UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM EDUCAO
REA DE CONCENTRAO: EDUCAO
DOUTORADO

GESTO DE SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA:

UM ESTUDO COMPARATIVO

CAMILLA BARRETO RODRIGUES COCHIA CAETANO

MARING
2016
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING
CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM EDUCAO
REA DE CONCENTRAO: EDUCAO
DOUTORADO

GESTO DE SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA:

UM ESTUDO COMPARATIVO

Tese apresentada por CAMILLA BARRETO

RODRIGUES COCHIA CAETANO, ao
Programa de Ps-Graduao em Educao da
Universidade Estadual de Maring, como um
dos requisitos para a obteno do ttulo de
Doutora em Educao.
rea de Concentrao: EDUCAO.

Orientador:
Prof. Dr.: CLIO JUVENAL COSTA.

MARING
2016
 Ficha Catalogrfica

C356g
CAETANO,Camilla Barreto Rodrigues Cochia
Gesto de Sistemas de Educao a Distncia: um estudo
comparativo. Camilla Barreto Rodrigues Cochia. Maring-Pr.: UEM-
Universidade Estadual de Maring, 2016.
211p.
Contm: Tabelas, Quadros e figuras
Doutorado em Educao
Programa de Ps-Graduao em Educao
Orientador: Prof. Dr. Clio Juvenal Costa
1. Educao a Distncia. 2. Gesto em Educao a Distncia .
3. Sistema de Educao a Distncia. I. Ttulo. UEM.

CDD 22. 378

NBR 12899 AACR/2

Joo Vivaldo de Souza Bibliotecrio CRB-9 1807

Biblioteca Central Unicesumar
 CAMILLA BARRETO RODRIGUES COCHIA CAETANO

GESTO DE SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA:

UM ESTUDO COMPARATIVO

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________
Prof. Dr. Clio Juvenal Costa (Orientador) UEM

__________________________________________________________
Profa. Dra. Siderly Dahle de Almeida IES UNICESUMAR Maring

__________________________________________________________
Prof. Dr. Klaus Schlunzen Jnior UNESP Presidente Prudente

__________________________________________________________
Profa. Dra. Angela Mara de Barros Lara UEM

__________________________________________________________
Prof. Dr. Valdeni Soliani Franco UEM

MARING, 08 DE MARO DE 2016.

 AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Clio Juvenal Costa, por suas lies, pelo esprito de
companheirismo e, principalmente, pela dedicao e carinho empregados neste
trabalho.

Aos dirigentes das instituies pesquisadas, que prontamente me receberam e

demonstraram interesse na pesquisa, contribuindo para o seu desenvolvimento.

professora Dra. Siderly Dahle de Almeida e ao Prof. Dr. Valdeni Soliani Franco,
por seu estmulo e incentivo que me fizeram empreender esta obra.

Aos membros da banca, por terem aceitado analisar, criticar e colaborar com o
estudo.

Aos meus colegas de doutorado, pelo exemplo de rigor e competncia.

minha famlia, pelo apoio, estmulo e incentivo incondicionais.

A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a execuo desta pesquisa.

CAETANO, Camilla Barreto Rodrigues Cochia. GESTO DE SISTEMAS DE
EDUCAO A DISTNCIA: UM ESTUDO COMPARATIVO. 211 f. Tese (Doutorado
em Educao) Universidade Estadual de Maring. Orientador: Clio Juvenal
Costa. Maring, 2016.

RESUMO

O presente trabalho foi desenvolvido a partir da constatao do crescimento das

iniciativas de estruturao de sistemas de educao a distncia no Brasil
evidenciado pelo nmero de instituies atuando na modalidade, de cursos
ofertados e de alunos matriculados. Considerando que a modalidade relativamente
nova no pas percebe-se que a qualificao dos profissionais que gerenciam
sistemas de EaD assume papel relevante em um contexto em que h fortes
concorrentes atuando no mbito educacional, constitudo tanto por instituies
pblicas quanto privadas. No ano de 2014 foram registradas 3.868.706 matrculas
na EaD, sendo 519.839 em cursos autorizados e instituies de ensino credenciadas
pelo Ministrio da Educao que esto espalhadas por todo o territrio nacional,
destacando-se as regies Sul e Sudeste do pas. Neste contexto, a gesto de
sistemas de EaD se mostra relevante porque pode determinar o sucesso ou o
fracasso no alcance dos objetivos institucionais, quais sejam, promover o acesso
educao e se manter no mercado educacional. Assim, em funo do importante
papel da modalidade a distncia e da relevncia da equipe que pensa, implementa e
monitora as aes e estratgias das instituies, este trabalho orienta-se para a
busca de explicaes sobre como se d a gesto dos sistemas de EaD em duas
instituies de ensino da cidade de Maring, estado do Paran, sendo uma pblica e
outra privada, que atuam com educao h mais de 20 anos e so reconhecidas
pelo ensino ofertado. Considerando que a EaD est ancorada nos pilares
pedaggico, operacional e legal, foram entrevistados os responsveis por essas
reas nas duas instituies de ensino, totalizando quatro participantes da pesquisa,
todos vinculados ao respectivo Ncleo de Educao a Distncia (NEaD). A pesquisa
de natureza descritiva com abordagem qualitativa, e o delineamento adotado foi o
estudo de caso, que permite o aprofundamento na coleta e anlise dos dados. Foi
realizado um levantamento bibliogrfico e documental, sendo que o primeiro teve
como objetivo relacionar a administrao e as funes gerenciais com a educao,
por meio de estudiosos do assunto, dando nfase uma abordagem sistmica da
EaD, enquanto o segundo possibilitou a compreenso a respeito do histrico e da
estrutura organizacional do NEaD das instituies objeto de estudo. As entrevistas,
por sua vez, visaram a abordar os aspectos da gesto sob a perspectiva dos
dirigentes e indicaram que a gesto na EaD um novo papel que se delineia ao
perfil do docente que precisa de conhecimentos e habilidades administrativas para
exercer sua funo nas instituies em que trabalha. Nas duas instituies
pesquisadas, os gestores, mesmo que de forma incipiente e emprica, se dedicam
ao planejamento das atividades do NEaD e buscam consolidar o ncleo e a
modalidade dentro da instituio de ensino, amparados em uma forte crena na
qualidade e efetividade da EaD.

Palavras-chave: Educao a Distncia. Gesto em Educao a Distncia. Sistemas

de Educao a Distncia.
CAETANO, Camilla Barreto Rodrigues Cochia. DISTANCE EDUCATION SYSTEMS
MANAGEMENT: A COMPARATIVE STUDY. 211 f. Thesis (Doctorate in Education)
State University of Maring. Supervisor: Clio Juvenal Costa. Maring, 2016.

ABSTRACT

This present work was developed from the observation of the growth of structuring
initiatives of distance education systems in Brazil, evidenced by the number of
institutions acting in this modality, the courses offered and enrolled students.
Considering that this modality of education is relatively new in the country is
perceived that the qualification of the professionals who manage distance education
systems assume an important role in a context where there are strong competitors
operating in the education sector, comprised of both public and private institutions. In
the year 2014 were recorded 3,868,706 enrollments in distance education, and
519,839 in authorized courses and educational institutions accredited by the Ministry
of Education that are scattered throughout the country, especially the south and
southeast regions of the country. In this context, the management of distance
learning systems seems relevant because it can determine the success or failure in
the achievement of the institutional objectives, namely, promoting access to
education and remain in the educational market. Thus, due to the important role of
the distance modality and the relevance of the team that thinks, implements and
monitors the actions and strategies inside the institutions, this work is oriented
towards the search for explanations of how is the management of distance learning
systems in two educational institutions of the city of Maringa, one public and another
private, that work with education for over 20 years and are recognized by the
educational programs offered. Considering that distance education is anchored in
educational, operational and legal pillars, there were interviewed those responsible
for these areas in the two educational institutions, a total of four participants, all
linked to its respective Distance Learning Center (NEaD). The research is descriptive
with qualitative approach, and the design adopted was the case study that allows a
deeper recollection and analysis of data. A bibliographic and documentary survey
was conducted, and the first aimed to relate the administration and management
functions to education through the Scholars studies in this subject, emphasizing a
systemic approach to distance education, while the second allowed to understand
about the historical and organizational structure of the NEaD (Distance Learning
Center) from the studied institutions. The interviews aimed to address the aspects of
management under the perspective of leaders involved and indicated that the
management in distance education is a new role that outlines the profile of teachers
who need knowledge and administrative skills to do their jobs in institutions where
they work. In two researched institutions, managers, even if incipient and empirically,
are dedicated to the planning of the Distance Learning Center (NEaD). activities and
seek to consolidate the Center and the modality within the educational institution,
supported by a strong belief in quality and effectiveness of distance education.

Keywords: Distance Education. Distance Education Management. Distance

Education Systems.
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Categorias de anlise versus questes do roteiro de entrevista.. 22

Quadro 2 Planejamento da coleta de dados primrios................................. 23

Quadro 3 Funes ou processos do processo administrativo...................... 55

Quadro 4 Informaes gerais Unicesumar................................................... 91

Quadro 5 Nmero de alunos Unicesumar.................................................... 92

Quadro 6 Informaes gerais UEM.............................................................. 98

Quadro 7 Nmero de alunos UEM................................................................ 98

Quadro 8 Questes sobre planejamento.................................................... 132

Quadro 9 Questes sobre organizao...................................................... 146

Quadro 10 Questes sobre direo............................................................. 153

Quadro 11 Questes sobre controle............................................................ 158

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Crescimento do nmero de instituies autorizadas pelo Sistema

de Ensino a praticar EaD e de alunos.............................................. 78

Tabela 2 Evoluo do nmero de alunos a distncia em instituies

autorizadas a ministrar EaD no Brasil pelo Sistema Federal de
Ensino por regio.............................................................................. 78

Tabela 3 Nmero de cursos de EaD em nvel de graduao versus

natureza jurdica da instituio......................................................... 79

Tabela 4 Nmero de instituies que atuam na modalidade a distncia para

a oferta de cursos de graduao versus natureza jurdica............... 80

Tabela 5 Nmero de instituies e matrculas na modalidade a distncia

2004 e 2008...................................................................................... 80

Tabela 6 Nmero de alunos a distncia em instituies credenciadas pelo

Sistema de Educao, por Estado sede da instituio e natureza
jurdica em 2008............................................................................... 81

Tabela 7 Evoluo das matrculas em EaD de 2009 a 2012........................... 84

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Funes da administrao............................................................ 54

Figura 2 Enfoque sistmico e suas bases.................................................. 58

Figura 3 Sistema aberto e seus subsistemas............................................. 59

Figura 4 Componentes de um sistema....................................................... 60

Figura 5 Um modelo sistmico para a educao a distncia...................... 68

Figura 6 Entradas e sadas da educao a distncia................................. 69

Figura 7 Sistema de educao a distncia................................................. 71

Figura 8 Organograma 1 do NEaD do Centro Universitrio Cesumar

Unicesumar................................................................................... 101

Figura 9 Organograma 2 do NEaD do Centro Universitrio Cesumar

Unicesumar................................................................................... 105

Figura 10 Organograma da Diretoria de Planejamento de Ensino............... 106

Figura 11 Organograma da Diretoria Operacional de Ensino....................... 107

Figura 12 Organograma da Diretoria de Operaes..................................... 108

Figura 13 Organograma da Diretoria de Mercado........................................ 109

Figura 14 Organograma da Diretoria de Relacionamento............................ 109

Figura 15 Organograma da Diretoria de Marketing...................................... 110

Figura 16 Organograma da Diretoria de Polos Prprios............................... 110

Figura 17 Organograma da Diretoria de Desenvolvimento........................... 111

Figura 18 Organograma do NEaD da Universidade Estadual de Maring

UEM.............................................................................................. 112
 SUMRIO

1 INTRODUO.............................................................................................. 11
1.1 FORMULAO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA
PESQUISA.................................................................................................... 14
1.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................... 15
1.2.1 Delineamento da Pesquisa........................................................................ 16
1.2.2 Delimitao da Pesquisa............................................................................ 17
1.2.3 Dados: fonte, coleta e anlise................................................................... 19
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 24

2 EDUCAO A DISTNCIA NO ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO......... 27

2.1 POLTICAS PBLICAS E A EDUCAO A DISTNCIA NO BRASIL........ 27
2.1.1 Polticas Pblicas para a Educao a Distncia no Brasil..................... 32
2.2 EDUCAO A DISTNCIA: DEFINIO E CARACTERSTICAS.............. 39

3 GESTO DE SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA......................... 49

3.1 ADMINISTRAO........................................................................................ 49
3.2 ADMINISTRAO E EDUCAO A DISTNCIA........................................ 60
3.3 SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA................................................. 65
3.3.1 Sistemas de Educao a Distncia: categorias ou modelos.................. 72

4 PANORAMA DA EDUCAO A DISTNCIA NO BRASIL........................ 75

5 CARACTERIZAO DAS INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR:

UNICESUMAR E UEM................................................................................. 87
5.1 CENTRO UNIVERSITRIO CESUMAR UNICESUMAR........................... 88
5.1.1 Histrico...................................................................................................... 88
5.1.2 Ncleo de Educao a Distncia da Unicesumar NEaD/Unicesumar. 93
5.2 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING UEM................................... 95
5.2.1 Histrico...................................................................................................... 96
5.2.2 Ncleo de Educao a Distncia da UEM NEaD/UEM.......................... 98
5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................... 100
6 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS..................................................... 117
6.1 HISTRIA DA EaD NAS IES E EXPERINCIA DOS GESTORES............. 117
6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................. 122
6.3 GESTO DA EaD: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E
CONTROLE.................................................................................................. 131
6.3.1 Planejamento.............................................................................................. 131
6.3.2 Organizao................................................................................................ 145
6.3.3 Direo........................................................................................................ 152
6.3.4 Controle....................................................................................................... 157
6.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................................. 164

7 CONSIDERAES FINAIS......................................................................... 168

REFERNCIAS............................................................................................ 172

APNDICES................................................................................................. 180
 11

1 INTRODUO

O conhecimento e a capacidade de aprendizado ao longo da vida so

considerados, no sculo XXI, condies necessrias para o desenvolvimento
humano. Com o avano acelerado da tecnologia, que impacta as pessoas e a forma
como elas se comunicam, relacionam, trabalham e aprendem, surge um perfil
diferenciado de profissional e de cidado, de modo que os gestores da educao
devem estar atentos para alinhar as prticas educacionais s novas demandas
sociais, econmicas, culturais e tecnolgicas.
A necessidade de acesso educao, principalmente no Brasil, pas marcado
por desigualdades socioeconmicas, incentiva o debate no mbito acadmico e
poltico sobre o papel das Instituies de Ensino Superior (IES) e a crescente oferta
de ensino na modalidade de Educao a Distncia (EaD), especialmente a partir dos
anos 1990 do sculo XX. Esta modalidade se apresenta como uma alternativa vivel
para democratizar o acesso ao ensino superior, tanto em instituies pblicas
quanto em instituies privadas que atuam de forma regularizada em mbito
nacional.
A partir da promulgao da Lei de Diretrizes e Bases no. 9.394/96 e do
Decreto no. 5.622/05 a modalidade a distncia cresce e ganha fora, fazendo parte
da agenda nacional de discusso a respeito da educao brasileira. Essa expanso
pode ser observada tanto em nmero de instituies que tem investido em EaD
quanto no nmero de alunos matriculados nos diversos cursos oferecidos. O ltimo
Censo da Educao a Distncia no Brasil (CENSO EAD.BR, 2015), com dados de
2014, ilustra que no pas so 271 instituies de ensino que oferecem cursos na
modalidade a distncia, dentre as quais 226 so exclusivamente formadoras, ou
seja, aquelas que apenas oferecem cursos na modalidade a distncia, 17 so
exclusivamente fornecedoras de produtos ou servios em EaD e 15 exercem ambas
as atividades formadoras e fornecedoras, enquanto 13 instituies no indicaram
as suas atividades principais.
Para enfatizar o espao ocupado pela EaD no Brasil, o total de cursos
ofertados pelas instituies que participaram do ltimo Censo (CENSO EAD.BR,
2015), foi de 25.166, o que representa um aumento de 60% com relao ao censo
de 2014, sendo 1.840 (7,3%) cursos autorizados e/ou reconhecidos totalmente a
 12

distncia e o restante de cursos livres corporativos/no corporativos e de cursos

semipresenciais e disciplinas na modalidade EaD, representando 92,7% do total.
Quanto ao nmero de matrculas, o total de 3.868.706, sendo que 13% foram em
cursos autorizados e IES credenciadas para a oferta da EaD, o que representa
519.839 alunos matriculados.
Um outro aspecto importante para ser enfatizado a distribuio geogrfica
das instituies que atuam nesta modalidade no pas, que vem mantendo um padro
desde que o censo da Associao Brasileira de Educao a Distncia (ABED) 1
comeou a ser realizado, em 2004. A pesquisa indica que as IES esto
concentradas na regio sudeste com 41% das instituies pesquisadas, seguidas
pela regio sul, com 25% das instituies. O menor nmero da regio Centro-
Oeste, correspondendo a 4% em 2014, seguida do Norte com 5%, do Nordeste com
15% e do Distrito Federal (que passou a ser includo na ltima pesquisa) com 10%
das instituies. Percebe-se, portanto, que a EaD est presente em todo o pas,
ampliando a oferta da educao e absorvendo a demanda.
Alm de estar geograficamente distribuda em todo o territrio nacional, a
oferta da EaD acontece por meio de instituies de ensino pblicas e privadas. O
Censo da EaD de 2014 revela que aproximadamente 67% das instituies so
privadas, com ou sem fins lucrativos, enquanto as instituies pblicas somam 33%
e abrangem os nveis federal, estadual e municipal de ensino, bem como rgos
pblicos ou governo.
Dada a importncia da EaD, seu crescimento e a necessidade de sua
consolidao como uma modalidade educacional, uma preocupao fundamental
a gesto dos sistemas de EaD e da equipe que pensa, implementa e monitora as
aes e as estratgias relacionadas sua oferta, que devem estar em consonncia
com a legislao vigente e s determinaes dos rgos de regulamentao, bem
como dos interesses institucionais. No Brasil, as iniciativas da esfera pblica para a
oferta da EaD se organizaram, em grande parte, no sistema Universidade Aberta do

1
Sociedade cientfica, sem fins lucrativos, criada em 21 de junho de 1995 por um grupo de
educadores interessados em novas tecnologias de aprendizagem e em EaD. Seu escopo principal
inclui instituies, empresas, universidades e pessoas interessadas em discutir e aprofundar
conhecimentos em EaD, para o que organiza congressos, seminrios, reunies cientficas e cursos
que visam a sistematizao e difuso do saber em EaD. membro da Sociedade Brasileira para o
Progresso da Cincia (SBPC) e filiada a instituies internacionais, como o International Council for
Open and Distance Education (ICDE) fundada em 1938 no Canad como International Council for
Correspondence Education e hoje conta com membros de mais de 60 pases (ABED, 2016).
 13

Brasil (UAB), um consrcio que teve, em um primeiro momento, o foco na formao

de professores e a qualificao de servidores pblicos.
Nesse sentido, a gesto dos sistemas de EaD se mostra relevante porque
pode determinar o sucesso ou o fracasso no alcance de seus objetivos, seja em
nvel macro, atendendo a legislao vigente e possibilitando o acesso educao
por meio de uma modalidade que se mostra mais flexvel e capaz de atender as
necessidades da populao, seja em nvel micro, considerando os objetivos
institucionais. Alm disso, por meio das decises gerenciais que se procura
atender aos requisitos legais e s orientaes emanadas pelo Documento
Referenciais de Qualidade para a Educao Superior a Distncia, que define
princpios, diretrizes e critrios norteadores para as instituies que oferecem cursos
na modalidade a distncia abordando, inclusive, aspectos de gesto (BRASIL, 2007).
Ao realizar este estudo, a pesquisadora se depara com um desafio: como
falar de gesto para educadores? O enfoque desta pesquisa est voltado para a
gesto de sistemas de educao a distncia e indica a relevncia de
profissionalizao dessa gesto. Neste sentido, parte-se da necessidade de
capacitao dos profissionais da educao para atuarem eficazmente na tomada de
deciso das instituies de ensino, de modo que o estudo se apresenta, por um
lado, como uma oportunidade para educadores compreenderem seu papel na
gesto e, por outro, como a possibilidade de administradores visualizarem a
aplicao de conceitos da Administrao no mbito da Educao.
So diversos os autores, abordados no decorrer deste estudo, que atribuem
responsabilidade equipe de gesto, afirmando que os conceitos de administrao
devem ser colocados em prtica visando a eficincia e eficcia dos sistemas de
educao a distncia. As funes gerenciais se aplicam EaD j que necessrio
planejar, ou seja, estabelecer objetivos, metas e estratgias, bem como a misso e
um conjunto de valores institucionais, que devem ser organizados e dirigidos, isto ,
operacionalizados por meio da correta alocao de recursos fsicos, humanos,
tecnolgicos, financeiros, entre outros e constantemente monitorados para garantir
que no haja desvios ou falhas. Assim, a preocupao com as funes
administrativas planejamento, organizao, direo e controle, respectivamente
deve ser objeto de ateno e estudo para viabilizar e consolidar projetos de EaD.
Em face do impacto da gesto nos sistemas de EaD, a iniciativa de analisar
duas instituies de ensino de Maring que atuam com a modalidade a distncia,
 14

sendo uma da esfera pblica e outra da privada, resultado da inquietao da

pesquisadora, que se questiona: o modelo de gesto depende da natureza da
instituio, se pblica ou privada? O modelo de gesto influenciado pelas
caractersticas e demandas especficas da EaD? Os aspectos legais e polticos
impactam ambas as esferas, pblica e privada? O crescimento da EaD em uma
instituio de ensino impulsionado ou retrado pelo modelo de gesto ou pelos
fatores contextuais, que esto fora do controle dos gestores, independentemente da
natureza da IES?
Diante do exposto, a justificativa terica consiste na contribuio para o
entendimento a respeito (i) da educao a distncia enquanto um sistema que
influencia e influenciado por fatores internos, como recursos tecnolgicos,
financeiros, humanos, materiais, informacionais, entre outros, e externos, como a
legislao educacional e as demais instituies de ensino superior, e (ii) dos
elementos que constituem a gesto de sistemas de educao a distncia,
procurando mostrar que o aporte terico da administrao enquanto cincia social
aplicada pode ser til na rea da educao, que se constitui como parte das cincias
humanas. A justificativa prtica, por sua vez, decorre da proposta de comparar a
gesto em uma instituio de ensino pblica e outra privada e estudar a
possibilidade de existirem pontos em comum na gesto de instituies de naturezas
distintas.

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

Considerando as informaes precedentes, prope-se como pergunta de

pesquisa: como a gesto do sistema de Educao a Distncia, tendo em vista os
aspectos pedaggicos, operacionais e legais, em duas instituies de ensino
superior, sendo uma pblica e outra privada, na cidade de Maring, estado do
Paran?
Diante do problema de pesquisa proposto, o objetivo geral consiste em
investigar como a gesto do sistema de EaD em duas instituies de ensino
superior, sendo uma pblica e outra privada, na cidade de Maring. Os objetivos
especficos, por sua vez, so:
 15

- descrever a estrutura de gesto da EaD nas IES pblica e privada

selecionadas para o estudo;
- analisar as dimenses pedaggica, operacional e os aspectos legais que
norteiam a gesto da EaD nas IES selecionadas;
- ressaltar os aspectos de maior evidncia na gesto de cada uma das IES
estudadas.

Este estudo direciona seus esforos no sentido de compreender o sistema de

gesto da educao a distncia e tem como foco as dimenses pedaggica,
operacional e legal. A preocupao com a dimenso pedaggica se d na medida
em que, embora a educao se aproprie dos conhecimentos da administrao para
lidar com a gesto escolar, importante que os gestores no percam de vista que o
foco das instituies o processo de ensino e aprendizagem. A dimenso
operacional justifica-se na medida em que, por se tratarem de organizaes, as
instituies de ensino devem estar atentas aos processos de seleo, ingresso,
acompanhamento e sada dos estudantes, bem como aqueles que do suporte
durante o tempo em que permanecem na IES. A nfase na dimenso legal, por sua
vez, relaciona-se com a influncia dos aspectos legais e das decises
governamentais e dos rgos reguladores na oferta da educao a distncia.
Parte-se de uma viso sistmica da gesto, considerando que todas as
atividades que fazem parte do processo de planejamento, implantao e
consolidao de sistemas de EaD possam ser compreendidas dentro de um
conjunto de variveis dinmicas e interdependentes. Entende-se que a gesto ,
portanto, a principal responsvel pelo desenvolvimento e pela implementao de
aes que viabilizem uma educao a distncia.

1.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Alm de sua sustentao pela fundamentao terica, um trabalho cientfico

deve pautar-se em procedimentos metodolgicos adequados, de modo que trate os
conceitos e fenmenos estudados de forma coerente e consistente. A seguir ser
abordada a metodologia utilizada nesta pesquisa.
 16

1.2.1 Delineamento da Pesquisa

As pesquisas podem ser classificadas, de acordo com Gil (2002), com base
(i) em seus objetivos e (ii) nos procedimentos tcnicos utilizados. Considerando os
objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, uma vez que tem como
objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno (GIL, 2002, p. 42), qual seja, a gesto da educao a distncia em
instituies de ensino superior. Este autor afirma que para analisar os fatos do
ponto de vista emprico, para confrontar a viso terica com os dados da realidade,
torna-se necessrio traar um modelo conceitual e operativo de pesquisa (GIL,
2002, p. 43). Sendo assim, necessrio que o pesquisador defina o delineamento,
design ou desenho, mais adequado ao estudo proposto, de acordo com os
procedimentos tcnicos utilizados.
O delineamento compreende o planejamento da pesquisa em sua dimenso
mais ampla, que envolve tanto a diagramao quanto a previso de anlise e
interpretao de coleta de dados (GIL, 2002, p. 43). No que diz respeito ao
delineamento, a pesquisa proposta caracteriza-se como um estudo de caso, que de
acordo com Gil (2002, p. 54) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, e
um mtodo de pesquisa utilizado na rea de Educao (YIN, 2010).
Embora os diferentes mtodos de pesquisa tenham vantagens e
desvantagens, tracem caminhos diferentes para a coleta e interpretao dos dados
e revelem diferentes relaes e significados entre eventos e aes, o estudo de caso
se apresenta como o mtodo mais adequado quando (i) so propostas as questes
Como ou Por que, (ii) o investigador tem pouco controle sobre os eventos
estudados e (iii) o enfoque recai sobre um fenmeno contemporneo no contexto da
vida real (YIN, 2010). Observa-se que o primeiro critrio atendido neste estudo
com a formulao da pergunta Como, que possui um carter explanatrio e leva
ao uso dos estudos de caso, pesquisas histricas e experimentos como mtodos de
pesquisa preferidos (YIN, 2010, p. 30). Alm disso, o autor complementa que este
tipo de questo se preocupa com os vnculos operacionais que necessitam ser
traados ao longo do tempo, mais do que as meras frequncias ou incidncias (YIN,
2010, p. 30). O segundo e terceiro critrios so observados na medida em que no
h a manipulao de situaes ou dados pela pesquisadora e a gesto (fenmeno)
 17

estudada em seu contexto, ou seja, o NEaD das instituies selecionadas para

fazer parte da pesquisa.

1.2.2 Delimitao da Pesquisa

Yin (2010) pondera que, ao utilizar esta estratgia de pesquisa, existe a

possibilidade de realizar casos mltiplos, e enfatiza que mesmo que o pesquisador
possa fazer um estudo de apenas dois casos, as chances de realizar um bom
estudo de caso sero melhores do que usando um caso nico: os benefcios
analticos de ter dois (ou mais) casos podem ser substanciais (YIN, 2010, p. 85); e
afirma que as concluses provenientes dos dois casos sero mais valiosas do que
os resultados obtidos por meio do estudo de um nico caso isolado. Desse modo,
optou-se por realizar um estudo direcionado a duas instituies de ensino
localizadas na cidade de Maring: (i) Centro Universitrio Cesumar (Unicesumar) e
(ii) Universidade Estadual de Maring (UEM). A escolha das instituies levou em
considerao os seguintes critrios:
- acesso facilitado pelo contato pessoal da pesquisadora;
- atuao na modalidade a distncia h mais de cinco anos;
- serem instituies de ensino de naturezas jurdicas distintas, mas que
(i) atuam na mesma rea (educao); (ii) respondem ao Ministrio da
Educao e rgos representativos; (iii) so avaliadas segundo os
mesmos critrios previstos pelo Ministrio da Educao; e (iv) devem
seguir o documento Referenciais de Qualidade para Educao Superior a
Distncia;
- porte e representatividade na cidade de Maring, tanto em nmero de
alunos matriculados em seus cursos como no tempo de atuao na esfera
educacional (ambas h mais de 20 anos);
- pela estrutura departamental e diviso de tarefas, ou seja, presume-se
que ambas possuem demandas e necessidades que devem estar em
consonncia com as teorias da administrao escolar que prescrevem
como deve ser a gesto das IES.
 18

Quanto UEM, que atua na esfera pblica estadual, importante destacar

que os cursos na modalidade a distncia integram o Sistema Universidade Aberta do
Brasil (UAB), projeto do Ministrio da Educao criado em 2005 e, portanto, um
sistema nacional de ensino. Sendo assim, entende-se que a IES representa aquelas
que so parte integrante do mesmo sistema. No que diz respeito Unicesumar, que
atua na esfera privada, a escolha se deu pela abrangncia de atuao da
modalidade a distncia, j que atende a populao de todo o Brasil por meio de seus
polos de apoio presencial que se encontram localizados em todas as regies do
pas, bem como por estar inserida em um contexto de competio no mercado
educacional.
Ainda conforme Yin (2010, p. 40), a investigao do estudo de caso

- enfrenta a situao tecnicamente diferenciada em que existiro

muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como
resultado
- conta com mltiplas fontes de evidncia, com os dados precisando
convergir de maneira triangular, e como outro resultado
- beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposies tericas
para orientar a coleta e a anlise de dados.

O mtodo de estudo de caso, portanto, obtm evidncias a partir de diversas

fontes de dados, o que ajuda o investigador a abordar o caso de forma mais ampla e
completa, alm de possibilitar o cruzamento de informaes. Yin (2010, p. 143)
argumenta que

[...] o uso de mltiplas fontes de evidncia nos estudos de caso

permite que o investigador aborde uma variao maior de aspectos
histricos e comportamentais. A vantagem mais importante
apresentada pelo uso de fontes mltiplas de evidncia, no entanto,
o desenvolvimento de linhas convergentes de investigao, um
processo de triangulao e corroborao (grifo no original).

A triangulao dos dados tem como objetivo corroborar o mesmo fato ou

fenmeno, de modo que os problemas potenciais de validade do constructo
tambm podem ser abordados, porque as mltiplas fontes de evidncia
proporcionam, essencialmente, vrias avaliaes do mesmo fenmeno (YIN, 2010,
p. 144, grifo no original). O estudo realizado se utiliza de fontes de dados primrios e
secundrios para possibilitar a contextualizao do tema e, consequentemente, a
interpretao e anlise das informaes coletadas, conforme exposto adiante.
 19

1.2.3 Dados: fonte, coleta e anlise

Para efeito desta pesquisa foram coletados dados primrios e secundrios.

Os dados secundrios so aqueles que j foram coletados, tabulados, analisados e
esto disponveis para consulta e uso de interessados (MATTAR, 1997). Nesta
pesquisa os dados secundrios foram obtidos por meio do levantamento
bibliogrfico e documental, tendo como objetivos (i) a construo da fundamentao
terica, (ii) a orientao para a construo do instrumento de coleta de dados e
(iii) o relato do histrico, da misso, dos valores e da estrutura das instituies
pesquisadas.
Nesta etapa foram consultados livros, artigos e teses, selecionados de acordo
com a relevncia para o estudo proposto. De acordo com Yin (2010, p. 58), para os
estudos de caso, essencial o desenvolvimento da teoria, j que uma teoria mais
elaborada aponta desejavelmente para um padro mais complexo de resultados
esperados (YIN, 2010, p. 59). Na perspectiva do autor, o desenvolvimento da teoria
no facilita apenas a fase de coleta de dados do estudo de caso subsequente. A
teoria desenvolvida apropriadamente tambm o nvel em que ocorrer a
generalizao dos resultados do estudo de caso (YIN, 2010, p. 61), qual seja, a
generalizao analtica. Ao realizar este estudo de caso, portanto, a meta a
generalizao analtica, ou seja, generalizar e expandir teorias. Isso significa dizer
que o tipo de generalizao em que uma teoria previamente desenvolvida
usada como um padro, com o qual so comparados os resultados empricos do
estudo de caso (YIN, 2010, p. 61).
Quanto s fontes de evidncia, neste estudo tambm foram consultados
documentos e registros de arquivos para corroborar e aumentar a evidncia de
outras fontes (YIN, 2010, p. 128). Os documentos consultados, devidamente
relacionados no Apndice A, foram classificados em
(i) internos, ou seja, do NEaD das instituies pesquisadas, como portaria de
criao, documentos reguladores e norteadores, entre outros que se
mostraram necessrios no decorrer da pesquisa, e
(ii) externos, como a legislao educacional vigente e os documentos
norteadores da ao das instituies que atuam na modalidade a
distncia (Decretos e Referenciais de Qualidade para Educao Superior
a Distncia).
 20

A segunda fase do estudo envolveu a coleta de dados primrios, que so

aqueles coletados para atender os propsitos especficos da pesquisa em
andamento. Assim, foram realizadas entrevistas focadas junto aos gestores do
NEaD de cada uma das IES que possuem informaes a respeito das dimenses
estudadas: pedaggica, operacional e legal. A entrevista focada aquela
na qual a pessoa entrevistada durante um curto perodo de tempo [...] As
entrevistas at podem permanecer abertas e assumir uma maneira conversacional
(YIN, 2010, p. 134), mas existe a propenso de ser seguido um determinado
conjunto de questes que so elaboradas tendo como orientao a pergunta de
pesquisa proposta, ou seja, um roteiro de entrevista.
Foram adotados mecanismos qualitativos para identificar fatores de gesto,
organizados em um protocolo de estudos multi-casos, para tratar a gesto da EaD
em IES pblica e privada de forma comparativa. O objetivo consiste em tratar as
evidncias de forma adequada para se obter concluses analticas convincentes e
eliminar interpretaes alternativas (YIN, 2010). Esta investigao envolveu,
portanto, a elaborao de roteiros para: (i) subsidiar a entrevista preliminar realizada
junto aos gestores de diretorias do NEaD das instituies, de modo a obter
informaes gerais sobre a instituio e sua gesto; (ii) orientar a coleta de dados
secundrios mediante consulta a documentos internos, com o propsito de
demonstrar como se deu a criao do NEaD nas IES e como est organizado o
ncleo e as suas relaes organizacionais, e (iii) subsidiar a entrevista focada junto
aos gestores para analisar as dimenses objeto de estudo (pedaggica, operacional
e aspectos legais) e evidenciar os elementos de maior relevncia na gesto de cada
instituio estudada, conforme objetivos propostos.
A construo do roteiro de entrevista aplicado junto aos representantes das
duas instituies de ensino pesquisadas foi orientada pela definio prvia das
categorias analticas, levando em considerao a problemtica proposta. Na
Universidade Estadual de Maring foi entrevistada a Diretora Geral do NEaD, que
responsvel pelo processo de gesto nos mbitos operacional e pedaggico e pela
garantia do cumprimento dos aspectos legais especficos para a modalidade. Na
Unicesumar foram entrevistados: (i) o Diretor de Operaes, responsvel pela
secretaria acadmica e pelas reas financeira, de logstica e de Tecnologias de
Informao (TI); (ii) a Diretora de Ensino, que tem sob sua responsabilidade a rea
 21

pedaggica; e (iii) o Pr-Reitor de EaD, que assume a funo de direcionar as aes

e estratgias das diversas reas que compem o NEaD, garantindo que estejam em
consonncia com os objetivos do ncleo e da instituio como um todo.
A primeira categoria de anlise, expressa pela familiaridade com a educao
a distncia e pelo tempo na funo, parte do entendimento de que a tomada de
deciso e a forma de gesto so influenciadas pela experincia do gestor. A
segunda, histria da EaD na instituio, tem como objetivo identificar a trajetria da
modalidade nas IES, considerando as normas e regulamentaes e os aspectos
polticos e legais, revelando o contexto em que foi implantada, bem como o
crescimento em termos de alunos matriculados, cursos oferecidos e polos de apoio
presencial ao longo dos anos. A estrutura organizacional, terceira categoria, se
refere a uma das funes gerenciais, a organizao, que consiste na definio de
um desenho que otimize o uso dos recursos para atingir objetivos, metas e
estratgias. A gesto, quarta categoria de anlise, contempla as demais trs funes
do administrador: planejamento, direo e controle. Finalmente, os aspectos legais
so tratados de maneira transversal no mbito da educao e, em especial, da
modalidade a distncia, uma vez que a gesto deve considerar a legislao vigente,
percebida como facilitadora ou limitadora da atuao das instituies dependendo
da sua misso e dos seus objetivos.
O quadro 1 relaciona as categorias de anlise com as questes que
compem os quatro roteiros de entrevista aplicados junto aos gestores das duas
instituies de ensino, os quais, a partir deste momento, sero denominados como:
- Diretora A: Diretora Geral do NEaD da UEM;
- Diretor B: Diretor de Operaes do NEaD da Unicesumar;
- Diretora C: Diretora de Ensino do NEaD da Unicesumar, e
- Pr-Reitor D: Pr-Reitor do NEaD da Unicesumar.
 22

Quadro 1 Categorias de anlise versus questes do roteiro de entrevista

CATEGORIAS DE ANLISE QUESTES
Que cargo voc atualmente ocupa no NEaD? H quanto
tempo?
Tempo na funo e
1 H quanto tempo voc atua em atividades relacionadas
experincia em EaD
educao a distncia?
Qual a sua formao acadmica?
Todos os cursos oferecidos atualmente na modalidade a
distncia esto vinculados ao sistema UAB? Qual a
Histria da EaD na
2 dinmica desse processo no que se refere abertura de
instituio
novos cursos, vagas, polos etc.? (somente Diretora A)
De que forma voc caracteriza a gesto no NEaD?
Na sua opinio, a estrutura atual do NEaD atende aos
objetivos do ncleo e viso de futuro da instituio?
Quando foi implementada essa estrutura? Como era a
anterior? Porque foi modificada/ajustada?
A forma como est estruturado o NEaD permite a prtica
adequada da EaD?
Estrutura organizacional
3 Quais so as atividades envolvidas para a oferta da EaD na
(Organizao)
UEM? Quais so os rgos e departamentos responsveis?
(somente Diretora A)
Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma
das atividades envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD
na IES, qual seria a primeira? E a segunda? Atribua a
importncia a cada uma delas.
Voc conhece os objetivos, as metas e as estratgias do
NEaD? De que forma participou de sua construo?
O que a IES e o NEaD entendem por qualidade na
educao? Quais so as aes implementadas neste
sistema que garantem a qualidade na EaD?
A educao a distncia tem oferecido alguma vantagem
Planejamento
para que a instituio alcance seus objetivos educacionais?
De que forma? (somente Diretora A e Pr-Reitor D)
Existe interesse da IES em crescer com a prtica da EaD?
Esse interesse se constitui em uma oportunidade para que a
instituio amplie o seu escopo de atuao? E como ela se
prepara para isso? (somente Diretora A e Pr-Reitor D)
4 Gesto
Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar
os profissionais para a prtica da EaD, em especial sobre a
modalidade, o modelo pedaggico e a metodologia
Direo
adotados?
Como voc percebe a centralizao/ descentralizao/
autonomia na tomada de deciso?
Como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que
diz respeito sua rea?
Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na
Controle
prtica da EaD? Como gerenciada a mudana no seu
modelo educacional desde que foi implantada a
modalidade?
5 Aspectos legais Transversal em diversas questes.
Fonte: elaborado pela autora (2015).
 23

Os roteiros de entrevista foram adaptados funo e instituio do

entrevistado e aplicados de forma pessoal, ou seja, por meio de comunicao face-
a-face, com o uso de gravador para registro, entre os meses de novembro/2014 e
junho/2015, como ilustra o quadro 2. O Diretor B foi abordado duas vezes, de modo
a complementar as informaes fornecidas no primeiro contato. As entrevistas foram
transcritas e, posteriormente, o contedo foi analisado conforme objetivos propostos
no estudo.
A entrevista pessoal uma comunicao bidirecional iniciada por um
entrevistador para obter informaes de um respondente. [...] e em geral o
entrevistador controla o assunto e o modelo de discusso (COOPER; SCHINDLER,
2003, p. 249). A principal vantagem desta abordagem a possibilidade de obter
profundidade nas informaes e nos detalhes, j que o entrevistador pode observar
as condies da entrevista, adquirir certeza com perguntas adicionais e reunir
informaes complementares por meio da observao (COOPER; SCHINDLER,
2003, p. 249).

