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1 INTRODUO

1.1 Formulao do problema

O trabalho ora apresentado trata-se do estudo de como montar o prprio

negcio e tem como objetivo demonstrar todo o processo empreendedor que
possibilita a abertura de uma distribuidora de bebidas na regio do Barreiro em Belo
Horizonte.
O negcio consiste em revender produtos de grandes fabricantes, fazendo
uma ponte entre elas e o consumidor final. Neste sentido conhecer o pblico
fundamental, pois dependendo da regio onde a loja esteja localizada ele pode
comportar e ter necessidades e desejos diferentes.
O setor da economia em que uma distribuidora de bebidas est inserida o
tercirio, tendo como principais produtos comercializados cerveja, refrigerantes,
gua mineral, sucos e outras bebidas destiladas.
A Distribuidora de Bebidas Santa Margarida ser uma sociedade constituda
por cotas de responsabilidade limitada, composta por dois scios. Para a legalizao
e registro ser contratado um contador para elaborar os documentos constitutivos da
empresa, tal como toda a documentao necessria e ao mesmo tempo prestar uma
consultoria em relao aos aspectos fiscais, tributrios e legais para a constituio
da mesma.
A localizao fundamental neste tipo de ramo. O endereo escolhido foi a
avenida lvaro da Silveira n 878 no bairro Santa Margarida, sendo esta avenida
uma das principais vias de acesso regio do Barreiro.
Este estudo oportuno uma vez que os empreendedores necessitam de
orientaes especficas para o seu ramo de atividade e de grande valia para a aluna,
pois esta pretende concretizar o negcio futuramente.
A competitividade do mercado nos dias de hoje exige que o futuro
empreendedor tenha um amplo conhecimento sobre a atividade em que ir atua,
sendo necessrio estar permanentemente de olho nos acontecimentos para
responder corretamente s exigncias e necessidades do mercado, obter vantagem
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competitiva sobre os concorrentes e lanar estratgias que gerem lucro para a

empresa e aumentem sua participao no mesmo.
Muitas empresas ainda no entendem a necessidade de um planejamento e,
por isso, acabam fechando suas portas. De acordo com pesquisa nacional realizada
pelo SEBRAE com o objetivo de avaliar a taxa de mortalidade das pequenas e micro
empresas brasileiras foi encontrada uma taxa de 29% para empresas com at 01
ano de existncia e 56% no completam o 5 ano de funcionamento. (SEBRAE,
2010)
Segundo Dolabela (1999) a falta de conhecimento e habilidades
administrativas, mercadolgicas, financeiras e tecnolgicas so as grandes razes
para o insucesso empresarial.
Elaborar um plano de negcios antes de iniciar as atividades torna-se
fundamental para visualizao da estrutura e funcionamento do negcio no
mercado, permitindo avaliar os pontos fortes e fracos e a sua viabilidade. O
planejamento precisa ser parte integrante da postura do empresrio moderno, pois
permite traar estratgias antecipadas para atingir o sucesso do empreendimento.
O plano de negcios quando bem elaborado, consegue caracterizar a
concorrncia e o cliente, o produto e a produo, as estratgias e os investimentos,
levando a uma tomada de deciso mais segura e racional, com riscos calculados. O
planejamento no garante o sucesso, mas serve, principalmente, para minimizar os
erros e otimizar as potencialidades e oportunidades.
de extrema importncia a elaborao de um plano de negcio para
implantao, expanso ou mesmo modernizao de uma empresa. Ele ajuda a
estruturar as idias e as opes do empreendedor, dando-lhe melhor condio de
anlise para decidir a viabilidade ou no do empreendimento, permitindo uma viso
ampla do negcio para uma comparao entre o previsto e o realizado. Por sua
flexibilidade ele pode ir sendo ajustado de acordo com os acontecimentos reais da
empresa.
Como j destacado, para o sucesso de qualquer empreendimento essencial
a construo de um bom plano de negcio. Desta maneira o presente estudo buscou
minimizar os riscos inseridos no processo de abertura de um novo negcio,
construindo um bom plano de negcios objetivando responder se: vivel
mercadolgica, econmica e financeiramente a implantao de uma distribuidora de
bebidas na regio do Barreiro?
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Neste contexto possvel observar a evoluo da empresa, permitindo a

adoo de ferramentas adequadas a cada situao, com utilizao de novas
estratgias, sabendo que ele minimiza os riscos, otimiza as oportunidades, mas no
garante o sucesso.
Com ele o empreendedor constata se seus recursos sero suficientes para
cobrir os investimentos iniciais ou se h necessidade de obteno de capital de
terceiros, sendo essencial que o mesmo seja elaborado com dados consistentes,
implantado com comprometimento e seus resultados monitorados e ajustados com
freqncia.
Em geral, espera-se sempre que o gasto inicial seja recuperado a curto ou
mdio prazo, mas o prejuzo freqente que ocorre nas empresas sem o devido
planejamento impede a perpetuidade da operao, desta forma, aquelas pessoas
que pensam em criar um novo negcio, devem procurar determinar primeiro quais
so as oportunidades que o mercado oferece e quais os riscos que podero ser
enfrentados, com o objetivo de fazer com que a deciso da criao de um novo
negcio seja vantajosa para seus idealizadores.
Atravs do estudo de viabilidade mercadolgica, econmica e financeira para
a criao de uma distribuidora de bebidas pode ser construda uma noo das
oportunidades e riscos oferecidos pelo mercado para o sucesso da mesma, servindo
este estudo de orientao e anlise prvia para futuros empreendedores que
tenham a pretenso de ingressar neste mercado.
O objetivo deste estudo analisar a viabilidade econmico-financeira e
mercadolgica para a abertura de uma distribuidora de bebidas na regio do
Barreiro em Belo Horizonte, sendo os objetivos especficos:

- Caracterizar o negcio
- Calcular o investimento necessrio para a abertura no novo negcio
- Definir os principais fornecedores
- Definir o mercado alvo
- Analisar os concorrentes e o ambiente em que o negcio ir atuar
- Apresentar projees de resultados sobre o retorno financeiro do negcio.
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1.2 Metodologia

Para o desenvolvimento deste estudo foram utilizados vrios tipos de

pesquisa.
O primeiro tipo de pesquisa escolhida foi a documental e bibliogrfica, que foi
desenvolvida a partir de materiais j elaborados, constitudos de livros, revistas,
documentos, artigos cientficos e redes eletrnicas, sendo esta tcnica utilizada com
o intuito de dar embasamento terico ao trabalho.
Outro tipo de pesquisa escolhida foi a exploratria, cujo objetivo familiarizar-
se com o problema e torn-lo mais explcito, pode-se dizer que estas pesquisas tem
como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies, seu
planejamento portanto, bastante flexvel , de modo que possibilite a considerao
dos mais variados aspectos relativos aos fatos estudados. Segundo Gil (2002), a
pesquisa exploratria tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idias. Para Vergara (2004) a pesquisa exploratria realizada
em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
Dentre as tcnicas utilizadas podemos citar a pesquisa descritiva, que
segundo Vergara (2004) expe caractersticas de determinada populao ou
fenmeno, e no tem o compromisso de explicar os fenmenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicao. As pesquisas descritivas como o prprio
nome diz procuram descrever situaes de mercado a partir de dados primrios.
De acordo com o objetivo geral do trabalho, utilizamos de pesquisas
descritivas quantitativas e qualitativas.
Para Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa de campo quantitativo-descritiva
consiste em investigaes empricas, que objetivam o delineamento ou anlise das
caractersticas principais ou decisivas de um fenmeno, a avaliao de programas
ou ainda o isolamento de variveis principais ou chave. Quantitativas uma vez que
este estudo coletou resultados quantificveis sob a forma de questionrios
estruturados e os resultados da pesquisa foram analisados a partir das mdias e
percentuais das respostas obtidas pelos moradores da regio.
Para o outro questionrio aplicado ao pblico alvo houve uma pesquisa de
campo qualitativo-descritiva,onde os dados foram coletados verbalmente com maior
riqueza de detalhes e houve um maior interesse pelo processo do que propriamente
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pelos resultados, que buscou compreender as relaes com mais profundidade,

buscando identificar as motivaes de consumo em um aspecto realista, este
questionrio foi direcionado aos donos dos bares da regio.
Para informaes sobre os concorrentes foram utilizadas as entrevistas feitas
aos clientes em potencial e em seguida foram feitas visitas aos estabelecimentos
mais citados com o intuito de observar aspectos como preo, localizao,
atendimento e variedade dos produtos.
Para informaes sobre os fornecedores foi feita pesquisa atravs de sites
como o Google buscando informaes em relao a preo, custo, fornecimento e
qualidade dos produtos e pesquisa a entidades como Cmara de dirigentes
Lojistas (CDL) para coletar associados que atuam neste mesmo ramo.

1.3 Estrutura do trabalho

Este plano de negcio teve como objetivo avaliao da viabilidade de

abertura de uma distribuidora de bebidas na regio do Barreiro em Belo Horizonte.
Seu referencial terico foi desenvolvido a partir de publicaes de estruturas
de plano de negcios sugeridos por Dolabela (1999) e pelo SEBRAE (2010), assim
de posse deste material foi apresentada uma estrutura de um plano de negcio
dirigido para a abertura da distribuidora, alm de pesquisas feitas outros autores
visando dar embasamento terico ao trabalho.
Para execuo do plano de negcios utilizou-se de metodologia que incluiu
pesquisa com o pblico alvo e observao dos principais concorrentes. Foram
aplicados 02 tipos de questionrios direcionados ao pblico alvo durante 03 dias. O
primeiro questionrio, de carter quantitativo, foi direcionado aos moradores da
regio, e o segundo questionrio, de carter qualitativo, foi direcionado aos bares.
Aps a coleta dos dados externos foi iniciado o plano de negcio da
distribuidora que teve quatro etapas como estrutura. Na primeira etapa foi elaborada
a descrio da empresa com suas caractersticas, estrutura funcional e
administrativa. Na segunda etapa foi desenvolvido um plano de marketing que
possibilitou conhecer o mercado em que a empresa vai atuar, os seus produtos,
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clientes, concorrentes e fornecedores. Na terceira etapa foi desenvolvido um plano

financeiro que verificou atravs de nmeros a viabilidade do negcio. Por final foi
estruturado o sumrio executivo que fornece todas as informaes do plano de
negcio. Terminadas todas as etapas foram feitas as consideraes finais para se
chegar a uma concluso se a empresa vivel ou no.
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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Empreendedorismo

Empreendedorismo tem origem no termo empreender que significa realizar,

fazer ou executar e essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas,
promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da
populao.
Shumpeter associa o empreendedor ao desenvolvimento econmico,
inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. a pessoa que faz
novas combinaes de elementos, introduzindo novos produtos ou processos,
identificando novos mercados de exportao ou fontes de suprimentos, criando
novos tipos de organizao. Segundo o autor (1984, p. 35):

O empreendedor o responsvel pelo processo de destruio criativa,

sendo o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente, criando novos produtos, novos mtodos de
produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos
mtodos eficientes e mais caros.

