TRABAJO FINAL

Profesor: Alejandro Flores

Curso: Gerencia

Integrantes:
- Claudia Armstar
- Flavia Laura
- Aniello Medina
- Pedro Delgado

Ciclo: 2015 II

Contenido
Datos de la empresa.................................................................................................4
Logo de la empresa:..............................................................................................4
Principales proveedores:........................................................................................5
1. Proveedores de flores:.................................................................................5
2. Proveedor de dems productos para arreglos florales:................................6
3. Proveedor de productos para consumo humano:........................................6
4. Proveedor de vasos, platos, cubiertos, servilletas y dems productos que
acompaan a los productos de consumo humano:............................................6
Principales clientes:...............................................................................................6
Principales competidores:......................................................................................7
Anlisis - Estrategia...................................................................................................8
Visin:.................................................................................................................... 8
Misin:................................................................................................................... 8
Objetivos Generales:.............................................................................................8
Objetivo Especficos:.............................................................................................8
Anlisis de la empresa como sistema:...................................................................9
Anlisis del modelo de negocio:.............................................................................9
Propuesta de valor:............................................................................................9
Segmento de clientes:......................................................................................10
Canales de distribucin:...................................................................................10
Relacin con los clientes:.................................................................................10
Estructura de ingresos:.....................................................................................10
Recursos clave:................................................................................................10
Actividades clave:.............................................................................................11
Socios clave:.....................................................................................................11
Estructura de costos:........................................................................................11
Anlisis del modelo de gestin:............................................................................11
Estrategia:.........................................................................................................11
Estructura:........................................................................................................12
Anlisis del sector en el que compite...................................................................12
Ncleo Duro:....................................................................................................12
Dinmica Competitiva:.........................................................................................13
Rivalidad Competitiva:......................................................................................13
Nuevos Entrantes:............................................................................................13
Sustitutos:.........................................................................................................13
Reguladores:....................................................................................................13
Estrategia para alcanzar la ventaja competitiva:..................................................14
 Anlisis de barreras de entrada y salida:.............................................................14
Barreras de entrada:.........................................................................................14
Barreras de salida:...........................................................................................14
Anlisis estructural de la industria Modelo de las cinco fuerzas de Porter:......15
Poder de negociacin de los clientes:.........................................................15
Poder de negociacin de los proveedores:.................................................15
Amenaza de entrada de nuevos competidores:..........................................16
Amenaza de productos sustitutos:..............................................................17
Rivalidad entre competidores:.....................................................................17
Anlisis de la cadena de valor ampliada o cadena de valor del sector:................17
Cadena de valor del sector de floristera:.........................................................17
Cadena de valor del sector catering y desayunos:...........................................18
Anlisis de la cadena de valor de la empresa......................................................18
Logstica de entrada:........................................................................................19
Operacional:.....................................................................................................19
Logstica de salida:...........................................................................................20
Marketing y Ventas:..........................................................................................20
Atencin al cliente:...........................................................................................20
Anlisis FODA simple:.........................................................................................21
Anlisis interno:................................................................................................21
Anlisis externo:...............................................................................................21
Anlisis FODA cruzado:.......................................................................................22
Identificacin de principales iniciativas estratgicas:............................................22
Anlisis del Ciclo de vida de productos:...............................................................22
Anlisis de oportunidades de crecimiento:...........................................................23
Anlisis de oportunidades de estrategia de Penetracin de mercado:.................23
Anlisis de oportunidades de estrategia de Desarrollo de mercado:....................24
Anlisis de oportunidad de estrategia de Desarrollo de productos:......................24
Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin horizontal:....................25
Anlisis de oportunidad de estrategia de Integracin vertical...............................25
Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin concntrica:.................26
Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin de conglomerado:........26
Escenarios para implementar y gestionar el cambio:...........................................26
Anlisis - Estructura................................................................................................27
Anlisis de las partes de la organizacin:............................................................27
pice Estratgico:.............................................................................................27
Lnea Media:.....................................................................................................28
 Tecnoestructura:...............................................................................................28
Staff de Apoyo:.................................................................................................28
Anlisis de los mecanismos de coordinacin:......................................................29
Adaptacin Mutua:............................................................................................29
Supervisin Directa:.........................................................................................29
Normalizacin de Procesos de Trabajo:...........................................................29
Normalizacin de Resultados:..........................................................................29
Normalizacin de las Habilidades:....................................................................30
Anlisis de la organizacin como sistema de autoridad formal:...........................30
Anlisis de la organizacin como sistema de flujos regulados:............................31
Anlisis de la organizacin como sistema de comunicacin informal:.................32
Anlisis de la organizacin como sistemas de constelaciones de trabajo:...........32
Anlisis de la organizacin como sistema de procesos de decisin Ad-Hoc:.......32
Anlisis de la estructura bsica de la organizacin:.............................................33

Datos de la empresa

Nombre de la empresa: Castillo Azul S.A.C.

Logo de la empresa:

Direccin: Calle Arica #567,

Miraflores

Telfono: 243 8369

Web: http://www.castilloazulsac.com/

Persona de contacto: Rosa Vsquez de Devoto

Giro del negocio: Servicios de desayunos delivery, arreglos florales, coffe

breaks y venta de productos de regalo en general.

Principales productos: Servicio de desayunos, elaboracin de arreglos

florales (pre-diseados y personalizados) y coffe breaks. Asimismo, brinda
productos como cupcakes, flores (en caja) y dems regalos.

Principales proveedores:
1. Proveedores de flores:

Evy Flor: distribuidora

de flores ubicada en el
distrito del Rmac
(Lima).

Durante temporadas de
ventas altas, se importa
de Colombia.

Durante temporadas de
ventas altas, se importa
de Ecuador.
 2. Proveedor de dems productos para arreglos florales:
Diferentes mayoristas ubicados en el Centro de Lima.

3. Proveedor de productos para consumo humano:

Diferentes mayoristas de Lima. En el caso de las frutas, el Mercado de
Frutas de Lima.

4. Proveedor de vasos, platos, cubiertos, servilletas y

dems productos que acompaan a los productos de
consumo humano:
Diferentes mayoristas de Lima.

Principales clientes:
* Hombres entre 18 y 25 aos

* Mujeres entre 18 y 25 aos

* Hombres entre 25 y 50 aos

* Mujeres entre 25 y 50 aos.

La mayor cantidad de clientes de Castillo Azul son las personas que acuden al
supermercado Tottus, puesto que la mayora de sus stands se encuentran en este
establecimiento. As, su pblico objetivo es variado.

