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N19
Johnny MARCHN
Gerente
Ana VERGARA
Especialista
Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin
Febrero 2011
Copyright Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, 2011.
Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y
pueden no coincidir con las de la institucin.
Modelo de Balanced Scorecard para una Empresa Documento Discusin
Prestadora de Servicios de Saneamiento
RESUMEN
ABSTRACT
This paper formulates a management model for Peruvian water companies, based on the
use of Balanced Scorecard - BSC, which has been formulated on the basis of the analysis of
missions and visions from water utilities strategic plans. The model contains strategic
objectives, strategic initiatives, indicators and their traffic lights, in order to be used by each
water company to develop their own BSC considering its mission, vision and individual
strategic objectives.
Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................. ..6
2. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 7
3. OBJETIVO .......................................................................................................... .9
3.1 Objetivo general..9
4. METODOLOGA ......................................................................................................... 9
4.1 Mtodo lgico inductivo incompleto .................................................................9
5. MARCO TERICO ..................................................................................................... 9
5.1 Qu es el Balanced Scorecard? ...................................................................10
5.2 Las perspectivas del Balanced Scorecard ...................................................12
5.2.1 Perspectiva financiera .................................................................. 12
5.2.2 Perspectiva clientes...............................................................................12
5.2.3 Perspectiva procesos internos ...........................................................13
5.2.4 Perspectiva aprendizaje .......................................................................13
6. REALIDAD DE LAS EPS........................................................................................ 14
6.1 Planes estratgicos de las EPS ......................................................................14
6.1.1 Misin de las EPS ...................................................................................15
6.1.2 Objetivos estratgicos de las EPS .......................................................15
6.2 Las Polticas sectoriales vinculadas con las EPS y su gestin .................16
6.3 Obligaciones de las EPS..................................................................................17
7. PROPUESTA ............................................................................................................ 18
7.1 Punto focal de la misin de una EPS .............................................................18
7.2 Objetivos estratgicos centrales de una EPS...............................................18
7.3 Mapa estratgico ...............................................................................................19
7.4 Definicin de indicadores .................................................................................20
7.5 Establecimiento de iniciativas y responsables .............................................22
7.6 Semaforizacin de los indicadores .................................................................25
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 31
9. RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED
SCORECARD EN UNA EPS .................................................................................. 32
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 33
INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Barreras en la implementacin de las estrategias empresariales ..............8
Figura 2. El Balanced Scorecard ............................................................................. 10
Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard ...................................................... 12
Figura 4. Universo de EPS y muestra tomada ........................................................ 14
Figura 5. Principales ideas contenidas de la misin de una EPS ............................ 15
Figura 6. Principales ideas contenidas en los objetivos estratgicos de las EPS ... 16
Figura 7. Mapa estratgico de una EPS ................................................................. 19
1. RESUMEN EJECUTIVO
Con esto, la SUNASS motiva y apuesta por la mejora de la competitividad de nuestras EPS,
la cual se hace muy difcil de lograr, por entorno en el que se manejan. Su condicin de
empresas municipales, pblicas con rgimen privado, no las mejora prcticamente en nada;
siguiendo atadas a procesos administrativos muy burocrticos (externos e internos),
limitaciones para captar y mantener personal competente, que no las predispone para las
oportunidades que se dan en el sector saneamiento, as como al riesgo de la corrupcin que
limita su eficiencia y posterga su desarrollo.
El presente documento pretende ser un aporte para los profesionales que dirigen una EPS,
presentando una herramienta prctica de control y seguimiento, que ayudar a las empresas
a traducir la estrategia en objetivos operacionales que dirijan el comportamiento y el
desempeo de sus trabajadores y equipos. El Balanced Scorecard (BSC) ha sido aplicado
con xito alrededor del mundo en organizaciones del sector privado y pblico; no en vano ha
sido elegido en el ao 2001 por el primer comit Temtico de Premio Nacional de la Calidad
(PNQ), como una de las herramientas de gestin para la excelencia empresarial.