De forma genrica, empreendedorismo costuma ser definido como o processo

pelo qual, indivduos, iniciam e desenvolvem novos negcios.
A gerao de negcios, ou seja, o empreendedorismo est diretamente ligado
prosperidade das naes, e a atividade empreendedora o processo pelo qual se
podem gerar mais riquezas.
Para Dornelas (2005) o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam transformao de idias em oportunidades, e a perfeita
implementao destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso.
A palavra empreendedor originria da francesa entrepeneur, que significa a
pessoa que organiza, lidera, opera e assume riscos de uma atividade ou projeto.
Muitos estudos realizados sobre empreendedorismo, ainda no chegaram a
um consenso a respeito da exata definio de empreendedor, a seguir alguns
conceitos de empreendedor:
Para Filion (2000) o empreendedor algum que imagina, desenvolve e
realiza suas vises.
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Empreendedores so pessoas que fazem diferena, realiza, que fazem

acontecer, que desenvolvem sua capacidade de superar limites. (TACHIZAWA e
FARIA, 2004, p.26).
So pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas
pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.
(DORNELAS, 2005, p.19).

De acordo com a definio do SEBRAE (2010), empreendedor o indivduo

que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietao, ousadia e pro
atividade na relao com o mundo, condicionado por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa
e realizadora, no meio, em busca de ganhos econmicos e sociais.

Portanto, o empreendedor dotado da sensibilidade em detectar tendncias e

nichos de mercado a serem explorados no ambiente econmico, so agentes que
concebem inovaes e organizam a atividade produtiva, impulsionando a economia.
O conceito de empreendedor no serve apenas para pessoas que quebram
paradigmas, inovam ou revolucionam. Tambm se aplica a qualquer pessoa que
assume riscos e tenta adicionar valor a um negcio, mesmo que j existente e
conhecido.
Muitos estudos e pesquisas j foram feitos na tentativa de identificar as
caractersticas de personalidade tpicas dos empreendedores de sucesso. Tais
estudos desenvolveram mtodos de treinamento para que essas caractersticas
sejam adquiridas e estimuladas. Entretanto, uma pessoa dificilmente reunir todas
as caractersticas detectadas. Todavia, a possibilidade de adquirir ou moldar um
comportamento est aberto a todas as pessoas que desejam um melhor
desempenho pessoal frente de seu negcio.
Para Degen (1989) o empreendedor de sucesso aquele que no se cansa
de observar negcios, na constante procura de oportunidades, ou no caminho de
casa, ou no trabalho, ou nas compras.
Bolson (2004) descreve algumas caractersticas e habilidades desejveis de
um empreendedor de sucesso:

a) Viso e sonho: o bom empreendedor imagina ou concebe idias ou vises e

procura desenvolv-las, projetando-as no futuro e tornando-as realidade;
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b) Criatividade: a criatividade est fazendo a diferena no mundo do trabalho

atual. Existem muitas pessoas trabalhadoras, competentes, leais e dedicadas,
mas esse universo se estreita quando se procuram as criativas, capazes de
quebrar paradigmas;
c) Liderana e inteligncia emocional: o empreendedor precisa liderar equipes,
ter competncia para colocar as pessoas certas nos lugares certos e saber se
relacionar com diferentes colaboradores;
d) Aspirao por dinheiro e reconhecimento: os empreendedores se automotiva
tambm pelo dinheiro; acreditam que os seus esforos sero financeiramente
recompensados e reconhecidos pela sociedade;
e) Autoconfiana, risco e otimismo real: o conhecimento das potencialidades e o
pensamento positivo so ferramentas indispensveis e poderosas para
comear, desenvolver, empreender. Saber correr riscos moderados ou
previsveis uma das principais caractersticas do empreendedor;
f) Paixo, conhecimento especfico e experincia anterior: o empreendedor com
paixo pelo que faz, transforma-se num trabalhador incansvel, atento a
todos os detalhes da gesto do negocio; fundamental conhecer, entender
detalhadamente todo o processo de produo e comercializao dos produtos
ou servios que sua empresa vai ofertar no mercado; a experincia anterior e,
a rede de contatos de um empreendedor so fatores decisivos para o
sucesso;
g) Trabalho, persistncia, energia e dedicao: o sucesso no acontece por
acaso, ele forjado com energia, suor, persistncia e muita dedicao;
h) Implementao: habilidade essencial para os empreendedores a
capacidade de implementar, de fazer acontecer e ir concluir a idia ou projeto;
i) Comunicao e relacionamento social: o empreendedor fonte de
informaes, dos planos e da direo futura que pretende dar ao negocio.
necessrio habilidade de comunicao com o pblico interno e externo; o
relacionamento pessoal importante para divulgar a imagem da empresa;
j) Deciso: a gesto de empresas depende da tomada de decises, a todo o
momento; o empreendedor precisa dispor de informaes, analisar as
situaes, avaliar as alternativas e decidir o melhor curso de ao para a
empresa;
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k) Carisma: os carismticos lideram, so pessoas que se destacam na

sociedade.

2.2 Plano de negcios

O plano de negcios pode ser considerado a principal ferramenta de gesto

do empreendedor. Muito se fala a respeito deste documento nos dias atuais, mas
poucos empreendedores sabem como elaborar um e porque o plano de negcios
pode definir o sucesso ou fracasso do novo empreendimento.
Cabe lembrar que no se aplica apenas aos negcios em fase inicial de
desenvolvimento, mas pode e deve ser utilizado por qualquer empresa, em qualquer
estgio, podendo ser constantemente revisado, possibilitando as reflexes e
atualizaes necessrias s mudanas que ocorrem nos ambientes interno e
externo das empresas.
Plano de negcios um documento que contm a caracterizao do negcio,
sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM,
2005).
O plano de negcios uma ferramenta para o empreendedor expor suas
idias em uma linguagem que os leitores entendam e, principalmente, que mostre
viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado, que se aplica tanto nos
lanamentos de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas
maduras. (DORNELAS, 2005).
De acordo com Dolabela (1999), plano de negcios uma linguagem para
descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa. Uma
forma de pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o
que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e riscos. Descreve um
negcio: os motivos da existncia da oportunidade do negcio, como o
empreendedor pretende agarr-la e como buscar e gerenciar os recursos para
aproveit-la.
O plano de negcios como um roteiro ou um resumo do empreendimento,
que contm todas as caractersticas do negcio e tem que ser planejado, revisado e
 21

atualizado para que nada passe despercebido e seu objetivo ser guia para o
empreendedor proporcionando uma viso do futuro do negcio, ou seja, a
viabilidade para a implantao do mesmo.

Um plano de negcios ser mais bem elaborado se contar com uma viso
estratgica, previamente elaborada, que abarque toda a situao de um
empreendimento e do ambiente tecnolgico, econmico, financeiro, social e
cultural que envolve. Para tanto recomendvel que se tomem em
considerao, antes de sua elaborao propriamente dita, as ameaas e
oportunidades do ambiente, principalmente no que esta se traduzem em
termos de mercado potencial e condies financeiras, e as foras e
fraquezas do empreendimento. (SALLES, 2001, pg. 66).

O plano de negcios mostra em detalhes como ser a empresa a ser criada,

quem so os empreendedores, quais sero os produtos oferecidos, quem so os
clientes, a estrutura de gerenciamento, o investimento necessrio, projees
financeiras para o fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros, ponto de
equilbrio e tempo de retorno do investimento realizado.
um instrumento de gesto que tem o objetivo de minimizar os riscos de uma
organizao atravs de um planejamento que possibilita a sua estruturao de
maneira eficiente. Ele ainda projeta o futuro da organizao atravs de uma viso
estratgica do ambiente tecnolgico, sociocultural, financeiro e econmico.

um instrumento para a comunicao da viabilidade do seu negcio, sendo

fundamental para o momento da negociao. O plano pode tambm ser
usado para vender arte do negcio a scios potenciais, estabelecer alianas
com futuros parceiros, conseguir financiamentos e crdito junto a bancos,
captar investimentos com capitalistas de risco e orientar os empregados e
colaboradores a trabalharem alinhados com a misso da empresa. vlido
ressaltar que o plano de negcios uma ferramenta eficiente somente
quando oriunda de um planejamento adequado. (CLEMENTE, 2004, pg 78).

2.2.1 Estrutura de um plano de negcios

Como o plano de negcios um documento usado para descrever o negcio,

as sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para
facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito
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especfico. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano

de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees
as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so
organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor
do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e
servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.
Cada uma das sees apresentadas deve ser abordada sempre visando a
objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela
relacionados.

2.2.1.1 Capa

uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira

parte que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo portanto ser feita
de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.

2.2.1.2 Sumrio executivo

O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do

sumrio executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de
negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e
conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios.
Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o
objetivo do plano de negcios em relao ao leitor. O sumrio executivo deve ser a
ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para
ser feita.
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2.2.1.3 Planejamento estratgico do negcio

A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos da

empresa. Nesta seo devem ser apresentadas a viso e misso da empresa, sua
situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas,
suas metas e objetivos de negcio. Esta seo na verdade a base para o
desenvolvimento e implantao das demais aes descritas no plano.

