Tecnologa humana

para la direccin:
una visin de la organizacin
desde el comportamiento de las personas
Joan Quintana Forns, Christophe Launay
y Llus Casado
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 Pgerencial tienen crecientes dificultades para integrar y
OR QU PROFESIONALES CON UNA AMPLIA FORMACIN sido ampliamente estudiados y documentados por renom-
brados profesores y consultores de management, quienes ofre-
motivar a un equipo humano o dirigir una situacin de incer- cen prcticas y eficaces recomendaciones en el mbito de pro-
tidumbre? Por qu aparece insistentemente el miedo al cedimientos y tcnicas de actuacin. Sin embargo, resultan
rechazo, al fracaso, a la necesarias otras tcnicas
toma de decisiones o a la que permitan al directivo
prdida de control en la Los directivos deben aplicar algo comprender e indagar las
delegacin de responsabi-
lidades, provocando ten-
ms que sus conocimientos dinmicas relacionales de
su organizacin, inmersa
siones en las relaciones y,
en ltimo trmino, situa-
tcnicos si quieren desarrollar en un proceso de transfor-
macin. Su capacidad de
cin de estrs e insatisfac- todo el potencial de sus equipos leer correctamente las rea-
cin? lidades de su organizacin,
Las respuestas las encontramos en la prctica profesional adaptar o incorporar a cada situacin una emocin apropiada
al comprobar que la eficacia del directivo guarda una estrecha e integrarla con el pensamiento es la competencia clave que
relacin con el grado de conciencia de s mismo y la capaci- asegura la aplicacin efectiva de las tcnicas gerenciales, reco-
dad para desarrollar sus recursos emocionales. El conocimiento mendadas por los expertos, especialmente en tiempos din-
y uso de tcnicas gerenciales es insuficiente para ello. Por ejem- micos y complejos como los actuales.
plo, los procesos de transformacin en las organizaciones En este artculo proponemos desarrollar una visin de la
(absorcin-fusin, cambio del organigrama funcional, etc.) han organizacin y de sus directivos desde el comportamiento de

