kan beter. Voorbeeld
dat een medewerker aangeeft is: Het management mag van mij meer zn strategische
missie communiceren, waar gaan we naar toe en waar willen we over 5 jaar zijn. Er wordt
ook wel een overview gevraagd van de medewerker. Wat de medewerkers goed vinden aan
het management is dat ze open en direct zijn. Soms wat ad-hoc en iets meer aandacht voor
langere termijn is welkom.
Systemen
De medewerkers zien graag in de gewenste situatie dat er n managementsysteem wordt
gebruikt. Dit systeem geeft een overzichtelijk beeld, dat ontstaat van alle processen in de
organisatie. En dat het systeem goed gemplementeerd wordt. Ik zou graag in de interne
communicatie een centraal informatiesysteem zien met een betere informatiestructuur,
bijvoorbeeld Connect Wise.
Shared Values
De meeste kernwaarden van de medewerkers komen overeen met die van de organisatie,
maar niet alle kernwaarden komen naar voren. De medewerkers van Aumatics benoemen
alleen de kernwaarden flexibiliteit en betrokkenheid. De kernwaarde resultaatgerichte
instelling wordt als klantgericht beschreven. Goede communicatie wordt geen enkele keer
benoemd als kernwaarde. Doordat de werkruimte open is wordt de kernwaarde open vaak
genoemd. De werkruimte is open. Dat de medewerkers in een open ruimte werken wordt
als fijn en gezellig gezien, terwijl sommige medewerkers het toch fijner zouden vinden als er
soms meer afzondering zou zijn. Daarnaast zegt de ene medewerker De werkruimte is heel
open, je kunt overal zonder problemen buurten, terwijl een andere medewerker juist zegt:
Ik zou de indeling soms wel anders willen zien, omdat er weinig contact is met de andere
kant van het kantoor.
Communicatieproces
Het communicatieproces bestaat uit zender, boodschap, middel en ontvanger.
In het schriftelijke interview geven de medewerkers verschillende punten aan die ze zouden
willen zien veranderen in de interne communicatie, zoals meer social media en elke
week/maand een nieuwsbrief. Maar ook meer informatie binnen de afdeling delen: wie is
waarmee bezig en wat zit eraan te komen. Er mag volgens de medewerker ook meer
structuur en regelmaat komen. Wat ook gezegd wordt is dat er een centraal
informatiesysteem moet komen met een betere informatiestructuur. En communicatie vanuit
andere afdelingen zodat je uit dezelfde informatie kan putten. Ik zou in de interne
communicatie meer directe en indirecte communicatie willen zien. Ik zou graag meer willen
weten wat er met de organisatie gebeurt en wat er speelt, vertelt een medewerker.
Zender
In het algemeen is het management de zender, dit hangt van het soort informatie af.
Daarnaast zijn de medewerkers onderling ook de zenders.
Als de medewerker het over zijn eigen communicatievaardigheden heeft dan is het in het
algemeen: mijn communicatievaardigheden kunnen beter. Waarbij kreten zoals: Ik
communiceer niet altijd alles wat relevant is, het mag bondiger en met meer focus, mijn
vaardigheden zijn wat chaotisch en ik communiceer alleen de belangrijkste dingen.
Natuurlijk zijn er medewerkers die zeggen dat hun communicatievaardigheden wel goed zijn.

35
Ik communiceer over bijna al mijn activiteiten, documenteer veel en draag veel kennis over,
vertelt een medewerker.
Boodschap
Uitjes, weetjes, organisatie en HR-mededelingen worden bij de medewerkers verstaan als
interne informatie. Maar ook updates, klanteninformatie, werknemersinformatie en werkwijze
wordt intern verspreid. Interne informatie gaat vooral over technische-, commercile- of
organisatorische dingen, vertelt een medewerker. Denk hierbij aan procedures, stand van
zaken, afspraken, documentatie en handleidingen.
Middel
Interne informatie wordt voornamelijk via de e-mail verspreid, daarnaast wordt er gebruik
gemaakt van SharePoint en mondelinge communicatie om de interne informatie te
verspreiden. Elke medewerker geeft aan dat de communicatiemiddelen up-to-date zijn, maar
driekwart van de medewerkers zegt SharePoint te gebruiken. Graag zien de medewerkers
meer structuur en eenheid in de communicatiemiddelen.
Ontvanger
De helft van de medewerkers zou belangrijke interne informatie wekelijks willen ontvangen
de andere helft zou dit een keer per maand willen ontvangen.
De communicatievaardigheden verschillen onderling en dat wordt ook over elkaar gezegd.
De communicatie kan met name richting de klant beter, maar ook in de basis kan de
kennisoverdracht veel beter. In de meeste gevallen wordt er goed gecommuniceerd door de
medewerkers, maar bij sommige gevallen of afdelingen kan het onderling verbeterd worden,
komt uit de resultaten. De communicatie van de medewerkers kan sneller en
ondernemender, schrijft een medewerker. Daarnaast vertelt een medewerker ook: Er
spelen genoeg dingen binnen de organisatie waarvan ik niet op de hoogte ben. Ik hoef niet
alle details te weten maar er moet wel gecommuniceerd worden. Ik probeer vanuit mijn
oogpunt al mijn werkzaamheden en wijzigingen per e-mail te communiceren en zou dat ook
graag van collegas willen zien zodat ik weet wat er speelt, ook al is het niet altijd even
relevant voor mij.
Informatiebehoefte
In eerste instantie geven de medewerkers aan dat ze geen informatie missen en dat ze
allemaal op de hoogte zijn of zelfs ervan op de hoogte zijn wat er binnen de afdeling speelt.
Als de medewerkers op een gegeven moment de vraag krijgen wat er verbeterd kan worden,
hebben ze allemaal wat op te noemen. Zo kan de informatie volgens de medewerkers op
een aantal punten beter. Bijvoorbeeld de klanteninformatie kan uitgebreider, niet alleen dat
er een groot project binnen is gehaald, maar juist met betrekking tot cijfers: winst/verlies. Of
de procedures van de verschillende klanten. Daarnaast ook welke projecten en opportunitys
er zijn. Welke klant genereert hoeveel omzet en uit welke diensten halen we de meeste
omzet. Welke visie heeft de organisatie en waar wilt Aumatics heen. Er ontbreekt informatie
op langere termijn. Ook vertelt een medewerker dat er meer informatie binnen de afdeling
gedeeld mag worden zoals actuele zaken, wie is waarmee bezig.
Soort interne-communicatiestromen
Het management communiceert naar de medewerkers goed, maar het kan nog beter. Een
voorbeeld dat een medewerker aangeeft is: Het management mag van mij meer zn
strategische missie communiceren, waar gaan we naartoe en waar willen we over 5 jaar
zijn. Er wordt ook wel om een overview gevraagd van de medewerker. Wat de medewerkers
goed vinden aan het management is dat ze open en direct zijn. Soms wat ad-hoc en iets
meer aandacht voor langere termijn is welkom. Ook de interne-communicatiestromen
tussen de medewerkers en het management kunnen beter verlopen. Er zit nog geen
structuur in de communicatie, bepaalde informatie wordt willenkeurig medegedeeld door het
management. Ik zou graag elke week informatie ontvangen in een bepaalde structuur.