2.2.1.4 Descrio da empresa

Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento,

faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e
legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.

2.2.1.5 Produtos e servios

Esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da

empresa, como so produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores
tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se
detm marca e/ou patente de algum produto etc.

2.2.1.6 Plano operacional

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Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu
sistema produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros
de avaliao de produo.

2.2.1.7 Plano de recursos humanos

Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de

pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a
capacidade de crescimento da empresa, e considerado um fator estratgico de
competitividade.

2.2.1.8 Anlise de mercado

Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar

que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu
produto: como est segmentado, o crescimento desse mercado, as caractersticas
do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso,
anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais
concorrentes e os riscos do negcio.

2.2.1.9 Plano de marketing

O plano de marketing apresenta como a empresa pretende vender seu

produto e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a
demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto
para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e
estratgias de promoo e publicidade, bem como projees de vendas.
 25

2.2.1.10 Plano financeiro

A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas

para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras, de sucesso do
negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos,
3 anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do
negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista e prazo de
retorno sobre o investimento inicial (payback).

2.2.1.11 Anexos

Esta seo deve conter todas as informaes relevantes para o melhor

entendimento do plano de negcios. Pode-se anexar informaes como fotos de
produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de
mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders,
catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas
etc.

2.3 Contabilidade gerencial

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada como um enfoque especial

conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na
contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de
balanos, colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico
 26

ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira auxiliar os

gerentes das entidades em seu processo decisrio.
A contabilidade gerencial tem como objetivo fornecer informaes para os
gerentes tomarem decises, ela o sistema de informao que deve ser usado para
indicar se as decises esto levando a organizao na direo do seu objetivo.
A finalidade da contabilidade gerencial de suprir por meio do sistema da
informao contbil gerencial, todas as reas da empresa. Como cada nvel de
administrao dentro da empresa utiliza a informao contbil de maneira diferente,
o sistema dever providenciar que a informao seja trabalhada de forma especfica
para cada segmento hierrquico dentro da empresa e desta maneira proporcionar
agilidade nas aes para que os empresrios ganhem maior poder na tomada de
deciso resultando na identificao de oportunidades, obtendo ganhos imediatos,
maios eficincia acompanhada de reduo de custos.
De maneira geral, pode-se afirmar que todo procedimento, tcnica,
informao ou relatrio contbil, feitos sob medida para que a administrao os
utilize na tomada de decises entre alternativas conflitantes, ou na avaliao de
desempenho, recai na contabilidade gerencial.

2.4 Anlise de mercado

A anlise do mercado a base de respostas para as seguintes perguntas:

Existe mercado para o produto com os recursos disponibilizados pela empresa? H
consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos servios ou produtos?
A anlise de mercado de fundamental importncia no alcance do sucesso
de um negcio. Os elementos fornecidos pelo estudo de mercado que auxiliaro
na determinao de preos de venda, canais de distribuio a serem adotados, a
formao de estoques nestes canais, descontos oferecidos e quantidade
disponibilizada do bem, tendo em vista previses de demanda.
Atravs da anlise de mercado, possvel traar o perfil dos consumidores,
permitindo o oferecimento de produtos adequados eles, cujos benefcios supram
suas necessidades e desejos. Alm disso, o estudo mercadolgico possibilita maior
 27

entendimento do ambiente no qual a empresa est inserida, bem como das variveis
que interferem no desempenho organizacional.
Durante a anlise de mercado, examinado o ambiente no qual voc ir
competir, a fim de determinar os fatores de mercado que afetaro seu negcio e
posicionar a empresa e seus produtos nesse mercado. Dentre os itens analisados
incluem-se: concorrentes, tamanho e tendncia do mercado; segmentos de mercado
e suas caractersticas; caractersticas dos consumidores, custos de distribuio, etc.

2.5 Planejamento estratgico

O termo plano de negcios j remete a palavra planejamento, ou seja, estudar

o negcio e os cenrios possveis para seu futuro. Mas no se trata de adivinhar o
futuro, trata-se de tentar antecip-lo, prevendo como a empresa poder crescer, em
quais mercados, com quais produtos, qual ser a estrutura necessria para estas
atividades acontecerem, os recursos e as pessoas.
Todo candidato a empreendedor, ou mesmo aqueles que j esto frente de
um negcio prprio, s tm a ganhar ao elaborar um plano estratgico, pois podero
evitar fazer parte das estatsticas negativas acerca das falncias de negcios nos
seus primeiros anos de vida. A principal causa da mortalidade das empresas em
fase inicial de desenvolvimento tem sido apontada de forma sistemtica como sendo
o mau planejamento ou ausncia de um.
Para Farah (2008) planejamento estratgico funo administrativa que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos a ser
alcanados. Tem como objetivo principal conduzir a empresa realizao de suas
metas, pelo estabelecimento de programas e procedimentos para distribuio lgica,
no tempo e no espao, dos recursos disponveis. importante ferramenta na
introduo de ordem e mtodo nas atividades, diminuindo os desperdcios, e
conseqentemente, reduzindo os custos.
Para acompanhar acelerao das mudanas externas, decorrentes da
globalizao e da intensificao das mudanas tecnolgicas e s descontinuidades
e complexidade das mesmas, uma quantidade crescente de empresas tm
incorporado o planejamento estratgico nos seus processos de gesto.
 28

Para que o planejamento seja vlido, h a necessidade de se fazer muita

pesquisa, entender o mercado onde a empresa ir atuar, conhecer a concorrncia e
fazer clculos de investimento e retorno.
Conceitualmente, o significado de planejamento estratgico muito simples.
Ele representa o caminho que a empresa escolhe para evoluir desde uma situao
presente, at uma situao desejada no futuro, sob condies de incerteza.
Numa perspectiva mais abrangente, o planejamento estratgico um
conceito multidimensional que abrange todas as atividades crticas de uma
instituio, dotando-os de senso de unidade, direo e propsito, assim como
facilitando as mudanas necessrias induzidas por seu ambiente.
Estas so algumas vises do conceito de planejamento estratgico. Portanto,
um instrumento que define explicitamente a razo de ser e os objetivos da
organizao, estabelece os programas de ao necessrios para alcan-los e
aloca os recursos necessrios para tanto.
Para Bolson (2004) o planejamento de nvel estratgico tem como principais
caractersticas as seguintes:
a) Origina-se na alta direo
b) Busca direcionamento e objetivos gerais
c) Traa normas para convivncia ou relacionamento da empresa no ambiente
externo.
preciso definir a misso e os objetivos de longo prazo da empresa, os quais
devem ter certo sentido. Exceto em casos extremos, ou devido s alteraes das
condies externas ou internas, a misso e estes objetivos no devem ser
modificados.
A estabilidade desejada dos objetivos no deve impedir readaptaes
freqentes nas aes concretas da empresa. E isto feito atravs da reavaliao
peridica ou eventual dos programas de ao estratgica, que so orientados para
curto e mdio prazos, enquanto perseguem a congruncia com os objetivos de longo
prazo.
Esta dimenso indica a relevncia da alocao de recursos como uma das
etapas mais crticas da implementao do planejamento estratgico. O alinhamento
entre programas e objetivos estratgicos, de um lado, e a alocao de recursos
humanos, financeiros, tecnolgicos e fsicos da organizao, de outro, essencial
para assegurar a consistncia da estratgia e sua implantao.
 29

A segmentao a chave para a anlise de negcios, para o posicionamento

estratgico, para a alocao de recursos e para a gerncia de um modo geral. A
segmentao identifica explicitamente o domnio de atuao da organizao,
esclarecendo onde ela deve atuar e onde ela no deve atuar.
Dornelas (2005, p.95) aconselha aos empreendedores, a capacitao
contnua, a aplicao dos conceitos tericos para que adquiram a experincia
necessria, e a disciplina no planejamento peridico das aes que devem ser
implementadas na empresa. O autor cita que existe uma importante ao que
somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo o seu empreendimento:
planejar, planejar e planejar.
Outro desafio que se coloca para as organizaes e para aqueles que as
dirigem o de fazer escolhas estratgicas.
Significa escolher um programa singular de atividades para proporcionar aos
clientes um mix singular de produtos e benefcios que seja por eles valorizado. Esta
uma das questes mais complexas e difceis de solucionar.
O conceito de planejamento estratgico abrange o propsito global de uma
organizao. As definies j apresentadas enfatizam os seus vrios componentes,
mas apenas um de cada vez. Todos eles so significativos e relevantes e contribuem
para uma melhor compreenso das tarefas estratgicas.
Portanto, o planejamento estratgico necessrio para que a organizao
alcance um equilbrio vivel entre seu ambiente externo e suas aptides internas. O
planejamento no visualizado como algo passivo, que apenas responde s
oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas sim como uma
ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para
fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
Deste ponto de vista, o planejamento estratgico torna-se uma referncia
bsica para que uma organizao possa assegurar sua continuidade vital, e, ao
mesmo tempo, adaptar-se ao ambiente em mudana. A essncia da estratgia inclui
tambm o gerenciamento intencional de mudanas para alcanar desempenho
sustentvel em longo prazo, em cada um dos negcios em que a organizao est
engajada.
 30

3 PLANO DE NEGCIOS

3.1 Sumrio executivo

Este plano de negcios tem como objetivo apresentar os estudos e anlises

de viabilidade da criao de uma distribuidora de bebidas, a distribuidora de bebidas
Santa Margarida, que ter seu foco na distribuio de bebidas alcolicas e no
alcolicas.
A estrutura do estabelecimento ser simples por se tratar de uma nova
empresa em que o negcio est em fase de adaptao no mercado.
A clientela-alvo da distribuidora de bebidas Santa Margarida constituda por
bares e moradores da regio do Barreiro em Belo Horizonte, que ser abastecida
atravs de uma distribuio diferenciada, com bom atendimento e poder contar
com preos competitivos.
Os produtos oferecidos pela empresa so produtos de marcas tradicionais j
bem conhecidas neste tipo de mercado.
De acordo com a pesquisa foi projetada uma mdia de vendas de mensais
em torno de R$ 58.296,41, o que representa aproximadamente 130% a mais do
valor calculado como ponto de equilbrio que de R$ 25.281,35.
Conforme a projeo de vendas e a composio das despesas da empresa, a
distribuio das bebidas proporcionar no s a cobertura de todas essas despesas,
mas tambm um bom retorno financeiro, o que pode ser comprovado nas
demonstraes e anlises de resultado realizadas no plano financeiro.
 31

3.2 A empresa

3.2.1 Definio da empresa

O futuro estabelecimento ser uma distribuidora de Bebidas denominada

distribuidora de bebidas Santa Margarida, tendo como principais produtos
comercializados cerveja, refrigerantes, gua mineral, sucos e outras bebidas
destiladas. O negcio consiste em revender produtos de grandes fabricantes,
fazendo uma ponte entre elas e o consumidor final.

