La estrategia del vencido.

Una herramienta
para desarmar el enojo y la agresividad verbal
Por Dr. Julio Decaro

La vida Es una guerra?

Era medioda, senta apetito y sal a comprar algo para almorzar. El pequeo super-
mercado cercano a mi oficina estara bien para un sandwich o algo ligero. Al pasar por
la frutera que est en la vereda, unas bonitas manzanas me tentaron y como siempre
hago, decid apretar una para ver si eran de la consistencia que me gusta.

No qued satisfecho ni tampoco muy desagradado con la prueba y pens en postergar

mi decisin. Entr al supermercado, compr mi almuerzo y al llegar a la caja para pa-
gar mi compra, estaba el verdulero esperndome claramente molesto y con una man-
zana en su mano.

- Usted entr recin y apret una manzana? -pregunt en tono severo y evidente-
mente enojado.
- S, as es. - le respond.
- Mire lo que hizo.
La manzana, por supuesto, tena una pequea depresin (y seguramente si la estu-
diaban tambin mi huella digital).
- Si todos los que entran al supermercado hicieran esto, usted se imagina como de-
jaran las manzanas? Esta ya no la puedo vender. Qu le parece?
- Que usted tiene razn -le dije en forma afable- vndame la manzana.
La primera reaccin fue confusin. Por unos instantes no supo que hacer y luego me
dijo cambiando de tono:
- No, no es para vendrsela que le estoy diciendo; es slo para explicarle la situacin.
- Entiendo lo que me dice -respond- y tiene usted razn. Le ruego me venda la man-
zana.
- No, no quiero vendrsela. -insisti y sali del supermercado.
Pagu mi cuenta y sal. Nuevamente insist, esta vez diciendo
- Vndame una manzana, por favor.
- No, no era mi intencin -dijo el verdulero ahora en un tono cordial- yo slo quera . . .
- Ya lo s, pero es que acaso no me va a vender una manzana? Quiero una.
- Est bien -dijo- se la regalo. Y poniendo la manzana en una bolsa de nylon, me la
obsequi extendindome su mano.
Nos saludamos, le di las gracias y me retir decidido a escribir este artculo, pensando
en cuantas veces en la vida olvidamos esta estrategia tan exitosa.

La estrategia del vencido

El Profesor. Dr. Rodolfo Tlice, eminente cientfico uruguayo, con ms de 30 libros pu-
blicados, 16 de ellos sobre etologa, nos aclara que lobos, perros, pavos, monos, en

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fin, casi todas las especies de animales utilizan para contener el ataque de oponentes
ms poderosos la llamada Estrategia del vencido. Un pequeo gesto, a veces exponer
el cuello, otras bajar la cabeza, otras bajar la cola y tal vez algn olor imperceptible a
los humanos, obra de disparador automtico del mecanismo. Nos cuenta Tlice que
por ejemplo, cuando dos lobos luchan tratando de conquistar o defender su status en
el grupo y uno de ellos intuye una derrota mortal, expone su cuello a su adversario.
Este comportamiento, lejos de provocar el ataque del ms fuerte, lo obliga a detener la
lucha.

La pregunta clave y tal vez de difcil respuesta es aqu: A pesar de la apariencia,

quin de ambos contendientes asumi el liderazgo y controla la desesperada situa-
cin?

Es lo paradjico del comportamiento, base de esta estrategia, lo que provoca inicial-

mente la confusin y luego una reaccin inesperable dadas las circunstancias: Que
aquel que tiene el poder sobre la vida y la muerte se detenga.

Este comportamiento parece estar incorporado genticamente en muchos animales y

el resultado de la estrategia es prcticamente infalible en el 100 % de los casos en
condiciones naturales.

Por condiciones naturales se refiere Tlice, a la vida desarrollada en su hbitat natural,

ya que, por ejemplo, los conejos cuando viven en cautiverio (enjaulados) son capaces
de luchar hasta matarse.

El hombre, a diferencia de dichos animales, no parece tener este "mecanismo gatillo"

incorporado genticamente. Es capaz de mostrar, aun en condiciones de rendicin del
adversario, emociones y comportamientos de escalada en el enojo, como son la saa
o el sadismo. Basta pensar en las calamidades de la 2a. Guerra Mundial para asegu-
rarlo. No obstante esta aclaracin que sirve para reconocer que aplicar la estrategia no
ser, como en los animales inferiores, una garanta segura de xito en el 100 % de los
casos, vamos a rescatar su valor para desarmar la agresividad verbal en los conflictos
humanos, desde los cotidianos, como el caso introductorio, hasta los aparentemente
ms complejos o sofisticados.