37
5. CONCLUSIES
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op elke deelvraag. Verder worden
verschillende conclusies getrokken aan de hand van de verkregen resultaten. Tot slot
worden een aantal eisen benoemd waaraan het oplossingskader dient te voldoen en wordt
een reflectie op de kwaliteit van het onderzoek gegeven.
5.1 Conclusie deelvraag 1

De eerste deelvraag is een theoretische vraag Welke interne-communicatiestrategie is
geschikt om de effectiviteit bij de werknemers te verhogen in middel en kleine organisaties in
de ICT-branche?. Hieruit zijn als resultaat twee verschillende strategien gekomen. En van
Koeleman, transformatie, en twee van Reijnders, adviseren of creren.
De transformatiestrategie van Koeleman kan een goede strategie zijn als hij professioneel
wordt toegepast. Door de insteek dialoog kan er meer gecommuniceerd worden tussen de
medewerkers en het management in een midden kleine organisatie. Hierdoor zal de
effectiviteit van de medewerkers omhooggaan. Toch sluit de strategie van Reijnders beter
aan bij een midden kleine organisatie en bij het onderzoek. Doordat de strategie volgens een
stappenplan werkt en deze is opgedeeld in twee fases: analyse en ontwerpfase. Daarnaast
zit de insteek dialoog van Koeleman in een hogere trap van Quirke en een midden kleine
organisatie moet er eerst voor zorgen dat de eerste trede van de trap van Quirke goed staat.
Hierdoor valt de strategie van Koeleman af.
De strategie adviseren van Reijnders sluit het beste aan bij een midden kleine organisatie in
de ICT-branche, omdat het management bekend is met het probleem. Men heeft geprobeerd
om het op te lossen, maar wil graag ook input van de medewerkers. Door het geven van
input kunnen de medewerkers aangeven hoe ze het effectiefst kunnen werken, zodat
uiteindelijk het beste resultaat geleverd wordt aan de klant. Uiteindelijk blijft het management
verantwoordelijk voor de gekozen strategie. Hierdoor sluit de strategie adviseren het beste
aan en valt de strategie creren af. Daarnaast wordt er doormiddel van de strategie
adviseren meer structuur gecreerd, wat ook belangrijk is.

De tweede deelvraag is Wat is de huidige situatie van de interne communicatie binnen
Aumatics?. Uit de resultaten blijkt dat er een goede basis ligt voor de interne communicatie,
maar dat er ook een aantal verbeterpunten zijn. Deze punten zitten vooral in het
communicatieproces: zender en ontvanger, boodschap maar ook de informatiebehoefte.
Het management van Aumatics verzendt de meeste informatie naar de medewerkers en de

medewerkers minder naar het management. Daarnaast zijn de medewerkers onderling ook
elkaar zenders en ontvangers van elkaar. Toch kan de wisselwerking van zender en
ontvanger in het communicatieproces van Aumatics professioneler in de huidige situatie. Dit
door ervoor te zorgen dat het management niet alleen informatie zendt, maar ook ontvangt.
Het communicatieproces is professioneel als er een goede verhouding is tussen zenden en
ontvangen. Dit is te zien doordat er niet alleen informatie wordt ontvangen, maar dat er ook
daadwerkelijk wat mee wordt gedaan en terug wordt gekoppeld. Er ontstaat een
dialogisering.
Met betrekking tot de boodschap geeft het management zelf aan dat dit naar de
medewerkers beter kan. De informatiebehoefte is laag in de huidige situatie, dit is te merken
doordat de medewerkers informatie missen om optimaal te kunnen presteren. De boodschap
wordt met verschillende communicatiemiddelen overgebracht, maar deze kunnen beter en
optimaler gebruikt worden omdat er nu eenheid en structuur ontbreekt.

38
Volgens het management wordt SharePoint als het basissysteem gebruikt, maar uit de
schriftelijke interviews blijkt dat een derde van de medewerkers dit systeem nauwelijks
gebruikt. Het basissysteem SharePoint wordt niet optimaal gebruikt in de huidige situatie.
Daarnaast noemt het management de vrijdagmiddagborrel als communicatiemiddel, maar
geen n medewerker noemt dit als communicatiemiddel.
De strategie, visie en missie wist het management echter niet zo op te noemen. Dit is dan
ook een verbeterpunt, want als het management zelf iets niet weet kan dit ook niet
overgebracht worden aan de medewerkers. De kernwaarden volgens het management zijn
flexibiliteit, betrokkenheid, goede communicatie en een resultaatgerichte instelling. De
medewerkers noemen goede communicatie echter niet als kernwaarde, dus als de
organisatie deze kernwaarde wel wil behouden moeten hierin zeker voorderingen gemaakt
worden.
In de huidige situatie komt de verticale en de parallelle interne-communicatiestroom naar
voren. Dit is een goede basis voor de interne communicatie, doordat er communicatie
verloopt van het management naar de medewerkers en andersom. Maar ook de
medewerkers van dezelfde positie wisselen informatie uit. De basis kan professioneler
worden door het uit te breiden met de diagonale en horizontale communicatiestromen.
Er kan geconcludeerd worden dat de huidige situatie redelijk is. De interne communicatie
van Aumatics zit op de eerste trede van de trap van Quirke: ervan weten. Om de
communicatie effectiever te maken is het van belang dat de communicatie in tredes
omhooggaat en uiteindelijk op de laatste trede van de trap van Quirke belandt. Dan is de
communicatie het professioneelst en haalt de organisatie er het meeste resultaat uit.

De derde deelvraag is Wat is voor de medewerkers de meest effectieve manier van interne
communicatie met betrekking tot de gewenste situatie?. Uit de resultaten blijkt dat de
medewerkers voor de gewenste situatie een aantal verbeterpunten hebben. Deze
verbeterpunten komen vooral terug in het communicatieproces: zender en ontvanger,
boodschap maar ook de informatiebehoefte.
In de resultaten geven de medewerkers bepaalde punten aan die ze graag willen zien in de
gewenste situatie. Zoals social media en regelmatig een nieuwsbrief. Social media zal in dit
stadium minder van toepassing zijn, omdat het belangrijk is voor de organisatie dat er een
goed communicatiemiddel komt, wat up-to-date is. Als dit in orde is, kunnen er extra
middelen in gezet worden die meer van deze tijd zijn. Het is voor de organisatie van belang
dat een basismiddel wordt gebruikt wat up-to-date is en juist is gemplementeerd. Daarnaast
moeten de andere middelen duidelijk zijn waarvoor wat wordt gebruikt en wanneer. Elke
medewerker moet kennis hebben van de diverse middelen en deze dagelijks gebruiken. Op
deze manier ontstaat er structuur en wordt de boodschap beter overgebracht. Met meer
structuur in de communicatie is het ook van belang dat het overzichtelijk is wanneer wie wat
verzendt en ontvangt. Bijvoorbeeld wanneer het van belang is dat het management
communiceert en wanneer de medewerkers communiceren. Daarnaast blijkt ook dat niet
elke medewerker tevreden is over zijn eigen communicatievaardigheden. Dit is dan ook een
verbeterpunt voor de gewenste situatie.
Qua boodschap informeert het management veel naar de medewerkers toe. Maar op het
niveau van informatiebehoefte zijn er wel verbeterpunten voor de organisatie, zowel voor het
management als voor de medewerkers. De verbeterpunten liggen vooral op het vlak van
beleids- en beheerinformatie. De informatiebehoefte van klanteninformatie kan verbeterd
worden. Niet alleen communiceren dat er een groot project binnen is gehaald, maar juist een
onderbouwing met betrekking tot cijfers: winst/verlies. Ook de procedures van de
verschillende klanten kunnen met de medewerkers gedeeld worden. Daarnaast ook welke
projecten en opportunitys er zijn. Bovendien missen de medewerkers soms ook de juiste

