I.

DIO

Literatura
Osnovna:
Sikavica, P.: Organizacija, kolska knjiga, Zagreb, 2011.
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta,
kolska knjiga, Zagreb, 2008.
Wasserbauer, B.: Osnove ekonomije, Veleuilite u Karlovcu, Karlovac, 2010.
znanstveni i struni lanci iz podruja organizacije i menadmenta te
upravljanja trokovima
Dopunska:
Vinkovi Kravaica, A., Ribari Aidone, E., Krivai, D.: Abeceda
raunovodstva u teoriji i praksi, Veleuilite u Rijeci i Veleuilite u Karlovcu,
Rijeka-Karlovac, 2007.
ager, K. et al. (redaktor ager, L.): Analiza financijskih izvjetaja, Masmedia,
Zagreb, 2008.
znanstveni i struni lanci iz podruja organizacije i menadmenta te
upravljanja trokovima

1
Organizacija:
proces organiziranja (aktivnost),
rezultat procesa organiziranja (organizacija),
institucija (poslovna organizacija, kola, bolnica),
organizacija proizvodnje, trgovine, drave, vojske, crkve, ali i organizacija
turistikog putovanja, kazaline predstave, nogometne utakmice, izleta,
koncerta ili proslave roendana

vanost organizacije bilo to da radimo, potrebna nam je organizacija

primjeri: organizacija javnog prijevoza, nastave, radnog vremena prodavaonice,
pomoi unesreenima u elementarnim nepogodama
primjeri: organizacija nabave sirovina i materijala potrebnih za proizvodnju, radnog
vremena radnika koji rade u smjenama, distribucije proizvoda

Pojam organizacije:
univerzalno organizacija je skup povezanih dijelova (sustav)

institucionalno organizaciji se pristupa kao skupu ljudi, odnosno drutvenom

sustavu koji je orijentiran prema nekom cilju (pojmom organizacije oznaava se
institucija tvornica, banka, kola)
strukturno organizacija je struktura drutvenog sustava (svaka organizacija
ima svoju unutarnju organizaciju / strukturu, a svaki od dijelova te organizacije
ima opet svoju unutarnju organizaciju / strukturu); injenino stanje (koje je
rezultat organiziranja) kojim se u poduzeu provodi i ostvaruje ono to je
planirano
funkcionalno organizacija podrazumijeva aktivnost oblikovanja (organizacija
je proces organiziranja organizacijske strukture neke organizacije) npr.
organizaciju se moe smatrati imbenikom proizvodnje (uz rad i kapital)

2
 Kako organizacija stvara vrijednost?

INPUTI ORGANIZACIJE PROCES KONVERZIJE U

Organizacija dobiva inpute iz svoje
okoline!
sirovine, novac, ljudski potencijali,
informacije, znanje
ORGANIZACIJI
Organizacija transformira inpute i
dodaje im vrijednost!
strojevi, raunala, vjetine i
sposobnosti ljudskih potencijala

OKOLINA ORGANIZACIJE
OUTPUTI ORGANIZACIJE
Prodaja outputa omoguuje
Organizacija alje outpute u svoju
organizaciji nabavu novih inputa!
okolinu!
poslovni odnosi s kupcima,
gotove proizvode, usluge, plae,
dioniarima, dobavljaima, dravnim
dividende, vrijednost za dionike
tijelima i dr. dionicima

Ciljevi organizacije trebaju biti dobri (pametni):

dobri ciljevi:
u pisanom obliku,
mjerljivi,
da imaju vremenski rok (da se odnose na odreeno vremensko razdoblje),
da su izazovni, ali i ostvarivi (realni)

pametni (SMART) ciljevi:

specifini (Specific)
mjerljivi (Measurable)
ostvarivi (Achievable)
realni (Realistic)
vremenski odreeni (Time based)

3
 Usklaenost ciljeva po pojedinim razinama menadmenta

h
i TOP strateki korporacijski
MENADMENT ciljevi ciljevi
j c
e i
r l MENADMENT
taktiki ciljevi divizija
a j SREDNJE
ciljevi i funkcija
RAZINE
r e
h v
ciljevi i
i a NIE RAZINE operativni
MENADMENTA
zadaci radnih
ciljevi
j grupa
a

temeljne skupine
ciljeva

Razliite organizacije imaju razliite ciljeve, a oni mogu biti npr. sljedei:
maksimiziranje profita
kvalitetno obavljanje usluga
vodstvo u svojoj djelatnosti
stalan rast poslovanja
zadovoljstvo potroaa
opstanak na tritu
rast zaposlenosti

