POLITIKA

upravljanja ljudskim resursima

I OPE ODREDBE

lanak 1.

Ova Politika upravljanja ljudskim resursima (dalje u tekstu: Politika) temelji se na Stratekom planu rada
Banke za razdoblje 2013. 2017. godine. S tim u svezi, strateki Banka je orjentirana stalnom unaprjeenju i
poboljanju poslovanja, te odravanju prepoznatljivosti na bankarskom tritu.

Ostvarenje strateki postavljenih ciljeva odreeno je kroz viziju i misiju Banke:

o vizija razvoj Banke fokusirati u smjeru moderne butique banke, orjentirane na bolje situirane
klijente u segmentu rada sa stanovnitvom, uz istovremeno zadravanje preteite orjentacije
prema malom i srednjem poduzetnitvu; U uvjetima velike konkurencije, nastaviti razvoj Banke,
tako da u buduem trinom okruenju osigura vodee mjesto u profitabilnosti banaka, meu
srednje velikim bankama;
o misija obavljanjem djelatnosti osigurati trajno poveanje vrijednosti dionikog kapitala Banke;

Integracijom sustava upravljanja eli se poveati efikasnost i efektivnost upravljanja, time i sposobnost
prilagoavanja promjenama unutar i izvan Banke. Sve skupa ima za cilj postizanje bolje efikasnosti
poslovanja, ostvarivanje poslovnih ciljeva i u konanici stizanje do krajnjeg cilja odreenog vizijom.

Strateko pozicioniranje kroz shvaanje temeljne snage koja pokree poslovnu aktivnost, specifinosti trita i
odrednice ponaanja konkurencije, usmjereno je u osnovi utvrivanju doprinosa ljudskog imbenika temeljnoj
poslovnoj misiji i viziji Banke.

lanak 2.

Pojam upravljanja ljudskim resursima podrazumijeva proces zapoljavanja, praenja, razvijanja i nagraivanja
radnika, te odravanja visoke radne angairanosti i zadovoljstva radnika Banke.

S tim u svezi, upravljanje ljudskim resursima ima sljedeu ulogu:

- administrativna uloga (usklaivanje s pravnim i zakonskim odredbama, voenje i auriranje arhive o

zaposlenicima, praenje i uinkovitost rada);
- savjetodavna uloga (posredovanje pri nesuglasicama, obuka);
- potporna uloga (razvoj programa razvoja postojeih zaposlenika za preuzimanje sloenijih poslova,
posredovanje u pregovorima, provoenje promjena);
- strateka uloga (usklaivanje plana potreba za specifinim kompetencijama sa stratekim poslovnim
planom, kao i eksternim trendovima koji utjeu na poslovanje, educiranje menadera za preuzimanje
aktivnosti iz spektra upravljanja ljudima).

lanak 3.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima jesu:

- usklaivanje zapoljavanja s poslovnom strategijom Banke;

- poveanje angairanosti i radne uspjenosti zaposlenika;
- dugorono zadravanje kompetentnih zaposlenika i razvijanje poticajne radne kulture;

II OSNOVNI CILJEVI POLITIKE

lanak 4.

Cilj ove Politike postizanje je optimalnog kardovskog stanja i strukture radnika u Banci, koji e na primjeren
nain provoditi sve ciljeve zacrtane u Stratekom planu rada Banke.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Verzija 2.0
Stranica 1 od 8
Temeljni cilj ove Politike je:

- izbjegavanje problema koji nastaju kada se razvoj ljudskih resursa na mikro razini, od strane rukovoditelja,
orjentira jednodimenzionalno a zaboravi se na ljudski imbenik; U takvim sluajevima ogranizacijske
promjene orjentirane na poslovne funkcije ne daju rezultate, a razlog je nedostatak strateke perspektive i
utjecaja na ljudske resurse;
- osim konstantne izobrazbe kadrova, temeljni cilj je i kvaliteta pruanja usluge, te organizacija ocjenjivanja,
komunikacije i nagraivanja radnika; Kvantitativno mjerenje mora uvaavati i kvalitetu.