39
taakinformatie en zouden ze dit in de toekomst beter willen zien. De informatiebehoefte is

optimaal als er geen vragen meer zijn bij de medewerkers.
Met moet overzichtelijk krijgen wie wat wanneer communiceert en hoe bepaalde interne-
communicatiestromen voor overzicht kunnen zorgen. Hierdoor zullen de medewerkers
vinden dat het management altijd goed communiceert. De stijl van het management mag
meer een overview worden. Daarnaast is het ook belangrijk dat de interne-
communicatiestromen onderling tussen de medewerkers overzichtelijk zijn, hierdoor zullen
ook de medewerkers beter met elkaar gaan communiceren.
De kernwaarden van de medewerkers komen overeen met de organisatie. De kernwaarde

open wordt veel genoemd en ook dit is een goede basis voor de organisatie. Echter komt
deze kernwaarde niet voor op de website. Voor de toekomst zou het een goed kunnen zijn
om de kernwaarden open meer mee te nemen naar buiten, aangezien dit intern erg
gewaardeerd wordt.
Er kan geconcludeerd worden dat de gewenste interne communicatie een aantal

verbeterpunten heeft zoals meer structuur in de interne communicatie brengen, de
communicatiemiddelen moeten up-to-date zijn en juist gebruikt worden. Daarnaast is het van
belang dat de communicatievaardigheden van de medewerkers en de informatiebehoeften
van bepaalde boodschappen verbeterd worden.
5.4 Aanleiding oplossingskader

In het volgende hoofdstuk wordt het oplossingskader voor dit onderzoek omschreven. Op
grond van de bovenstaande conclusies wordt er een advies/strategie/concept geboden,
waarmee de centrale vraag adequaat kan worden beantwoord.
De centrale vraag binnen het onderzoek luidt: Welke interne-communicatiestrategie is het

beste voor Aumatics om ervoor te zorgen dat de medewerkers effectiever werken om de
gewenste service aan de klant te kunnen leveren?.
Hoe de interne communicatie van Aumatics eruit ziet wordt in de huidige situatie, deelvraag
2, beschreven. De interne communicatie wordt gebaseerd op het beleid van een organisatie,
uit deze deelvraag blijkt al dat het organisatiebeleid van Aumatics niet optimaal benut wordt.
Het management weet niet zijn eigen missie, visie en strategie en verwees door naar de
website. Om de interne communicatie beter te maken is het van belang dat het beleid stevig
staat. Op het beleid wordt een strategie gevormd waarbij de belangrijke punten voor
Aumatics op de interne-communicatiebehoefte, het interne-communicatieproces en de
interne-communicatiestromen liggen. Dit in samenhang zit de interne communicatie van
Aumatics nog op de eerste trede: ervan weet en zit het vooral op middelen. Het is voor
Aumatics van belang dat de basis goed wordt gelegd en dat de eerste trap van Quirke goed
is geregeld, om zo steeds een trede omhoog te gaan.
Vanuit de bovenstaande bevindingen wordt er een intern-communicatiemodel ontwikkeld dat

gebaseerd is op het conceptueel model. Het interne-communicatiemodel is gebaseerd op het
conceptuele model maar wordt vormgegeven zodat de organisatie het model kan gaan
gebruiken. Door dit model zo goed mogelijk in te vullen wordt er een basis gecreerd voor de
interne communicatie van Aumatics. Dit model zal een leidraad bieden voor de strategie van
Aumatics en ingevuld worden met alle bevinden vanuit de conclusies.

41
6. OPLOSSINGSKADER
In dit hoofdstuk wordt een strategische oplossing gegeven voor het behandelde vraagstuk
Welke interne-communicatiestrategie is het beste voor Aumatics om ervoor te zorgen dat de
medewerkers effectiever werken om de gewenste service aan de klant te kunnen leveren?
Deze strategische oplossing vloeit voort uit de verkregen resultaten en de getrokken
conclusies.
6.1 Antwoord op advies vraag

De hoofdvraag van dit onderzoek is Welke interne-communicatiestrategie is het beste voor
Aumatics om ervoor te zorgen dat de medewerkers effectiever werken om de gewenste
service aan de klant te kunnen leveren?. Uit de beantwoording van de deelvragen is
gekomen dat de strategie van Reijnders adviseren het beste aansluit bij de organisatie,
omdat deze strategie effectiviteit en structuur biedt. Daarnaast bestaat de strategie uit twee
fases, de analysefase en het ontwerpfase. Deze fases sluiten aan bij het onderzoek en een
midden kleine organisatie in de ICT-branche.
Fase 1, analysefase, is doormiddel van het eerste stuk van het onderzoek uitgevoerd. Bij
deelvraag 3 hebben de medewerkers input geleverd hoe zij effectiever kunnen werken in de
gewenste situatie. Uit de conclusies van de deelvragen zijn een aantal punten gekomen die
verbeterd moeten worden, zodat de medewerkers effectiever kunnen werken om uiteindelijk
de gewenste service aan de klant te kunnen leveren. Deze punten worden hieronder
beschreven:
In het interne communicatieproces van Aumatics moet meer structuur komen zoals:
meer eenheid en wanneer wat wordt verstuurd en hoe.
De informatie van de communicatiemiddelen van Aumatics moeten up-to-date zijn en
de middelen moeten op de juiste manier gebruikt worden zodat de meeste
bruikbaarheid eruit gehaald wordt.
In de organisatie moet meer informatie verspreid worden met betrekking tot de
verschillende informatiebehoeftes: taak, beleid, beheer en sociale informatie.
De interne communicatie van Aumatics moet per trede van de trap van Quirke gaan
stijgen om uiteindelijk meer betrokkenheid te creren. Omdat er per trede gehandeld
kan worden, wordt eerst de basis gelegd bij de eerste trede ervan weten.
Op basis van deze punten en het conceptueel model is er een intern-communicatiemodel
ontwikkeld voor de organisatie wat de strategie adviseren vormgeeft.
In dit hoofdstuk is een plan opgesteld voor Aumatics wat de strategie adviseren vormgeeft
zodat de medewerkers effectiever kunnen werken om uiteindelijk de gewenste service te
leveren aan de klant.
6.2 Interne-communicatiestrategie
De strategie adviseren wordt vormgegeven door het speciaal ontwikkelde interne-
communicatiemodel voor Aumatics. Het doel van de strategie luidt: eind 2017 is de interne
communicatie van Aumatics gestructureerd en worden de communicatiemiddelen optimaal
gebruikt, waardoor trede 1 van de trap van Quirke professioneel wordt uitgevoerd. Ook is
dan de informatiebehoefte van de medewerkers aangevuld, waardoor trede 2 van de trap
van Quirke, begrip hebben, ook optimaal wordt uitgevoerd. Eind 2017 kan Aumatics naar
trede 3 met de interne communicatie, zodat ze de gewenste service aan de klant kunnen
leveren
Om het uiteindelijke doel van de strategie te behalen wordt de strategie vormgegeven

doormiddel van twee verschillende fases: de analyse- en ontwerpfase. De analysefase is