Quadro 2 Planejamento da coleta de dados primrios

Entrevistado(a) Data da entrevista
Diretor de Operaes do NEaD/Unicesumar Diretor B 21/11/2014 e 08/04/2015
Diretora de Ensino do NEaD/Unicesumar Diretora C 07/12/2014
Pr-Reitor do NEaD/Unicesumar Pr-Reitor D 10/12/2014
Diretora do NEaD/UEM Diretora A 01/06/2015
Fonte: elaborado pela autora (2015).

Aps coletados, os dados foram analisados considerando os seguintes

procedimentos: (i) anlise de contedo das respostas e dos documentos, buscando
aspectos relevantes da gesto; (ii) anlise comparativa aos conceitos de
EaD e gesto; (iii) comparao dos dados coletados de cada caso, evidenciando
pontos comuns e divergentes. No que diz respeito anlise de contedo, Berelson
(1954, p. 18) afirma que esta uma tcnica que permite a descrio objetiva,
sistemtica e quantitativa do contedo manifesto da comunicao.
Com o objetivo de aferir as variadas falas dos sujeitos da pesquisa,
estabelecendo relao entre os discursos com a teoria estudada, as entrevistas
foram examinadas por meio da tcnica da anlise de contedo, recomendada por
Bardin (2000), que concebe as seguintes fases:
 24

(i) definio da unidade de anlise, permitindo identificar no contedo das

entrevistas os aspectos essenciais sobre o tema deste estudo, sem perder
de vista os objetivos da pesquisa;
(ii) identificao dos indicadores da unidade terica: tais indicadores surgem
da fala dos sujeitos pesquisados e fundam o conjunto das afirmaes que
esses tecem a respeito do tema. Na perspectiva de Huff (1990), as
frequncias de uso de uma palavra, ou de palavras relacionadas, indicam
a importncia atribuda a um tema; e
(iii) anlise do discurso dos sujeitos entrevistados, buscando evidenciar
pontos comuns e distintos a respeito das categorias planejamento,
organizao, direo e controle.

Apesar de a investigao em pauta abranger o processo de gesto de

sistemas de educao a distncia, a perspectiva do estudo de natureza
transversal, uma vez que os respondentes se referem a posies e fatos do passado
no momento presente (BOWDITCH; BUONO, 1992). O nvel de anlise o
organizacional (Ncleo de Educao a Distncia) e a unidade de anlise so os
dirigentes do nvel estratgico dos NEaD da Unicesumar e da UEM.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho encontra-se dividido em sete sees. Na primeira consta a

introduo, onde so abordadas informaes pertinentes temtica em estudo.
Neste momento foi feita uma contextualizao da educao a distncia,
evidenciando a sua relevncia enquanto rea de pesquisa dada a expanso da
modalidade no cenrio nacional. Em seguida apresentado o problema da
pesquisa, ou seja, a pergunta que orientou a pesquisadora na realizao do estudo
proposto e, inclusive, na definio dos objetivos geral e especficos, que constam na
sequncia. Esta parte termina com a justificativa para a realizao do estudo, bem
como a apresentao dos procedimentos metodolgicos adotados, que so
fundamentais para o correto direcionamento da pesquisa.
Na segunda encontra-se a primeira parte da fundamentao terica, que
contextualiza a EaD no mbito das polticas pblicas nacionais e apresenta a sua
 25

definio, evidenciando aspectos que a caracterizam. A sua elaborao parte da

necessidade de compreender a EaD como uma poltica pblica nacional que visa a
atender a um direito previsto em lei, qual seja, promover o acesso educao a
todos os brasileiros, bem como apresentar, por meio da abordagem de autores e
pesquisadores do tema, o que se entende por EaD e quais so as suas principais
caractersticas.
A terceira seo d continuidade fundamentao terica e discute a gesto
da EaD, dividindo-se em: (i) apresentao de conceitos, origem, funes da
administrao e viso sistmica, e (ii) descrio dos sistemas de EaD. Esta seo foi
construda tomando como base conceitos da Administrao que so trazidos para a
Educao, possibilitando ao leitor de qualquer uma das duas reas compreender a
sua inter-relao e visualizar a aplicao dos conceitos de gesto na educao. Por
considerar que a EaD faz parte do sistema educacional que, por sua vez, est
inserido em um sistema mais amplo, a pesquisadora optou por trazer a abordagem
sistmica, na perspectiva de autores e pesquisadores do tema, tanto no mbito da
Administrao quanto da Educao sistemas de EaD.
Na quarta seo encontra-se um panorama da EaD no Brasil, que apresenta
um histrico da modalidade no pas de acordo com pesquisa realizada pela ABED
desde o ano de 2004. Este panorama pretendeu, portanto, evidenciar a expanso da
EaD no pas e a participao de instituies pblicas e privadas, objeto deste
estudo, de forma crescente na oferta, alm de apresentar as regies de maior
destaque.
A quinta seo se ocupa da caracterizao das instituies de ensino
pesquisadas, tendo como foco o histrico e a estrutura organizacional, visando a
contextualizar a EaD e direcionar para a compreenso das entrevistas realizadas,
cujo contedo apresentado e discutido na seo 6.
A descrio e anlise dos dados, na sexta seo, est dividida em: (i) histria
da EaD na IES e experincia dos gestores, que ilustra, por meio da fala dos
entrevistados o surgimento da modalidade em ambas as instituies de ensino
pesquisadas, Universidade Estadual de Maring e Unicesumar, bem como a sua
experincia na gesto e, particularmente, na EaD; (ii) estrutura organizacional, que
resgata a estrutura desenhada nas instituies de ensino por meio das entrevistas
realizadas, que evidenciam a percepo dos gestores a respeito da forma como
cada um dos NEaD est organizado, e (iii) gesto da EaD, que aborda as funes
 26

gerenciais planejamento, organizao, direo e controle sob a tica dos

pesquisados. A seo seis concluda com a anlise das informaes
apresentadas, que visou a responder ao problema da pesquisa e aos objetivos
propostos.
Finalmente, encontram-se, na ltima seo, as consideraes finais e as
referncias utilizadas para a elaborao do estudo e, principalmente, da
fundamentao terica, seguidas dos apndices, onde constam o protocolo do
estudo de caso e os roteiros de entrevista utilizados para a coleta de dados
primrios.
 27

2 EDUCAO A DISTNCIA NO ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO

Em primeiro lugar, preciso compreender que a educao faz parte das

polticas pblicas nacionais para, em seguida, abordar a educao a distncia como
uma modalidade que se apresenta como uma estratgia para a democratizao do
acesso ao ensino superior, seja por meio da oferta na esfera pblica, seja na
privada. Desse modo, esta seo est dividida em dois momentos. O primeiro busca
apresentar o contexto em que surge e tem se consolidado a EaD no Brasil, como
consequncia das polticas pblicas educacionais implementadas pelo governo
federal a partir da dcada de 1990. O segundo se prope a apresentar a definio
de EaD e as caractersticas da modalidade na perspectiva de estudiosos do assunto.

2.1 POLTICAS PBLICAS E A EDUCAO A DISTNCIA NO BRASIL

Neste item a nfase est nas polticas voltadas para a rea da educao. Em
um primeiro momento, pretende-se deixar claro que as polticas pblicas fazem
parte das polticas sociais e dependem do Estado para, em seguida, mostrar como
foram delineadas a partir de 1990 no Brasil, sendo influenciadas por ideias
neoliberais e em consonncia com as exigncias dos organismos internacionais.
Uma das formas de definir poltica apresentada por Matias-Pereira (2008,
p. 47-48), que a considera como um elenco de aes e procedimentos que visam
resoluo pacfica de conflitos em torno da alocao de bens e recursos pblicos e
pontua que as polticas pblicas, por sua vez, com destaque para as reas de
economia, trabalho, sade, educao, segurana, socioambiental, cincia e
tecnologia e inovao so aes e medidas adotadas pelo Estado para atender as
demandas da sociedade (MATIAS-PEREIRA, 2008, p. 47-48).
Para estudar polticas pblicas preciso considerar o contexto no qual elas
so concebidas e implementadas. Na viso de Mueller (2007, p. 230), a construo
das polticas pblicas educacionais, no Brasil, tem intensa participao de
intelectuais das mais diferentes matizes polticas e das mais diferentes formaes
profissionais que tm como objetivo intervir no processo de formao educacional,
 28

repensando constantemente a educao, visando a instituio de uma escola que

venha a atender as necessidades de seu tempo (MUELLER, 2007, p. 230).
Considerando que cada sociedade cria sistemas de normas e de instituies
para atender as demandas de um determinado momento histrico (MUELLER,
2007), pode-se citar o ponto de vista de Fonseca (2009, p. 155), que considera que
a ao educativa no mero reflexo dos planos oficiais, na medida em que a
poltica educacional

[...] condicionada por fatores externos ao governo central de um pas,

entre eles, a autodeterminao dos entes federados (estados e
municpios); as demandas forjadas no campo da economia e do
mercado de trabalho e as que provm da mobilizao de setores
reivindicativos da sociedade. Leva-se, ainda, em conta que as metas
fixadas em planos de longo prazo nem sempre se sustentam no
decorrer do tempo, o que demanda modificaes e adaptaes
(FONSECA, 2009, p. 155).

De acordo com Fonseca (2009, p. 155), a dcada de 1960 representou um

marco na educao brasileira, particularmente pela promulgao da primeira Lei de
Diretrizes e Bases da Educao (1961) e tambm pela implementao dos primeiros
planos educacionais. Moraes (2013, p. 325) acrescenta que desde os anos 1970,
assistimos s tentativas de organizao de experincias em EaD no Brasil, sem que
isso se consolidasse efetivamente em sistemas baseados nessa modalidade.
Considerando as polticas implementadas no mbito educacional, nota-se que a
dcada de 1990 perodo a partir do qual dada nfase neste estudo se caracterizou
pela reestruturao do sistema econmico mundial e pelas demandas da chamada
revoluo tecnolgica ou revoluo informacional (FONSECA, 2009, p. 168).
Moraes (2013, p. 325) pondera que nesta dcada vivenciamos com maior intensidade
o processo de abertura econmica, que expressou, a curto prazo, uma forte presso
pela denominada Educao Continuada e Permanente, o que fez com que a EaD
fosse novamente considerada uma possibilidade real de ampliao de oportunidades
educacionais para a populao como um todo (MORAES, 2013, p. 325).
Pimentel (2013, p. 269) apresenta alguns aspectos que caracterizam e
marcam a reforma do ensino nos anos 1990, como:

[...] a exaltao s foras do mercado, com as respectivas polticas

de liberalizao; a desregulamentao; a hegemonia conservadora
sobre as formas de conscincia social e suas ressonncias nas
 29

prticas educativas; os requisitos diferenciados de educao geral e

qualificao profissional dos trabalhadores; a polmica em torno da
apropriao dos avanos tecnolgicos em todas as esferas, aliada
ao discurso de que para sobreviver frente aos concorrentes do
mercado, para manter-se no emprego, para ser, enfim, um cidado
do sculo XXI, seria necessrio dominar os cdigos da modernidade
(PIMENTEL, 2013, p. 269).

No Brasil observa-se que a educao tem assumido papel de destaque no

mbito das polticas pblicas, especialmente a partir da dcada de noventa do
sculo XX, quando se intensificam o discurso e as propostas que tm como objetivo
garantir a educao para todos. De acordo com Matias-Pereira (2008, p. 48),
verifica-se, nesse cenrio, que o texto constitucional de 1988 reafirmou a educao
como um direito de todos. A Constituio de 1988 definiu o tema educao da
seguinte forma:

Art. 2005. A educao, direito de todos e dever do Estado e da

famlia, ser promovida e incentivada com a colaborao da
sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu
preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o
trabalho (BRASIL, 1988).

Pimentel (2013, p. 269) pondera que h uma srie de documentos

internacionais que datam dos anos 90 do sculo XX, que corroboram o cenrio
acima e constituem fatos importantes para a educao nacional, dentre os quais se
destacam (i) a Conferncia Mundial de Educao para Todos e as recomendaes
de Jomtien (1990); (ii) o Frum Consultivo Internacional de Educao para Todos
(1996); (iii) o documento da Comisso Econmica para a Amrica Latina e o Caribe
(Cepal) e (iv) o Relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre
educao para o sculo XXI, mais conhecido como Relatrio Delors, cuja publicao
original de 1996.
O salto no tempo, em 30 anos (1960-1990), decorrente da preocupao
desta pesquisadora em compreender as polticas pblicas educacionais no contexto
da histria recente. Nesse sentido, Deitos (2010) pondera que a poltica educacional
pode ser entendida como constituinte da poltica social, e complementa que

[...] as polticas pblicas diretamente definidas e dirigidas pelo Estado

so compreendidas como o resultado de mediaes terico-
ideolgicas e socioeconmicas e esto diretamente imbricadas no
processo de produo social da riqueza e, consequentemente, de
 30

sua repartio e distribuio. A poltica educacional, particularmente

a empreendida no Brasil a partir da dcada de 1990, a articulao
e a consumao de foras econmicas e polticas hegemnicas que
sustentam proposies que revelam forte tendncia predominante de
cunho liberal ou social-liberal e definem significativamente os rumos
das polticas pblicas e da educao nacional (DEITOS, 2010, p. 209).

Fica evidente, portanto, que os planos educacionais nacionais de educao

expressam os marcos ideolgicos que orientam a poltica educacional de cada
governo. Com a instalao do governo de Collor de Melo, em 1990, implantou-se
um ciclo nacional de estudos visando subsidiar o Plano de Ao do governo para o
perodo 1990-1995. [...] Em seus princpios, o plano afirmava o compromisso do
Estado com a qualidade social da educao (FONSECA, 2009, p. 165, grifos no
original), orientada para a formao de profissionais capacitados para atender as
demandas modernas e o exerccio da cidadania.
O governo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), por sua vez,
implementou uma srie de mudanas no mbito da Reforma do Estado,
substituindo, por exemplo, a administrao pblica burocrtica pela administrao
gerencial, buscando um novo modelo de desenvolvimento que fosse capaz de
oferecer para a sociedade brasileira a perspectiva de um futuro melhor (BRASIL,
1995). De acordo com Fonseca (2009, p. 169), as mudanas educacionais
implementadas no pas seguiram as orientaes da Reforma do Estado e foram
includas no plano plurianual do MEC. A autora complementa que de modo geral,
as metas do plano centravam-se na equalizao de oportunidades. Destacou-se a
universalizao da educao fundamental e a expanso da educao infantil, do
ensino mdio e superior (FONSECA, 2009, p. 169).
O governo seguinte, de Luiz Incio Lula da Silva, adotou a justia social como
marco orientador de suas aes e, no que diz respeito s polticas educacionais,
reiterou o objetivo da gesto anterior, de universalizar a educao bsica e de
ampliar a oferta do nvel mdio (FONSECA, 2009, p. 171).
Percebe-se que a educao um produto da ao do Estado que, por sua
vez, tende a conformar-se aos padres impostos e regulados pelos organismos
internacionais. Assim, ainda que, em linhas gerais, a globalizao tenha afetado de
forma diferenciada o sistema educacional dos pases desenvolvidos e em
desenvolvimento, possvel detectar uma srie de tendncias comuns a esses
pases (HERMIDA, 2006, p. 166). De acordo com Segrera (2005), essas tendncias
 31

so: (i) mudanas na organizao e no tipo de trabalho, que deixa de ser repetitivo e
rotineiro e passa a exigir criatividade e flexibilidade, impactando diretamente na
educao do trabalhador e na qualificao continuada; (ii) presso crescente sobre
os governos dos pases em desenvolvimento para investimentos em educao para
preparar uma fora de trabalho capaz de inovar em processos e tcnicas, visando
ao aumento da competitividade; (iii) complexidade da educao superior, que tornou
seus currculos mais diversificados e passou a requerer estudantes com domnio das
novas tecnologias e de idiomas, e (iv) desenvolvimento da educao virtual, em
especial na educao superior.
Tem-se, portanto, um mercado global que se caracteriza pela disseminao
da informao, pelo avano tecnolgico e pela cada vez mais crescente exigncia
por uma mo-de-obra qualificada, de modo que as instituies de ensino superior
passam a sofrer transformaes. Preti (2009, p. 19) pontua que no contexto da
globalizao importa compreender a formao de uma nova ordem global que tem
como base o poder econmico, em vez do poder poltico, deslocando a discusso
sobre as relaes de poder para questes tcnicas, de gerenciamento eficaz e
eficiente dos recursos. Nesse sentido, a educao deve atender as novas
demandas e exigncias do mercado, o que implica na concepo de um novo tipo
de trabalhador, qualitativamente verstil e flexvel, capaz de atuar nas mais
diferentes reas e, acima de tudo, um trabalhador capaz de solucionar problemas
(PRETI, 2009, p. 18).
Se, por um lado, nota-se a mudana no trabalho e no perfil do trabalhador,
por outro, tem-se a falta de tempo que impera na luta cotidiana pela sobrevivncia
na sociedade capitalista (HERMIDA, 2006, p. 167), de modo que a EaD passa a
representar uma alternativa para atender as demandas sociais pela democratizao
do ensino e a necessidade de uma educao superior e ao longo da vida. Nesse
sentido, segundo Morosini e Franco (2004, p. 275), as estratgias das polticas
educativas para o ensino superior seguem tendncias internacionais e esto
vinculadas s polticas e modelos econmicos adotados.
Diante do exposto, percebe-se que as polticas educacionais fazem parte do
contexto das polticas pblicas nacionais, que visam a estabelecer princpios,
normas e mecanismos de avaliao para a atuao das instituies nas esferas
sociais. A seguir so apresentadas as polticas pblicas que regulamentam a EaD
no Brasil.
 32

2.1.1 Polticas Pblicas para a Educao a Distncia no Brasil

Na primeira Lei de Diretrizes e Bases para a Educao no Brasil (LDB), Lei

no. 4.024/61, j havia a indicao da possibilidade para o ensino por meio da
modalidade a distncia, sendo oferecido atravs de cursos supletivos por rdio,
televiso, correspondncia e outros meios de comunicao que permitiriam alcanar
um maior nmero de alunos (Art. 25, 2o). Aps quase quarenta anos, ela retorna
repensada sob a forma da Lei no. 9.394, de 20 de dezembro de 1996. neste
momento que comea a se delinear a legislao da educao a distncia no Brasil,
especialmente por meio do seu artigo 80, que estabelece que

Art. 80. O Poder Pblico incentivar o desenvolvimento e a

veiculao de programas de ensino a distncia, em todos os nveis e
modalidades de ensino, e de educao continuada.
1 A educao a distncia, organizada com abertura e regime
especiais, ser oferecida por instituies especificamente
credenciadas pela Unio.
2 A Unio regulamentar os requisitos para a realizao de
exames e registro de diploma relativos a cursos de educao a
distncia.
3 As normas para produo, controle e avaliao de programas de
educao a distncia e a autorizao para sua implementao,
cabero aos respectivos sistemas de ensino, podendo haver
cooperao e integrao entre os diferentes sistemas (BRASIL,
1996).

De acordo com Gomes (2009, p. 21), a Lei de Diretrizes e Bases

no. 9.394/1996 finalmente foi responsvel por um novo status da EAD, antes
clandestina ou excepcional. Assim, as bases legais para a Educao a Distncia no
Brasil foram estabelecidas pela segunda Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional (Lei no. 9.394/96), regulamentada pelo Decreto no. 2.494, de 10 de
fevereiro de 1998 e com normatizao definida na Portaria Ministerial no. 4.361 de
2004.
Para os cursos de ps-graduao e graduao na modalidade a distncia a
Lei no. 9.394/96, o Decreto no. 2.494/98 e a Portaria MEC no. 301/98, informam que
tanto as instituies pblicas quanto as privadas podem oferece-los, desde que
legalmente credenciadas para o ensino superior a distncia, por meio de parecer do
Conselho Nacional de Educao (CNE), e homologado pelo Ministrio da Educao
(MEC), por meio de Portaria publicada no Dirio Oficial da Unio.
 33

Esse credenciamento realizado in loco por uma comisso formada por

especialistas da rea do curso em questo, inclusive envolvendo especialistas em
EaD, responsvel pela anlise (i) de documentos e infraestrutura administrativa
(relativos Instituio), (ii) do curso (parte pedaggica) e (iii) dos instrumentos
(tecnologia e material didtico). O parecer dessa comisso deve ser encaminhado
ao CNE, sendo que a qualidade do projeto da instituio o foco principal de anlise
e o trmite o mesmo aplicvel aos cursos ofertados na modalidade presencial.
Uma outra possibilidade para instituies que estejam interessadas em
implementar a modalidade de EaD consiste na oferta de parte da carga horria dos
cursos, j reconhecidos pelo MEC, a distncia. A Portaria no. 4.059 de 10 de
dezembro de 2004, que revoga a Portaria no. 2.253, de 18 de outubro de 2001,
autoriza as Instituies de Ensino Superior a introduzir, na prpria organizao
pedaggica e curricular de seus cursos superiores devidamente reconhecidos, a
oferta de disciplinas que, no todo ou em parte, utilizem mtodos no-presenciais,
cuja percentagem permitida no pode exceder 20% da carga horria total do curso
em questo.
Essa Portaria normaliza o processo para que seja gerenciado dentro da IES e
para que a Secretaria de Educao Superior (SESu)2 e o MEC tenham informaes
sobre a sua implantao: (i) as IES credenciadas como Universidades ou Centros
Universitrios tm autorizao para alterar o projeto pedaggico de cada curso
superior reconhecido para a oferta de disciplinas que, no todo ou em parte, utilizem
mtodos no-presenciais, (ii) os exames finais de todas as disciplinas, ou cursos,
que optarem por essa modalidade devero ser presenciais, e (iii) os cursos de
graduao reconhecidos podem implementar at 20% da sua carga horria total na
modalidade no-presencial.
A regulamentao de 1998, por meio do Decreto no. 2.494, foi revogada pelo
Decreto no. 5.622, de 19 de dezembro de 2005, que define a EaD com as mesmas
vantagens e limitaes do anterior, embora a reconhea como uma modalidade
educacional e referencie as tecnologias da informao e da comunicao:

2
A Secretaria de Educao Superior (SESu) uma unidade do Ministrio da Educao responsvel
por planejar, orientar, coordenar e supervisionar o processo de formulao e implementao da
Poltica Nacional de Educao Superior. tambm responsvel pela manuteno, superviso e
pelo desenvolvimento das instituies pblicas federais de ensino superior e pela superviso das
instituies privadas, conforme a LDB (BRASIL, 2015c).
 34

[...] modalidade educacional na qual a mediao didtico-pedaggica

nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilizao de
meios e tecnologias de informao e comunicao, com estudantes
e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou
tempos diversos (BRASIL, 2005).

Os aspectos legais apresentados indicam que h um direcionamento dos

esforos do poder pblico no sentido de incentivar e criar procedimentos e normas
que regulamentem e viabilizem a expanso da EaD, uma vez que a modalidade
considerada como uma das alternativas para atender as diferentes necessidades de
formao superior e de educao continuada. Nessa perspectiva, Belloni (2003, p. 4)
afirma que

[...] a educao aberta e a distncia aparecem cada vez mais, no

contexto das sociedades contemporneas, como uma modalidade de
educao extremamente adequada e desejvel para atender s
novas demandas educacionais decorrentes das mudanas na nova
ordem econmica mundial.

Corroborando o que previa Belloni (2003), o contexto apresentado indica que

a EaD vem se tornando cada vez mais um elemento regular do sistema educacional,
necessrio para atender as demandas de grupos especficos e assumindo funes
de crescente importncia, especialmente na educao da populao adulta, o que
envolve o ensino superior regular e a grande e variada demanda de formao
contnua, gerada pela obsolescncia acelerada da tecnologia e da informao. Preti
(2009, p. 26) pondera que se antes existiam muitas resistncias e pr-conceitos
quanto Educao a Distncia, parece que a atual conjuntura encontrou nesta
modalidade uma alternativa economicamente vivel, uma opo s exigncias
sociais e pedaggicas e conta com o suporte oferecido pelas novas tecnologias da
informao e da comunicao.
Zanatta (2008), ao evidenciar o crescimento da oferta de cursos na
modalidade a distncia e observando o seu potencial para atender a uma demanda
reprimida e atingir um universo maior de alunos, considera que a legislao tem se
adequado

[...] para dar atendimento e solues aos problemas que se

destacam no cumprimento da Lei Maior, no caso, a Constituio e a
LDB que responde, especificamente, sobre os encaminhamentos
educacionais. Assim, as alteraes anteriormente mencionadas so
 35

formuladas por necessidades que vo se apresentando no cenrio

educacional e no por puro deleite ou vontade poltica. A vontade
poltica tem seu peso na mudana da legislao, mas est vinculada
a interesses e necessidades sociais que no consegue reprimir ou
esconder (ZANATTA, 2008, p. 35).

Salvucci, Lisboa e Mendes (2012, p. 54) complementam que a regulamentao

para a modalidade a distncia no ensino superior no Brasil vem sendo aprimorada
para assegurar a qualidade do ensino e da aprendizagem como uma das solues
para enfrentar o problema de desvantagem educacional que o pas sofre, entre
outras razes, pela sua dimenso geogrfica, contradies sociais e questes
polticas. Nessa perspectiva, relevante indicar o documento Referenciais de
Qualidade para Educao Superior a Distncia, proposto pelo Ministrio da
Educao e por profissionais da rea (BRASIL, 2007). O documento define
princpios, diretrizes e critrios que se apresentam como Referenciais de Qualidade
para a EaD e circunscrevem-se no ordenamento vigente em complemento s
determinaes especficas da Lei de Diretrizes e Bases no. 9.394/96, do Decreto
no. 5.622/2005, do Decreto no. 5.773/2006 e das Portarias Normativas 1 e 2 de 11 de
janeiro de 2007.
Gomes (2009) aponta outro marco da legislao que versa sobre a EaD, qual
seja, o Decreto no. 5.800, de 8 de junho de 2006, que dispe sobre o Sistema
Universidade Aberta do Brasil (UAB). A UAB um projeto criado pelo MEC em 2005
no mbito do Frum das Estatais pela Educao para a articulao e integrao de
um sistema nacional de educao superior, formado por instituies pblicas de
ensino superior e tem como responsabilidade levar o ensino superior pblico de
qualidade aos municpios brasileiros que no tm oferta ou cujos cursos ofertados
no so suficientes para atender a demanda (COSTA, 2012).
A UAB, na perspectiva de Mota, Chaves Filho e Cassiano (2006), prev a
oferta de educao superior tendo como base a adoo e o fomento da EaD,
visando a atender demandas reprimidas no Brasil e contribuindo para enfrentar as
assimetrias educacionais, apresentando-se, portanto, como uma alternativa para a
democratizao do acesso ao ensino superior. Assim,

[...] abriram-se as fronteiras para a EAD e o Sistema Universidade

Aberta institudo no Brasil reforou o processo e se exps
concretamente como uma forma adequada de suprir as lacunas
 36

ainda existentes no cumprimento da meta objetivada na LDBEN/96

de democratizao do ensino (ZANATTA, 2008, p. 36).

A respeito do Sistema UAB, Santos (2011, p. 2) pontua que no uma

universidade fsica, mas sim um consrcio de instituies pblicas de ensino
superior. [...] O conceito contido neste projeto segue a filosofia da Open University e
complementa que esse modelo de universidade virtual pode garantir importantes
melhorias sociais, pois pretende se dirigir a todas as classes econmicas
(SANTOS, 2011, p. 2). importante destacar que, embora tenham o mesmo
propsito, a UAB e a Open University tm organizao e modelos de gesto
diferentes, de modo que esta ltima foi utilizada por Santos (2011) para ilustrar a
lgica que levou ao desenvolvimento da UAB, que tem como premissa a
disseminao do conhecimento sem restries de acesso.
As finalidades da UAB esto expressas no pargrafo nico do Artigo 1o. do
Decreto n o. 5.800/2006:

I oferecer, prioritariamente, cursos de licenciatura e de formao

inicial e continuada de professores da educao bsica;
II oferecer cursos superiores para capacitao de dirigentes,
gestores e trabalhadores em educao bsica dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios;
III oferecer cursos superiores nas diferentes reas do
conhecimento;
IV ampliar o acesso educao superior pblica;
V reduzir as desigualdades de oferta de Ensino Superior entre as
diferentes regies do pas;
VI estabelecer amplo sistema nacional de educao superior a
distncia; e
VII fomentar o desenvolvimento institucional para a modalidade de
educao a distncia, bem como a pesquisa em metodologias
inovadoras (BRASIL, 2006).

Na perspectiva de Mota (2009) o sistema UAB se caracteriza,

essencialmente, pela reafirmao (i) do carter estratgico do nvel superior da
educao, (ii) do desenvolvimento cientfico e (iii) da inovao tecnolgica para o
crescimento sustentado do pas, alm de estabelecer metas e aes para a
promoo da educao inclusiva e cidad (MOTA, 2009, p. 300).
Considerando o contexto em que vem se desenvolvendo a EaD no Brasil, e
em consonncia com as expectativas a respeito da modalidade quais sejam,
 37

formar cidados aptos para atuar em um mundo do trabalho cada vez mais exigente
e seletivo, por meio do acesso educao de qualidade, Mota (2009) considera que

[...] muito embora seja uma importante iniciativa para a incluso de

jovens no ensino superior, a UAB apresenta as bases para a
educao de adultos que trazem experincias prvias do mundo do
trabalho e retornam aos bancos escolares procura de uma
formao inicial ou continuada (MOTA, 2009, p. 297).

A primeira ao no mbito da UAB foi a implantao do projeto-piloto que

envolveu a parceria Banco do Brasil/Universidade Aberta do Brasil e teve como
objetivo a criao de um curso de graduao a distncia na rea de Administrao.
Nesse projeto, o Banco do Brasil se props a firmar parceria com vinte e cinco
instituies de ensino superior pblicas de dezoito estados brasileiros, sendo sete
instituies estaduais e dezoito federais (MOTA, 2009). Alm disso, outros cursos
em outras reas tambm foram criados e implantados, em especial aqueles voltados
para a formao de professores. Nesse sentido, a EaD e o Sistema UAB, pela
possibilidade de formao em larga escala e em exerccio, se apresentam como
uma alternativa para a formao desses profissionais como educadores mais crticos
e reflexivos, visando criao de ambientes e de possibilidades de efetiva incluso
e exerccio da cidadania (MOTA, 2009, p. 301).
Kipnis (2009, p. 212) tece alguns comentrios a respeito do Sistema UAB,
enfatizando que se trata de uma iniciativa indutora com forte mobilizao de
universidades pblicas para a expanso do acesso ao interior do pas. De acordo
com Costa (2012), o sistema UAB tem contribudo significativamente para o
processo de democratizao e interiorizao do ensino superior no pas e
complementa que

[...] o nmero expressivo de instituies que se propuseram a ofertar

cursos superiores na modalidade a distncia, vinculados ao Sistema
Universidade Aberta do Brasil, pode ser um indicativo de que
mudanas significativas podem ocorrer, em um futuro prximo, no
interior das universidades brasileiras, especialmente no quesito
incorporao das novas tecnologias de informao e comunicao
ao processo de ensino-aprendizagem (COSTA, 2102, p. 288).

Pimentel (2013, p. 267) corrobora com o que vem sendo discutido quando
afirma que a adoo da EaD nas atividades de ensino contribui para o processo de
 38

ampliao do uso das tecnologias de informao e comunicao (TIC) na educao

superior presencial e a distncia.
No que diz respeito dicotomia educao presencial versus educao a
distncia, Aretio (1994, p. 12) contribui com a discusso quando pondera que no
h sistema educativo que recorra somente a momentos presenciais [...]. Poderia
uma formao universitria reduzir-se exclusivamente ao contato professor/aluno em
sala de aula, laboratrio ou seminrios?. Campos (2007, p. 47) complementa que
as diferenciaes entre a educao presencial e a educao a distncia so mais
de cunho tecnolgico e de meios do que predominantemente de fundamentos e
objetivos. Nesse sentido, defende-se a compreenso de que as duas modalidades
devem coexistir e no competir, ou seja, a ideia no a substituio de sistemas
presenciais por sistemas a distncia, haja vista que

[...] a EaD tem em sua base a ideia de democratizao e facilitao

do acesso escola, no a ideia de suplncia ao sistema regular
estabelecido, tampouco a implantao de sistemas provisrios, mas
de sistemas fundados na Educao Permanente, demanda esta que
a sociedade nos impe hoje, como forma de superao de
problemas relativos ao desenvolvimento econmico e tecnolgico
vivenciados atualmente (MORAES, 2013, p. 324-325).

A EaD se apresenta como a alternativa vivel para a formao em nvel

superior de pessoas que esto em localidades de difcil acesso, que colocam
problemas reais para qualquer iniciativa de formao (ANDRADE, 2013, p. 195). Na
perspectiva de Costa e Pimentel (2009, p. 88)

[...] de fato, um pas continental, com imensas desigualdades sociais

e econmicas no pode prescindir do apoio da EAD na incluso de
sua populao no processo de emancipao pela educao. No se
trata de resolver tudo pela educao a distncia, mas sim utilizar a
metodologia como mais uma importante ferramenta de ao
educacional. At porque, a dicotomia entre educao presencial e
educao a distncia uma falsa dicotomia. Na era do conhecimento
e da inovao, a distino anacrnica. O que o novo tempo
demanda uma educao flexvel, que coloque o aluno no centro do
processo pedaggico e que todas as solues de qualidade sejam
colocadas em favor dessa centralidade.

O cenrio apresentado permite compreender como a EaD vem se

estabelecendo no sistema educacional nacional tendo seu respaldo na Lei de
Diretrizes e Bases de 1996 e nos decretos e portarias ministeriais. No resta dvida
 39

de que a EaD entrou para a agenda governamental e vem conquistando seu espao
no mbito das instituies de ensino superior pblicas e privadas do Brasil.

2.2 EDUCAO A DISTNCIA: DEFINIO E CARACTERSTICAS

Com o objetivo de conceituar a EaD, preciso que sejam levados em

considerao alguns fatores contextuais que respaldam a sua expanso e
consolidao enquanto uma modalidade de ensino. A sociedade atual, marcada pela
disseminao da informao e a valorizao do conhecimento, promove
transformaes estruturais em todos os sistemas e aponta para novos padres de
competncias institucionais e pessoais que devem ser desenvolvidos para atender
s novas demandas. Para isso, deve contar com o apoio obrigatrio dos sistemas
educacionais (PETERS, 2001).
Preti (2009) aponta e discute alguns fatores estruturais e conjunturais que se
mostraram favorveis implantao de polticas e sistemas de EaD, impulsionando
o crescimento da modalidade em quase todo o mundo: (i) poltico-social, diante da
necessidade de formao de um novo trabalhador para atender o mercado, que seja
capaz de compreender e superar os novos desafios no campo da produo e da
vida poltica e social; (ii) econmico, j que a EaD se prope a cumprir esta tarefa de
maneira rpida, atingindo um nmero expressivo de trabalhadores e dentro de uma
racionalidade econmica; (iii) pedaggico, haja vista que a EaD se apresenta como
uma modalidade mais flexvel e que atende s necessidades do trabalhador-
estudante, e (iv) tecnolgico, uma vez que a tecnologia atual possibilita pensar e
implementar novas situaes de aprendizagem, mais atrativas e criativas.
A EaD se apresenta como uma alternativa para aquelas pessoas que buscam
uma educao formal que se caracterize pela flexibilidade, em especial no que diz
respeito ao tempo e ao espao. Assim, a emergncia da EaD se justifica na medida
em que a modalidade se torna

[...] uma soluo solidria e igualitria, para compensar a escassez

de vagas nas universidades presenciais e os impedimentos que
grande parcela da populao de todos os pases tem, no que se
refere conciliao das necessidades individuais de estudo e
qualificao com as exigncias da vida laboral e familiar (PETERS,
2001, p. 11).
 40

Desse modo, a EaD passa a assumir papel determinante no processo de

formao e atualizao de pessoas, tornando realidade a cidadania universal
(BACHA FILHO, 2003, p. 28). O autor complementa que a EaD

[...] no significa necessariamente nem aligeiramento nem

simplificao do processo de ensino e aprendizagem, uma vez que
o referencial terico-prtico para a aquisio de competncias,
habilidades e atitudes que promovam o desenvolvimento pleno da
pessoa, o exerccio da cidadania, a qualificao para o trabalho e a
autonomia para continuar aprendendo exatamente o mesmo para
ambas as formas de ensino: presencial e a distncia (BACHHA
FILHO, 2003, p. 29).

possvel compreender a EaD como o aprendizado planejado que ocorre

normalmente em um lugar diferente do local do ensino, exigindo tcnicas especiais
de criao do curso e de instruo, comunicao por meio de vrias tecnologias e
disposies organizacionais e administrativas especiais (MOORE; KEARSLEY,
2011, p. 2). Segundo os autores,

[...] a ideia bsica de educao a distncia muito simples: alunos e

professores esto em locais diferentes durante todo ou grande parte
do tempo em que aprendem e ensinam. Estando em locais distintos,
eles dependem de algum tipo de tecnologia para transmitir
informaes e lhes proporcionar um meio para interagir (MOORE;
KEARSLEY, 2011, p. 1).

Bacha Filho (2003, p. 31) acrescenta que a EaD uma alternativa s

exigncias sociais e pedaggicas contemporneas, contando com o apoio das
novas tecnologias de informao e comunicao e pondera que a EaD assume seu
carter de prtica educativa comprometida com a (re)construo da sociedade e que
exige organizao de apoio institucional e mediao pedaggica capazes de garantir
a efetivao do ato educativo (BACHA FILHO, 2003, p. 32). Rover (2003, p. 51), por
sua vez, considera que na EaD a responsabilidade pedaggica no somente do
professor como indivduo, mas tambm da instituio que congrega professores e
especialistas para a elaborao de material didtico e de tcnicas apropriadas para
o acompanhamento do aluno e a verificao de sua aprendizagem. Na perspectiva
do autor, a exigncia de meios que possibilitem a comunicao de via dupla entre
professor e aluno sem estarem juntos na sala de aula o grande diferencial da
educao a distncia (ROVER, 2003, p. 51).
 41

Preti (2009, p. 44), aps analisar as vrias definies para o termo, prope o
entendimento da EaD como processo de aprendizagem centrado na relao sujeito
que aprende e sujeito que ensina, isto :

- o sujeito aprendente, com capacidade de autonomia relativa

(intelectual e moral) e de gerir sua formao;
- em interao com professores, orientadores/tutores, colegas;
- processo mediatizado por um conjunto de recursos didticos e
tecnolgicos acessveis ao estudante;
- apoiado por uma instituio ensinante que lhe oferece todo tipo
de suporte (do cognitivo ao afetivo), para que se realize a
mediao pedaggica, a interao e a intersubjetividade;
- processo este que se realiza presencialmente e/ou a distncia
(PRETI, 2009, p. 44).

O autor reflete a respeito da necessidade de estabelecer definies para

compreender algo novo e pondera que, ao invs de tentar escolher uma entre vrias
definies existentes sobre EaD, mais relevante compreender as suas
caractersticas principais:

- Educadores e educandos esto separados pelo tempo e/ou

espao;
- H um canal, ou melhor, canais que viabilizam a interao
(canais humanos) e/ou interatividade (canais tecnolgicos) entre
educadores e educandos. Trata-se, portanto, de processo
mediado e mediatizado, construindo outros sentidos aos
conceitos de tempo, espao, presencialidade e distncia;
- H uma estrutura organizacional complexa a servio do
educando: um sistema de EaD como rede integrando
comunicao, orientao acadmica (tutoria), produo de
material didtico, gesto, avaliao, etc.;
- A aprendizagem processo de construo, que se d de forma
independente, individualizada, autnoma e, ao mesmo tempo, de
forma coletiva, por meio de interaes sociais (com os colegas do
curso, os orientadores acadmicos, os professores, os autores do
material didtico) (PRETI, 2009, p. 45).

Rover (2003) tambm se ocupa de elencar as caractersticas da EaD e

aponta que a modalidade se caracteriza por: (i) separao fsica entre professores e
alunos; (ii) usar um sistema tecnolgico de comunicao bidirecional; (iii) contar com
suporte de recursos didticos de contedo e apoio; (iv) promover a aprendizagem
autnoma do estudante; (v) exigir o planejamento e a organizao dos recursos para
viabilizar o processo de ensino e aprendizagem e (vi) atender a um grande nmero
de pessoas.
 42

Ainda no que diz respeito caracterizao e definio da modalidade, Beiler,

Lage e Medeiros (2003) evidenciam alguns aspectos considerados relevantes:
(i) separao professor-aluno; (ii) utilizao de meios tcnicos; (iii) orientao de
apoio por meio da tutoria; (iv) aprendizagem independente e flexvel;
(v) comunicao bidirecional e (vi) enfoque tecnolgico e comunicao massiva. Na
perspectiva da pesquisadora, a grande contribuio de Beiler, Lage e Medeiros
(2003) consiste na percepo de que, em detrimento da separao espacial e as
vezes temporal, o uso intensivo das tecnologias para promover a comunicao
bidirecional (sncrona e assncrona) entre os atores do processo educativo rompe
com as fronteiras e supre a necessidade de presencialidade, promovendo a
proximidade entre professores-alunos-tutores. Alm disso, as autoras consideram
que na EaD o aluno o ator principal no processo de ensino e aprendizagem, j que
ele quem define o ritmo em que se dar a construo do seu conhecimento.
Na perspectiva de Preti (2009, p. 50), a EaD uma prtica pedaggica de
grande alcance, que deve utilizar e incorporar as novas tecnologias como meio para
alcanar os objetivos educacionais e se apresenta como um conjunto de mtodos,
tcnicas e recursos, postos disposio de populao estudantil dotada de um
mnimo de maturidade e de motivao suficiente, em especial a adulta, para que,
em regime de (auto) aprendizagem, possa adquirir conhecimento ou qualificao em
qualquer nvel (PRETI, 2009, p. 50). O autor complementa afirmando que a EaD
pode ser compreendida como

[...] uma prtica social situada, mediada e mediatizada, uma

modalidade de fazer educao, de democratizar o conhecimento, de
disponibilizar mais uma opo aos sujeitos da ao educativa,
fazendo recurso das tecnologias que lhes so acessveis (PRETI,
2009, p. 50).