Esta herramienta prctica para las EPS se logra a partir de una investigacin que recoge la
visin empresarial de 39 de las 50 EPS que regula SUNASS, por medio de la cual se
interpone las obligaciones de la EPS respecto de su rol empresarial, su pertenencia a un
sector estratgico gubernamental, su realidad y la expectativa de los clientes y de la
sociedad; estableciendo una propuesta construida a partir de la aplicacin del mtodo lgico
inductivo.
objetivos especficos, los objetivos estratgicos son comunicados para que todos estn
alineados con ellos, los gerentes identifican los cambios necesarios para cumplir los
objetivos y los plasman en planes, programas y los mecanismos requeridos, y la gerencia
recibe informacin sobre cmo estn progresando los logros de los objetivos. Todo esto,
con una retroalimentacin peridica que debe ser diaria, semanal o mensual, puede obligar
a realinear los objetivos de la EPS en etapas intermedias al planeamiento.
2. INTRODUCCIN
El ltimo informe EPS y su desarrollo, elaborado por la Gerencia de Supervisin y
Fiscalizacin de la SUNASS, destaca tres conclusiones a partir del resultado de la gestin
de las EPS (en realidad del sector saneamiento en el mbito urbano) que justifican
plenamente la ejecucin de esta investigacin. Primero, el documento confirma que se ha
ampliado la brecha de infraestructura de saneamiento en las ciudades atendidas por las
EPS, plantendose un escenario real que est muy lejos de las proyecciones del Plan
Nacional de Saneamiento, y que muestra el grado de ineficiencia en la ejecucin de obras
pese a haber existido un gran compromiso poltico de inversin a nivel presidencial1.
Segundo, no hay seales claras de mejora en la calidad de los servicios en el 2009, lo cual
se pude deducir de la inmovilidad de indicadores que la miden, as como en la satisfaccin
de los clientes de las EPS, como son: la continuidad, la presin y eventualmente, el nmero
de reclamos recibidos en las EPS2. En tercer lugar, el informe afirma que an se est lejos
de alcanzar las eficiencias empresariales exigidas por la sociedad peruana, dando cuenta
que los indicadores ms representativos para la sociedad en su conjunto y que simbolizan la
eficiencia empresarial son: el porcentaje de agua no facturada, el nivel de morosidad, y el
porcentaje de desages tratados3.
Sobre el particular, siendo este un problema del sector saneamiento, resulta prioritario que
ste reformule sus procesos y mtodos, as como controle la gestin de las instituciones que
lo conforman; y para el caso concreto de la gestin estratgica de las EPS, estas pueden
apoyarse en el Balance Scorecard (BSC), una herramienta de gestin empresarial eficaz la
cual permite adecuar a partir de un mapa estratgico, segn las realidades particularidades
y ambiciones de cada una de ellas, lo objetivos empresariales alineados a las polticas
sectoriales, a las de los accionistas y las propias de la alta direccin de la empresa.
1
Desde el ao 2006 se viene ejecutando el Programa Agua Para Todos en el pas, habindose priorizado
estudios hasta el ao 2009 a nivel de SNIP por un monto que alcanza los 3 728,31 millones de soles, de los
cuales solo 552,21 millones de soles (es decir el 15%) ha sido destinado para las EPS. Por otro lado, es
importante sealar que de los 552,21 millones, solo se ha efectuado la transferencia efectiva de 148,94 millones
de soles (que equivale al 27%).
2
Al respecto, la continuidad ha mejorado en 0,2 horas por da en lo que va del 2008 al 2009, y 0,1 horas por da
entre el 2005 y 2009, lo que indica que los esfuerzos por incrementar ms conexiones no han estado de la mano
con producir ms agua potable, que se ha incrementado en aproximadamente 19 mil m3 en este ao respecto
del anterior, y tampoco con reducir el agua no facturada, que se ha incrementado de 42,0% a 42,1% del 2008 al
2009. Respecto de la presin, el 18,4 m.c.a. representa aproximadamente el valor del promedio histrico, con lo
cual tampoco este indicador puede influir en la mejora de la calidad del servicio. Finalmente, s se aprecia una
reduccin significativa del nmero de reclamos en las EPS; las que a pesar de la reduccin, han recibido en el
2009 en sus ventanillas de atencin al usuario, 3,2 reclamos por minuto.