42
doormiddel van dit onderzoek al uitgevoerd. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van het
onderzoek te vinden en in hoofdstuk 5 worden er conclusies getrokken. In de hoofdstukken 6
oplossingskader, 7 content creatie en 8 uitvoering wordt de ontwerpfase beschreven.
6.3 Intern communicatiemodel

Om strategie adviseren vorm te geven is voor de ontwerpfase het intern
communicatiemodel ontwikkeld. Vanuit het theoretisch kader, het conceptueel model en de
resultaten is dit model ontstaan. Dit model zal ervoor gaan zorgen dat er meer structuur
ontstaat in de interne communicatie van de organisatie. Dit komt doordat het model een
overzichtelijk overzicht geeft van wat er wordt gecommuniceerd, door wie er wordt
gecommuniceerd en met welk middel er wordt gecommuniceerd. Hierdoor ontstaat er een
overzichtelijk beeld van de interne communicatie.
Per afdeling wordt dit model toegepast en kan elke medewerker zien welke soort informatie,
via welke boodschap wordt gecommuniceerd, door middel van welke stroom, wie verzendt
deze boodschap met welk middel en hoe vaak wordt bepaalde informatie ontvangen. In een
oogopslag wordt de interne communicatie van Aumatics weergegeven. Hieronder wordt het
interne-communicatiemodel weergegeven per informatiebehoefte: taakinformatie,
beleidsinformatie, beheerinformatie en sociale informatie.
Boodschap Werk voor mijzelf Huidige projecten/ Problemen/ Verbeterpunten
werkzaamheden Knelpunten/
Taakinformatie
Klachten
Stroom Verticaal/ Horizontaal/ Horizontaal/ Verticaal/
parallelle diagonaal/ diagonaal/ horizontaal
parallelle parallelle
Zender Leidinggevende Medewerker Medewerker Medewerker
Ontvanger Medewerker Medewerker Medewerker Management en

medewerker
Middelen E-mail/ Meeting/ e-mail/ Meeting/ e- Meeting
SharePoint Connect Wise mail/ Connect
Wise
Termijn Wekelijks Wekelijks Wekelijks Een keer in de
maand
Afbeelding 13 Intern communicatiemodel taakinformatie
Boodschap Strategie
Beleidsinformatie
Stroom Verticaal/ parallelle
Zender Management
Ontvanger Medewerkers
Middelen Nieuwsbrief/ meeting/ SharePoint
Termijn Een keer in de maand
Afbeelding 14 Intern communicatiemodel beleidsinformatie

43
Beheerinformatie Boodschap KPI-dashboard (omzet/ winst/ groei/

ziekteverzuim)
Klantwijzigingen
Stroom
Verticaal/ parallelle Verticaal/ parallelle
Zender
Management Management
Ontvanger
Management en medewerker Management en medewerker
Middelen
Meeting/ Connect Wise/ SharePoint Nieuwsbrief/ Connect Wise
Termijn
Een keer in de maand Een keer in de maand
Afbeelding 15 Intern communicatiemodel beheerinformatie
Boodschap Bedrijfsuitjes/ verjaardagen/

Nieuwe medewerkers
jubilea
informatie
Sociale
Stroom Verticaal Verticaal/ parallelle

Zender Management Management
Ontvanger Iedereen Iedereen

Middelen Nieuwsbrief Nieuwsbrief/ SharePoint
Termijn Een keer in de maand Een keer in de maand
Afbeelding 16 Intern communicatiemodel sociale informatie
Dit intern communicatiemodel is ontwikkeld voor Aumatics, omdat uit de resultaten van het
onderzoek kwam dat de organisatie:
Structuur miste
Bepaalde informatiebehoefte miste
Communicatiemiddelen werden nog niet optimaal gebruikt
Vaardigheden van de medewerkers kunnen verbeterd worden
Dit model biedt de oplossing voor al deze punten waardoor de tredes van de Trap van
Quirke optimaal benut worden zodat er een stijging ontstaat in de interne communicatie.
Zo ontstaat er een overzicht van wanneer er wat gecommuniceerd moet worden en hoe, dit
biedt structuur voor de organisatie. Tegelijkertijd is dit ook een ondersteuning waardoor de
vaardigheden van de medewerkers meer ontwikkeld kunnen worden, doordat er een leidraad
ontstaat wanneer ze moeten communiceren en wanneer ze informatie ontvangen.
Uiteindelijk zullen de medewerkers door de structuur de communicatiemiddelen optimaler
gebruiken, de informatiebehoefte komt nu optimaal binnen waardoor het communicatiedoel
effectiever werken bereikt wordt.
Dit plan is bedoeld voor de korte termijn, waarbij bekende middelen worden ingezet, maar
ook nieuwe middelen gentroduceerd worden. Het korte termijnplan ligt op de eerste twee
treden van de trap van Quirke. Bij deze treden worden de stappen gemaakt tot ervan weten
en begrip hebben om uiteindelijk meer interactie te creren. Na een half jaar kan de

44
organisatie evalueren of het doel van de strategie behaald is.
Deze evaluatie wordt op basis van een balanced scorecard uitgevoerd. Dit is een instrument
dat de kwaliteit van de communicatie meet en impulsen geeft voor verbeteringen hiervan
(Vos & Schoemaker, Accountability van Communicatiebeleid, 2004). De balanced scorecard
is terug te vinden in bijlage 13 Balanced scorecard communicatie, waar ook toegelicht wordt
hoe het meetinstrument werkt en hoe deze een bijdrage levert.
Uit de resultaten van het de ingevulde balanced scorecard kunnen per dimensie nieuwe
communicatiedoelen gesteld worden, zodat de interne communicatie treden omhooggaan in
de trap van Quirke.
6.4 Randvoorwaarden
Voordat het onderzoek begon heeft Aumatics een aantal randvoorwaarden opgesteld. Het
plan moet makkelijk toepasbaar zijn. Het plan moet in de huidige situatie passen, maar met
verbeteringen voor in de toekomst. Daarnaast is er geen communicatieafdeling in de
organisatie en moet het plan niet te ingewikkeld zijn. Graag ziet de organisatie dat er n
intern communicatiesysteem wordt gebruikt waarvoor ze een budget vrijgeven van 2000,-
per maand.
6.5 Praktische gebruikerseisen

Voor het maken van de content creatie zijn een aantal praktische gebruikerseisen. De
interne communicatie mag niet te veel ICT-vaktaal kennen, want niet elke medewerker is
bekend met deze vaktaal. Het is van belang dat er formeel wordt gecommuniceerd, maar zo
min mogelijk gebruik wordt gemaakt van deze vaktaal. Daarnaast is iedereen hbo-opgeleid
wat ervoor zorgt dat wel het denkniveau gelijk is.
6.6 Consequenties opdrachtgever