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Te c n o l o g a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i n : u n a v i s i n d e l a o r g a n i z a c i n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s
las personas. Denominamos a esta visin Tecnologa Huma-
na para la Direccin (THD). Esta visin se concreta en un pro-
grama personalizado que busca un necesario equilibrio
entre lenguaje, emociones y energa corporal, y recomienda
el uso de un conjunto de tcnicas y procedimientos centra-
dos en la persona. Su finalidad es ampliar las potencialida-
des de comprensin de uno mismo, de interaccin con los
dems y con la dinmica de la organizacin.
Las emociones movilizan
y la razn gua
El ser humano es un sistema en el que interactan los pen-
samientos, las emociones, las creencias, los valores y los com-
portamientos. Aunque a efectos expositivos en este artcu-
lo diferenciamos el pensamiento de las emociones, en la vida
real estn ntimamente relacionados.
Una reaccin emocional es una respuesta ante una situa-
cin percibida subjetivamente. Como manifiesta Leslie
Greenberg, uno de los psiclogos expertos en la vida emo-
cional, en una persona competente emocionalmente las
emociones movilizan y la razn gua. Por tanto, nuestras
emociones surgen de la manera en la que percibimos las
situaciones en las cuales somos partcipes. Por ello, estas
emociones pueden generar comportamientos eficaces de
adaptacin frente a una determinada situacin o, por el con-
trario, pueden dar lugar a comportamientos disfuncionales.
Adems de las disfunciones derivadas de las distorsiones
en la percepcin inmediata de la realidad, hay que conside-
rar otra cuestin de vital importancia para el directivo: no
todas las emociones surgen como consecuencia de la reac-
cin ante situaciones presentes, sino que en muchas oca-
siones experimentamos emociones recurrentes que provie-
nen del pasado (activadas por la situacin actual). Las emo-
ciones tambin aparecen como consecuencia de pensa-
mientos de anticipacin del futuro: el ejemplo ms conoci-
do es la ansiedad, frecuentemente observada entre altos direc-
tivos.
Para aumentar su competencia emocional, es necesario
ayudar al directivo a discriminar los orgenes de sus repues-
tas emocionales; comprender la interaccin entre sus pen-
samientos, emociones y comportamientos; y valorar la efi-
cacia o ineficacia de sus repuestas emocionales ante ciertas
situaciones profesionales.
En este artculo desarrollamos la aplicacin de THD
como un programa para el desarrollo de un directivo, apli-
cable en organizaciones privadas y pblicas. El objetivo glo-
Joan Quintana Forns es coach de alta direccin. Director del
programa de Direccin Avanzada en RRHH de ESADE
Business School. Christophe Launay es consultor de recursos
humanos, especializado en desarrollo y transformacin de las
organizaciones. Llus Casado es consultor de desarrollo de sis-
temas humanos. Son miembros de la red Grupo Mediterrneo
Consultores.
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bal de la THD es ayudar a desarrollar un conjunto de com-
petencias emocionales, cognitivas, relacionales, de expresi-
vidad (palabra y cuerpo) y de lectura y construccin de rea-
lidades y visiones organizativas.
Las etapas de tecnologa
para la direccin
El programa THD se desarrolla en cinco etapas, que son
diferentes ejercicios de reflexiones personales y grupales
que un directivo puede perfectamente decidir emprender
individualmente. Segn nuestra experiencia, la persona
conseguir un mayor xito si un coach la acompaa a lo lar-
go de este camino. Este programa en cinco etapas propo-
ne herramientas concretas; no son nicas y existen otras
disponibles o probablemente nuevas que faltan por llegar.
1. Los referentes profesionales
La finalidad de esta primera reflexin es recordar un referente
en la vida del directivo. Buscamos evocar una persona que
represente todo aquello que consideramos aceptable, desea-
ble y, tambin, todo aquello que es necesario evitar.
El trabajo con el directivo se centra en reconocer y describir
uno de los ncleos que han constituido su manera de ser e
identificar su influencia en su cotidianidad profesional
como directivo. Durante esta etapa, se trabaja con el direc-
tivo con el fin de reconocer tres aspectos de la persona con-
siderada como referente profesional:
Quin era esta persona? Cul ha sido su relacin con
ella?
En qu era distinta esta persona?
Cmo le haca sentir?
Qu aprendi de ella?
Al responder a estas preguntas, el directivo identifica qu
aspectos fueron importantes para s mismo en su contacto
con esta persona y comprende a travs de la experiencia la
esencia del liderazgo. Por cierto, los factores ms impactantes
y homogneos en el recuerdo de los directivos con quienes
hemos trabajado esta cuestin tienen que ver con la viven-
cia emocional de seguridad, confianza y respeto.
Al final se plantea al directivo una ltima reflexin sobre
su influencia sobre sus colaboradores: cmo cree que se
sienten y qu aprenden trabajando con usted? Le ayudamos
a construir una primera visin de sus puntos fuertes y
dbiles en su rol de lder, tomando como referencia su
referente profesional.
2. Preferencias de pensamiento directivo
En esta segunda etapa, el directivo debe reflexionar sobre su
percepcin de la realidad. Cada persona percibe y acta sobre
la realidad que la rodea de una forma nica y propia. El direc-
tivo debe responderse a la siguiente pregunta: cmo percibo
el mundo que me rodea y cmo tiendo a actuar sobre l? La
respuesta parece relativamente fcil si disponemos de un
mtodo que discrimine las diferencias que existen entre cada
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 Te c n o l o g a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i n : u n a v i s i n d e l a o r g a n i z a c i n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s
individuo en grandes categoras, facilitando as su interpre-
tacin y comparacin.
El modelo de preferencias mentales es una solucin para
ayudar al profesional en esta tarea. Este modelo lista y cla-
sifica las diferencias cognitivas de cada individuo en cuatro
estilos:
Estilo analtico, lgico, crtico y realista.
Estilo organizado, concreto, ordenado y minucioso.
Estilo confiado, emptico, mediador y receptivo.
Estilo creativo, global, intuitivo y conceptual.
Destacamos que este modelo habla de preferencias (no hay
que confundirlas con capacidades, competencias o habili-
dades): usted puede inclinarse por resolver ciertos problemas
en su trabajo de una forma intuitiva; sin embargo, ha sido
formado para resolverlos de una forma totalmente analtica