Organizacijom ljudi mogu zajedniki:

poveati specijalizaciju i podjelu rada
koristiti se tehnologijom u velikom opsegu
upravljati vanjskom okolinom
upravljati trokovima
provoditi kontrolu
to poveava vrijednost koju organizacija moe stvoriti

4
 Temeljna obiljeja organizacije:
sastavljena je od ljudi
postoji da bi postigla odreene ciljeve
ima odreena pravila ponaanja

Organizacija je rezultat procesa organiziranja

Organiziranje = funkcija menadmenta = zadatak je da se organiziranjem
odrede uloge ljudima koji rade zajedno; ljudi e najbolje raditi zajedno ako
precizno i jasno znaju koje su njihove uloge, zadaci koje moraju obaviti,
odnosno ako znaju tko treba to raditi

Vrste organizacije prema njihovim ciljevima:

razliite klasifikacije organizacija kao institucija (jedna te ista organizacija moe
biti klasificirana u razliite vrste organizacija prema veem broju kriterija):
poslovne organizacije d.o.o., d.d., obrtnik (razliitih djelatnosti)
dravne organizacije ministarstva, JLRS
javna poduzea H, H
ekonomsko interesne skupine udruenja poslodavaca, potroaa
trgovaka udruenja npr. WTO
pravosue sudovi
politike organizacije politike stranke
dobrotvorne ustanove npr. Caritas
organizacije uzajamne pomoi zadruge
meunarodne organizacije npr. UN, MMF, Crveni kri, FIFA
multinacionalne organizacije globlane korporacije (npr. BP, Coca-Cola)

5
Organizacija i njezini dionici
KUPCI
(kvaliteta, cijena) DRAVA
VLASNICI
(zarada) (potivanje propisa,
fer konkurencija)

DOBAVLJAI VJEROVNICI
(likvidnost, dobri (kreditna
poslovni odnosi) ORGANIZACIJA sposobnost, fiskalna
odgovornost)
ZAJEDNICA
(doprinos interesima MENADMENT
zajednice) (efikasnost,
efektivnost)
RADNICI
(plaa, zadovoljstvo, SINDIKATI
sigurnost) (plae radnicima,
potivanje prava
radnika)

Efikasnost i efektivnost organizacije

efikasnost (efficiency), uinkovitost efikasna upotreba resursa, omjer inputa
i outputa (mjeri se financijskim rezultatom poslovanja = dobit ili gubitak)
organizacija je efikasna ako s manjom koliinom utroenih resursa ostvaruje eljenu
koliinu proizvodnje

efektivnost (effectiveness), djelotvornost stupanj ostvarivanja ciljeva

organizacije (mjeri se npr. zadovoljstvom radnika i potroaa)
organizacija moe biti efikasna jer efikasno proizvodi proizvode, ali nije efektivna
ako za tim proizvodima nema potranje, odnosno ako ih ne moe prodati ipak,
efikasnost se ne ostvaruje bez efektivnosti i obrnuto
efektivnost je sloeniji pokazatelj u odnosu na efikasnost,

mjeri se nizom kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja: svrhovitost i orijentacija

prema dugoronim ciljevima, alokacija resursa i donoenje odluka u skladu sa
zahtjevima posla, sustav nagraivanja, dogovorno rjeavanje sukoba, podravanje
individualnih identiteta, funkcioniranje organizacije kao organizacije koja ui

6
 imbenici efektivnosti

EFEKTIVNOST EFEKTIVNOST EFEKTIVNOST

POJEDINCA SKUPINE ORGANIZACIJE

uzroci:
uzroci: uzroci:
unutarnja
sposobnost okolina
povezanost
vjetine tehnologija
vodstvo
znanje strateki izvori
struktura
stajalite struktura
status
motivacija procesi
uloge
stres kultura
norme

kriteriji za mjerenje efektivnosti

KRITERIJI ZA
DIONICI MJERENJE
EFEKTIVNOSTI

vlasnici financijski rezultat

radnici zadovoljstvo plaom, uvjetima rada, napredovanje
kupci kvaliteta i cijena proizvoda i usluga
vjerovnici bonitet organizacije
dobavljai likvidnost organizacije
drutvena zajednica doprinos zajednici
drava primjena propisa, plaanje poreza

7
 Dimenzije organizacije: a) podjela rada
podjela rada je temeljno naelo svake organizacije jer bez podjele rada nema
organizacije
radi se o podjeli ukupnog zadataka organizacije na specifine poslove, zadatke
i aktivnosti
posljedica podjele rada je specijalizacija ako je podjela rada vea,
specijalizacija e biti vea, i obrnuto
prednosti specijalizacije: poveanje proizvodnosti rada, skraivanje vremena
osposobljavanja za rad, vea kvaliteta outputa
nedostatak specijalizacije: stvaranje velikog broja jednostavnih poslova koji
uzrokuju dosadu, monotoniju i umor radnika