Het oplossingskader brengt een aantal consequenties mee voor de opdrachtgever. De
veranderingen die doorgevoerd moeten worden op korte termijn zijn niet groot, maar de
veranderingen vragen wel om aandacht en tijd. Om de uitvoering optimaal te laten verlopen
moet er voldoende aandacht aan besteed worden. Aumatics zal in de voorbereidingen tijd
moeten steken en dit optimaal overbrengen naar de medewerkers. Ook zal de organisatie
standvastig moeten blijven bij het communiceren. Zolang ze dit niet doen zal er geen
structuur ontstaan.
Daarnaast zullen ook de medewerkers eraan moeten geloven om meer gestructureerd te

werk te gaan. Ook al hebben ze geen tijd om bepaalde informatie te communiceren, zouden
ze toch tijd moeten maken om dit wel te doen. Hierdoor blijft de informatiebehoefte in de
organisatie optimaal.
6.7 Beperkingen
Er zijn een aantal beperkingen waar rekening mee gehouden moet worden bij het
ontwikkelen van het oplossingskader:
Het korte termijnplan biedt mogelijkheden maar het is van belang dat er ook aandacht
besteed wordt aan een langer termijnplan
Het plan lijkt simpel, maar het moet zorgvuldig uitgevoerd worden
Het is van belang dat er per trede van de Trap van Quirke wordt gehandeld en niet van trede
1 naar trede 3, het plan moet via de treden van Quirke lopen om uiteindelijk meer interactie
hebben in de organisatie

45
7. CONTENT CREATIE
In dit hoofdstuk wordt een intern-communicatieplan opgesteld voor Aumatics, gebaseerd op
de strategie adviseren met behulp van het intern-communicatiemodel.
7.1 Intern Communicatieplan

Om de strategie vorm te geven is er een intern-communicatieplan opgesteld. Deze is
gebaseerd op het intern-communicatiemodel. Dit plan bevat hetzelfde doel als de strategie.
Eind 2017 is de interne communicatie van Aumatics gestructureerd, worden de
communicatiemiddelen optimaal gebruikt en is de informatiebehoefte van de medewerkers
aangevuld zodat ze de gewenste service aan de klant kunnen leveren.
De doelgroep van het intern communicatieplan bestaat uit alle medewerkers van Aumatics,
inclusief het management. De medewerkers zijn verdeeld over de verschillende afdelingen,
zie paragraaf 1.2.2 voor het organogram, en werken zowel op kantoor als bij de klant.
In deze paragraaf wordt elk communicatiemiddel beschreven dat voortkomt uit het intern
communicatiemodel. Deze communicatiemiddelen worden beschreven aan de hand van het
intern-communicatiemodel met daarbij het gebruik van de tone of voice. Dit zijn uiteindelijk
de interne-communicatiemiddelen die de organisatie gaat gebruiken. Daarnaast wordt er een
look & feel getoond van de interne communicatie.
7.1.1 Interne-communicatiemiddelen
In het nieuwe interne-communicatieplan wordt gebruik gemaakt van diverse
communicatiemiddelen. Connect Wise zal het basiscommunicatie middel van Aumatics
worden, met als ondersteuning SharePoint. Daarnaast worden de middelen e-mail,
nieuwsbrief en meetings ingeschakeld.
Connect Wise
Connect Wise wordt het basis interne communicatiemiddel van Aumatics, omdat het drie
systemen in een zijn. In dit systeem wordt interne informatie gedeeld zoals de calls van de
klanten, welke medewerker waar mee bezig is, CRM en marketinginformatie. Het systeem is
ingedeeld in verschillende categorien. In relatie met Trap van Quirke zit Connect Wise op
de eerste trede: ervan weten.
Bedrijven, hier worden de huidige en potentiele klanten getoond ook wel het
marketingsysteem genoemd.
Sales, in de kopjes worden alle financin getoond, de facturatie wordt

uitgevoerd door het programma Exact.
Project, hier worden de verschillende lopende projecten getoond.
Service Desk, hier worden de tickets van de klanten aangemaakt en deze worden
doorgekoppeld naar sales of operations.
Time sheets, een overzicht van het aantal uren dat de medewerkers aan een project
besteed hebben.
Financin, wordt uitgevoerd door exact.

46
Boodschap KPI-dashboard (omzet/ winst/ groei/ ziekteverzuim)

Klantwijzigingen
Connect Wise
Huidige projecten/ werkzaamheden
Problemen/ Knelpunten/ Klachten
Stroom Parallelle
Zender Management
Informatiebehoefte Beheerinformatie, beleidsinformatie en taakinformatie
Termijn Een keer in de maand
Tone of voice Formeel
Afbeelding 17 Intern communicatiemodel Connet Wise
SharePoint
Dit is een systeem waar alle afdelingen gebruik van kunnen maken. SharePoint is het
intranet van Aumatics en een plek waar documenten worden opgeslagen. Er is informatie
terug te vinden van de klant. Manuals, offertes en salesgesprekken zijn voorbeelden van
informatie die te vinden is op SharePoint. SharePoint zit op de eerste trede van de Trap van
Quirke: ervan weten.
Boodschap Bedrijfsuitjes/ verjaardagen/ jubilea

KPI-dashboard (omzet/ winst/ groei/ ziekteverzuim)
Strategie
SharePoint
Werk voor mijzelf

Stroom Parallelle
Zender Medewerkers
Informatiebehoefte Taakinformatie, beheerinformatie, beleidsinformatie en

taakinformatie
Termijn Wekelijks
Tone of voice Formeel en informeel
Afbeelding 18 Intern communicatiemodel SharePoint

47
E-mail
Elke medewerker van Aumatics heeft een eigen e-mailadres, e-mail wordt dagelijks
veelvuldig gebruikt. Onderling wordt korte informatie zoals een update, ziekte, vakantie of
andere informatie gedeeld via e-mail. E-mail zit op de eerste trede van de Trap van Quirke:
ervan weten.
Boodschap Werk voor mijzelf

Huidige projecten/ werkzaamheden
Problemen/ knelpunten/ klachten
Stroom Verticaal
E-mail
Zender Management/medewerker
Informatiebehoefte Taakinformatie
Termijn Wekelijks
Tone of voice Formeel en informeel
Afbeelding 19 Intern communicatiemodel e-mail
Nieuwsbrief
De nieuwsbrief wordt een keer in de maand vanuit het management naar de medewerkers
verstuurd. In de nieuwsbrief wordt de informatie opgenomen die op dat moment van belang
is en speelt. Bijvoorbeeld welke grote projecten er lopen, klantwijzingen en verjaardagen.
Nieuwsbrief zit op de eerste trede van de Trap van Quirke: ervan weten.
Boodschap Klantwijzigingen
Nieuwe klanten
Nieuwsbrief
Bedrijfsuitjes/ verjaardagen/ jubilea

Stroom Verticaal
Zender Management
Informatiebehoefte Beleidsinformatie, sociale informatie en beheerinformatie
Termijn Een keer per maand
Tone of voice Informeel
Afbeelding 20 Intern communicatiemodel nieuwsbrief

48
Meeting
Een meeting is een vergadering met het gehele team, afdeling of n op n gesprek. In een
meeting worden belangrijke zaken besproken zoals lopende projecten, problemen en
verbeterpunten. Wat er besproken wordt hangt af van het feit of het een Aumatics meeting,
teammeeting of personal meeting is. Meetings zit op de tweede trede van de Trap van
Quirke: begrip hebben.
Boodschap Huidige projecten/ werkzaamheden