La estrategia en accin

Podemos reconocer esta estrategia en la base de todos los movimientos y las conduc-
tas de sus lderes, que han usado y recomendado la resistencia pasiva para imponer-
se. Pensemos en Gandhi y valoraremos realmente su alcance. Qu ha detenido en
estos casos a poderosos adversarios frente a gente indefensa? Sin duda, el desvali-
miento explcito es aqu la fuente de poder.

Tambin las empresas y sindicatos conocen la fuerza del desvalimiento.

El comportamiento paradjico del "trabajo a reglamento", es decir, trabajar cumpliendo

estrictamente (sumisamente) y sin oponer resistencia aparente lo que los manuales y
reglamentos de la organizacin indican, contiene en su base esta estrategia como me-
canismo de liderazgo y control de la situacin por parte de quienes no detentan el po-
der.

Qu decir de algunas empresas japonesas, donde los obreros en huelga lo que hacen
es producir ms; o de la "huelga de hambre" como mecanismo de obtener lo que se
quiere desde una posicin de extrema debilidad.

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Lo que parece funcionar en grandes movimientos humanos y organizaciones, tambin
funciona en la vida cotidiana.

Pensemos en nuestra casa y en lo que nos sucede cuando ante nuestro enojo por un
florero roto aparece el autor, un mocoso de unos pocos aos con una pelota debajo
del brazo que bajando la cabeza dice: "Pap, fui yo, disclpame". No es poco frecuen-
te que la respuesta en este caso sea un elogio a la valenta y la honestidad de recono-
cerlo en lugar de un castigo.

Por ltimo, cuantas veces el mero hecho de un gesto de disculpa por una mala manio-
bra que realizamos en el trnsito, desarma instantneamente al enojado conductor del
otro vehculo. Pensemos por un instante dnde podra terminar una escena como
sta, de no mediar ese pequeo gesto (expresin de una refinada estrategia)? Todos
conocemos la respuesta.

Sus bases psicolgicas

Hemos dicho que de acuerdo a los expertos, el hombre no parece tener incorporado
"genticamente" este mecanismo de sobrevivencia, prueba de lo cual es ste artculo,
cuyo objetivo es sugerir su uso ms frecuente.

Sin embargo, la mayora de nosotros ha incorporado en los primeros aos de su vida,

en mayor o menor grado, esta estrategia de control de los ms fuertes y poderosos.
Bajar la cabeza como hacen genticamente otros animales, es un gesto familiar para
nosotros los humanos si recordamos nuestra actitud infantil cuando ramos retados
por nuestros padres o maestros.

Bajo forma de claras reglas de buena educacin y urbanidad, como por ejemplo ceder
el asiento en un colectivo a una persona anciana, lisiada o embarazada, hemos recibi-
do una y otra vez la enseanza de no tomar ventaja del desvalido. Normas morales
emanadas de actitudes de nuestros hroes ("Clemencia para los vencidos", Jos Arti-
gas, Batalla de Las Piedras, 18 de mayo de 1811) nos transmiten lo mismo.

Otras veces encubiertamente, padres, madres u otras personas nos han manipulado y
a veces tiranizado desde el rol de vctima, al darse cuenta intuitivamente que su apa-
rente desvalimiento era ms poderoso que sus gritos o sus amenazas y castigos para
detener una conducta nuestra no deseada.

A la mayora de nosotros, esta "programacin" nos impide sentir placer de agredir, de

ganarle o estar en situacin ventajosa frente a alguien indefenso o desvalido. Por el
contrario, la mayora sentiramos con ello culpa o remordimiento y difcilmente podra-
mos sentirnos ganadores en esas circunstancias.

Simetra y complementariedad

Estos conceptos fueron introducidos originalmente por Bateson en 1935, quien bsi-
camente establece que las interelaciones entre dos individuos (o incluso dos nacio-
nes), puede ser o simtricas o complementarias.

Simtrica es la relacin basada en la igualdad, donde el comportamiento de cada uno

de los interlocutores es como la imagen especular del otro.

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Complementaria es la relacin basada en la diferencia, donde el comportamiento de
cada uno de los interlocutores es diferente. En este caso, existen dos posiciones lla-
madas "superior" o "uno arriba" e "inferior" o "uno abajo".

Ninguno de los tipos de interelacin tiene una connotacin positiva o negativa, buena
o mala ni poderosa o dbil "per se", o resulta adecuada o inadecuada a una situacin
particular.

Una interelacin simtrica puede ser adecuada si lo que las dos personas estn
haciendo es por ejemplo, manifestando el afecto, aprecio o reconocimiento que cada
uno tiene por el otro.