3.2.2 Misso da empresa

A misso da Distribuidora de Bebidas Santa Margarida ser comercializar e

distribuir bebidas alcolicas e no alcolicas, proporcionando bom atendimento ao
consumidor com produtos de qualidade e preos competitivos.

3.2.3 Localizao

O local escolhido como sede da Distribuidora de bebidas Santa Margarida foi

a Av. lvaro da Silveira n 878, Bairro Santa Margarida, Regio do Barreiro em Belo
Horizonte, o local possu fcil acesso sendo possvel estacionar em frente ao
estabelecimento.
 32

Figura 01: Mapa do local

Fonte: Google, 2010.

3.2.4 Caractersticas do imvel

O imvel escolhido para o funcionamento da distribuidora de bebidas possui

56m, e conforme acordo feito com o proprietrio ser realizada uma reforma geral
do imvel e ao final ser apresentada uma prestao de contas com todos os gastos
realizados e o proprietrio ir efetuar o reembolso atravs de iseno de aluguel
ms a ms at que o valor gasto com a reforma for reposto.
 33

Figura 02: Foto da vista de frente do imvel alugado

Fonte: Elaborado pela autora

O local ser dividido em uma rea de circulao e atendimento ao pblico,

uma rea para estoque dos produtos e escritrio, um balco de atendimento e um
banheiro conforme layoute apresentado:

Figura 03: Planta baixa do local

Fonte: elaborado pela autora
 34

3.2.5 Necessidade de pessoal

A distribuidora de bebidas Santa Margarida disponibilizar de trs funcionrios

para o incio do funcionamento do estabelecimento, sendo o primeiro denominado
administrador que ser o responsvel por todo o controle financeiro, compra de
produtos para o estoque e captao de clientes, um atendente que ser o
responsvel por atender os clientes, verificar a necessidade de reposio de
estoque, manuteno da limpeza e arrumao do local e um motorista que ficar
responsvel pelos servios de entrega aos bares e demais clientes da distribuidora.

3.2.6 Fonte de recursos

O capital social da empresa ser composto por todos os recursos necessrios

para se fazer o investimento, tanto pr-operacional, fixo e capital de giro totalizando
R$ 51.019,25 (cinqenta e um mil, dezenove Reais e vinte e cinco centavos), sendo
que todo o capital ser proveniente de recursos prprios, dispensando a utilizao
de financiamento bancrio.

3.2.7 Enquadramento tributrio

A Distribuidora de Bebidas Santa Margarida ser enquadrada no Simples

Nacional, que um regime tributrio diferenciado aplicvel s microempresas e s
empresas de pequeno porte. Constitui-se em uma forma simplificada e unificada de
recolhimento de tributos, por meio da aplicao de percentuais favorecidos e
progressivos, incidentes sobre uma nica base de clculo: a receita bruta.
Para efeito do Simples Nacional, considerada EPP a pessoa jurdica, que
aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta receita bruta superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e
quatrocentos mil reais).
 35

O Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante documento

nico de arrecadao, os seguintes tributos: IRPJ, IPI, CSLL, COFINS, PIS/PASEP,
CPP, ICMS e ISS.

Tabela 01
Valores e alquotas do Simples Nacional
Receita Bruta em 12 meses (em
R$)
ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS
At 120.000,00
4,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00
5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00
6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00
7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00
7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00
8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00
8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00
8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00
9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00
9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00
9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00
10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00
10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00
10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00
10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00
11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00
11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00
11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00
11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00
11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%
Fonte: Receita Federal, 2010.
 36

3.3 Plano de marketing e anlise de mercado

3.3.1 Concorrentes

Atravs de entrevista com os moradores e donos de bares da regio verificou

que os principais concorrentes da distribuidora de bebidas Santa Margarida so a
mercearia do Felisberto, o supermercado Prominas e o hipermercado Viabrasil.
Ambos se encontram prximos ao local escolhido conforme mapa abaixo:

Figura 04: Localizao dos concorrentes

Fonte: Google, 2010.

Feita pesquisa junto aos principais concorrentes verificou-se que os preos

praticados so em mdia compatveis um com outro.
Foi observado tambm que os estabelecimentos pesquisados no trabalham
com promoes e no fazem divulgao, exceto o hipermercado Via Brasil que
 37

semanalmente apresenta panfletos com ofertas e faz divulgao da empresa na

mdia.
Desta maneira procuramos demonstrar uma anlise dos concorrentes como
segue no quadro abaixo:

ESTABELECIMENTO MERCEARIA DO MERCEARIA HIPERMERCADO VIA

FELISBERTO PROMINAS BRASIL

Qualidade dos Boa Boa Boa

produtos

Preos Compatvel Compatvel Compatvel

Formas de Dinheiro, cheque e Dinheiro, cheque e Dinheiro, cheque e

pagamento carto carto carto

Localizao Ruim, local de difcil Boa, de fcil acesso. tima, de fcil acesso.
acesso.

Atendimento Regular Regular Bom

Servios aos clientes Possui servio de Possui servio de Possui servio de

entrega, com taxa de entrega. entrega.
R$ 3,00.

Identificao Possui fachada com o No possui. Possui placa de

nome pintado. identificao bem
visvel.

Variedade de Possui boa variedade No possui grande Possui uma grande

produtos de produtos variedade de produtos. variedade de produtos.

Apresentao do Razovel Ruim Boa

local
Quadro 01: Comparativo dos concorrentes
Fonte: Elaborado pela autora

3.3.1.1 Mercearia do Felisberto

 38

A Mercearia do Felisberto localizada Rua Arminda dos Reis n 64, no

Bairro Jardim Industrial, a aproximadamente 1,2 km de distncia da distribuidora de
bebidas Santa Margarida, o horrio de funcionamento de segunda a sbado de
08:00 s 20:00 horas e domingo de 08:00 s 12:00 horas, o local aparentemente
limpo, porm juntamente no estabelecimento funciona um depsito de materiais de
construo do mesmo dono, que utiliza dos mesmos funcionrios para atender
ambos negcios, fazendo com que o atendimento seja prejudicado, seus principais
clientes so os bares e os moradores da regio.

Figura 05: Foto da fachada da Mercearia do Felisberto

Fonte: Elaborada pela autora

3.3.1.2 Supermercado Prominas

O Supermercado Prominas fica localizado Rua lvaro da Silveira n 938, no

Bairro Santa Margarida, a aproximadamente 60 metros de distncia da distribuidora
de bebidas Santa Margarida, o horrio de funcionamento de segunda a sbado
das 08:00 s 19:00 horas e domingo de 08:00 s 12:00 horas, por ser um mini-
supermercado o cliente entra realiza as compras e dirige-se imediatamente ao caixa
no havendo nenhum tipo de atendimento personalizado com o cliente, o local
 39

possui apresentao muito ruim tanto dentro quanto fora do estabelecimento, porm
os preos so compatveis, seus principais clientes so os bares e os moradores da
regio.

Figura 06: Foto da fachada da Mercearia Prominas

Fonte: Elaborada pela autora

3.3.1.3 Hipermercado Via Brasil

O Hipermercado Via Brasil fica localizado Av. Afonso Vaz de Melo n 465 no
Barreiro de Baixo, aproximadamente 4 km do local se o trajeto for feito de carro e
1,3 Km se o trajeto for feito como pedestre, o horrio de funcionamento de
segunda a sbado de 07:00 s 22:00 horas, e aos domingo de 08:00 s 18:00 horas,
aceita todos os tipos de carto de crdito, est muito bem localizado em frente ao
Via Shopping Barreiro, o local de fcil acesso e possui um amplo estacionamento,
possui preos compatveis e grande variedade de produtos, porm no possui em
seu mix de produtos a cerveja em garrafa de 600 ml, que ser o produto mais
comercializado na distribuidora de bebidas Santa Margarida sendo essa uma grande
vantagem que teremos em cima deste concorrente que aparentemente o mais
forte deles, os clientes principais so os moradores ou no da regio, por ser um
hipermercado de grande porte.
 40

Figura 07: Foto da fachada do Hipermercado Via Brasil

Fonte: Elaborado pela autora

3.3.2 Clientes

O pblico alvo do presente trabalho so os bares localizados prximos a

regio, a populao do Bairro Santa Margarida onde est situada a distribuidora e
moradores de bairros vizinhos da regio do Barreiro.
Desta maneira o estudo dos clientes foi dividido, visto que a anlise destes
dois pblicos se diferem um do outro.

3.3.2.1 Clientes finais

Os clientes finais deste estudo so os moradores do bairro Santa Margarida e

regio do Barreiro.
De acordo com questionrio aplicado a uma amostra no probabilstica
composta por 100 pessoas chegamos s seguintes concluses que seguem nas
anlises dos grficos a seguir:
 41

Das pessoas entrevistadas 64% delas residem na regio de estudo, desta

porcentagem 18% disseram que tambm trabalham na regio e 30% afirmaram que
no moravam, porm trabalhavam na regio.