y lgica, y as se le exige en su empresa que lo haga. Nues-
tras preferencias mentales no son rgidas y definitivas, sino
que pueden evolucionar a lo largo de nuestra vida. No obs-
tante, en un perodo de tiempo de cinco aos tendemos a pre-
ferir uno o dos estilos, que influyen decisivamente, en lo
mejor y lo peor, en la forma de relacionarnos, analizar la
informacin, resolver problemas y tomar decisiones en
nuestro entorno de trabajo. Las diferencias ms conocidas
en nuestras preferencias mentales vienen determinadas
por la especializacin de los dos hemisferios cerebrales del
ser humano, demostrada por Roger Sperry a principios de
los aos ochenta.
La percepcin del propio rol directivo es facilitada con la
utilizacin del cuestionario Herrmann Brain Dominante Ins-
trument, o HBDI (vase el recuadro Cmo pensamos? Ori-
gen y aplicacin del HBDI). El directivo que utiliza esta
herramienta entiende claramente cmo percibe y acta
sobre el mundo a travs del filtro de sus preferencias men-
tales; por tanto, comprende los siguientes puntos:
Su forma de comunicarse con sus compaeros.
Su manera de dirigir equipos.
Su forma de resolver problemas y tomar decisiones.
Su manera de aprender y ensear a los dems.
Su preferencia para abordar la creatividad y la innova-
cin.
Este segundo paso es esencial tambin para reconocer y
valorar las diferencias que existen entre sus preferencias, las
de las dems personas con las que trabaja y las de su orga-
nizacin. Tal como subray Henry Mintzberg, existen orga-
nizaciones de hemisferio izquierdo o de hemisferio derecho.
El directivo dispone as de un modelo y un medio nemo-
tcnico para comprender mejor a los dems. Utilizamos este
modelo frente a otros disponibles en nuestras intervencio-
nes porque es de fcil utilizacin y explicacin, y da resul-
tados muy potentes que reflejan de forma clara el perfil de
la persona.
Otra interesante aplicacin del modelo HBDI es la posi-
bilidad de determinar el perfil de preferencias de un equi-
po. El perfil de equipo es una ayuda importante para deter-
minar el modo de funcionamiento del equipo, medir si est
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capacitado para hacer frente a sus retos, anticipar posibles
problemas entre sus miembros o anticipar potenciales fallos
en su trabajo o en el proyecto que emprende. Entonces,
mediante el modelo de preferencias mentales aplicado a un
equipo, el directivo tiene una forma de alinear los intereses
particulares hacia un inters comn y compartido (la misin
del equipo), establecer prioridades, distribuir tareas entre los
miembros del equipo y, finalmente, obtener el compromi-
so de sus colaboradores.
El director general de una empresa logstica se quejaba de
la poca sensibilidad de su comit de direccin hacia el obje-
tivo, estratgico para l, de desarrollar nuevos servicios.
Durante meses, en varias reuniones, intent incluir este tema
en la agenda del comit e invit a expertos y consultores, pero
no consegua que el equipo mostrara un claro compromiso
con este objetivo y generara ideas nuevas. Tras la aplicacin
del cuestionario a cada miembro del comit, el perfil del equi-
po mostraba un estilo marcado en la zona lmbica (predo-
Consideraciones previas
para trabajar con el programa THD
No tenemos el poder de cambiar los
comportamientos y las emociones de la persona;
podemos ampliar creencias, comportamientos y
emociones para mejorar su adaptacin al momento
organizativo y su situacin profesional.
El entorno y las prcticas internas de una
organizacin inciden en la forma de organizar el
trabajo y contribuyen a que se instalen
comportamientos, pensamientos y sentimientos
recurrentes.
Trabajar las emociones asociadas al trabajo directivo es
considerar tres grandes variables: entorno,
procedimientos organizativos internos y
comportamientos recurrentes.
Debemos evitar disear acciones de desarrollo
(mediante la formacin y comunicacin) desde las
estructuras centrales y desde una ptica tecnocrtica,
sin preguntar y explicar previamente a los
profesionales a qu responden estas acciones. El
incumplimiento de esta obviedad es la causa de
mltiples fracasos de las polticas de desarrollo del
capital humano.
Debemos evitar estandarizar acciones: no todos los
momentos de la organizacin son iguales, ni todas
las personas, ni todos los entornos de trabajo.
Trabajar desde el respeto a la diferencia es la clave
que posibilita ampliar comportamientos y adecuar
emociones.
Quienes saben lo que pasa, sus posibles soluciones y
el ritmo de adaptacin son los propios profesionales.
Escuchar, escuchar y escuchar, con atencin y con la
mnima intencin. El centro es la persona.
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minancia de la zona B). Este equipo segua siempre las mis-
mas pautas en sus reuniones: revisar la situacin de cada
departamento de forma exhaustiva y tomar ciertas decisio-
nes de corto plazo para resolver problemas habituales con la
marcha de la empresa, siempre desde un profundo respeto
y escucha entre sus miembros. Al final, nunca haba tiem-
po para abordar el objetivo estratgico. Tampoco fueron muy
productivas las dos sesiones de brainstorming que el director
general organiz: el equipo dedic poco tiempo a la gene-
racin de ideas y perdi mucho en reflexionar sobre la difi-
cultad de lanzar nuevos servicios en su sector.
El perfil del equipo ayud a los miembros del comit y al
director general a comprender que quiz no fueran las per-
sonas ms adecuadas para generar nuevas ideas de negocio.
Por tanto, se decidi formar otro equipo con mandos elegi-
dos segn su perfil, con la misin expresa de generar nue-
vas ideas de servicios. Este equipo tena un perfil muy mar-
cado en las zonas A y D del modelo. Las conclusiones del
equipo fueron muy productivas, con ideas nuevas prome-
tedoras. El comit de direccin analiz y evalu las diferen-
tes ideas, y finalmente decidi implantar algunas de ellas.
Este rol de planificacin e implantacin cuadraba perfecta-
mente con su estilo de funcionamiento como equipo, defi-
nido por el modelo.
3. El guin directivo profesional
En esta tercera etapa, el directivo debe reconocer y com-
prender cmo su guin directivo profesional, construido a
partir del conjunto de sus vivencias, experiencias y valores
personales, determina su actuacin como directivo (forma
dominante de pensar, sentir y actuar en su trabajo). Pode-
mos comparar el guin directivo profesional con el califica-
tivo central por el cual es reconocido un directivo y con la ima-
gen por la cual el directivo le gusta ser reconocido y valora-
do: innovador, ordenado, eficiente, gil, adaptable y perse-
verante.