Embora no haja unanimidade ao discutir e tentar definir a EaD, observa-se

que, entre as definies e na sua caracterizao, a tecnologia se apresenta como o
principal meio de comunicao que a torna vivel e suprime as barreiras espaciais e
temporais. Segundo reflexo de Aretio (2001), a aplicao da tecnologia nos
processos formativos no se deu na mesma velocidade e proporo com que foi
utilizada em outros campos. Na perspectiva do autor, a comunidade educativa
conservadora em seus hbitos metodolgicos e, consequentemente, reticente para
incorporar os avanos tecnolgicos. No obstante, a EaD tem sido mais receptiva
 43

nesse sentido. Peters (2001, p. 15) contribui para o debate quando afirma que h
uma diferena grande de ritmo entre a evoluo tecnolgica e a movimentao
terica, cientfica e institucional da rea da educao, de modo que

[...] as universidades precisam habilitar-se continuamente a

complementar-se umas s outras e a se associar ao mundo do
trabalho, para responder s escolhas dos seus alunos, aceitando que
os mesmos sejam livres para combinar componentes do ensino
presencial, do ensino a distncia e do estudo digital (PETERS, 2001,
p. 15).

Piva Jnior et al. (2011, p. 1) ponderam que a EaD possui uma longa histria
de experimentaes, que inclui casos de sucesso ou no. Sua origem remota est
nas experincias de educao por correspondncia, iniciadas no final do sculo
XVIII e com largo desenvolvimento a partir de meados do sculo XIX. Aretio (2001,
p. 48) afirma que no h dvida de que a educao a distncia no um fenmeno
de hoje; na realidade, tem sido um modo de ensinar e de aprender de milhes
de pessoas durante cento e cinquenta anos. A forma pela qual acontece a
educao a distncia tem evoludo no ltimo sculo acompanhando as inovaes
tecnolgicas e Aretio (2001) identifica quatro geraes de EaD: (i) ensino por
correspondncia; (ii) ensino multimdia; (iii) ensino telemtico e (iv) ensino por
internet.
A primeira gerao data do final do sculo XIX e incio do sculo XX,
acompanhando o desenvolvimento da imprensa e dos servios postais. A nica
forma de comunicao entre alunos e professores era o texto, de forma assncrona.
No final desta gerao comea a surgir a figura do tutor, ou seja, aquele que
responde as dvidas e orienta os alunos por meio de correspondncia e mantm
contatos presenciais. Acompanhando o avano tecnolgico e diante das
necessidades e exigncias de orientao foram incorporados apoios das tecnologias
audiovisuais no processo de ensino e aprendizagem (ARETIO, 2001). Na
perspectiva do autor esta etapa foi a de maior durao e pode ser percebida em
grande parte dos modelos de EaD adotados ainda hoje no mundo.
A segunda gerao caracteriza-se pelo uso de mltiplos meios (multimdia)
como recursos para promover a aprendizagem e emerge a partir da dcada de
1960, com a criao da Open Univesity da Inglaterra (1969). Aretio (2001) pontua
que a rdio e a televiso so as marcas desta etapa, uma vez que o texto escrito
 44

passa a ser apoiado por outros recursos audiovisuais e o telefone incorporado

para conectar alunos e tutores.
O ensino telemtico, terceira gerao da EaD, que tem incio em meados da
dcada de 1980, integra as telecomunicaes com outros meios educativos
mediante a informtica, tendo como uma das caractersticas principais o uso de
computador pessoal e de sistemas multimdia. Esta gerao marcada pela
emisso de rdio e televiso, pela udio e teleconferncia e a videoconferncia.
Quando comparada com a segunda gerao, percebe-se que a principal diferena
que nesta professores-alunos e alunos-alunos podem comunicar-se entre si tanto de
forma sncrona quanto assncrona. Alm disso, a velocidade e a agilidade no trfego
da comunicao so caractersticas desta gerao (ARETIO, 2001).
A quarta gerao data do sculo XXI e compreende o ensino pela internet,
tambm entendido como ensino virtual, e tem como base a educao apoiada pelo
uso de sistemas eletrnicos e pela internet, de forma sncrona e assncrona, atravs
de comunicao por udio, vdeo, texto e grficos. De acordo com Aretio (2001),
esta tecnologia garante a superao das dificuldades encontradas em modelos de
EaD, quais sejam: (i) a lentido do feedback e (ii) a retroalimentao do processo de
aprendizagem dos alunos. Aretio (2001) acrescenta que existem pesquisadores que
indicam uma nova gerao da EaD, chamada de aprendizagem flexvel inteligente,
baseada em sistemas de resposta automatizada e bases de dados inteligentes com
suporte da internet.
Peters (2001), por sua vez, identifica trs geraes da EaD. A primeira
orientada pelo ensino tradicional, haja vista que, segundo o estudioso, ao observar o
processo de ensino e aprendizagem na EaD do ponto de vista didtico possvel
concluir que se trata, em sua forma tradicional, da ligao mais ou menos integrada
de formas do aprendizado, todas elaboradas no estudo em sala de aula (PETERS,
2001, p. 29). Esta gerao caracteriza-se pelas formas de aprender por meio:
(i) do material impresso; (ii) de estudos dirigidos pelos professores e tutores; (iii) do
trabalho cientfico autnomo; (iv) da comunicao pessoal, como os contatos
realizados com professores, tutores e colegas; (v) do uso dos recursos auditivos e
audiovisuais; e (vi) da participao em tradicionais ofertas de ensino acadmico,
como seminrios e trabalho em laboratrio, por exemplo (PETERS, 2001).
 45

De acordo com o autor, a primeira gerao da EaD no foi substituda pelas

posteriores, mas est presente nos diversos modelos vigentes, atuando em conexo
com a segunda e terceira geraes. Dessa forma, percebe-se que,

[...] por um lado, a educao a distncia na verdade no nada de

novo ou at mesmo estranho. Ela tem suas razes nas formas de
estudo em sala de aula e serve-se delas. Por outro lado, pode-se
demonstrar nessas formas de aprendizado o especfico da estrutura
didtica do ensino a distncia, porque elas so combinadas e
integradas com outras nfases (PETERS, 2001, p. 29-30, grifos no
original).

A segunda gerao baseia-se nas possibilidades que a teleconferncia

oferece, enquanto a terceira integra, alm disso, as possibilidades que oferece o
aprendizado com o auxlio do computador pessoal. Ele didaticamente ambivalente,
porque amplia tendncias tanto da primeira quanto da segunda gerao (PETERS,
2001, p. 32, grifos no original) na medida em que pode oferecer orientao ao
autoestudo e promover a interatividade, bem como o acesso a bancos de dados e
informaes que esto disponveis na rede. Nesse contexto, a comunicao
bidirecional, ou seja, todas as partes envolvidas no processo de ensino e
aprendizagem participam, de qualquer lugar e em qualquer momento, de modo que
esto permanentemente conectadas (ROVER, 2003).
De forma resumida, Alonso (2005, p. 27) pontua que os sistemas de primeira
gerao tinham como base o meio impresso ou escrito mo; os sistemas de
segunda gerao eram baseados na televiso e no udio, ou seja, contavam com a
televiso e o rdio para transmitir lies a grupos de alunos em salas de aula
distantes dos centros promotores dos processos de ensino; os de terceira gerao,
por sua vez, integraram os textos da primeira e a televiso e o udio da segunda em
uma abordagem multimdia, alm da incorporao dos tutores como um apoio para o
ensino. Finalmente, os sistemas de quarta gerao foram e continuam sendo
desenvolvidos em torno de comunicaes mediadas por computador, de modo que

[...] as videoconferncias, o correio eletrnico, o acesso a banco de

dados, banco de informaes e bibliotecas virtuais, a utilizao da
multimdia em suporte CD-ROM, etc. so exemplos desse sistema,
colocando o aluno em contato direto com outros alunos, professores
e tutores, potencializando o surgimento de comunidades de
aprendizagem (ALONSO, 2005, p. 27-28).
 46

Moore e Kearsley (2011), mostrando consistncia entre os autores ao

desenhar a evoluo da EaD, evidenciam que modalidade evoluiu ao longo de
diversas geraes na Histria da Educao, em particular, e da sociedade, em geral.
De acordo com os autores, a primeira gerao marcada pela comunicao escrita
e pelo ensino, que eles chamam de instruo, por correspondncia, enquanto a
segunda caracterizada pelo ensino por meio da difuso pelo rdio e pela televiso.
Sob o ponto de vista de Moore e Kearsley (2011, p. 25), a terceira gerao se
caracteriza menos pela tecnologia da informao e mais pela adoo das
universidades abertas enquanto promotoras de uma nova modalidade de educao,
e complementam que na dcada de 1980 tivemos nossa primeira experincia de
interao de um grupo em tempo real a distncia, em cursos por udio e
videoconferncia transmitidos por telefone, satlite, cabo e redes de computadores.
Finalmente, a gerao mais recente de EaD envolve ensino e aprendizado on-line,
em classes e universidades virtuais, baseadas em tecnologias da internet (MOORE;
KEARSLEY, 2011, p. 25, grifo no original).
Com base no exposto percebe-se que a modalidade marcada pela
separao espacial e temporal entre os atores que participam do processo e pelo
uso de recursos que possibilitem o acesso ao contedo, a troca de ideias e a
construo do conhecimento. Na perspectiva de Peters (2001, p. 47), quando se
observa e avalia processos de aprendizagem no ensino a distncia evidencia-se que
docentes e discentes no se encontram em proximidade fsica, mas, sim,
fisicamente distanciados. O autor acrescenta que

[...] por milnios, ensinar e estudar foram atos que sempre ocorreram
em proximidade fsica. Isto se fixou firmemente na conscincia das
pessoas. Por isso o ensinar e estudar a distncia considerado de
antemo como excepcional, no comparvel ao estudo face-to-face
e, muitas vezes, tambm como especialmente difcil (PETERS, 2001,
p. 47, grifo no original).

A ampla aceitao e consolidao do modelo de ensino presencial gera

reflexos nas iniciativas de oferta em EaD, que so marcadas pela conscincia ou
sensao de um dficit estrutural a ser compensado por princpios didticos e
modelos pedaggicos destinados a criarem um clima de proximidade humana e
conforto psicolgico (PETERS, 2001, p. 12). Moore (1993) faz uma distino entre
distncia fsica e distncia comunicativa, que tambm chama de psquica, e
 47

apresenta o conceito de distncia transacional, que depende da medida em que os

estudantes devem estudar por conta prpria ou podem comunicar-se com os
professores.
Ao perceber a proximidade fsica como desejvel e necessria, esforos so
empreendidos no sentido de superar, reduzir, amenizar ou at mesmo anular a
distncia fsica (PETERS, 2001, p. 47, grifo no original). Nesse sentido, Campos
(2007, p. 43) considera que o impacto que a tecnologia traz no campo educacional
abre a passagem para as noes de espao, tempo e para a modificao do
discurso docente. Assim, a partir da terceira gerao da EaD, com a aplicao mais
intensiva dos avanos tecnolgicos na rea educacional, a separao espacial vem
sendo cada vez menos considerada.
Sobre a dicotomia presencialidade/distncia e a sua relao com a
tecnologia, Preti (2009, p. 56) pondera que presencialidade pode significar,
tambm, estar juntos virtualmente. Isso significa que o espao fsico est dando
lugar ao ciberespao ou construo de redes de aprendizagem, em que
professores e estudantes aprendem juntos, interagem e cooperam entre si (PRETI,
2009, p. 56), e essa transposio da distncia temporal ou espacial possibilitada
pelo uso das tecnologias unidirecionais (um a um, um em muitos) e multidirecionais
(todos-todos). Peters (2009, p. 41) complementa que o uso crescente dos espaos
virtuais de aprendizagem requer o planejamento de novos formatos de
aprendizagem e ensino e causa mudanas estruturais poderosas e de longo alcance
no processo de ensino-aprendizagem e conclui que a EaD e a aprendizagem on-
line do os meios de se lidar com novas exigncias sociais, com a necessidade de
lidarmos com novos objetivos organizacionais e novos grupos de estudantes
(PETERS, 2009, p. 41).
Diante da discusso realizada possvel e desejvel perceber que a
modalidade a distncia se prope a melhorar a vida das populaes e se molda s
peculiaridades de cada estrutura de poder e cada cultura (PETERS, 2001), bem
como tende a levar em considerao a experincia individual e cultural dos alunos
(ROVER, 2003). Ao analisar os empreendimentos de EaD mais importantes nos
cinco continentes Peters (2001, p. 13-14) revela as suas caractersticas e
peculiaridades, que os distinguem das demais instituies de ensino superior dos
pases em que se inserem, sejam pblicas ou privadas.
 48

Peters (2001), j no incio do sculo XXI, defendia que as iniciativas de oferta

de educao a distncia: (i) esto voltadas para o ensino de adultos; (ii) atendem
aos interesses do governo e s necessidades de educao por parte de pessoas ou
grupos de pessoas que se deparam com algum impedimento para ingressar no
ensino superior na modalidade presencial, para os quais a flexibilidade da EaD um
atrativo e impulsionador; (iii) valorizam a construo do conhecimento nas relaes
sociais e interaes, bem como estimulam o seu compartilhamento por meio das
tecnologias de informao e comunicao; (iv) atuam como incubadoras da
universidade do futuro, usando de forma intensiva os meios digitais; (v) mantm a
discusso sobre o objetivo dos diferentes modos de organizao da escola e o que
efetivamente produzido em termos de atendimento das reais necessidades das
pessoas no que diz respeito construo dos conhecimentos e ao desenvolvimento
de habilidades que sejam aplicveis na vida e no trabalho e (vi) provocam o
surgimento de um sistema de indicadores, parmetros e critrios que diferem
daqueles encontrados no ensino superior presencial. O autor complementa que este
cenrio decorre do reconhecimento de que existe um novo modelo de educao [...]
que no mais pode ser concebido, distribudo, realizado e avaliado segundo a lgica
do ensino acadmico de tradio milenar (PETERS, 2001, p. 14).
Diante do exposto, possvel elencar alguns aspectos relevantes quando se
discute a modalidade de educao a distncia, suas caractersticas e seu papel
enquanto parte do sistema educacional: (i) a evoluo tecnolgica, com destaque
para a tecnologia da informao e comunicao, que marca o sculo XXI, e a sua
incorporao educao; (ii) as consequentes mudanas nas demandas da
populao e do mercado de trabalho, em que se destaca a exigncia de educao
permanente ou ao longo da vida; (iii) a eficincia da EaD em tempo, custos e
flexibilidade, espacial e temporal, se mostrando uma modalidade adequada e
acessvel populao adulta; (iv) a reduo da distncia e da sensao de
isolamento por meio da promoo do dilogo mediante comunicao sncrona e de
duas vias, suprindo a necessidade de presencialidade.
Na medida em que se compreende a situao da EaD no contexto brasileiro e
as caractersticas da modalidade parte-se, a seguir, para a discusso terica a
respeito da aplicao de conceitos da Administrao na gesto de sistemas de EaD.
 49

3 GESTO DE SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA

Para dar subsdios investigao a respeito da gesto dos sistemas de EaD

das instituies de ensino superior objeto deste estudo, a preocupao neste
momento recai sobre a apresentao dos fundamentos tericos da cincia da
administrao, a qual est dividida em dois momentos. O primeiro se ocupa com a
apresentao dos conceitos, da origem e das funes da administrao, bem como
da viso sistmica no mbito organizacional. Ainda neste item existe a preocupao
em estabelecer uma relao entre a administrao e a educao a distncia,
enfatizando que as teorias da administrao so aplicadas no mbito da gesto
escolar. O segundo busca descrever os sistemas de educao a distncia sob o
ponto de vista dos estudiosos do assunto.

3.1 ADMINISTRAO

Para dar incio discusso proposta no presente estudo, qual seja, a gesto
de sistemas de EaD, necessrio compreender (i) a origem, os conceitos e as
funes da administrao e (ii) a viso sistmica da administrao. A justificativa
para essa abordagem leva em considerao a perspectiva de Hora (1994, p. 38),
para quem

[...] a administrao escolar como disciplina e prtica administrativa,

por no ter ainda construdo o seu corpo terico prprio, demonstra
em seu contedo as caractersticas das diferentes escolas da
administrao de empresas. Percebe-se, assim, a ampliao dessas
teorias atividade especfica da educao, havendo, portanto, uma
relao estreita entre a administrao escolar e a administrao de
empresas.

A autora complementa que ao lado disso, os tericos da administrao

escolar, na busca de um grau de cientificidade necessrio para comprovar a
importncia desta disciplina, procuram utilizar-se das teorias da administrao de
empresas (HORA, 1994, p. 38). Para Hora (1994), existem dois pressupostos
bsicos que apoiam e aproximam os tericos da administrao geral e da
administrao educacional:
 50

1. As organizaes, mesmo com objetivos diferentes, so

semelhantes e, portanto, suas estruturas so similares e, como
tais, os princpios administrativos podem ser os mesmos, desde
que sejam feitas as devidas adaptaes para o alcance de suas
metas generalidade.
2. A organizao escolar e o sistema escolar como um todo
precisam adotar mtodos e tcnicas de administrao que
garantam a sua eficincia e atendam aos objetivos estabelecidos
pela sociedade racionalidade (HORA, 1994, p. 39).

Ao pesquisar a Administrao nota-se que se trata de uma cincia

relativamente nova, j que as teorias comearam a ser desenvolvidas no final do
sculo XIX para atender s demandas geradas pela Revoluo Industrial. Nessa
poca, com a expanso das indstrias, houve um estmulo para o estudo sobre as
formas de aumentar a eficincia dos processos de produo, que culminou na
Administrao Cientfica. De acordo com Maximiano (2004, p. 150), a passagem
para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para a administrao. Esse
avano foi impulsionado pela expanso da Revoluo Industrial na Amrica, que
criou uma nova realidade para as organizaes.
A partir do incio do sculo XX a organizao eficiente do trabalho se torna a
base para o desenvolvimento da teoria e da prtica administrativas. Nesse contexto,
destacam-se quatro personagens que contriburam para a constituio da Escola
Clssica da Administrao: (i) Frederick Winslow Taylor, engenheiro norte-
americano; (ii) Henry Ford, industrial norte-americano; (iii) Henry Fayol, engenheiro
francs e (iv) Max Weber, socilogo alemo3.
Bateman e Snell (1998, p. 50) pontuam que o legado da abordagem da
administrao cientfica de Taylor foi amplo e penetrante, j que enfatizou (i) a
aplicao de mtodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalho e
(ii) a seleo e o treinamento cientfico dos trabalhadores. Outra grande contribuio
para a administrao de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e criador
da linha de montagem mvel e da produo em massa, em substituio produo
3
As teorias da Administrao espelham o momento histrico em que foram desenvolvidas. No final
do sculo XX so evidenciados os primeiros pensadores da Administrao, de modo que suas
pesquisas e teorias compem a Escola Clssica da Administrao: (i) Frederick W. Taylor, focado
na eficincia dos processos de produo; (ii) Ford, cuja contribuio foi a criao da linha de
montagem mvel, baseada fortemente na especializao do trabalhador e organizao do trabalho
produtivo; (iii) Fayol, industrial francs que concebeu a administrao como o processo de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar, estabelecendo o papel dos dirigentes e desenvolvendo
os princpios da administrao para ajudar o gerente na resoluo de problemas do trabalho; e, (iv)
Max Weber, que esquematizou as principais caractersticas da burocracia, tendo como preocupao
principal a racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins.
 51

artesanal, colocando em prtica os conceitos de eficincia e produtividade. Ford,

com a linha de montagem mvel, estabeleceu o padro de organizao de
processos produtivos que se tornaria universal (MAXIMIANO, 2000, p. 58).
Henry Fayol, por sua vez, definiu pela primeira vez as funes exercidas em
uma organizao e as funes que cabem aos administradores: planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle (LACOMBE; HEILBORN, 2003;
MAXIMIANO, 2004). Com a evoluo do pensamento administrativo hoje se
considera que o processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a
qualquer situao em que haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo
de objetivo (MAXIMIANO, 2004, p. 26) e abrange quatro funes: planejamento,
organizao, direo e controle.
Max Weber, um cientista social e jurista alemo, na dcada de 20 do sculo
XX publicou estudos sobre o que chamou de tipo ideal de burocracia. O estudioso

[...] no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de

administrao que elas devessem seguir. Seu tipo ideal [...] um
esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das
organizaes formais modernas, que ele contrastou com as
sociedades primitivas e feudais. Weber descreveu as organizaes
burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam
de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que
dependem de lgica e no de interesses pessoais (MAXIMIANO,
2000, p. 62-63).

possvel perceber que nas proposies de Taylor, Ford, Fayol e Weber a

preocupao est no desempenho dos recursos e dos processos, de uma tarefa ou
de toda a organizao, como um reflexo da orientao que vinha da Revoluo
Industrial, a qual exigia eficincia da produo para que as oportunidades do
mercado fossem aproveitadas (MAXIMIANO, 2000; LACOMBE; HEILBORN, 2003;
MAXIMIANO, 2004). Nesse contexto, o homem visto como uma extenso da
mquina, ou seja, as pessoas so consideradas como recursos de produo
(MAXIMIANO, 2000).
Alguns pesquisadores e estudiosos da Administrao perceberam que a
administrao no iria muito longe se as pessoas no fossem consideradas em sua
totalidade, e no apenas como peas humanas (MAXIMIANO, 2000, p. 65), ou
seja, deveriam ser vistas como parte integrante e imprescindvel do processo de
administrar organizaes Ao considerar as pessoas como fator prioritrio no
 52

processo administrativo adota-se o enfoque comportamental, que se divide em duas

vertentes: (i) a primeira, que abrange as teorias sobre o comportamento das
pessoas como indivduos, procurando estudar e compreender suas caractersticas
pessoais, e (ii) a segunda, que abrange as teorias sobre o comportamento coletivo
nas organizaes (MAXIMIANO, 2000; ROBBINS, 2002), estudando temas como
clima organizacional, cultura organizacional, liderana, qualidade de vida no
trabalho, grupos e equipes, entre outros.
Acompanhando a evoluo do pensamento administrativo, Maximiano (2000,
p. 67) pontua que a escola clssica tem uma viso da administrao em que
predominam os fatores tcnicos; na escola comportamental, predominam os fatores
humanos. A integrao desses dois enfoques um dos interesses do enfoque
sistmico, que ser abordado adiante neste captulo.
Observa-se, portanto, que as teorias da administrao tm evoludo e
espelham o momento histrico em que so desenvolvidas. Nesse sentido, o estudo
desta cincia revela que para entender o que significa administrao preciso ir
alm da interpretao da palavra. preciso tambm compreender o papel que a
administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade
(MAXIMIANO, 2004, p. 26). O conceito atual de administrao considera essa
atividade como o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para atingir os
objetivos das organizaes, bem como de seus membros. Esta viso enfatiza o
papel e a importncia do ser humano na organizao, o que marca o avano da rea
no sentido de desenvolver teorias que valorizam o indivduo e o inserem como parte
fundamental para o sucesso na gesto e no desempenho das organizaes.
Para Cardoso e Vieira (2004, p. 143) as organizaes so espaos em que o
processo administrativo se instala. De acordo com Robbins (2005, p. 2), a
organizao pode ser definida como uma unidade social conscientemente
coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contnua para atingir um objetivo comum. Nesse mesmo sentido, Daft
(2002, p. 11) considera que as organizaes so (1) entidades sociais que (2) so
dirigidas por metas, (3) so desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e (4) so ligadas ao ambiente
externo. Com base nessas definies, possvel entender que as instituies de
ensino superior so organizaes e as pessoas que supervisionam as atividades
 53

das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nestas organizaes
(ROBBINS, 2005, p. 2) podem ser chamadas de gestores.
No mbito da gesto de uma organizao dois conceitos so de fundamental
importncia: eficincia e eficcia. Pode-se entender a eficincia como a relao
entre recursos e produtos, ou seja, fazer as coisas de forma correta, otimizando o
uso dos recursos, sejam eles esforo, tempo, dinheiro, tecnologia ou outros;
enquanto eficcia consiste em fazer a coisa certa, o que deve ser feito, isto , atingir
o objetivo proposto (ROBBINS, 2002). Rumble (2003, p. 104) explica que

[...] a eficincia a relao entre os insumos aplicados e os

resultados obtidos. Uma instituio mais eficiente do que outra se
produz mais resultados pelo mesmo custo ou os mesmos resultados
a custos inferiores. [..] A eficcia, diferentemente, leva em conta a
qualidade dos produtos. Uma organizao eficaz se os produtos
atendem s necessidades e demandas dos clientes e se o custo
menor que os das outras. Enfim, se a eficincia for a mesma, o
programa mais eficaz aquele cujos produtos sejam de melhor
qualidade.

O autor complementa que a gesto no se limita a certas categorias de

empresas e pontua que a rea educacional no uma exceo, ou seja, um
exerccio comum a todas as organizaes: com ou sem finalidade lucrativa; de
pequeno, mdio ou grande portes; pblicas ou privadas. Portanto, fundamental,
para os diferentes atores do processo, que a gesto do ensino seja eficiente (que
garanta o equilbrio entre os gastos e os produtos do processo educativo, de forma a
diminuir os custos ao mximo) e eficaz (que atinja seus objetivos) (RUMBLE, 2003,
p. 13).
Na perspectiva de Robbins (2002, p. 33), uma vez que as organizaes
existem para alcanar um propsito, algum precisa definir essa misso e os meios
para sua realizao. A administrao esse algum. Cabe aos gestores, portanto,
as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar, apresentadas, de forma
interligada, na figura 1.
 54

Figura 1 Funes da administrao

Planejamento

Avaliao Organizao

Direo

Fonte: Oliveira (2006, p. 7).

De forma sucinta, o planejamento envolve a definio de metas de uma

organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e
coordenar as atividades (ROBBINS, 2002, p. 33). A organizao, por sua vez,
consiste no ato de organizar 4 e est voltada para a definio de uma estrutura
organizacional que viabilize o planejamento. Nesse sentido, uma das funes do
gestor determinar as tarefas que devem ser realizadas, por quem, como elas sero
agrupadas e evidenciar essa definio em um organograma, de modo que as
pessoas tenham conhecimento do que deve ser feito, do fluxo da comunicao na
organizao e de onde as decises devem ser tomadas. Daft (2002, p. 11) afirma
que os administradores deliberadamente estruturam e coordenam os recursos
organizacionais para alcanar o propsito da organizao.
A funo de direo, tambm conhecida como liderana, parte do
pressuposto de que toda organizao composta por pessoas cujo trabalho deve
ser dirigido e coordenado. O controle, por sua vez, condio inerente gesto, j
que visa a garantir que as coisas caminhem como devem (ROBBINS, 2002, p. 33),
de modo que a tarefa do gestor acompanhar e monitorar o desempenho da
organizao levando em considerao objetivos, metas e estratgias delineados no
planejamento. O quadro 3 resume as funes gerenciais explicadas.

4
Esta afirmao, embora parea bvia, alerta para a diferena entre a organizao enquanto um
sistema projetado e administrado para atingir objetivos, como uma instituio de ensino, por
exemplo, e a organizao enquanto a funo gerencial de organizar, ou seja, alocar os recursos em
uma estrutura organizacional que seja eficiente e eficaz.
 55

Quadro 3 Funes ou processos do processo administrativo

PROCESSO OU FUNO DESCRIO
Planejamento Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
Organizao responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir
os recursos disponveis segundo algum critrio.
Execuo o processo de realizar atividades e utilizar recursos para
atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros
Direo
processos, especialmente o processo de direo, para acionar os
recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de
Controle
identificar a necessidade de modific-los.
Fonte: Maximiano (2000, p. 27).

Mill (2009, p. 3) conclui que

[...] os processos de gesto ou administrao institucional como

conhecemos hoje so extremamente complexos e organizados:
conceber/planejar, sistematizar/organizar, coordenar/dirigir e
supervisionar/controlar e outros verbos da rea foram objeto de
estudos de vrios pensadores at hoje. Os sistemas de gesto
atualmente implementados possuem uma histria rica e antiga. Eles
tm suas razes em princpios cientficos h tempo consolidados
alguns deles anteriores Revoluo Industrial.

Com base no contedo discutido, fica claro que a sociedade humana uma
sociedade de organizaes, haja vista que so elas que executam quase todas as
atividades na sociedade moderna, de modo que as organizaes complexas
representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual (LACOMBE;
HEILBORN, 2003, p. 13). Os autores complementam afirmando que

[...] em geral, as pessoas nascem em hospitais, so educadas em

escolas e trabalham em uma organizao. Tiram grande parte da
sua satisfao material, social e cultural de organizaes. O caminho
para a compreenso do homem moderno e da sociedade em que
vive conduz, portanto, ao estudo das organizaes complexas
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 13).

Tendo em vista que todas as atividades que o homem desenvolve esto,

direta ou indiretamente, relacionadas com uma organizao e que toda organizao
um sistema de mtodos e de interao de pessoas e funes em torno de um
objetivo comum (DAFT, 2002), faz-se necessria a compreenso da ideia de
sistema. Sendo assim, pergunta-se: O que um sistema? Maximiano (2004) o
 56

define como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou

elementos que formam um todo unitrio ou complexo (MAXIMIANO, 2004, p. 356).
Maximiano (2004) define complexidade como o nmero de problemas e
variveis presentes em uma situao, enfatizando que a condio normal que as
organizaes e os administradores devem enfrentar, uma vez que quanto maior o
nmero de problemas e variveis, mais complexa se revela a situao. O autor
pondera que o pensamento sistmico, com sua perspectiva das interpretaes e
solues para problemas complexos, complementa e integra os conhecimentos
especializados da administrao (MAXIMIANO, 2004, p. 356), preocupando-se com
o desempenho da organizao em sua totalidade.
importante compreender que a essncia do enfoque sistmico a ideia de
elementos que interagem e influenciam-se para realizar objetivos (MAXIMIANO,
2000, p. 67). De acordo com o autor, a formao do enfoque sistmico tem como
base trs linhas principais de pensamento independentes: (i) a teoria da forma; (ii) a
ciberntica e (iii) a teoria geral dos sistemas.
A primeira contribuio para o enfoque sistmico teve sua origem em 1924
quando psiclogos alemes desenvolveram o conceito de gestalt, ou seja, teoria da
forma, segundo o qual

[...] os elementos da realidade no devem ser separados uns dos

outros para ser explicados e devem ser considerados como
conjuntos indissociveis. A base da teoria da forma a ideia de que
a natureza de cada elemento definida pela estrutura e pela
finalidade do conjunto a que pertence (MAXIMIANO, 2000, p. 68).

Maximiano (2000) explica que a teoria da forma leva a um raciocnio

integrativo, considerando qualquer fenmeno, objeto, evento ou sistema sob o ponto
de vista de sua totalidade. Isso significa compreender que os mltiplos fatores que
provocam e afetam um fenmeno, por exemplo, e tambm os inmeros efeitos que
cada elemento causa no conjunto so analisados dentro de uma viso de conjunto
(MAXIMIANO, 2000, p. 69). Esse raciocnio se desenvolveu de forma completa com
a teoria geral dos sistemas.
Na perspectiva de Maximiano (2000, p. 69), a teoria geral dos sistemas,
segunda contribuio para o enfoque sistmico, que explora todos e totalidades
tem duas ideias bsicas: (i) a realidade feita de sistemas que, por sua vez, so
compostos por elementos interdependentes, e (ii) para compreender a realidade
 57

preciso analisar as inter-relaes dos elementos, por meio de enfoques

interdisciplinares. O autor complementa que segundo Bertalanffy, a tecnologia e a
sociedade tornaram-se to complexas que as solues tradicionais no so mais
suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica,
generalistas ou interdisciplinares (MAXIMIANO, 2000, p. 69).
Os estudos de Vieira et al. (2005) mostram que a teoria geral dos sistemas
leva em considerao duas linhas de raciocnio: (i) reducionismo ou elementarismo e
(ii) holismo ou sistmico. A primeira linha, o reducionismo,

[...] procura identificar nos sistemas suas partes componentes,

realando que cada elemento tem uma funo a desempenhar no
sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um
subsistema tem um papel a desempenhar isoladamente para depois
juntar seu resultado ao todo da organizao (VIEIRA et al., 2005, p. 4).

O holismo, ou modelo sistmico, por sua vez, parte da concepo de que

todos os sistemas so compostos de subsistemas cujos elementos esto inter-
relacionados e so interdependentes. Isso significa que o todo no uma simples
soma das partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma
globalidade (VIEIRA et al., 2005, p. 4), representando, portanto, o oposto do
reducionismo.
A terceira contribuio para o enfoque sistmico de Norbert Weiner, que
desenvolveu o conceito de ciberntica, que tem como ideia central o autocontrole
do desempenho, visando ao alcance de um objetivo (MAXIMIANO, 2000, p. 70).
Fundamentado nos princpios da ciberntica, o enfoque sistmico enxerga as
organizaes como produto da interao de dois sistemas interdependentes, o
tcnico e o social. A organizao, alm disso, mantm um processo de troca de
energia e informaes com o meio ambiente (MAXIMIANO, 2000, p. 70). A figura 2
ilustra a formao do enfoque sistmico.
 58

Figura 2 Enfoque sistmico e suas bases

GESTALT TEORIA DOS SISTEMAS CIBERNTICA
Realidade feita de Realidade feita de
conjuntos de partes sistemas. Sistemas podem controlar
inseparveis. Para entender a realidade, seu prprio desempenho.
A natureza de cada parte preciso analisar as A ferramenta para o
definida pela finalidade relaes entre as partes autocontrole a informao.
do conjunto. dos sistemas.

ENFOQUE SISTMICO
Organizao sistema feito de um sistema tcnico e um sistema social.
Sistemas influenciam-se mutuamente.
Organizao sistema cercado por ambiente.
Papel da administrao cuidar do desempenho global do sistema.

Fonte: Maximiano (2000, p. 68).

O enfoque sistmico oferece ao gestor uma viso integrada das organizaes

e do processo administrativo e atende, mais eficientemente, s necessidades de
tomada de deciso nas organizaes (MAXIMIANO, 2004). No estudo das
organizaes preciso distinguir entre sistemas fechados e sistemas abertos. Na
perspectiva de Daft (2002, p. 12), embora um sistema realmente fechado no possa
existir, ele seria aquele que no dependeria do seu ambiente, ou seja, seria
autnomo, encerrado e isolado do mundo externo. No entanto, o ambiente nem
sempre foi visto como uma parte que influencia as decises e aes
organizacionais. Morgan (1996) afirma que as organizaes eram tratadas como
sistemas fechados, tendo como nfase o planejamento interno e o aperfeioamento
do processo produtivo. As primeiras abordagens tericas da administrao
consideravam as organizaes enquanto sistemas fechados, tomando o ambiente
como certo, previsvel e estvel e buscavam a eficcia organizacional por meio do
projeto interno. So exemplos a abordagem cientfica e a engenharia industrial.
Um sistema aberto, por sua vez, deve interagir com o ambiente para
sobreviver; ele consome e exporta recursos para o ambiente. No pode se isolar.
Deve se modificar continuamente e se adaptar ao ambiente (DAFT, 2002, p. 12).
Assim, os sistemas abertos so complexos, j que a organizao interage com o
ambiente, pressiona e pressionada por ele, e os gestores devem tomar decises a
respeito do uso de recursos e agir em condies de incerteza e com base na
interpretao que fazem das mudanas ambientais. Algumas correntes do
 59

pensamento administrativo consideram as organizaes como sistemas vivos e

destacam a importncia do seu relacionamento com o ambiente em que atuam
(MORGAN, 1996).
Daft (2002, p. 13) conclui que para entender a organizao por inteiro,
preciso v-la como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos interativos que
recebe entradas do ambiente, transforma-as, e emite sadas para o ambiente
externo (DAFT, 2002, p. 13), como ilustra a figura 3. Desse modo, os sistemas de
educao a distncia atuam seguindo a Teoria Geral dos Sistemas, e o ambiente
formado pelos usurios, pelo material tecnolgico utilizado, pelas tcnicas de
ensino-aprendizagem em modelos informticos, recursos financeiros e pessoal
tcnico especializado (VIEIRA et al., 2005, p. 4).

Figura 3 Sistema aberto e seus subsistemas

AMBIENTE
Matrias-primas
Pessoal
Recursos de Entradas Processo de Sadas
Informao (ou insumos) Transformao Produtos
e Servios
Recursos
financeiros

Produo,
manuteno,
SUBSISTEMAS Limite de fronteiras Limite de fronteiras
adaptao,
administrao

Fonte: Daft (2002, p. 13 adaptada).

As entradas do sistema organizacional incluem funcionrios, matria-prima e

outros recursos fsicos e financeiros, bem como tecnologia e informaes. O
processo de transformao, por sua vez, modifica as entradas e as transforma em
algo de valor que possa ser enviado de volta ao ambiente. Finalmente, as sadas
incluem os produtos e servios que so disponibilizados no mercado (MAXIMIANO,
2000; DAFT, 2002; MAXIMIANO, 2004). Oliveira (2006) relaciona os componentes
do sistema com o processo administrativo, conforme ilustra a figura 4.
 60

Figura 4 Componentes de um sistema

Objetivos

Processo de
Entradas Transformao Sadas

Controle e
Entropia avaliao

Retroalimentao

Fonte: Oliveira (2006, p. 9).

Considerar as organizaes como sistemas abertos, que interagem com o

ambiente, implica compreender que elas existem em um ambiente mais amplo, e
influenciam e so influenciadas por ele. Scott (1992) complementa que toda
organizao existe em um ambiente fsico, tecnolgico, cultural e social especfico,
que exerce influncia sobre a sua estrutura e as suas operaes, na medida em que
tambm influenciado por elas. Assim, as organizaes no so autossuficientes,
haja vista que dependem, para sua sobrevivncia, das relaes que estabelecem
com o sistema do qual fazem parte (COCHIA, 2002).
Quando se trata de uma organizao que tem como atividade fim a educao
o enfoque sistmico perfeitamente aplicvel, uma vez que o ensino e a
aprendizagem constituem um processo que envolve entradas, como o conhecimento
do professor, os recursos materiais e tecnolgicos, a infraestrutura, a legislao
vigente, entre outros fatores, que se transformam pela interao com os alunos na
construo do conhecimento.

3.2 ADMINISTRAO E EDUCAO A DISTNCIA

A relao entre a administrao e a educao pauta-se na seguinte premissa:

a educao composta, necessariamente, por quatro elementos fundamentais:
(i) gesto, (ii) docncia, (iii) discncia e (iv) tecnologias comunicacionais (MILL,
2009). Ao considerar que a gesto em EaD uma ao determinante para os
 61

programas educacionais nesta modalidade, em especial na implantao de sistemas

de EaD (SCHLNZEN JNIOR, 2009), pode-se compreender, da discusso
precedente, que

[...] assim como outras instituies, a escola busca no modelo

industrial uma organizao do trabalho que garanta melhores
resultados; isto , tambm os gestores da educao (inclusive os da
EaD) empregam conhecimentos ou estratgias administrativas
resultantes de esforos dos pioneiros da administrao cientfica
(MILL, 2009, p. 6).

Cardoso e Vieira (2004, p. 138) corroboram a importncia desta relao

quando afirmam que

[...] a contemporaneidade aponta para a urgncia de melhor

entendimento da essncia dos processos educacional e de gesto. A
todo instante observa-se que a gesto constitui fator indispensvel
ao xito de qualquer empreendimento humano. Adicionalmente,
tambm se tem sinalizado para a urgncia da melhoria do sistema
educacional brasileiro e da qualidade do ensino em todos os nveis.
V-se, portanto, a relevncia de estudos nos quais se busque
entender o entrelaamento das reas de administrao e educao.

A respeito da relao entre as teorias da administrao geral e as da

administrao escolar, Hora (1994, p. 39) argumenta que

[...] percebem-se, aqui, dois aspectos concomitantes no processo

administrativo: de um lado, os tericos da administrao de
empresas esforando-se em construir uma teoria que, generalizada,
seja aplicvel na administrao de quaisquer organizaes e, por
outro lado, os tericos da administrao escolar tentando validar
suas proposies tericas em bases cientficas, a partir das teorias
da administrao de empresas e assim assegurar os mesmos
padres de eficincia e racionalizao alcanados pelas empresas.