Grfico 01: Entrevistados que residem na regio

Fonte: Pesquisa elaborada pela autora

Quando perguntados se conheciam alguma distribuidora de bebidas na

regio, 56% dos entrevistados responderam que conheciam e 44 % disseram que
no conhecer nenhum estabelecimento do ramo.

Grfico 02: Entrevistados que conhece alguma distribuidora de bebidas na regio

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Dos entrevistados que responderam que conheciam alguma distribuidora,

quando perguntados sobre o nome de tal estabelecimento, 20% citaram o
supermercado Prominas, 16% citaram a mercearia do Felisberto, 12% o
hipermercado Via Brasil e 27% dos entrevistados apesar de dizer que conheciam
alguma distribuidora no souberam dizer o nome do local, o que justifica o estudo j
apresentado destes 03 concorrentes.
 42

Grfico 03: Nome dos estabelecimentos mais citados

Fonte: Pesquisa elabora pela autora.

Quando perguntados se j compraram nos estabelecimentos citados, 78%

dos entrevistados afirmaram que sim, e 22% disseram que apesar de conhecer o
local jamais haviam comprado nada.

Grfico 04: Quantidade de entrevistados que j compraram neste local

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Dos moradores que disseram costumar comprar nos locais citados, 59%
afirmaram que a cerveja o produto mais comprado, ficando o refrigerante em
segundo lugar com 32%. O que nos mostra que o produto mais procurado em uma
distribuidora de bebidas a cerveja.
 43

Grfico 05: Produtos comprados com maior freqncia

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Quando perguntados sobre a freqncia em que costumam comprar em uma

distribuidora de bebidas, 33% afirmaram que compram semanalmente, 12%
disseram que compram quinzenalmente, e 29% dos entrevistados no souberam
definir a freqncia que costuma comprar, alguns disseram que somente procuram
em caso de ocasies especiais e outros disseram que dependendo da poca
costumam comprar at mais de uma vez por semana.

Grfico 06: Freqncia em distribuidoras

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Quando perguntados sobre qual a maior vantagem que o local em que

costumam comprar tinha, 55% responderam que era o local ser prximo de casa.
 44

Grfico 07: Principal vantagem do local que costuma freqentar

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

E quando perguntados sobre qual era a maior desvantagem, 43% disseram

que era o preo elevado dos produtos e 36% responderam que no tinham outra
opo de compra prximo de casa, o que mostra que a regio pesquisada est
carente deste tipo de estabelecimento que oferea vantagens para a populao.

Grfico 08: Principal desvantagem no local que costuma freqentar

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

O grfico abaixo mostra a renda mdia mensal da famlia dos moradores

entrevistados, onde mais da metade, 56%, afirma ganhar mensalmente de 3 5
salrios mnimos, e 26% disse receber mensalmente de 1 3 salrios mnimos, o
que mostra que a populao da regio estudada no possui poder aquisitivo alto.
 45

Grfico 09: Renda mdia mensal dos moradores da casa do entrevistado

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Analisando o prximo grfico conclumos que 66% moradores gasta em

mdia de R$ 10,00 a R$ 100,00 em produtos oferecidos por uma distribuidora de
bebidas.

Grfico 10: Mdia de gasto em produtos em uma distribuidora de bebidas

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Com o objetivo de descobrir quais eram as marcas mais procuradas pelos

moradores chegamos concluso que quando o item procurado a cerveja, 58%
dos entrevistados procuram as marcas Brahma e Skol, e quando o item procurado
o refrigerante, 29% tem preferncia pela marca Coca-cola e 7% procuram pelo
guaran Antractica.
 46

Grfico 11: Marcas mais procuradas

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Quando perguntados sobre o aspecto que mais valorizam em uma

distribuidora de bebidas 72% responderam que o preo o fator que mais influencia
na hora da compra, o que mostra que a busca por fornecedores que ofeream
preos baixos muito importante.

Grfico 12: O que mais valoriza em uma distribuidora

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

Sobre a forma de pagamento mais utilizada 68% dos entrevistados afirmaram

que as compras so pagas em dinheiro, e 28% disseram utilizar o carto, o que
mostra que o ndice de inadimplncia no negcio praticamente nulo.
 47

Grfico 13: Forma de pagamento mais utilizada

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

E para finalizar a pesquisa, perguntamos sobre a opinio dos entrevistados

sobre a abertura de uma nova distribuidora de bebidas na regio afim de testar a
aceitabilidade dos moradores sobre o novo negcio, 90% responderam que seria
satisfatria e 10% se mostraram indiferente, sendo que nenhum dos 100
entrevistados respondeu ser insatisfatria a abertura do novo estabelecimento.

Grfico 14: Opinio sobre a abertura de uma nova distribuidora

Fonte: Pesquisa elabora pela autora

3.3.2.2 Clientes intermedirios

Nesta seo trataremos como clientes intermedirios, os bares da regio do

barreiro. Em entrevista qualitativa feita com proprietrios de alguns bares da regio
 48

foi constatado o tempo de funcionamento do estabelecimento dos entrevistados

varia de 3 a 5 anos, o que mostra que j so bares conhecidos pelos moradores.
Quando perguntamos se as bebidas vendidas nos bares eram compradas em
distribuidoras ou se eram compradas diretamente da AmBev, a grande maioria
respondeu que compravam de distribuidores, pois a AmBev exigia que fosse vendida
uma quantidade mnima de engradados de cerveja semanalmente o que nem
sempre era possvel acontecer, os dias de entrega j pr-estabelecidos no
atendiam a demanda dos bares, alm de em sempre cumprirem os horrios das
entregas das mercadorias prejudicando o funcionamento adequado dos locais
pesquisados.
Sobre a quantidade vendida mensalmente, todos responderam que no era
possvel estabelecer um nmero fixo, pois os pedidos nas distribuidoras eram feitos
de acordo com as vendas realizadas, dos bares pesquisados praticamente todos os
entrevistados responderam que em mdia vendem de 100 200 caixas
mensalmente, j uma pequena minoria afirmaram vender de 200 300 caixas,
chegando a vender at mais de 300 caixas em alguns meses.
Assim como a pesquisa direcionada aos moradores, o produto mais
procurado tambm pelos bares a cerveja, seguida pelo refrigerante, onde as
marcas mais procuradas so a Skol, Brahma e a Coca-cola respectivamente, outro
aspecto em que os questionrios se igualam na forma de pagamento, onde mais
uma vez a forma mais utilizada o pagamento vista feito em dinheiro,
comprovando mais uma vez que o ndice de inadimplncia praticamente nulo.
Quando perguntados sobre qual era o aspecto mais valorizado por eles em
uma distribuidora de bebidas, grade parte respondeu que era a rapidez na entrega, o
que difere da opinio dos moradores que valorizam mais o preo.
E por ltimo foram perguntados sobre a opinio da abertura de uma nova
distribuidora de bebidas, onde 100% dos entrevistados respondeu como satisfatria.
Desta maneira a distribuidora de bebidas Santa Margarida entrar com a
proposta de inovar o mercado oferecendo qualidade na entrega e preos
competitivos para buscar espao nesse mercado buscando excelncia no
atendimento para posterior fidelizao destes clientes.
 49

3.3.3 Fornecedores

A busca por fornecedores foi feita atravs de pesquisas realizadas na internet

e posterior contato telefnico com o intuito de buscar melhores preos e condies
de pagamento, fatores que so justificados pelo fato do empreendimento se localizar
em uma regio em que o poder aquisitivo dos clientes no alto.

O principal fornecedor de cervejas e refrigerantes da distribuidora de bebidas

Santa Margarida ser a AmBev, que a quarta maior cervejaria do mundo e distribui
a maior parte das marcas de cerveja que sero comercializadas no estabelecimento,
que so a Skol, Brahma, Antrtica e Boemia.

A AmBev possui preos muito bons para distribuidores. De acordo com o

aumento da quantidade de pedidos os preos tendem a cair, alm de oferecer
freezers por comodato, o que diminui o valor do investimento fixo do negcio.

As entregas sero feitas 02 vezes por semana, e o prazo de pagamento

inicialmente ser de 15 dias, sendo este prazo podendo ser aumentado para 35 dias
posteriormente.

Figura 08: Foto dos produtos oferecidos pela AmBev

Fonte: Google, 2010.

Os fornecedores das bebidas destiladas, gua, suco, carvo, assim como as

outras marcas de cervejas e refrigerantes que a AmBev no comercializa sero a
Comercial Supermix, Central Beer e a Planeta bebidas, todos ficam localizados no
 50

Ceasa, e realizam as entrega das mercadorias de acordo com a necessidade do

cliente, o prazo para pagamento das mercadorias a princpio ser vista, at que
haja uma confiana entre vendedor e comprador, sendo possvel comprar a prazo
futuramente. Os preos praticados so compatveis, possibilitando assim que a
distribuidora de bebidas Santa Margarida possa competir com os preos praticados
pelos concorrentes.

Figura 09: Logomarca Ceasa Minas

Fonte: Google, 2010.