3
Respecto del ANF (eficiencia tcnica) este indicador se ha desmejorado en 0,1%, alcanzando 42,1% en el
2009, siendo mnimo el mejoramiento respecto de los ltimos 10 aos. El indicador de morosidad s ha reflejado
mejoras lentas ao tras ao, estando a la fecha en el orden de los 2,1 meses; lo cual interpolado con en el
continuo sinceramiento de las tarifas (en 25 EPS), nos indica que ahora tenemos usuarios que otorgan mayor
valor al agua potable recibida, por lo que pagan sus servicios con ms puntualidad. Respecto del volumen de
aguas residuales tratadas, este indicador reporta que el 35% del total de desages producidos pasan por una
planta de tratamiento de desages, debiendo esclarecerse que este indicador no mide la calidad del tratamiento. El
ligero incremento de este indicador ha sido por un mayor volumen tratado de aguas residuales en
SEDACHIMBOTE S.A. y EMAPICA S.A.
Se dice que nueve de cada diez planes estratgicos muy bien formulados no son ejecutados
en la prctica exitosamente debido a que existe un insuficiente involucramiento gerencial en
la gestin y en su implementacin estratgica4. Asimismo otros factores a considerar son:
insuficientes incentivos al personal involucrado con la estrategia, escasos vnculos entre el
presupuesto y la estrategia definida, y una insuficiente comunicacin de la visin y misin de
la empresa, siendo frecuente que un bajo porcentaje del total de trabajadores conozcan esta
estrategia.
5
Fuente: Extrado de www.symnetics.com.ar
Por lo expuesto, el desafo que se presenta para los ejecutivos de las empresas es que no
llegan a describir sus estrategias ni las pueden gestionar, porque se encuentran con un
lenguaje complicado. Entre las principales dificultades que existen se tienen:
i) Administracin reactiva, pues se busca responsables de los errores una vez que han
sido cometidos,
ii) Falta de informacin estratgica, pues existe mucha informacin, pero no se utiliza
eficientemente, ni se tiene a la mano la informacin clave,
iii) Falta de comunicacin entre la alta direccin y,
iv) Falta de direccin y cohesin en las labores de las diferentes reas de la empresa.
En ese sentido, la empresa debe preguntarse dnde debe canalizar sus esfuerzos para
alcanzar sus objetivos estratgicos. Las evaluaciones tradicionales del desempeo de una
empresa, basadas en medidas financieras, no son suficientes para evaluar si se estn
alcanzando los objetivos estratgicos en un ambiente de negocios donde los activos
intangibles cobran cada da ms importancia.
En ese contexto, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard6 (BSC)
denominado tambin Tablero de Mando Integral herramienta que vincula el logro de las
metas estratgicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organizacin.
4
Symnetics Business Transformation. Qu es, en definitiva, el Balanced Scorecard?
5
Ibd.
6
KAPLAN R., NORTON D. (1996) The Balanced Score Card. Measures that Drive Performance.
3. OBJETIVO
Proponer para la Alta Direccin de las EPS un modelo prctico de Balanced Score Card
acorde con las necesidades y realidades de las EPS, til para operativizar estrategias
empresariales, su gestin y control.
3.2.1 Analizar los planes estratgicos de las EPS para establecer puntos de
encuentro respecto de sus objetivos estratgicos en el largo plazo.
3.2.2 Sistematizar las expectativas del regulador y del ente rector (MVCS) en
materia de gestin de una EPS que es eficiente.
3.2.3 Deducir un mapa estratgico factible de ser aplicado por una EPS mediante
ajustes mnimos de su propia realidad.
4. METODOLOGA
Este mtodo justifica su rigor cuando parte analizando casos particulares desde tres aristas
importantes: la primera basada en una investigacin bibliogrfica y prctica de una
herramienta de gestin ya validada como es el uso de la herramienta BSC para gestionar
estratgicamente a empresas, no slo privadas, sino tambin pblicas; la segunda arista,
que analiza las prcticas de gestin de una muestra considerable de EPS reguladas por la
SUNASS, lo que permite conocer su visin y misin, as como sus objetivos estratgicos; y
una tercera, vinculada con la experiencia de la Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin con
la gestin de una EPS y el cumplimiento de normas y responsabilidades propias de un
prestador de servicios de saneamiento.
