AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULDAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

INTEGRANTES:
ORTEGA HUARCAYA, Yhulio Felipe.

HUAMANI CHAVEZ, Diana.

MAGALLANES DE LA CRUZ, Shirley Dayanne.

GARGATE INOCENCIO, Yomer Hugo.

CURSO:
ADMINISTRACION Y GERENCIA.

PROFESOR:
Prof. PEREZIRURETA, Angel.

TEMA:
LA REINGENIERA.

CAETE-2017
DEDICATORIA.

A Dios por permitirnos a culminar este trabajo y por todas

sus bendiciones recibidas.

A nuestros padres, por la desinteresada e incondicionales

ayuda brindada en cada obstculo que en nuestra vida se
presenta, gracias a sus ejemplos hoy hemos llegado a
cumplir una de nuestras metas.

Mil Gracias.
 NDICE

Introduccin.
Historia de la reingeniera.
Por qu es reingeniera?
Por qu hacer reingeniera?
Qu implica la reingeniera?.
Herramientas que utiliza la reingeniera?.
Metodologa de la reingeniera.
Tipos de cambios que ocurren en la reingeniera.
Casos de reingeniera.
Conclusin.

REINGENIERIA

1.- INTRODUCCION.

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a

una interrogante

( "estamos a ca so haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?")

que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en
s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas?).

El objetivo de este trabajo es realizar un viaje a travs de la teora de la

reingeniera y cmo esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo
de nuestros negocios o/u organizacin, en el desenvolvimiento de nuestra
carrera administrativa y la rama del marketing y sus estrategias.
2.- HISTORIA DE LA REINGENIERIA.

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin

del proceso propuesto por Taylor de la especializacin que se desbord a
todas las reas de la empresa.

El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la

productividad hizo explosin. Adems, se aplic al trabajo mental y no solo
al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especializacin.

1 . - Como cada persona es responsable de una parte del proceso.

2.- nadie es responsable del total y del producto del proceso.

Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli,1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como
nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin

cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado.
Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie
se hace Responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea
organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y
las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios.
La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de
las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Recordando un poco la historia, estos datan de la poca de Adam Smith y de
Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza
de las naciones" a finales del siglo XVIII. Promovi las ventajas econmicas de
la especializacin del trabajo.
Frederick Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un
siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus
conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin
cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos
espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del
trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques
de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados
eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

3.- QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un proceso.
A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde
una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a
la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: fundamental, radical, dramticas y procesos.
Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocar nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y

que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la
cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del

nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente
y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est

dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos
en la organizacin.

Adems, la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la

bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera se define que "Es el rediseo rpido
y radical de los procesos estratgicos de valor agregado- y de los sistemas,
las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan- para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin ".
(Manganelli,1995).

En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el

ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para
maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas

innovadoras casi siempre encontraban respuestas como:

Si se pudiera hacer,
Alguien ya lo habra hecho?
Ya se le habra ocurrido a alguien ms?
Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratgicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.

La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados

del negocio:
1. incremento de rentabilidad.
2. participacin del mercado.
3. ingresos y rendimiento sobre la inversin.

Su caracterstica de la reingeniera:
1. Debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos
muy cortos.
2. los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables
y sorprendentes.
3. Debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems
paradigmas de la organizacin.

Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la

reingeniera est condenada al fracaso.
4.- POR QU HACER REINGENIERA.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incrementales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

4.1. TENDENCIAS QUE PROVOCAN EL CAMBIO SEGN HAMMER Y

CHAMPY, LAS TRES C:

A. Consumidores.
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo

quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn

dispuestos a pagar y de qu forma.

B. Competencia.
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a
buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia,
sino que compiten de distintas formas.
 Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia,
Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para
poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.

C. Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la
forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el
cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el
ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms
competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo
nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual
est ms si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay
necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a
expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la
nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo
hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar
dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera; olvidarse de que es
obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del
trabajo y hacerse a la idea de que es necesario organizar el trabajo
alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el
departamento o la empresa.
4.2.- REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua est ms de acuerdo con la
manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntalos, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de
procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al
contrario, sta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma el Control total de calidad examina todos los
procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

5. QU IMPLICA LA REINGENIERA?

5. Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

6. Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
7. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
8. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
9. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
10.Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
11. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de
personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin
a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a
realizarlas constantemente.

5.1. LAS VENTAJAS DE LA REINGENIERA SEGN OMACHUMO, SON:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. 2.
5.2. EXISTEN FACTORES NECESARIOS PARA QUE UNA REINGENIERA
SEA EFECTIVA, ESTOS SON:
1. Orientacin hacia el proceso.
2. Para consecucin de objetivos. (Ambicin).
3. Rompimiento reglas de Creatividad en el uso de la tecnologa.

5.3. LAS CARACTERSTICAS COMUNES DESPUS DE REALIZAR UNA

REINGENIERA SON:
a. Varios trabajos se comprimen en uno solo.
b. Se comprimen verticalmente los procesos.
c. Los pasos del proceso siguen un orden natural.
d. Existen procesos en mltiples versiones.
e. Se realiza el trabajo donde tiene sentido.
f. Se reducen chequeos y controles.
g. Se da la administracin por casos.
5.4. OPERA DE FORMA CENTRALIZADA Y DESCENTRALIZADA
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que
se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es
 cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas
de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe
hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en
el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como
las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo
podemos hacer mejor? O Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En
cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se
est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo
proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto
puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es
decir, que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna
demanda interna de la organizacin de la empresa.

5.5 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA.

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera

es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel
mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no
cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual
forma, y aun de mayor importancia, es que una compaa que crea que la
tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en
la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este
principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando
el proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar c mo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? se deba preguntar c mo podemos usar la tecnologa para que
nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar
viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de
nuevas formas de trabajar, que justamente caen dentro de la funcin y
definicin de reingeniera.

Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo,

pero no
a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
cmo Hacer las cosas, pero slo en una forma muy limitada cmo debe hacer
las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los
productos que debe desarrollar, pero s puede darle a la compaa procesos
eficaces para tomar tales decisiones.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

6.1. PASOS GENERALES DEBEN SEGUIR LAS EMPRESAS PARA HACER

UNA REINGENIERA:
Son Los Siguientes Principios:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho
para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
 La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real
que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
- Considere los recursos geogrficamente dispersos como si
estuvieran centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las
actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

6.2. EL PAPEL DE LA GERENCIA AL INICIAR UNA REINGENIERA

Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:1. Persuadir al personal para
aceptar el cambio
1. Educar desde el principio del proceso
2. Dar mensajes claros
3. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente
al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
A. Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que
conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
B. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
C. Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las
estrategias para la reingeniera
7.-METODOLOGA DE LAREINGENIERA DE PROCESOS

La metodologa de la reingeniera se compone de varias tcnicas

administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de
procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La
metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de
valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de
reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos
de fuera.

ETAPA 1: PREPARACIN.
En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr
alguna idea de las metas no financieras. Entre ellas se incluyen idea sobre
servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin, calidad, facultar a los
empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento de
organizacin, descentralizacin etc. Tambin se incluyen el tiempo, el costo,
el riesgo y las dimensiones sociales del cambio.
Capacitar al Equipo
Planificar el Cambio

ETAPA 2: IDENTIFICACIN.
El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del
negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones
de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que
agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y
frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear.
moldear clientes definir y medir rendimiento modelar procesos identificar
actividades etc.
ETAPA 3: VISIN.
El propsito de esta etapa es desarrollar una emisin del proceso, capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de
visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones,
sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. La
"visin", que es la meta y el producto de la capa de visin, es ms que una
idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear
el proceso.