Krajnji cilj je ostvarenje ciljeva poslove politike iz Stratekog plana rada Banke, kroz:

- stalno praenje, prepoznavanje i zadovoljavanje zahtjeva klijenata;

- profesionalni pristup obradi zahtjeva klijenata;
- stvaranje zahtjevnog i zadovoljnog radnog okruenja, te motiviranje zaposlenika za odgovoran i kreativan
pristup radnim obvezama kroz plae i druge kompenzacije (nagraivanje prema uinku i zaslugama);
- stalno profesionalno usavravanjem zaposlenika kroz pohaanje strunih seminara, interno obrazovanje i
samoobrazovanje, praenje i usvajanje novih tehnologija/usluga;
- zapoljavanje kvalitetnog i obrazovanog kadra (posebno mlaeg), kojeg krase osobine radinosti,
kreativnosti, inovativnosti, pouzdanosti, potenja, dosljednosti;
- poticanje suradnje i razmjene obavijesti u cijeloj Banci, posebno radi stasanja novog narataja;
- poticanje rukovodnog osoblja na razvijanje sposobnosti za pravodobno prepoznavanje mogunosti i
potekoa;
- osiguranje potrebnih sredstava i opreme neophodne za kvalitetno ispunjavanje zahtjeva klijenata;
- racionalno koritenje svih resursa Banke;
- visoku profitabilnost i stalno uklanjanje svakog oblika rasipanja;
- stalni razvoj novih proizvoda i usluga, te brzo i pravodobno prihvaanje radikalnijih promjena u bankarskoj
djelatnosti;
- uspostavu pogodnih oblika suradnje s tvrtkama s kojima e se bolje iskoristiti postojei odnosi ili
nadopuniti postojee djelatnosti.

III RAZVOJ POLITIKE

lanak 5.

Sljedom navedenih odredbi ove Politike, njen razvoj podrazumijeva sljedee aktivnosti:

- Promiljanje o problemima ljudskih rasursa na formalan i eksplicitan nain, te obvezu svih razina
odluivanja u Banci na provoenje ove Politike, kako bi se postigli zacrtani ciljevi;
- Analiza prednosti, slabosti, prilika i prijetnji po ljudske resurse (SWOT analiza):
o ova analiza je alat, a analiziraju se svi unutarnji i vanjski utjecaji koji mogu pospjeiti ili oteati
postizanje ciljeva ove Politike; Ovdje treba uzeti utjecaj na poslovne ciljeve i utjecaj usvajaja novih
tehnologija, te nestaice strune radne snage na odvijanje poslovnog proceca;
- Detaljna analiza raspoloivih ljudskih rasursa:
o korespondira s metodologijom GAP-a, a gleda se korporativna kultura, organizacija, zaposlenici, uz
pitanja vezana na postojee stanje, cilj koji se eli postii, razlike u odnosu na postojee stanje;
- Identificiranje kritinih pitanja u razvoju ljudskih resursa:
o usporedba s poslovnom strategijom i nune promjene da se ona postigne; Cilj je identificiranje
podruja na koja je potrebno dati naglasak u upravljanju ljudskim resursima i primjeni odreene
politike njihovog razvoja;
- Razvoj rjeenja:
o promiljanje o posljedicama i ishodima poduzimanja koraka i mjera; Kada se zavri ovaj proces,
provode se banini ciljevi korporativnog upravljanja i onda se preslikava na postojeu organizaciju
operativnih kadrovskih funkcija, a primarno je to:
planiranje potreba za radnom snagom,
odabir i zapoljavanje kandidata,
razvoj i obrazovanje radnika,
razvoj rukovodstva,
metodino isticanje zasluga i uspjeha radnika i poticanje izvrsnosti,
primici radnika,
interna komunikacija.

lanak 6.

Vezano na odredbe lanka 5. ove Politike, Banka treba razviti akcijski plan oko pitanja koja su identificirana
kao kritina.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 2 od 8
V 2.0
Svi ciljevi moraju biti odreeni s krajnjim datumom ispunjenja.

U pogledu primjene i procjene uspjenosti upravljanja ljudskim resursima, krajnji cilj je usklaenje ciljeva koji
se meusobno podupiru. Sustav primitaka i poticanja radnika trebao bi biti integriran sa sustavom treninga,
obrazovanja i razvoja karijere.

lanak 7.

U cilju razvoja ove Politike, u nastavku se definiraju:

- vrsta profesionalnog profila radnika koja je potrebna kako bi se efikasno dostigli strateki poslovni ciljevi
Banke (planiranje kadrova);
- programi i inicijative koje je potrebno realizirati, kako bi se privukli potencijalni radnici, te kako bi se proveo
njihov razvoj kada dou i zadralo ih u Banci.