Cabe mencionar que Castillo Azul apunta al sector socioeconmico B y C. Esto en

base a los precios que sus productos y servicios tienen.
Principales competidores:

Rosatel

Kukyflor

Floreras Unidas

Cifras de la empresa:

Son confidenciales. Sin embargo, los 3 principales productos de Castillo Azul son:

1. Desayunos

2. Arreglos florales pre-diseados

3. Arreglos florales personalizados

Anlisis - Estrategia

Visin:
Ser la empresa lder en el mercado de Desayunos Delivery y Floristerias por la
calidad de sus productos, logrando la mayor rentabilidad y crecimiento sostenido.
As tambin poder expandir la empresa ampliando su portafolio de negocios
enfocados en el mismo rubro.

Misin:
Ofrecer productos de ptima calidad en arreglos florales y desayunos. Brindar un
trato personalizado al cliente y ofrecerle asesora en la eleccin del producto
deseado. Adems satisfacer la necesidad del cliente y si es necesario ofrecerle un
producto personalizado que se adecue con sus necesidades.

Objetivos Generales:
El objetivo general es posicionar la marca en Lima y posteriormente en todo el
Per, inicialmente alcanzando ganancias gracias a los productos y servicios que les
permitan invertir adquiriendo locales e ingresando en nuevos negocios dentro del
rubro para realizar la expansin de la empresa. Actualmente, la empresa cruza su
quinto ao de creacin y consideran que se encuentran dentro del primer ciclo de
su desarrollo y posicionamiento en el mercado que dura aproximadamente 10 aos.

Objetivo Especficos:
Como objetivos de corto plazo la empresa desea obtener una mejor fuerza de
ventas en los productos que ofrece para que se posesione de mejor manera la
marca y as tambin los ingresos se incrementen. Como objetivos a mediano plazo,
la empresa Castillo Azul plantea abrir ms locales (propios o alquilados) para la
venta de sus productos en la ciudad de Lima, as como mejorar sus sistemas de
coordinacin internos. Y el objetivo a largo plazo es abrir locales en otras ciudades
grandes del Per y ampliar la variedad de productos ofrecidos para llegar a nuevos
segmentos de clientes dentro del rubro.
Anlisis de la empresa como sistema:
La actividad de gerencia consiste en interactuar con el entorno externo e interno de
la empresa. As, para entender a Castillo Azul como sistema, se debe encontrar la
relacin entre lo que el gerente puede controlar y lo que no puede controlar. Se
debe analizar a Castillo Azul como organizacin.

Conforme se desprende de las entrevistas realizadas, el Gerente General y la

fundadora de Castillo Azul toman las decisiones en conjunto. De esta manera, dado
que el primer componente de la empresa como sistema es la toma de decisiones,
resulta innegable que las decisiones ms importantes de la empresa son tomadas
por las dos personas antes mencionadas. Sin embargo, no se puede negar que en
cuanto al proceso de transformacin y elaboracin de productos los trabajadores
especialistas que tienen los conocimientos(armar arreglos florales, por ejemplo)
pueden tomar decisiones rpidas para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.

Anlisis del modelo de negocio:

Propuesta de valor:
La propuesta de valor de la empresa Castillo Azul se basa principalmente en cuatro
puntos importantes. El primero es que la empresa ofrece diferentes tipos de
servicios y productos, y no se basa nicamente en uno, logrando ampliar an ms
el mercado que abarca. Estos servicios y productos son: desayunos delivery,
catering y arreglos florales (cabe resaltar que los arreglos pueden tambin ser
personalizados por los clientes). Segundo, la empresa ofrece un trato personalizado
intentando satisfacer todas las necesidades de los clientes y logrando una lealtad
por parte de estos. Tercero, Castillo Azul tiene una disponibilidad casi inmediata de
productos y una atencin a cualquier hora del da, as como unos tiempos bajos de
entrega de pedidos (3 horas). Y por ltimo, ofrece la opcin de comodidad a los
clientes con las compras on-line, para que estos logren conseguir los productos que
deseen desde el confort de su hogar.

Segmento de clientes:
El segmento de clientes a los que van dirigidos los productos y servicios de la
empresa son hombres y mujeres de edades entre los 18 y 50 aos, que se
encuentren principalmente en los sectores socio-econmicos B y C. Asi como
tambien a empresas y entidades del estado.
Canales de distribucin:
Los canales de distribucin que tiene Castillo Azul S.A.C. son: (i) TOTTUS, ya que
en este lugar es donde la empresa tiene stands para la venta de los arreglos
florales; (ii) la WEB, porque es por su pgina web por donde tambin ofrecen sus
productos y los clientes pueden adquirirlos, adems del Mail y Telfono por los
cuales los clientes se pueden comunicar y coordinar la compra de los servicios o
productos de la empresa. Asimismo las redes sociales son utilizadas tambin por la
empresa para hacer publicidad, conectarse con los clientes y mostrar sus
productos. Finalmente la tienda propia que posee a la empresa es otro canal de
distribucin.

Relacin con los clientes:

La relacin con los clientes se da primordialmente por la atencin personalizada y la
asesora que se brinda a los clientes, tambin se da un trato rpido y eficaz para
lograr generar confianza en los clientes y que se conviertan en clientes rutinarios y
leales a la empresa.

Estructura de ingresos:
La estructura de ingresos de la empresa Castillo Azul S.A.C. se basa en pagos por
parte de los clientes en efectivo, por tarjeta, va transferencias bancarias y adems
puede ser un pago al contado o crdito dependiendo del tipo de cliente.

Recursos clave:
Los recursos clave que utiliza la empresa para lograr su propuesta de valor son:
primero, el capital aportado por los socios y un soporte financiero por parte de los
bancos que les brindan los prstamos para lograr mejorar el negocio y que avalan
parte de sus operaciones; luego, son las habilidades del ncleo de operaciones
para dar el mejor trato a los clientes asi como brindar la asesora en la
personalizacin y eleccin de los productos. Otro recurso clave es la capacidad del
pice de innovar en el negocio y tener una visin amplia del mercado para ofrecer
diferentes productos, adems la empresa cuenta con un trasporte disponible
(terceriza o alquila) para la entrega de sus pedidos. Tambin hay que considerar al
personal encargado de la web, ya que estos permiten la venta va web (comodidad)
ofrecida por la empresa.