As instituies de ensino, entidades cujo objetivo a oferta da educao

formal, buscam a eficcia e o uso racional dos recursos (eficincia), como indicam
os pesquisadores da administrao. No entanto, importante destacar que o gestor
da educao precisa estar ciente de que a natureza do processo educativo no se
confunde com a natureza do processo produtivo (HORA, 1994, p. 44), ou seja, as
bases da administrao so as mesmas, mas a educao no pode tirar o foco dos
aspectos pedaggicos. Isso significa que o gestor da educao deve se apropriar
 62

das teorias da Administrao e aplicar conceitos no contexto educacional sem

perder de vista que a finalidade ltima a eficincia e eficcia do processo de
ensino e aprendizagem, em que as figuras do professor e aluno so protagonistas,
de modo que a busca pela melhoria das relaes e formao dos indivduos para o
exerccio da cidadania e de uma profisso.
A gesto de sistemas de educao a distncia diz respeito s aes de
planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos disponveis para atingir os objetivos
educacionais e organizacionais propostos. Na perspectiva de Mill (2009, p. 8),

[...] para que o processo de ensino-aprendizagem na educao a

distncia ocorra preciso que a gesto contemple as questes
pedaggicas, administrativas, tecnolgicas etc. e, quando se tratar
de uma proposta de formao robusta como cursos de graduao, a
gesto bem organizada significa envolver uma equipe gestora e no
apenas por uma pessoa cuidando de todas as atividades envolvidas.

Ao considerar a principal razo para o estudo da administrao, qual seja, o

seu impacto sobre o desempenho das organizaes, possvel compreender que
a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos
competitivas, por meio das decises tomadas e do uso de seus recursos. Nesse
sentido, Rumble (2003, p. 13) afirma que fundamental, para os diferentes atores
do processo, que a gesto do ensino seja eficiente (que garanta o equilbrio entre os
gastos e os produtos do processo educativo, de forma a diminuir os custos ao
mximo) e eficaz (que atinja seus objetivos). Na perspectiva do autor, uma
ferramenta que auxilia os gestores o planejamento estratgico, que consiste em
elaborar um esquema diretor ou um grande projeto para o futuro (RUMBLE, 2003,
p. 47), situao em que necessrio identificar os fatores-chave do sucesso e a
implementao de estratgias que estejam alinhadas com a misso, as expectativas
e os valores da instituio.
Moore e Kearsley (2011) consideram que o planejamento estratgico envolve
alguns processos, que incluem: (i) a definio da viso e da misso, das metas e
dos objetivos para a instituio relacionados EaD; (ii) a avaliao contnua das
tendncias que se alteram nas demandas dos alunos, das empresas e da
sociedade; (iii) o acompanhamento das opes tecnolgicas que podem trazer mais
eficincia na oferta da EaD, e (iv) a projeo de necessidades futuras de recursos e
de capital e a adoo de medidas para concretiz-las.
 63

Preedy et al. (2006, p. 13) sugerem que o planejamento estratgico um

processo-chave no gerenciamento, que engloba valores e objetivos institucionais e
fornece a estrutura para o desenvolvimento da qualidade de proviso e da
destinao dos recursos. Na perspectiva dos autores planejar exige dos gestores
que (i) monitorem o ambiente em que atuam, acompanhando os fatores que podem
impactar no futuro da organizao e representam oportunidades ou ameaas, bem
como (ii) avaliem internamente a organizao, identificando pontos fracos e fortes,
que devem ser minimizados e otimizados, respectivamente. Essa anlise auxilia no
estabelecimento de estratgias de curto, mdio e longo prazos, e decorrente,
portanto, da leitura e interpretao que os gestores fazem do contexto institucional e
do papel que exercem enquanto tomadores de deciso (PREEDY et al., 2006).
Stacey (1990) argumenta que para obter sucesso preciso que a instituio
(i) defina os setores operacionais em que vai funcionar, ou seja, qual o mercado-
foco e quais devem ser as tecnologias e os mtodos utilizados; (ii) defina os seus
valores; (iii) defina o caminho que deve ser seguido, em termos de clareza, que
combina custos, qualidade e tipos de servios; continuidade, que permite manter as
atividades principais com os recursos necessrios e decidir a respeito das tarefas
essenciais; e coerncia, que implica em manter o foco; (iv) teste o funcionamento, os
valores, os novos mercados, as novas tecnologias e mtodos, os pequenos
investimentos. Se os riscos forem muito grandes, a experincia no deve se
realizar. Se tiver sucesso, modela o futuro da instituio. Se fracassar, ser
substituda por outra iniciativa (RUMBLE, 2003, p. 50). O autor complementa
afirmando que neste processo a equipe gestora desempenha um papel fundamental,
de modo que a gesto de sistemas de EaD pode exigir a criao de estruturas
formais, mas trata-se, antes de tudo, da eficincia da equipe de direo (RUMBLE,
2003, p. 51).
Os estudos de Mill et al. (2010) e Mill (2006) indicam que no Brasil as equipes
de direo da EaD so geralmente compostas por subgerncias (gesto pedaggica
e de formao, gesto de avaliao e acompanhamento, gesto tecnolgica e de
informao, gesto de polos e instituies e gesto acadmico-administrativa) que
atuam em parceria com uma coordenao geral e com as coordenaes de cursos
ou de projetos, contando com o apoio e o suporte da reitoria. Mill et al. (2010)
consideram que
 64

[...] a gesto de sistemas de EaD, assim como a gesto em outros

tipos de organizao, precisa contemplar os aspectos de
planejamento, organizao, direo e controle do processo
considerando a disponibilidade de recursos materiais, fsicos,
tcnicos e humanos. Portanto, para um gestor em EaD criar
condies de realizao de um bom programa de formao a
distncia, deve planejar e organizar adequadamente todo o sistema
de funcionamento das etapas e, tambm, deve dirigir/coordenar e
controlar todos os fatores envolvidos no fluxo das atividades dos
cursos de EaD. Enfim, precisa gerir o seu dinmico e complexo
processo de formao (MILL et al., 2010, p. 14).

Diante do exposto, Cardoso e Vieira (2004, p. 149) corroboram a importncia

da relao entre a administrao e a gesto educacional: Inquestionvel a
associao entre administrao e educao. Em primeiro lugar, porque se o
processo educacional ocorre, como j se demonstrou, em espaos organizacionais,
algum modelo de gesto torna-se indispensvel. Os autores enfatizam, ainda, o
papel do gestor, que desempenha funo educacional de extrema importncia
(CARDOSO; VIEIRA, 2004, p. 149).
Lobo (2000, p. 10) diz que muitas vezes projetos de educao a distncia
sofreram severos desgastes em razo de falsas concepes, adeses precipitadas a
novidades sofisticadas; aodamento no diagnosticar realidades, no estabelecer
viabilidades, no eleger prioridades, e Eliasquevici e Prado Jnior (2008, p. 314)
consideram que essa afirmao corrobora a necessidade do planejamento como
ferramenta imprescindvel na tomada de deciso sobre implantao e uso da
modalidade, envolvendo a viso da complexidade do processo. EaD exige, pois,
organizao do apoio institucional e mediao pedaggica que garantam as
condies necessrias efetivao do ato educativo, devendo ser pensada e
implementada pela instituio ensinante numa perspectiva sistmica (PRETI,
2009, p. 81). O autor pondera que preciso compreender que EaD educao
permanente, contnua, e que, dadas suas caractersticas, se faz imprescindvel a
organizao de um sistema que oferea ao aprendente as condies para que este
efetue sua formao (PRETI, 2009, p. 88).
Sob o ponto de vista de Alonso (2005, p. 19), ao considerar a educao como
algo vinculado aos processos mais subjetivos do desenvolvimento humano, a
gesto dos sistemas de EaD deve ter por objetivo integrar o aluno em uma rede de
formao onde se busque, antes de tudo, esclarecer e manter o dilogo necessrio
e insubstituvel para a ocorrncia da aprendizagem (ALONSO, 2005, p. 19-20). A
 65

autora complementa que uma tendncia no mbito das instituies de ensino a

adoo de sistemas integrados de educao a distncia, que se utilizam de
vrias mdias, de maneira que possamos trabalhar com alunos que tenham maior ou
menor acesso s novas tecnologias da informao e da comunicao (ALONSO,
2005, p. 32-33).
Uma vez compreendida a relao entre a Administrao e a Educao e a
aplicao da primeira no mbito da EaD, o item seguinte apresenta a discusso a
respeito dos sistemas de educao a distncia.

3.3 SISTEMAS DE EDUCAO A DISTNCIA

O processo educacional acontece dentro de uma dimenso espacial e

temporal, de maneira que o processo interativo de ensino e aprendizagem requer
gestores que estejam preparados para exercer as suas funes e tomar decises
em um contexto que muda muito rapidamente e influencia a atuao da escola.
Cardoso e Vieira (2004, p. 142) consideram que

[...] torna-se fcil perceber, portanto, que grande parte do xito do

processo educacional resulta de adequados modelos de gesto [...]
clarifica-se a convergncia entre administrao e educao, visto
que a tarefa de educar requer estruturas, processo decisrio,
tecnologia de informao e sistemas de reconhecimento ajustados
de forma harmnica e interdependente. A despeito da importncia do
processo de gesto para a realizao do ensino, ele por si s ou em
si mesmo no garante o sucesso do processo educacional. Desse
modo, s se assegura o sucesso da aprendizagem quando h
coerncia entre o processo de gesto e os objetivos a serem
alcanados.

O item anterior teve como objetivos (i) discutir as teorias da administrao

geral e, em especial, as funes da administrao que se aplicam gesto de
sistemas de educao a distncia (planejar, organizar, dirigir e controlar) e (ii)
apresentar o enfoque sistmico da administrao, haja vista que a educao a
distncia tomada, neste estudo, como um sistema. Esta seo pretende abordar
os sistemas de educao a distncia, apresentando (i) definies e (ii) seus formatos
mais frequentes e evidentes na literatura que aborda o assunto.
 66

Um sistema pode ser o processo de EaD de uma instituio, um programa,

uma unidade, um consrcio ou somente um curso a distncia (ELIASQUEVICI;
PRADO JNIOR, 2008). A respeito do uso do enfoque sistmico para estudar a
EaD, Moore e Kearsley (2011, p. 9) julgam que uma viso sistmica muito til
para a compreenso da educao a distncia como um campo de estudo e que
adotar a abordagem sistmica o segredo para a prtica bem-sucedida. Os autores
complementam que um sistema de educao a distncia formado por todos os
processos componentes que operam quando ocorre o ensino e o aprendizado a
distncia. Ele inclui aprendizado, ensino, comunicao, criao e gerenciamento
(MOORE; KEARSLEY, 2011, p. 9).
No que diz respeito abordagem de sistemas, Gallopn et al. (2001, p. 224)
compreende como uma forma de pensar em termos de conectividade,
relacionamentos e contexto e ponderam que de acordo com essa viso, as
propriedades essenciais de um organismo, da sociedade ou de outro sistema
complexo so propriedades do todo, que surgem das interaes e dos
relacionamentos entre as partes, de modo que tudo o que acontece em uma parte
exerce efeito nas outras partes do sistema. As propriedades das partes no so
intrnsecas e podem ser entendidas somente dentro do contexto do todo maior.
Eliasquevici e Prado Jnior (2008, p. 309) consideram, portanto, a tarefa de
projetar um sistema de educao a distncia como um processo complexo devido
ao nmero de componentes envolvidos, s diferentes vises e abordagens quanto
sua eficcia, aos valores em disputa, aos interesses em jogo e s decises
urgentes. Quanto aos componentes envolvidos, os estudiosos se referem aos
estudantes, ao corpo docente, aos tutores, equipe tcnica, instituio de ensino
e infraestrutura, de maneira que o sucesso de projetos de EaD dependente da
concepo do planejamento e administrao envolvidas (ELIASQUEVICI; PRADO
JNIOR, 2008, p. 311). Em decorrncia da sua complexidade, os autores afirmam
que o enfoque sistmico e integrado se apresenta como uma metodologia til para o
estudo, o design e a implementao de sistemas de educao a distncia que so
constantemente influenciados pelo meio social em que se encontram.
Estudiosos afirmam que no h uma nica maneira de organizar um sistema
de educao a distncia (RUMBLE, 2003; MOORE; KEARSLEY, 2011). Rumble
(2003) pondera que
 67

[...] a estrutura que convm a um pequeno sistema, centrado no

indivduo, no ser a mesma para um grande sistema centrado na
instituio. Este ltimo ser, provavelmente, muito diferente se for
inserido numa instituio mista ou numa instituio autnoma,
embora as funes sejam similares (RUMBLE, 2003, p. 59).

A partir deste momento o foco recai, portanto, para o sistema de educao a

distncia, visando a compreender como ele pode ser organizado e gerido pelas
diferentes instituies. Moore e Kearsley (2011, p. 205) consideram que a extenso
e a complexidade das atividades administrativas variaro de acordo com o tipo de
sistema de educao a distncia, de modo que os gestores responsveis pela
escolha entre vrios sistemas precisam analisar os mritos de cada um deles e a
adequao realidade da instituio de ensino.
Rumble (2003) acredita que, em meio s diferentes estruturas que possam
ser adotadas, h algumas semelhanas que merecem destaque: a existncia de
(i) unidades centrais responsveis pela elaborao de programas e material
pedaggico (universidades, escolas e departamentos), que podem ser apoiadas por
departamentos especializados em tecnologias de ensino; (ii) um departamento
responsvel pela tutoria e pelo atendimento pedaggico dos alunos; (iii) um
departamento de produo de material didtico (impresso, udio e vdeo),
envolvendo realizao, edio e produo; (iv) um departamento de difuso
(entrepostos e instalaes para servios de correio e logstica, por exemplo) e
(v) uma unidade administrativa, envolvendo finanas, departamento pessoal,
informtica, secretaria e administrao de servios discentes.
Moore e Kearsley (2011) propem um modelo geral que descreve os
principais processos que compem um sistema de educao a distncia, como
ilustra a figura 5.
 68

Figura 5 Um modelo sistmico para a educao a distncia

GERENCIAMENTO

Avaliao Recursos Pessoal Controle Poltica

das Alocao Recrutamento Monitoramento
necessidades Administrao Treinamento Avaliao
Prioridades

Fontes de Criao do Mdia Interao Ambiente de

contedo programa/curso Texto, Imagens Instrutores aprendizado
Organizao Equipe do curso Som, Conselheiros Local de
Individual Especialista em Dispositivos Equipe trabalho
Finalidade dupla contedo Tecnologia administrativa Residncia
Finalidade nica Responsvel Gravada Bibliotecrios Sala de aula
Consrcio pelo mdulo de Impressa/online Centro/local de Viagem
instruo udio: aprendizado
Gerencia os Designer grfico CD/fita/online Outros alunos
especialistas em Programador de Vdeo:
contedo internet CD/fita/online
Avalia as Produtores de Transmitida
necessidades udio/vdeo udio: rdio
Decide o que Editor Visual: televiso
ensinar Avaliador Interativa
Gerente de Audioconferncia
equipe do curso Videoconferncia
Satlite/Cabo
Computador de
mesa
Computador/
internet/www

Fonte: Moore e Kearsley (2011, p. 14 adaptada).

A figura apresentada evidencia a discusso a respeito da gesto de sistemas

de educao a distncia: o gerenciamento implica (i) na avaliao das necessidades
e prioridades, sejam elas do ambiente, representado pela sociedade e pelo governo
no caso da educao, sejam elas internas, ou seja, da prpria instituio de ensino
planejamento; (ii) na administrao dos recursos organizacionais, visando
eficincia na sua alocao organizao; (iii) na administrao das pessoas, que
nos sistemas de EaD representa tarefa importante em face das suas peculiaridades
e da necessidade de uma equipe multidisciplinar direo; (iv) no monitoramento e
na avaliao do desempenho em relao aos propsitos controle, e (v) na
definio de polticas institucionais que amparem as decises e aes dos gestores.
Na perspectiva de alguns estudiosos da EaD, dentre os quais Moore e
Kearsley (2011), um sistema de educao a distncia, independente de sua
complexidade, envolve os seguintes elementos: (i) uma fonte de conhecimento que
deve ser ensinada e aprendida; (ii) um subsistema que estruture esse conhecimento
 69

em materiais e atividades para os alunos, denominados cursos; (iii) um subsistema

que transmita os cursos para os alunos; (iv) professores que utilizam os materiais
para transmitir o conhecimento para os alunos e interagem com eles; (v) alunos em
seus ambientes distintos; (vi) um subsistema que controla e avalia os resultados, de
modo que intervenes sejam possveis quando forem identificadas falhas, e (vii)
uma organizao com uma poltica e uma estrutura administrativa para viabilizar o
sistema. Os autores concluem que

[...] os elementos que acabamos de apresentar contedo (ou

conhecimento), elaborao, tecnologias de comunicao, interao,
ambiente de aprendizado e gerenciamento so subsistemas
essenciais em toda organizao de educao a distncia. [...] existe
uma grande interdependncia desses elementos (MOORE;
KEARSLEY, 2011, p. 19).

Uma outra forma de analisar o sistema de educao a distncia e

compreender as inter-relaes entre os seus componentes consiste em consider-lo
em termos de entradas e sadas (DAFT, 2002; MOORE; KEARSLEY, 2011;), como
ilustra a figura 6.

Figura 6 Entradas e sadas da educao a distncia

Entradas
Caractersticas do aluno, incluindo
saber como estudar a distncia
Experincia do instrutor de
educao a distncia
Entendimento dos alunos a
distncia por parte da equipe
administrativa
Qualidade das aptides para
elaborao do curso Sadas
Qualidade da produo do curso ndices de satisfao do aluno
Custo de criao e produo do Resultados apresentados pelo
curso aluno
Tecnologia escolhida para o curso ndice de finalizao do curso
Acessibilidade dos servios de Nmero total de matrculas
apoio Avaliaes da qualidade
Frequncia e qualidade dos dados Resultados da certificao
de avaliao Mensalidades escolares e outras
Investimento financeiro receitas
Reputao e rotatividade dos
colaboradores

Fonte: Moore e Kearsley (2011, p. 21).

 70

A respeito do processo de implantao dos sistemas de educao a distncia,

Eliasquevici e Prado Jnior (2008, p. 313) ponderam que algumas questes podem
surgir, dependendo do perfil do planejador:

(i) quais so os elementos que se precisa considerar em projetos de

EaD? (ii) quais so os fatores que colocam em risco a implantao?
(iii) quais so os diversos entendimentos que se tm do assunto? (iv)
qual o tamanho da demanda? (v) que meios utilizar? (vi) qual o
papel dos governantes? (vii) quais so as expectativas concernentes
aos resultados?.

Esses questionamentos retratam a complexidade da implantao e da gesto

desses sistemas e a responsabilidade da equipe gestora, que se depara com
processos e dimenses que nem sempre so previstas. Nesse sentido, entende-se
que

[...] a exata compreenso do conjunto de variveis, funes e

interconexes entre as estruturas educativas e os sistemas sociais
requer a utilizao adequada do planejamento, da investigao e das
modernas teorias sobre organizao, administrao e tomada de
deciso (CASAS ARMENGOL, 1987, p. 1205 apud ELIASQUEVICI;
PRADO JNIOR, 2008, p. 314).

A natureza complexa dos sistemas de educao a distncia, bem como a

importncia desta modalidade, destacada na seo 2, deixa claro que a gesto deve
ter como eixos norteadores (i) o processo administrativo, ou funes gerenciais; (ii) a
viso holstica e integrada, que pressupe a interdependncia dos elementos que
compem o sistema, e (iii) a viso da interdependncia entre o sistema e o ambiente
em que opera, como ilustra a figura 7.

5
CASAS ARMENGOL, M. Universidade sin classes: educacin a distancia em Amrica Latina.
Caracas: Universidad Nacional Abierta, 1987.
 71

Figura 7 Sistema de educao a distncia

Tecnologia
GESTO

Legislao/
Governo

Planejar Organizar Dirigir Controlar Concorrentes/

Outras IES

Pblico/
Sociedade

Aspectos Aspectos Aspectos

Pedaggicos Operacionais Tecnolgicos Mo-de-obra

Fornecedores

Aspectos
externos

Educao a Distncia

Educao

Fonte: elaborado pela autora (2015).

A construo da figura teve como objetivo ilustrar a discusso precedente e

evidenciar alguns pontos fundamentais para a compreenso da gesto da educao
a distncia sob a tica da viso holstica, sistmica e integrada. O primeiro plano, e
mais amplo, constitudo pelo sistema educacional como um todo (Educao), no
qual se inserem os diversos sistemas de educao, inclusive aqueles que atuam na
modalidade a distncia. O segundo plano trata da EaD e dos aspectos internos que
devem ser constantemente avaliados e gerenciados, que so os pedaggicos,
operacionais e tecnolgicos, sem os quais um sistema de EaD fica comprometido.
Finalmente, os aspectos externos, representados pela tecnologia, legislao, outras
instituies de ensino, sociedade, mo-de-obra e fornecedores, impactam
diretamente as aes e decises gerenciais, tanto no mbito dos sistemas de
educao, quanto na EaD.
Perry et al. (2006, p. 8) ponderam que a adoo da viso sistmica na gesto
da EaD cria um ambiente propcio para as mais diversas investigaes, por situar
todas as problemticas dentro de um contexto maior. Os autores citam como
 72

benefcios da viso sistmica, j que pressupe a viso holstica: (i) o aumento na

agilidade dos processos; (ii) a diminuio de retrabalhos; (iii) a maior garantia de
qualidade; (iv) a possibilidade de reproduzir e estender as prticas e os resultados
positivos; e (iv) distribuir, reaproveitar e acumular conhecimento dentro da instituio
ou comunidade de pesquisa.

3.2.1 Sistemas de Educao a Distncia: categorias ou modelos

A organizao, enquanto uma das funes gerenciais consiste na

identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos, visando
ao alcance dos resultados anteriormente estabelecidos pelo planejamento
(OLIVEIRA, 2006, p. 6). Nesta funo, de acordo com o autor, podem ser
identificadas partes: estrutura organizacional, processos e mtodos. No que diz
respeito estrutura organizacional encontram-se duas grandes categorias que
agrupam uma variedade de tipos de instituio atuando na modalidade a distncia:
(i) instituies especializadas (single-mode) e (ii) instituies integradas (dual-mode)
(BELLONI, 2001). A estas duas categorias acrescenta-se um terceiro tipo que se
organiza sob a forma de associao, rede ou consrcio (BELLONI, 2001; RUMBLE,
2003), que consiste em um arranjo organizacional de duas ou mais instituies que
operam juntas na criao e na transmisso de cursos ou em ambas (MOORE;
KEARSLEY, 2011, p. 6).
As instituies especializadas, como o prprio nome diz, se dedicam
exclusivamente educao a distncia e seus exemplos so as grandes
universidades europeias. Rumble (2003) inclui estas instituies no que denomina
como modelo autnomo ou nico. A segunda categoria, das instituies integradas,
inclui uma grande variedade de experincias de EaD desenvolvidas em instituies
convencionais, pblicas ou privadas principalmente de ensino superior, mas no
exclusivamente (BELLONI, 2001, p. 92), cujos exemplos mais importantes esto
nos Estados Unidos e na Austrlia.
As instituies especializadas so representadas pelas grandes
universidades abertas da Europa, como a Open University da Inglaterra, Universidad
Nacional de Educacin a Distancia da Espanha, Universidade Aberta de Portugal,
entre outras (BELLONI, 2001). Segundo a autora,
 73

[...] do ponto de vista formal, estas instituies tm o mesmo estatuto

das universidades convencionais, obedecendo s mesmas
regulamentaes, sendo representadas nos conselhos nacionais de
instituies de ensino superior e tendo seus diplomas o mesmo valor
formal que os do ensino convencional [...] (BELLONI, 2001, p. 92).

As instituies integradas, por sua vez, operam com a EaD e ao mesmo

tempo como universidades convencionais de ensino presencial regular (BELLONI,
2001, p. 95). Rumble (2003) afirma que este tipo de instituies, as quais enquadra
no modelo misto ou duplo, observado com mais frequncia, sendo criado quando
uma instituio tradicional decide ampliar o seu mercado ou quando um curso ou
programa de estudo conta com uma demanda potencial para a qual a nica resposta
o ensino a distncia (RUMBLE, 2003, p. 41).
Na perspectiva de Moore e Kearsley (2011), as instituies com finalidade
dupla so aquelas que agregam a EaD a um campus previamente estabelecido para
a oferta da modalidade presencial. Segundo os autores,

[...] para gerenciar as atividades especiais de criao e ensino

necessrias para a qualidade constante dos programas de educao
a distncia, a instituio com finalidade dupla estabelece uma
unidade especial juntamente aos recursos aplicados no ensino
convencional. Essa unidade possui normalmente uma equipe
administrativa, produtores de contedo e especialistas tcnicos cuja
nica responsabilidade a educao a distncia (MOORE;
KEARSLEY, 2011, p. 4-5).

Costa (2001) considera que no Brasil a maioria dos sistemas de educao a

distncia desenvolve-se no seio de universidades j consolidadas pela educao
presencial. Embora Rumble (2003) afirme que cada modelo (ou categoria) tem suas
vantagens e desvantagens, Belloni (2001, p. 96), ao comparar as duas categorias,
argumenta que

[...] as experincias de EaD desenvolvidas em universidades

convencionais tm mostrado que os sistemas integrados podem ser
bastante eficientes e apresentam mais vantagens do que os
sistemas especializados, uma vez que ocorrem efeitos de sinergia
extremamente benficos, tanto para a modalidade presencial
(beneficiada pelo aporte de novos mtodos e materiais) quanto para
a modalidade a distncia, que pode ganhar em flexibilidade
possibilitada pelo feedback mais imediato de seus cursos.
 74

Moore e Kearsley (2011), ao contrrio de Belloni (2001) e Rumble (2003),

sugerem que a EaD existe em nveis diferentes em termos de estrutura
organizacional, e incluem dois tipos de oferta da modalidade, alm das instituies
com finalidade nica, das instituies com finalidade dupla e das universidades e
consrcios virtuais: (i) os professores individuais e (ii) cursos e programas.
Considerando as informaes precedentes, percebe-se que antes de
implementar um sistema de EaD os gestores precisam definir (i) como a modalidade
ser ofertada na instituio, ou seja, a categoria adotada, (ii) qual ser a proposta
pedaggica para os cursos, que deve estar em consonncia com os interesses, os
objetivos e as diretrizes institucionais, e (iii) como ser gerido o sistema, atendendo
aos interesses institucionais e governamentais, isto , considerando os aspectos
poltico-legais. Mill e Pimentel (2013, p. 119) concluem que h vrios fatores e
aspectos a serem considerados [...] sendo quase todos voltados para a estrutura,
funcionamento e gesto dos processos educacionais da EaD.
Este estudo foi desenvolvido com base na compreenso de que a gesto dos
sistemas de EaD complexa e exige uma viso holstica, que inclui a anlise do
contexto de operao (ambiente externo) e da instituio (ambiente interno) e, acima
de tudo, a adoo de um modelo que considere as caractersticas particulares da
modalidade, suportada pelas tecnologias da informao e comunicao. A seo
seguinte se encarrega de traar um panorama da EaD, ilustrando a sua evoluo no
cenrio brasileiro, que constitui o ambiente em que operam ambas as instituies de
ensino pesquisadas.
 75

4 PANORAMA DA EDUCAO A DISTNCIA NO BRASIL

Esta seo tem como objetivo traar um panorama para evidenciar a

evoluo da EaD no Brasil desde o ano de 2004, considerando dados divulgados
pela Associao Brasileira de Educao a Distncia (ABED) em dois documentos:
(i) Anurio Brasileiro Estatstico de Educao a Distncia (ABRAEAD), que abrange
o perodo de 2004 a 2007 e CensoEaD.BR, de 2008 at 2014, ltima pesquisa
publicada at a realizao deste estudo. No se trata de resgatar os conceitos
abordados em partes anteriores, mas apresentar nmeros baseados em estudos
realizados tomando como base a oferta da modalidade no pas.
Em que pese o fato de que os dados apresentados envolvem tanto a
educao formal, oferecida por meio de instituies autorizadas e credenciadas pelo
Sistema Nacional de Educao, quanto aquelas que oferecem cursos livres 6 ou
corporativos, esta pesquisadora entende que tal apresentao se faz necessria
para contextualizar a atuao das instituies de ensino objeto de estudo,
posicionando-as no cenrio nacional e, ainda, para corroborar o que vem sendo dito
a respeito da principal contribuio da modalidade, qual seja, a de promover o
acesso educao. Embora os dois documentos considerem, em seu escopo,
diversas variveis relevantes para a modalidade, neste estudo o foco recai sobre
alguns indicadores, a saber: (i) nmero de alunos matriculados; (ii) nmero de
instituies e de cursos oferecidos na modalidade a distncia; (iii) natureza jurdica
dessas instituies, e (iv) distribuio geogrfica da EaD.
O ABRAEAD de 2005 o primeiro trabalho que consolidou dados sobre
Educao a Distncia em nvel nacional e em todas as instncias de aplicao do
ensino oficialmente credenciado por conselhos de educao (SANCHEZ, 2005,
p. 17), e j apontava a necessidade de alimentao e manuteno de uma base de
dados a respeito da modalidade no Brasil. O ponto de partida para a pesquisa e o
levantamento de dados foi o Sistema de Ensino, ou seja, os rgos oficiais como

6
A oferta dos cursos livres no depende de atos autorizativos por parte do MEC (credenciamento
institucional, autorizao e reconhecimento do curso). Os cursos livres tm como base legal o
Decreto n 5.154, de 23 de julho de 2004, Art. 1 e 3 e Portaria n 008, de 25/06/2002 publicado no
DIRIO OFICIAL SC n 16.935 27.06.2002. As escolas que oferecem este tipo de curso tm
direito de emitir certificado ao aluno em conformidade com a Lei n 9.394/96; Decreto n 5.154/04;
Deliberao CEE 14/97 (Indicao CEE 14/97). No h um limite determinado para a carga horria,
podendo variar entre algumas horas ou vrios meses de durao.
 76

Ministrio da Educao (MEC), Conselho Nacional de Educao (CNE), Conselhos

Estaduais e Municipais (CEE e CME), bem como o Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (INEP), responsveis pelo credenciamento
de instituies que ministram cursos a distncia no nvel federal e nos nveis
estaduais e municipais. O documento informa que trata-se de um universo que
representa apenas parcialmente o enorme conjunto de instituies que, nas mais
variadas formas e mtodos, praticam EAD no pas (ABRAEAD, 2005, p. 21) e
complementa que, por outro lado, por se submeterem ao sistema formal de ensino,
o universo escolhido contm algumas caractersticas comuns que beneficiam a
anlise em profundidade do seu conjunto (ABRAEAD, 2005, p. 21), como (i) a
realizao de atividades presenciais; (ii) a submisso dos projetos pedaggicos para
um conselho educacional e (iii) fazer parte do sistema formal de ensino.
De acordo com o documento, em 2004 o pas registrou 166 instituies
credenciadas oficialmente para ministrar cursos na modalidade a distncia nos trs
nveis federal, estadual e municipal educando 309.957 pessoas espalhadas
pelas cinco regies da federao: (i) Norte com 3,7% das matrculas; (ii) Nordeste
com 18,7%; (iii) Centro-oeste com 7,6%; (iv) Sudeste com a grande maioria,
representada por 53% dos alunos matriculados, e (v) Sul com 17%. Considerando
os cursos livres o total de alunos atendidos pela EaD sobe para 1.137.908.
De acordo com a ABRAEAD (2006), em 2005 mais de 1,2 milho de pessoas
estudaram a distncia, evidenciando o crescimento da modalidade em comparao
com o ano anterior tanto no nmero de alunos matriculados, quanto no nmero de
instituies autorizadas, que cresceu 31%. Esse nmero considera tanto as
instituies que ministram EaD de forma autorizada pelo Sistema e Ensino quanto
outros projetos pblicos ou privados. Desse total, 504.204 alunos estavam
matriculados em instituies autorizadas e credenciadas distribudas da seguinte
forma pelo territrio nacional: (i) 10% das matrculas no Centro-oeste do pas;
(ii) 13% no Nordeste; (iii) 5% no Norte; (iv) 47% no Sudeste e (v) 25% no Sul do
Brasil. Destaca-se o surgimento da oferta da EaD em novos estados do Norte e
Nordeste, que no constavam na pesquisa do ano anterior, como Pernambuco,
Roraima e Rio Grande do Norte, e que o estado do Paran foi responsvel pelo
crescimento do nmero de matrculas na regio Sul.
Ao refletir a respeito da legislao educacional, em especial o artigo 80 da
LDB (1996) e a atualizao da regulamentao para a oferta da modalidade por
 77

meio da promulgao do Decreto no. 5.622/2005, pondera-se que a EaD no

precisa, no quer e no deve ser diferenciada das demais metodologias de
educao. A cada dia que passa, maior a integrao da EaD nos processos
presenciais de ensino (PALHARES, 2006, p. 12). Sob a tica de Mota e Chaves
Filho (2006, p. 18), os principais avanos em relao legislao anterior foram: (i)
o estabelecimento da equivalncia entre os diplomas dos cursos na modalidade
presencial e a distncia; (ii) a possibilidade de desenvolvimento sistmico da EaD
nos diferentes nveis em que pode ser utilizada, e (iii) a possibilidade de
consolidao do regime de colaborao e cooperao entre os Conselhos Estaduais
e o Conselho Nacional de Educao e as diferentes esferas administrativas com o
objetivo de troca de informaes e complementao recproca da superviso.
Alm disso, Mota e Chaves Filho (2006) elencam outros fatores
que contriburam para a expanso da modalidade no ano de 2005, como
(i) a materializao de ambientes e metodologias educacionais inovadores e de
recursos tecnolgicos de informao e comunicao, bem como pesquisa cientfica
associada (MOTA; CHAVES FILHO, 2006, p. 18); (ii) as aes de fomento voltadas
para a EaD, com destaque para a formao inicial e continuada de professores,
como o programa Pr-Licenciatura iniciado no final do segundo semestre de 2004, e
(iii) o projeto Universidade Aberta do Brasil.
Na perspectiva de Mota e Chaves Filho (2006, p. 17), o ano de 2005
representou importante marco na histria da Educao a Distncia no Brasil e foi
concludo com forte promessa de desenvolvimento e expanso para o setor, que
visvel ao analisar os dados da pesquisa realizada no ano seguinte, em 2006,
quando a modalidade completa dez anos de existncia legal no pas: 2.279.070
alunos matriculados em cursos EaD, sendo 778.458 matrculas em instituies
autorizadas e cursos credenciados pelo Sistema de Ensino (34% do total de
matrculas), o que representa um aumento de 54% em relao a 2005, como ilustra
a tabela 1.
 78

Tabela 1 Crescimento do nmero de instituies autorizadas pelo Sistema de Ensino a

praticar EaD e de alunos
CRESCIMENTO
2004 2005 2006
2004-2006
o
N . de instituies
autorizadas ou com 166 217 225 36%
cursos credenciados
o
N . de alunos matriculados
309.957 504.204 778.458 150%
nas instituies
Fonte: ABRAEAD (2007 adaptada).

No que diz respeito distribuio geogrfica, no ano de 2006 a maior

concentrao de alunos matriculados em cursos a distncia encontra-se, como nos
anos anteriores, nas regies Sudeste (31,2%) e Sul (33,2%) do pas. A tabela 2
abaixo ilustra a evoluo do nmero de alunos matriculados na modalidade a
distncia em instituies autorizadas pelo MEC por regio.

Tabela 2 Evoluo do nmero de alunos a distncia em instituies autorizadas a ministrar

EaD no Brasil pelo Sistema Federal de Ensino por regio
REGIO 2004 2005 2006
Centro-oeste 7,6% 10% 17,5%
Nordeste 18,7% 13% 11,5%
Norte 3,7% 5% 6,5%
Sudeste 53% 47% 31,2%
Sul 17% 25% 33,2%
Fonte: ABRAEAD (2007 adaptada).

Em que pese a predominncia das matrculas nas regies Sul e Sudeste do

pas, os dados permitem inferir que em 2006 houve uma diminuio no crescimento
nessas regies (64,4%) em relao aos anos anteriores 70% em 2004 e 72% em
2005 indicando um movimento de expanso da modalidade, com destaque para o
Centro-Oeste, que aumentou 7,5% o nmero de alunos matriculados em um ano.
A partir de 2008 os dados passam a ser publicados no documento
denominado CensoEaD.BR, realizado junto (i) a instituies credenciadas pelo
Sistema Nacional de Educao nos nveis de graduao e ps-graduao,
(ii) instituies que praticam cursos livres, (iii) empresas que praticam educao
corporativa, (iv) fornecedores de produtos e servios para instituies que atuam na
modalidade a distncia e (v) ex-alunos, egressos e evadidos de cursos de EaD. Ao
analisar o resultado do CensoEaD.BR de 2008 uma reflexo chama a ateno:
desde o incio dos anos 2000 a EaD tem mostrado uma evoluo significativa em
relao ao crescimento econmico do pas, inclusive apesar da crise internacional
 79

que marcou o ano de 2008. No que diz respeito ao nmero de matrculas na

modalidade o Censo de 2008 aponta o total de 2.020.652 alunos estudando pela
EaD em 173 instituies credenciadas pelo Sistema Federal de Educao e 42 que
oferecem cursos livres (CENSOEaD.BR, 2010), as quais fizeram parte da pesquisa.
Ainda no ano de 2008 as instituies credenciadas para ministrar cursos nos
nveis bsico, tcnico e superior acolheram 1.075.272 estudantes, enquanto as 42
que oferecem cursos livres reuniram aproximadamente um milho de alunos
(CENSOEaD.BR, 2010). Foram registrados 1.752 cursos a distncia no Brasil, em
todos os nveis, sendo 3% cursos para educao de jovens e adultos (EJA); 4,6%
cursos tcnicos; 26,5% cursos em nvel de graduao; 8% tecnlogos e
complementao pedaggica; 20,4% cursos de extenso, aperfeioamento e
qualificao, e 37,5% cursos de especializao (CENSOEaD.BR, 2010).
Analisando a demanda de estudantes em relao aos investimentos privados
na educao em 2008, observa-se que aproximadamente 75% dos alunos estavam
matriculados em instituies privadas, enquanto apenas 25% em instituies
pblicas. Esta relao se torna mais evidente nas regies mais populosas, Sul e
Sudeste, onde h predominncia de alunos nas instituies privadas, enquanto no
Norte e Nordeste a presena de alunos maior nas instituies pblicas.
Os dados analisados pela ABED indicam o avano da educao privada
sobre a pblica em EaD de 2005 a 2008, sendo que em 2007 chega a mais de 70%
dos alunos e em 2008 a mais de 75% de matrculas nas instituies privadas. A
prevalncia do privado sobre o pblico pode ser observada ainda pelo nmero de
cursos oferecidos e de instituies atuando na modalidade a distncia, conforme
ilustram as tabelas 3 e 4 a seguir.

Tabela 3 Nmero de cursos de EaD em nvel de graduao versus natureza jurdica da

instituio
CRESCIMENTO
2004 2005 2006 2007 2008
2004-2008
Instituio pblica
(federal, estadual e 39 73 125 148 116 197,4%
municipal)
Instituio privada
(particular,
comunitria, 68 116 224 260 348 411,8%
confessional e sem
fins lucrativos)
Total 107 189 349 408 464 333,6%
Fonte: CensoEaD.BR (2010, p. 175 adaptada).
 80

A tabela 3 ilustra a evoluo no nmero de cursos oferecidos na modalidade

a distncia, em nvel de graduao, por instituies pblicas e privadas e evidencia,
nas ltimas, um crescimento de 411,8% entre os anos de 2004 e 2008, em
comparao com um crescimento de 197,4% nas instituies pblicas.

Tabela 4 Nmero de instituies que atuam na modalidade a distncia para a oferta de

cursos de graduao versus natureza jurdica
CRESCIMENTO
2004 2005 2006 2007
2004-2007
Instituio pblica
(federal, estadual e 24 27 33 48 100%
municipal)
Instituio privada
(particular, comunitria,
23 46 44 49 88,5%
confessional e sem fins
lucrativos)
Total 47 73 77 97 106,4%
Fonte: CensoEaD.BR (2010, p. 174 adaptada).

A tabela 4 ilustra o nmero de instituies que atuam na EaD para a oferta de

cursos de graduao, considerando o perodo de 2004 a 2007 e a natureza jurdica,
ou seja, se pblica ou privada. Os dados indicam o crescimento em ambas as
esferas, sendo que, neste recorte, a pblica teve crescimento inferior quele
registrado na privada.
Alm da prevalncia do privado sobre o pblico possvel observar o
crescimento do nmero de instituies que atuam na modalidade a distncia tanto
oficiais quanto aquelas que oferecem cursos livres e corporativos bem como do
nmero de cursos oferecidos, o que impacta diretamente nas matrculas, conforme
ilustra a tabela 5.