IV PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

1. Proces zapoljavanja
lanak 8.

Banka mora stalno imati dovoljan broj kvalificiranih lanova Nadzornog odbora i Uprave, vieg rukovodstva i
ostalih radnika.

U procesu zapoljavanja Banka provodi sljedee aktivnosti upravljanja ljudskim resursima:

- analiza radnih mjesta;

- planiranje kadrova vrste profesionalnog profila;
- omoguavanje jednakih uvjeta zapoljavanja;
- pridobivanje radnika;
- odabir i uvoenje u posao.

Planiranje kadrova

lanak 9.

Temeljna zadaa u procesu zapoljavanja je planiranje kadrova, odnosno definiranje potrebnog broja radnika,
strune spreme, te kvalitete i vjetine radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe poslovanja Banke, sada i
u budunosti.

Kod planiranja kadrova potrebno je pratiti:

- pokazatelje ljudskog potencijala, tj. postotak radnika u pojedinoj organizacijskoj jedinici, njihovu prosjenu
strunu spremu, prosjenu starost;
- pokazatelje fluktuacije, tj. stopu naputanja Banke, stopu prirasta, strukturu otilih i novih radnika;
- pokazatelje obrazovanja radnika, tj. prosjeni broj sati obrazovanja po radniku i trokove obrazovanja po
radniku;
- pokazatelje plaanja radnika, tj. najnia, najvia i prosjena plaa, postotni udio plaa u ukupnim
operativnim trokovima;
- ako postoji, postotak radnika koji dobiva varijabilni i stumulativni dio plae;
- pokazatelje praenja radne uspjenosti.

Planiranje kadrova Banka provodi kroz Strategiju rada Banke, a operativno kroz planove rada Banke za svaku
poslovnu godinu.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 3 od 8
V 2.0
 2. Proces praenja rada i uinkovitosti, te nagraivanja radnika

Razvoj karijere

lanak 10.

Razvoj karijere je proces niza meusobno povezanih i usklaenih individualnih aktivnosti, u kojima se radnik i
Banka javljaju kao partneri u unaprjeenju i razvoju individualne karijere. Njihovi se ciljevi moraju sinergijski
povezivati u ostvarivanju ciljeva Banke.

Na razvoj karijere utjeu sljedei faktori:

- osobne karakteristike radnika obrazovanje, poslovi koje preferira, interesi, sposobnosti, edukacija,
iskustvo;
- makroekonomski uvjeti i drutvena kretanja koja determiniraju rad Banke ekonomski uvjeti, trendovi u
brani, tehnologije, pravna i zakonodavna regulativa;
- trite radne snage stanje ponude i potranje definira mogunosti svakog pojedinog radnika u razvoju
karijere;
- financijske naknade plaa, beneficije i financijski potencijal, kao poticajni faktor radnicima u razvoju
karijere.

Proces praenja rada i uinkovitosti, te nagraivanje radnika podrazumijeva razvoj karijere svakog radnika.

Praenje rada i uinkovitosti

lanak 11.

Praenje rada i uinkovitosti rada (u smislu uinkovitosti upravljanja ljudskim resursima), podrazumijeva
sljedee mjere:

- kontrola ispunjavanja ciljeva - raste li produktivnost, profit, trini udio?

- mjerenje zadovoljstva - raste li zadovoljstvo klijenata, raste li zadovoljstvo radnika Banke, raste li ugled i
utjecaj Banke u lokalnoj i iroj zajednici?
- kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje potrebno je unutar istog vremenskog okvira usporeivati s prolim
stanjem, konkurentima, primjerima dobre prakse ili uobiajenim standardima u djelatnosti.

Opi pokazatelji uinkovitosti

lanak 12.

Opi pokazatelji uinkovitosti upravljanja ljudskim resursima su:

- stopa fluktuacije = godinji broj otilih / prosjeni broj zaposlenih godinje x 100;
- stopa odsutnosti;
- plaa po radniku;
- udjel plaa u trokovima poslovanja;
- trokovi koji otpadaju na upravljanje ljudskim resursima, kao % ukupnih izdataka;
- troak zapoljavanja novog radnika.

Komparativni pokazatelji

lanak 13.

Specifini komparativni pokazatelji koji slue za usporedbu uinka u produktivnosti, kvaliteti, uslugama, u
odnosu na konkurenciju ili standarde su:

- stopa stabilnosti vjetina = broj zaposlenih due od 1 g. / broj zaposlenih x 100;

- % menaderskih pozicija popunjenih interno;
- vrijednost prodaje po radniku.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 4 od 8
V 2.0
 Politika primitaka i nagraivanja

lanak 14.