Actividades clave:
La actividad clave de Castillo Azul se fundamenta esencialmente por la produccin
de sus productos tanto alimenticios como de flores, porque es ah donde se basan
todas las actividades econmicas de la empresa. Tambin la atencin
personalizada ofrecida a los clientes es principio de los ingresos (obtener ms
clientes).

Socios clave:
Los socios clave de la empresa son hipermercados TOTTUS, ya que en este lugar
se encuentran varias de sus operaciones, lo bancos que ofrecen el apoyo
econmico y los proveedores de la materia prima para los productos (Evy Flor,
proveedores de productos para consumo humano y los proveedores de cucharitas y
adicionales para los productos finales).

Estructura de costos:
La estructura de costos se basa en la materia prima para la elaboracin de los
productos finales, el alquiler de los locales dentro de TOTTUS, el pago al diseador
web y el mantenimiento de esta, el transporte utilizado para la entrega de los
productos, los diferentes costos fijos y variables (informacin confidencial) y los
pagos de impuestos y otras obligaciones con el estado.

Anlisis del modelo de gestin:

Estrategia:
Castillo Azul S.A.C. busca consolidarse posesionndose como la cadena de
floristera ms grande y con mayor variedad de productos en el mercado, as
tambin en los otros rubros en los que compite como son los de catering y
desayunos delivery.
Estructura:
Mejora de los sistemas de coordinacin (el sistema de adaptacin mutua es el
utilizado actualmente y debido al crecimiento del negocio es necesario un sistema
de coordinacin ms eficaz). Adems, deben aumentar el nmero de locales en
Lima, y mejorar la normalizacin de habilidades y resultados.

Anlisis del sector en el que compite

Ncleo Duro:
Proveedores:
- Evy Flor (Lima), se requiere de este proveedor cuando no hay campaa.

- Proveedores internacionales (Ecuador o Colombia), se necesita de este

proveedor en campaas de Da de la madre, San Valentn, entre otras.

- En cuanto a las frutas, el Mercado de Frutas de Lima es el principal proveedor.

Con los dems insumos como menaje, productos envasados comestibles y
plsticos (cubiertos, vasos, platos, etc), se cuenta con diferentes mayoristas en el
Centro de Lima.

Transformacin:
La materia prima se transforma en diversificados arreglos florales, desayunos
estandarizados, y catering personalizados. Estos procedimientos se hacen en taller,
elaborados por trabajadores especialistas en estos trabajos, o por personas
designadas en cocina (eventualmente).

Clientes:
* Hombres entre 18 y 25 aos

* Mujeres entre 18 y 25 aos

* Hombres entre 25 y 50 aos

* Mujeres entre 25 y 50 aos.

Dinmica Competitiva:
Rivalidad Competitiva:
La rivalidad competitiva se da entre contrincantes del mismo nivel tanto de cuota de
mercado como de giro de negocio. Kuky flor es un competidor de nuestro mismo
nivel, por lo tanto nuestra rivalidad competitiva es directa con esta empresa
(Rosatel, por ejemplo, apunta a un sector socioeconmico A y B).

Nuevos Entrantes:
Las empresas que por el momento operan en sus casas y se muestran va
Facebook u otras redes sociales. En los ltimos aos, este tipo de empresas han
aumentado en un gran porcentaje.

Sustitutos:
*Flores artificiales

*Tortas

*Obsequios en general, que de acuerdo al criterio del cliente demuestren afecto a la

persona a la que va dirigido el regalo.

Reguladores:
Castillo Azul tiene como rgano regulador a INDECOPI. Puesto que, INDECOPI
autoriza y fiscaliza los actos y productos que esta empresa brinda. De esta manera
este rgano estatal, tambin es el que ayuda a defender la propiedad intelectual
(intangibles: patentes, marca, copy right, entre otros) frente a terceros.

Ahora bien, INDECOPI tambin es el administrador de los tributos que

principalmente constituyen gastos para la empresa: Impuesto a la Renta e Impuesto
General a las Ventas. De esta manera, el contacto con INDECOPI es casi natural.

Resulta pertinente mencionar que el libro de reclamaciones y dems

complicaciones de la empresa, tambin recae en INDECOPI. Inclusive, los
particulares podran iniciar procesos contra la empresa en el Tribunal de
INDECOPI.
Estrategia para alcanzar la ventaja competitiva:
La ventaja competitiva de Castillo Azul es la atencin personalizada a sus clientes.
La estrategia para esta ventaja es fidelizar a los clientes brindndoles descuentos.
Especialmente a los antiguos. As, el plan de accin es este, realizar promociones
para obtener y retener ms clientes.

Este plan de accin de fidelizacin ya est dando resultados, puesto que sus aos
de existencia Castillo Azul ha mantenido entre el 15 y 20% de los mismos clientes
(quienes siempre compran en las campaas).

Se est consiguiendo esta estrategia mediante la creacin de nuevas promociones

(rea de marketing) y el trabajo en conjunto de los trabajadores de Castillo Azul.
Especialmente, los vendedores ya que son la cara visible de esta empresa; tambin
depende de ellos los resultados que puedan ocasionar las promociones o
descuentos.

Anlisis de barreras de entrada y salida:

Barreras de entrada:
Las barreras de entrada no son rigurosas, ya que no implica un gran capital, ni
exorbitante economa a escala. Las barreras de entrada que se identificaron son los
canales de distribucin y diferenciacin. Esto se debe a que actualmente existen
muchos competidores en el sector, cada uno tratando de tener diferenciacin con
su producto (diseos innovadores). Es por esto que Castillo Azul apuesta por un
conjunto de diferenciacin (calidad, atencin al pblico, sin descuidar los diseos de
sus productos).

En conclusin las barreras de entrada no son altas. Sin embargo, tampoco son
nfimas ya que existe la posibilidad de obstculos. Barreras de entrada medio.

Barreras de salida:
Al contar con barreras de entrada poco complejas, esto actua como atractor para
aquellas personas que quieren iniciar un negocio. En consecuencia, el nmero de
contrincantes/competidores del sector se ha incrementado significativamente. Estos
negocios al no tener la rentabilidad que suponan deciden retirarse del mercado y
cerrar. Esto lo pueden realizar con facilidad ya que las barreras de salida son bajas.
En el sector no se cuentan con mquinas especializadas y la relacin con el cliente
no es muy fuerte en estas empresas emergentes, por lo que un retiro del mercado
no perjudicara al cliente.