3.3.4 Produtos

Atravs de anlises feitas junto aos principais concorrentes e fornecedores,

alm da necessidade do pblico alvo, definiu-se os produtos que sero
comercializados pela empresa conforme apresentado abaixo:
(continua)
PRODUTOS
gua mineral galo 20 litros
gua mineral 1,5 litro
gua mineral garrafinha
Carvo
Catuaba Selvagem
Cerveja Antartica 600 ml
Cerveja Antrtica lata
Cerveja Boemia 600 ml
Cerveja Boemia lata
Cerveja Brahma 600 ml
Cerveja Brahma lata
Cerveja Brahma litro
Cerveja Itaipava lata
Cerveja Kaiser 600 ml
Cerveja Kaiser lata
Cerveja Original 600ml
Cerveja Schincariol 600 ml
(concluso)
 51

Cerveja Skol 600 ml

Cerveja Skol lata
Cerveja Skol Lato
Cerveja Skol litro
Coca-cola 500 ml
Coca-cola lata
Coca-cola Pet 2 litros
Coca-cola zero 500 ml
Coca-cola zero Pet litros
Conhaque Presidente
Del Rey Sabores 2 litros
Energtico Burn
Energtico Red Bull
Fanta laranja 500 ml
Fanta Laranja lata
Fanta Laranja Pet 2 litros
Fanta Uva Pet 2 litros
Guaran Antartica 2 litros
Guaran Antartica lata
Guaran Kuat Pet 2 litros
Ice Smirnoff
Pinga da Roa
Pinga Pirassununga 51
Sprite 500 ml
Sprite lata
Sprite Pet 2 litros
Suco Disfrut sabores
Suco Valle Sabores
Usque Cavalinho
Vinho Campo Largo
Vinho Cano garrafa
Vinho Chapinha garrafa
Vodka Banhaus
Vodka Orloff

Quadro 02: Produtos oferecidos pela distribuidora

Fonte: Elaborado pela autora

3.3.5 Publicidade e propaganda

 52

Para divulgao da empresa sero feitas visitas aos bares da regio antes do
incio das atividades da distribuidora, distribuio de folders na rua e ser contratado
um carro de som que durante 3 dias ir fazer a propaganda da nova distribuidora.

3.3.6 Formao do preo de venda

Definir o preo de uma mercadoria somar os custos de produo com o

lucro, limitado pelo valor que os consumidores esto dispostos a pagar por ela.
Deste modo, analisando o quanto o consumidor est disposto a pagar, a empresa
avalia se seu preo ideal de venda compatvel com praticado no mercado.
O preo pode determinar o posicionamento da empresa. Algumas empresas
desejam passar uma imagem aos seus compradores de preos imbatveis, outras
trabalham um posicionamento de valorizao dos produtos a partir de preos altos
levando em conta o status como ferramenta principal na aquisio dos produtos.
Para a formao dos preos da distribuidora de bebidas Santa Margarida,
alm da margem de lucro aplicado nos produtos, foi observado o preo praticado
pela concorrncia para se chegar ao valor final. Abaixo segue quadro comparativo
dos preos que sero praticados pela distribuidora com os principais concorrentes:

Tabela 02
Comparativo de preos
(continua)
PRODUTO Sta. Via Brasil Felisberto Prominas
Margarida
Cerveja Brahma 600 ml 2,50 No dispe 2,54 2,55
Cerveja Skol 600 ml 2,50 No dispe 2,54 2,55
Cerveja Antartica 600 ml 2,20 No dispe 2,21 1,99
Cerveja Kaiser 600 ml 2,20 No dispe 2,21 1,99
Cerveja Original 600ml 2,63 No dispe No dispe No dispe
Cerveja Boemia 600 ml 2,63 No dispe No dispe No dispe
Cerveja Schincariol 600 ml 2,11 No dispe No dispe 1,99
Cerveja Skol Lato 1,63 1,58 1,75 1,80
Cerveja Brahma lata 1,35 1,39 1,35 1,58

(concluso)
Cerveja Skol lata 1,39 1,45 1,35 1,60
Cerveja Antartica lata 1,19 1,05 1,10 1,30
 53

Cerveja Kaiser lata 1,19 0,99 1,10 1,30

Cerveja Boemia lata 1,47 1,78 No dispe No dispe
Cerveja Itaipava lata 1,19 1,04 1,20 1,30
Cerveja Brahma litro 2,70 No dispe No dispe 2,75
Cerveja Skol litro 2,70 2,75 2,75 2,75
Coca-cola Pet 2 litros 3,52 3,28 3,79 3,49
Coca-cola zero Pet litros 3,52 3,28 3,79 No dispe
Guaran Kuat Pet 2 litros 3,37 3,28 3,59 3,39
Fanta Laranja Pet 2 litros 3,37 3,28 3,59 3,39
Fanta Uva Pet 2 litros 3,37 3,28 3,59 3,39
Sprite Pet 2 litros 3,37 3,28 3,59 3,39
Guaran Antartica 2 litros 2,97 2,98 2,79 2,99
Del Rey Sabores 2 litros 1,75 1,69 2,29 1,79
Coca-cola lata 1,50 1,35 1,70 1,70
Guaran Antartica lata 1,50 1,10 1,70 1,60
Fanta Laranja lata 1,50 1,24 1,70 1,70
Sprite lata 1,50 1,24 1,70 1,70
Coca-cola 500 ml 2,10 1,98 2,30 2,25
Coca-cola zero 500 ml 2,10 1,98 2,30 2,25
Fanta laranja 500 ml 2,10 1,98 2,30 2,25
Sprite 500 ml 2,10 1,98 2,30 2,25
gua mineral galo 20 litros 6,00 No dispe No dispe No dispe
gua mineral Igarap 1,5 litros 1,45 1,45 1,35 1,50
gua mineral garrafinha 0,90 0,79 1,00 1,00
Vinho Cano garrafa 5,57 5,60 5,89 5,59
Vinho Campo Largo 4,89 4,58 4,90 4,98
Vinho Chapinha garrafa 4,80 No dispe 4,95 4,49
Conhaque Presidente 6,90 6,98 7,50 7,90
Pinga da Roa 3,00 No dispe No dispe No dispe
Pinga Pirassununga 51 6,90 7,48 8,90 8,75
Catuaba Selvagem 5,53 5,80 5,48 5,90
Usque Cavalinho 65,00 65,80 No dispe No dispe
Vodka Orloff 22,00 23,80 No dispe No dispe
Vodka Banhaus 4,10 5,48 4,49 4,29
Ice Smirnoff 2,95 2,68 3,40 3,60
Energtico Red Bull 5,95 5,98 No dispe No dispe
Energtico Burn 4,95 4,98 No dispe No dispe
Suco Valle Sabores 3,75 3,98 3,45 No dispe
Suco Disfrut Sabores 2,80 2,38 2,75 2,99
Carvo 5,20 6,98 5,15 6,00
Fonte: Elaborado pela autora

3.3.7 Anlise F.O.F.A

 54

A anlise F.O.F.A buscou identificar as principais foras e fraquezas da

empresa, e descrever as oportunidades e ameaas da distribuidora de bebidas
Santa Margarida.

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

Foras: Oportunidades:

Clientes fixos Demanda por bebidas

Preos competitivos Falta de concorrentes especficos

Qualidade do atendimento Concorrentes no fazem

divulgao.
Fcil acesso

Fraquezas: Ameaas:

Falta de experincia no ramo Sazonalidade

Tamanho do estabelecimento Adaptao no mercado

Pouca qualificao dos Poucos fornecedores

funcionrios

Quadro 03 Anlise F.O.F.A

Fonte: Elaborado pela autora

3.4 Plano financeiro

O plano financeiro da Distribuidora de Bebidas Santa Margarida procurou

apresentar em nmeros todas as aes planejadas do empreendimento e as
comprovaes, atravs de projees futuras, o sucesso do negcio.
 55

3.4.1 Investimento inicial

O investimento inicial o valor necessrio para o incio das operaes da

empresa e composto por trs tipos de gastos: despesas pr-operacionais,
investimentos fixos e o capital de giro inicial.
As despesas pr-operacionais so os gastos realizados antes do incio das
atividades da empresa.
Tabela 03
Despesas pr-operacionais da distribuidora de bebidas Santa Margarida
Descrio Valor
Gastos com publicidade / 250,00
divulgao
Gastos com reforma da loja 2.500,00
Despesas com abertura da 639,18
empresa
TOTAL 3.389,18
Fonte: Elaborada pela autora

Os investimentos fixos so os gastos com mquinas, equipamentos, mveis,

utenslios e veculos dirigidos para produzirem benefcios empresa.

Tabela 04
Investimentos fixos da distribuidora de bebidas Santa Margarida

Descrio Qtde. Unitrio Total

Bancada 01 170,00 170,00
Banco grande 01 35,00 35,00
Cadeira 01 50,00 50,00
Carrinho para 01 60,00 60,00
transporte
Computador 01 1.000,00 1.000,00
Divisria 01 230,00 230,00
Estante 02 150,00 300,00
Frezzers 06 comodato 0,00
Impressora 01 200,00 200,00
Lixeira 01 15,00 15,00
Mesa 01 120,00 120,00
Prateleira 03 50,00 150,00
Vasilhames 200 25,00 5.000,00
Veculo 01 20.000,00 20.000,00
TOTAL 25.485,00
Fonte: Elaborada pela autora
 56

O capital de giro inicial so os gastos operacionais necessrios para iniciar as

atividades da empresa, posteriormente esperado que eles sejam cobertos pelas
receitas.
Tabela 05
Capital de giro inicial da distribuidora de bebidas Santa Margarida
Descrio Valor
gua 80,00
Energia eltrica 1.000,00
Estoque inicial 16.196,82
Gasolina 700,00
Telefone 200,00
Material de limpeza 20,00
Servios de terceiros 510,00
(contador)
Salrios e encargos 3.004,92
Depreciaes 433,33
TOTAL 22.145,07
Fonte: Elaborada pela autora

Somando as despesas pr-operacionais, os investimentos fixos e o capital de

giro inicial chegou-se ao valor de R$ 51.019,25 (cinqenta e um mil, dezenove
centavos e vinte e cinco centavos) que o valor total necessrio para que a
Distribuidora de Bebidas Santa Margarida comece a funcionar.

Tabela 06
Investimento inicial
Investimentos Valor (R$) (%)
Investimentos pr-operacionais 3.389,18 7
Investimentos Fixos 25.485,00 50
Capital de giro inicial 22.145,07 43
TOTAL 51.019,25 100
Fontes de recursos Valor (R$) (%)
Recursos prprios 51.019,25 100
TOTAL 51.019,25 100
Fonte: Elaborada pela autora

3.4.2 Depreciao

A depreciao a desvalorizao do valor original de um bem devido ao uso

e desgaste natural ao longo do tempo, no caso da distribuidora de bebidas Santa
 57

Margarida o valor averiguado para a depreciao foi de R$ 5.200,00 no ano e R$

433,33 ao ms.
Tabela 07
Custo de depreciao
Descrio do bem Valor do bem (%) taxa de Valor
depreciao
anual
Computador 1.000,00 20 200,00
Vasilhames 5.000,00 20 1.000,00
Veculos 20.000,00 20 4.000,00
Total por ano 5.200,00
Total mensal 433,33
Fonte: Elaborado pela autora

3.4.3 Gastos com pessoal

Baseando que a empresa est em fase de adaptao no mercado definiu-se o

salrio do pessoal para o incio das atividades. Os encargos foram calculados de
acordo com definio da legislao do Simples Nacional para as empresas de
pequeno porte.