Problemen/ knelpunten/ klachten
Verbeterpunten
Strategie
KPI-dashboard (omzet/ winst/ groei/ ziekteverzuim)
Meeting
Stroom Parallelle
Zender Management/ Leidinggevende/ Medewerkers
Informatiebehoefte Taakinformatie, beleidsinformatie en beheerinformatie
Termijn Wekelijks
Tone of voice Informeel
Afbeelding 21 Intern communicatiemodel meeting
7.1.2 Moodboard interne communicatie

In het moodboard wordt de look & feel van de interne communicatie weergegeven. Hierin
komt de huisstijl van Aumatics naar voren, het is van belang dat dit terugkomt in de interne
communicatie, om eenheid te creren zodat er herkenning en structuur ontstaat.
Afbeelding 22 Moodboard

49
De huisstijl past bij de kernwaarden helderheid en betrouwbaarheid, omdat in de huisstijl

gebruik wordt gemaakt van de wet van eenvoud: voorwerpen worden waargenomen in de
meest eenvoudige vorm (Broek, Jong, Koetsenruijter, & Smit, 2015). Door de eenvoudige
vorm is de huisstijl helder. Daarnaast is de betekeniskleur van groen ordelijke en feitelijke
denkprocessen, maar het staat ook voor eenvoudig en detailgericht. Dit sluit ook aan bij de
kernwaarde helderheid en betrouwbaarheid (Infoteur, 2017).
In de interne communicatie wordt gebruikt gemaakt van tekst en beeld, omdat tekst aan
beelden een andere betekenis kan geven. Omgekeerd is dit ook het geval, beelden kunnen
aan tekst een heel andere betekenis geven. Beeld en tekst kunnen elkaar versterken. Bij
ieder beeld kun je je afvragen: is het duidelijk en overtuigt het? Is je doel te informeren, dan
is duidelijkheid een noodzakelijke voorwaarde.
Bij de middelen Connect Wise en Sharepoint komt de wet van eenvoud naar voren. Dit is
belangrijk bij deze middelen omdat er veel zakelijke tekst wordt gebruikt. Dit geldt ook voor
de middelen e-mail en meetings. Bij deze middelen gaat het vooral om het overbrengen van
informatie, waarbij het doel informeren is en duidelijkheid een noodzakelijke voorwaarde is.
Bij het middel nieuwsbrief wordt meer beeld gebruikt, maar het doel is nog steeds om te
informeren, waardoor duidelijkheid van belang is en de wet van eenvoud terugkomt.
7.2 Voorbeelden uitwerking intern-communicatieplan

In deze paragraaf wordt de huisstijl van de interne communicatie van Aumatics
weergegeven. Hiervan zijn de middelen: nieuwsbrief, e-mail en de meetings zowel tekstueel
als visueel uitgewerkt. De programmas Connect Wise en SharePoint worden visueel
weergeven.
7.2.1 Connect Wise

Het programma Connect Wise is nog in ontwikkeling voor
Aumatics. Doordat het een standaard programma is kan
de vormgeving helaas niet aangepast worden aan de
huisstijl van Aumatics. Wel geeft het programma een
overzichtelijke weergave van de verschillende opties.
7.2.2 SharePoint
De organisatie Afbeelding 23 Connect Wise
kan het
programma Share Point helemaal inrichten op de
manier waarop zij het liefst werkt. Daarbij kan ook
de vormgeving aangepast worden en wordt de
SharePoint van Aumatics groen gemaakt, omdat dit
bij de huisstijl van de organisatie past.
Afbeelding 24 SharePoint

50
7.2.3 E-mail
Bij de interne communicatie wordt gebruik gemaakt van e-mail. Elke medewerker heeft zijn
eigen e-mailadres, waarmee hij intern en extern communiceert. Voor de interne
communicatie is de handtekening van de medewerker korter dan de externe handtekening.
Met vriendelijke groet, In de interne handtekening komt alleen de naam van de

medewerker te staan en zijn telefoonnummer. Dit omdat
Nicole Huisman Aumatics een kleine organisatie is en alle medewerkers
06-12345678 elkaar kennen. Bovendien wordt de e-mail minder lang
dan met de uitgebreide handtekening als er veel heen en
Afbeelding 25 Handtekening e-mail weer gemaild wordt. Een kortere handtekening is
daarnaast milieuvriendelijker, wat een kernwaarde is van
Aumatics.
7.2.4 Nieuwsbrief Aumatics

De nieuwsbrief van Aumatics wordt een keer per maand verstuurd vanuit het management
naar de medewerkers. In deze paragraaf worden twee voorbeelden opgesteld van hoe de
nieuwsbrief eruit komt te zien, zowel visueel als tekstueel.
De introductienieuwsbrief is de
allereerste nieuwsbrief die
wordt verstuurd. Deze is vooral
simpel omdat het management
de medewerkers wil informeren
en niet overdonderen. Er wordt
gebruik gemaakt van de wet
van eenvoud (Broek, Jong,
Koetsenruijter, & Smit, 2015).
In deze nieuwsbrief wordt
verteld dat er een Aumatics
meeting komt waarin de gehele
interne communicatie wordt
toegelicht. Daarnaast komen er
punten als verjaardagen,
projecten en wist je datjes in
voor.
Afbeelding 26 Introductie nieuwsbrief
Look & Feel Nieuwsbrief

De nieuwsbrief wordt standaard ingeleid door de werkgever om meer betrokkenheid te
creren. Vervolgens wordt er een beeld geplaatst van iets dat in die maand belangrijk was.
Dit kan betrekkingen hebben op het team en het kan informeel of juist iets formeels zijn.
Daarna worden belangrijke zakelijke aspecten besproken zoals: klanten, grote projecten,
prospects, A4CRM, belangrijke KPIs. Deze informatie wordt getoond in infographics, omdat
een infographic een informatiebommetje is, dat complexe feiten, gegevens of kennis op een
heldere en compacte manier uitbeeldt.
Aan de linkerkant worden de lopende projecten kort toegelicht. Er wordt in de nieuwsbrief

ook gebruik gemaakt van de wet van gelijke achtergrond, omdat voorwerpen met een gelijke
achtergrond een geheel vormen. Een overeenkomstige achtergrondkleur is een van de
meest effectieve manieren om voorwerpen te groeperen. Het betreft wel een wet die qua
sterkte andere overeenkomsten overtreft (Broek, Jong, Koetsenruijter, & Smit, 2015).
Na de zakelijke informatie volgt het nieuws per afdeling. Dit zorgt voor betrokkenheid en
openheid, zodat de medewerkers van elkaar weten wat er allemaal speelt. Deze informatie