El aspecto negativo de la simetra, se ve en las llamadas "escaladas simtricas", don-

de al insulto o la agresin de una de las partes, sigue un insulto o agresin mayor de
la otra o a la carrera armamentista de una nacin, sigue la de su adversaria.

De igual manera, una relacin complementaria puede ser adecuada y absolutamente

comn, como la que tiene una madre con su bebe pequeo o un maestro con su
alumno.

El aspecto negativo de la complementariedad es la cristalizacin, por ejemplo, si la

madre es incapaz de reconocer cuando su hijo ha crecido lo suficiente para tener, en
muchos aspectos de la vida, una relacin de igualdad (simtrica).

La solucin de muchos de los problemas de interelacin tanto en negociaciones como

en la vida cotidiana, puede venir de aplicar la simple regla de: introducir simetra en la
complementariedad y complementariedad en la simetra.

Evidentemente, la estrategia del vencido est basada en la introduccin de comple-

mentariedad en situaciones de simetra o escalada simtrica.

Quien la usa, asume la posicin llamada de inferioridad o "o abajo", que repetimos,
nada tiene que ver con los conceptos de debilidad o fortaleza, adecuacin o inadecua-
cin, bueno o malo o acerca de quin eventualmente tiene la razn.

Una gua prctica

"Los que son expertos en el arte de la guerra, someten al enemigo sin combate . . ."
"La certeza de tomar lo que atacan, significa atacar un punto que el enemigo no prote-
ge" Sun Tzu, "El arte de la guerra", China, Siglo IV A.C.

Cuatro siglos AC, este general chino fue un innovador en su forma de ver los enfren-
tamientos armados, ya que no reconoce en el exterminio de las grandes batallas la
mxima expresin de la estrategia, sino por el contrario, en formas paradjicas de ac-
tuar resumidas en la primera cita: "Someter sin combatir".

Salvando las distancias y los contextos, es lo paradjico de la estrategia del vencido,

el corazn de su poder.

Primero lo primero: Aclarar nuestro objetivo

Como en otras situaciones de la vida, cuando somos agredidos verbalmente (nosotros

o nuestras ideas), la cualidad que distingue a los exitosos es la de saber qu es lo re-
levante de la situacin para concentrar ah sus esfuerzos.

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A menudo, aquellos que son agredidos verbalmente prestan atencin al contenido de
la agresin tratando de contrargumentar lo dicho, lo que representa un error estratgi-
co: "atacar donde el enemigo se defiende." Frecuentemente, esa contrargumentacin
es percibida por su oponente como un contraataque, crendose un circuito de escala-
da en el conflicto.

Quien acta de esta manera, est echando lea al fuego y perdiendo de vista lo rele-
vante en la situacin: manejar la emocin, el enojo de la otra persona; ese es el objeti-
vo. Si no se desarma el enojo, difcilmente se pueda discutir el contenido y de ah su
relevancia.

Ataque donde no se defiende

Quien agrede verbalmente, frecuentemente est esperando que el atacado se defien-

da de lo dicho contraatacando el contenido. Lo que no espera, es que paradjicamen-
te, no lo haga.

Lo que esperaba el frutero de la esquina era que yo dijese: "Yo no fui" o "La toqu pe-
ro no apret" o "Cmo sabe que esa es la manzana que toqu?" o "Escuche, si es
una cosita de nada" o " Que importancia tiene, si Ud. se la va a vender a alguien igual"
o "Ponga el machucn para abajo y ya est" o cualquier otro contrargumento. No es
necesario explicar que hubiese sucedido entonces. Por el contrario, lo que confundi a
mi atacante fue que, como en el Judo o el Aikido, yo me alineara con su energa para
cambiarla de direccin.

"Usted tiene razn" -le dije, y como cuando un lobo expone el cuello al otro, como por
arte de magia, vi la confusin en su rostro y luego, al final, la simpata por mi gesto.
Evidentemente no estaba preparado para esto. Al igual que las artes marciales orien-
tales, es la aparente paradoja encerrada en las acciones lo que asombra y he ah
tambin parte de su poder.

En suma, si en el transcurso de una negociacin se encuentra en una circunstancia

como la descripta, donde la escalada simtrica es una posibilidad mas que cierta, la
recomendacin es: no insista con la sustancia motivo de la discordia, salga del crculo
y busque restablecer una adecuada comunicacin y relacin de trabajo, para luego
reentrar a los elementos de la sustancia (intereses, opciones, criterios de legitimidad).