Anlisis estructural de la industria Modelo de las cinco

fuerzas de Porter:

Poder de negociacin de los clientes:

Si bien los productos que ofrece Castillo Azul no son altamente diferenciados, lo
que los hace nicos es el servicio adicional al producto que ofrece la empresa
(diseo personalizado, atencin al cliente, corto tiempo de entrega, etc.).

El servicio y productos que ofrece Castillo Azul dan un beneficio intangible, ya que
son obsequios para demostrar afecto a la persona a quien van dirigidos. Esto no
solo se da entre esposos, novios o enamorados, sino tambin de empleador a
empleado demostrando gratitud por su compromiso y lealtad o en muestra de
afecto a la familia y a la persona fallecida. Sin embargo, el beneficio tambin es
econmico (existen promociones) e inclusive el cliente llega a ahorrar tiempo y
dems costos de transaccin (logr encontrar productos y servicios variados en un
mismo lugar).

Los arreglos florales y el desayuno delivery son presentes que los clientes
adquieren de forma ocasional, lo cual no quita que el cliente exija calidad y buen
servicio. Esto se debe a que. En el caso del catering, este es un servicio de un
precio ms alto; por ende el cliente ser ms exigente en la calidad y atencin.

En conclusin se puede decir que el poder de negociacin de los clientes es alto, lo

cual Castillo Azul afronta dndoles una atencin de primera calidad y adems un
servicio post venta que ha adquirido mucha ms importancia para el cliente.

Poder de negociacin de los proveedores:

El poder de negociacin de los proveedores de flores es alto, ya que un incremento
de precio de estos significara un aumento sustancial en los costes de la empresa.
Esto tiene un mayor efecto en este sector ya que es el componente principal del
producto final. Y en el mercado la cantidad de proveedores que ofrecen productos
de la calidad deseada por la empresa son limitados. En el caso de los tulipanes, por
ejemplo, el proveedor a nivel nacional es nico (monopolio), por lo que tiene un
poder de negociacin muy alto.

La compra de los insumos para los desayunos y catering se hace al por mayor. Los
proveedores de este tipo de insumos son muchos a nivel nacional, en consecuencia
el poder de negociacin del proveedor es bajo. Ante un alza de precios o cada de
la calidad, Castillo Azul puede hacer el cambio de este proveedor de forma rpida.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

*Economas de escala:
En el sector de floristera, desayunos delivery y catering no se necesita
maquinaria especializada, casi en su totalidad es manufactura artesanal. En
cuanto a la inversin en stock de flores, s implica una economa de escala alta
porque su importacin es costosa, son perecibles, y su conservacin delicada. El
stock de los productos para desayunos, catering y cupcakes es menos delicado, el
tiempo de perecibilidad es mayor y su costo para adquirirlos es mnimo.

*Diferenciacin del producto:

En este sector para que el cliente identifique tu marca requiere de esfuerzos de
marketing. Gracias a este obstculo la amenaza de entrada es mnima porque no
solo es la inversin econmica, sino del tiempo dedicado a imponerse y arrebatar
cuota de mercado.

Por otro lado, la diferenciacin del producto en cuanto a arreglos florales es alta
ya que pueden ser personalizados o la gran variedad de los pre-diseados por la
empresa. El catering, el desayuno delivery y los diferentes presentes que ofrecen
funcionan de igual manera. Por lo tanto quien desee ingresar al sector y busque
diferenciacin tendr que realizar esfuerzos adicionales para poder ser innovador.

*Necesidades de capital:
La necesidad de capital para entrar al sector es medianamente alta, ya que se tiene
que invertir en stocks de productos, infraestructura, marketing (para hacer conocida
la marca) y locales, y en el caso de que se realicen ventas online, en el
mantenimiento y soporte de la web.
 *Acceso a los canales de distribucin:
En el mercado de floristera hay muchos competidores, por ende los canales de
distribucin estn capturados por los grandes competidores. Por ejemplo, tener una
alianza con TOTTUS es fundamental para la empresa, porque no solo es la nica
floristera en este hipermercado, sino que goza adems del nombre que el
supermercado tiene. El mismo mecanismo es con los centros comerciales, por
ejemplo Rosatel tiene alianzas con varios de estos. Conseguir una alianza de esta
magnitud no es fcil para un nuevo entrante, ya que no traera beneficios a la otra
parte porque su marca aun no es conocida y no atraera clientes.

Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos es alta porque los compradores podran
adquirir otro producto y/o servicio que tambin sea til como regalo, por ejemplo
chocolates, joyas, prendas, perfumes, un almuerzo o una cena, etc. En realidad
cualquier objeto y/o servicio que prefiera el cliente para demostrar este fin.

Es por esto que en Castillo Azul se establece con una combinacin calidad
-servicio. Y para pocas de campaas donde las ventas se incrementan, busca
captar nuevos clientes mediante nuevas estrategias de marketing.

Rivalidad entre competidores:

La rivalidad entre competidores es alta, debido a la cantidad de poderosos y muy
bien posicionados contendientes dentro de los mercados, por ejemplo en floristera
se encuentra Rosatel, un competidor que goza de varios puntos de venta y una
cuota de mercado alta, adems de un reconocimiento de la marca internacional.

Por otro lado, los impedimentos para abandonar el mercado no son altos ni
numerosos lo que permite que aquellos negocios que tienen poca o negativa
rentabilidad salgan del mercado fcilmente, dejando menos competidores.

Anlisis de la cadena de valor ampliada o cadena de valor

del sector:
Cadena de valor del sector de floristera:

producto: la Importad Minorista

Mayorista Cliente
flor or s

En el primer eslabn se encuentra la materia prima desagregada, lo que significa la

siembra de las flores en grandes parcelas. Se da el caso que varios importadores
son dueos de aquellas parcelas, pero tambin aquellos que compran las flores y
las importan. Estos importadores pueden establecer ventas con un gran mayorista
(Por ejemplo: Evy Flor) o directamente con los minoristas. Estos son los
encargados de transformar esta materia prima y hacer llegar el producto final
(arreglo floral) al cliente. Castillo Azul se encuentra en el eslabn de minoristas.

Cadena de valor del sector catering y desayunos:

productos Mayoris Minorist

Cliente
comestibles ta a
En el primer eslabn se encuentran los productos envasados de fbrica, estos son
comprados por los mayorista. Los minoristas compran al por mayor estos
productos. Algunas empresas al no tener un flujo de ventas alto, tiene que comprar
por menor. Estos se encargan de la transformacin ya sea del desayuno o el
catering para poder ser entregado al cliente.