5. MARCO TERICO
7
Mtodo de induccin cientfica. Se estudian los caracteres y/o conexiones necesarios del objeto de
investigacin, relaciones de causalidad, entre otros. Este mtodo se apoya en mtodos empricos como la
observacin y la experimentacin. Ejemplo:
Kaplan y Norton definen el BSC como una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios, as como aprendizaje y crecimiento, para alinear
iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales, e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia
de la organizacin. Adems provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en
el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. Cambia
la manera en que se mide y gerencia un negocio".8
9
Fuente: Balanced Scorecard Collaborative
El BSC ha sido aplicado con xito alrededor del mundo, tanto en centenares de
organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y organismos
gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este
porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa
revista Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao 2001, el primer comit temtico
del Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC como una de las herramientas de
gestin para la excelencia empresarial. Adems, el BSC contribuye directa e indirectamente,
8
KAPLAN R., NORTON D., op.cit.
9
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol) es una empresa dedicada a la consultora, educacin, entrenamiento,
investigacin y desarrollo que promueve a nivel mundial el reconocimiento, uso, reforzamiento e integracin del Balanced
Scorecard como un proceso de gestin de valor agregado. Fundada por los creadores del concepto de Balanced Scorecard,
Doctores Robert Kaplan y David Norton, el BSCol, da a las organizaciones e individuos un centro global de excelencia y
experiencia.
para el alcance de aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del
PNQ10.
En ese sentido, la habilidad de una empresa para crear valor en el futuro depende de las
cuatro perspectivas en las que est fundamentado el BSC:
Estos cuatro factores se representan en el mapa estratgico que sirve de base para elaborar
el Balanced Scorecard (BSC). Un mapa estratgico es la representacin esquemtica de
los objetivos de la empresa derivados de la misin de la misma, ubicados en las
perspectivas financiera, clientes, procesos internos y del aprendizaje, identificando la
interrelacin que existe entre cada objetivo y cmo cada uno contribuye al logro de la misin
de la empresa.
Una vez que la empresa ha desarrollado su propio BSC, ste puede ser usado como un
sistema gerencial para manejar estrategias a largo plazo. Esto implica aplicar los siguientes
cuatro pasos:
- Objetivos financieros.
- Objetivos de clientes.
- Objetivos de procesos internos del negocio.
- Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Segundo paso.- Los objetivos y sistemas estratgicos especficos por los que sern
medidos, son comunicados a travs de toda la unidad del negocio para que todos
estn alineados con ellos.
10
Symnetics Business Transformation. Qu es, en definitive el balanced scorecard?
Tercer paso.- Los gerentes identifican cules sern los cambios requeridos para
cumplir los objetivos. Se desarrollan planes para implementar los cambios, que
incluyan el presupuesto y los mecanismos requeridos.
Cuarto paso.- La gerencia recibe informacin sobre cmo estn progresando los
logros de los objetivos. Esta retroalimentacin puede obligar a realinear los objetivos
en etapas intermedias.
Las perspectivas que identifica el BSC son cuatro, tal como se muestra en la figura 3.
Fuente:
Extrado de
<www.symnetics.com.ar>
El objetivo financiero a largo plazo de cualquier EPS es obtener utilidades superiores sobre
el capital invertido. Para la mayora de las organizaciones, las metas financieras estn
definidas con claridad e incluyen entre otras:
Segn esta perspectiva, los directivos de la EPS deben conocer el mercado, as como el
perfil de sus clientes (usuarios) reales y potenciales. Asimismo, que tengan una idea clara
de cmo se va a estructurar la propuesta de valor que la empresa ofrece a estos clientes
reales y potenciales.
Las EPS deben determinar sus objetivos especficos en cada una de estas reas y
desarrollar objetivos de aspectos comerciales, operacionales, logstica, productos y
servicios, que a su vez le ofrecern apoyo y mejorarn dichos objetivos.
En todas las EPS existe una cadena de valor por medio de la cual se crea y entrega valor al
cliente. El enfoque del BSC obliga a alinear los distintos pasos de la cadena a travs de
estrategias especficas, con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes y los
accionistas.
En el enfoque del BSC, las exigencias de desempeo de los procesos internos deberan
derivarse de las expectativas de las entidades externas. Es necesario definir parmetros
especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena de valor.