En muchos de estos casos, la estrategia del vencido le ser una herramienta til para
lograrlo.

Algunas recomendaciones finales

Como cuando en este caso, usted est seguro que lo que su enojado oponente est
diciendo es cierto y desea desarmarlo, "usted tiene razn" son las palabras mgicas.

En otros casos donde usted no est seguro de que as sea, expresiones como:
"Es probable que tenga razn"
"Puede ser que usted est en lo cierto
"Tal vez usted tiene razn", si son dichas adecuadamente, pueden obrar el mismo mi-
lagro y al mismo tiempo dejar la puerta abierta a otras posibilidades.

La expresin "Es probable que usted tenga razn", incluye muchas otras opciones de
ver el mismo hecho, as como la posibilidad de su opuesto (es probable que est equi-
vocado).

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Una condicin que hace al xito en estos casos, es la sinceridad con la que estas fra-
ses sean expresadas: Dichas irnicamente, con sarcasmo, o tan slo incongruente-
mente, no son parte de esta estrategia y no funcionan.

Cmo resolver entonces las situaciones en que sinceramente usted no puede aline-
arse con nada de lo que su oponente le ha dicho y considera su crtica o agresin in-
justificada?

Imaginemos una situacin que a diario se da en la seccin reclamos de los comercios:

Una seora que dos das antes ha comprado un electrodomstico, concurre al mos-
trador muy enojada, criticando el aparato, la tienda y hasta al tendero, porque no le
funciona. No dice con claridad qu le pas, slo que est roto y golpeando el mostra-
dor y alzando la voz, exige la devolucin de su dinero."

Si usted estuviera en el lugar del empleado del comercio, sin ms informacin, difcil-
mente pudiese estar de acuerdo "sinceramente" con el contenido y decirle que tiene
razn. En este caso la sugerencia es: Si no puede alinearse con lo que el otro est
diciendo, hgalo con su emocin.

Usted siempre estar en lo cierto si dice algo como: "Mire, comprendo lo que siente, si
yo hubiese comprado un aparato que necesito y a los dos das no me funcionara, me
estara sintiendo como usted." (lo que no implica que tal vez actuara de otro modo).
Simplificadamente sera como decirle: "Si yo estuviera en su lugar me sentira como
usted." Una versin ms segura por su absoluta certeza terica es: "Si yo fuese Ud.,
seguramente me estara sintiendo igual." (y esto no hay quien lo niegue).

Ninguna de estas expresiones dice nada sobre la aceptacin del reclamo o la propues-
ta inicial del cliente, ni incluye tampoco concesin alguna. Simplemente permiten des-
armar el enojo para poder dialogar, acompasar para poder liderar.

En suma:

ACOMPASAR - ALINEAR "Comprendo lo que siente"

LIDERAR - REDIRECCIONAR "Veamos que puedo hacer por Ud."

Ninguna de estas expresiones dice nada sobre la aceptacin del reclamo o la propues-
ta inicial del cliente, ni incluye tampoco concesin alguna. Simplemente permiten des-
armar el enojo para poder dialogar, acompasar para poder liderar.

Buscan retomar una adecuada comunicacin y relacin que permitan discutir aserti-
vamente temas de la sustancia (intereses, opciones y criterios de legitimidad).

Una pregunta frecuente en estos casos es: Qu hacer cuando la persona est tan
enojada que no deja decirle nada; habla y habla y uno no puede intercalar ni una fra-
se?

La sugerencia es: "Deje salir algo de presin de la olla antes de abrirla."

Permita que el otro se descargue un poco y permanezca calmo. Cuando lo haya

hecho, vuelva una y otra vez a su estrategia. Recuerde que hay gente muy enojada y
tambin muy testaruda, y estos necesitan varias dosis.

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De cuando en cuando alguien tambin pregunta: Y si eso tampoco da resultado?
En ese caso mi respuesta habitual es: "Entonces haga otra cosa."

Una sutil forma del poder y una inmejorable herramienta para restablecer la comunica-
cin y relacin de trabajo en sus negociaciones.

Mucho ms que un simple artilugio retrico, la estrategia del vencido es una de las
ms sutiles formas de poder y liderazgo. Piense que, as como salva la vida de otros
animales, puede que en alguna ocasin le salve su propio pellejo. Menos dramtica-
mente, si la usa sabiamente, alguna vez le salvar una importante negociacin, su
empresa, su trabajo, su familia, su pareja o una amistad.

"Hay casos en que un objetivo slo puede ser alcanzado con la cordialidad, y no con la
violencia as a ella se recurra." "Calila y Dimna", Baidaba, siglo VI AC.

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