Tabela 08
Estimativa de gastos com pessoal
Cargo N de Qualificao Salrio (%) de Encargos Total
empregados mensal encargos sociais (R$)
(R$) sociais
Administrador 01 Ensino 1.000,00 11,00% 132,00 1.132,00
superior
Atendente/caixa 01 Ensino mdio 600,00 33,78% 202,68 802,68
Motorista 01 Ensino 800,00 33,78% 270,24 1.070,24
fundamental
TOTAL 03 2.400,00 33,78% 604,92 3.004,92
Fonte: Elaborado pela autora
 58

3.4.4 Previso de vendas

Para a previso da estimativa de vendas no primeiro ano de funcionamento

da distribuidora de bebidas Santa Margarida considerou-se 05 clientes fixos
inicialmente, alm da clientela composta por moradores da regio.

Tabela 09
Estimativa mensal de vendas
(continua)
Produto Quantidade Preo de venda Faturamento total
gua mineral galo 20 litros 12 6,00 72,00
gua mineral garrafinha 240 0,90 216,00
gua mineral 1,5 litro 180 1,45 261,00
Carvo 20 5,20 104,00
Catuaba Selvagem 72 5,53 398,16
Cerveja Antartica 600 ml 720 2,20 1.584,00
Cerveja Antrtica lata 60 1,19 71,40
Cerveja Boemia 600 ml 480 2,63 1.262,40
Cerveja Boemia lata 12 1,47 17,64
Cerveja Brahma 600 ml 6.720 2,50 16.800,00
Cerveja Brahma lata 120 1,35 162,00
Cerveja Brahma litro 48 2,70 129,60
Cerveja Itaipava lata 24 1,19 28,56
Cerveja Kaiser 600 ml 1.440 2,20 3.168,00
Cerveja Kaiser lata 24 1,19 28,56
Cerveja Original 600ml 480 2,63 1.262,40
Cerveja Schincariol 600 ml 1.440 2,11 3.038,40
Cerveja Skol 600 ml 12.000 2,50 30.000,00
Cerveja Skol lata 120 1,39 166,80
Cerveja Skol Lato 120 1,63 195,60
Cerveja Skol litro 60 2,70 162,00
Coca-cola 500 ml 48 2,10 100,80
Coca-cola lata 72 1,50 108,00
Coca-cola Pet 2 litros 80 3,52 281,60
Coca-cola zero 500 ml 24 2,10 50,40
Coca-cola zero Pet 2 litros 16 3,52 56,32
Conhaque Presidente 24 6,90 165,60
Del Rey Sabores 2 litros 48 1,75 84,00
Energtico Burn 50 4,95 247,50

(concluso)
Energtico Red Bull 50 5,95 297,50
Fanta laranja 500 ml 24 2,10 50,40
 59

Fanta Laranja lata 24 1,50 36,00

Fanta Laranja Pet 2 litros 32 3,37 107,84
Fanta Uva Pet 2 litros 8 3,37 26,96
Guaran Antartica 2 litros 4 2,97 11,88
Guaran Antartica lata 48 1,50 72,00
Guaran Kuat Pet 2 litros 8 3,37 26,96
Ice Smirnoff 48 2,95 141,60
Pinga da Roa 200 3,00 600,00
Pinga Pirassununga 51 24 6,90 165,60
Sprite 500 ml 12 2,10 25,20
Sprite lata 48 1,50 72,00
Sprite Pet 2 litros 8 3,37 26,96
Suco Disfrut sabores 80 2,80 224,00
Suco Valle Sabores 60 3,75 225,00
Usque Cavalinho 4 65,00 260,00
Vinho Campo Largo 24 4,89 117,36
Vinho Cano garrafa 24 5,57 133,68
Vinho Chapinha garrafa 48 4,80 230,40
Vodka Banhaus 20 4,10 82,00
Vodka Orloff 20 22,00 440,00
Total 63.596,08
Fonte: Elaborada pela autora

3.4.5 Fluxos de caixa

Nas tabelas a seguir esto projetados os fluxos de caixa para os cinco

primeiros anos do empreendimento.
Os custos variveis acompanharo o crescimento ou diminuio das vendas.
Os valores das vendas para o primeiro ano sero baseados na estimativa de
venda mensal prevista anteriormente. Nos meses de junho, julho e agosto foi
projetada uma queda de 40% nas vendas devido sazonalidade do negcio no
tempo de frio, j nos meses de dezembro e janeiro ser projetado um aumento de
20% nas vendas devido s festas de final de ano e frias.
Para o segundo ano de funcionamento foi estimado um crescimento de 10%
para o negcio, e de 5% de crescimento para o terceiro ano de funcionamento, no
havendo previso de crescimento para os anos seguintes.
 60

Tabela 10
Fluxo de caixa ano 01

Fonte: Elaborada pela autora

Tabela 11
Fluxo de caixa ano 02

Fonte: Elaborada pela autora

Tabela 12
Fluxo de caixa ano 03
 61

Fonte: Elaborada pela autora

Tabela 13
Fluxo de caixa ano 04

Fonte: Elaborada pela autora

Tabela 14
Fluxo de caixa ano 05
 62

Fonte: Elaborada pela autora

3.4.6 Margem de contribuio

A margem de contribuio do negcio foi calculada com base na receita total

menos os custos e despesas variveis, chegando-se ao valor de 0,1952 conforme
demonstrado abaixo:
Tabela 15
Margem de contribuio
MC = RT - (CV+DV) / RT
RT (Receita total) 63.596,08
CV (custos variveis) + DV (despesas variveis) -51.182,58
Margem de contribuio 12.413,50
% Margem de contribuio 0,1952
Fonte: Elaborada pela autora

3.4.7 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio o valor que a empresa precisa vender para cobrir

todos os seus custos e despesas. Aps o clculo do ponto de equilbrio da
distribuidora de bebidas Santa Margarida chegamos ao valor de R$ 25.281,35. Isso
quer dizer que quando a empresa vender este valor no ter lucro, nem prejuzo.
 63

Tabela 16
Ponto de equilbrio
PE = (CF+DF) / MC
CF (custo fixo) + DF (despesas fixas) 4.934,92
Margem de contribuio 0,1952
Ponto de equilbrio 25.281,35
Fonte: Elaborada pela autora

3.4.8 Prazo mdio de vendas

O prazo mdio de vendas da Distribuidora de Bebidas Santa Margarida 9,6

dias. Isso significa que a empresa leva 9,6 dias em mdia para receber suas vendas
a prazo.
Tabela 17
Prazo mdio de vendas
Prazo mdio de vendas % n dias mdia em dias
vista 68% 0 0
prazo 32% 30 9,6
TOTAL em dias 100% - 9,6
Fonte: Elaborado pela autora

3.4.9 Prazo mdio de compras

O prazo mdio de compras da distribuidora de bebidas Santa Margarida de

9,45 dias. Isso significa que a empresa tem 9,45 dias em mdia para o pagamento
de seus dbitos.
Tabela 18
Prazo mdio de compras
Prazo mdio de compra % n dias mdia em dias
vista 37% 0 0
prazo 63% 15 9,45
TOTAL em dias 100% - 9,45
Fonte: Elaborado pela autora

3.4.10 Demonstrativo do resultado do exerccio

 64

As tabela a seguir mostra a DRE projetada para os 5 primeiros anos do

empreendimento:
Tabela 19
Demonstrativos de resultados
DRE ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Receita bruta 699.556,89 775.872,18 818.481,51 822.678,85 822.678,85
(-) CMV -534.108,98 -596.658,40 -630.230,74 -633.462,69 -633.462,69
(-) impostos 46.942,84 -64.801,79 -68.425,06 -68.775,96 -68.775,96
(=) Lucro operacional 118.505,07 114.411,99 119.825,71 120.440,20 120.440,20
(-) Despesas -61.969,04 -71.740,92 -88.170,36 -88.170,36 -88.170,36
(-) Depreciaes -5.196,96 -5.196,96 -5.196,96 -5.196,96 -5.196,96
(=) Lucro /prejuzo 51.339,07 37.474,11 26.458,39 27.072,88 27.072,88
Fonte: Elaborado pela autora

3.4.11 Lucratividade

A lucratividade da distribuidora de bebidas Santa Margarida de 7,34% sobre

a receita total da empresa em seu primeiro ano de funcionamento.

LUCRATIVIDADE = LUCRO LQUIDO X 100

RECEITA TOTAL

LUCRATIVIDADE = 51.339,07 X 100 = 7,34%

699.556,89

Quadro 04: Lucratividade da empresa

Fonte: Elaborado pela autora

3.4.12 Rentabilidade
 65

A rentabilidade da distribuidora de bebidas Santa Margarida de 100,63%

sobre o investimento total da empresa em seu primeiro ano de funcionamento.