Kako bi se privukli potencijalni radnici, te kako bi se pratio njihov razvoj kada dou i zadralo ih u Banci, s
ciljem boljeg pozicioniranja Banke na tritu, Uprava uz prethodnu suglasnost Nadzornog odbora usvaja
Politiku primitaka radnika Banke.

Politikom primitaka radnika Banke uspostavlja se stalna i djelotvorna aktivnost u svezi primitaka radnika
Banke, u skladu sa zakonskim propisima i Odlukama HNB-a kojima se regulira predmetna materija primitaka,
a sve sukladno njezinoj veliini, organizacijskom ustroju, te vrsti, obimu i sloenosti poslova koje Banka
obavlja.

Sukladno profilu rizinosti, ocijenjenom na temelju veliine i organizacijskog ustroja Banke, te opsegu, obimu i
sloenosti poslova koje obavlja, primici radnika Banke sastoje se od primitaka kako su definirani ugovorom o
radu i drugim aktima koji su na bilo koji nain povezani s primicima.

Banka na temelju te Politike primitaka, opeprihvaenih dobrih praksa, naela i vrijednosti, usvaja i vlastita
naela i vrijednosti kojima poboljava upravljanje rizicima koji se odnose na primitke radnika.

Politika promitaka radnika Banke temelji se na dugoronim poslovnim ciljevima, strategijama i okruenju u
kojem Banka posluje.

Sukladno svojim procjenama i ocjenama znaajnosti Banke, Banka moe utvrivati politike primitaka koje bi
sadravale pravila i kriterije utvrivanja varijabilnog iznosa primanja, ukljuujui godinje bonuse i ostale
nenovane povlastice i primitke. Sheme nagraivanja ne mogu se temeljiti na kratkoronom rezultatu i ne
trebaju poticati nerazumno preuzimanje rizika. Ako bi sheme nagraivanja ukljuivale primanja u dionicama
Banke ili opcijama na kupnju dionica Banke ili bilo kakva druga prava kojima se mogu stei dionice Banke,
takve sheme nagraivanja trebala bi prethodno odobriti i Glavna skuptina Banke.

Odbor za primitke

lanak 15.

Sljedom odredbi lanka 14. ove Politike, a polazei od odredbi Zakona o kreditnim institucijama i podzakonskih
propisima HNB-a i s tim u svezi obveze Banke ako se utvrdi da je Banka znaajna s obzirom na vrstu, obim i
sloenost poslova koje obavlja, te profil rizinosti Banke, Banka e osnovati Odbor za primitke koji se treba
uspostaviti na nain koji mu omoguuje donoenje strune i neovisne prosudbe o politikama i praksama
vezanim uz primitke, te o utjecaju primitaka na upravljanje rizicima, kapitalom i likvidnou.

Odbor za primitke duan je:

- predlagati Nadzornom odboru politiku primitaka i politiku nagraivanja za lanove Uprave, lanove
Nadzornog odbora, vieg rukovodstva i radnika Banke;
- sheme nagraivanja predlagati u skladu s postignutim rezultatima, prijedlozima koji se odnose na nagradu
za postignute rezultate prilau se kriteriji ocjenjivanja koji trebaju biti povezani s dugoronim interesima
Banke, njezinih dioniara i ciljevima koje je postavio Nadzorni dobor;
- predlagati plaanje premija osiguranja (ivota, zdravlja, mirovime) i razliita terminska plaanja;
- predlagati Nadzornom odboru pojedinanu naknadu za lana Uprave i vieg rukovodstva, koja treba biti
usklaena s politikom nagraivanja i procjenom uspjenosti;
- predlagati Nadzornom odboru odgovarajuu formu ugovora o radu za lanove Uprave;
- pomagati Nadzornom odboru pri pregledu procesa usklaenosti s postojeim odredbama o objavljivanju
naknada/nagrada Uprave i vieg rukovodstva;
- glede vieg rukovodstva, sastavljati ope preporuke Upravi i Nadzornom odboru o razini i strukturi
primanja vieg rukovodstva, s obzirom na donesene politike primitaka, te pratiti razinu i strukturu primanja
vieg rukovodstva;
- raspravljati o opoj politici u svezi s odobravanjem shema primanja i nagraivanja na osnovi dionica koje
se smiju odobriti upravljakom tijelu, viem rukovodstvu i ostalim radnicima, osobito u pogledu opcija na
dionice, te davati o tome preporuke Nadzornom odboru i Glavnoj skuptini Banke;
- pregledavati sve raspoloive informacije o pitanjima primitaka koja se objavljuju u godinjem izvjeu i
prezentirati ih dioniarima na Glavnoj skuptini Banke;
- obavljati druge poslove odreene propisima.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 5 od 8
V 2.0
 lanak 16.