Es decir, la probabilidad de que una empresa cumpla sus objetivos est directamente
relacionada con la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el desarrollo del
negocio.
Con el fin de alcanzar los objetivos de esta perspectiva, ser necesario lo siguiente:
Analizadas las misiones y visiones de las EPS que las muestran disponibles en sus
respectivas pginas web y de aquellas que han sido remitidas a la SUNASS, en respuesta a
la solicitud para la presente investigacin, se tiene que fueron 39 EPS las que se convierte
en fuente directa, lo cual se convierte en una muestra absolutamente representativa11.
Fuente: EPS
11
De un total de 50 EPS, el 80%, es decir 39 EPS, tiene en su pgina web la misin de la EPS o respondi a la
solicitud efectuada por va telefnica o correo electrnico.
Elaboracin: propia
Figura 5. Principales
ideas contenidas
de la misin de una EPS
Fuente y
elaboracin: propia
El Plan Nacional de Saneamiento (PNS) tiene como Objetivo General: Contribuir a ampliar
la cobertura y mejorar la calidad de los servicios de agua potable, alcantarillado, tratamiento
de aguas servidas y disposicin de excretas. Recogiendo las polticas del Acuerdo Nacional
se plantea los Objetivos Especficos: 1) Modernizar la gestin del Subsector de
Saneamiento, 2) Incrementar la sostenibilidad de los servicios, 3) Mejorar la calidad de los
servicios, 4) Lograr la viabilidad financiera de los prestadores de servicio, e 5) Incrementar el
acceso a los servicios.
- Las tarifas deben cubrir costos para eliminar dependencia del gobierno central.
- Los subsidios deben dirigirse a los ms pobres.
- Los subsidios a la inversin deben ligarse a la eficiencia en la prestacin de los servicios.
12
Objetivo Especfico 01: Modernizar la gestin del Subsector Saneamiento.
Objetivo Especfico 02: Incrementar la sostenibilidad de los servicios.
Objetivo Especfico 03: Mejorar la calidad de los servicios.
Objetivo Especfico 04: Lograr la viabilidad financiera de los prestadores de servicio.
Objetivo Especfico 05: Incrementar el acceso a los servicios.
Tambin se plantea:
Las obligaciones de una EPS son muchas y todas ellas estn vinculadas con las
obligaciones que una empresa o institucin pblica deben cumplir. En cuanto a las normas
promulgadas por el sector saneamiento, que por supuestos no se contraponen a normas de
otros sectores, se pueden mencionar como las principales:
7. Propuesta
Partiendo de la realidad de las EPS y de la propia visin y misin que plantean stas en sus
respectivos planes estratgicos, los compromisos establecidos en sus correspondientes
contratos de explotacin y las polticas del sector saneamiento, la propuesta busca emplear
la herramienta de gestin empresarial conocida como el BSC, para plantear un modelo de
Mapa Estratgico, el despliegue de Indicadores de Gestin Estratgicos y la Semaforizacin
de los Indicadores, como insumo de aplicacin en las EPS del pas, pudiendo ser ms o
menos complejo, conforme las caractersticas de cada una de ellas. Esto es factible de
proponer dado que las EPS reguladas por SUNASS se encuentran en el mismo giro de
negocio y los factores que influyen sobre ellas (los positivos y negativos) tienes semejanzas
en todo el mbito del pas.
De los objetivos estratgicos encontrados en los planes estratgicos o pginas web de las
EPS, se han seleccionado los que eran comunes a un mayor nmero de EPS (realidad) e
incluido otros (la tendencia y exigencia de actores interesados), lo cual nos permite formular
dentro del marco de las cuatro perspectivas de un BSC el siguiente cuadro:
Una vez definidos los objetivos estratgicos se establecen los indicadores, en el supuesto
de que stos ya pasaron por la seleccin de ser el mejor o los mejores indicadores por cada
objetivo (de la perspectiva clientes, perspectiva financiera, de la perspectiva procesos,
de la perspectiva aprendizaje), seran los siguientes:
Unidad
Objetivo estratgico Indicador de
medida
Mejorar la imagen de la
Resultado de encuesta de satisfaccin del cliente %
empresa
Unidad
Objetivo estratgico Indicador de
medida
Servicios sostenibles /
ICG acumulado %
Garantizar rentabilidad
S/./m3
Reducir costos Costo operativo/Volumen facturado
facturado
Unidad
Objetivo estratgico Indicador de
medida
kwh/traba
Reducir consumo de energa Consumo energtico por trabajador
jador
Incrementar cobertura de
Nmero de conexiones nuevas de agua potable Nmero
agua potable
Incrementar cobertura de
Nmero de conexiones nuevas de alcantarillado Nmero
alcantarillado
Incrementar conexiones
Porcentaje de conexiones activas %
activas
roturas/k
Nmero de roturas por km de red de distribucin
m
Disminuir nmero de roturas
y atoros
Nmero de atoros por km de red de
atoros/km
alcantarillado
Continuidad horas/da
Mejorar continuidad y presin
Presin m.c.a.