51
kan zakelijk zijn, maar ook informelere gebeurtenissen kunnen hierin toegelicht worden. Het
is de bedoeling dat elke afdeling zelf de stukjes schrijft. Nieuwe medewerkers worden
toegelicht onder het kopje nieuwe medewerker. Zijn er geen nieuwe medewerkers dan
wordt dit kopje vervangen voor de medewerker van de maand. Zo wordt er steeds een
andere medewerker in de schijnwerpers gezet. Als afsluiting volgt het kopje Aumatics
weetjes, dit kunnen informele of formele weetjes zijn. Aan de linkerkant van de nieuwsbrief
kunnen quotes van medewerkers of klanten geplaatst worden, fotos en de verjaardagen.
Er is gekozen voor een lay-out in Microsoft Word, omdat de organisatie nog geen standaard
systeem heeft gevonden waar ze alles mee kan uitvoeren. Men gaat graag te werk met een
systeem dat alles kan. Hierbij zal het systeem voor de externe nieuwsbrief ook veranderen
en daarom is er nu gekozen voor de opmaak in Word. Deze kan gemakkelijk zelf aangepast
worden en digitaal via een pdf-bestand verzonden worden. Als er een systeem gevonden is,
dan wordt de Word nieuwsbrief vervangen.
Afbeelding 27 Nieuwsbrief Aumatics
De nieuwsbrief bevat de huisstijl van Aumatics, zodat er ook intern een geheel ontstaat en
alles op elkaar aansluit. Door het geheel ontstaat er een beeld en meer structuur.
Bij het middel nieuwsbrief wordt meer beeld gebruikt, maar het doel is nog steeds informeren
waardoor weer duidelijkheid van belang is en de wet van eenvoud terugkomt bij dit middel.
7.2.5 Meeting
Een meeting is een vergadering met het gehele team, afdeling of n op n gesprek. In een
meeting worden belangrijke zaken besproken zoals huidige projecten, problemen en
verbeterpunten. Wat er besproken wordt hangt af van het feit of het een Aumatics meeting,
teammeeting of personal meeting is.
Aumatics meeting
Deze meeting vindt een keer per maand plaats op de eerste dinsdag van de maand. In deze
meeting heeft het management de leiding en wordt informatie verteld zoals KPI-dashboard,
de huidige projecten die lopen, eventuele problemen/knelpunten/klachten en verbeterpunten
die er die maand hebben gespeeld. Daarnaast wordt ook de strategie in deze meeting
overgebracht naar de medewerkers. Dit onderwerp zal niet tijdens elke meeting terugkomen,
maar wel aan het begin van het jaar en na de zomervakantie.

52
Teammeeting
De teammeeting vindt n keer per week plaatst op maandagochtend. Alle medewerkers
van het team zijn aanwezig en er wordt in het kort, ongeveer 15 minuten, besproken welke
projecten er lopen, wie waarmee bezig is en of er verbeterpunten zijn. In deze korte meeting
is elke medewerker van het team op de hoogte en kan effectiever werken om de gewenste
service te leveren aan de klant.
Personalmeeting
Deze meeting vindt n keer in het half jaar plaatst, dit is een meeting met een medewerker
en de leidinggevende of management. Tijdens dit gesprek worden zaken besproken zoals
wat doet de medewerker goed en wat zijn verbeterpunten. Maar ook de medewerker geeft
aan wat hij/zij goed vindt gaan en wat beter kan. Hiermee worden doelen gesteld om ieder
half jaar te verbeteren. Zo blijft de medewerker zich persoonlijk ontwikkelen. Daarnaast wordt
ook besproken hoe de sfeer en de interne communicatie is in het gehele bedrijf. Eventueel
zijn er punten waar de organisatie zich op kan verbeteren. Een deel van deze meeting is
tegelijkertijd ook een reflectie op de interne communicatie.
Look & Feel

De agenda van de meetings is in de huisstijl van Aumatics vormgegeven. Daarnaast zijn ze
overzichtelijk en simpel omdat duidelijkheid het doel is waarbij informeren van belang is. De
agenda is terug te vinden in bijlage 16 agenda.
Afbeelding 28 Voorbeeld agenda

53
8. UITVOERING
In het hoofdstuk uitvoering wordt een kort implementatieplan geschetst. In het
implementatieplan worden onder anderen de activiteiten/taken om het oplossingskader tot
uitvoering te brengen weergegeven. Hierbij wordt ook een tijdsplanning voor deze taken
geschetst. Vervolgens wordt er een overzicht van de kosten gecreerd.
8.1 Implementatieplan
Binnen het implementatieplan komen de bovengenoemde onderdelen terug. Allereerst wordt
er goed in kaart gebracht welke taken er bij dit project komen kijken.
8.1.1 Uitvoerende taken

Om het oplossingskader goed door te voeren moeten er verschillende taken worden
uitgevoerd. Binnen dit project zijn het de volgende taken:
1. Connect Wise implementeren

Dit is een nieuw managementsysteem en om ervoor te zorgen dat het optimaal
gebruikt wordt is het van belang dat alle gegevens van de organisatie goed
aangevuld worden in het programma. Daarna moet het programma goed uitgelegd
worden, zodat de medewerkers het optimaal kunnen gebruiken. Deze taak wordt in
verschillende stappen uitgevoerd, zie afbeelding 20 balkenschema.
2. SharePoint controleren en up-daten
Dit programma is het intranet van de organisatie en om het programma optimaal te
gebruiken moet alle informatie die betrekking heeft op de organisatie up-to-date
zijn, zodat elke medewerker het zo goed mogelijk kan gebruiken als hij/zij ergens
naar opzoek is.
3. Introductienieuwsbrief maken en verzenden
4. Introductiemeeting
Tijdens de introductiemeeting wordt er een kick-off gegeven van het nieuwe interne
communicatiebeleid. Deze meeting is ingedeeld in de onderwerpen uitleg over
Connect Wise, communicatiemiddelen en verwachtingen. De meeting wordt
voorbereid en uitgevoerd door het management en de medewerkers die bij het
project betrokken zijn.
5. Start nieuwe interne communicatiestrategie
In deze fase wordt de strategie uitgevoerd en is te lezen wanneer welk middel
wordt ingezet.
6. Meeting
Er zijn drie verschillende meetings, in paragraaf 7.2.5 worden deze uitgebreid
beschreven, in het balkenschema zie je wanneer welke meeting plaatst vindt.
7. Evaluatie
De evaluatie wordt doormiddel van een balance scorecard uitgevoerd.
8.1.2 Tijdsplanning
In afbeelding 29 balkenschema wordt de tijdsplanning voor de verschillende taken getoond.
Daarnaast is te zien wie de taken gaan uitvoeren. De taken zijn verdeeld over de
medewerkers, omdat alle medewerkers het druk hebben met hun eigen werkzaamheden.
Daarom worden er teams gemaakt zodat elke afdeling betrokken is bij bepaalde processen.
De planning is opgezet voor een half jaar, de eerste twee maanden wordt ervoor gezorgd dat
de systemen die voor de interne communicatie gebruikt gaan worden up-to-date zijn en goed
gemplementeerd worden. Tijdens de 4 maanden die volgen ligt de nadruk op het in stand
houden van het intern communicatiebeleid om het uiteindelijk doel te bepalen. Na een half
jaar wordt er een evaluatie uitgevoerd en begint het half jaar weer opnieuw met nieuwe
doelen en eventueel aanpassingen in de communicatiemiddelen.

54
Afbeelding 29 Balkenschema
8.2 Begroting
Bij het implementatieplan hoort een begroting. Sommige middelen kosten geen geld, maar
er zijn ook middelen waarvoor een maandelijks bedrag gereserveerd moet worden.
Daarnaast is de benodigde tijd berekend en wordt de impact beschreven.
Product Kosten Tijd

Connect Wise 1500,- p.m. gehele dag door
Microsoft SharePoint - gehele dag door
+ Office
Nieuwsbrief -
maken 3 uur
lezen 30 min
Meeting
Aumatics meeting 1 uur
Team meeting 1 uur
Personal meeting 1 uur in het half jaar
Afbeelding 30 Begroting
Het kostenplaatje is berekend op maandbasis. ConnectWise kost maandelijks 1500,-.