Odboru za primitke od strane Banke mora se omoguiti i koritenje konzultantskih usluga vezanih uz
informacije o trinim standardima za sustave primitaka i nagraivanja.

Odbor za primitke odgovoran je za uspostavljanje kriterija za odabir, imenovanje i postavljanje uvjeta za

konzultante koji savjetuju Odbor, ako za to treba dobiti odgovarajua sredstva od Banke.

lanak 17.

U sluaju nepostojanja zakonske obveze osnivanja Odbora za primitke, sukladno zakonskim odredbama,
aktivnosti Odbora za primitke odvijaju se putem samog Nadzornog odbora.

3. Proces motivacije i zadravanja radnika

lanak 18.

Proces motivacije i zadravanja radnika predstavlja poticanje na napredovanje i unaprjeivanje zaposlenika u

vertikalnoj hijerarhiji Banke. Proces se odvija u sljedeim fazama:

- utvrivanje potreba rezultat je aspiracija radnika i Banke; U trinoj borbi Banka mora modificirati svoje
aktivnosti, a time i potrebe za kadrom razliitih profila i znanja; Potreban se profil nastoji pronai
dokolovavanjem vlastitog kadra ili na tritu;
- utvrivanje opisa posla opis potrebnih znanja i vjetina koje su nune za kvalitetno obavljanje poslova
Banke;
- utvrivanje individualnih performansi ocjenjivanje mogunosti radnika (koje su njegove gornje granice
poslovnih sposobnosti i mogunosti), na osnovu kojih se donosi odluka o napredovanju;
- plan napredovanja definiranje poslova za koje se predvia napredovanje, nain provedbe, te rokovi
provedbe napredovanja i ostalih uvjeta;
- stvaranje klime napredovanje i unaprjeivanje radnika treba biti u cilju ostvarenja pozitivne i poticajne
klime i meuljudskih odnosa u Banci.

Obuavanje nove generacije menadera

lanak 19.

Sljedom odredbi iz prethodnog lanka, kod napredovanja i unaprjeivanja nove generacije menadera, kao
buduih generatora novih pravaca razvoja Banke, bitna su sljedea znanja i vjetine:

- vizionarsko shvaanje i upravljanje promjenama u dinaminom okruenju;

- liderske sposobnosti voenja u nepredvidivim okolnostima;
- sposobnost upravljanja kompleksnijim organizacijskim strukturama;
- inventivnost i inicijativnost.

V RAZNOVRSNOST PRI ODABIRU LANOVA UPRAVLJAKOG TIJELA

lanak 20.

Uprava Banke kao upravljako tijelo ovlatena je odreivati strategiju, ciljeve i ope usmjerenje Banke kao
kreditne institucije, te ukljuuje osobe koje stvarno upravljaju poslovanjem Banke.

Banka postavlja ciljeve stalnog poboljanja i unaprjeenja, te se zalae da transparentnost bude temelj
njezinog poslovanja.

Banka iz svoga postupanja i ponaanja uklanja svaki oblik diskriminacije i potuje razlike u spolu, dobi, vjeri,
politikoj i svakoj drugoj opredijeljenosti, jeziku i razliitoj sposobnosti svakog pojedinca.

lanak 21.

Slijedom postavki navedenih u lanku 20. ove Politike, Banka treba uvijek nastoji postii raznovrsnost pri
odabiru upravljakog tijela te ciljanu zastupljenost slabije zastupljenog spola, na nain da u sluaju imenovanja
Statutom Banke odreenog maksimalnog broja lanova Uprave uvijek u sastavu Uprave kao upravljakog

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 6 od 8
V 2.0
tijela mora biti zastupljena barem jedna osoba suprotnog spola, a sve s ciljem i svrhom ostvarenja i postizanja
raznovrsnosti pri odabiru upravljakog tijela i nastojanjem postizanje maksimalne mjere u kojoj e svrha i cilj
biti ostvareni.

Iznimno od odredbi iz prethodnog stavka, suladno odredbama lanka 23. ove Politike, svojom odlukom Odbor
za imenovanja moe odrediti drugaiju ciljanu zastupljenost slabije zastupljenog spola u Upravi Banke.

lanak 22.

Najmanje jednom godinje Banka javno objavljuje informacije u vezi raznovrsnosti pri odabiru lanova
upravljakog tijela, tj. Informacije o politici raznovrsnosti pri odabiru lanova upravljakog tijela, svrhu i sve
relevantne ciljeve spomenute politike te mjeru u kojoj su svrha i ciljevi ostvareni.

Odbor za imenovanja

lanak 23.

Polazei od odredbi Zakona o kreditnim institucijama i podzakonskih propisima HNB-a i s tim u svezi obveze
Banke ako se utvrdi da je Banka znaajna s obzirom na vrstu, obim i sloenost poslova koje obavlja, te profil
rizinosti Banke, Banka e osnovati Odbor za imenovanja.

Odbor za imenovanja duan je:

- predlagati lanove Uprave i lanove Nadzornog odbora;

- redovito, a najmanje jednom godinje, procijeniti strukturu, veliinu, sastav i djelovanje Uprave i
Nadzornog odbora i, ako je potrebno, predloiti promjene;
- redovito, a najmanje jednom godinje, procijeniti znanje, sposobnosti i iskustvo pojedinih lanova Uprave i
Nadzornog odbora, te Uprave i Nadzornog odbora kao cjeline, te o procjeni izvijestiti ta tijela;
- redovito preispitivati politike za odabir lanova Uprave i Nadzornog odbora i imenovanje vieg
rukovodstva i davati preporuke Upravi i Nadzornom odboru i, ako smatra potrebnim, predlagati njihove
izmjene;
- kontinuirano, u mjeri u kojoj je to mogue, osigurati nepostojanje dominacije pojedinaca ili male grupe
pojedinaca pri odluivanju Uprave i Nadzornog odbora u svrhu zatite interesa Banke u cjelini;
- obavljati pripremanje opisa dunosti i potrebnih uvjeta za obnaanje te dunosti pojedinog lana Uprave ili
Nadzornog odbora i oekivane posveenosti ispunjavanju te dunosti;
- odreivati ciljane zastupljenosti slabije zastupljenog spola u Upravi i Nadzornom odboru, te predloiti
strategiju poveanja broja slabije zastupljenog spola;
- obavljati druge poslove odreene propisima.

lanak 24.

U sluaju nepostojanja zakonske obveze osnivanja Odbora za imenovanja, sukladno zakonskim odredbama,
aktivnosti Odbora za za imenovanja odvijaju se putem samog Nadzornog odbora.

VI ZAVRNE ODREDBE

lanak 25.

Banka u svom godinjem izvjeu objavljuje podatke o politici nagraivanja Uprave i Nadzornog odbora za
iduu godinu. Ako ih ima, objava sadri informacije o odnosu fiksnih i varijabilnih primanja, kriterijima
nagraivanja, te parametrima za shemu godinjih bonusa ili nenovanih povlastica. Takoer, u objavi je
potrebno objasniti politiku Banke vezanu uz ugovore o radu lanova Uprave. Banka ne treba objavljivati
komercijalno osjetljive podatke.

Banka treba u svom godinjem izvjeu objaviti i podatke o primanjima lanova Uprave, Nadzornog odbora i
vieg rukovodstva, kao i podatke o iznosima danih im kredita i garancija, te o drugim preuzetim obvezama
prema tim osobama. Primanja ukljuuju i primanja u dionicama ili pravima na kupnju dionica Banke, te u
policama osiguranja koje Banka za njih uplauje. Podaci se objavljuju u skladu s MRS-om 24 Objavljivanje
povezanih stranaka.

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 7 od 8
V 2.0
 lanak 26.

O revidiranju i prilagoavanju ove Politike Uprava Banke obavjetava Nadzorni odbor i pribavlja njegovu
suglasnost.

lanak 27.

S danom primjene ove Politike stavalja se izvan snage i ne primjenjuje se Politika upravljanja ljudskim
resursima, V 1.0 od 22.09.2009. godine.

Ova Politika upravljanja ljudskim resursima, V 2.0 stupa na snagu danom donoenja, a primjenjuje se od 01.
srpnja 2014. godine.

UPRAVA

Politika upravljanja ljudskim resursima

Stranica 8 od 8
V 2.0