Cmo pensamos? Origen y aplicacin del HBDI

Ned Herrmann fue el fundador del modelo de preferencias mentales. Desarroll una aplicacin prctica inspirada
por las investigaciones de Sperry y McLean. Dise el cuestionario HBDI, que es el instrumento para determinar sus
preferencias mentales. Este cuestionario ha sido sistemticamente mejorado y contrastado desde su versin inicial,
en 1985, gracias a los 450.000 profesionales que lo han utilizado en Estados Unidos y Europa. Consta de 120
preguntas muy variadas, que se responden a travs de una aplicacin web. Las respuestas se sintetizan en un grfico
que permite medir el grado de preferencias de la persona en los cuatro estilos (A, B, C y D).

Interpretacin de este perfil

Tenemos el perfil de una persona con una dominancia en el hemisferio izquierdo, con una puntuacin de 101 en el
cuadrante A (estilo analtico, lgico, crtico y realista) y 81 en el B (organizado, concreto, ordenado y minucioso).
Esta persona tiene un estilo de comunicacin marcado por los siguientes rasgos:
Una preferencia para la informacin breve y precisa (con datos numricos). Le
resulta fcil manejar informacin de tipo tcnico o cientfico.
Una presentacin de sus ideas de forma lgica, apoyada por
hechos o grficos. 56%
Una preferencia por comunicarse de forma escrita con sus A D
colaboradores. 180
120
110
En una situacin de resolucin de problemas, esta 100
90
persona analiza los hechos, descompone el 80
70
60
problema, fundamenta su decisin en una 50
40
30
argumentacin lgica, prepara un calendario de 20
10
implantacin de la solucin con un planning 65% 35%
detallado y piensa en lo que puede fallar en este
plan.
Puede obviar el aspecto humano del problema y
descuidar la necesidad de motivar e implicar a sus
colaboradores en la implantacin de la solucin.
Tambin le es ms difcil tener una visin global del
contexto del problema, no confa en la intuicin (suya o de B 44% C
los dems) y estima que la creatividad no tiene lugar en la
toma de decisiones. Perfil Pares de adjetivos

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Cmo trabajamos como equipo? Aplicacin de HBDI a un equipo

Perfil de un equipo responsable del lanzamiento de un nuevo producto
Modo cortical Modo cortical
54% 54%
Realista Imaginativo Realista Imaginativo
Cuantitativo
Crtico
A D Artstico
Intuitivo
Cuantitativo
Crtico
A D Artstico
Intuitivo
76 83
Racional Global Racional Global
Matemtico Sinttico Matemtico Sinttico
Lgico Simultneo Lgico Simultneo
Analtico Espacial Analtico Espacial

Modo Modo Modo Modo

izquierdo 50% 50% derecho izquierdo 50% 50% derecho

Convencional Emotivo Convencional Emotivo

Controlado Musical Controlado Musical
Secuencial Espiritual Secuencial Espiritual
Minucioso Simblico Minucioso Simblico
Dominante Verbal conv. Dominante 71 66 Verbal conv.
Verbal fluid. Lector liter. Verbal fluid. Lector liter.
Lector tecn.
B 46%
C Lector tecn.
B 46%
C
Modo lmbico Modo lmbico

Identificar sus propias creencias, sentimientos y compor-
tamientos como profesional es un paso necesario para incor-
porar creencias nuevas, poder manifestar sentimientos ms
amplios y comportamientos que permitan afrontar nuevas situa-
ciones, y trabajar con mayor diversidad de personas.
Cmo se manifiesta el guin directivo profesional?
El guin directivo profesional se manifiesta mediante creen-
cias, pensamientos y sentimientos recurrentes en toda
accin y decisin de la prctica profesional. Constituye la
identidad profesional de la persona.
Pensamientos recurrentes
Entendemos por pensamientos recurrentes las creen-
cias sobre uno mismo y sobre los dems. La imagen que uno
se ha ido construyendo, el personaje que nos gusta que los
otros descubran en nosotros y las creencias sobre los dems.
Un ejemplo de pensamiento recurrente: Como directivo,
confo en mis colaboradores, pero soy vigilante! () porque
siempre les falta experiencia o conocimientos () muchas
veces mejor no dejarles un margen de acutacin amplio.
Sentimientos recurrentes
Un directivo comentaba que haba trabajado en siete
empresas y que, cuando transcurra el primer ao, siempre
senta que no le reconocan suficientemente sus aportacio-
nes y su esfuerzo profesional. Su sensacin era que daba ms
que reciba y que nunca reciba la confianza suficiente para
que pudiera desarrollar todas sus capacidades. Este senti-
miento recurrente le llevaba a tener que buscar un nuevo tra-
bajo.
Otro directivo de un rea comercial de una empresa de ali-
mentacin planteaba que el sentimiento de tristeza y pesa-
dumbre que le invada delante de una negativa a una nue-
va propuesta de proyecto le llevaba a auto-censurar su inna-
ta capacidad de innovacin. Reconoca que este sentimien-
to ya lo tena cuando era un comercial de a pie e iba a ven-
der a los distribuidores: una negativa de compra era una sen-
sacin de tristeza e inutilidad. Para compensar este senti-
miento recurrente haba desarrollado una capacidad de per-
suasin reconocida como una de sus grandes fortalezas por
su empresa.
Otro directivo manifestaba que le gustaba no perder la ale-
gra, pasara lo que pasara. Este sentimiento de alegra y opti-
mismo le permita recuperarse con mucha rapidez de las
situaciones adversas y transmitir empuje, seguridad y la
creencia de que, con paciencia, todo se puede solucionar.
Estos ejemplos, positivos y negativos, dan una idea de lo
que podramos considerar sentimientos recurrentes, que se
repiten independientemente de la situacin y al margen de