Tabela 5 Nmero de instituies e matrculas na modalidade a distncia 2004 e 2008

2004 2008 CRESCIMENTO
2004-2008
Instituies oficiais 166 178 7,22%
Alunos matriculados em cursos/instituies
309.957 1.075.272 246,91%
oficiais
Total de alunos matriculados 1.137.908 2.020.652 77,58%
Fonte: elaborado pela autora (2015).

No que diz respeito distribuio geogrfica, uma das variveis considerada

neste panorama, observa-se em 2008 o mesmo padro que vem se destacando at
o momento: uma concentrao do nmero de alunos matriculados nas regies
Sudeste (42,8%) e Sul (35,2%) do pas, conforme ilustra a tabela 6.
 81

Tabela 6 Nmero de alunos a distncia em instituies credenciadas pelo Sistema de

Educao, por Estado sede da instituio e natureza jurdica em 2008
CENTRO-
NORDESTE NORTE SUDESTE SUL
OESTE
o o o o o
N . de N . de N . de N . de N . de
% % % % %
alunos alunos alunos alunos alunos
Instituio
29.942 41 76.909 92 14.822 19 120.808 26 25.214 7
pblica
Instituio
43.134 59 6.746 8 63.966 81 340.305 74 353.426 93
privada
Total 73.076 6,8 83.655 7,7 78.788 7,3 461.113 42,8 378.640 35,2
Fonte: CensoEaD.BR (2010 adaptada).

A anlise realizada pela Associao Brasileira de Educao a Distncia

(ABED) relativa ao ano de 2009, que resulta na publicao do CensoEaD.BR,
considerou o que foi tratado na parte terica deste trabalho como modelo de
instituio adotado. Os dados revelaram que 82% das instituies pesquisadas
atuam na modalidade presencial, alm da EaD (CENSOEAD.BR, 2011). Isso
significa que o modelo predominante no Brasil se caracteriza pela oferta mista, de
modo que as iniciativas de EaD nasceram, em sua maioria, em instituies que j
atuavam na modalidade tradicional de ensino e aprendizagem. Botelho (2011, p. 25)
pontua que nelas, observa-se o fortalecimento dos departamentos, centros ou reas
de EAD e a crescente importncia que assumem seus gestores nas estruturas
organizacionais e complementa que em grande parte dessas instituies os
gestores, geralmente em cargos de coordenao ou diretorias, esto ligados
diretamente aos reitores, presidentes/CEO ou diretores acadmicos (BOTELHO,
2011, p. 25).
O mesmo estudo aponta que (i) 68% das instituies pesquisadas
tem seu prprio quadro de assessores acadmicos que trabalham com alunos;
(ii) 42% oferece seu prprio servio de suporte tecnolgico a estudantes e corpo
docente; (iii) 35% tem grupo de suporte de currculo separado para desenvolver
contedo para EaD, e (iv) 35% tem sua prpria infraestrutura tecnolgica
(CENSOEAD.BR, 2011, p. 26).
Segundo a classificao jurdica, indicada anteriormente, o censo de 2009
apontou que a maioria das instituies que atuam com EaD pesquisadas de
natureza privada (59%), estando distribudas da seguinte forma: (i) 39% privada ou
particular em sentido estrito; (ii) 12% privada e comunitria, e (ii) 8% privada e
confessional (CENSOEAD.BR, 2011).
Um dado interessante revelado pela pesquisa de 2009 diz respeito ao nmero
de alunos matriculados na modalidade, o que inclui matrculas novas e as anteriores
 82

vlidas, que de 528.320. Este nmero inferior s matrculas registradas no ano

anterior e Torres (2011, p. 40) analisa que essa reduo pode ser decorrente das
seguintes situaes:

Algumas instituies respondentes da pesquisa no informaram o

nmero total de alunos; algumas IES reduziram a oferta e at a taxa
de expanso em EAD por encontrarem-se em processo de
superviso ou recredenciamento pelo MEC, ou em processo de
reestruturao organizacional, ou, ainda, em decorrncia das
exigncias legais para a implantao de novos polos.

Quanto distribuio geogrfica, dos 528.320 alunos matriculados em 2009,

72% encontram-se nas regies Sul e Sudeste, 17,5% na regio Centro-oeste, 3,3%
no Nordeste, e 1,2% no Norte. No ano de 2010, de acordo com o estudo realizado,
foi registrado o total de 2.261.921 alunos matriculados em EaD tanto em cursos e
instituies credenciados oficialmente quanto livres e corporativos (CENSOEAD.BR,
2012a), concentrados na regio Sudeste (45%), seguida pela Sul (22%), pelo
Centro-oeste (15%), Norte (3%) e os 5% restantes so de instituies que atuam em
diversas regies.
Ao analisar a natureza jurdica das instituies que oferecem cursos na
modalidade a distncia em 2010, observa-se que as pblicas (federais, estaduais e
municipais) concentram 6,1% das matrculas, as privadas 71, 9% (sendo que as
privadas em sentido estrito somam 69% das matrculas em EaD), as filantrpicas
representam 19% e 3% no informaram. Evidencia-se, portanto, a predominncia
das instituies privadas na oferta da EaD. Alm disso, no que se refere ao modelo
adotado, a maioria das instituies atua em ambas as modalidades de educao, a
distncia e presencial, enquanto 22% atua somente na EaD e 1% no informou. Das
instituies pesquisadas, 43% desenvolve apenas cursos autorizados/reconhecidos,
nos quais 29% dos alunos encontram-se matriculados; 16% apenas cursos livres,
que concentram 33% das matrculas de 2010; 13,6% cursos autorizados e livres e
6,5% apenas cursos corporativos, que abrangem 38% dos alunos matriculados
(CENSOEaD.BR, 2012a).
O ano de 2010 foi marcado pelo crescimento da modalidade no nmero de
matrculas e de cursos, sendo que estes ltimos somam 9.892 cursos, considerando
aqueles autorizados pelo MEC (16%) e os cursos livres (77%), oferecidos por
instituies credenciadas ou no, e corporativos (7%), que juntos representam 84%
 83

da oferta. Um item interessante pesquisado neste ano, inclusive em funo da

expanso da modalidade, foi o histrico de investimentos realizados pelas
instituies que oferecem cursos autorizados, livres e corporativos, no perodo de
2008 a 2010, que revela um aumento de 44% na ampliao do nmero de cursos,
inovao tecnolgica, logstica e de infraestrutura fsica; 37,8% na ampliao do
nmero de cursos, capacitao de profissionais e inovao tecnolgica, e 34,3% na
ampliao do quadro de profissionais e capacitao de profissionais.
O ano de 2011 segue o padro que vem sendo observado ao analisar o
crescimento da modalidade: (i) expanso do nmero de alunos matriculados nos
cursos de EaD; (ii) predominncia das matrculas nas regies Sul e Sudeste do
Brasil, e (iii) forte participao das instituies privadas no mbito da educao.
Assim, a pesquisa realizada em 2011 e publicada no ano seguinte indica o total de
3.589.373 matrculas, sendo que 1% (38.809) so em cursos de instituies
corporativas; 22% (779.078) em cursos autorizados, e 77% (2.771.486) em cursos
livres. Do total de matrculas, 75% foram em instituies de natureza privada com
fins lucrativos (60,5%) ou sem fins lucrativos (14,5%); 15% em instituies pblicas
federais e estaduais; 2% em fundaes educacionais; 4% em cursos promovidos
pelas secretarias estaduais, e 3% em instituies do sistema S.
Quanto ao nmero de cursos oferecidos em EaD, em 2011 foram registrados
9.065, entre os quais 3.971 autorizados/reconhecidos (43,8%) e 5.094 livres
(56,2%). Nota-se que naquele ano, assim como nos anteriores, a maioria dos cursos
oferecidos e das matrculas concentra-se nos cursos livres, e que a maior oferta na
rea de Gesto/Administrao, seguida das Licenciaturas (CENSOEAD.BR, 2012b).
A distribuio geogrfica da EaD no pas em 2011 segue a tendncia que
vem sendo ilustrada: a maioria das matrculas ocorreu nas regies Sul (53%) e
Sudeste (24%), seguidas das regies Centro-oeste (14%), Nordeste (8%) e Norte
(1%). Quanto aos investimentos realizados na modalidade, a pesquisa indica que
entre 2010 e 2011 as instituies respondentes aumentaram o investimento para
cursos autorizados, mantiveram o investimento para disciplinas obrigatrias e
diminuram os investimentos para os cursos livres. [...] houve um aumento de 65%
(CENSOEAD.BR, 2012b, p. 37) nos investimentos das instituies que participaram
da pesquisa.
O ano de 2012 revela que h uma consistncia nos nmeros apresentados
pela EaD no pas, uma vez que (i) foi registrado aumento no nmero de cursos, que
 84

totalizou 9.376, dos quais 19,8% so autorizados/reconhecidos e 80,2% livres;

(ii) a maioria dos cursos livres e autorizados (63%) oferecida por instituies
privadas com ou sem fins lucrativos; (iii) houve um aumento no nmero de
matrculas, que ultrapassa os 5 milhes, representando um aumento de 52,5% em
relao a 2011 (CENSOEAD.BR, 2013).
No que diz respeito distribuio geogrfica, em 2012 os cursos a distncia
se concentraram na regio Sudeste (59,4%) e a oferta foi realizada por instituies
que desenvolvem cursos presenciais, a distncia e semipresenciais (48,6%). Do
total de alunos matriculados, que corresponde a 5.772.466, o Censo revela que
5,8% corresponde s matrculas nas disciplinas de EaD de cursos presenciais
autorizados, totalizando 336.223 alunos; 19,8% nos cursos autorizados, totalizando
1.141.260 alunos e 74,4% nos cursos livres. A tabela 7 a seguir ilustra a evoluo
das matrculas em EaD no perodo de 2009 a 2012.

Tabela 7 Evoluo as matrculas em EaD de 2009 a 2012

NMERO DE EVOLUO NO
NMERO DE
INSTITUIES NMERO DE
ANO MATRCULAS EM
PARTICIPANTES DO MATRCULAS
EAD
CENSO 2009-2012
2009 128 528.320
2010 198 2.261.921
992,6%
2011 181 3.589.373
2012 252 5.772.466
Fonte: CensoEaD.BR (2012b adaptada).

O censo de 2013, em que pese a situao econmica, poltica e social do

pas, apresenta um cenrio e expectativas positivas para a EaD no Brasil: 82% dos
participantes acreditam que o nmero de matrculas vai aumentar em 2015.
Participaram da pesquisa 309 instituies que atuam com a modalidade e agregam
aproximadamente 4 milhes de alunos matriculados em mais de 15 mil cursos
oferecidos, sendo 1.145.079 em cursos e instituies credenciados oficialmente.
Destas instituies, 80% so formadoras, das quais 15,6% participam do Sistema
Universidade Aberta do Brasil, sendo que 72% so IES pblicas federais, 34%
possuem de 5 a 8 anos de atuao em EaD e 34% esto situadas no nordeste do
pas (CENSOEAD.BR, 2014).
Esta pesquisa indica um cenrio marcado pela diversidade no perfil
institucional e geogrfico dos sistemas de EaD no Brasil: na regio norte 84% dos
cursos so ofertados pela esfera pblica federal, enquanto nas regies nordeste, sul
 85

e sudeste, h uma predominncia de IES privadas, com 49%, 91% e 82%

respectivamente. Os nmeros indicam que dos cursos de graduao e ps-
graduao regulamentados pelo MEC apenas 18,39% so provenientes da esfera
pblica e 79,28% so ofertados na esfera privada (CENSOEAD.BR, 2014).
Em relao ao ano de 2012, o nmero total de matrculas diminuiu 29,9% em
2013. Houve um aumento no nmero de matrculas em cursos corporativos e
diminuio nos cursos autorizados e livres e nas disciplinas EAD (CENSOEAD.BR,
2014, p. 40). Em 2013 foram informados 15.733 cursos, sendo 36,6% livres, 24%
corporativos, 25,3% disciplinas EaD em cursos presenciais, 2,8% cursos autorizados
semipresenciais e 11,36% cursos autorizados oferecidos totalmente a distncia 7 ,
totalizando 1.772 cursos.
O ltimo censo realizado at a concluso deste estudo se refere ao ano de
2014 (CENSOEAD.BR, 2015), que revela ainda a predominncia das instituies
privadas na oferta da educao a distncia, superior a 63% das instituies
respondentes, enquanto aproximadamente 31,5% so de natureza pblica. Houve
uma reduo no nmero de instituies que concluram o questionrio no prazo
estipulado para a pesquisa em relao ao ano anterior, totalizando 271, o que pode
ter refletido no nmero de matrculas, que no registra grande crescimento quando
comparado ao ano de 2013: 3.868.706 alunos matriculados.
Do total de alunos matriculados na EaD em 2014 o censo indica que 13%
esto nos cursos regulamentados totalmente a distncia (519.839 alunos), 12% nos
cursos regulamentados semipresenciais ou com disciplinas a distncia (476.484
alunos), totalizando 996.323 matrculas e 75% nos cursos livres, o que representa
2.872.383 matrculas. Neste ano foram informados 25.166 cursos, o que representa
um crescimento de aproximadamente 60% em relao ao ano anterior, divididos da
seguinte forma: 19.873 cursos livres corporativos e no corporativos, 3.453 cursos
regulamentados semipresenciais ou disciplinas EAD e 1.840 cursos regulamentados
totalmente EaD. Finalmente, com relao distribuio geogrfica, grande parte das
instituies que participaram da pesquisa esto concentradas na regio Sudeste do
pas (41%), enquanto 25% esto na regio Sul, 5% no Norte, 4% no Centro-oeste,
15% no Nordeste e 10% no Distrito Federal.

7
So aqueles cursos oferecidos por instituies credenciadas ou autorizadas/regulamentadas por
rgo federal, estadual ou municipal, que exigem presencialidade apenas para fins de avaliao de
aprendizagem (CENSOEAD.BR, 2014, p. 66).
 86

No ano de 2014 o censo traz um dado interessante, j pesquisado nos anos

anteriores, e que refora a tendncia de expanso da EaD por meio da sua
implantao em instituies j reconhecidas e consolidadas no mbito educacional.
No que diz respeito ao tempo de atuao em educao e em educao a distncia,
a maioria das instituies pesquisadas (63%) atua a mais de 20 anos na rea da
educao. Este nmero indica que foram IES tradicionais da rea educacional que
ingressaram na EaD nos ltimos anos, em especial a partir de 2000, j que 35%
atuam na modalidade a distncia entre 6 e 10 anos e 21% entre 11 e 15 anos
(totalizando 56% de IES que atuam h mais de 6 anos), enquanto 26% esto
atuando entre 1 e 5 anos.
No obstante a EaD no Brasil tenha respaldo na Lei de Diretrizes e Bases
(1996) e venha atender necessidade de democratizao do acesso da populao
educao, o panorama apresentado indica alguns resultados que interessa serem
mencionados: (i) os dados ilustram o crescimento da modalidade no Brasil em todos
os nveis de ensino, inclusive aqueles que no fazem parte do sistema formal que
agregam grande parte do alunado, como cursos livres e corporativos e, portanto,
oferecidos por instituies no credenciadas oficialmente; (ii) em termos de
distribuio geogrfica o perodo analisado (2004 a 2014) registra maior nmero de
alunos matriculados nas regies Sul e Sudeste do pas, onde tambm se
concentram o maior nmero de instituies privadas, que representam a maioria
pesquisada, e (ii) o perodo estudado registrou evoluo no nmero de matrculas,
cursos e instituies que atuam na modalidade a distncia, evidenciando a
relevncia da modalidade e a necessidade de gesto eficiente e eficaz para a
consolidao dos sistemas de EaD.
 87

5 CARACTERIZAO DAS INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR:

UNICESUMAR E UEM

At o momento esta pesquisadora se ocupou de apresentar as teorias que

fundamentam a presente proposta, bem como evidenciar a relevncia que a EaD
vem assumindo nacionalmente e a sua representatividade na regio Sul do pas,
onde esto inseridas as instituies que so objeto de estudo, traando um
panorama da educao a distncia no Brasil.
Esta parte est voltada para a caracterizao das instituies de ensino
selecionadas para compor o estudo: uma de natureza pblica e outra privada.
Pretende-se, portanto, apresentar o histrico de cada uma das instituies,
evidenciando as suas caractersticas e particularidades, bem como contextualizando
a implantao da modalidade a distncia e a criao do Ncleo de Educao a
Distncia. A sua particular importncia est na compreenso (i) da relevncia das
instituies de ensino superior no contexto em que esto inseridas e (ii) do processo
de institucionalizao da modalidade dentro da IES, haja vista que

[...] para ter qualidade, os processos educacionais seguem

orientaes e diretrizes polticas mais abrangentes que fundamentam
a institucionalizao da educao. Uma das principais dificuldades
para a implantao efetiva de um sistema de Educao a Distncia
(EaD) est no processo de institucionalizao da modalidade,
seja em nvel micro (dentro das IES Instituies de Ensino
Superior) ou macro (como poltica governamental) (MILL;
PIMENTEL, 2013, p. 235).

importante destacar que nesta parte sero abordados aspectos

relacionados tomada de deciso gerencial estratgica das instituies de ensino
pesquisadas. O primeiro deles diz respeito a uma deciso de planejamento, que
envolve a definio da declarao de misso e da viso de cada uma das IES. O
segundo relaciona-se com a determinao da estrutura organizacional do Ncleo de
EaD, que deve estar em consonncia com o propsito da instituio e os objetivos
de oferta da modalidade. As informaes sero apresentadas considerando as
questes: (i) Como surgiu este sistema de EaD e como evoluiu historicamente?
(ii) Qual a configurao atual da estrutura organizacional? (iii) Qual a relao
entre as unidades organizacionais? Sendo assim, esta parte contempla a
 88

caracterizao do Centro Universitrio Cesumar e da Universidade Estadual de

Maring.

5.1 CENTRO UNIVERSITRIO CESUMAR UNICESUMAR

Primeiramente ser feita a apresentao do histrico 8 da Unicesumar,

relatando a trajetria da instituio na cidade de Maring e a implantao da
educao a distncia como uma modalidade de ensino que conquistou o seu espao
e reconhecida pelos gestores. Em seguida, apresentado o Ncleo de Educao
a Distncia, relatando como foi criado, os seus objetivos e a estrutura inicial.

5.1.1 Histrico

Fundado em 07 de junho de 1986, o Centro Universitrio Cesumar

Unicesumar, como a partir de 2013 passou a ser denominado, pessoa jurdica de
direito privado, com sede e foro na cidade de Maring, estado do Paran. A atuao
na educao superior teve incio no ano de 1990 com a implantao do Curso
Superior de Bacharelado em Administrao, autorizado por meio do Decreto no.
98.471, de 05 de dezembro de 1989. No mesmo ano teve incio o Curso Superior de
Tecnologia (CST) em Processamento de Dados, autorizado pelo Decreto no. 98.796,
de 05 de janeiro de 1990. A instituio que agregou os cursos autorizados foi a
Faculdade de Administrao e Informtica de Maring, onde tambm funcionaram
os cursos de Cincias Contbeis e Direito a partir de 1994.
O ano de 1993 foi marcado pelo reconhecimento dos dois primeiros cursos,
Administrao e CST em Processamento de Dados. A consolidao do processo
administrativo da instituio ocorreu no ano de 1995, com investimentos em
informatizao visando garantia da qualidade do gerenciamento das atividades
acadmicas e administrativas. Nesse perodo, foi desenvolvido o Sistema de

8
Elaborado a partir de consulta ao Plano de Desenvolvimento Institucional 2010-2014 do Centro
Universitrio Cesumar Unicesumar (CESUMAR, 2010) e ao Projeto Pedaggico do Curso
Superior de Bacharelado em Administrao (2013).
 89

Administrao Escolar (AES). A IES tambm investiu no financiamento da educao,

implantando, no ano de 1993, o Programa de Crdito Educativo Interno.
A estrutura organizacional foi reformulada e implantada no ano de 1997,
quando foram criadas a Diretoria Administrativa e Diretoria de Ensino e os rgos de
execuo dos processos administrativo e pedaggico. As atividades de extenso e
prestao de servios se consolidaram e tomaram impulso com a criao do Ncleo
de Prtica Jurdica, que alm de atender a obrigatoriedade curricular do curso de
Direito, presta atendimento populao carente que necessita de assistncia
jurdica. Os anos seguintes foram marcados pela ampliao gradativa do patrimnio
fsico, com a aquisio de 1,5 alqueires de terra no ano de 1997 e mais dois
alqueires no ano de 1998, promovendo a ampliao da rea total do campus para
5,5 alqueires (134,2 mil m).
No ano de 1998 foram credenciadas trs faculdades mantidas pelas
Faculdades Integradas de Maring (FAIMAR): (i) Faculdade de Comunicao Social
de Maring, (ii) Faculdade de Medicina Veterinria e Fisioterapia e (iii) Faculdades
Integradas de Maring. A transformao das faculdades existentes em Faculdades
Integradas de Maring, assim como o seu Regimento Unificado, foi consolidada com
a publicao da portaria no Dirio Oficial da Unio (D.O.U.) em 16 de julho de 1999.
Alm da consolidao da IES e da implantao dos cursos de graduao e ps-
graduao (especializao e mestrado), o ano de 1999 foi marcado pela valorizao
da Iniciao Cientfica com a realizao do 1. Congresso de Produo Cientfica
das FAIMAR.
Em janeiro de 2002 a IES recebeu parecer favorvel do Ministrio da
Educao para transformao das Faculdades Integradas de Maring em Centro
Universitrio de Maring. Assim, os esforos para a consolidao dos cursos
implantados, a ampliao das instalaes fsicas e o desenvolvimento das atividades
docentes e discentes atingiram importante resultado, que foi o credenciamento da
instituio, visto que mediante a regulamentao do Ministrio da Educao
somente so credenciadas como Centro Universitrio as instituies que possuem:
(i) capacidade administrativa e de infraestrutura; (ii) qualificao acadmica e
experincia profissional do corpo docente, e (iii) conceitos e resultados positivos
obtidos nos Exames Nacionais de Cursos, bem como em avaliaes feitas pelo
prprio Ministrio. Desse modo, conforme Portaria do Ministrio da Educao, n. 95
de 16 de janeiro de 2002, publicada no D.O.U. de 18 de janeiro de 2002, na
 90

Seo 1, pgina 29, as Faculdades Integradas de Maring ficam credenciadas como

Centro Universitrio de Maring Cesumar.
Em 2006 a IES teve o credenciamento da Educao a Distncia (EaD) para
oferta de cursos de graduao e ps-graduao por meio da Portaria no. 1.772, de
1o. de novembro de 2006. Desde ento mantm na Unidade Sede o polo de apoio
presencial de Maring e possui 58 polos espalhados pelo Brasil. O Ncleo de
Educao a Distncia (NEaD) tem alcanado alto ndice de aprovao, demonstrado
pelos diversos tipos de avaliao interna e externa, inclusive dos conceitos do
Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE). Considerando a
relevncia da Educao a Distncia na evoluo e expanso da IES criou-se em
2013 a Pr-Reitoria de Educao a Distncia.
O Centro Universitrio Cesumar possui cursos superiores nas modalidades
presencial e a distncia. Os cursos de graduao formam bacharis, licenciados e
tecnlogos nas reas de (i) cincias exatas, tecnolgicas e agrrias, (ii) cincias
biolgicas e da sade, e (iii) cincias humanas e sociais aplicadas. A IES possui
tambm cursos de ps-graduao lato sensu nas diferentes reas do conhecimento
e quatro Programas de Ps-graduao stricto sensu Mestrado em Direito,
Mestrado em Promoo da Sade, Mestrado em Gesto do Conhecimento nas
Organizaes e Mestrado em Tecnologias Limpas, devidamente recomendados pela
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), fundao
do Ministrio da Educao.
O incentivo pesquisa e ps-graduao ocorre pelo incentivo produo
cientfica por meio de uma poltica de promoo do desenvolvimento cientfico,
consubstanciada pela concesso de bolsas ou de auxlios para a execuo de
projetos cientficos e formao de pessoal em cursos e programas de ps-
graduao. Alm disso, a IES mantm convnio com vrias instituies de ensino,
pesquisa e extenso no Brasil e no exterior, com o objetivo de favorecer o
intercmbio entre professores e alunos, desenvolvendo atividades culturais,
cientficas e tecnolgicas.
Considerando que a IES se consolidou e se tornou reconhecida regional e
nacionalmente por meio da atuao da EaD pela qualidade e credibilidade, e em
consonncia com o seu projeto de expanso, optou-se por mudar a marca
transformando a sigla Cesumar (que remete a Centro Universitrio de Maring) em
nome prprio e acrescentando o prefixo Uni, j que possui autonomia universitria,
 91

prerrogativa de um Centro Universitrio. Assim, tendo em vista a proposta de

universalidade, j que est presente em grande parte do territrio nacional, passa a
ser chamada em 2013 de Centro Universitrio Cesumar Unicesumar.
Em 2014 foram ofertados pela Unicesumar 48 cursos de graduao na
modalidade presencial, 21 cursos de graduao a distncia, 4 cursos de ps-
graduao stricto sensu (em nvel de mestrado), 21 cursos de ps-graduao lato
sensu (especializao) na modalidade a distncia e 32 na modalidade presencial,
sendo (i) 15 cursos na rea de Cincias Humanas e Sociais Aplicadas, (ii) 13 na
rea de Cincias Biolgicas e da Sade, e (iii) 4 na rea de Cincias Exatas,
Tecnolgicas e Agrrias. Para tanto, a Instituio conta com 3 Centros de Ensino e
48 coordenaes de cursos (presenciais e EaD) instalados em uma infraestrutura
assentada em 90 mil m2 de rea construda. O ano de 2015 registrou um aumento
no nmero de cursos ofertados na modalidade a distncia, o que impactou
diretamente no crescimento do nmero dos alunos matriculados na EaD, de
aproximadamente 8,8% em relao ao ano anterior. Neste ano passaram a ser
ofertados seis novos cursos, seguindo a tendncia apontada pelo censo da ABED
realizado no setor, que destacou o sucesso das engenharias: embora sejam
relativamente novos como tema entre os cursos a distncia, os cursos com maior
nmero de alunos [...] so os que ensinam as engenharias (Civil, Eltrica, de
Produo e outras) (CENSOEAD.BR, 2014, p. 21). Seguem abaixo quadros-resumo
com informaes gerais da Unicesumar.

Quadro 4 Informaes gerais Unicesumar

Natureza Jurdica Pessoa jurdica de direito privado
Atividade econmica principal Ensino Superior
Ano de fundao 1989
Nmero de Campus 01
Centros de Ensino 03
Coordenaes 48
Polos de educao a distncia 58
Fonte: dados primrios (2014).
 92

Quadro 5 Nmero de alunos Unicesumar

NVEL NMERO DE CURSOS NMERO DE ALUNOS
48
11.772
Graduao Presencial
27
44.105
EaD
65
1.455
Presencial
Especializao
21
7.086
EaD
Mestrado 4 202
TOTAL 165 64.620
Fonte: dados primrios (2015).

Dando continuidade ao histrico do NEaD, que registra a abertura de novos

cursos todos os anos em decorrncia da aceitao do pblico estudantil, para o ano
de 2016 est prevista a implantao de 10 novos cursos de graduao e 15 cursos
de ps-graduao lato sensu, contribuindo com o projeto de expanso da instituio
e consolidao da EaD. Esta postura reflexo dos resultados positivos que a EaD
vem alcanando e indica o reconhecimento de que a modalidade impulsionadora
dos negcios, haja vista que os gestores estabelecem metas arrojadas e investem
na abertura de novos cursos e polos de apoio presencial.
A seguir so apresentados a misso e a viso da Unicesumar, itens
fundamentais para o planejamento e a definio de aes e estratgias
institucionais.
Misso: promover a educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o
desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria.
Viso: ser reconhecida como uma instituio universitria de referncia
regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas
de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta
do ensino presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade
interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso
social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do
trabalho e compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
 93

5.1.2 Ncleo de Educao a Distncia da Unicesumar NEaD/Unicesumar

Conforme exposto, o Ncleo de Educao a Distncia iniciou suas atividades

em 2006 para abrigar os cursos oferecidos na modalidade, tanto de graduao
quanto de ps-graduao, assim como a gesto do sistema de EaD implementado.
De acordo com informaes obtidas junto Diretoria de Planejamento da Instituio
e mediante consulta aos seus documentos, observa-se que a incluso da
modalidade estava prevista no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) 9 de
2005-2009, tendo sido instituda, sob o nome de Cesumar Virtual, pela Resoluo
CONSUNI no. 008/2004, de 16 de dezembro de 2004 e aprovada e includa no PDI
em 2005 (CESUMAR, 2005).
Desde a sua concepo, materializada no Anexo 1 da Resoluo supracitada,
documento denominado como Regimento Interno do Cesumar Virtual, o Ncleo de
Educao a Distncia da Unicesumar est vinculado, em termos de estrutura
organizacional, reitoria da instituio, conforme segue:

Art.2. O Ncleo de Educao a Distncia CESUMAR VIRTUAL,

um rgo suplementar do Centro Universitrio de Maring, institudo
pela Resoluo CONSUNI 008/2004 de 16/12/2004 e est vinculado
a Reitoria do Centro Universitrio de Maring.

A incluso do projeto para a criao do NEaD no PDI em 2005 e a sua

implantao em 2006 foi planejada tendo em vista os seguintes objetivos:

Art. 5. So objetivos do CESUMAR VIRTUAL:

I. propiciar conhecimentos e formao s pessoas que desejam
estudar ou atualizar-se, independente de tempo e espao;
II. promover o envolvimento da comunidade acadmica na
modalidade de EAD, mediante a articulao contnua com todos
os setores do CESUMAR;
III. incentivar e gerir grupos de estudo, produo e difuso de
conhecimento em EAD;
IV. definir princpios e critrios para diferentes prticas educativas a
distncia, com vistas a garantir a qualidade dos processos e
produtos do CESUMAR VIRTUAL;

9
Plano de Desenvolvimento Institucional: documento institucional obrigatrio em que se definem a
misso da IES e as estratgias para atingir suas metas e objetivos abrangendo um perodo de cinco
anos, exigido nos processos de avaliao (credenciamento, recredenciamento, autorizao de
cursos) das instituies de ensino superior, institudo pelo Decreto n. 3.860, de 09 de julho de 2001
(BRASIL, 2001b).
 94

V. desenvolver projetos, atividades e programas, em parcerias com

outras instituies nacionais e internacionais, pblicas e privadas,
governamentais e no governamentais;
VI. promover congressos, simpsios e similares sobre assuntos
relacionados com EAD;
VII. tornar o CESUMAR VIRTUAL autossustentvel a mdio ou longo
prazo;
VIII. desenvolver programas de capacitao de professores e alunos
para os processos de aprendizagem a distncia;
IX. gerir os processos de implantao e de produo de
conhecimento referentes educao a distncia;
X. assessorar nos processos de implantao dos polos (CESUMAR,
2005).

Para viabilizar os objetivos propostos, a princpio o NEaD contava com a

seguinte estrutura organizacional: (i) Colegiado do Cesumar Virtual, instncia
consultiva, deliberativa e de apoio ao planejamento, orientao, execuo,
superviso e avaliao das aes administrativas e didtico-pedaggicas da EaD;
(ii) Coordenadoria Geral, representante da EaD perante as instncias superiores,
nomeada pelo reitor; (iii) Coordenadoria Acadmica, que abrigava em sua estrutura
as coordenaes de cursos de graduao e ps-graduao; (iv) Coordenadoria
Pedaggica, responsvel pela equipe de tutores e professores, designer instrucional
e revisor; (v) Coordenadoria Tecnolgica, constituda pelos setores de redao,
designer grfico e multimdia, web designer, help desk (assistncia interna) e
programadores e (vi) Coordenadoria Administrativa, tendo em sua estrutura a
secretaria acadmica. Esta estrutura sofreu mudanas no decorrer da existncia do
ncleo, conforme ser tratado de forma mais detalhada adiante.
Aps 8 anos de funcionamento, em 2014 o NEaD ocupava uma rea de
3.000 m2 na Unidade Sede da Unicesumar, em que estavam distribudos espaos
destinados Pr-Reitoria de Educao a Distncia, s Diretorias (i) de
Desenvolvimento de Novos Negcios e Expanso, (ii) de Operaes, e (iii) de
Ensino, bem como s coordenaes de Graduao, Administrativa e de Servios
Compartilhados, Tecnolgica, Comercial, de Polos e de Cursos. Alm disso, no
NEaD estavam os espaos destinados para a Produo de Materiais, Secretaria
Acadmica, Sala de Tutoria, Sala de Professores e Estdios de TV, alm do polo de
apoio presencial de Maring.
Em decorrncia da expanso e considerando a construo de um prdio
administrativo, em 2015 houve uma mudana de estrutura fsica, de modo que
passou a ocupar o espao mencionado acima a rea pedaggica, de produo de
 95

materiais audiovisuais e estdio, alm do polo de apoio presencial. As demais reas

do NEaD esto localizadas no prdio que agrega a administrao da Unicesumar.
O objetivo geral atual do NEaD, conforme consta nos Projetos Pedaggicos
de Curso, promover e democratizar o acesso da sociedade ao conhecimento por
meio eletrnico, confirmando e ampliando as oportunidades de desenvolvimento. Os
objetivos especficos so:

i. oferecer cursos e programas na modalidade a distncia para

atender demandas profissionais com o enfoque de valorizao
da formao continuada;
ii. incentivar a utilizao de recursos de tecnologias de informao e
comunicao nos cursos oferecidos, possibilitando prticas
inovadoras;
iii. oferecer cursos que qualifiquem os alunos nas diversas reas do
conhecimento para o exerccio profissional demandado pelo
mercado crescente ou em desenvolvimento;
iv. contribuir para a compreenso mais geral dos processos
pertinentes ao desenvolvimento da atividade profissional, tanto
na esfera do seu desenvolvimento como na de seu
gerenciamento (UNICESUMAR, 2013).

A EaD da Unicesumar est presente em 58 municpios da Federao com a

oferta de cursos em nvel superior. No ano de 2015, o NEaD oferece em todos os
municpios da rea de influncia de seus polos de apoio presencial 27 cursos de
graduao em que se encontram 44.105 alunos matriculados, e 21 cursos de ps-
graduao lato sensu, com 7.086 matrculas.

5.2 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING UEM10

O texto dividido em duas partes. A primeira compreende a apresentao do

histrico da UEM, relatando a trajetria da instituio e a segunda descreve o
Ncleo de Educao a Distncia, com nfase nos aspectos da estrutura
organizacional.

10
Elaborado a partir de consulta Base de Dados 2013: ano base 2012 e Base de Dados 2015: ano
base 2014, da Universidade Estadual de Maring, Assessoria de Planejamento e Coordenadoria de
Planos e Informaes e ao Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) 2012-2016 (UEM, 2012a).
 96

5.2.1 Histrico

No ano de 1969 a Lei no. 6.034, de 06 de novembro de 1969, autorizou a

criao da Universidade Estadual de Maring (UEM), que agregou as faculdades
existentes: (i) Faculdade Estadual de Cincias Econmicas, criada em 1959,
(ii) Faculdade Estadual de Direito e (iii) Fundao Faculdade de Filosofia, Cincias e
Letras, as duas ltimas criadas em 1966. Nessas faculdades funcionavam os cursos
de Cincias Econmicas (criado em 1961), Direito (criado em 1966), Geografia,
Histria e Letras (criados em 1967). No ano de 1969 foi criado, ainda, o Curso de
Cincias do Primeiro Grau.
A IES foi criada pelo Decreto Estadual no. 18.109, de 28 de janeiro de 1970,
sob a forma de fundao de direito pblico, passando a ser denominada Fundao
Universidade Estadual de Maring (FUEM), tendo o seu reconhecimento efetivado
em 1976, por meio do Decreto Federal no. 77.583, de 11 de maio de 1976. Em 1991
tornou-se autarquia pela Lei Estadual no. 9.663, de 17 de julho de 1991, mantendo a
mesma denominao.
No perodo de 1970 a 1975 foram implantados quinze cursos de graduao,
possibilitando o incio da expanso da instituio. Nesse perodo, em 1974, foi
lanada a Revista Unimar, a primeira de divulgao cientfica da instituio. Visando
a dar suporte ao ensino de graduao e ps-graduao, e tendo em vista que um
dos cursos criados em 1975 foi o de Zootecnia, em 1977 foi criado o curso de
Agronomia e a Fazenda Experimental no municpio de Iguatemi-PR.
No ano de 1986 foram criados os dois primeiros cursos de ps-graduao
stricto sensu, oferecidos em nvel de mestrado, sendo um na rea de Cincias
Biolgicas e o outro na rea de Qumica Aplicada. No mesmo ano foi criado o
Ncleo de Pesquisas em Limnologia, Ictiologia e Aquicultura Nuplia, que mantm
uma base avanada no municpio de Porto Rico, estado do Paran. Este ncleo
fundamental para o desenvolvimento de atividades de pesquisa, oferecendo suporte
aos cursos de ps-graduao nas reas de Cincias Biolgicas e Ambientais. Em
1988 foram criados os cursos de Medicina e Odontologia, tendo como consequncia
a implantao de um complexo de sade formado pelo Hospital Universitrio
Regional de Maring, pela Clnica Odontolgica e pelo Hemocentro.
Ainda em 1986, em decorrncia do projeto de expanso e consolidao na
regio, criou o Campus Extenso de Cianorte, que teve continuidade com a criao
de novos campus em outras cidades do estado do Paran: (i) Campus do Arenito,
 97

em Cidade Gacha, em 1989; (ii) Campus Regional do Noroeste, em Diamante do

Norte, em 1989; (iii) Campus Regional de Goioer, em 1991; (iv) Campus Regional
de Umuarama, em 2002 e (v) Campus Regional do Vale do Iva, em Ivaipor, em
2010.
O primeiro curso de doutorado da UEM foi criado em 1992 sob a
denominao de Ecologia de Ambientes Aquticos Continentais, mesmo ano em
que foi implantada a Editora da Universidade Estadual de Maring (EDUEM). Em
1996 foi implantada no Campus Sede, em Maring, uma livraria universitria e uma
emissora de rdio FM. Em 1999 houve a reformulao da Revista Unimar, que
passou a se chamar Acta Scientiarum.
Desde a sua criao em 1969 at o ano de 1999 a Universidade Estadual
abrigou 27 cursos de graduao, 12 cursos de Mestrado e 5 cursos de Doutorado.
Em 2000, a UEM implantou onze novos cursos de graduao e, em 2001, ofereceu
o primeiro curso de graduao na modalidade a distncia. A oferta de cursos foi
ampliada em 2007, a partir do ingresso no sistema Universidade Aberta do Brasil
(UAB), quando a IES participou do projeto piloto resultante de um convnio entre o
MEC e o Banco do Brasil, ofertando uma turma no curso de Administrao. Entre
2008 e 2010 foram criados e aprovados, alm do Bacharelado em Administrao
Pblica, cinco novos cursos de licenciatura na modalidade EaD: Cincias Biolgicas,
Fsica, Histria, Letras e Pedagogia.
Em 2010 houve a criao de 10 novos cursos de graduao, cujas matrculas
foram evoluindo ao longo do tempo. De acordo com a base de dados de 2015 so
ofertados 63 cursos de graduao na modalidade presencial, 6 cursos de graduao
a distncia, 66 cursos de ps-graduao stricto sensu (43 em nvel de mestrado e 23
de doutorado) e, aproximadamente, 58 cursos de ps-graduao lato sensu
(especializao). Para tanto, a Instituio conta com 7 Cmpus, 7 Centros de Ensino
e 50 Departamentos. Os Centros de Ensino so: (i) Cincias Agrrias; (ii) Cincias
Biolgicas; (iii) Cincias da Sade; (iv) Cincias Exatas; (v) Cincias Humanas,
Letras e Artes; (vi) Cincias Sociais Aplicadas e (v) Tecnologia.
A abrangncia da UEM no Estado do Paran se d por meio da atuao no
Cmpus Sede e nos demais seis (Cmpus Regional de Cianorte, Goioer, Cidade
Gacha, Noroeste, Umuarama e Vale do Iva), assim como pelos 26 polos de apoio
presencial. Seguem abaixo quadros-resumo com informaes gerais da UEM (UEM,
2015).
 98

Quadro 6 Informaes gerais UEM

Natureza jurdica Autarquia Estadual
Atividade econmica principal Ensino Superior
Ano de fundao 1969
Nmero de Campus 07
Centros de Ensino 07
Departamentos 50
Polos de educao a distncia 26
Fonte: Base de dados 2015: ano base 2014 (2015).

Quadro 7 Nmero de alunos UEM

NVEL NMERO DE CURSOS NMERO DE ALUNOS
63
15.434
Graduao Presencial*
6
3.235
EaD
Especializao 58 3.033
Mestrado 43 1.214
Doutorado 23 746
TOTAL 193 23.662
Fonte: Base de dados 2015: ano base 2014 (2015).