Anlisis de la cadena de valor de la empresa

Catering y desayunos delivery:

1.- Almacenamiento de los insumos

2.- Preparacin y/o armado del producto

3.- Transporte y colocacin del producto

Arreglos florales:
1.- Almacenamiento de flores, follaje e insumos

2.- Armado de arreglo floral

3.- Evaluacin y retoque

4.- Envo al cliente o stock en stand

Castillo Azul tiene dividida la empresa en reas de secretara, recepcin de pedidos

y ventas, contabilidad y marketing, adquisiciones y almacn, y taller.

En secretara una de las funciones que se realiza es captacin y capacitacin de

colaboradores (la vendedora es preparada para no perder la venta y si puede
agregar otros productos). Esto sera recursos humanos, un rea de apoyo. El
gerente general ejecuta funciones de administrador, este junto con contabilidad
formaran un departamento de administracin y finanzas. La empresa no cuenta
con un rea legal, pues en la entrevista se mencion que no es necesario. La
recepcin de pedidos y ventas es parte del departamento de ventas, el cual se
encuentra en las funciones primarias.

Logstica de entrada:
Compra de las flores, follaje, insumos para preparar un arreglo floral (espuma floral,
maseta, preservantes, tarjeta, etc.).

Una vez que el pedido llega se acondiciona el producto para su almacenamiento,

en el caso de las flores se sacan de la caja de cartn en la que llegan y pasan a
conservarse en fro. En el caso de los productos para el desayuno, catering y
cupcakes, es ms sencillo pues, estos deben estar en un lugar fresco. Todos los
productos deben estar organizados y ordenados para una mejor ubicacin.

Operacional:
Una vez llegado un pedido de cualquiera de nuestros productos y/o servicios, o
simplemente para tener de stock en stand; se proporciona al taller de material. Aqu
es donde los maestros (as) floristas, realizan el arreglo floral.

El personal de taller cambia de rol cuando es un pedido diferente a arreglos florales.

Ellos preparan todo lo concerniente al coffee break, o en campaa se organizan en
dos grupos (se incrementa personal en campaas) uno para los desayunos,
catering, cupcakes y otro para los arreglos florales (ramos, cajas de rosas, etc.).
De este modo ya se tiene el producto final.

Logstica de salida:
Una vez el producto final est listo, en el caso de arreglos florales pasa al rea de
evaluacin y retoque, aqu sacan ptalos u hojas daadas y se adhiere la tarjeta
(que fue hecha por la oficinista que recibi el pedido). Los otros productos pasan de
forma parecida una revisin, estos son puestos en cajas para una mejor distribucin
o en la presentacin que requiera. Si el producto tena como finalidad ser parte del
stock, este ser llevado al stand que lo requiere. Caso contrario se hace la entrega
al cliente.

La distribucin se terciariza con una empresa de distribucin a moto durante la

mayor parte del ao, para campaas, se alquila vehculos de repartos por zonas
para poder llevar la mayor cantidad de desayunos en una ruta.

Marketing y Ventas:
En el rea de marketing se encarga de gestionar el manejo de la pgina web, las
ofertas, campaas, publicidad por canje y otros. En campaa (Da de San Valentn,
Da de la Madre, etc) se volantea en ciertos sectores de Lima, con el objetivo de
masificar la venta en esa determinada rea y la distribucin no sea dispersa en todo
Lima.

En ventas se recepciona todos los tipos de pedidos, y si es el caso se deja la

dedicatoria de la tarjeta.

Tambin se cuenta con un servicio post venta personalizado (en el caso de arreglos
florales, desayunos delivery y cupcakes), este consta de llamar al cliente luego de
haber hecho la entrega del pedido. Este irreparablemente pregunta: Quin
recibi? Qu cara puso? Qu dijo?, es por esto que exigimos que los
repartidores den cuenta de todos estos detalles.

Atencin al cliente:
Castillo cuenta con dos tipos de clientes, el que compra por impulso en las tiendas,
aqu es un manejo face to face, el segundo tipo de cliente es el que compra por la
web, (normalmente gente joven o de mediana edad, ya que los adultos y/o adultos
mayores tienen cierto recelo de realizar pagos por la web) este tipo de cliente hace
preguntas a travs de la pgina, o se anima a llamar, en cualquiera de los casos
tambin se le ofrece un abanico de posibilidades de medios de pago, como por
tarjeta a travs de la web, transferencia bancaria con cuentas a nombre de la
empresa en varios bancos (ms el envo de su boleta virtual) o si desean pueden
pagar fsicamente en alguna de nuestras tiendas fsicas dentro de los
Hipermercados Tottus, donde se le entrega su boleta o factura.

Anlisis FODA simple:

Anlisis interno:
Fortalezas:
Contar con el marketing y reombre de tottus
Personal con versatilidad de habilidades
Muy buena atencin al cliente

Debilidades:
No cuenta con franquicias
Mucha dependencia de Tottus, respecto a los puntos de venta
No es conocido el nombre de la empresa
Pocos puntos de venta fijos
Mala identificacin de sus reas funcionales
Estrategia de fidelizacin da resultados bajos

Anlisis externo:
Oportunidades:
Sociedad con mayor poder adquisitivo
Alto nmero de mypes.
Incremento de mypes recientemente.
Mercado diversificado.

Amenazas:
Propensos a extorsiones y cobro de cupos.
Menor gasto privado por motivo de prevencin.
Perdida del romanticismo y detallismo.
Contaminacin y problemas climticos que afectan siembra de proveedores.
Congestionamiento vehicular.
Anlisis FODA cruzado:

Identificacin de principales iniciativas estratgicas:

Castillo Azul debe optar por una orientacin estratgica de crecimiento y

adaptacin, es ah donde tendr mayores rentabilidades, impulsndola bajo el
requerimiento de los nuevos clientes a mejores sus procesos productivos.

Anlisis del Ciclo de vida de productos:

Todo producto tiene un ciclo de vida. En el caso de Castillo Azul, se plantea un

escenario de crecimiento a largo plazo, con un volumen de produccin moderado. A
su vez, los directivos y dems trabajadores han adquirido habilidades para hacer
ms rpido las labores con menos costos y menos errores.
Hay una respuesta amigable del mercado en la aceptacin de los productos y
servicios que brinda Castillo Azul. De esta manera, esta empresa vende de manera
segura y los clientes saben que encontrarn lo que buscan en ella.