Dimenzije organizacije: b) hijerarhija i raspon kontrole

hijerarhija organizacijska struktura svake organizacije s vie od jednog radnika
je vierazinska, odnosno hijerarhijska. Podjela rada i specijalizacija
podrazumijevaju hijerarhiju jer im se rad dijeli na vie radnika, postoji potreba za
nadozorom i upravljanjem
s obzirom na broj hijerarhijskih razina, organizacija moe biti:
niska (plitka, horizontalna) iroki raspon kontrole - jedan menader koordinira rad
veeg broja podreenih
visoka (duboka, vertikalna) ui raspon kontrole jedan menader koordinira rad
manjeg broja podreenih

plitka org., manje duboka org.,

razina menadmenta vie razina
menadmenta

8
 horizontalna organizacija
npr. raspon kontrole 1:5
raspon kontrole 1:2

raspon kontrole = broj ljudi koji su neposredno podreeni jednom menaderu

(ui je kada menader koordinira rad manjeg broja podreenih i obrnuto)

vertikalna organizacija
raspon kontrole 1:2

9
 zapovjedni lanac upuuje na broj hijerarhijskih razina od vrha do dna
organizacijske piramide

Dimenzije organizacije: c) ovlast i odgovornost; d)delegiranje

ovlast = ogranieno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja
napora ljudi u eljenom smjeru, ovisi o poziciji koju pojedinac zauzima u
organizaciji

odgovornost = obveza obavljanja zadataka uz zadovoljavajue rjeenje

delegiranje = prenoenje zadataka i ovlasti osobama koje e biti odgovorne za

njihovo provoenje
s obzirom da ukupna odgovornost pripada onome tko delegira, nju se ne moe u
potpunosti delegirati

Odnos izmeu ovlasiti i odgovornosti mora biti uravnoteen na svim

organizacijskim razinama (vie org. razine imaju veu ovlast, ali i veu
odgovornost, i obrnuto)

10
Dimenzije organizacije: e) centralizacija i decentralizacija;
f) koordinacija
centralizacija = ovlast odluivanja koja je koncentrirana na vrhu organizacije
kod centralizirane organizacije uprava (direktor)donosi sve odluke

decentralizacija = prenoenje ovlasti donoenja odluka na sve razine

hijerarhijske piramide

koordinacija = proces u kojem osobe koje obavljaju meusobno ovisne

aktivnosti surauju kako bi postigle ciljeve organizacije
horizontalna koordinacija izmeu razliitih org. jednica
vertikalna koordinacija unutar iste org. jedinice, ali po njezinim org. razinama

imbenici utjecaja na organizacijsku strukturu

imbenici organizacije utjeu na izbor vrste organizacijske strukture te
kljune dimenzije organizacije, a klasificiraju se na unutarnje i vanjske

Unutarnji imbenici organizacije:

vizija, misija, ciljevi i vrijednosti
strategija
tehnologija
veliina organizacije
ivotni ciklus organizacije
ljudi
proizvod
lokacija

11
 vizija, misija, ciljevi i vrijednosti:
vizija predodba o buduoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja, mora
biti orijentirana prema kupcima, usredotoena na ljude i temeljena na
vrijednostima (izjava o viziji treba biti konkretna, razumljiva, realna, jednostavna i
kratka)
misija temeljni razlog postojanja organizacije, za razliku od vizije usredotoena ja
na sadanjost (izjava o misiji predstavlja iroko definiranje svrhe organizacije i
njezino razlikovanje od ostalih organizacija te se usredotouje na trite i kupce)
ciljevi sadre najvanija obiljeja organizacije; meu njima postoji hijerarhija;
obiljeja dobrih ciljeva (pisani oblik, mjerljivost, definirani rokovi ostvarivanja,
izazovnost i ostvarivost); njima se definira TO organizacija eli postii
vrijednosti stavovi, miljenja i vjerovanja koji odreuju kako e se posao obavljati,
kako e se radnici odnositi jedni prema drugima te prema klijentima (radnici se
moraju ponaati u skladu s vrijednostima)

Primjeri vizije, misije i vrijednosti:

Vizija koncerna Agrokor jest biti meunarodno relevantna kompanija koja postavlja nove
standarde izvrsnosti u svim podrujima svoga djelovanja.

Misija Koncerna Agrokor jest osigurati najvie standarde kvalitete u proizvodnji i

distribuciji prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda te kroz maloprodajnu mreu kupcima
pruiti najbolju vrijednost za novac vodei se naelima konkurentnosti i drutvene
odgovornosti.

Kompanije koncerna Agrokor tvore poslovnu grupaciju ije se djelovanje od poetka

stvaranja temelji na vrijednostima i principima koji i danas usmjeravaju na rast i razvoj.
Svjesni smo da je na poslovni napredak vezan uz dobrobit zajednice u kojoj poslujemo i uz
ouvanje okolia u kojem djelujemo. Odrivost naeg poslovnog modela utemeljena je na
vrijednostima i principima koje su izloene u naim Korporativnim naelima drutvene
odgovornosti, a svoju smo orijentaciju dodatno potvrdili prikljuivi se zajednici tvrtki u
Republici Hrvatskoj koje su za temelj svojeg djelovanja prihvatile naela drutveno
odgovornog poslovanja.

12
 Posveeni smo poboljanju svakodnevne kvalitete ivota naih potroaa, kupaca i zaposlenika
putem inovativnosti i internacionaliziranosti.

Nudimo inovativno kulinarsko iskustvo i zdrava ivotna rjeenja za Vas.

elimo predvoditi trite fokusirajui se na vrijednost i odrivost kroz iznimna brand iskustva,
angairane radnike i viziju razvija kategorije piva.

Naa bogata tradicija te potivanje visokih standarda kvalitete stvaraju inovativne pivske
marke koje pruaju jedinstveno iskustvo i doprinose uivanju u ivotu. Kroz odgovoran odnos
prema potroaima, kupcima, zaposlenicima i lokalnoj zajednici osiguravamo odrivost naeg
poslovanja.

"Biti prvi, biti bolji, biti drugaiji" naa je poslovna strategija. Ona zrcali elju da ne budemo
samo jedna od najuspjenijih kompanija na ovim prostorima, ve i drutveno odgovorna tvrtka
okrenuta budunosti te inicijator i predvodnik novih gospodarskih trendova.

Naa vizija: Vizija je nae tvrtke biti neosporivi predvodnik na svim tritima na kojima se
natjeemo.
Naa je misija:
pruiti osvjeenje naim potroaima
biti partnerom naim kupcima
nagraditi nae dionike
obogatiti ivote zajednica u kojima poslujemo.
Nae temeljne vrijednosti: est je temeljnih vrijednosti na kojima poiva poslovanje Skupine
Coca-Cole Hellenic. Na njima se zasnivaju svi nai postupci i oni oblikuju nau poslovnu
svakodnevicu. Od njih sve polazi. One tvore DNK nae tvrtke i temelj su naih buduih uspjeha.
Izvornost: postupamo poteno i inimo ono to je ispravno, a ne samo ono to je lako.
Izvrsnost: nastojimo zadiviti u kratkome roku i s mnogo ara.
Uenje: pozorno sluamo i po prirodi smo znatieljni, to nas potie na stjecanje novih
znanja.
Briga za nae zaposlenike: vjerujemo u nae zaposlenike, ulaemo u njihov razvoj i dajemo im
ovlasti.
Jedinstvo u nastupu: vjerujemo u snagu zajednikoga rada i davanja vlastita doprinosa u
svakoj prilici.
Osvajanje kupaca: nai su kupci u sreditu naega poslovanja i svega to inimo.

13
 Pogled u budunost
Izvrsnost u proizvodnji elektrinih ureaja i opreme za primjenu u postrojenjima
proizvodnje, prijenosa i distribucije elektrine energije stalan je cilj sadanjeg i budueg
razvoja tvornica Grupe KONAR koji se ostvaruje kontinuiranim unapreenjem vlastite
tehnologije proizvoda i proizvodnje.
Na znanju, sposobnostima i vjetinama naih radnika temelji se proizvodnja niskopodnih
elektrini tramvaja i vlakova, vjetroagregata, opreme za hidroelektrane i trafostanice,
proizvoda za primjenu u energetici, transportu, industriji, ICT, te iroku potronju.
Zadovoljni i struni radnici, sigurni uvjeti rada, briga o okoliu i svim dionicima, kao i
stalna suradnja s drutvenom zajednicom - prioriteti su KONARA. Drutveno odgovorno
poslovanje sastavni je dio svih faza poslovnih procesa.

strategija:
njome se definira KAKO e organizacija postii zacrtane ciljeve,
predstavlja nain ostvarivanja ciljeva (univerzalno sredstvo za ostvarivanje ciljeva),
kako bi bila uspjena treba poi od analize stanja u kojem je organizacija te od vizije
(SWOT analiza analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji),
mora biti jedinstvena i neprepisiva

temeljne strategije poduzea: strategija diferencijacije i strategija niskih

trokova

14
 tehnologija:
vrsta tehnologije koju organizacija koristi prilikom transformacije inputa u output,
proizvodni postupci koji utjeu na organizaciju (proizvodna tehnologija), kapitalno
intenzivna, stvaraju se opipljivi outputi, koji su namijenjeni za kasniju uporabu npr.
metalurgija, kemijska, automobilska, elektronika industrija
neke uslune djalatnosti poprimaju obiljeja industrije pa tada za njih vrijede pravila
organiziranja kao i za industriju (usluna tehnologija), radno intenzivna, stvaraju se
neopipljivi outputi npr. zrakoplovne kompanije, hoteli, bolnice
org. koje imaju elemente proizvodne, ali i uslune tehnologije npr. restorani brze
hrane, banke
s obzirom na tehnologiju proizvodnje org. se dijele na:
pojedinane (maloserijske) proizvodnje jednog ili nekoliko proizvoda prema zahtjevima
kupaca
masovne (velikoserijske) proizvodnje velike koliine istih ili slinih proizvoda
kontinuirane (procesne) kontinuirani tijek proizvodnje

15
 veliina organizacije:
kao mjerilo veliine organizacije uzima se broj zaposlenih, visina ostvarenih
prihoda, vrijednost imovine organizacije, njezin trini udjel i sl.
VELIKE ORGANIZACIJE MALE ORGANIZACIJE
ekonomija obujma proizvodnja u malim koliinama
globalna orijentacija regionalna orijentacija
birokratska struktura organska struktura
rigidna org. fleksibilna org.
visoka, duboka org. niska, plitka org.
sloena org. jednostavna org.
visoka formalizacija niska formalizacija
decentralizirana org. centralizirana org.
stabilno trite pronalazi nie na tritu
velika diferencijacija mala diferencijacija
visoka specijalizacija blaga specijalizacija
timsko voenje individualno voenje

ivotni ciklus organizacije:

prema ivotnom ciklusu organizacije se raaju, ive te mogu umrijeti, ali i ne moraju
ako se njima dobro upravlja
faze u ivotnom ciklusu organizacije:

1. poduzetnika faza faza izgradnje; do izraaja dolazi kreativnost poduzetnika; moe se

javiti kriza voenja (jer poduzetnik teko preputa voenje menaderima)
2. faza kolektivnog duha faza rasta; organizacija se razvija te se poveava koliina
proizvodnje i broj zaposlenih; zapoinje redefiniranje ciljeva; jasno se odreuje tko treba
to raditi; radnici se identificiraju s organizacijom; kriza se javlja kada nie razine
menadmenta osjete sputanost u voenju poslova, a vrhovni menadment nije spreman
dalje delegirati poslove
3. faza formalizacije faza diferencijacije; org. se sve vie birokratizira (uvodi pravila,
procedure, sustave kontrole); komunicira se formalnim kanalima to dovodi do pojave krize
menadmenta (guenja inicijative menadera na srednjoj razini)
4. faza elaboracije faza konsolidacije odnosno usavravanja; razvija se novi oblik suradnje i
timskog rada izmeu radnika; birokratizacija dosee vrhunac; kriza se javlja zbog potrebe
revitalizacije organizacije

16
 ljudski potencijali utjeu na organizaciju:

sustavom zaposlenih projektiranjem radnih mjesta, odnosno utvrivanjem potrebe za

razliitim profilima radnika,
znanjima i vjetinama bitno je na radna mjesta rasporediti radnike koji raspolau znanjima i
sposobnostima koje ta radna mjesta zahtijevaju (upravljanje znanjem, ljudski kapital),
koncepcijom menadmenta menaderi s vie znanja = demokratizacija i decentralizacija
odluivanja; menaderi s manje znanja = centralizacija i birokratizacija
vrijednosnim stavovima i potrebama odreeni su osobnou svakog pojedinca, njegovim
odgojem, obrazovanjem, sustavom vrijednosti
nainom organizacije radnih mjesta zatvorena radna mjesta (zaposlenici obavljaju samo one
poslove zbog kojih su i zaposleni na tim radnim mjestima), otvorena (zaposlenici osim glavnog
posla obavljaju i druge pomone poslove)
oblikovanjem neformalne organizacije, koja moe, ali i ne mora ruiti formalnu org.; ovisno o
tome kako se uspostavlja neformalna org. moe se vidjeti njezin utjecaj na formalnu org.
provoenjem ili neprovoenjem organizacije zaposlenici mogu provoditi org., ali mogu i
opstruirati njezino provoenje

proizvod i/ili usluga:

utjee na organizaciju ovisno o koliini koja se proizvodi, nainu proizvodnje,
namjeni
npr. pojedinanu proizvodnju obiljeava organska struktura, a masovnu birokratska

lokacija:
za razliku od ostalih imbenika relativno je stabilna jer se rjee mijenja,
o lokaciji pogona (poslovnog objekta), odnosno o blizini ili udaljenosti kupaca i
dobavljaa ovise trokovi poslovanja (transport od dobavljaa do org. te od org. do
kupaca; razina lokalnih poreza i doprinosa; mogunosti irenja kapaciteta)

17
 Vanjski imbenici organizacije (imbenici okoline):
ekonomska okolina
tehnoloka okolina
drutvena okolina
demografska okolina
politika okolina
pravna okolina
kulturna okolina
meunarodna okolina
integracijski procesi
kupci
konkurenicija
dobavljai
trite rada

OKOLINA ORG. = vanjske snage odnosno utjecaji izvan org. koji djeluju na org.
ekonomska okolina:
stabilnost i sigurnost ekonomske okoline utjee na org.
inflacija, politika kamatnih stopa, stope rasta BDP-a, porezna politika

tehnoloka okolina:
obuhvaa dostupnu tehnologiju koju org. moe koristiti (ako ju org. i ne koristi, ne
znai da ju ne koristi konkurencija),
irenje kruga korisnika nove tehnologije, org. koja novu teh. nije koristila bit e
primorana koristiti ju,
uvoenje nove tehnologije zahtjeva promjene u org. koje su mogue samo stalnim
ulaganjem u unapreenje procesa (stalno traganje za novih proizvodima)

drutvena okolina:
sustav vrijednosti koje se promiu u nekom drutvu
drutveno odgovorno ponaanje org.

18
 demografska okolina:
o njoj ovisi izvor radne snage, ali i potencijalnih kupaca (npr. razliiti su zahtjevi
kupaca razliite dobi, spola, vjerske pripadnosti i sl.)
demografska slika mijenja se i s obzirom na razinu obrazovanosti

politika okolina:
obiljeja odreenih politikih sustava (npr. otvoreno, demokratsko i trino
orijentirano drutvo pogoduju razvoju org.)

pravna okolina:
zakoni i drugi propisi koje donosi zakonodavstvo zemlje

kulturna okolina:
org. moraju poznavati kulturu lokalne zajednice u kojoj posluju, kao i nacionalnu
kulturu zemlje u kojoj posluju
kultura je sustav vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, ivotnih stilova i sl.

meunarodna okolina:
potreba poznavanja meun. okoline javlja se im org. pone suraivati s inozemnih
poslovnim partnerima i plasirati svoje proizvode na meunarodno trite
moe biti opa, kojoj pripadaju ekonomske, tehnoloke, demografske, kulturne i sl. snage
(ekonomska razvijenost zemlje, infrastruktura, dohodak per capita, politiki rizik, zakoni); i
specifina, kojoj pripadaju vlada (politika) pojedine drave, kupci, dobavljai, sindikati,
konkurenti i dr.

integracijski procesi:
jedini vanjski imbenik na koji org. moe djelomino utjecati,
naziv za vanjski rast org. putem spajanja (merger) i pripajanja (acquisition)
parent company matina org. kojoj se pripojila druga org.
subsidiary org. koja se pripojila matinoj org.
takeover preuzimanja (prijateljska ili neprijateljska)
strateki savezi dugoroni ugovori izmeu poslovnih partnera, zajednika ulaganja

kupci:
najvaniji imbenik organizacije
org. postoji da bi udovoljila zahtjevima kupaca
org. se mora prilagoavati kupcima i misliti na njihovo zadovoljstvo (kvaliteta, cijena,
dostupnost proizvoda i usluga) i udobnost (npr. elektronika prodaja)

19
 konkurencija:
ne moe ju se kontrolirati
konkurenciju jednoj organizaciji ini svaka druga organizacija iste ili sline
djelatnosti

Porterov model pet konkurentskih sila

Porterov model pet konkurentskih sila:

KONKURENTSKE SILE OBILJEJA

novi konkuretni (novopridolice)
zamjenski proizvodi i usluge
pregovaraka mo dobavljaa
pregovaraka mo kupca
jakost sadanjeg suparnitva u toj
djelatnosti
mogu ui na trite i konkurirati
mogu smanjiti trini udjel organizacije
moe biti vea ili manja ovisno o tome da li je
ponuda tih proizvoda dostatna sa stajalita
potreba trita
ovisi o pojedinanom udjelu organizacije u
ukupnim potrebama kupaca
udjel organizacije u ponudi ili potranji u
odnosu na ukupnu ponudu ili potranju za tim
proizvodima

20
 dobavljai:
ine trite nabave za sirovine, materijal, energiju, novac, rezervne dijelove i dr.
utjeu na cijenu proizvodnje

trite rada:
ine ga ljudski potencijali koji imaju razliite karakteristike; to znai da je pred
menaderima org. izazov da odaberu za njihovu org. najbolje radnike

Organizacijska struktura
ukupnost veza i odnosa izmeu svih imbenika proizvodnje, kao i ukupnost
veza i odnosa unutar svakog pojedinog imbenika proizvodnje, odnosno
poslovanja

dinamian element organizacije jer se organizacije mijenjaju po veliini,

usvajaju nove tehnologije, razvijaju nove strategije, prilagoavaju se okolini,
oponaaju konkurente i dr.

21
Oblikovanje organizacijske strukture
pristupi oblikovanju org. strukture:
odozgo prema dolje (top down): menadment prvo odreuje ope org. ciljeve, a
potom specifine zadatke
odozdo prema gore (basis upward): najprije se definiraju operativni poslovi, a
potom se slau nadreene jedinice i definiraju njihovi poslovi

bipolarna strategija: istovremeno se slae ustroj u oba smjera

strategija klina: promjene koje djeluju na strukturu organizacije zapoinju na

srednjim hijerarhijskim razinama
strategija veeg broja nukleusa: promjene koje djeluju na strukturu
organizacije dogaaju se istovremeno na razliitim mjestima u organizaciji

Kod osnivanja novih org. najee se primjenjuje top down pristup, a kada se
radi o promjenama u nekoj organizacijskoj jedinici primjenit e se strategija
klina, dok se pristup veeg broja nukleusa koristi kada treba istovremeno
provesti promjene na vie mjesta u org.

top down

strategija
klina
bipolarna
strategija strategija
veeg broja
nukleusa

basis upward

22
 Formalna organizacija (org. struktura):
imaju je sve organizacije,
njome se odreuju poslovi koje treba obaviti u org., spajaju initelji rada (rad,
predmeti rada, sredstva za rad) te odreuje status ljudskih potencijala (izvrna i
menaderska radna mjesta, pravila ponaanja)
tijekom vremena dolazi do raskoraka formalne i stvarne org. strukture zbog promjena
u svim elementima org. strukture; strukture se ponovo izjednauju uspostavljanjem
nove formalne org. strukture

Neformalna organizacija (org. struktura):

vee se uz djelovanje neformalnih skupina u org.
esto se shvaa negativno, iako to ne mora biti tako,
usmjerena je ostvarivanju ciljeva interesnih skupina u org., a ako su ti ciljevi u koliziji s
ciljevima org. kao cjeline dolazi do negativnog djelovanja neformalne org. na rezultate
poslovanja
ine ju interesne skupine koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju lanovi
skupine; i prijateljske skupine koje nastaju kao rezultat druenja lanova izvan radnog
mjesta
moe biti vrlo utjecajna

Kljuni aspekti org. strukture: diferencijacija i integracija

kod oblikovanja org. strukture prvo se provode diferencijacija i integracija

diferencijacija = podjela ukupnog zadatka org. na zadatke i podzadatke
integracija = integriranje tako podijeljenih zadataka na nain koji odgovara
konkretnoj organizaciji

Diferencijacija:
horizontalna: podjela zadataka na istoj organizacijskoj razini
vertikalna: podjela zadataka po dubini organizacijske piramide

Integracija:
nije mogua bez diferencijacije zadataka

23
Dimenzije organizacijske strukture:
sloenost organizacije:
razina diferencijacije
s obzirom da ovisi o diferencijaciji zadataka moe biti horizontalna i vertikalna

formalizacija organizacije:
stupanj propisivanja organizacije razina standarda, pravila, procedura, politika
ovisi o veliini org. velike org. su formaliziranije od manjih
ovisi o vrsti proizvodnje org. masovne proizvodnje formaliziranije su od org.
pojedinane proizvodnje
centralizacija organizacije:
odnosi se na razine odluivanja u org.
centralizirane su org. u kojima uprava donosi sve odluke, a decentralizirane su one u
kojima je odluivanje rasporeeno na nie razine u org.
prednosti centraliziranih org. bolja kontrola, postojanost org. jer se vodi iz jednog
centra, efikasno rasporeivanje resursa; nedostaci uniformiranost, pogreke
podreenih jer nemaju dovoljno informacija
prednosti decentraliziranih org. nuna je kod velikih org., odluuju one razine u org.
koje su najbolje upoznate sa situacijom, stimulira se inicijativnost, obuava se mlade
menadere i stvara portfelj za izbor glavnih menadera; nedostatak birokratizacija

Vrste organizacijske strukture: birokratske (klasine) i organske (adaptivne)

obiljeja birokratskih: podjela rada i specijalizacija, jasna hijerarhija rukovoenja s
lancem zapovijedanja
obiljeja organskih: plitka org. struktura s blagom podjelom rada i irokim
djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac
STRUKTURA ORG. BIROKRATSKA ORGANSKA
DIMENZIJE ORG. (KLASINA) (ADAPTIVNA)
standardizacija visoka niska
formalizacija velika mala
centralizacija velika mala
sloboda odluivanja mala velika
ovlasti centralizirane decentralizirane
administrativne komponente velike male
specijalizacija duboka plitka
komunikacija minimalna ekstenzivna

24
 birokratske organizacijske strukture: organske organizacijske strukture:
funkcijska projektna
divizijska matrina
hibridna procesna
neovisna poslovna jedinica timska
mjeovita virtualna

Funkcijska organizacijska struktura:

podjela rada u org., grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih
jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama

UPRAVA

Istraivanje i Raunovodstvo Ljudski

Nabava Proizvodnja Prodaja
razvoj i financije potencijali

25
 Divizijska organizacijska struktura:
podjela rada u org., grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih
jedinica obavlja se prema vrstama proizvoda, geografskom podruju, kategorijama
kupaca,
organizacijska struktura koja nastaje zbog rasta i razvoja org., odnosno zbog
diverzifikacije proizvodnje i irenja asortimana proizvoda, ekspanzije na nova
trita, usmjeravanja na odreene kategorije kupaca i sl.

Uprava

Divizija A Divizija B Divizija C

Pogon 1 Pogon 2 Pogon 3 Pogon 4 Pogon 5 Pogon 6

Odjel x Odjel y Odjel q

Hibridna organizacijska struktura:

org. u kojoj se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i divizijske
komponente

Uprava

Odnosi s Poslovanje u Istraivanje i Poslovanje u

Pravni odjel Financije
javnou Europi razvoj Sj. Americi

Ljudski
Proizvodnja Marketing
potencijali
Ljudski
Proizvodnja Marketing
potencijali

26
 Neovisna poslovna jedinica:
kupnjom druge organizacije, organizacija mora tu novu org. smjestiti u svoju
strukturu, to se moe napraviti da ju se organizira kao posebnu poslovnu jedinicu
(independent business unit IBU)

Uprava

Istraivanje
IBU Proizvodnja Marketing
i razvoj

Istraivanje Proizvodnja Marketing Inenjering

Mjeovita organizacijska struktura:

kombinacija dviju ili vie divizijskih organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj
razini

Uprava

Meunarodna
Proizvod A Proizvod B Proizvod C Proizvod D
divizija

27
 Projektna organizacijska struktura:
privremena organizacija oblikovana da se ostvari projekt, odnosno postigne
specifine rezultate, koristei se timovima specijalista iz razliitih funkcijskih
podruja unutar organizacije,
kada se projekt zavri, projektni tim se rasputa, a radnici se vraaju svojim
uobiajenim poloajima u organizaciji ili ih se usmjerava na druge projekte

Uprava

Istraivanje i Financije i
Nabava Proizvodnja Prodaja
razvoj raunov.

Projekt A Projekt B

lanovi lanovi
projektnog projektnog
tima tima

Matrina organizacijska struktura:

oblik svrhovito prilagoene projektne org.
za razliku od ostalih org. struktura matrina je dvodimenzionalna u njoj je
primarna org. struktura najee funkcijska, a projektna je naknadna
prikladna za org. koje istodobno rade na vie projekata
Uprava

Nabava Prodaja Financije Razvoj

Projekt A

Projekt B

Projekt C

28
 Procesna organizacijska struktura:
temelji se na tijeku radnog procesa, a ne na funkcijama
unutar funkcijske strukture formira procesne timove

Timska organizacijska struktura:

nehijerarhijska org. struktura
tim = skupina ljudi koji su meusobno povezani na nekom zadatku, imaju zajedniki
cilj i odgovornost
timska organizacija je organizacija budunosti

29
 Virtualna organizacijska struktura (virtualna organizacija):
organizacija koja nema strukturu
nehijerarhijska org. nezavisnih kompanija koje samostalno odluuju o ulasku u
mreu virtualne org. s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine,
materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode i usluge
osnovna korist virtualne org. je preputanje partnerima djelatnosti koje nisu
osnovne to smanjuje ulaganja u razvoj novih proizvoda, a time i trokove

neovisna organizacija za
istraivanje i razvoj agencija za oglaavanje

izvrna grupa

ovlateni prodajni
tvornice u Kini
zastupnici

30
https://www.youtube.com/watch?v=4rcI1u4cxGE
https://www.youtube.com/watch?v=Chb3Mk7wVVQ
https://www.youtube.com/watch?v=JIa7vP3gyL4

31