A estrutura organizacional da Universidade Estadual de Maring composta

por rgos de deliberao superior e executivos, dentre os quais encontra-se a Pr-
Reitoria de Ensino, rgo ao qual o Ncleo de Educao a Distncia est vinculado,
conforme consta no item 5.2.2. A seguir constam a misso e viso da instituio.
Misso: produzir conhecimento por meio da pesquisa; organizar, articular
e disseminar os saberes por meio do ensino e da extenso, para formar
cidados, profissionais e lideranas para a sociedade.
Viso: tornar a UEM, nos prximos cinco anos, uma instituio de
excelncia na formao de profissionais e pesquisadores, capazes de
atender s necessidades e aos anseios da sociedade, de forma geral, e
aos da comunidade onde ela est inserida.

5.2.2 Ncleo de Educao a Distncia da UEM NEaD/UEM

O Ncleo de Educao a Distncia da Universidade Estadual de Maring foi

institudo formalmente na estrutura da IES em 30 de abril de 2012 pela Resoluo
no. 003/2012 do Conselho Universitrio (COU), que (i) homologa o Ato Executivo
 99

no. 038/2010 GRE, que criou o Ncleo de Educao a Distncia da Universidade

Estadual de Maring, e altera o vnculo que possua diretamente com a Reitoria para
a Pr-Reitoria de Ensino (PEN) e (ii) aprova o Regulamento do NEaD, que consta
em anexo Resoluo.
O Captulo I do Regulamento do NEaD dispe sobre as finalidades do ncleo
que, de acordo com o Art. 1o., consiste em um rgo suplementar da Universidade
Estadual de Maring (UEM) e tem por finalidade planejar, coordenar, organizar,
desenvolver e acompanhar as atividades pedaggicas e administrativas da
modalidade de educao a distncia da universidade. Ainda conforme este
documento em seu Captulo I, Pargrafo nico, para cumprir a sua finalidade o
NEaD deve:

I. desenvolver aes que venham contribuir para a ampliao da

oferta para acesso educao superior;
II. possibilitar a ida da Universidade at o aluno, permitindo
contornar e ultrapassar as dificuldades geogrficas de espao e
de tempo a partir do uso das tecnologias aplicadas educao;
III. proporcionar condies de recursos humanos e materiais para o
desenvolvimento de atividades na rea de educao a distncia e
estudos voltados para a apropriao das novas tecnologias a
servio da Educao;
IV. propiciar a interlocuo entre professor, aluno e tutor;
V. prestar suporte tcnico, tecnolgico e pedaggico, em educao
a distncia aos departamentos e rgos da Universidade, que
possibilite o estabelecimento da igualdade de oportunidades.

O Regulamento aprovado pela Resoluo no. 003/2012 define, ainda, a

organizao e as competncias de cada uma das reas do NEaD, ficando assim
dividido, em termos de unidades que constituem a sua estrutura organizacional:
(i) Diretoria Geral; (ii) Diviso de Tecnologia de Informao e da Comunicao;
(iii) Diviso de Tutoria e Capacitao; (iv) Diviso de Desenvolvimento Pedaggico;
(v) Diviso de Ambientes e Mdias para Aprendizagem e (vi) Secretaria. O
documento supracitado ainda dispe a respeito da competncia de cada uma das
divises, que devem agir em consonncia com a legislao vigente, as diretrizes e
normas da instituio e sob a responsabilidade e superviso da Diretoria Geral,
conforme ser exposto no item seguinte.
A educao a distncia da UEM est presente em 26 municpios de
relevncia econmica e social no Estado do Paran, nos quais ela oferece cursos de
graduao e ps-graduao lato sensu. No ano de 2013 o NEaD ofertou 10 cursos,
 100

sendo 6 de graduao, com 2.741 alunos matriculados, e 4 de ps-graduao lato

sensu, com 276 matrculas (UEM, 2013). Em 2014 o NEaD registrou a oferta de 9
cursos por meio do convnio com a UAB, sendo 6 de graduao, com 3.420 alunos
matriculados, e 3 cursos de ps-graduao, com 1.558 alunos matriculados. Os
cursos ofertados em parceria com departamentos da prpria instituio eram 3, em
nvel de ps graduao, totalizando 244 alunos matriculados. Em 2015, at o
perodo em que o estudo foi realizado, estavam matriculados 3.235 alunos em 6
cursos de graduao e 1.346 alunos em 3 cursos de ps-graduao lato sensu
(UEM, 2015).

5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Um dos aspectos de gesto abordados neste estudo a estrutura

organizacional, que se apresenta como uma das quatro funes do gestor em nvel
estratgico, j que a deciso a respeito da estrutura a ser adotada deve estar em
consonncia com a misso e a viso de longo prazo da instituio e, por
conseguinte, deve definir as reas ou divises existentes para viabilizar os objetivos
e, ainda, a distribuio de tarefas e responsabilidades. por meio da figura da
estrutura organizacional, representada por um organograma, que possvel
identificar os nveis hierrquicos e as relaes de poder e autoridade existentes na
instituio e, neste caso, especificamente no NEaD.
Ao analisar o contexto brasileiro, em especial no mbito pblico, Vieira et al.
(2005, p. 69) afirmam que

[...] as estruturas organizacionais das Universidades Pblicas foram

definidas para a funcionalidade do ensino presencial. [...] A
introduo da modalidade a distncia na estrutura presencial de
ensino exige, portanto, alteraes no processo organizacional, em
funo das caractersticas diferenciadas da educao a distncia. [...]
H uma gesto particularizada a ser inserida na funcionalidade do
processo de gesto da educao presencial nas universidades.

Os autores acrescentam que a insero da educao a distncia

nas instituies pblicas de ensino superior se d por meio de vrios atos internos
e incluses administrativas e programticas: convnios, portarias, incluso no
 101

PDI, resoluo de Conselhos, estatuto, regimento e resolues (VIEIRA et al., 2005,

p. 69). O grande desafio dos gestores, portanto, situar a modalidade a distncia na
estrutura organizacional das instituies de ensino superior cuja organizao visa a
atender aos propsitos e s necessidades da modalidade presencial. Esse desafio
est posto tanto para os gestores das instituies pblicas, como mencionado pelos
autores, como para aqueles de instituies privadas que atuam na modalidade
presencial e demandam uma estrutura para atender a EaD.
Conforme exposto no item 5.1.2, o NEaD da Unicesumar foi planejado e
includo no Plano de Desenvolvimento Institucional, e desde a sua criao a sua
estrutura organizacional sofreu mudanas para acompanhar o processo de
expanso e a evoluo no nmero de matrculas na modalidade. Enquanto at 2014
o ncleo contava somente com a figura do Diretor Geral e coordenaes de rea, a
partir deste ano foram criadas a Pr-Reitoria de EAD e as diretorias, quando se
tornou mais marcante a busca pela profissionalizao da gesto, conforme relatos
dos entrevistados exposto na seo seguinte deste estudo. A estrutura que vigorou
at meados de 2014 est ilustrada na figura 8 a seguir.

Figura 8 Organograma 1 do NEaD do Centro Universitrio Cesumar Unicesumar

REITORIA

PR-REITORIA DEMAIS
EaD DIVISES

DIRETORIA DE
DIRETORIA DE DIRETORIA DE
NOVOS NEGCIOS
ENSINO OPERAES
E EXPANSO

COORDENAO
COORDENAO DE COORDENAO DE
ADMINISTRATIVA E DE
POLOS PS-GRADUAO
SERVIOS COMPARTILHADOS

COORDENAO COORDENAO DE COORDENAO

COMERCIAL GRADUAO TECNOLGICA

COORDENAO DE
Fonte: NEaD/Unicesumar (2014). PRODUO DE
MATERIAIS

Fonte: dados primrios (2014).

Considerando a consulta realizada junto aos documentos da Unicesumar,

denominados Perfil e Descrio de Funo, apresentada a descrio dos cargos
 102

diretivos do NEaD e as suas responsabilidades, considerando o desenho vigente at

meados de 2014. Observa-se que todas as diretorias esto inter-relacionadas e se
relacionam diretamente com a Pr-Reitoria de EaD e a Reitoria da instituio.
Segundo o documento, as principais atribuies da Diretoria de Operaes
so: (i) fazer anlise preditiva da demanda de clientes internos (outros setores ou
departamentos) e externos de acordo com as metas institucionais; (ii) definir
planejamento estratgico das reas de tecnologia da informao, servios
acadmicos e logstica e aprov-los junto Pr-Reitoria do NEaD e Reitoria da
instituio, e (iii) acompanhar a execuo do planejamento, garantindo o alcance
das metas propostas. Sob a responsabilidade desta diretoria esto a Coordenao
Administrativa e de Servios Compartilhados, responsvel pela secretaria
acadmica, pelo setor financeiro e pela logstica da EaD, alm da Coordenao
Tecnolgica.
Considerando a caracterizao da EaD e, ainda, um dos aspectos marcantes
da modalidade, qual seja, a aplicao da tecnologia na educao para viabilizar que
alunos e professores que se encontram distantes espacialmente participem do
processo de ensino e aprendizagem, a Coordenao Tecnolgica do NEaD
da Unicesumar possui como competncias, segundo o mesmo documento:
(i) coordenar a anlise de projetos e a programao de novas tecnologias; (ii) avaliar
e capacitar a equipe tcnica; (iii) programar metas tecnolgicas com a finalidade de
trazer mais benefcios educao via e-learning; (iv) se responsabilizar pela
disponibilidade das ferramentas de publicao de cursos, de acompanhamento e de
interao e do ambiente virtual de ensino; (v) se responsabilizar pelo suporte e
desenvolvimento de mdulos de apoio, bem como pela funcionalidade das
ferramentas de aplicao e controle, e (vi) desenvolver e manter aplicaes
especficas para apoio pedaggico.
A Diretoria de Novos Negcios e Expanso tem, neste desenho, como
principais atribuies (i) a gesto da expanso dos polos de apoio presencial e
(ii) a elaborao e implementao de estratgias de expanso no que diz respeito
aquisio, integrao de novos ativos e negcios para o NEaD e a IES. Tem sob a
sua responsabilidade as coordenaes de polo e comercial. Finalmente, Diretoria
de Ensino compete (i) planejar estratgias de ensino que visem melhoria do
modelo pedaggico vigente, buscando atender as necessidades dos alunos no
processo de ensino e aprendizagem; (ii) estudar modelos de EaD bem-sucedidos e,
 103

a partir desse conhecimento, analisar o modelo vigente no NEaD identificando

pontos fortes e fracos, e (iii) implementar e acompanhar mudanas no modelo
pedaggico, em adequao s novas exigncias, tendncias e requisitos legais.
Sob a Diretoria de Ensino atuam as coordenaes de graduao, ps-
graduao e produo de materiais. A coordenao de graduao possui como
atribuies: (i) gesto e organizao do ensino de graduao na modalidade a
distncia; (ii) acompanhar e analisar as condies do processo de ensino e
aprendizagem, bem como dos procedimentos acadmicos, e (iii) oferecer apoio s
coordenaes de curso, aos tutores mediadores e tutores online. So subordinados
diretos da coordenao de graduao os coordenadores de curso, os professores do
NEaD e a equipe de tutoria. A coordenao de ps-graduao deve participar do
processo pedaggico, estrutural, de marketing e comercial relacionado com a oferta
dos cursos neste nvel de ensino, enquanto a coordenao de produo de materiais
deve acompanhar a produo dos materiais didticos e as atividades da equipe de
produo de materiais e estdio.
O ano de 2014 foi decisivo para o NEaD da Unicesumar devido ao projeto de
expanso da instituio que considerou a ampliao da modalidade pela maior
abrangncia no nmero de polos de apoio presencial e, consequentemente, na
quantidade de alunos. O processo de autorizao de novos polos teve incio no final
de 2013 e continua em andamento at 2015. O crescimento e a preocupao com a
manuteno da qualidade do ensino levaram a uma reestruturao do ncleo.
Segundo o Diretor de Operaes, denominado Diretor B, a nova estrutura levou em
considerao o modelo de gesto dos concorrentes, a dinmica do mercado e as
particularidades da rea educacional, ou seja, o olhar foi direcionado para as IES
que

tm uma estrutura transparente, pblica, principalmente as que

tem mercado aberto [...] para entender o que tm construdo em
termos de estrutura organizacional para combater, por exemplo, a
evaso [...] Assim, a gente pode olhar algumas ideias, verificar se
encaixa no nosso modelo, na nossa realidade, para construir algo
semelhante (Diretor B).

Uma questo que merece destaque por ser objeto do estudo, a forma como
a nova estrutura foi desenhada, que reflete o modelo de gesto adotado pelo Pr-
Reitor de EaD:
 104

Ns olhamos as IES concorrentes, mas no foi s isso. Fizemos um

trabalho aqui que envolveu diversas pessoas. Todas as reas que j
existiam anteriormente tiveram um representante. Ns fizemos
algumas reunies e nessas reunies fizemos propostas para poder
atacar cada um dos problemas, cada um dos temas correntes no
EaD. Ento, qual seria a estrutura ideal para poder atacar isso? E at
o conceito dos nveis foi discutido: qual o papel de uma diretoria,
do head, das gerncias, das supervises e de todo o corpo
operacional. Tambm houve o auxlio de uma consultoria externa,
que acabou validando esse modelo. Ns fizemos tambm
assessment com algumas pessoas por meio do qual tentamos traar
o perfil das pessoas e as necessidades de cada cargo ou de cada
funo que foi definida no organograma (Diretor B).

A Diretora de Ensino do NEaD, Denominada Diretora C, complementa que

quando fizemos aqueles trs dias de reunies com todas as reas a

gente tinha uma certa representao, mas no talvez na dimenso
que se tem pensado. Por exemplo, quando a gente percebeu que
precisava ter uma Diretoria de Relacionamento? Nos trs dias, mas
no tinha ningum representando a rea. Na minha opinio o
organograma foi pensado a partir da necessidade das pessoas que
estavam naquele processo e a ponto de verificar eu preciso de uma
nova rea [...] foi esse exerccio de pensar que possibilitou descobrir
a necessidade de pessoas e reas diferentes.

O resultado do trabalho realizado, que envolveu (i) um estudo do mercado

(olhar para fora, ou seja, fazer uma anlise externa), (ii) a compreenso a respeito
das atividades desenvolvidas internamente, identificando pontos fortes e fragilidades
pela troca de ideias, experincias e impresses, e (iii) a anlise de perfil, est
representado no organograma atual, implantado a partir de meados de 2014 e
ilustrado na figura 9. O organograma ilustra que a estrutura do NEaD da Unicesumar
evoluiu para a consolidao de oito diretorias, que constituem os trs pilares
principais que sustentam a modalidade na instituio: (i) pedaggico, (ii) operacional
e (iii) negcios.
 105

Figura 9 Organograma 2 do NEaD do Centro Universitrio Cesumar Unicesumar

Fonte: dados primrios (2015).

A seguir so explicadas brevemente cada uma das diretorias, com base na

entrevista realizada com os dirigentes, que em suas falas se referem s demais
reas do NEaD evidenciando o relacionamento e a parceria existente entre elas,
uma vez que todas tm o mesmo fim: promover uma educao de qualidade, que
seja transformadora e possibilite a sustentao e diferenciao da IES no mercado
educacional.
As figuras 10 e 11 ilustram a estrutura da rea pedaggica, que
estrategicamente foi dividida em duas diretorias: Diretoria de Planejamento de
Ensino e Diretoria Operacional de Ensino. Na percepo dos gestores a diviso se
deu devido sua complexidade e abrangncia, j que envolve desde a concepo
de cursos e a contratao de professores at a produo de material didtico e das
aulas.
 106

Figura 10 Organograma da Diretoria de Planejamento de Ensino

Fonte: dados primrios (2015).

O organograma permite visualizar que compete Diretoria de Planejamento

de Ensino atuar sobre as coordenaes de cursos de graduao e ps-graduao
lato sensu, bem como apoiar o desenvolvimento de projetos de educao
continuada e projetos educacionais mais abrangentes. A funo desta diretoria ,
portanto, realizar o planejamento do ensino no que diz respeito (i) concepo de
cursos e elaborao, atualizao e disseminao dos seus documentos, como
Projeto Pedaggico e Regulamentos especficos, quando houver; (ii) gesto dos
cursos na modalidade a distncia, que envolve atualizao de contedos,
adequao de matrizes curriculares para atender legislao, contratao de
professores e mediadores (tutores), acompanhamento das atividades docentes e de
tutoria; (iii) ao acompanhamento das tendncias e mudanas na EaD, visando a
implementar melhorias no modelo de ensino, no ambiente de estudo (AVA), no
relacionamento entre professores, mediadores e alunos, por exemplo, e (iv)
incorporao de novos projetos educacionais ao portflio do NEaD, ampliando o
escopo de atuao do ncleo.
 107

Figura 11 Organograma da Diretoria Operacional de Ensino

Fonte: dados primrios (2015).

A Diretoria Operacional de Ensino, por sua vez, agrega sob a sua

responsabilidade a produo de contedos audiovisuais e impressos, a tutoria e o
apoio operacional pedaggico. A rea prev, ainda, um setor de controles internos,
que visa a verificar se as aes sob responsabilidade da diretoria esto sendo
realizadas conforme as orientaes, normativas e os procedimentos do NEaD, ou
seja, realizar uma auditoria nos processos pedaggicos (Diretora C).
Ao Head de Tutoria cabe o planejamento e a organizao das tarefas
operacionais que devem ser executadas pela tutoria, dando suporte aos mediadores
para que estes possam realizar a gesto adequada dos seus alunos. rea de
produo de contedos compete a gesto do processo de produo audiovisual e
das transmisses, bem como do processo de produo de material impresso,
multimdia e dos objetos de aprendizagem. Finalmente, segundo a Diretora C, a rea
de Operaes Pedaggicas dividida em (i) suporte tcnico pedaggico, (ii) apoio
discente, (iii) apoio pedaggico aos polos, (iv) estgio, (v) qualificao profissional e
egressos, e (vi) normas e regulao. De forma resumida,

o suporte tcnico tem como objetivo planejar, acompanhar e

fornecer suporte para que os materiais sejam disponibilizados aos
alunos, e o apoio discente visa a elaborar e implementar os cursos
de nivelamento e ambientao EaD, programas de monitoria e de
incluso de alunos com necessidades educacionais especficas.
Com o apoio pedaggico aos polos, pretendemos criar vnculo com
os polos nas aes pedaggicas, alm de acompanhar o
cumprimento das normas e diretrizes e atuar como ouvinte para
propor aes que resultem em melhorias no relacionamento com a
sede e no atendimento aos alunos (Diretora C).
 108

A rea de estgio visa a garantir a implementao do estgio supervisionado,

estabelecendo os vnculos e convnios necessrios e exigidos por lei e dando o
suporte necessrio para o adequado andamento das atividades e da superviso
docente. Reconhecendo a necessidade de acompanhamento dos egressos, foi
concebida uma rea dentro da Diretoria Operacional de Ensino que tem como
objetivo principal realizar o acompanhamento dos egressos, avaliando o seu
posicionamento no mercado de trabalho e os impactos da formao na sua vida
profissional (Diretora C). Finalmente, a rea de normas e regulao deve
acompanhar a legislao e regulamentao vigente, tanto no que diz respeito
educao superior quanto EaD e os cursos ofertados (ou que venham a ser
ofertados) na Unicesumar.
A Diretoria de Operaes j existia na estrutura anterior e continua exercendo
basicamente as mesmas funes, tendo sob a sua responsabilidade os servios
acadmicos (secretaria, financeiro e logstica) e a TI, como ilustra a figura 12.
Segundo o Diretor B consiste em uma rea de suporte que tem como objetivo
apoiar as diversas reas do NEaD, buscando melhorar constantemente as taxas de
eficincia e os indicadores de qualidade no atendimento, atravs da melhoria
contnua de processos e do uso intensivo da tecnologia.

Figura 12 Organograma da Diretoria de Operaes

Fonte: dados primrios (2015).

A rea de negcios engloba as Diretorias de Mercado, Relacionamento e

Marketing, e tem como foco posicionar a EaD no mercado educacional segundo a
misso e a viso da instituio, bem como os seus objetivos de longo prazo. Cada
uma delas possui responsabilidades bem delimitadas que, por sua vez, impactam
 109

nas demais reas e, em especial, na pedaggica, haja vista as aes de captao,

reteno e relacionamento. As figuras 13, 14 e 15 ilustram essas diretorias.

Figura 13 Organograma da Diretoria de Mercado

Fonte: dados primrios (2015).

Figura 14 Organograma da Diretoria de Relacionamento

Fonte: dados primrios (2015).

 110

Figura 15 Organograma da Diretoria de Marketing

Fonte: dados primrios (2015).

A Diretoria de Polos Prprios, cujo organograma ilustrado na figura 16, foi

criada para suprir a necessidade de padronizao e atendimento aos polos de apoio
presencial, em particular os prprios da instituio, no que diz respeito
infraestrutura fsica e tecnolgica e formao de pessoas. Alm disso, assume a
responsabilidade de planejar a expanso em nmero de polos em todo o territrio
nacional.

Figura 16 Organograma da Diretoria de Polos Prprios

Fonte: dados primrios (2015).

 111

A Diretoria de Desenvolvimento, que tem sua estrutura representada na figura

17, tem como atribuies (i) organizar, sistematizar e disseminar processos, visando
a padronizao das aes em busca da qualidade; (ii) desenvolver e aplicar
treinamentos com vistas a capacitar o pblico interno quanto s regras e normativas
do NEaD e da IES, (iii) conceber e implementar polticas para o desenvolvimento
das pessoas e (iv) atuar como intermediria junto s reas da instituio que apoiam
o NEaD.

Figura 17 Organograma da Diretoria de Desenvolvimento

Fonte: dados primrios (2015).

A partir deste momento ser apresentada a estrutura do NEaD da UEM,

ilustrada pela figura 18. Percebe-se que na Unicesumar o NEaD est vinculado
diretamente Reitoria da instituio, por meio da Pr-Reitoria de EaD e sofreu
alteraes significativas desde a sua criao, quando era denominado Cesumar
Virtual, enquanto na UEM o ncleo encontra-se vinculado Pr-Reitoria de Ensino e
possui a mesma estrutura organizacional desde sua criao. O organograma
apresentado ilustra que o NEaD da UEM possui, alm da secretaria e da Diretoria
Geral, quatro divises: (i) Diviso de Tecnologia de Informao e da Comunicao;
(ii) Diviso de Tutoria e Capacitao; (iii) Diviso de Desenvolvimento Pedaggico e
(iv) Diviso de Ambientes e Mdias para Aprendizagem.
 112

Figura 18 Organograma do NEaD da Universidade Estadual de Maring UEM

Fonte: Universidade Estadual de Maring (2014).

O planejamento, a organizao, a direo e o controle das aes e decises

relacionadas educao a distncia na instituio responsabilidade da Diretoria
Geral do NEaD. Essa responsabilidade pode ser verificada pelo que est disposto
 113

no Captulo II, Seo I, Art. 5o. do Regulamento anexo Resoluo no. 003/2012,
que prev, entre outras, as seguintes funes:

I. manter contato com a comunidade interna e externa UEM no

sentido de divulgar as aes do NEAD e estabelecer parcerias
e/ou outras formas de cooperao para viabilizao de projetos
em educao a distncia na UEM;
II. encaminhar aos rgos competentes, projetos em educao a
distncia, relatrios tcnicos e financeiros, propostas de alterao
do regulamento, sempre que necessrio;
III. supervisionar a utilizao dos recursos financeiros, execuo de
projetos financiados, equipamentos e material disponvel no
NEAD; [...]
XXI. baixar atos normativos e delegar competncias, desde que no
contrariem aos dispositivos legais;
XXII. cumprir e fazer cumprir as diretrizes da educao a distncia
estabelecidas para a UEM;
XXIII. cumprir e fazer cumprir este regulamento (UEM, 2012).

A Diretora Geral, denominada Diretora A, pondera que embora tenha sido

oficializado por um ato executivo do Reitor da UEM e vinculado Pr-Reitoria de
Ensino, que o abrigou em um primeiro momento, a posio ocupada deve ser revista
dada a sua atuao em nvel de ensino e extenso, atribuindo um carter
transversal ao ncleo: O grande problema nosso onde o NEaD est vinculado. [...]
para mim um problema que futuramente algum vai precisar resolver. Alm disso,
em face do dinamismo da modalidade, estar vinculado Pr-Reitoria de Ensino, e
no diretamente Reitoria, gera morosidade na tramitao de documentos e na
tomada de deciso, o que tem um impacto negativo na educao a distncia, que
lida com o avano tecnolgico, as questes legais, que exigem cumprimento de
prazos e uma necessidade contnua de atualizao (de recursos materiais e
humanos).
Conforme Captulo II, Seo II, que dispe sobre as divises do NEaD,
o Art. 7o. da Resoluo no. 003/2012 elucida que aos chefes de diviso compete:

I. administrar todas as atividades de diviso, procurando integrar-se

s demais desenvolvidas pelo NEAD;
II. adotar tcnicas e procedimentos objetivando racionalizao dos
trabalhos sob sua responsabilidade;
III. dar orientao quanto s rotinas de trabalho ao pessoal lotado na
diviso;
IV. possibilitar e incentivar a participao, em treinamentos, do
pessoal lotado na diviso;
 114

V. responder junto ao diretor pelas atividades sob sua

responsabilidade;
VI. responsabilizar-se pela manuteno e conservao dos bens
moveis de uso da diviso;
VII. solicitar ao diretor os recursos necessrios ao bom desempenho
das atividades do seu rgo;
VIII. emitir as correspondncias de interesse da diviso
acompanhadas de visto do diretor;
IX. atender e fornecer as informaes necessrias, inerentes
diviso, aos rgos competentes;
X. cumprir e fazer cumprir este regulamento e as demais disposies
legais aplicveis s suas funes (UEM, 2012).

De forma resumida, sero apresentadas as competncias de cada uma das

reas do NEaD da UEM, conforme disposto no seu Regulamento. A Diviso de
Tecnologia de Informao e da Comunicao tem como principais competncias
(i) administrar o ambiente virtual de aprendizagem; (ii) implementar pesquisas em
novas tecnologias relacionadas EaD; (iii) elaborar, desenvolver e implementar
recursos didtico-pedaggicos como veculos em EaD; (iv) acompanhar a produo
de material didtico; (v) cuidar dos equipamentos e materiais usados no NEaD, bem
como dos recursos tecnolgicos necessrios para as atividades a distncia, e
(vi) elaborar e manter constantemente atualizado o site do NEaD.
A Diviso de Tutoria e Capacitao, tambm uma das reas que caracteriza a
modalidade, haja vista que por meio dela que ocorre a interao no processo de
ensino e aprendizagem, possui como competncias: (i) definir procedimentos para
seleo, contratao e avaliao de tutores a distncia a presenciais, a serem
aprovados pelos conselhos superiores da UEM e os seus respectivos
departamentos; (ii) acompanhar a formao dos tutores quanto ao uso
das tecnologias de informao e comunicao por meio da oferta de cursos;
(iii) acompanhar o processo de tutoria no que diz respeito s reas ou componentes
curriculares e atendimento de alunos; (iv) realizar reunies peridicas com o
coordenador de curso e coordenadores de tutoria da UEM e dos polos de apoio
presencial para planejar e acompanhar as atividades do sistema de tutoria e do
curso, e (v) coordenar o pagamento dos tutores.
Como se trata de uma instituio de ensino, o NEaD conta com a Diviso de
Desenvolvimento Pedaggico, qual compete:

i. analisar e emitir pareceres sobre a criao e implantao de

cursos em educao a distncia na UEM;
 115

ii. prestar consultoria a processos de educao a distncia de

outras instituies, quando solicitado;
iii. supervisionar e avaliar a execuo dos processos de
educao a distncia, por meio dos projetos de abertura de
cursos, dos relatrios parciais e finais dos mesmos;
iv. coordenar o processo de elaborao do material didtico
destinado aos cursos de educao a distncia, podendo
designar consultores especialistas em educao a distncia e
nos assuntos especficos;
v. acompanhar e avaliar o desempenho acadmico dos alunos
dos cursos de educao a distncia;
vi. disponibilizar recursos e materiais pedaggicos em educao
a distncia para atender as necessidades dos docentes e
tutores;
vii. acompanhar a preparao do material de apoio e guias aos
alunos para disponibilizao no ambiente de aprendizagem;
viii. analisar contedo, formatao e apresentao adequada s
exigncias da modalidade de educao a distncia;
ix. garantir a aplicao da legislao de direitos autorais e
propriedade intelectual nos materiais a serem utilizados na
educao a distncia (UEM, 2012).

A Diviso de Ambientes e Mdias para Aprendizagem responsvel por

(i) dar suporte ao processo de criao do material didtico para atender os
componentes curriculares e os cursos ofertados na modalidade a distncia;
(ii) garantir a qualidade na produo visual e diagramao dos materiais didticos;
(iii) transmitir as aulas pelo sistema de conferncia em rede, e (iv) capacitar os
professores para a produo de material audiovisual. Finalmente, a secretaria do
NEaD da Universidade Estadual de Maring tem como atribuies aquelas
relacionadas organizao e ao arquivamento de documentos relacionados com as
atividades desenvolvidas pelo ncleo e ao material de consumo, bem como
(i) o atendimento interno e externo; (ii) o contato com os polos de apoio presencial;
(iii) a organizao, a atualizao e o controle do acervo bibliogrfico e de todos os
arquivos do NEaD; (v) a manuteno dos registros acadmicos de cursos e
programas de EaD ofertados, assim como de todas as atividades internas e externas
de EaD realizadas pela UEM, e (vi) o acompanhamento da expedio de certificados
e diplomas.
Diante do exposto, possvel observar que (i) as duas instituies, uma de
natureza pblica e outra privada, atuam na rea de educao e tm propsitos
semelhantes, isto , se propem a formar profissionais capazes de atuar no
mercado de trabalho e exercer a cidadania, e (ii) ambas as instituies almejam, em
sua viso de futuro, a consolidao por meio do reconhecimento e da referncia
 116

regional e nacional pela seriedade do trabalho realizado, no caso da Unicesumar, e

pela excelncia na formao de profissionais e pesquisadores, no caso da UEM.
Alm disso, ambas incluram em suas atividades de ensino a modalidade a distncia
com o propsito de promover e democratizar o acesso da sociedade ao
conhecimento por meio eletrnico, confirmando e ampliando as oportunidades de
desenvolvimento (CESUMAR, 2005) e desenvolver aes contribuam para a
ampliao da oferta e Acesso em: nvel superior, possibilitando a ida da
Universidade at o aluno, ultrapassando limitaes geogrficas e temporais a partir
do uso das tecnologias aplicadas educao (UEM, 2012). Isto , tanto na
instituio pblica quanto na privada a modalidade a distncia vem cumprindo o seu
papel previsto na legislao, que promover o acesso educao superior com o
uso das tecnologias.
Quando se analisa a insero e institucionalizao da EaD nas IES observa-
se que no mbito da instituio privada esta ocorre gradativamente, desde a sua
concepo no PDI at a criao da Pr-Reitoria de EaD, sempre se mantendo
vinculada Reitoria. Na instituio pblica, por outro lado, o NEaD foi
institucionalizado anos aps a sua criao e est vinculado Pr-Reitoria de Ensino.
No que diz respeito estrutura organizacional percebe-se que, embora com
denominaes distintas, as duas instituies tm reas cujas responsabilidades
esto voltadas para as mesmas questes, com destaque para a tecnologia e a
tutoria, que se apresentam como aspectos fundamentais para o sucesso da
modalidade, conforme visto na seo 2 deste estudo. importante mencionar que a
organizao da UEM tem foco quase que exclusivo na rea de ensino, enquanto na
Unicesumar percebe-se a existncia de estruturas de apoio operacional, como
logstica, secretaria acadmica e financeiro, e de negcios, como as reas de
mercado, marketing e relacionamento.
 117

6 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Diante da exposio precedente, que contempla o levantamento e a anlise

de dados secundrios sobre a modalidade a distncia no contexto educacional e
realiza uma caracterizao quanto possvel fiel da EaD no Brasil, neste momento
feita a anlise dos dados primrios coletados nas duas instituies de ensino por
meio da aplicao de roteiros de entrevista. A descrio e anlise dos dados est
dividida em trs partes, considerando as categorias analticas expostas na
metodologia. A primeira apresenta a histria da EaD na instituio e a experincia
dos gestores na modalidade. A segunda traz uma reflexo dos gestores a respeito
da estrutura organizacional vigente e das mudanas ocorridas e, finalmente, a
terceira aborda os aspectos legais e de gesto, com nfase nas funes de
planejamento, organizao, direo e controle.
Para garantir o anonimato e, ainda, facilitar a apresentao das informaes,
os gestores entrevistados sero denominados conforme segue.

Entrevistado(a) Denominao
Diretor de Operaes do NEaD/Unicesumar Diretor B
Diretora de Ensino do NEaD/Unicesumar Diretora C
Pr-Reitor do NEaD/Unicesumar Pr-Reitor D
Diretora do NEaD/UEM Diretora A

Apenas com o intuito de tornar mais fcil a visualizao dos trechos

transcritos das entrevistas, a fala dos professores figurar em pargrafo prprio,
com recuo na margem esquerda de 4 cm, diferenciando-se das citaes por estar a
fonte em itlico e o texto, entre aspas. Nas respostas com menos de trs linhas,
manteve-se no pargrafo em que a mesma estava inserida, diferenciando-se das
citaes apenas por estarem grafadas em itlico.

6.1 HISTRIA DA EaD NA IES E EXPERINCIA DOS GESTORES

Os estilos de gesto e de tomada de deciso so influenciados pela

experincia dos gestores e pelos valores, objetivos e metas da instituio em que
 118

atuam. Nesse sentido, entender a histria da modalidade a distncia em cada uma

das instituies, ou seja, o contexto em que foi implantada, bem como a trajetria
dos gestores, apresenta-se como fundamental para atender ao objetivo do trabalho
proposto: investigar a gesto da EaD na UEM e na Unicesumar, evidenciando
pontos comuns e distintos das instituies pblica e privada, respectivamente.
Na UEM a discusso a respeito da EaD acontece desde 1997, com
a questo da formao de professores na modalidade a distncia e o Art. 8711 da
LDB que diz que at final da dcada, ou seja, 2006/2007, os professores deveriam
ter curso superior (Diretora A).
De acordo com a Diretora A, a partir de ento

muitos municpios comearam a procurar a instituio no sentido de

pensar em formas de aumentar a quantidade de vagas para que os
professores pudessem ser formados. Ento a modalidade a distncia
aparece em um primeiro momento como possibilidade para a
formao de professores. Por isso em 2001 a gente cria o primeiro
curso, o Normal Superior, que era previsto na LDB.

A entrevistada alerta ainda que este curso foi criado em parceria com a
Universidade Federal do Mato Grosso, buscando a experincia que eles j tinham
com a modalidade e o curso de formao de professores antes da LDB.
Desse modo, no final dos anos 1990, em consonncia com a legislao
vigente e atenta s necessidades e oportunidades na rea educacional, a UEM criou
o seu primeiro curso e com ele foi feito o credenciamento institucional para a oferta
de cursos na modalidade a distncia. De acordo com a Diretora do NEaD da UEM,
em 2004 a instituio concorreu primeira fase de um edital de um programa do
MEC chamado Pr-Licenciatura, que era voltado para o curso de Pedagogia:

Ns concorremos com esse curso Normal Superior e foi da que

obtivemos o recurso para a construo do prdio do NEaD, a
produo do material didtico impresso e fomos nos aproximando do
Ministrio da Educao. At ento a gente fazia tudo muito por conta
da prpria instituio (Diretora A).

A entrevista e a anlise de documentos institucionais indicaram que na UEM

houve uma lacuna entre a criao do ncleo, inclusive com a implantao da

11 o
A Lei n . 9.394/96 dispe: Art. 87. instituda a Dcada da Educao, a iniciar-se um ano a partir
da publicao desta Lei. 4 At o fim da Dcada da Educao somente sero admitidos
professores habilitados em nvel superior ou formados por treinamento em servio (BRASIL, 1996).
 119

infraestrutura para atendimento da modalidade, e a sua insero na estrutura

organizacional. A Diretora A considera que depois que receberam o dinheiro do
MEC e construram o prdio do NEaD era at uma contradio [...] oficialmente o
NEaD no existir, ento a gente ficou de 2004 at 2010 existindo na prtica, mas
oficialmente ns no tnhamos a criao do ncleo.
Com isso, a educao a distncia demorou pelo menos seis anos para ser
institucionalizada na UEM, tendo sido criada com um Ato Executivo do Reitor j no
final da sua gesto em 2010 (Diretora A).
Quando questionada sobre a criao do NEaD e o incio de sua gesto
enquanto diretora do ncleo, a Diretora A pondera que

ele criado na instncia do Conselho Universitrio, e isso s

aconteceu no final de 2010, incio de 2011. Ento eu s passei a ser
diretora a partir de 2011, na verdade no final de 2010 eu j assumi
como diretora ainda no oficial, mas mais para organizar mesmo.
Ento a partir de 2010 que estou como diretora do Ncleo de
Educao a Distncia da UEM.

Tendo aparecido como uma possibilidade para contribuir na formao de

professores e ainda atendendo a legislao vigente, a EaD avana na UEM com o
envolvimento no Projeto Piloto para a oferta do curso de Administrao pelo
consrcio Banco do Brasil/Universidade Aberta do Brasil. Este foi, segundo a
Diretora A um projeto que antecede a criao do Sistema Universidade Aberta do
Brasil, que se d oficialmente em 2006 com o Decreto no. 5.800, de modo que na
instituio

uma coisa foi trazendo a outra e naturalmente ns nos envolvemos

com a modalidade de educao a distncia, mas uma preocupao
que a gente tem porque uma existncia que depende praticamente
100% de recursos do governo federal (Diretora A).

O relato evidencia que a grande maioria dos cursos oferecidos pelo NEaD da
UEM, at a data de escrita desta tese, esto vinculados ao sistema UAB:

todos os cursos de graduao e 3 cursos de especializao so

financiados pelo governo federal. Ento isso agora nos preocupa
muito, com essa crise que toma conta do pas, de modo especial no
governo federal, a gente tem uma preocupao sobre como vai se
dar na prtica a continuidade desses cursos. Ns temos 3 ou 4
cursos de especializao que a gente diz que funcionam com
 120

recurso prprio, ou seja, aquele que o aluno paga e a universidade

administra o recurso, que possvel somente na especializao, em
atendimento legislao (Diretora A).

A experincia da gestora contribuiu para o reconhecimento da EaD na

instituio, uma vez que esteve envolvida desde o comeo, quando o primeiro curso
foi ofertado, e vivenciou, como coordenadora pedaggica, o processo de
credenciamento e autorizao, que independem da natureza da instituio, pblica
ou privada:

com isso eu fui me envolvendo com a questo da gesto da

educao a distncia. Depois, em 2006, quando o Prof. Mrio e o
Prof. Dcio assumiram a reitoria eu acabei ficando, na poca acho
que na vice chefia do departamento, e com isso tambm fui ajudando
um pouco a pensar numa estrutura (Diretora A).

A educao a distncia na Unicesumar tem uma histria diferente, marcada

pela criao imediata do NEaD para abrigar a estrutura de pessoas e equipamentos
que tornariam vivel a modalidade. Conforme exposto no item 5 deste estudo,
a criao do NEaD se deu em 2006, quando foi incorporado no organograma
da instituio. Desde ento o ncleo vem sofrendo mudanas em nvel
(i) organizacional, ou seja, so criadas novas funes e atribudas novas
responsabilidades, e (ii) de infraestrutura, fruto do crescimento da modalidade em
nmero de alunos e cursos oferecidos e da sua consolidao na instituio.
O prprio cargo de Pr-Reitor novo, criado em decorrncia do crescimento e
desenvolvimento da modalidade, que exigiu pensar em uma nova estrutura e em um
novo modelo de gesto, pautado nas experincias bem-sucedidas tanto nacional
quanto internacionalmente:

minha experincia em EaD se deu pela vivncia, ou seja, fazendo e

buscando entender o que o Brasil e o mundo realizaram em termos
de EaD. Particularmente nos meus dois primeiros anos frente do
ncleo, 2008 e 2009, eu sa com esse grande objetivo: conheci os
principais modelos de educao a distncia naquela poca, tanto no
pas quanto fora. No caso da educao, muito fcil visitar uma
instituio e ser bem recebido. Hoje acontece conosco, recebemos
muita gente e mostramos a nossa instituio de ensino, at porque
no tem segredo, basta se tornar um aluno e possvel conhecer
como entendemos e fazemos a EaD (Pr-Reitor D).
 121

Nota-se, pelo discurso do Pr-Reitor de EaD, que acompanha h sete anos o

desenvolvimento do ncleo (os quatro primeiros como diretor), bem como pelos
documentos institucionais analisados, que a EaD na Unicesumar atende a misso
da instituio, j anteriormente citada, e o propsito de democratizar o acesso
educao, preconizado pela LDB. A crena da equipe diretiva na modalidade fez
com que ganhasse fora na instituio, motivando a criao do ncleo e a formao
de uma equipe para pensar e implementar a EaD.
No que diz respeito experincia em EaD, ambos os gestores iniciaram sua
carreira nas instituies de ensino em que atuam at o momento, acompanhando as
mudanas na legislao e a evoluo da modalidade no contexto global, nacional e
local, do qual fazem parte. Quanto formao acadmica, a Diretora A possui
graduao na rea de Histria e mestrado e doutorado em Educao, enquanto o
Pr-Reitor D graduado em Fisioterapia e Mestre em Gesto de Polticas Pblicas,
tema diretamente ligado EaD.
Na Unicesumar os dois diretores que tambm foram entrevistados,
responsveis pelas reas operacional e pedaggica, possuem experincia em
gesto na educao. O Diretor B, graduado em Cincias da Computao e com
MBA em Gesto Empresarial, diz que sua carreira profissional foi construda em
instituies de ensino:

Trabalhei em uma grande instituio, que uma das

consolidadoras, que participa do mercado de capitais. Tenho
experincia de 18 anos atuando em diversas reas de instituies de
ensino, desde a rea de TI, RH, financeiro, secretaria acadmica, at
direo de unidade (Diretor B).