ETAPA 4: SOLUCIN
El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de
realizar la visin. La etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la
solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social.
Shoshanan observar que la informtica ofrece dos claras capacidades para
mejorar el rendimiento del trabajo.
La primera y ms popular es la automatizacin y el reemplazo efectivo de
tareas manuales por tareas de mquinas. La segunda es la informacin
Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron registro electrnico
del proceso que est automatizando. El tercero capacitador de Reingeniera
de Procesos es el potencial humano.

ETAPA 5. TRANSFORMACIN
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

7.1. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CON LA REINGENIERIA.

Al aplicar Reingenieria en los distintos proceso de una empresa, se esperan

que en la organizacin se observen los siguientes tipos de cambios:
 1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso.

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores

que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo un proceso.

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables

colectivamente de los resultados del proceso, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no
todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen
conocimientos bsicos de todos los procesos, y probablemente realizan
varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve
multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo.

2. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:

Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de

completar un proceso total, es importante que se les otorgue la autoridad
para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de
varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s
mismos, dentro del limite de sus obligaciones han de decidir cmo y cuando
hacer su trabajo.
4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin:

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar

personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de
modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la
norma de una empresa rediseada. La remuneracin de los trabajadores en
las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. En una operacin tradicional, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el
valor monetario de el montaje de un papel de vidrio? O de los datos
verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene
valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro
expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en
tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente
definido. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En
las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin.

4. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:

Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El

ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso
y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de
una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio,
no una recompensa.
 6. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos:
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura organizativa,
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes,
no sus jefes.

6. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores:

Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven

simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera
al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos
ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo
plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la
mayora de los gerentes.

8. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas:

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la

administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Despus de la reingeniera ya no se
necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados.
 9. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes:

Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las

personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos.

8.- CASOS PRACTICOSDE LA REINGENIERIA.

CASO N1. TELEFONICA DEL PERU S.A.A

Es una empresa de telecomunicaciones que forma parte del Grupo Telefnica
(Espaa). La Compaa cuenta con varias lneas de negocio, las cuales son:
telefona fija local, telefona pblica y rural, larga distancia (nacional e
internacional), Internet, televisin por suscripcin, datos y tecnologa de la
informacin, entre otros.

ANTECEDENTES
Durante el perodo julio 2011 junio 2012, los ingresos de TdP y subsidiarias
ascendieron a S/.7,967.3 millones, superiores a los del 2011 (S/.7,778.7
millones). Sin embargo, se aprecia una continua recomposicin por lneas de
negocio, de manera que los servicios mviles y los negocios no tradicionales
reemplazan a los tradicionales. Por otro lado, los negocios no tradicionales
tambin muestran una evolucin creciente en sus ingresos. Sin embargo, los
negocios tradicionales continan mostrando una contraccin en sus ventas,
debido principalmente a la sustitucin fijo mvil, la reduccin en las tarifas
reguladas y la competencia de medios alternativos para llamadas de larga
distancia.
CASO N2: PEPSI.
A lo largo de los aos Pepsi se ha caracterizado por innovar en cuanto a sus
productos, como en su logo. As fue que en 1898 comenz todo con una
pequea empresa comercializadora de bebida gaseosa y que siempre estuvo
en constante innovacin para deleite de sus consumidores, pero que solo
hasta un par de dcadas atrs pudo convertirse en el nmero de los Estados
Unidos, y que a nivel mundial sigue siendo la nmero dos.
A principios del finales del 2008, y en medio de una gran crisis econmica,
Pepsi tuvo la idea de cambiar su logo. El nuevo logo tiene una singular forma
de una sonrisa que se identifica ms con los jvenes alegres y activos.
Tambin su nueva tipografa es bastante juvenil. Cambio de la imagen de
envases y productos Como era de suponerse, al Pepsi cambiar su logo, tuvo
que cambiar tambin el resto de publicidad, envases, transportes y todo lo
que tena que ver con distribucin.
Campaa expectativa sobre nuevos envases
Para lograr ms impacto entre los consumidores los gerentes de marketing,
con la intencin de crear ms expectativa entre los consumidores, lanz una
campaa virtual en donde los internautas podran crear su propio diseo de
envase.
Tomar riesgos en medio de la crisis
Una de los aspectos que ms llam la atencin de este cambio, fue que se
realiz en medio de plena crisis financiera mundial
Promociones alternativas
En esta campaa Pepsi se centr mucho en los medios ms utilizados por los
jvenes, que en este caso viene a ser el internet con las redes sociales,
Facebook, Twitter y MySpace.
 Campaa minimalista
Otro de los aspectos diferentes que tuvo esta campaa es que se mostr
bastante minimalista, una tendencia tiene mucho xito entre la gente joven y
de las nuevas generaciones.