Habiendo mencionado esto, se puede decir que Castillo Azul debe lograr que la
variabilidad del proceso tienda a cero en la zona de crecimiento. De lo contrario
aumentar costos y se reducirn los clientes; esto podra afectar al ciclo de vida del
producto notablemente.

Anlisis de oportunidades de crecimiento:

Castillo Azul encuentra como una de sus oportunidades de crecimiento sus puntos
de venta. Esta empresa intenta expandirse y posicionarse con mayor agilidad
estableciendo sus stands o puntos de venta en uno de los supermercados ms
conocidos del pas: Tottus.

De esta manera, esta es una de las oportunidades que la empresa ha encontrado y

viene desarrollando. Esta es una ventaja relacionada al crecimiento de la empresa.

Otra oportunidad de crecimiento para Castillo Azul ha sido, sin duda, los nuevos
segmentos de clientes. Esto ha sido implementado mediante la personalizacin de
sus productos. As, la empresa busca satisfacer las preferencias de los distintos
clientes. De cierta forma, Castillo Azul no se ha limitado a los modelos pre-
diseados, la empresa ha logrado adquirir nuevos segmentos de clientes
personalizando sus productos.

Anlisis de oportunidades de estrategia de Penetracin de

mercado:

Para crecer se deben tomar en cuenta dos variables: el producto y el mercado. En

este caso, analizando las oportunidades de estrategia de penetracin del mercado
se puede sealar que Castillo Azul ingreso al mercado y logr posicionarse
rpidamente. No se encontr con barreras exorbitantes para ingresar al mercado.

Actualmente, Castillo Azul cuenta con varios competidores, entre ellos Rosatel,
quien acapara gran parte del mercado. De esta forma, si se agota este mercado,
Castillo Azul puede insertarse en otro que es similar pero est enfocado al sector
corporativo. Castillo Azul brinda desayunos y coffe breaks; por ello, podra ingresar
al mercado de servicios a empresas o asociaciones corporativas rpidamente. De
hecho, durante la entrevista la fundadora de la empresa nos coment que en ciertas
oportunidades han brindado los mencionados servicios a canales de televisin o
empresas, es decir ya conocen como son los procesos para este tipo de servicios.

Anlisis de oportunidades de estrategia de Desarrollo de

mercado:

Otra forma de estrategia de crecimiento (aparte de la penetracin de mercado) es la

referida a las oportunidades de estrategia de Desarrollo de mercado. As, Castillo
Azul puede realizar una estrategia de crecimiento orgnico desarrollando la
empresa. Esta organizacin ha desarrollado el mercado insertando diversos
productos y servicios a su giro del negocio. As, se le considera una empresa
bastante completa con relacin a los productos y servicios que ofrece (encontrar
todos los implementos en un mismo lugar, reduce los costos de informacin,
investigacin y transaccin de los clientes. Por ello, preferirn Castillo Azul).

Ahora bien, la empresa no cuenta con franquicias; sin embargo, contar con alguna
sera una opcin ideal para desarrollar el mercado. Puesto que de esta manera, se
diversificara la marca, ahorrando costos.

Anlisis de oportunidad de estrategia de Desarrollo de

productos:

Castillo azul ha incrementado sus ventas basndose en la amplitud del portafolio.

Es decir, aumento sus productos y servicios para as obtener ms clientes. Si bien
es cierto, los productos y servicios no son nuevos, estos cuentan con un valor
agregado.

El valor agregado se puede dividir en dos: el primero, en la opcin de

personalizacin de productos y el ahorro de costos por parte de los clientes al
obtener diversos productos en un mismo lugar. Y, en segundo lugar la
personalizacin de la atencin al cliente. Castillo Azul cuida al mximo los detalles
con los clientes, mantiene una comunicacin constante con ellos y realiza fedbacks
(encuestas, por ejemplo) que ayudan a la mejora de sus operaciones.
Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin
horizontal:

Castillo Azul es una empresa que cuenta con una diversificacin horizontal mediata.
No cuenta con una oportunidad de diversificacin horizontal inmediata, puesto que
la empresa no intenta encontrar productos alternativos a partir de derivados de la
materia prima tradicional.

La empresa cuenta con una oportunidad de estrategia de diversificacin horizontal

mediata puesto que busca desarrollar productos complementarios al producto
tradicional. Por ejemplo, Castillo Azul ofrece peluches, cajas y diversos adornos
para complementar las flores o arreglos florales.

Asimismo, Castillo Azul ofrece servicio delivery para la entre de flores, desayunos o
coffe breaks. Por lo tanto, resulta evidente que la empresa ha implementado
productos complementarios a su producto tradicional y ha conseguido formar un
negocio de regalos diversos.

Finalmente, cabe mencionar que Castillo Azul planea aumentar la lista de productos
y servicios complementarios que ofrece. As, se puede concluir que esta
oportunidad ha sido de gran ayuda para el posicionamiento y xito de la empresa

Anlisis de oportunidad de estrategia de Integracin

vertical

La integracin vertical busca reducir los mrgenes de salida de los procesos

involucrados. As, Castillo Azul busca reducir los costos de produccin. Estos se
reducen al no contar con muchos trabajadores en total en la empresa. Adems
mantienen un stock de productos pequeo, el cual permite que la empresa pueda
notar cuales son los productos ms pedidos y no generar sobreproduccin que
tendr que ser rematada.

Castillo Azul se preocupa por los costos que incorporara a esta empresa. Por ello,
se desarrollan las labores que permitirn reducir los costos.
Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin
concntrica:

Una estrategia de diversificacin concntrica busca agregar productos y servicios

complementarios para los productos que ya posee, en el caso de Castillo Azul,
complement sus servicios y productos agregando un servicio de recordatorio de
aniversarios, o venta de globos. As el cliente podr encontrar todo lo que necesita
en un solo punto. Esta estrategia puede brindar varios beneficios clave para
Castillo azul, ya que se encuentra en crecimiento y le es importante fidelizar a su
cliente y capturar un segmento ms grande de compradores.

Anlisis de oportunidad de estrategia de Diversificacin

de conglomerado:

En la diversificacin por conglomerado el objetivo fundamental es reducir el riesgo

de estar solo en un sector. Esta estrategia es para grandes corporaciones. Su
caracterstica es que su negocio tradicional est en el mercado de banca.

En el caso de Castillo Azul, esta oportunidad de estrategia puede ser ms lejana.

Puesto que este tipo de estrategia suele darse por ejemplo en Intercorp, Cineplanet,
farmacias, hoteles, entre otros.