Quando passou a compor o quadro de colaboradores do NEaD atuou como

assessor da diretoria e, em seguida, quando a gente estabeleceu o primeiro
desenho das diretorias, assumi a diretoria de operaes, funo que exerce h
mais de dois anos.
A Diretora C graduada em Pedagogia, mestre em Educao e tem uma
experincia significativa:

Eu atuo em educao superior h 14 anos e em EaD h 10. Eu tive

pouca experincia fora da EaD, embora tenha sido muito boa. Na
verdade, eu comecei a trabalhar como secretria de um dono de
faculdade. Ento quando eu comecei passei por todo esse processo
 122

operacional de instituio de ensino, como recebimento de comisso,

contratao de professor, etc. Depois fui para o mestrado, comecei a
dar aula, mas nunca perdi o fio da gesto. Mesmo dando aula fui
coordenadora adjunta do curso de Educao Fsica, que no era da
Pedagogia, que minha rea. Mas j comecei como coordenadora
adjunta, ento nunca me desliguei da gesto (Diretora C).

Percebe-se, portanto, que os gestores das duas instituies pesquisadas tm

experincia na rea de educao e que na modalidade a distncia esta experincia
foi construda ao longo do tempo com a vivncia e o acompanhamento da
implantao e evoluo da EaD na IES. Assim, embora no tenham formao
especfica na rea, esto atentos aos movimentos da modalidade no Brasil e no
mundo, procurando se manter informados por meio da participao em eventos e
literatura especializada.

6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Entende-se por estrutura organizacional a distribuio das pessoas baseada

na diviso do trabalho, de acordo com as funes exercidas, de modo que (i) as
pessoas assumem diferentes cargos na organizao, hierarquicamente dispostos e
(ii) possuem regras e regulamentos que especificam o comportamento esperado e
desejado. A respeito das estruturas organizacionais pode-se afirmar que executam
trs funes bsicas:

Primeiro e mais importante, as estruturas tm por finalidade produzir

resultados organizacionais e atingir metas organizacionais em
outras palavras, ser eficazes. Segundo, as estruturas so criadas
para minimizar ou, ao menos, regular a influncia das variaes
individuais na organizao. As estruturas so impostas para
assegurar que os indivduos se adaptem s exigncias
das organizaes, e no o contrrio. Terceiro, as estruturas
so os cenrios nos quais o poder exercido (elas tambm
fixam ou determinam que posies possuem o maior poder), as
decises so tomadas (o fluxo de informaes para uma deciso ,
em grande parte, determinado pela estrutura) e as atividades so
realizadas (a estrutura o espao para as aes organizacionais)
(HALL, 2004, p. 47).

A definio da estrutura organizacional uma das decises gerenciais

fundamentais para uma instituio, evidenciada na fala do Pr-Reitor D:
 123

como diretor do ncleo e diante do crescimento da modalidade na

instituio, dos investimentos realizados e das metas traadas,
mudamos no s o cargo, mas percebemos a necessidade de
desenhar uma nova estrutura organizacional, mais robusta, na qual
eu me tornei Pr-Reitor.

A histria do NEaD na Unicesumar revela que houve mudanas significativas

na forma como est estruturado, visando a atender a diferentes momentos
da instituio e objetivos com relao EaD, como explica o Diretor B:
A reestruturao sempre aconteceu ou porque a gente viu que a estrutura antiga
no atendia a demanda, apresentando deficincias, ou porque faltava uma estrutura
para atender a oportunidade que estamos vendo.
Quando questionado se a estrutura atual do NEaD atende os objetivos do
ncleo e a viso de futuro da instituio, o Pr-Reitor D reflete:

Eu entendo que aquilo que est sendo hoje estabelecido e montado

em termos de estrutura organizacional representa o que preciso
para ter um projeto de sustentabilidade para triplicar o tamanho que
a gente tem hoje. Essa estrutura organizacional que eu tenho hoje
desenhada, seja j com as vagas preenchidas ou no, ou algumas
estratgias determinadas por cada diretoria, o que eu preciso para
chegar ao nmero de 100, 120 mil alunos. Agora, a hora que eu
estiver chegando a esse nmero de alunos, com certeza talvez uma
nova estrutura, uma nova onda organizacional, eu vou precisar
vivenciar. Eu tenho dito que em seis anos essa a terceira onda
organizacional que eu estou vivendo.

O momento ilustrado pelo Panorama da EaD no Brasil depois de 2010, item

que compe este estudo, favorvel para a modalidade a distncia e, diante deste
cenrio em que cresce o nmero de alunos matriculados e de cursos oferecidos, a
Unicesumar investe em um projeto de expanso e, consequentemente, no desenho
da sua estrutura organizacional, visando a tornar-se mais competitiva e conquistar
espao no mercado educacional em que tm competido instituies de diversas
naturezas e portes.
Nesse sentido, o projeto de crescimento e o foco na sustentabilidade do
negcio impulsionaram a ltima e mais recente mudana na organizao do NEaD:

E a sustentabilidade pedaggica, financeira, de estratgia, algo

que na educao muitas vezes feito muito mais por um esforo
operacional. E a eu sei que para sair de 40 mil alunos para chegar a
100 mil alunos, por mais sucesso que a gente tenha e
 124

reconhecimento do mercado sobre onde ns chegamos, talvez no

sejam os mesmos caminhos que vou ter que trilhar para alcanar um
nmero maior e mais expressivo. E a eu preciso me preparar melhor
para ter uma base mais constituda, mais slida para poder alcanar
esses resultados (Pr-Reitor D).

nesse contexto que so criadas oito diretorias exclusivas da

EaD, vinculadas Pr-Reitoria que, por sua vez, liga-se diretamente Reitoria:
(i) a Diretoria de Planejamento de Ensino, (ii) a Diretoria Operacional de Ensino,
(iii) a Diretoria de Desenvolvimento, (iv) a Diretoria de Polos Prprios, (v) a Diretoria
de Operaes, (vi) a Diretoria de Mercado, (vii) a Diretoria de Relacionamento e
(viii) a Diretoria de Marketing.
As ltimas trs tm foco no mercado educacional, j que se trata de uma
instituio privada cuja competio vai alm da qualidade no ensino, passando por
questes mercadolgicas que no representam uma preocupao para as
instituies pblicas, cujo status se mantm devido qualidade do aluno
ingressante. No entanto, um discurso do Diretor B que merece destaque : A
instituio tem uma crena de que o lucro consequncia do aprendizado. Ento
primeiro vem o aprendizado. Se isso est na cabea de todos os diretores, qualquer
deciso que eles tomem tem que validar essa premissa.
O Diretor B defende que

a criao das diretorias tem a ver com uma oportunidade de

mercado, aumento da competitividade ento vou estar mais
preparado frente concorrncia se eu tiver uma diretoria de
mercado. Mas eu consigo operar sem uma diretoria de mercado?
Consegue. A gente tinha at ento uma coordenao comercial e
uma coordenao de marketing ligadas ao Pr-Reitor e funcionava.
Mas a partir do momento que eu quero enfrentar os grandes e que
eu vou ter mais capilaridade por conta dos novos polos, a Diretoria
de Mercado faz sentido. Porque eu preciso pensar: como que eu
vou posicionar a minha marca em duzentas novas cidades? Como
eu vou mapear os concorrentes? Eu preciso ter uma estrutura mais
parruda para conseguir fazer frente a esta demanda. Da eu entendo
que no o nmero de alunos, para a gente poder dar conta de
oportunidades.

Pensando no processo de ensino e de aprendizagem e os resultados em

termos individuais, ou seja, para o aluno, e organizacionais, refletidos no lucro e na
sustentabilidade, o Pr-Reitor D refora esse pensamento quando afirma ter certeza
de que estrutura do NEaD permite a prtica adequada da EaD, j que est alinhada
misso e aos valores da instituio:
 125

Eu tenho certeza que sim. Porque quando a gente fala da prtica eu

reflito sobre aquilo que eu tenho entregado ao meu aluno e aquilo
que est dentro da minha misso e da minha viso. Ou seja, se os
meus valores atravs da prtica pedaggica da EaD conseguem
refletir l na ponta essa minha misso e minha viso. E muitas vezes
a gente usa alguns exemplos para mostrar que temos conseguido
isso. Eu sempre gosto de citar o exemplo de Eldorado dos Carajs,
uma cidade que no tem um palmo de asfalto, tem 35 mil habitantes
e onde quase 25% dos funcionrios daquela prefeitura ou esto
estudando com a gente ou se formaram conosco. No existia
nenhuma instituio de ensino em uma cidade como essa e a
Unicesumar chegou l e pode realmente levar um ensino de
qualidade e transformador para a sociedade. Existem outras
situaes que a gente enxerga que a educao a distncia consegue
entregar ou levar o ensino para regies onde, talvez se no fosse a
modalidade, ns no conseguiramos ter essa interferncia positiva
(Pr-Reitor D).

O discurso dos diretores e do pr-reitor de EaD da Unicesumar refletem uma

preocupao de adequao estrutural s oportunidades que so percebidas no
mercado educacional e que, devido ao histrico da instituio, tendem a ser
aproveitadas. Esta postura revela um senso de futuro e uma tendncia
profissionalizao e busca de crescimento e desenvolvimento ordenado e planejado,
j que anteriormente o que se percebia era

uma sobrecarga e uma centralizao muito grande da deciso.

Ento tambm com esta estrutura a ideia da Pr-Reitoria dar mais
autonomia s reas para que possam tomar decises pelo menos
nos planos ttico e operacional. No planejamento estratgico claro
que a deciso vai ser sempre do Pr-Reitor (Diretor B).

A questo a se refletir : como atingir a meta institucional de 120 mil alunos

em 2017 sem deixar de ter qualidade? O NEaD, por meio dos seus dirigentes, vem
se preparando para esta situao. A Diretora C pondera:

com a implementao desse novo organograma no vai ter quem

segure esta instituio. Porque? Porque ele est muito bem
pensado, muito bem articulado para dar conta das reas. [...] eu vejo
a EaD como uma engrenagem de uma mquina, no d para ter
nenhum dente da mquina falhando e o organograma proposto est
muito amarrado, muito certinho. [...] esse cuidado no envolvimento
de todas as reas para a instalao do organograma o que
efetivamente vai garantir o sucesso.
 126

O Diretor B complementa que a forma como est estruturado hoje

est de uma maneira bem tranquila de visualizar, de entender como

uma unidade de negcio a parte, e uma estrutura que atende s a
essa unidade de negcio. Agora, a EaD consome servios de outros
setores da instituio: RH, compras, contabilidade, jurdico, contas a
pagar.

Os servios consumidos por outros setores so intermediados pela Diretoria

de Desenvolvimento, com a rea de servios compartilhados. Enquanto na
Unicesumar, instituio privada de ensino, possvel perceber certa autonomia para
pensar a EaD, as reas do NEaD, propor e implementar melhorias, o que confere
dinamismo para gesto, na UEM, instituio pblica, percebe-se que h uma forte
predominncia da interferncia poltica, j que a IES depende do governo para a
aplicao de recursos. Alm disso, os procedimentos devem seguir um fluxo
rigidamente delineado, o que traz lentido aos processos de deciso e mudana.
Ao ser questionada sobre a estrutura atual do NEaD, a Diretora A responde:

Ns estamos vinculados Pr-Reitoria de Ensino (PEN) [de

graduao]. [...] Na verdade o Ato Executivo que criou o NEaD tinha
vinculado o ncleo ao Gabinete da Reitoria. Foi na discusso do
Conselho Universitrio que o NEaD acabou indo para uma Pr-
Reitoria de Ensino. Ento eu digo que isso foi uma conjuntura
daquele momento.

A respeito da posio que ocupa no organograma, que reflete, como j foi

abordado, as relaes de autoridade e responsabilidade, ou seja, a hierarquia que
deve ser seguida e respeitada, a diretora pondera que o vnculo PEN

uma estratgia equivocada. Para mim o NEaD deveria ser uma Pr-
Reitoria mesmo, com autonomia, ou deveria estar vinculado ao
Gabinete da Reitoria, tendo em vista que o NEaD desenvolve aes
que esto vinculadas graduao, ps-graduao e extenso.
Ento, na verdade ns temos atividades vinculadas vrias Pr-
Reitorias da universidade. Alm disso, todos os nossos convnios
esto vinculados assessoria de planejamento, ento estranho a
gente estar vinculado a uma Pr-Reitoria.

Desde a sua regulamentao, o NEaD um rgo vinculado PEN e possui

uma estrutura mnima para o atendimento da modalidade, contemplada por (i) uma
diretoria geral, (ii) uma secretaria e (iii) quatro divises, que tm chefes que
 127

respondem diretamente para a entrevistada: diviso de tutoria, diviso de ambientes

virtuais de aprendizagem, diviso de mdias e diviso pedaggica. Na opinio da
Diretora A,

uma estrutura suficiente, d conta daquilo que a gente tem que

fazer, que o fundamental. Ento voc pega a diviso de tutoria, ela
cuida de todo o processo de seleo e capacitao de tutores, a
diviso de mdias, responsvel pela gravao das aulas, a
pedaggica pelo funcionamento e acompanhamento dos cursos [..]
uma estrutura que vem atendendo as nossas necessidades sem
problema nenhum, mesmo em quantidade de funcionrios, isso no
um problema que a gente tem quanto a gesto da EaD.

Como possvel observar, a estrutura do NEaD da UEM enxuta, o que

confere diretora geral a autoridade e o poder de tomada de deciso, que so, por
sua vez, limitados pela dependncia que o rgo tem (i) da PEN, Pr-Reitoria qual
est vinculado e, portanto, subordinado, e (ii) do governo federal tanto no que diz
respeito ao montante de dinheiro recebido como forma de aplicao, uma vez que
a expanso da modalidade depende da participao em editais e do interesse dos
municpios em firmar convnio.
No entanto, segundo a Diretora A a preocupao no com relao ao
tamanho da estrutura, que considera suficiente, mas sim com relao ao local em
que se encontra no organograma da instituio:

A estrutura que tem aqui dentro suficiente. Prdio... claro, se

pudesse aumentar seria muito bom, a gente queria um anfiteatro
maior, ento so coisas da estrutura fsica, mas a estrutura do NEaD
atende s nossas necessidades. O grande problema nosso onde o
NEaD est vinculado. Hoje o fato de estarmos vinculados a uma Pr-
Reitoria de Ensino e a gente trabalhar com extenso e ps-
graduao um problema que futuramente algum vai precisar
resolver.

Nesse contexto, ao ser questionada sobre os entraves que a localizao atual

gera e o que mudaria, responde:

Na Universidade, quando voc est vinculado a uma Pr-Reitoria,

tudo o que seu vai passar por ela. Ento hoje, por exemplo, um
papel que sai do NEaD e deve ir para o reitor passa pela PEN para
tomar cincia e depois encaminhado para a reitoria. Um convnio
poderia assinar direto com a assessoria de planejamento, mas eu
no posso, tudo que eu assino aqui vai para a PEN, ento uma
 128

coisa da burocracia, de pedir autorizao. No uma questo de

bom relacionamento, mau relacionamento, no nada disso, uma
questo de otimizar mesmo o funcionamento da educao a
distncia. Ento, por exemplo, quando eu tenho que discutir um
curso de extenso, eu tenho que discutir com a Pr-Reitora de
Extenso, mas eu acabo tendo que envolver a Pr-Reitora de Ensino
[...] se eu tenho que discutir uma especializao, eu teria que discutir
direto com a Pr-Reitoria de Ps-Graduao, mas tudo nosso aqui
tem que passar pela PEN. Ento uma questo da burocracia
interna que emperra mesmo (Diretor A).

A Diretora A foi questionada a respeito da relao entre a UAB e a

Universidade Estadual de Maring, em particular no que tange influncia na
definio de papis e funes. Segundo ela, toda universidade que integra o
Sistema Universidade Aberta do Brasil tem um coordenador e um adjunto, e
complementa:

Hoje, do jeito que ns estamos organizados, e a realidade da

maioria das universidades, o diretor do NEaD assume o papel de
coordenador UAB, porque muita coisa misturada mesmo. Muitas
coisas que eu tenho que fazer porque sou diretora do NEaD, eu
tenho que fazer tambm porque sou coordenadora UAB. Tem
universidades que j separaram, mas depende muito da
universidade. Neste momento a gente ainda acha que tudo a
mesma coisa. Eu diria que 80% das coisas que eu fao no NEaD
por causa da UAB. Ento toda a universidade tem um coordenador e
um coordenador adjunto que tem o papel de fazer essa relao entre
a instituio e o Ministrio (Diretora A).

Segundo a entrevistada, o coordenador UAB atua principalmente na

execuo dos convnios financeiros, ou seja, o executor do convnio: Tudo que
da UAB eu assino junto com o reitor. Ele no pode fazer nada sem ter a minha
assinatura e eu a mesma coisa com ele. Isso interessante porque uma forma de
voc ter o controle (Diretora A). Quanto aos funcionrios, foi questionada a respeito
de sua contratao e se o vnculo com a IES ou a UAB, ao que responde:

No NEaD hoje a gente tem de tudo: funcionrios efetivos da

instituio, que so pagos com dinheiro da instituio, funcionrios
temporrios da instituio que so pagos com dinheiro do Ministrio
da Educao, prestadores de servios, que so essas funes que
no tem na carreira do Estado, como por exemplo, um tcnico de
multimdia, designer instrucional, ento tudo isso eu pago como
prestador de servios. E tem alguns bolsistas, que trabalham aqui
porque recebem uma bolsa para revisar material didtico, dar apoio
financeiro s atividades do NEaD... Os tutores e professores
 129

recebem bolsa para desenvolver atividades pedaggicas, mas para

alm disso eu tenho bolsas para o desenvolvimento de atividades
administrativas. Ento tem vrias pessoas que trabalham aqui no
NEaD e cumprem 20 horas porque recebem uma bolsa do Ministrio
para desenvolver aes especficas da EaD (Diretora A).

Os chefes de diviso so funcionrios da UEM e ganham uma gratificao

pela funo, assim como tambm funcionria da instituio a secretria. No
entanto, segundo ela, este no um modelo padro entre as IES que pertencem ao
sistema UAB, uma vez que em algumas delas todos so bolsistas:

Na UEM existe o NEaD, uma estrutura administrativa, com funo

gratificada, tudo certinho, e tem as atividades de bolsistas que so
exclusivas para o Sistema UAB. [...] uma gesto que fica tudo junto e
misturado. As divises desenvolvem atividades da UAB e
desenvolvem atividades da instituio, ento uma coisa meio
misturada essa gesto. Mas um apoio financeiro importantssimo
para a instituio os recursos que a gente recebe do Ministrio, para
pagar bolsa, tutor, professor que desenvolve as suas disciplinas
(Diretora A).

Ao ser questionada sobre a definio de quem assume a diretoria e as

chefias, ela pontua que so cargos de confiana: Ento eu digo que est aqui hoje
e pode no estar amanh. A gente trabalha isso com muita tranquilidade. E o reitor
tambm que indica o coordenador UAB (Diretora A). Sendo assim, a Diretora do
NEaD da UEM, ao assumir tambm a coordenao UAB na instituio, presta conta
para ambos:

Na verdade, como se fossem duas funes que eu desenvolvo.

Tem a funo de diretora, para a qual presto contas ao reitor, e a
funo de coordenadora UAB, que me leva a prestar contas para a
UAB [...] mas, nesse caso, tenho que prestar contas ao reitor porque,
na verdade, ele o interlocutor tambm nesse processo (Diretora
A).

Outro ponto de distino entre as instituies pesquisadas o processo

operacional de atendimento ao aluno. Enquanto na Unicesumar atividades como
(i) logstica para a entrega de livros, o envio e o recebimento de documentos,
(ii) matrcula, (iii) pagamento e baixa de mensalidade, (iv) emisso de documentos
acadmicos, como declarao de matrcula, emisso de histrico escolar e
carteirinha de estudante, por exemplo, so responsabilidades de uma rea exclusiva
do NEaD, a Diretoria Operacional, na UEM aproveitada a estrutura j existente e
 130

que atende as demandas de toda a instituio: A gente foi tentando colocar as

atividades cada uma no seu quadrado. Ento os nossos alunos so matriculados na
Diretoria Acadmica, tudo normal, emisso de diploma e documentos, tudo l.
Vestibular na CVU. A Diretora A compara com outras instituies pblicas, que
funcionam como a Unicesumar, e continua:

Tem outras universidades que fizeram isso, o NEaD uma coisa a

parte, ns no. A gente foi tentando sempre colocar as atividades da
EaD em cada estrutura. Ento tudo que de matrcula est
vinculado Diretoria de Assuntos Acadmicos, tudo que de
vestibular est vinculado CVU

e assim acontece com os demais servios utilizados.

Fica evidente a diferena na percepo a respeito do que seja uma estrutura
adequada para atender a modalidade em ambas as instituies, uma vez que o
NEaD da UEM tem o foco direcionado exclusivamente para o processo de ensino e
de aprendizagem, ou seja, as divises foram criadas e so mantidas para viabilizar a
EaD: transmisso e gravao de aulas, acompanhamento pedaggico e de tutoria,
ambiente virtual de aprendizagem.
A Unicesumar, por sua vez, por ser uma instituio privada que compete no
mercado educacional cada vez mais acirrado e visa ao lucro, desenhou uma
estrutura com direcionamento de marketing, e tem, portanto, um desafio: conciliar as
demandas do pedaggico, mantendo-as alinhadas misso institucional, com as
demandas de mercado. A respeito desse desafio o Diretor B responde que aquela
IES

busca o lucro como consequncia de um trabalho bem feito, de

indicao, de fidelizao, diferente da abordagem (puramente)
mercadolgica, mas claro, tem que estar antenada no mercado e
no pode escolher aluno, tem que trazer o aluno que entra no nvel
mais baixo do ponto de vista da formao no ensino mdio e que
depois vai concorrer em p de igualdade com aquele de escola
pblica, ou seja, quando ele sair, vai ter que sair pronto, no s para
o ENADE, mas para o mercado de trabalho.

Os relatos apresentados indicam diferenas na organizao das duas

instituies estudadas, na medida em que na Unicesumar, pela maior autonomia,
capacidade financeira e viso de negcio, a trajetria do NEaD marcada por
mudanas estruturais bem-sucedidas que visaram a adequao ao cenrio cada vez
 131

mais competitivo da rea educacional. O rpido crescimento do ncleo em termos

qualitativos (resultado das avaliaes externas, adequao da estrutura
organizacional, investimento na qualificao dos gestores) e quantitativos, como o
crescimento no nmero de alunos e de cursos, assim como o investimento para a
expanso dos polos de apoio presencial, indicam a maturidade da instituio e a
segurana nas decises tomadas na EaD.
A UEM, por sua vez, conta com uma gestora que est envolvida nos debates
nacionais devido participao no sistema Universidade Aberta do Brasil e possui
uma estrutura enxuta que tem como foco o processo pedaggico. No entanto, por se
tratar de uma instituio pblica, esbarra em entraves polticos que impactam
diretamente a gesto do ncleo, como a localizao na estrutura organizacional e a
dependncia de recursos financeiros e editais do governo para a expanso da
modalidade. Assim, a legitimao do NEaD enquanto um rgo da UEM se d de
forma lenta, o que comprovado pelo tempo que levou desde a sua criao at a
oficializao por um Ato do Reitor.

6.3 GESTO DA EaD: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E

CONTROLE

A discusso terica deste estudo, alm de caracterizar os sistemas de EaD e

evidenciar as suas principais caractersticas, contextualiza a administrao e as
funes gerenciais no mbito da gesto educacional. Considerando que a proposta
investigar a gesto da EaD nas duas instituies de ensino superior escolhidas
(UEM e UNICESUMAR), a seguir so apresentados os relatos dos representantes
das IES no que se refere ao planejamento, organizao, direo e ao controle do
sistema de EaD em questo, levando em considerao as dimenses pedaggica,
operacional e legal.

6.3.1 Planejamento

As teorias da administrao apontam o planejamento como fundamental para

o sucesso de uma ao, deciso e, consequentemente, organizao. A explicao
 132

reside, de forma resumida, no fato de que planejar envolve pensar na organizao e

no ambiente em que atua (anlise interna e externa), em seu propsito (misso), seu
futuro (viso) e no que deve ser feito para atingi-los (estratgias, objetivos e metas).
Neste sentido, a pesquisa realizada procurou entender como so planejadas as
aes do NEaD da UEM e da Unicesumar, incluindo a participao e o envolvimento
dos diretores na tomada de decises.
Conforme consta nos procedimentos metodolgicos, e para efeitos de
ilustrao, as perguntas realizadas para investigar como se d o planejamento esto
resumidas no quadro 8 abaixo.

Quadro 8 Questes sobre planejamento

Voc conhece os objetivos, as metas e as estratgias do NEaD? De que forma
participou de sua construo?
O que a IES e o NEaD entendem por qualidade na educao? Quais so as aes
implementadas neste sistema que garantem a qualidade na EaD?
A educao a distncia tem oferecido alguma vantagem para que a instituio
Planejamento
alcance seus objetivos educacionais? De que forma? (somente Diretora A e Pr-
Reitor D)
Existe interesse da IES em crescer com a prtica da EaD? Esse interesse se
constitui em uma oportunidade para que a instituio amplie o seu escopo de
atuao? E como ela se prepara para isso? (somente Diretora A e Pr-Reitor D)
Fonte: elaborado pela autora (2015).

Tendo em vista o exposto no item 6.2, possvel perceber diferenas na

gesto das instituies pblica e privada objetos deste estudo, o que se reflete no
planejamento da EaD. Quando questionada sobre a sua participao na construo
e definio de estratgias, objetivos e metas para o NEaD, a Diretora A afirma que

na verdade, o papel do NEaD de apoiar tecnicamente e

pedagogicamente a criao de cursos. Agora ns estamos
concorrendo a um edital com a proposta de mais sete cursos de
especializao. Ento o que o NEaD faz? Ele d publicidade ao
edital, comunicando para a comunidade acadmica que est aberto
e durante um determinado perodo ns estaremos recebendo
propostas de novos cursos. Desta vez ns tivemos sete propostas.

Dessa forma, apesar de ter um importante papel no apoio tcnico e

pedaggico para a gesto dos cursos, o NEaD da UEM tem autonomia limitada para
a sua criao e oferta na modalidade a distncia, uma vez que a maioria dos cursos
vinculada ao sistema UAB, estando a instituio sujeita abertura de editais pela
CAPES:
 133

Porque por exemplo como eu vou dizer: eu quero criar um curso de

especializao em tal rea. Na verdade, ns no fazemos isso. O
que a gente faz? Quando abre um edital da CAPES que permite a
abertura de novos cursos a gente d ampla divulgao. E da
aparece de tudo. Agora mesmo ns tivemos sete cursos de reas
que eu nem imaginava, educao especial, artes visuais, ento o
atendimento ao Edital. No sou eu quem vai procurar. Eu at
procuro, por exemplo, ns tnhamos um interesse em educao
infantil, uma demanda que percebemos. Ento eu procuro o
departamento e na conversa digo que l no NEaD tem muita gente
procurando e vejo se o departamento tem interesse. O departamento
atende ou no atende de acordo com a sua capacidade. Mas os
cursos no so do NEaD, so da universidade, dos departamentos.
O curso de Pedagogia, no do NEaD, daquele departamento.
Ento toda vez que tem um edital a gente d ampla divulgao a ele
e a partir de ento voc tem a adeso dos interessados (Diretora A).

Em que pese, por um lado, o conhecimento das necessidades e prioridades

em termos de cursos e, por outro, a falta de autonomia, observa-se o
comprometimento da gestora quando, alm de divulgar amplamente os editais,
ainda busca nos departamentos despertar o interesse para a oferta de cursos,
indicando aqueles que tm maior procura. No entanto, alm de depender do
interesse dos demais departamentos, a Diretora A complementa dizendo que a
instituio depende dos editais do governo federal para expandir os seus cursos e
as suas vagas, o que ocorre anualmente, ou as vezes at duas vezes por ano e
por meio deles que

o governo federal vai programando a quantidade de investimento

necessrio para o ano seguinte. Ns no podemos criar um curso
[ligado UAB] fora de um edital. Mas isso no impediu o
crescimento, tanto que ns comeamos em 2001 com um curso de
graduao e hoje ns temos seis cursos de graduao e trs cursos
de especializao financiados pelo Ministrio da Educao. Ento,
ao mesmo tempo que eu digo que uma autonomia controlada, ela
no impede o crescimento. Muito pelo contrrio, os editais so at
uma forma de estimular o crescimento da abertura de vagas
pblicas.

Ainda que no se possa criar um curso vinculado UAB que no esteja

contemplado no edital, tal limitao no inibe o crescimento na oferta de cursos
financiados. Deste modo, em face da necessidade do aumento das vagas pblicas
para ingresso no ensino superior no Brasil, os editais abertos pela CAPES so um
incentivo para a ampliao da oferta da EaD pelas instituies da esfera pblica:
 134

A quantidade de pessoas que querem ingressar no ensino superior

muito grande. Basta voc pegar um vestibular nosso, da UEM,
para o curso presencial, nosso vestibular de inverno agora, duas mil
e poucas vagas, 24 mil inscritos. Ou seja, a cada vestibular que a
universidade realiza tem mais de 20 mil pessoas que ficam com as
suas expectativas frustradas, essas pessoas tambm acabam sendo
atendidas, em certa medida, pelos cursos de educao a distncia,
at porque a EaD na UEM acabou atendendo as cidades que esto
mais distantes do campus sede, nossos polos so esparramados no
estado do Paran, de modo que a gente atende aquele perfil do
aluno que no teria condies de vir para Maring fazer um curso
presencial, ou seja, no poderia vir morar aqui, abrir mo do seu
emprego. Assim, a EaD tem uma parcela de contribuio no
atendimento dessa quantidade de pessoas que no consegue entrar
numa universidade pblica anualmente (Diretora A).

A diretora A vislumbra a EaD como um modo de democratizar o ensino e o

acesso aos cursos de graduao, uma vez que pode atender um nmero maior de
alunos que esto geograficamente dispersos e que, sem as possibilidades
oferecidas pelo NEaD, no conseguiriam melhorar sua formao profissional e,
consequentemente, sua qualidade de vida. O planejamento do NEaD da UEM para o
atendimento desta demanda reprimida feito por meio de consulta junto aos polos
de apoio presencial j implantados para identificar os cursos procurados, o nmero
de vagas pretendidas e, assim, feita uma proposta para atender o edital. Segundo
a diretora, normalmente nossas propostas tm sido atendidas integralmente
(Diretora A).
A abertura de polos de apoio presencial uma deciso que impacta
diretamente na sustentao da modalidade, j que estes devem atender a uma
estrutura mnima prevista no documento Referenciais da Qualidade e estar
localizados em uma rea que contribua significativamente para a populao que se
encontra no seu entorno, impactando positivamente na qualidade de vida e das
relaes sociais. Quando questionada a respeito da definio de polos de apoio
presencial, a Diretora A afirma que

nos primeiros editais, de 2005 e 2006, a cidade se inscrevia a partir

de um edital. Ento, vamos pegar o de 2005 em que as
universidades estaduais no puderam participar porque o edital era
direcionado para as federais. A cidade se inscrevia e foi autorizada
pelo MEC para que se transformasse em polo de apoio presencial, e
ela no sabia exatamente que curso iria receber. Isso aconteceu em
2005 e 2006. A partir da uma cidade que quer ser polo precisa
procurar uma universidade, normalmente a mais prxima, e quando
abre um edital, ela entra vinculada quela universidade. Vou dar um
 135

exemplo: nesse ltimo edital que teve, edital 75, ns tivemos a

procura de 3 municpios e na proposta o NEaD j tem que indicar: se
esse municpio for polo, eu vou ofertar tal curso e tantas vagas. Da
cabe instituio dar o auxlio para a estruturao do polo,
organizao [...] ento hoje um polo nasce vinculado a uma
universidade e a um curso, inclusive para evitar que uma cidade se
estruture como um polo e depois no tenha nenhuma universidade
que queira ofertar curso naquele polo. em atendimento a um edital
da CAPES que se d a abertura de novos polos. Quando abre o
edital agora, ele para novos cursos, novos polos, novas vagas,
abertura de vagas... ele um edital amplo (Diretor A).

A diretora A evidencia que ao longo de sua trajetria no NEaD a CAPES

realizou ajustes que possibilitam um atendimento mais direto aos municpios que
desejam ter polos, auxiliando na criao, organizao e estruturao dos mesmos. A
dinmica de abertura de polos pelo Sistema UAB diverge daquela vivenciada na
Unicesumar que, por ser centro universitrio, possui prerrogativa que possibilita a
abertura de novos polos de apoio presencial mediante a avaliao do INEP. Nesta
instituio, em funo tambm dos resultados de avaliaes externas, como IGC12 4
contnuo e crescente (que varia de 1 a 5), a avaliao se d mediante processo de
amostragem, em que sorteada uma amostra de 10% do total de polos inscritos no
formulrio eletrnico.
Na UEM, por sua vez, como supramencionado, a cidade deve fazer um
contato prvio com a IES e demonstrar interesse em sediar um polo de apoio
presencial:

Vamos pegar o exemplo de Londrina, que nos procurou neste ltimo

edital para ser polo da UEM porque no Edital dizia que s era
possvel implantar em um polo novo um curso de licenciatura j em
andamento. Como a universidade de Londrina no tinha, eles vieram
nos procurar. Ento, eles esto entrando no edital desta forma: o
primeiro curso que eles vo receber um curso de graduao da
UEM. Depois ele vai ser polo e faz o que quiser. Mas no primeiro
momento ele tem que ser um polo vinculado a uma instituio
(Diretora A).

Por meio da explicao da Diretora A, compreende-se que um polo do

Sistema UAB pode receber qualquer curso de qualquer universidade desde que este
integre o sistema e exemplifica: o polo de Umuarama tem curso da UEM, da

12
IGC: ndice Geral de Cursos, indicador que evidencia o desempenho das instituies de ensino
superior do Brasil. O ndice constitudo pela media ponderada das notas dos cursos de
graduao e ps-graduao de uma instituio. Varia de 1 a 5 (BRASIL, 2015a).
 136

Universidade Tecnolgica Federal do Paran, que uma forma de otimizar aquele

espao fsico. Uma outra questo que envolve a abertura de polos a jurisdio,
que no caso da UEM se restringe ao Estado do Paran.
A Diretora A afirma que as diretrizes nacionais permitem atuar em outros
Estados da Federao, no entanto,

quando a UEM cria um curso de graduao, por exemplo, ele

precisa ser reconhecido pelo Conselho Estadual de Educao e se
eu tiver um polo fora do Estado eu tenho que reconhecer o curso no
INEP, em nvel do sistema federal de ensino. Ento, isso para
organizar mesmo. Porque o curso de EaD autorizado pelo MEC
mas o reconhecimento de um curso ofertado por uma universidade
estadual se d no mbito do Conselho Estadual do Estado em que
ela est/atua, no nosso caso, o Conselho Estadual do Paran. No
passa pelo reconhecimento federal, s que se eu tiver um polo fora
do estado, tenho que pedir reconhecimento federal (Diretora A).

Observa-se, assim, que de certa forma cada instituio pblica estadual,

como j conhece o que necessrio para a criao de cursos de modo que sejam
reconhecidos pelos Conselhos Estaduais de Educao de seus Estados, acabam se
limitando e no oferecendo cursos aos demais Estados da Unio, por precisar
submet-los apreciao de um rgo federal tambm. J na instituio privada,
avaliada pelo sistema federal de ensino, isto no ocorre, cabendo uma deciso do
gestor. Se, de acordo com levantamentos realizados nos municpios interessados,
houver demanda, torna-se possvel a abertura de cursos.
interessante observar como o planejamento de uma organizao
influenciado pela estrutura organizacional, que interfere diretamente na forma como
as responsabilidades so atribudas e as decises tomadas. O Pr-Reitor D acredita
que o papel assumido na definio das estratgias, dos objetivos e das metas do
NEaD depende do estilo de gesto. Segundo ele, trabalha com uma gesto
participativa. No obstante, destaca que devido ao cargo, em alguns momentos
preciso ser um pouco centralizador no sentido da tomada de deciso.
Conforme j mencionado na parte 6.1, a experincia do Pr-Reitor D na
modalidade se deu na prtica, de modo que desde o comeo de sua trajetria no
NEaD ele se envolveu com as diversas reas que viabilizam a educao a distncia,
passando, a partir da ltima fase vivenciada desde 2014 at a concluso deste
estudo, a contar com a expertise de profissionais oriundos de grandes organizaes
 137

dentro e fora da rea educacional para apoiar no planejamento e na tomada de

deciso, o que ilustrado pela fala abaixo:

Mas, tanto nas questes administrativas, pedaggicas, comerciais,

quanto tecnolgicas, a gente acaba se envolvendo em todas as
reas. No comeo eu tinha que tomar decises de quase todas
essas reas at sem ter muito embasamento, considerando, muitas
vezes, como eu disse, a experincia. Hoje j no, essas reas esto
bem definidas organizacionalmente, tem nveis hierrquicos e
pessoas que nos do todo o suporte, e para os quais a gente apenas
d o grande direcionamento. Esse o nosso objetivo e assim a
gente tem trabalhado, principalmente nos ltimos dois anos, quando
o nosso projeto ganhou um tamanho que no dava mais para manter
a forma como a gente vinha fazendo. Agora, a participao
totalmente direta at pelo meu modelo de gesto. Desde a operao
l na ponta, de conhecer aquilo que precisa ser feito, e l na ponta
me refiro ao polo, que est com parte daquele trabalho que a gente
imagina que ele realiza l. E at mesmo aqui na sede, conhecer os
procedimentos e os processos que todos os setores realizam (Pr-
Reitor D).

A Diretora C refora e acaba corroborando o posicionamento do Pr-Reitor do

NEaD a respeito da compreenso que ele tem do todo e da sua influncia na gesto
j que, a partir do seu entendimento, o planejamento segue a orientao e o
direcionamento deste ltimo, ou seja,

a Pr-Reitoria tem um olhar para todos os aspectos e faz questo

que os diretores, gerentes e coordenadores de rea estejam
envolvidos em todos os processos. No processo de expanso, por
exemplo, que envolve mais a rea comercial, ele sempre faz questo
de que o pedaggico esteja junto. Porque? Porque o pedaggico te
d a dimenso do impacto. Ento qual a ao que se toma de
comercial, como vai impactar no pedaggico? Porque? Porque
apesar de crescer, de ser instituio particular e querer ganhar
dinheiro, eles tm esse olhar na qualidade. At porque a qualidade
o diferencial da instituio. Ento no d para perder a qualidade de
vista porque se eu perco a qualidade eu perco meu diferencial. E a
eu entro em um comercial comum, em que eu tenho grandes
instituies [...] e a Unicesumar muito pequenininha [...] Ento ela
tem que realmente ter um diferencial para poder se manter no
mercado.

O Diretor B, por sua vez, chama a ateno para um aspecto importante de

todo o planejamento: a formalizao. Embora confirme que participa de reunies
para alinhamento estratgico, segundo ele os planos no so to formalizados. E
eles mudam bastante, so dinmicos. Isso quer dizer que o documento formal, que
 138

teoricamente deve ser comunicado, compartilhado e constantemente revisado para

que haja engajamento da gesto e dos executores, no existe. O que existem so
metas de curto e mdio prazo. No que diz respeito captao, reteno de
alunos... isso existe. Esse um documento mais formalizado. Segundo ele, as
estratgias e os objetivos so definidos por um conjunto de reas e validadas junto
Pr-Reitoria do NEaD. A participao de diversas reas fundamental quando se
trata da EaD e, principalmente, de temas mais globais, como explica:

Normalmente um conjunto de reas define os planos, as estratgias,

os objetivos e as metas. Estamos falando de algo que mais global,
que a captao de alunos, por exemplo, a entra nessa discusso a
diretoria de mercado, a diretoria de operaes, a prpria Pr-
Reitoria, e tambm a Reitoria na construo dessas metas. A meta
s um exemplo e a gente est falando em nmero de alunos, que
um indicador. Mas h algo maior por trs disso, como por exemplo,
lanamento de novos cursos, pesquisa de mercado, novas
oportunidades, novos negcios, que no dizem respeito s
graduao e ps-graduao, ento tudo isso acaba sendo
discutido. O exemplo que estou te dando s um nmero, que o
nmero de captao (Diretor B).