Unidad de
Objetivo estratgico Indicador
medida
Responsable
Objetivo estratgico Iniciativas
Persona rea
Jefe de
Imagen Proyectos de arborizacin
Imagen
Contribuir a la mejora de la Institucional de la ciudad
institucional
calidad de vida de
nuestros clientes y el
Jefe de
desarrollo de la sociedad Imagen Proyectos de educacin
Imagen
Institucional ambiental
institucional
Jefe de
Mejorar la imagen de la Imagen Proyectos de comunicacin
Imagen
empresa Institucional social
institucional
Responsable
Objetivo estratgico Iniciativas
Persona rea
Control de acumulacin de
IPM
Verificacin de aplicacin
Gerente Gerencia
Incrementar ingresos. correcta de estructura
Comercial Comercial
tarifaria y de incrementos
tarifarios autorizados de
manera oportuna
Programa de reduccin y
Gerente Gerencia
Reducir costos. control de costos
Administracin Administracin
operativos
Responsable
Objetivo estratgico Iniciativas
Persona rea
Gerencia de
Reducir consumo de Gerente de Programa de uso racional
Administraci
energa. Administracin de la energa elctrica.
n
Gerente Gerencia
Proyecto micromedicin
Comercial Comercial
Reducir agua no facturada.
Gerente Gerencia Instalacin
Tcnico Tcnica macromedidores
Gerente Gerencia
Proyecto control de fugas
Tcnico Tcnica
Proyectos de ampliacin de
Incrementar cobertura de Gerente Gerencia
cobertura agua y
agua potable Tcnico Tcnica
alcantarillado
Proyecto de reduccin de
Incrementar cobertura de Gerente Gerencia
atencin de acceso al
alcantarillado Comercial Comercial
servicio
Proyectos de renovacin y
Disminuir nmero de Gerente Gerencia
mantenimiento de redes de
roturas y atoros Tcnico Tcnica
agua y alcantarillado
Responsable
Objetivo estratgico Iniciativas
Persona rea
capacitacin anual
Se considera
N de proyectos
Contribuir a que la EPS
de proteccin
preservar el debera tener
de cuerpos de Nmero 0 1 1 a ms
medio por lo menos
agua: fuentes y
ambiente un proyecto
descargas
al ao
de la N de proyectos
sociedad de educacin Menos de Ms de
Se considera
ambiental 33% de 33% de 33% de
que se
ejecutados*100 avance en avance en avance en
realizan 4
/N de % el mes del el mes del el mes del
proyectos de
proyectos de proyecto proyecto del proyecto
educacin
educacin del trimestre del
ambiental
ambiental trimestre trimestre
programados
Se considera
que la pgina
debe
actualizarse 4
veces al ao,
1 vez por
N de items
Pgina con Pgina trimestre
Transparen actualizados*10 Pgina
20% 100% como mnimo
cia en la 0/N de items % desactualiz
Desactualiz actualizad y que debe
gestin que deben ser ada
ada a contener por
publicados
lo menos los
requisitos
mnimos de la
Ley de
Transparenci
a
Se considera
que la
Menos de Ms de empresa
33% de 33% de 33% de debe tener
Resultado de
Mejorar la avance en avance en avance en por lo menos
encuesta de
imagen de % el mes del el mes del el mes del 4 proyectos
satisfaccin del
la empresa proyecto proyecto del proyecto de
cliente
del trimestre del comunicacin
trimestre trimestre social al ao,
1 por
trimestre.