Los componentes del guin profesional

Pensamientos Sentimientos Comportamientos
Creencias sobre uno mismo: Sentimientos recurrentes Formas de relacin.
Yo soy.... al margen de la situacin. Imagen hacia los dems.
Creencias sobre los otros. Estilo de toma de decisiones.
Impulsores y mandatos. Estilo de liderazgo.

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las caractersticas o situacin del departamento, equipo u
organizacin.
Comportamientos recurrentes
Podemos reconocer los comportamientos en las formas de
relacin y comunicacin, en los estilos de toma de decisiones
o en la tendencia personal a ejercer un estilo determinado de
liderazgo. Por ejemplo, las formas de relacin con los colabo-
radores de un directivo pueden plantearse desde la confianza,
desde el control, desde la preferencia por el apoyo frente a la
sancin del error, desde equilibrar el pedir y el dar, etc.
La reflexin del directivo en esta etapa del trabajo debe cen-
trarse en las tres preguntas siguientes con el fin de recono-
cer sus patrones recurrentes de comportamientos y la
influencia que stos tienen en las otras personas, e identi-
ficar cules son eficaces y cules no. Esta etapa es funda-
mental para que el directivo vea la necesidad de ampliar su
repertorio para poder afrontar una amplitud de situaciones
directivas.
Qu comportamientos desarrolla en su da a da profe-
sional en la mayora de las situaciones que se plantean?
Qu beneficios profesionales obtiene?
Qu precio profesional paga?
4. El guin empresarial: ajuste con el guin directivo profesional
Las organizaciones tambin tienen su identidad. Es el cdi-
go gentico que procede de sus fundadores, de su historia,
de las respuestas que ha encontrado la organizacin ante el
reto de la supervivencia frente a la competencia.
Cmo podemos identificar el guin empresarial?
La ideologa y los valores predominantes de la organiza-
cin nos darn una primera idea (significado del xito, el mer-
cado, las personas, el poder, etc.), las formas de actuar y reac-
cionar ante los hechos, qu se valora y qu se desprecia, las
pautas de relacin que alienta, los estilos de trabajo que impe-
ran y las fantasas de futuro que se generan y que son el
motor de la empresa.
La interaccin de ambos guiones el profesional y el
empresarial configura una tendencia y predisposicin a
construir un estilo de direccin determinado a travs del cual
se abordan situaciones y problemas de la vida empresarial.
Al igual que en las personas, el guin de las empresas y
organizaciones en general son poco flexibles y, por tanto, es
importante comprender el ajuste entre los dos guiones para
Los componentes del guin de empresa
Contenidos del guin
Ideologas.
Valores.
Formas de actuar.
Formas de reaccionar.
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mejorar la implicacin y la confortabilidad con las que la per-
sona se relaciona con su organizacin. Es importante destacar
que esta relacin es ms profunda que los acuerdos o dis-
crepancias conscientes que se producen cotidianamente, por-
que aqu lo que est en juego son principios que ambas par-
tes dan por supuestos y que constituyen su identidad.
Un ejemplo nefasto de lo dicho
Tomamos el ejemplo de jvenes directivos con perfil
emprendedor que se incorporan a empresas establecidas y, con
una rapidez asombrosa, se amoldan a las pautas de compor-
tamiento, de comodidad, de no cuestionar la tradicin, que tie-
ne escrita la empresa en su cdigo gentico.
La historia siempre es ms o menos parecida. Un veterano
se encarga de culturizarlos en los valores imperantes. El
joven directivo recibe los primeros mensajes orientados a pre-
servar una manera de hacer: Mira, aqu lo importante es ir
haciendo. Todo funciona por s solo. No hace falta hacer ms,
porque todo lo que tocas genera muchos problemas. T eres
joven y... hazme caso, que conozco muy bien la casa.
Es la letana que el joven directivo recibe. Su estilo profesional
de relacin va siendo mediatizado por un estilo empresarial cen-
trado en tareas de mnimos, de supervivencia y de hacer ver que
las cosas son como los de arriba quieren que sean.
El estilo de direccin se va forjando como una sntesis
entre los trazos del guin directivo profesional y el estilo
gerencial que determina el guin empresarial; normal-
mente, si los estilos son muy enfrentados y la persona deci-
de quedarse en la organizacin, se adapta hasta que un da
le dicen aquello de Ya te veo integrado completamente....
La supervivencia se instala con la desidia como compaera.
En esta etapa, el directivo reconoce los aspectos bsicos
del guin de su organizacin e identifica los trminos del con-
trato psicolgico que los vincula a ambos. La finalidad es faci-
litar un contrato satisfactorio como base para el xito (del
directivo y de la empresa), ya que un contrato insatisfacto-
rio es la semilla del malestar, la apata y el distanciamiento.
5. Implantacin: mapa personal directivo e itinerario de
potencial directivo
El mapa personal directivo (MPD) es la sntesis de las refle-
xiones anteriores y la preparacin del plan con el fin de supe-
rar el problema planteado o responder a la demanda de desa-
rrollo del potencial de la persona. El MPD integra los
siguientes elementos:
Manifestaciones del guin Alimentadores del guin