RENTABILIDADE = LUCRO LQUIDO X 100

INVESTIMENTO TOTAL

RENTABILIDADE = 51.339,07 X 100 = 100,63%

51.019,25

Quadro 05: Rentabilidade da empresa

Fonte: elaborado pela autora

3.4.13 Prazo de retorno do investimento (Payback)

Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual

o lucro lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. Ele calcula o
nmero de perodos que a empresa leva para recuperar o seu Investimento.
Considerando os fluxos de caixa da empresa e o investimento incial de R$
51.019,25 o prazo para retorno do investimento seria de 12 meses conforme
demonstrado abaixo:
Tabela 20
Pay Back
(continua)
MS Fluxo de caixa Valor gerado Saldo

-51.019,25
ms 1 29.623,65 6.543,71 -44.475,54
ms 2 36.167,36 6.543,71 -37.931,83
ms 3 42.711,07 6.543,71 -31.388,12
ms 4 49.254,78 6.543,71 -24.844,41
ms 5 55.798,49 744,21 -24.100,20

(concluso)
ms 6 56.542,70 1.345,83 -22.754,37

ms 7 57.888,53 795,83 -21.958,54

ms 8 58.684,36 4.639,12 -17.319,42
 66

ms 9 63.323,48 4.639,12 -12.680,30

ms 10 67.962,60 4.206,66 -8.473,64
ms 11 72.169,26 6.511,84 -1.961,80
ms 12 78.681,10 6.018,36 4.056,56
Fonte: Elaborado pela autora

4 CONCLUSO
 67

O presente projeto teve como objetivo a elaborao de um plano de negcios

para a abertura de uma distribuidora de bebidas no bairro Santa Margarida, regio
do Barreiro em Belo Horizonte.
O mercado de bebidas encontra-se bastante movimentado e com muitas
oportunidades. Praticar estratgias de preos sem pensar em aes promocionais
ou melhoria na distribuio no adianta. Como tambm no adianta apenas se focar
na distribuio de produtos sem considerar o bolso do consumidor, cada vez mais
disputado. O mercado de bebidas no Brasil tem potencial de crescimento imenso,
por sermos um pas tropical e ainda jovem.
Foram analisados em relao viabilidade mercadolgica do negcio
questes como localizao, concorrentes, clientes, fornecedores, oferta e demanda
do negcio e conclui-se que o risco mercadolgico mais significativo se refere
sazonalidade, onde as vendas diminuem em mdia 40% no perodo do inverno,
mesmo com essa ameaa constatou-se uma oportunidade de negcio.
Pela empresa ser optante pelo simples nacional ir desfrutar de diversos
benefcios, alm da reduo da burocracia com a unificao da forma de apurao e
recolhimento dos tributos, dentre outras vantagens.
Os produtos comercializados j so bem conhecidos pelo pblico alvo, no
sendo necessrio preocupar com a aceitao do produto no mercado.
A elaborao do plano financeiro estabeleceu o modo pelo qual os objetivos
financeiros do projeto pode ser alcanado, aps o levantamento das informaes
necessrias para a elaborao do plano de negcios foi estimado o valor do
investimento inicial para a abertura da empresa e os valores dos custos fixos e
variveis do estabelecimento.
O investimento total para o empreendimento de R$ 51.019,25.
De acordo com as demonstraes de fluxo de caixa, a empresa apresentou
resultados positivos j no primeiro ano do negcio, sendo necessrios 12 meses
para o retorno financeiro do valor total do investimento conforme calculado atravs
do pay-back.
A rentabilidade do negcio 100,63% sobre o investimento total da empresa
em seu primeiro ano de funcionamento, e a lucravitidade de 7,34%.
Calculando o ponto de equilbrio chegamos ao valor de R$ 25.281,35, que
significa que a empresa precisa vender este valor para que no tenha lucro nem
prejuzo, no entanto a mdia de vendas mensais para o primeiro ano de
 68

funcionamento e R$ 58.296,41, ultrapassando o ponto de equilbrio em

aproximadamente 131%
Os demonstrativos de resultado apresentaram resultados positivos e
analisando os indicadores de viabilidade verificou-se o retorno financeiro, o que nos
faz concluir que se trata de um investimento vivel que oferece vantagens e
possibilidades de crescimento.

REFERNCIAS

BOLSON, Eder Luiz Tchau Patro, Minas Gerais Editora SENAC 2003
 69

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CAVALCANTI, Marly; FARAH, Osvaldo Elias; MARCONDES, Luciana Passos.

Empreendedorismo estratgico: criao e gesto de pequenas empresas. So
Paulo: Editora Cengage, 2008. 252p.

RESNIK, Paul. A Bblia da pequena empresa. Traduo: Maria Cludia Oliveira

Santos. 1. Ed, So Paulo: McGraw-Hill, 1990. 280p.

RUSSO, Francisco; OLIVEIRA, Nelson de. Como Abrir sua Empresa. ed. So
Paulo: Editora Atlas S.A., 1997. 306p.

RUSSO, Francisco; OLIVEIRA, Nelson de. Manual Prtico de Construo de

Empresas. 11. ed. So Paulo: Editora Atlas S. A., 2004. 430p.

SALLES, Ricardo. Plano de negcios para cooperativas e associaes. 1ed. Rio

de Janeiro: DP&A: Fase, 2001. 94p.

VERGARA, Sylvia. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5. ed.

So Paulo: Editora Atlas, 2004. 96p.

SALIM, Csar Simes. Construindo Planos de Negcios. Rio Janeiro, Editora

Campus, 2005

TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marlia Santanna. Criao de novos negcios:

Gesto de micro e pequenas empresas. So Paulo: Editora FGV, 2008. 268p.

SCHUMPETER, Joseph. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo,

Editora Abril Cultural, 1982. 196p.

APNDICE A Questionrio feito aos moradores

 71

Este questionrio quantitativo teve como objetivo reconhecer os hbitos de

consumo, perfil e freqncia dos moradores da regio a distribuidoras de bebidas,
com o intuito de conhecer melhor este pblico, foram aplicados 100 questionrios
durante 02 dias de abordagens populao nas ruas prximas ao local escolhido
para o futuro estabelecimento.

Bom (boa) dia (tarde)! Sou aluna do curso de Cincias Contbeis da PUC Minas e
gostaria de contar com a sua colaborao respondendo a este questionrio que faz
parte do meu trabalho de concluso do curso. A sua participao muito
importante, obrigada!

1. Voc reside ou trabalha na regio?

( ) Reside ( ) Trabalha
( ) Reside e trabalha ( ) Nenhuma das respostas anteriores

Caso a resposta seja nenhuma das respostas anteriores agradecer e passar para
outro (a) entrevistado (as).

2. Voc sabe dizer se existe alguma distribuidora de bebidas na regio?

( )sim ( )no

3. Qual o nome deste estabelecimento?

4. Voc j comprou neste estabelecimento?

( )sim ( )no

Em caso positivo passe para a questo 5. Em caso negativo passe para a questo
8.

5. Quais os produtos que costuma comprar neste estabelecimento?

6. Com que freqncia voc costuma comprar neste estabelecimento?

( ) semanalmente ( ) quinzenalmente
 72

( ) mensalmente ( ) Sem freqncia definida

( ) no procuro

7. Qual a principal vantagem e desvantagem deste local?

8. Qual a renda mensal aproximada das pessoas que residem em sua casa?
( ) at 1 SM ( ) de 1 a 3 SM
( ) de 3 a 5 SM ( ) de 5 a 10 SM
( ) de 10 a 20 SM ( ) mais de 20 SM

09. Quando voc procura uma distribuidora de bebidas quanto gasta em mdia?

10. Quais dos produtos abaixo voc costuma comprar com maior freqncia?
(Assinale at duas alternativas)
( ) cerveja ( ) refrigerante
( ) gelo ( ) suco
( ) vinho ( ) vodka
( ) outras bebidas destiladas ( ) outros produtos no mencionados

11. Voc tem preferncias por alguma(s) marca(s)?Qual (is)?

12. O que voc procura preferencialmente quando precisa comprar algum produto
neste tipo de estabelecimento? (Assinale apenas uma opo)
( ) qualidade ( ) preo
( ) atendimento ( ) condies de pagamento
( ) variedade dos produtos ( ) outras opes

13. Qual a forma de pagamento que normalmente voc utiliza?

( ) dinheiro ( ) cheque
( ) carto

14. Qual a sua opinio a respeito da abertura de uma nova distribuidora de bebidas
no bairro?
( ) satisfatria ( ) insatisfatria
 73

( ) indiferente

Muito obrigada pela sua ateno.

APNDICE B Questionrio feito aos bares

 74

Este segundo questionrio foi de carter qualitativo, sendo aplicado aos

donos dos bares prximos ao local da abertura da distribuidora, e teve como objetivo
conhecer melhor este pblico que de acordo com a pesquisa ser responsvel por
quase 80% do faturamento da distribuidora, desta forma procurou-se levantar
questes relativas quantidades compradas mensalmente, forma de pagamento e
marcas mais compradas com o intuito de calcular melhor o estoque e a previso de
vendas da empresa.

Bom (boa) dia (tarde)! Sou aluna do curso de Cincias Contbeis da PUC Minas e
gostaria de contar com a sua colaborao respondendo a este questionrio que faz
parte do meu trabalho de concluso do curso. A sua participao muito
importante, obrigada! funciona

1. H quanto tempo seu estabelecimento est em funcionamento?

( ) Menos de 1 ano ( )De 03 a 05 anos
( ) De 01 a 03 anos ( ) Mais de 05 anos

2. Geralmente as bebidas vendidas no estabelecimento so compradas de

distribuidoras ou diretamente da AmBev?
( ) Distribuidora ( ) AmBev

3. Qual a quantidade aproximada comprada mensalmente?

( ) De 50 a 100 caixas ( ) de 200 a 300 caixas
( ) De 100 a 200 caixas ( ) mais de 300 caixas

4. Qual o aspecto mais valorizado por voc em seu distribuidor de bebidas?

( ) preo ( ) atendimento
( ) entrega ( ) outros

5. Qual o produto mais comprado?

( ) cerveja ( ) outros
( ) refrigerante
 75

6. Qual a marca mais comprada por voc?

( ) Skol ( ) Coca
( ) Brahma ( ) outra, qual? _________________

7. Qual a forma de pagamento utilizada?

( ) vista ( ) cheque
( ) carto

8. Qual a sua opinio a respeito da abertura de uma nova distribuidora de bebidas

no bairro?
( ) satisfatria ( ) insatisfatria
( ) indiferente

Muito obrigada pela sua ateno.