SEMAFORIZACIN
Unidad MENSUAL
Objetivo
Indicador de Comentarios
estratgico
medida
ROJO AMARILLO VERDE
Se considera
Menos que
Servicios Ms de mensualmente la
ICG acumulado % de 0.85 -0.95% EPS evala qu
sostenibles 95%
85% grado de avance
tiene en el ICG
Se ha colocado
como base el
promedio
Incrementar Menos Ms de nacional, pero la
Tarifa media nmero 1.8 EPS debera
ingresos de 1.8 1.8
calcular este
valor segn sus
datos histricos.
SEMAFORIZACIN MENSUAL
Objetivo Unidad de
Indicador Comentarios
estratgico medida AMARILL VERD
ROJO O E
Mejorar el
DBO a la Menos
tratamiento Ms de 100 D.S. N 003-
salida de la DBO 100mg/L de 100
de las aguas mg/L 2010-MINAM
PTAR mg/L
residuales
El valor
colocado es
referencial, la
Reducir Consumo
kwh/trabaj Menos de Ms de EPS debera
consumo de energtico por 200
ador 200 200 calcularlo
energa trabajador
sobre la base
de sus datos
histricos
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
la EPS
debera
calcular este
Reducir Menos valor segn
Agua no
agua no % Ms de 42% 42% de sus datos
facturada
facturada 42% histricos.
Lo ideal es
que cada
PTAP o
fuente
subterrnea
tenga un
macromedidor
.
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
Reducir Menos
Morosidad meses Ms de 2.06 2.06 a 1.50 la EPS
morosidad de 1.50
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
SEMAFORIZACIN MENSUAL
Objetivo Unidad de
Indicador Comentarios
estratgico medida AMARILL VERD
ROJO O E
Se ha
colocado
como base el
promedio
Optimizar el Menos nacional, pero
Relacin de
uso de los % Ms de 63% 0.63 de la EPS
trabajo
recursos 63% debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
colocado un
valor
referencial, la
EPS debera
calcularlo
Incrementar Nmero de
segn su
cobertura de conexiones Menos de Ms de
Nmero 200 meta anual
agua nuevas de 200 200
del PMO o de
potable agua potable
las
proyecciones
de
crecimiento
anuales
efectuadas.
Se ha
colocado un
valor
referencial, la
EPS debera
calcularlo
Incrementar Nmero de
segn su
cobertura de conexiones Menos de Ms de
Nmero 200 meta anual
alcantarillad nuevas de 200 200
del PMO o de
o alcantarillado
las
proyecciones
de
crecimiento
anuales
efectuadas.
Se ha
colocado
como base el
promedio
Incrementar Porcentaje de nacional, pero
Menos de Ms de
conexiones conexiones % 0.89 la EPS
89% 89%
activas activas debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Mejorar Tiempo Se ha
Menos
atencin al promedio de Das Ms de 30 30 colocado un
de 30
cliente atencin de valor
SEMAFORIZACIN MENSUAL
Objetivo Unidad de
Indicador Comentarios
estratgico medida AMARILL VERD
ROJO O E
reclamos referencial, la
comerciales EPS lo
relativos a la debera
facturacin y calcular sobre
no relativos a la base de sus
la facturacin datos
histricos.
% de reclamos
Se ha
resueltos por
colocado un
conciliacin o
valor
antes de ser
referencial, la
formalizados/(
Menos de Ms de EPS lo
Total de Nmero 0.3
30% 30% debera
reclamos
calcular sobre
recibidos y
la base de sus
atenciones
datos
realizadas en
histricos.
ventanilla)
Se ha
colocado un
Tiempo de valor
atencin de referencial, la
solicitudes de Menos EPS lo
Das Ms de 2.06 2
atencion de de 2 debera
problemas calcular sobre
operacionales la base de sus
datos
histricos.