Escenarios para implementar y gestionar el cambio:

Principalmente, se debe desarrollar todo el marketing. Castillo Azul es una empresa

no tan popular. Basndonos en la difusin de esta empresa. Se puede concluir que
ella debe mejorarse.

Asimismo, se pueden implementar otro tipo de regalos. Los cuales podran permitir
que la empresa contine expandindose.

Anlisis - Estructura
Anlisis de las partes de la organizacin:

La empresa Castillo Azul S.A.C. est conformada por las siguientes reas
funcionales:

El Directorio est conformado por dos socios, y tienen un Gerente General que
tiene la conduccin de la empresa, luego est la Secretara, donde se administra
las disposiciones de la gerencia y los recursos humanos (captacin, capacitacin,
etc.) asimismo, en esta oficina se decepcionan los pedidos telefnicos o por la web,
as como, los reportes de envos de productos y ventas de las tiendas.

Existe el rea de adquisiciones y Almacn, responsables de las importaciones en

campaa o compras locales y su almacenaje en frio, de ciertos productos, manejo
de inventarios.

El rea de taller donde est el grueso de colaboradores, que va realizando la

preparacin de los productos en base a las flores y/o rosas o diferentes regalos,
como tambin est el rea de cocina donde se preparan los desayunos.

Por ltimo est el rea de Contabilidad y Marketing, todo el manejo contable en el

primero y en Marketing conducen el manejo de la pgina web, las ofertas,
campaas, publicidad por canje y otros.

pice Estratgico:
Est conformada por el Directorio de socios y el Gerente General. Este grupo tiene
conocimiento del entorno completo y control sobre este. Por ello, se encargan de
decidir la estrategia y adaptarla para hacer crecer la empresa y cumplir la misin de
forma efectiva. En el caso del Gerente General tiene la funcin de satisfacer las
necesidades de los Socios (dueos).

Lnea Media:
En este nivel se encuentra tambin el Gerente General porque une el pice y el
Ncleo de Operaciones, al ser una empresa medianamente pequea y familiar, no
posee un rea especfica que conecte al Gerente con las dems unidades (por
ejemplo un gerente de operaciones). El nico encargado de ser la cabeza visible
del resto de la unidad es el Gerente General. Adems desarrolla una red de
contactos y transmite la informacin a sus superiores.
Tecnoestructura:
Son los analistas de esta zona que estudian el cambio en el entorno. Esto sirve
para afianzar la normalizacin en la organizacin. En esta zona para la empresa
Castillo Azul no encontramos una Tecnoestructura muy bien definida con un rea
funcional especfica, sino que l un rea de la empresa, en este caso el rea de
Secretaria se encarga de esto entre otras funciones. Esta rea controla la
normalizacin de habilidades (contratacin y capacitacin). En esta parte adems la
funcin del Gerente General es importante porque se encarga tambin de la
normalizacin de los procesos de trabajo y de resultados.

Staff de Apoyo:
Estos se dedican a prestar asesoramiento a los directivos o personal ejecutivo. Al
igual que la Tecnoestructura, el rea de Secretaria (Recursos Humanos) est
encargada de preparar los sueldos del personal y del bienestar de estos, y es as
que cumple una funcin como Staff de Apoyo tambin. Aqu tambin participa e
rea de Contabilidad y Marketing ya que se encargan de ver la situacin financiera
de empresa y realizar la publicidad y hacer todo lo posible para atraer clientes
nuevos y fidelizar los que ya tienen, respectivamente. A su vez en esta zona cumple
una funcin importante el rea de Almacn y Adquisiciones, ya que se encargan de
comprar la materia prima y guardarla para su produccin.

Ncleo de Operaciones:

Se encargan de producir los resultados esenciales para la supervivencia de la

organizacin. El rea de Taller y es el ncleo de operaciones de la organizacin
porque tienen como funcin la de la preparacin de los productos en base a las
flores y/o rosas o diferentes regalos y la preparacin de los desayunos (cocina).

Anlisis de los mecanismos de coordinacin:

La empresa Castillo Azul presenta los cinco diferentes sistemas de coordinacin,

que son los siguientes:
Adaptacin Mutua:
La coordinacin del trabajo se da mediante la simple comunicacin informal. En
este caso, la empresa utiliza este mecanismo en el ncleo de operaciones, es decir
en el rea del Taller donde los trabajadores se comunican de manera informal
porque trabajan todos juntos, a su vez la coordinacin con el rea de Almacn se
da de igual forma de manera informal.

Supervisin Directa:
El mecanismo de supervisin directa tambin se aplica para el caso esta empresa,
ya que el responsable del trabajo y coordinacin de las areas funcionales que se
encuentran en rangos menores es nicamente el Gerente General, que debe
controlar el trabajo supervisndolo. Siempre se deben cumplir con estos estndares
para ofrecer un mejor servicio al cliente.

Normalizacin de Procesos de Trabajo:

Castillo Azul normaliza los procesos de trabajo, ya que la variabilidad del proceso
productivo en el caso de los productos de la floristera y desayunos delivery ya pre-
establecidos (sin contar los personalizados) es cero, entonces el contenido del
proceso del trabajo ya est especificado para sus accionadores (ncleo de
operaciones).

Normalizacin de Resultados:
La empresa estudiada tambin utiliza el mecanismo de normalizacin de
resultados, ya que por ejemplo los vendedores de cada tienda deben vender cierta
cantidad de arreglos florales y conseguir ms clientes (gracias a la atencin), en
este caso el Gerente General nicamente controla los resultados de sus ventas, ya
como lo haga cada vendedor depende de si, obviamente tambin hay reglas y
normas para brindar la atencin a los clientes, pero la finalidad de las ventas y
fidelizacin es la misma. Si una tienda no obtiene buenos resultados, entonces el
controlador (Gerente General) tendr que plantear soluciones como cambiar de
vendedor o en ltima instancia cerrar la tienda.
Normalizacin de las Habilidades:
Para que la empresa consiga buenos resultados es importante la calidad de
vendedores que tiene porque finamente son estos los que tienen contacto directos
con los clientes y pueden conseguir influenciar a estos haciendo que compren ms
cosas o regresen a comprar de nuevo a la tienda, es por esto que las habilidades
de cada vendedor en este caso son muy importantes. Tambin es necesario las
habilidades dentro del ncleo de operaciones porque los trabajadores de esta rea
tienen que poder hacer arreglos florales de buena calidad. Adems en las otras
reas de la empresa sucede lo mismo, todos los trabajadores tiene que tener cierto
nivel de habilidad dentro de sus responsabilidades para desarrollarlas de la mejor
manera.