CASO N3. DE RIPLEY CHILE PERU

Ese es justamente el caso de Ripley Corp., controlado por la familia Caldern,
que en el primer trimestre alcanz utilidades por $6.607 millones, lo cual
representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros
asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.
Sin embargo, el resultado operacional del perodo creci en $2.079 millones
(un 29,2% en comparacin al ao anterior), luego que las ventas mejoraran
un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento
de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la
Tarjeta Ripley.
Etapa primera: La Reestructuracin
Es por esta razn, que el grupo llev a cabo el mes pasado, una
reestructuracin en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno
represent un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre
de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de llevar
adelante el plan de inversin comprendido para el periodo 2007-2001, como
asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local, segn constat el
vicepresidente del holding, Felipe La marca
El nuevo complejo, que requiri una inversin total de US$46 millones,
producir una significativa disminucin en los costos de distribucin de los
productos e implicar ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y
personal, ya que permitir un manejo centralizado de las operaciones
logsticas de Ripley.
La empresa realizo lo siguiente: Plan de mejora continua

CONTENCIN DE COSTOS
Eliminacin reas redundantes, optimizando capacidad instalada
Reduccin de costos de back office
Eficiencia logstica y transporte
Externalizacin de funciones non core
Reduccin de Gastos Banco Ripley Chile $700 millones
mensuales en fuerza de venta

ETAPA SEGUNDA:
Optimizacin de la compaa a nivel de procesos Rings de cajas
Nuevo programa de manejo de dotaciones (WFM)
Programa de Revenue Management
Cambios en el modelo de negocios

REINGENIERA EN EL REA FINANCIERA

Iniciativas:
Proactividad en normalizacin de clientes morosos
Creacin Gerencia de Recovery
Creacin rea de Big Ticket
Creacin Subgerencia de Analytics de cobranzas
Cartera AtomizadaCastigo de $55.000 millones por traspaso de
castigos desde 360 a 180 dasCartera ms limpia y reduccin de
morosidad.
 7.-

CONCLUSIONES
En el Chile
Aumento de las ventas y mejora de mrgenes
Retomar rentabilidad del negocio financiero
Importante reduccin en provisiones a partir del cuarto trimestre
 Fuerte nfasis en aumentar colocaciones de crdito
Banco Ripley mejora sus resultados, positivo desde agosto
En el Per
Signo de recuperacin en venta retail.
Significativa mejora de GAV/M2
Banco Ripley Per aumenta un 38,7% utilidad del trimestre.
8.- CONCLUSIONES GENERALES.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo
de servicio e informacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar. Nos podemos dar cuenta que una
empresa para que tenga xito y posicionamiento en el mercado,
primeramente es determinar hasta a donde quiere llegar esa posicin
despus enfrentarse al desafo de la competencia, disminuyendo costos y
aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por
medio de la reingeniera se tienen transformaciones como modernizar para
poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, as mismo
implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.

9.-WEBGRAFIA.
https://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
https://www.google.com.pe/search?q=la+reingenier
%C3%ADa+de+procesos&oq=la+reingnieria&aqs=chrome.2.69i57j0l5.3
985j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8