Se ha
colocado
como base el
promedio
Nmero de
nacional, pero
roturas por km Menos
roturas/km Ms de 0.53 0.53 la EPS
de red de de 0.53
debera
distribucin
calcular este
valor segn
Disminuir sus datos
nmero de histricos.
roturas y Se ha
atoros colocado
como base el
promedio
Nmero de
nacional, pero
atoros por km Menos
atoros/km Ms de 4 4 la EPS
de red de de 4
debera
alcantarillado
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
Mejorar colocado
Ms de
continuidad Continuidad horas/da Menos de 18 18 como base el
18
y presin promedio
nacional, pero
SEMAFORIZACIN MENSUAL
Objetivo Unidad de
Indicador Comentarios
estratgico medida AMARILL VERD
ROJO O E
la EPS
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
Se ha
colocado
como base el
promedio
nacional, pero
Ms de
Presin mca Menos de 18 18 la EPS
18
debera
calcular este
valor segn
sus datos
histricos.
% de muestras
con contenido
Menos de
de cloro % 1 1 100%
100%
residual mayor
a 0.5 mg/L
Mantener N de
estndares parmetros
de calidad fisicoqumcos
del agua evaluados
Menos de
dentro de % 1 1 100%
100%
LMP*100/N
de parmetros
fisicoqumicos
evaluados
8. CONCLUSIONES
8.1 La gran mayora de las EPS poseen planes estratgico, los cuales no se alinean a
las polticas ni a los objetivos estratgicos sectoriales, sustentado esto ltimo en los
resultados de los indicadores de gestin y su respectiva comparacin con el Plan
Nacional de Saneamiento.
8.3 El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin que puede ser utilizada por
todas las EPS independientemente de su tamao, siendo necesario que la EPS
tenga definida su misin, y ubique sus objetivos estratgicos en las perspectivas que
correspondan.
7.7 El uso del BSC es mucho ms all de un simple reporte peridico de indicadores, ya
que se trata de una herramienta que permitir monitorear el cumplimiento de la razn
de ser de la EPS, es decir, de su misin, identificando las reas en las que no se
estn logrando los objetivos estratgicos esperados, as como la iniciativa que no se
estara alcanzando y el responsable de ello.
7.8 El BSC permite a la alta direccin de la EPS conocer cules son las reas que
requieren mayor apoyo o redefinicin de metodologas de trabajo, de manera objetiva
y clara.
Cuando se quiere implementar un BSC lo primero que debe hacerse es tener clara la
misin y visin de la empresa. Asimismo, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Definicin de indicadores. Una vez que se han definido los objetivos estratgicos
se deben definir los indicadores que permitirn efectuar el seguimiento del
cumplimiento de los mismos. Es preferible que cada objetivo tenga un slo indicador
con el fin de facilitar el control del mismo. Es necesario considerar en este punto que
pueden existir ms de dos indicadores para controlar un objetivo estratgico, por lo
que la seleccin del indicador debe realizarse de manera consensuada entre los
directivos de la EPS. El mtodo a utilizar es reunir a los responsables del
cumplimiento del objetivo del cual se est definiendo el indicador y solicitarles que
propongan uno o ms indicadores para controlarlo, una vez que se tiene la lista, se
somete a votacin cada indicador, con un puntaje que puede ir del 1 al 10. El
indicador con ms puntaje es el que deber ser elegido. En caso exista un empate
se procede a votar nuevamente. Si se ha vuelto a tener un empate, se puede optar
por tener dos indicadores para un objetivo estratgico, pero es preferible que la
mayora de objetivos tengan un solo indicador para su monitoreo.
cumplir los indicadores. Asimismo, debe sealarse quin ser responsable del
cumplimiento de cada indicador.
Sistematizacin del BSC. Una vez que se tiene esto, se procede a sistematizar la
obtencin de la informacin base para el llenado del BSC, inicialmente podra
pensarse que se requiere de un software especializado, sin embargo, ello no es
estrictamente necesario, sobre todo el inicio de la implementacin de un BSC, ya que
existen en el mercado diversas opciones para gestionar un BSC, pero mientras la
empresa no haya hecho el ejercicio de gestionar su estrategia a travs de un BSC no
tendr claro qu requisitos debe tener el software a adquirir. En ese sentido, es
recomendable que en una primera fase, se trabaje el BSC en una hoja de clculo
simple. Una vez que la empresa se haya acostumbrado al uso del BSC como una
herramienta de gestin y no como una simple relacin de indicadores, se podr
pensar en adquirir un software que permita gestionarlo.
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