Aumatics verkoopt producten van Microsoft. Daarom kunnen ze gratis gebruik maken van
SharePoint. Bovendien kost de nieuwsbrief geen geld omdat deze in Microsoft Word wordt
gemaakt.
Het maken van de nieuwsbrief kost niet direct geld, omdat het een taak is van een
medewerker. Dit geldt ook voor de tijd die de medewerkers nodig hebben om de nieuwsbrief
te lezen. Het kost geen geld, maar wel tijd van de medewerkers, omdat het allemaal intern
gebeurt. Hetzelfde geldt voor de meetings. Deze kosten geen geld, maar de medewerkers
zijn niet beschikbaar voor de klant en dus kost het allemaal indirect toch geld. Daarom is het
kostenplaatje berekend op tijd in plaats van geld.
Het is van belang dat er intern goed gecommuniceerd wordt, omdat een goede band met de
klant begint bij een gestructureerd communicatiebeleid (Bosch & Zweekhorst, 2009). Het is
de bedoeling dat de medewerkers effectief intern met elkaar gaan communiceren om het
uiteindelijke doel de gewenste service aan de klant leveren behaald wordt.

55
BIBLIOGRAFIE
Baarda, B., Bakker, E., Fischer, T., Julsing, M., Peters, V., van der Velden, T., & de Goede,
M. (2012). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Boer, M. (2012). Handboek voor de interne communicatiespecialist. Houten: Noordhoff
Uitgevers B.V.
Bosch, M. v., & Zweekhorst, P. (2009). Fundering van communicatie en organisatie.
Opgehaald van Giraffeview: http://giraffeview.com/artikelen/artikelen-1/index.html
Broek, J. v., Jong, J. d., Koetsenruijter, W., & Smit, L. (2015). Beeldtaal. Amsterdam: Boom
Lemma Uitgevers.
Delameilleure, J. (2014, augustus 26). communicatie. Opgehaald van BlogIT:
http://www.blogit.nl/communicatie-een-zorg-van-iedereen-2/
Huisman, Nicole. (2016, december 13). Management. (R. v. Leeuwen, Interviewer)
Infoteur. (2017). Kleurenpsychologie. Opgehaald van Mens en samenleving: http://mens-en-
samenleving.infonu.nl/psychologie/4051-kleurenpsychologie-betekenis-van-
kleuren.html
Kersbergen, C., Mensink, J., & Rodenburg, T. (2015). Merkcultuur: stappenplan voor het
verbinden van mensen en merken. Amsterdam: BoomLemma uitgevers.
Koeleman, H. (2008). Interne communicatie als managementinstrument. Houten: Springer
media B.V.
Management, A. (2016). Aumatics Management. (R. van Leeuwen, Interviewer)
Michels, W. (2016). Communicatie handboek. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V. .
Mosselman, M., & Meijaard, J. (2004, December). Reserachgate. Opgehaald van
Organisatiestructuren van kleine en middelgrote bedrijven:
https://www.researchgate.net/publication/242747565_Organisatiestructuren_van_klei
ne_en_middelgrote_bedrijven
Over Aumatics. (2016). Opgehaald van Aumatics: https://www.aumatics.nl/
Rabobank. (2015). Branche ICT. Opgehaald van Rabobank cijfers en trends:
https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=ICT-
dienstverlening
Reijnders, E. (2011). Interne communicatie voor de professional. Gorcum: Gorcum B.V.,
Koninklijke van .
Reijnders, E. (2015). Basisboek Interne Communicatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
Vos, M., & Schoemaker, H. (2004). Accountability van Communicatiebeleid. Utrecht:
Uitgeverij Lemma .
Vos, M., & Schoemaker, H. (2011). Gentegreerde communicatie. Amsterdam: Boom
Lemma.
Waterman, P. &. (1982). In Search of Excellence. n.b. Opgehaald van Management goeroes:
http://www.managementgoeroes.nl/management-modellen/7s-model/
Zekveld, D. (2016, februari 16). Interne communicatie. Opgehaald van Frankwatching:
https://www.frankwatching.com/archive/2016/02/18/interne-communicatie-in-de-
digitale-werkplek-van-redactie-naar-regie/

DH 533541 Ar Robin Vanleeuwen Kans1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

DH 533541 Ar Robin Vanleeuwen Kans1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Auteur: Robin van Leeuwen Opdrachtgever: Aumatics

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Opdracht: Via interne communicatie naar effectiever werken. Een

Datum: April 2017

Contactpersoon: Nicole Huisman & Chander Ramnarain

Opleiding: Creative Business: Communicatie

Contactpersoon: Cees van Wijk & Cathy Tuk

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Bedankt allemaal voor het steunen tijdens deze lange periode.

Ik wens u veel leesplezier.

Robin van Leeuwen

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

In het interne-communicatieplan wordt gebruik gemaakt van diverse communicatiemiddelen.

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

De organisatie is sinds een jaar van 5 medewerkers naar 12 medewerkers gegroeid. De

De trends die betrekking hebben op de ICT-branche:

1.2 Organisatie analyse

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Om een duidelijk overzicht te krijgen van de

Elke organisatie is verschillend, om Aumatics

In de onderstaande tabel zijn de communicatiemiddelen van Aumatics weergegeven in de

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Zich verbonden voelen

Zich betrokken voelen

1.2.4 Shared values

De medewerkers communiceren onderling direct naar elkaar toe, er is veel informele

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

De organisatie is bekend met het probleem, dat de medewerkers procedures en structuur

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

interne communicatieprobleem is er geen budget vastgesteld, wel wil de organisatie

1.4.1 Centrale vraag en deelvragen

Welke interne-communicatiestrategie is het beste voor Aumatics om ervoor te zorgen

Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de

1. Welke interne-communicatiestrategie is geschikt om de effectiviteit bij de

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

formuleren van een interne communicatiestrategie voor Aumatics.

2. Wat is de huidige situatie van de interne communicatie binnen Aumatics?

3. Wat is voor de medewerkers de meest effectieve manier van interne

1.4.3 Relevante rol strategische communicatie

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

1.5 Schematische weergave

De aard van de opdracht heeft invloed Organisatie analyse

gesteld kunnen worden, te weten het 7S 7

model, communicatieproces, Onderzoekseenheden

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

2.1 Interne-communicatie definities

Interne communicatie volgens Reijnders:

Interne communicatie volgens Boer:

Interne communicatie volgens Koeleman:

Interne communicatie volgens Vos & Schoemaker:

De verschillende auteurs beschrijven interne communicatie allemaal voor de interne

Wanneer de interne communicatiefuncties van Reijnders met Koeleman worden vergeleken,

Koeleman de functies van interne communicatie specifieker omschrijft in faciliteren,

De zender is degene die de boodschap creert, een betekenis geeft en de boodschap

De boodschap is een veelvuldigheid aan

Het middel wordt door de zender

De (informationele) context is de plaats waarin de communicatie zich afspeelt en de relatie

Afstudeerscriptie Robin van Leeuwen

Medewerkers hebben verschillende soorten informatie nodig om te kunnen functioneren: