Professional Documents
Culture Documents
Kennisportfolio h3
Kennisportfolio h3
Recht
Onrechtmatige daad:
Art. 6:162 BW
1. Nalaten
2. Toerekenbaarheid
3. Schade
5. Relativiteit
Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent
Veiligheidsmaatregelen
Werkgeversaansprakelijkheid
Art. 7:658 BW
Ook als je in opdracht van een ander bent, dus als ZZPer
Analyse
Werknemer bewijst:
schade
causaal verband
Bedrijfsongeval
zorgverplichting is nagekomen
Productaansprakelijkheid
Art. 6:185 BW
OF het vierde contract > je kan 3 keer een half jaar contract hebben gekregen
Bepaalde tijd:
Normaal: einde van rechtswege
Onbepaalde tijd:
Werkgever en werknemer kunnen beide opzeggen.
Opzegging:
Werkgever en werknemer kunnen beide opzeggen.
Twee mogelijkheden:
Omgevingsrecht
Vergunningplichtige activiteiten
Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit
gemeente en provincie
Voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting
Bouwwerk
o Constructie
o Enige omvang
Veiligheid
Gezondheid
Bruikbaarheid
Energiezuinigheid
o bijv parkeergelegenheid
Productiegrondvorm
Continue fabricage
Gaat over productieomgeving waar sprake is van veel volume en grote aantallen.
Er wordt continue aan het product gewerkt, het product stroomt letterlijk door de
productieomgeving. Je stopt niet voordat het klaar is. Je zit dit vaak als bedrijven
werken met ploegdiensten
generalisten
Functionele fabricage
specialisten
Het product gaat door teamverband veel sneller door de omgeving. Er ontstaan
geen tussenvoorraden omdat de producten door het team heen gaan en niet
stoppen. Het is beter planbaar hierdoor. Je bent zeker van de snelheid en
kwaliteit.
MRP I
Onafhankelijke vraag
Tijdsafrastering
MRP II
Push-systeem
MRP-systemen.
Pull-systeem
Als je een klantorder hebt, dan zorgt deze ervoor dat er iets wordt geproduceerd.
Als er geen klantorder is wordt er ook niks uit de fabriek getrokken, zonder order
dus ook geen productie. In principe heb je bij een pull systeem geen tot
nauwelijks voorraad, zeker geen voorraad eindproduct. Want eindproduct wordt
gemaakt voor de klant en daarvoor heb je een klantorder nodig.
Jidohka
o beslissingsbevoegdheid op de werkvloer
o leg productie stil, spoor fout op en los definitief op
Pull-productie (Kanban)
Kanban is een kaartje. Systeem werkt als volgt; ze hebben vaak lege bakken
(verpakking) waar kaartjes aan gehangen worden.
Een kaartje kan zijn voor transport (waar wordt het product gemaakt)
1. Overproductie
2. Wachten
3. Transport
4. Overprocessing
5. Voorraad
6. Beweging
7. Fouten
8. Onbenutte kennis
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de
grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door,
er wordt te weinig geld gegenereerd)
Stappenplan:
ERP-systeem:
het ERP systeem werkt met gentegreerde software: gegevens slechts n keer
invoeren
een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor
verschillende functionaliteiten
Distributielogistiek
DRP I
De onafhankelijke vraag
Tijdsfasering
Supply Chain Management: de activiteiten die erop gericht zijn om alle partijen in de
keten zodanige te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en
waarbij de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn
Ketenintegratie:
Vier vormen van samenwerken, de samenwerking word steeds intenser
Kwaliteit
Kwaliteit:
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate,
waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de
afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren
Benaderingen:
5. Waardebenadering: prijs-prestatie
Kwalteitsdenker Deming
Kwalteitsdenker Juran
Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten: (kosten-
baten)
Kwaliteitskosten
o preventiekosten
o beoordelingskosten
o faalkosten
Kwaliteitsdenker Crosby
Kwaliteit is preventie
Kwaliteitsdenker Imai
basisprincipes:
Kwaliteitsdenker Taguchi
Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het ontwerp
Key-prestatie-indicator
Verbetermodellen:
o werkwijze
o Dienstbetoon
Verbeterprogramma: Lean
1. Value: waarde voor de klant, wat vind de klant belangrijk: je wilt dit weten
omdat je wil weten of het waarde toegevoegde activiteiten zijn of verspillingen
4. Pull: push en pull, verzeker je van het feit dat er alleen producten en diensten
door het proces stromen die de klanten direct willen
Lean:
Klantwaarde: meer
Verspillingen: elimineren
Muda (verspillingen)
Muri (overbelasting)
1. Plan
2. Do
3. Act
4. Check
Controle achteraf
Controle vooraf
Risicos
1. Visgraatdiagram
2. Oorzaak-relatiediagram
3. Lijndiagram
4. Controlekaart
5. Histogram
6. Pareto-analyse
7. Stroomdiagram
8. Spreidingsdiagram
Certificatie en aansprakelijkheid
Soorten certificatie
3. Te certificeren bedrijf
HRM
Fombrun-model:
Doorstroom:
Van belang is: duurzame inzetbaarheid, employability
Doel: ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonder en productiever aan het werk
blijft
Michigan model
Het selecteren van de mensen die de het beste in staat zijn te presteren in een
bepaalde functie of binnen de organisatie.
Beoordelen van de prestatie van de werknemers om onder meer de belonging en
ontwikkeling van de werknemer te bepalen.
Medewerkers motiveren/stimuleren door hun belonging (deels) te koppelen een
prestatie.
Stimuleren van ontwikkeling van de medewerkers om hen in staat te stellen nu en
in de toekomst beter te presteren.
1. Plannen: aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek
gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met
betrekking tot te bereiken resultaten en competenties.
2. Functioneren: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op
elkaar af stemmen.
4. Belonen.
Effecten PM-cyclus:
Meer helderheid in wederzijdse verwachtingen
Meer transparantie in beoordelen en belonen
Meer resultaatgericht (samen)werken
Competenties
De combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die
iemand nodig heeft voor een succesvolle uitoefening van een functie of taak, uit zich in
het gedrag.
Competentiemanagement
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je
medewerkers
Twee benaderingen:
Statische benadering: gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om
op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
Dynamische benadering: primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel
door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe
resources aan te wenden.
Instrumenten Competentiemanagement
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Management Development en van loopbaanontwikkeling
Mobiliteit en employability
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid
Vitaliteits- en gezondheidsbeleid
1. Arbeidsomstandigheden
Arbeidsomstandigheden:
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor:
Veiligheid
Gezondheid
Welzijn
Ziekteverzuim
Afwezigheid werknemers om gezondheidsreden
Kosten:
Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten
Werkdruk en werkstress:
Werkdruk: werkbelasting versus belastbaarheid
Werbelasting: hoeveelheid werk
Belastbaarheid: hoeveelheid werk die medewerker aan kan
4. Flexibele arbeidsrelaties
Leiderschapsontwikkeling:
Mens staat centraal, niet het proces of de regels
Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan
Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer
Leren omgaan met nieuwe vrijheid
Voorbeeldgedrag cruciaal
Organisatieontwikkeling:
Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
Van regels naar kaders
Kernwaarden
Werving en selectie:
Sociale netwerken
Nieuwe eisen aan medewerkers
Gericht op generaties / leeftijdsfasen
Arbeidsvoorwaarden:
Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
Aandacht in caos
Nieuwe beloningsvormen: resultaatafhankelijk!
Flexibele arbeidsrelaties en contracten
Gezondheidsmanagement:
Arbo thuis
Work/life-balans
Functioneren en beoordelen:
Transparantie in (verwachte) performance
Gesprekscyclus informeler en frequenter
Globale rolbeschrijvingen
Functies vervagen en worden breeder
Ontwikkelen van talenten:
Gericht op brede inzetbaarheid
Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
Sterke link naar organisatieverbetering
Horizontaal en verticaal in projecten en communities
Uitstroom:
Drie factoren zijn hierbij van belang:
1. Hoeveelheid en aard van de werkzaamheden die in een organisatie moeten
worden uitgevoerd (werkaanbod)
Markt (vraag naar producten en diensten)
Zelf gecreerde (andere) behoefte aan personeel
2. Behoefte aan verandering en vernieuwing
Veel nieuwe kennis nodig of niet
3. Aard van de functies
Sleutelfuncties of routinefuncties, leidinggevenden of niet
Mate van schaarste van competenties
Uitstroom managen/sturen:
Exitgesprek: redenen
Maatregelen om uitstroom te verminderen
Inhoud van het werk
Beloning
Opleiding
Studiekostenbeding
Loopbaanmogelijkheden
Levensfasenbeleid
Uitstroom is ook te stimuleren
Bedreigingen:
1. Kosten
Daling in productiviteit
Overnemen door anderen
Zoeken vervanger(s)
2. Verlies van kennis en ervaring
Vertrekker gaat naar concurrent
Verdwijnen van unieke kennis
3. Traditionele opvatting over arbeidsrelatie
Lifetime employment
4. Gevoelig onderwerp
Aanspreken op gedrag, dossieropbouw, vakorganisaties
Kansen:
1. Voor de organisatie:
Ruimte om te sturen
Impuls aan vernieuwing en innovatie
Interne doorstroom
Kosten drukken
2. Voor het individu:
Betere baan
Nieuwe leermogelijkheden
Nieuwe uitdagingen
3. Voor achterblijvers:
Doorstroommogelijkheden
Leermogelijkheden
Afnemende spanningen
Financiele consequenties:
Doorbetaling salaris gedurende opzegtermijn
Kosten verbonden aan outplacement
Uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen
Ontslaguitkering
Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten
Kosten voor inhuur advocaat
Uitstroom redenen
1. Vrijwillig
2. Ziekte of arbeidsongeschiktheid
3. Pensioen
4. Onvrijwillig (niet door ziekte)
Gedwongen (onvrijwillig)
Individueel of
Collectief: >20 werknemers in drie maanden
Vrijwillig
Gewenst of ongewenst voor organisatie
Ongewenst heeft nadelen: kennisverlies, kosten
Overwegingen organisatie:
Strategisch: welke werkzaamheden doen we wel of niet (meer)?
Bedrijfseconomisch karakter
Wel-niet/zelf/anders
Operationeel: welke medewerker zetten we wel of niet in
Onvoldoende functioneren of verstoorde arbeidsverhoudingen
Overwegingen individu:
Gerelateerd aan werk (inhoud)
Gerelateerd aan persoonlijke situatie
Conjunctuur
Krappe of ruime arbeidsmarkt
Afspiegelingsbeginsel:
1. De werknemers die je wilt ontslaan verdeel je in groepen met uitwisselbare
functies:
2. Die verdeel je in vijf leeftijdsgroepen
3. Ontslagen zodanig dat voor en na de ontslagen de leeftijdsopbouw per groep
verhoudingsgewijs ongeveer gelijk blijft (afspiegeling gelijk)
4. Per leeftijdscategorie LIFO
Sociaal plan: collectieve regeling met maatregelen die de nadelige gevolgen van ontslag
voor het personeel moeten verzachten
Bedrijfseconomie
Kosten:
Vast: als de kosten niet veranderen bij een stijging van de productieomvang
Bij de normale productie is het onderscheid tussen vast en variabel niet van belang
Directe kosten: dat wat een direct/oorzakelijk verband heeft met het product,
bijvoorbeeld het hout voor een stoel
Indirecte kosten: dat wat niet direct verband heeft met het product, bijvoorbeeld
risicokosten van de opslag van het hout van een stoel
Bij homogene productie is het onderscheid tussen direct en indirect niet van belang.
Equivalentiecijfermethode:
Directe en indirecte kosten mbv een opslagpercentage toerekenen aan het product
Enkelvoudig (primitief):
Meervoudig (verfijnd):
Kostenverdeelstaat