Anlisis de la organizacin como sistema de autoridad

formal:

En el siguiente organigrama de la empresa Castillo Azul SAC, se muestra una

representacin de la divisin del trabajo.

Directorio
Socios

Gerente
general
Secretaria
Recepcin de
pedidos /
ventas

Adquisiciones Contabilidad
Taller
almacn y Marketing
Como se observa en el organigrama las diferentes posiciones dentro de la empresa
se dividen en el Directorio de Socios en el primer nivel, el Gerente General en
segundo nivel, la Secretaria y Recepcin de pedidos/ venta en tercer nivel, y
finalmente las Adquisiciones y Almacn, el Taller y la Contabilidad y Marketing en el
ltimo nivel.

Las unidades se agrupan primero por el pice (toma de decisiones) que es el

Directorio de Socios y el Gerente General, luego sigue la Lnea Media compuesta
por el Gerente General nuevamente, despus la Secretaria y recepcin de pedidos/
ventas que es en parte Tecnoestructura y en parte Staff de Apoyo y finalmente el
Ncleo de operaciones con las dems unidades.

La autoridad fluye por el orden de posicin de las unidades, es decir la parte con
mayor autoridad dentro de la empresa es el Directorio de Socios, luego continua el
Gerente General que depende directamente de las decisiones de los Socios, pero
presenta autoridad ante las unidades que se encuentran debajo de l. A
continuacin sigue el rea de Secretaria y Recepcin de pedidos venta, que no
presenta autoridad alguna sobre las unidades de abajo, ms bien cumple en cierta
forma la funcin de Staff de Apoyo (secretaria - recursos humanos) y la de
Tecnoestructura (normalizacin de habilidades - captacin y capacitacin). Despus
siguen las dems unidades en las que el flujo de autoridad recae sobre ellas por
parte del Gerente y los Socios, cabe resaltar que en cierta forma la unidad de
Contabilidad (y Finanzas) si tiene cierto poder de autoridad, ya que con su labor de
Tecnoestructura controla la normalizacin de los procesos.

Anlisis de la organizacin como sistema de flujos

regulados:

Primero el flujo de trabajo de operaciones que se basa en todo el proceso que sigue
el movimiento de material e informacin dentro del ncleo de operaciones, es decir
en el rea del taller y almacenes. El flujo de informacin del staff de apoyo es corto,
ya que en la empresa esa parte es pequea y nicamente se basa en los flujos de
informacin entre este con el Gerente General y la tecnoestructua, como por
ejemplo la decisin de contratacin de nuevo personal o entrenamiento de algn
otro. Los flujos de decisiones de control ascendentes se basan en la informacin
que le brinda el ncleo de operaciones sobre los resultados a la lnea media y el
pice, as como tambin sobre los resultados de las ventas. El flujo descendente de
decisiones son nicamente las rdenes que den el pice estratgico y la lnea
media.
Anlisis de la organizacin como sistema de
comunicacin informal:

En la empresa Castillo Azul existen redes de comunicacin informal en todas las

partes de la empresa, por ejemplo por parte de los trabajadores del ncleo de
operaciones, entre las reas funcionales y su principal responsable, el Gerente
General, adems vemos este sistema entre los socios de la empresa y entre las
reas y el staff de apoyo y la tecnoestrucura. No existe el trabajo que se pueda
realizar sin comunicacin informal alguna.

Anlisis de la organizacin como sistemas de

constelaciones de trabajo:

En la organizacin tambin existen constelaciones de trabajo de comunicacin

informal entre grupos exclusivos de trabajos que comparten intereses comunes, por
ejemplo entre el rea del ncleo de operaciones y el de Almacn, ya que el trabajo
es en conjunto en todo momento y tienen que comunicarse directamente para
lograr la misin impuesta a cada uno de ellos, y en general la de la empresa. En el
staff de apoyo tambin existen constelaciones de trabajo menos formales, ya que
se conectan con la tecnoestructura y la lnea media, porque por ejemplo el rea de
secretaria cumple funciones en dos de estas partes, entonces la comunicacin y
conjuncin para el trabajo debe atravesar fronteras entre partes de la organizacin
y departamentos.

Anlisis de la organizacin como sistema de procesos de

decisin Ad-Hoc:

Este sistema de flujo es el ms flexible de toma de decisiones y est dividido en

tres partes: Primero las decisiones de operaciones que se basan en las decisiones
rutinarias que toman el ncleo de operaciones y muchas veces el staff de apoyo,
como por ejemplo un error en la produccin de un ramo de flores, este puede ser
resuelto de manera inmediata por el ncleo de operaciones. Luego tenemos las
decisiones administrativas que son las coordinativas de la operaciones de la
empresa, por parte del Gerente General, este por ejemplo coordina la compra de
ms materia prima luego de haber visto el faltante que se gener o que le informo el
ncleo de operaciones. Y finalmente las decisiones estratgicas que son
responsabilidad del pice, los Socios y el Gerente General, estas decisiones
implican un impacto mayor por lo que no son rutinarias, por ejemplo cuando el pice
propone otra estrategia para el crecimiento (nuevos locales) toda la organizacin
debe aplicar esta estrategia.

Anlisis de la estructura bsica de la organizacin:

La empresa Castillo Azul SAC present en un inicio una organizacin empresarial,

ya que era muy pequea y estaba en su etapa de introduccin al mercado, adems
que tena un solo local y una nica persona encargada de la toma de decisiones y
de la produccin de los productos y atencin a los clientes a su vez.

Actualmente Castillo Azul presenta una organizacin burocrtica o maquinal, ya que

la empresa crece por el incremento de cuota de mercado que puede lograr, adems
el volumen de productos para atender el mercado crece. Tambin es debido a que
se cedi poder a la lnea media y se tiene varias reas funcionales que cumplen
distintos roles dentro de la organizacin. Con los productos pre-diseados se
cumple a su vez el paradigma de "ms de lo mismo", ya que la variabilidad de
proceso productivo tiende a cero.

Adems tambin est presente la configuracin profesional, ya que en el caso de

los productos personalizados ofrecidos, ya que la variabilidad de proceso productivo
de estos tiene al infinito y su obtencin depender de primero, las habilidades del
vendedor de cada local para coordinar con cada cliente y de las del ncleo de
operaciones para producir este producto "nuevo para ellos.