Pautas de relacin. Mitos.
Estilo de trabajo. Tradiciones mantenidas.
Fantasas de futuro.
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El mapa personal directivo
Guin profesional Guin empresa
Comportamiento Situacin
profesional profesional
Los aspectos biogrficos de la persona.
Los estilos de preferencias mentales.
Los aspectos del mbito profesional de la persona (difi-
cultades y potencialidades de su prctica directiva).
El marco organizacional (historia, cultura y estructura).
El MPD se construye mediante las respuestas obtenidas
en los pasos anteriores. Con su MPD define los comporta-
mientos que le generan malestar, inseguridad o ineficacia.
Finalmente se disea un programa personalizado de tec-
nologas que le permita hacer emerger potencialidades
como persona y profesional.
Aplicacin del programa THD
El programa THD es un modelo, y no proporciona un conjunto
de recetas sencillas para el directivo. Lo que s ofrece es una
visin de cmo una persona puede construir un nuevo proyecto
de vida personal o profesional, superando as la natural resis-
tencia del individuo frente al cambio. Su aplicacin parcial o
integral es posible en muchos y distintos aspectos de la
empresa, con los siguientes objetivos:
Rentabilizar y ampliar competencias de los directivos para
dar respuestas rpidas y efectivas a situaciones diversas
y ante personas distintas.
Mejorar la definicin de objetivos para posteriormente
identificar y reconvertir los comportamientos que perju-
dican su obtencin.
Aumentar ventas o mejorar el servicio de atencin al clien-
te al incorporar o ajustar comportamientos comerciales.
Desarrollar las potencialidades de las personas para gene-
rar visiones positivas que las vinculen con el futuro de la
organizacin.
Leer el aqu y ahora del directivo, identificando lo que
siente (emociones) y entendiendo los posibles por-
qus (origen y consecuencias), para cuya lectura se uti-
lizan la palabra, el cuerpo y su capacidad de transmi-
tir y sentir.
Desarrollar todo el potencial y diversidad de sus colabo-
radores y equipos, generando visiones positivas que los
vinculen con el futuro de la organizacin.
Anticiparse al cambio permanente, para convivir con
aquello que es imposible planificar o prever racionalmente,
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y manejar la incertidumbre y el miedo a ser rechazado,
al fracaso delante de las nuevas situaciones y en el
momento de la toma de decisiones.
Reconvertir la sensacin de prdida de control en la dele-
gacin de responsabilidades, para evitar relaciones de cul-
pabilidad y negatividad, y superar los momentos de cri-
sis incorporando sus aprendizajes.
Generar nuevas creencias, sentimientos y comporta-
mientos, rompiendo esquemas centrados exclusivamen-
te en la experiencia personal y la tradicin de la organi-
zacin financiera.
Resolver problemas nuevos y de siempre con soluciones
innovadoras.
Implantacin de THD en una
institucin financiera espaola
La situacin de partida es cambiar el rol profesional de un
mando intermedio de una red comercial en Espaa. El
ejemplo se aplic a la figura de los jefes de zona de una enti-
dad bancaria nacional. Este caso es fcilmente aplicable a
otros sectores que comparten el problema planteado y tienen
redes comerciales con mandos comerciales intermedios.
Qu situacin se quiere transformar?
La rpida expansin territorial fue posible gracias a la
implantacin de jefes de zona, supervisores de una red
local de nuevas oficinas, con amplia responsabilidad y poder,
con el fin de consolidar el banco en los diferentes territorios.
La organizacin haba facilitado a estos directivos una estruc-
tura (despacho, secretariado, etc.) y un grado de autonoma
que hicieron que se cuestionara su mantenimiento, dado su
alto coste para la organizacin y los comportamientos de lide-
razgo perjudiciales para la organizacin a largo plazo.
La figura del jefe de zona fue convirtindose en un espa-
cio que haba que proteger, con tendencia a burocratizar la
toma de decisiones y aumentar la competitividad entre
zonas mediante prcticas de competitividad horizontal por
precio de operaciones y reduccin de comisiones. Por tan-
to, la figura se enquistaba en una posicin de control: la zona
era un coto privado protegido de miradas externas y don-
de se haca lo que el jefe de zona interpretaba que era nece-
sario para ganar cuota de mercado.
La estrategia del banco, en el momento de la intervencin,
cambiaba: de una expansin territorial con un modelo de
negocio basado en la competitividad del producto, a un
modelo en el que a lo anterior se aada la necesidad de esta-
blecer relaciones vinculantes con el cliente y generar una sli-
da relacin de confianza. Por tanto, era necesario agilizar la
toma de decisiones, definir un nuevo rol comercial y dar
mayor protagonismo a la unidad bsica del negocio, la ofi-
cina bancaria o la tienda de distribucin. En el caso que nos
ocupa, la decisin fue redefinir el rol del jefe de zona, sin
cambiar sus funciones, y ampliar las funciones comerciales
de la red.
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Te c n o l o g a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i n : u n a v i s i n d e l a o r g a n i z a c i n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s

La definicin de nuevo rol del jefe de zona se centraba en Un ejemplo de esta reflexin fue la discusin de cul deba
ser un promotor del negocio de su rea territorial, desarro- ser su nuevo nombre. Este nuevo nombre no poda signifi-
llar nuevas capacidades de los profesionales bajo su res- car una ruptura hacia fuera del simbolismo de estatus de
ponsabilidad y dinamizar los equipos de las oficinas, que te- jefe de...; por tanto, se eligi una expresin en la que estu-
nan ahora nuevas obligaciones de resultados y cumpli- vieran presentes las palabras direccin y negocio, dos palabras
miento de objetivos. Tambin en el mbito organizativo sig- bsicas para la nueva identidad desde los referentes profe-
nificaba deshacer la estructura de despacho y secretaria con sionales.
el fin de crear una estructura ligera, dndole un coche, un
ordenador porttil y un telfono. 2. Construir un nuevo estilo de direccin
Una vez reconocido el nuevo rol, se plante dar un ins-
Cmo se deban implantar estos cambios? trumento a los directivos que les permitiera auto-evaluarse
Esta renovacin del rol implicaba una intervencin que en trminos de tendencias o preferencias mentales, y refle-
permitiera elaborar y construir una nueva realidad para el jefe xionar sobre la adecuacin de su estilo con lo que se espe-
de zona, para lo que necesitaba la aplicacin metodolgica raba del nuevo director de negocio. Para ello se utiliz el
de la THD. instrumento HBDI en una sesin formativa de un da bajo
la direccin de un consultor externo.
1. Asentar un nuevo reconocimiento profesional Tras cumplimentar el cuestionario inicial, los participantes
Con el nuevo modelo se respetaba un principio bsico: el elaboraban un nuevo referencial de capacidades y habilida-
jefe de zona haba sido promocionado por su capacidad de des bsicas del director de negocio, para despus compararlo
controlar el negocio y ordenar
las polticas comerciales en su
rea territorial y en cada una de Una vez identificadas las preferencias de estilo,
las oficinas. La renovacin de su
rol tena que partir de estos refe-
sus carencias y sus potencialidades, era necesario
rentes profesionales, que eran un trabajo de descripcin del nuevo guin profesional
un factor bsico para el jefe de
zona y le haban permitido tener
de cada directivo
una posicin de estabilidad y
reconocimiento profesional. Tambin este rol haba permi- con su propio estilo. Esta comparacin serva para definir e
tido a la empresa obtener resultados excelentes y crecer rpi- individualizar su plan de desarrollo.
damente, consolidando territorios con oficinas y equipos muy Tambin los participantes aplicaban la herramienta para
dispares. definir un referencial de capacidades y habilidades del direc-
Este colectivo de jefes de zona contaba con unas 250 per- tor de oficina, profesional clave en el nuevo modelo de
sonas, lo que haca compleja la interaccin personal con cada negocio, y comprender cul deba ser el rol del director de
profesional, por lo que se plante organizar sesiones de un negocio para desarrollar esta nueva figura.
da y medio. En estas sesiones de cinco o seis personas, los
jefes de zona reflexionaban sobre los cambios del entorno, 3. Adecuar el guin profesional al nuevo rol
las repercusiones en los procedimientos de trabajo, la orga- Una vez identificadas las preferencias de estilo, sus
nizacin de la red comercial y la modificacin de sus fun- carencias y sus potencialidades, era necesario un trabajo de
ciones. Eran sesiones con un dilogo abierto y participativo descripcin del nuevo guin profesional de cada directivo.
guiadas por profesionales del departamento de recursos Esta descripcin se realiz desde la perspectiva de los com-
humanos de la entidad y seguan este planteamiento: portamientos, pensamientos y sentimientos que solan repe-
El entorno se ha modificado sustancialmente y nuestra tirse en las diversas situaciones de su antiguo trabajo, como
capacidad competitiva se basa en reaccionar adaptando jefe de zona. Los cambios en el mbito organizativo (supre-
nuestro propio rol. sin de despacho, secretariado, etc.) se implantaron al ini-
Identificamos cmo se ha modificado el entorno, la com- cio de esta tercera etapa, haciendo evidente la transformacin
petencia en el sector y su influencia en las necesidades del y generando en el directivo nuevos pensamientos y senti-
cliente medio. mientos frente al hecho cumplido. La crudeza de la nueva
Analizamos qu nuevos recursos necesitamos para res- realidad se impona cada da, provocando comportamientos
ponder al nuevo contexto, cules son las etapas y por dn- muy diversos segn las personas.
de empezamos. La finalidad era entender si la manifestacin del guin pro-
Partiendo de la decisin estratgica de la direccin, como fesional era adecuada o no a los nuevos retos del director de
respuesta a un nuevo contexto competitivo, la finalidad de negocio, e identificar cuntas maneras de pensar, sentir y
esta reflexin era construir con los jefes de zona nuevos refe- hacer tendra que ir modificando cada persona para poder
rentes que les daran una nueva identidad. desarrollar este nuevo rol. Un consultor interno de desarrollo

78 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Te c n o l o g a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i n : u n a v i s i n d e l a o r g a n i z a c i n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s

trabajaba directamente con cada director de negocio para ir se elaboraba individualmente con el consultor interno, en
moldeando conjuntamente la nueva manera de ver, analizar funcin de los progresos alcanzados tras el perodo de tran-
y decidir. Este trabajo de acompaamiento se realiz en sesio- sicin de los seis meses, y tena un alcance dos aos. Era tam-
nes personales entre el director de negocio y el consultor bin el documento referente entre el directivo y su superior
interno durante seis meses. No exista a priori un calenda- directo, en el que se evaluaba su desempeo.
rio formal; solamente exista una disponibilidad del consultor Tras dos aos, esta institucin financiera ha conseguido
ya con experiencia en coaching a escuchar y responder a asentar las bases de una nueva cultura comercial que afian-
cada directivo. ce su liderazgo en el mercado espaol y le permita afrontar
con bastante tranquilidad los retos actuales. Ahora, el mode-
4. Consolidar la transicin lo THD se ha adaptado para su aplicacin a todos los direc-
La transicin hacia el nuevo modelo de negocio se con- tores de oficina y administrativos de la red. Dado el tamao
solidaba, llevando consigo bajos indicios de resistencia por de este colectivo, los directores de negocio asumen un rol cla-
parte de los directores de negocio de la entidad. Sin embar- ve de coaches de las oficinas que tienen bajo su responsabi-
go, el rendimiento econmico y las alteraciones en la pro- lidad.
ductividad comercial demostraban que existan dudas y
confusin en este colectivo sobre su nuevo rol de promotor Tecnologa humana para la direccin: una visin de la organizacin desde
el comportamiento de las personas. Ediciones Deusto. Referencia n. 2401.
de los equipos comerciales que se hallaban bajo su respon-
sabilidad. Estos problemas tambin se explicaban por cier-
tos comportamientos y procedimientos por parte de los ser-
vicios centrales de la entidad que chocaban con las mani-
festaciones del nuevo guin personal de este colectivo.
Explorar el guin de empresa tena por objetivo identifi-
car los lmites del nuevo modelo y las posibles incoherencias
del nuevo rol del director de negocio con todo aquello que
la organizacin en trmino de valores aplaude o no est dis-
puesta a tolerar. Era necesario actuar para modificar el
guin de empresa principalmente en los servicios centrales
de la entidad.
Por este motivo, se dise una sesin de reflexin en
pequeos grupos de cinco o seis personas para los mandos
de los servicios centrales y de las direcciones territoriales. El
principio de la sesin segua un guin similar al de la
sesin de construccin del referente profesional con los direc-
tores de negocio (nuevo contexto econmico y competitivo,
y nuevas respuestas estratgicas de la entidad). En una
segunda parte se solicitaban a los grupos en cada departa-
mento propuestas para implantar nuevos procedimientos,
con el fin de resolver los momentos de conflictos y bloqueos
entre los servicios centrales y la red comercial. La reflexin
se centraba en reconocer las manifestaciones de estas ten-
siones, describir las soluciones ya intentadas, decidir por con-
senso qu se deba evitar, y formular nuevas tcticas para
resolver estas tensiones.
Estas tcticas se consolidaron en un documento nico,
nuevo referente de la relacin entre los servicios centrales y
la red comercial. Sin esperar la implantacin de las diferentes
propuestas de mejora, se admiti que cualquier solicitud o
comportamiento por parte de la red comercial era aceptable
si estaba alineado con los objetivos perseguidos por el nue-
vo referente.

5. Asentar una nueva cultura

El MPD permita personalizar un plan para ayudar a cada Si desea ms informacin relacionada
profesional a ir incorporando sus nuevas funciones y desa- con este tema, introduzca el cdigo 7601
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
rrollar las competencias necesarias a su nuevo rol. El MPD

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