Nesse sentido, o estilo de gesto adotado pelo Pr-Reitor do NEaD da

Unicesumar exige o envolvimento dos responsveis por diversas diretorias, de modo
que cada uma delas possa se posicionar frente deciso que deve ser tomada,
direcionando o olhar para a sua rea e dimensionando os impactos que podem ser
causados sem, entretanto, perder a viso do todo. O Diretor B pontua que

As diretorias (por exemplo, eu como diretor de operaes e o diretor

de mercado) vo construir a argumentao para determinado tema.
Isso colocado depois em uma reunio, a gente acaba trazendo
informaes para essa reunio, sugestes, normalmente mais de
uma reunio. Depois algum norte construdo em conjunto com a
Pr-Reitoria e a gente prope o plano de ao. Uma vez que isso
est estabelecido, se houver alguma divergncia, se houver algum
ponto em que realmente no h convergncia, da quem bate o
martelo a Pr-Reitoria.

A anlise dos relatos apresentados at o momento indica a concordncia a

respeito de como se d o planejamento na Unicesumar. Em que pese a importncia
de definir a misso e os valores e o alinhamento das estratgias organizacionais a
essas definies, a observao do discurso e dos documentos da instituio alerta
para um conceito que repetido frequentemente: qualidade na educao ou
 139

educao de qualidade. Desse modo, todos os entrevistados foram solicitados a

explicar o que a instituio da qual fazem parte entende por qualidade da
educao, haja vista que consiste em um conceito amplo e que exige que sejam
estabelecidos indicadores passveis de monitoramento e mensurao.
Na perspectiva do Pr-Reitor da Unicesumar, falar sobre qualidade um
campo extremamente aberto e complexo dentro da educao. De acordo com ele
preciso partir de alguns princpios para defender aquilo que se acredita como
qualidade, e a instituio defende pelo menos dois grandes pilares ou princpios de
qualidade: (i) o primeiro diz respeito regulamentao e s exigncias do Ministrio
da Educao e (ii) o segundo diz respeito experincia do aluno na instituio.
A respeito do MEC, ele pontua que

um rgo que est diretamente ligado, regulamentando todo o

setor e ele determina alguns princpios de qualidade atravs de
alguns instrumentos, que so ENADE, CPC13 e IGC. Ento dentro
desse pilar, considerando o rgo que regulamenta a minha ao e
me avalia, eu preciso ter qualidade. E o que hoje a gente construiu,
ns temos a quatro anos consecutivos de um IGC positivo, um IGC
crescente, estando entre 6% das melhores escolas do pas dentro
desse pilar de qualidade do Ministrio da Educao, pelo papel que
ele exerce sobre mim (Pr-Reitor D).

Sob o ponto de vista do Pr-Reitor, o segundo pilar experincia do aluno na

instituio to importante quanto o primeiro, j que um resultado positivo nas
avaliaes externas, inclusive frente aos concorrentes, tem pouco significado se a
IES no estiver fazendo diferena na vida do meu aluno. Ele reflete:

Este um pilar que a gente trabalha fortemente, para que esse

tempo que o aluno passa aqui dentro da nossa instituio, de dois,
trs, quatro anos, seja significativo, que ele no saia daqui
simplesmente com um diploma, porque diploma muitas tambm
entregam depois de dois, trs, quatro anos. Mas queremos que os
alunos saiam daqui diferentes da maneira como entraram, e para
isso eles precisam passar por esse processo de transformao, de
querer, porque o aluno tambm tem um papel muito fundamental
nisso, algo que ns acreditamos. Para que esse aluno realmente

13
CPC: Conceito Preliminar de Curso, indicador de qualidade que avalia os cursos superiores.
calculado no ano seguinte ao da realizao do Enade, com base na avaliao de desempenho de
estudantes, corpo docente, infraestrutura, recursos didtico-pedaggicos e demais insumos. O
CPC dos cursos com oferta nas modalidades presencial e a distncia divulgado de maneira
unificada, considerando a soma dos estudantes das duas modalidades e seus respectivos
resultados (BRASIL, 2015b).
 140

absorva toda essa qualidade que a gente tenta passar para ele, ele
tem um papel muito atuante, e principalmente na educao a
distncia. [...] Ento eu no miro s no pilar da qualidade do rgo
que me regulamenta, mas eu olho tambm para o pilar segundo o
qual o aluno deve sair daqui levando valores, princpios, tcnicas,
que ele consiga dividir com o mundo e transformar o mundo porque
faz parte da minha misso, continuar transformando esse cidado
para que ele consiga fazer uma sociedade cada vez mais justa e
solidria. Ento no basta s o diploma, o conhecimento tcnico, eu
preciso desejar isso para o meu aluno (Pr-Reitor D).

As respostas da Diretora que representa a rea pedaggica e do Diretor de

Operaes, Diretores C e B, respectivamente, confirmam o pensamento acima. A
Diretora C compreende que

a qualidade na Unicesumar entregar um produto muito bom que

seja realmente transformador e que possa fazer da vida desse meu
aluno melhor. [...] No s uma qualidade representada por um
nmero, como o IGC [...] mas essa preocupao do impacto de
qualidade na vida do aluno. Ento, para mim a qualidade que a
Unicesumar hoje quer ofertar um produto, um servio, e a
educao como um servio mesmo, que realmente impacte na vida
do aluno, que possa ser transformadora (Diretora C).

O Diretor de Operaes da Unicesumar complementa que

a qualidade est muito ligada ao aprendizado, no nem ao

ensino, ao aprendizado. [...] Ento se ns conseguirmos fazer com
que o aluno aprenda e realmente seja percebida uma diferena do
concluinte em relao ao ingressante a gente conseguiu fazer com
que esse aluno tenha obtido muitos conhecimentos aqui dentro, e o
principal, que consiga ter a capacidade de continuar aprendendo, a
a gente conseguiu atingir o objetivo de qualidade (Diretor B).

A instituio tem a poltica de acompanhamento do egresso, embora na EaD

seja uma tarefa desafiadora devido disperso geogrfica em que se encontram e
sua mobilidade, ou seja, situaes como famlia e trabalho muitas vezes fazem com
que as pessoas alterem a sua residncia, dificultando o acesso para pesquisas. No
entanto, de acordo com o Pr-Reitor D, a respeito do impacto do ensino superior na
vida do egresso, j foram feitas pesquisas

com os nossos egressos, para identificar a sua colocao no

mercado de trabalho, o aumento da renda familiar [...] no so coisas
constantes que a gente consegue fazer. muito difcil porque por
mais que tenhamos polticas para trabalhar esse egresso ele
 141

desaparece. Ns j fizemos em dois grandes momentos algumas

pesquisas e conseguimos comprovar que o nosso aluno conseguiu
se sair melhor, ter um upgrade no s de vida econmico-financeira,
mas de posio mesmo, ou seja, de contribuio para a sociedade
devido a esse tempo que ele passou conosco aqui (Pr-Reitor D).

O discurso a respeito da busca pela qualidade deve se refletir em aes que

possam ser constantemente monitoradas e avaliadas. A Unicesumar trabalha com
algumas aes de qualidade que tm como foco principal a dimenso pedaggica,
que impacta diretamente nos resultados obtidos e est intimamente relacionada com
o conceito compartilhado na IES. Nesse sentido, a participao da diretoria
pedaggica nas decises de outras reas, a valorizao dos coordenadores de
curso, as visitas dos coordenadores e dos dirigentes aos polos de apoio presencial
so alguns exemplos de aes de qualidade apontadas pela Diretora C, que
destaca:

para mim a qualidade tem muito vnculo com as pessoas. Porque eu

vejo que processo eu posso implementar com a ajuda de sistemas,
posso organizar com a ajuda de manuais e protocolos, mas se no
tem uma equipe muito boa, engajada, no sei se eu garanto
qualidade sem isso.

Como aferir a qualidade? O Diretor B indica que o Exame Nacional de

Desempenho dos Estudantes (ENADE) um bom mecanismo porque uma
avaliao externa promovida pelo governo federal e da qual todas as instituies de
ensino superior participam, de modo que a IES consegue relativizar o seu
desempenho em relao s demais por rea de conhecimento e curso. Quanto aos
mecanismos internos, ele indica (i) a Comisso Prpria de Avaliao (CPA), (ii) as
enquetes realizadas aps as aulas ao vivo e (iii) a avaliao presencial da
aprendizagem, cujo formato segue padro ENADE e possui procedimentos
padronizados para aplicao e correo. Ele conclui: Ento tem algumas aes que
tambm colaboram para isso, mas acho que o ENADE o melhor dos mecanismos
por ser externo (Diretor B).
A Diretora do NEaD da UEM traz uma perspectiva nova para a discusso a
respeito da qualidade na educao. Ela resgata a comparao que geralmente
feita entre as modalidades presencial e a distncia, lembrando que existe uma
tendncia de reitores e demais membros da academia de pensar que ns (da EaD)
 142

temos que trabalhar com a mesma qualidade dos cursos presenciais. A reflexo da
diretora se d no seguinte sentido:

Eu at pergunto: que qualidade? Qual a qualidade dos nossos

cursos presenciais? Eu diria hoje que o NEaD tem muito mais
condies de avaliar a qualidade dos seus cursos do que o ensino
presencial. At porque, se a gente avaliar um curso e falar que no
d mais, fecha e pronto. No curso presencial diferente, o que voc
faz com os professores que foram contratados para aquele curso?
Ento eu penso que a gente tem uma preocupao com a qualidade
hoje, um cuidado, que at ficou maior do que a preocupao que eu
vejo no presencial.

A Diretora A tem experincia como docente em ambas as modalidades e

afirma que na EaD existe uma preocupao muito maior com a questo da
qualidade do que o ensino presencial, que j virou uma rotina. Na EaD a gente
cobrado (Diretora A). Segundo ela, nas instituies pblicas a EaD ainda vai
ocupar um papel dentro da universidade [...] ainda no chegou o seu momento. Essa
coisa da EaD como algo parte, como um mundo parte, isso vai acabar um dia.
Essa reflexo remete discusso anterior a respeito da formalizao e
institucionalizao da EaD na instituio pblica, que enfrenta resistncias e foi um
processo lento:

E vai acabar no porque a gente quer, mas porque vai ser uma
imposio. Eu tenho dito que esses cursos presenciais como eles
existem no tm vida longa. Quem d aula no presencial sabe, cada
ano a clientela que chega diferente, os problemas so maiores... a
evaso alta, mas ningum se incomoda (Diretora A).

Nesse sentido, ela alerta para a tendncia do blended learning, ou seja, de

um modelo misto de educao, em que os pontos fortes de cada uma das
modalidades so combinados para se adequar s novas necessidades e exigncias
dos alunos, conforme exposto na fundamentao terica. Para ilustrar este
raciocnio, exemplifica:

Vou pegar um curso, a Matemtica, ou qualquer curso do Centro

de Cincias Exatas, o que acontece? Ns temos um vestibular
extremamente concorrido e passaram 40 pessoas. No primeiro
semestre ele vai fazer clculo e dos 40 s ficam 4, 5, e o professor
continua dando aula para 4, 5 e o governo paga do mesmo jeito.
Isso um dia vai acabar. Ento esse jeito de fazer o ensino
 143

presencial est com os dias contados. Eu percebo isso. A clientela

que vem diferente. Antigamente voc pegava o curso de
Pedagogia da UEM de manh, era uma clientela seleta, ningum
trabalhava. Hoje em dia no assim, a pessoa vem fazer o curso
de manh e normalmente trabalha em uma escola a tarde, a noite
no shopping. A moadinha hoje tem um estilo diferente. No d
mais para ignorar a questo da tecnologia. Ns temos professores
que ignoram, que querem dar aula do mesmo jeito que davam h
20 anos atrs, para uma clientela que completamente diferente.
[...] No d para ignorar que uma revoluo est em curso dentro
do ensino presencial (Diretora A).

Essa fala da Diretora A serve como alerta para uma realidade bastante
distinta dos discursos que ainda se faz presente quando se compara EaD e ensino
presencial. Ela prope que se tenha um olhar mais atento prtica estabelecida,
mostrando que quem precisa rever metodologias, teorias, didtica e a prpria prtica
o ensino presencial, to confortavelmente instalado principalmente nas instituies
pblicas de ensino. uma viso inovadora, principalmente em se tratando de uma
pessoa que atua dentro deste cenrio.
A percepo da representante do NEaD da UEM resgata uma discusso
trazida tona quando foi apresentada a estrutura da Unicesumar, que trata do
enfoque mercadolgico das instituies privadas. Enquanto na esfera privada as IES
competem por fatias do mercado e precisam estar atentas aos movimentos dos
concorrentes e demais fatores que impactam o seu desempenho, como
tecnolgicos, fornecedores, entre outros, destacados na figura 7 (parte 03 deste
estudo), as IES da esfera pblica ainda no tem essa preocupao. No entanto, na
opinio da Diretora A,

as universidades vo precisar comear a olhar para as suas ofertas.

Voc v, na UEM automtico: todo ano abrem aquelas vagas para
o curso presencial. S se o coordenador do curso fala que no quer
abrir este ano porque o curso de msica vai ter uma reforma... do
contrrio automtico, ningum se preocupa em ver se esse curso
est tendo procura, se tem evaso, se vai preencher as vagas ou
no, ningum faz isso. Ento vai abrindo... ento hoje se eu pergunto
para um coordenador de curso s vezes ele no sabe nem
responder se tem procura ou no. E ns j temos casos. Porque s
vezes um curso de Fsica no preenche a vaga no presencial e tem
concorrncia no curso a distncia? Porque? Eu estou fazendo um
estudo com os cursos de Pedagogia para entender quem a
clientela. [...] Na instituio particular isso mais fcil, porque o dono
chama e diz que no vai ter mais presencial. Aqui no.
 144

Mais uma vez a diretora salienta que os cursos presenciais nas instituies de
ensino precisam mudar e verifica-se ainda a preocupao em oferecer cursos na
modalidade a distncia que sejam competitivos e que possam atender a demanda
existente, buscando inclusive entender quem o seu pblico para poder assegurar
caractersticas ao curso que atendam as suas necessidades, inibindo a evaso; o
que ela diz ser mais fcil, segundo seu olhar, nas instituies privadas que j tm
esse conjunto de conhecimentos.
No que diz respeito ao ENADE, indicador valorizado e monitorado pelos
gestores da Unicesumar, percebe-se que no representa tamanha preocupao
para a equipe do NEaD da UEM: Ns participamos do ENADE pela primeira vez em
2014 e ainda no temos o resultado. [...] no sabemos ainda como foi. No uma
coisa que me preocupa muito no. Esse raciocnio est pautado na percepo de
que as instituies avanam no pedaggico e a prova do ENADE estruturada
como h dez anos atrs. Alm disso, em um pas como o nosso, de dimenso
continental, voc pegar uma prova e achar que ela vai medir o desempenho
nacional... eu acho isso muito complicado. [...] vai mal no ENADE e da? No muda
nada para o aluno (Diretora A).
Quando se trata de gesto, o alinhamento entre os objetivos, as metas, as
estratgias e a ao imprescindvel para que os resultados buscados sejam
atingidos. A manuteno do padro de qualidade, como entendido pelo corpo
diretivo, impacta diretamente na trajetria das instituies de ensino e, em especial,
no crescimento e na consolidao da EaD.
No momento em que questionado a respeito das vantagens obtidas com a
modalidade a distncia para que a IES atinja os seus objetivos educacionais, o Pr-
Reitor do NEaD da Unicesumar responde enfaticamente que a EaD foi parcialmente
responsvel pelo projeto de expanso da instituio, uma vez que possibilita
contribuir de forma significativa em outros lugares, que no no local em que est
sediada:

Ns no imaginvamos que a Unicesumar de vinte anos atrs teria

a capacidade de contribuir como tem contribudo em Eldorado dos
Carajs, Belm, e fora isso ela permitiu tambm um crescimento no
prprio presencial. Se ns no tivssemos a EaD dificilmente ns
iramos desenhar um projeto, que o que temos hoje, para crescer a
nossa instituio tambm na modalidade presencial.
 145

O Pr-Reitor D acrescenta que a experincia em EaD, em especial aquela

relacionada tecnologia da informao e comunicao (TIC), possibilitou a adoo
do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) para a realizao de atividades
programadas na modalidade presencial. Ele conclui dizendo que

talvez se ns no tivssemos investido recursos em tecnologia

para pensar a EaD ns no teramos feito o que temos hoje na
modalidade presencial. Ento com certeza a EaD contribuiu e vai
contribuir ainda muito para algo novo que pode estar a a curto
prazo como realidade para o nosso pas, que no mais um
modelo presencial ou modelo EaD, um modelo de educao
mediada por tecnologia, alguns chamam de modelo hbrido, ou
seja, com certeza cada vez mais a EaD vai ter um impacto como
um todo sobre a instituio (Pr-Reitor D).

Em seguida, a Diretora do NEaD da UEM foi questionada a respeito do

interesse da instituio em crescer com a prtica da EaD. Na sua opinio, a
modalidade representa uma oportunidade para as instituies avaliarem e
transformarem a sua prtica de ensino, adotando metodologias ativas e que se
adaptam ao perfil do novo aluno. No entanto, a instituio pblica sofre
interferncias polticas e nem sempre os interesses esto todos na mesma direo,
o que influencia a tomada de deciso e o uso dos recursos. Alm disso, preciso
lembrar que a EaD da UEM constitui o sistema UAB, de modo que a expanso
depende (i) dos editais, que orientam a abertura de vagas, polos e cursos e (ii) dos
recursos federais.
Sua fala corrobora a discusso realizada sobre as polticas pblicas e a
universidade no Brasil, em que evidenciado que as polticas pblicas no mbito
educacional representam as necessidades e os interesses de uma determinada
poca, visando a atender demandas econmicas e sociais, de acordo com a viso
do governo vigente.

6.3.2 Organizao

A organizao foi tratada de forma mais aprofundada no item 6.2 deste

estudo, tendo como foco a apresentao, explicao e anlise da estrutura
organizacional de cada IES pesquisada. Neste momento a preocupao recai sobre
 146

a viso que os gestores tm a respeito da relevncia de cada uma das reas do

NEaD para viabilizar e gerenciar a EaD, buscando compreender como entendem as
responsabilidades de cada rea e a sua interdependncia, j que o estudo considera
a EaD como um sistema complexo, que influenciado e tambm impacta
diretamente o ambiente em que est inserido, e exige, portanto, uma abordagem
sistmica e holstica dos gestores na tomada de decises. No quadro 9 abaixo
consta a questo relacionada funo de organizar.

Quadro 9 Questes sobre organizao

Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma das atividades
envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD na UEM, qual seria a primeira?
Organizao
E a segunda? Atribua a importncia de cada uma delas. (pensar em termos
pedaggicos, operacionais e legais).
Fonte: elaborado pela autora (2015).

Retomando o contedo do item 6.2, de forma breve e sucinta, se destacam

alguns aspectos a respeito da organizao das duas instituies pesquisadas, ou
seja, da forma como esto estruturadas para atender aos objetivos propostos:
(i) em ambas as instituies existe um ncleo que agrega atividades para
viabilizar a oferta de cursos na modalidade a distncia, denominado
NEaD;
(ii) na instituio pblica a iniciativa de operar na EaD registrada desde
o final da dcada de 90 do sculo XX, embora a formalizao do NEaD
em sua estrutura organizacional tenha ocorrido mais de dez anos
depois da primeira experincia com a modalidade;
(iii) na instituio privada o NEaD previsto pelo PDI e implantado em
2005, tendo at a data de realizao deste estudo, completado 10
anos de existncia formal;
(iv) a estrutura organizacional da instituio privada sofreu pelo menos
duas mudanas significativas, sendo a primeira com a criao de trs
diretorias e a segunda com a implantao da Pr-Reitoria do ncleo e
ampliao do nmero de diretorias passando para oito, enquanto o
NEaD da UEM revela um desenho estvel, que no sofreu mudanas e
tem atendido as necessidades e demandas da modalidade na
instituio.
 147

As quatro divises definidas pelo organograma do NEaD da UEM tm foco no

processo de ensino e de aprendizagem, enquanto na Unicesumar das oito diretorias,
como so chamadas, quatro tm foco no negcio (mercado, relacionamento,
marketing e polos prprios), uma em operaes (servios acadmicos, logstica e
tecnologia da informao), duas no pedaggico (planejamento e operaes de
ensino) e uma em pessoas (desenvolvimento).
A diretora A refora que na UEM as atividades so predominantemente
pedaggicas e administrativas, que envolvem o relacionamento com a UAB, j que
ela quem gerencia os convnios com o Ministrio da Educao para a proviso de
recursos. Segundo ela,

cada curso tem um convnio que a gente administra aqui no NEaD

e o trmite toma um tempo muito grande. Os convnios so anuais.
[...] no ms passado ns estvamos com nove convnios em
andamento. A administrao diria desses convnios muito
trabalhosa. Tudo o que voc vai comprar, licitao, tem que
acompanhar, so muitas regras e normas que precisam ser
seguidas (Diretora A).

Para ela, todas as divises, bem como a funo exercida como diretora geral,
so fundamentais para o funcionamento adequado da EaD na instituio. No
obstante a dependncia de recursos federais, percebe-se a preocupao da diretora
em realizar melhorias no atendimento ao aluno e no modelo adotado:

sem muito investimento a gente vem fazendo milagre. Os meninos

so muito bons, corajosos, essa moada nova... quem veio para c
queria uma coisa diferente, uma equipe muito boa. Agora, eu tenho
dois meninos que trabalham aqui comigo na parte de produo de
vdeo aula, um deles trabalha na RPC 14 no outro horrio. Eles
prestam servio (pessoa fsica) para o NEaD. Eu tenho trs que
fazem isso aqui. Ento eles tm experincia l fora, trabalharam em
empresas que fazem produo de vdeo, eles ensinam o restante do
pessoal... [...] tm muitas instituies que tem um departamento de
produo de materiais consolidada. Mas isso que eu falo, depende
do investimento que a prpria instituio faz.

bom lembrar que as instituies privadas h muito tempo tm uma

preocupao com a qualidade da aula que vai ao ar para seus alunos, mantendo
estdios bem decorados com equipamentos de ponta, ressalta a Diretora A. J nas

14
Emissora de televiso brasileira pertencente ao Grupo Paranaense de Comunicao.
 148

instituies pblicas, como a professora cita, preciso mesmo fazer milagre para
dar conta de oferecer aulas de qualidade com os equipamentos que se tem e
tambm com a falta de um espao adequado para ser utilizado como estdio.
A fala ainda indica a preocupao com relao a como a instituio percebe a
EaD: Eu ainda acho que aqui na UEM a EaD tratada como segundo plano, j que
o governo federal mantm tudo com recurso no tem para que investir (Diretora A).
Neste momento da entrevista a Diretora A afirma que o desafio criar uma equipe
prpria para o ncleo, composta de funcionrios efetivos que aprendam e
contribuam para a melhoria dos processos e, mais uma vez, destaca:

Mas o que eu acho interessante que desse jeito tudo funciona

bem, se voc pensar: os nossos materiais so muito bons, as nossas
vdeo aulas so legais, existe uma satisfao. Ento acaba que
acomoda, vai funcionando... nosso Moodle funciona bem. Ento os
meninos vo trabalhando na atualizao das verses, e da vai
caminhando. Isso que eu falo: bem diferente da iniciativa privada
(Diretora A).

interessante observar a comparao que ela faz com as IES privadas, com
muitas das quais tem contato e conhece a estrutura (tecnolgica, fsica, humana)
bem como o modelo de EaD adotado; e a Unicesumar uma delas. H, no discurso,
a convico de que na instituio privada as decises e mudanas so mais rpidas
e tm mais capacidade de ser colocadas em prtica, j que a exigncia se d em
outro nvel, o de mercado:

Os meus alunos do mestrado e doutorado tm estudado EaD, s

que eu fico pensando que muitas coisas no so aplicveis, acho
que coisa para o futuro. Aquilo que eu falo: a hora que o ensino
presencial entrar mesmo em crise, as pessoas vo falar que a EaD
pode dar uma boa resposta [...]. Hoje se me falassem para fazer um
projeto para a UEM otimizar 30% do espao fsico eu digo como
gestora do NEaD, que a educao a distncia tem condies. [...] faz
um projeto para otimizar em 20% o capital humano da UEM, a gente
tem condies de fazer isso. Mas as pessoas tm que acreditar, tm
que querer. Ento isso que eu no consigo enxergar. Isso voc
pode falar para o reitor da Unicesumar, porque tenho certeza que ele
sabe que a EaD um caminho para otimizar recurso, voc faz
investimento para atender um pblico maior.

H de se concordar com a Diretora A tambm com relao ao fato de que as

instituies privadas sabem dar valor modalidade, uma vez que se aplica um
 149

recurso que ir abranger um pblico alvo muito maior do que o ensino presencial,
trazendo para a instituio um lucro muito maior tambm. J as instituies pblicas
no tm esse olhar e investem muito menos em espaos, equipamentos e pessoal
capacitado.
Quanto importncia das reas do NEaD, o Pr-Reitor D da Unicesumar
diz que discorda de algumas pessoas que esto na prpria instituio e tambm
de alguns dos seus concorrentes. Ele possui uma viso abrangente, desconsidera
o financeiro, que deve estar bem estruturado para garantir a sobrevivncia da IES
e divide a EaD em trs pilares: (i) pedaggico, (ii) operacional-administrativo e
(iii) comercial. A partir desta viso se torna de fcil entendimento a estrutura
organizacional vigente, que est ancorada nesses trs pilares.
O pilar pedaggico reconhecido como a essncia do negcio: E s vezes,
por ser uma empresa de educao, parece que este teria que ser o pilar principal.
Ele o pilar principal, mas na nossa metodologia existe uma parte que
operacional-administrativo (Pr-Reitor D) que, na sua opinio, to importante
quanto o pedaggico e est intimamente relacionado a ele. Trata-se do apoio s
aes pedaggicas, como servios acadmicos, de tecnologia da informao,
financeiros, de logstica e, finalmente, o desenho de processos e fluxos visando a
ampla comunicao e padronizao, que impactam positiva ou negativamente o
pedaggico. O Pr-Reitor D complementa:

esse operacional-administrativo onde muitas instituies tiveram

problema no nosso pas. No foi na qualidade de uma aula, na
qualificao do professor, na construo do material escrito, foi na
transmisso, na entrega de material, que tm um impacto naquilo
que a essncia do negcio. Ento esses dois pilares para mim se
complementam e a gente tem que ter um olhar muito cuidadoso
neles.

O terceiro pilar, comercial, alvo de ateno uma vez que preciso ter aluno
para sustentar todo o investimento que a gente faz em todas as reas da EaD, ou
seja, os gestores do NEaD esto atentos ao mercado, com o objetivo de ter alunos
para sustentar todo esse projeto, que consiste em estabelecer metas, definir meios
para poder alcan-las e continuar crescendo (Pr-Reitor D). Quando questionado
se os trs pilares tm a mesma importncia ou atribuiria graus diferentes, a resposta
vem ao encontro de uma abordagem mais flexvel e contingencial de gesto: eu
 150

acho que isso muda de instituio para instituio, de realidade de mercado e de

momento que voc est vivendo. Ele pondera que

Hoje eu posso dizer que o meu esforo tem sido nesse pilar do
meio, no operacional, no processual, porque o pilar do crescimento
numrico (mercado) a gente tem alcanado e o pilar da qualidade
(pedaggico) tambm h trs anos a gente j vem alcanando, ento
eu no tenho necessidade de uma mudana muito drstica nesses
pilares. Agora, em momentos diferentes, como eu falei, em 2008 e
2009, eu s pautei a minha preocupao no pilar pedaggico, que
era a essncia do meu negcio. Os dois primeiros anos foi
conhecendo modelo, descrevendo modelo, desenhando modelo,
implantando, para depois entender se esses eram os caminhos
corretos (Pr-Reitor D).

Diante da necessidade de se posicionar, indicando claramente a importncia

atribuda a cada um dos pilares reconhecidos, ele finaliza afirmando que

se voc disser para mim que eu tenho que pesar, colocar numa
balana, indicando o peso de cada um desses pilares, eu no faria
nada diferente (no porque no consigo) porque o que eu
verdadeiramente acredito, 33% para cada um. No tem como
nenhum EaD se preocupar s com o pilar pedaggico 70% porque
a essncia, ele no vai sobreviver, se ele no cuidar dos
procedimentos e processos operacionais ele tambm no sobrevive.
Acho que j falei isso, mas instituies que fecharam no Brasil com
160 mil alunos, 80 mil alunos, que o MEC fez interveno, no era
porque os livros eram mal produzidos, era porque esse processo de
o livro chegar at o aluno muitas vezes no existia. E o pilar do
crescimento numrico, que precisa ter para dar sustentabilidade
financeira para o negcio (Pr-Reitor D).

Ao se depararem com a mesma pergunta, os dois diretores da Unicesumar

utilizaram a palavra difcil para definir a tarefa de atribuir a importncia s
atividades desenvolvidas na IES para viabilizar a EaD. O Diretor de Operaes, o
principal responsvel pelo segundo pilar apontado pelo Pr-Reitor, elege a rea
pedaggica como a mais importante e refora a necessidade de que todas as
atividades que impactam diretamente no pilar pedaggico sejam analisadas e
tratadas com foco na entrega de um ensino de qualidade:

uma pergunta bem difcil, mas se a gente for olhar a misso da

instituio a rea mais importante a rea pedaggica. Ento todas
as atividades que envolvem o pedaggico tm que vir em primeiro
plano. A prioridade passa a ser delas. Agora, claro que
imediatamente abaixo voc tem reas de apoio que o pblico externo
 151

no enxerga mas que se no estiverem bem construdas o

pedaggico no consegue entregar. Ento vem a prpria diretoria de
operaes, uma rea de apoio. Mas para mim est no segundo
plano (Diretor B).

A respeito da sua diretoria, considera que ela tem que performar, tem que ir
muito bem para dar condies para as outras reas poderem trabalhar, mas est em
segundo plano e tambm indica a rea de mercado, importantssima para a
sustentabilidade, para os planos a longo prazo [...] no adianta eu entregar uma alta
qualidade de ensino se eu no estiver atento ao mercado, s mudanas que o
mercado promove, captao direta que eu preciso ter. Ento uma rea tambm
estratgica, mas refora que o pedaggico o mais importante.
A Diretora C, por sua vez, diz que a dificuldade de classificar reside no
entendimento da EaD como um sistema composto por partes que so mutuamente
dependentes: Acho isso bem difcil... difcil porque eu no consigo ver os
processos da EaD separados. Segundo ela, no so caixinhas separadas, como
se a gente passasse em uma esteira, onde primeiro passa numa, depois noutra,
para conseguir estabelecer a ordem de importncia (Diretora C). Essa reflexo
sugere uma comparao entre a esteira de produo da abordagem clssica da
administrao com a abordagem sistmica. Retomando a complexidade dos
sistemas, discutida na parte terica, a diretora pondera:

A EaD para mim muito complexa, as reas so interdependentes,

quer dizer, sempre digo que as vezes no presencial eu fecho a porta
e o aluno meu, na EaD no. Quando eu fecho a porta para
comear a aula, eu tenho o cara do estdio filmando, da
transmisso, a TI, o prprio professor, a mediao [...] todos podem
impactar na qualidade da EaD e eu no consigo separar [...] Como
Diretora Pedaggica, eu poderia dizer que o pedaggico a parte
mais importante. E em vrios momentos voc ouve a equipe dizer
isso, o Pr-Reitor diz isso, que o corao da nossa instituio. [...]
mas no consigo pensar dessa forma. Tenho uma viso mais de
sistema. Para mim mais de sistema... eu no posso pensar
isoladamente. Eu posso ter um excelente professor mas a aula pode
no chegar no aluno. Da no me adianta dizer que o pedaggico o
primeiro de importncia se o TI no funcionar. Agora, eu posso ter
um excelente sistema de transmisso e se no tiver um bom
professor no resolve de nada (Diretora C).

O aluno, que ainda no tinha sido mencionado pelos entrevistados tanto da

UEM quanto da Unicesumar, se destaca na fala da Diretora C. Na sua opinio, o
aluno tambm tem uma viso global porque
 152

quando ele fala da instituio, ele no fala do professor, ele fala da

instituio como um todo. Entende? Ento ordenar, para mim,
muito difcil. Como que eu vou dizer que a logstica nesse processo
no importante? Eu posso ter uma boa aula, um timo sistema e a
logstica no funcionou... pronto, o aluno j diz que no est bom.
Entendeu? Ento, eu no consigo dizer por ordem de importncia...
se eu tiver problema de secretaria eu nem matriculo o aluno
(Diretora C).

Com essa reflexo da Diretora C, percebe-se sua viso macro com relao
ao processo de ensino e de aprendizagem no NEaD da Unicesumar. Para a
entrevistada, o sucesso da modalidade depende do envolvimento de todas as reas
do ncleo, j que no h educao a distncia se no houver alunos matriculados,
ou seja, se a instituio no for capaz de atrair, captar, matricular e reter os alunos
por meio de um atendimento de qualidade, que envolve os servios acadmicos
(como secretaria, financeiro e logstica) e a orientao dos estudos (pedaggico),
por exemplo. No seu ponto de vista, a gesto da EaD deve se dar de forma
sistmica e os gestores, por sua vez, ter uma viso holstica, do todo, de modo que
as decises, estratgias e aes estejam alinhadas entre todas as reas que
compem o sistema de EaD da instituio.

6.3.3 Direo

A administrao envolve trabalhar com e por meio de pessoas para que os

objetivos organizacionais sejam atingidos. Nesse sentido, alm dos aspectos
estruturais devem ser considerados aqueles relacionados gesto dos recursos
humanos. Isso significa dizer que a anlise de como se d a gesto da EaD implica
em compreender, alm das estratgias, dos objetivos, das metas organizacionais e
da estrutura construda para viabiliz-los, o modo como so geridas as pessoas.
O quadro abaixo apresenta as questes que foram feitas aos entrevistados para
entender esta funo gerencial tendo dois focos principais: (i) a qualificao para
atuar na EaD e (ii) o grau de autonomia para a tomada de deciso.
 153

Quadro 10 Questes sobre direo

Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar os profissionais para
a prtica da EaD, em especial sobre a modalidade, o modelo pedaggico e a
Direo metodologia adotados?
Como voc percebe a centralizao/descentralizao/autonomia na tomada de
deciso?
Fonte: elaborado pela autora (2015).

A EaD compreende uma modalidade relativamente nova no Brasil e em

constante crescimento nas esferas pblica, em especial a partir da criao do
sistema UAB, e privada de ensino, como exposto no panorama geral realizado.
Observou-se nas anlises apresentadas que todos os dirigentes entrevistados
construram sua experincia na EaD com base na prtica, ou seja, vivenciando a
concepo, a implantao e a gesto da modalidade nas instituies de ensino
pelas quais passaram que, exceto no caso da Diretora C, compreende apenas uma
IES.
Um dos requisitos para a gesto eficaz o conhecimento na rea, de modo
que a formao para a atuao em EaD de fundamental importncia para o
sucesso da modalidade, que exige uma nova forma de pensar e abordar a
educao, o processo pedaggico e as relaes entre professores e alunos. Nesse
sentido, quando questionado a respeito da formao e preparao de profissionais
para a prtica da EaD, o Pr-Reitor D afirma que existe uma poltica institucional, e
que

interessante isso porque, como ns vemos um mercado em

expanso, como o caso da educao, existe uma migrao muito
grande de profissionais de outros mercados para dentro da
educao, em todos os nveis. Pessoas saindo de qualquer outra
atividade e migrando, seja para ser um mediador, um tutor, um
profissional da TI dentro do mercado da educao, ou um
profissional liberal que se torna coordenador de um curso. Essa a
realidade que vivemos [...]. Ento, com isso voc traz muitas
pessoas para dentro. E trazendo as pessoas para dentro preciso
preparar e formar.

O Pr-Reitor D acredita que um desafio, no s no mercado da educao

como em qualquer outro, formar os seus valores e ret-los. O objetivo
de formao em EaD atendido na Unicesumar por meio de algumas aes:
(i) treinamentos especficos relacionados funo, e (ii) oferta de curso de
especializao lato sensu em educao a distncia, com um enfoque direcionado ao
 154

modelo da IES, mas que tambm traz uma viso geral... existe um benefcio para
que esse colaborador faa e tenha um custo muito baixo para ele. O Diretor B
acrescenta que em termos de poltica, a mais direta se trata de um benefcio para
todos os colaboradores, que a bolsa de estudos, em nvel de graduao ou ps-
graduao lato sensu. Quanto especializao em EaD, enfatiza que todos os
colaboradores tm 75% de desconto.
No que diz respeito aos treinamentos especficos na funo, tanto o Diretor B
quanto a Diretora C, das reas operacional e pedaggica, respectivamente,
entendem que as iniciativas existem mas no so institucionais, ou seja,

cada gestor de cada rea detecta uma necessidade de treinamento

e vai pedir ajuda para outra rea, por exemplo, e realiza o
treinamento. [...] Mas no algo institucional, formal, que voc tem
toda uma cadeia construda, mapeada, vinculada funo
desempenhada, especfico para aquele colaborador (Diretor B).

No entanto, ambos enfatizam que iniciativas neste sentido esto sendo

implementadas com a aplicao do novo organograma, j que para sustentar o
crescimento pretendido preciso formar pessoas. A Diretora C diz que neste novo
desenho de estrutura temos a rea de desenvolvimento pensando formao para
polos, parceiros, tutores, para fora. E o pedaggico com toda a parte de formao
para dentro pensando interno e externo. Essa preocupao com a formao
explicada na seguinte fala:

Me preocupa muito quando eu pego, por exemplo, algum formado

l na administrao que fez ps-graduao em gesto financeira e
que vai ser mediador. Porque essa pessoa no teve nenhum
trabalho pedaggico, nenhuma formao de professor... o trabalho
de interveno pedaggica, de intencionalidade pedaggica, esse
cara nunca viu... a gente j corre esse risco no presencial, e a
distncia corremos muito mais, porque o nmero de pessoas
maior. O que pode acontecer: a pessoa ser tima de contedo
devido experincia de mercado, mas no sabe repassar porque
no tem essa vivncia (Diretora C).

A evoluo da estrutura tende a consolidar processos e treinamentos

especficos para as funes desempenhadas e os cargos ocupados, tanto do ponto
de vista operacional quanto do ponto de vista do desenvolvimento de habilidades e
competncias. E da a pessoa vai saber em que precisa se qualificar (Diretor B) e a
IES vai oferecer o treinamento.
 155

Alm disso, para o Pr-Reitor D, para aqueles que se encontram em um nvel

estratgico, existem outras polticas, como o coach, voltado para o desenvolvimento
pessoal e da liderana, ou seja, aquilo que o profissional precisa ter para estar no
cargo que ocupa (Pr-Reitor D). Ele afirma que, por ter esse lado humano, existe
uma preocupao com as pessoas,

Isso coisa do Pr-Reitor da EaD, que est trazendo para a

instituio porque acredita que isso pode ser feito. Ento, esse
processo j comeou a ser adotado tambm na modalidade
presencial. Fora isso, existe um trabalho que tambm foi realizado
por exemplo este ano (2014), que foi um Assessment, para que cada
diretor e coordenador pudesse, junto com uma empresa de
consultoria, identificar os pontos que precisam ser melhorados,
avanados, ou que talvez ele no tenha e no adianta a gente
investir nesse momento nisso, no importante para a funo que
ele exerce. Esse projeto envolveu dezenove pessoas, ou seja, quase
todos que tm esse cargo de liderana na EaD, e hoje tambm est
sendo feito com sete pessoas que tm esse cargo no presencial.
Claro que muito daquilo que ns acreditamos, como Pr-Reitor, e
aquilo que a gente capaz de realizar no todo: quando a gente v
dando certo aqui a gente tenta expandir para a instituio como um
todo (Pr-Reitor D).

Na universidade pblica, por sua vez, devido ao seu foco no ensino, na

pesquisa e na extenso, e por agregar profissionais voltados gerao e
disseminao do conhecimento, o NEaD recebe financiamento anual para o Projeto
de Capacitao Continuada, que consiste em uma srie de cursos, com temas
diversos, relacionados EaD e gesto, que conta, inclusive, com convidados de
outras instituies de ensino do Brasil:

So cursos oferecidos pelo prprio NEaD. Ns que damos. s

vezes eu convido gente de fora para vir. Por exemplo, ns fizemos
um curso de feedback e chamamos o pessoal de So Carlos
[Universidade Federal de So Carlos, So Paulo], uma palestra
sobre tecnologia e eu chamei uma pessoa de um instituto para vir [...]
a gente tem recurso para isso e gosta muito dessa troca de
experincia. A discusso sobre acessibilidade foi promovida por um
professor da UNESP porque eles tm um trabalho bem desenvolvido
nessa rea. Ento a gente tambm chama muitos profissionais de
outras universidades para colaborar (Diretora A).

Observa-se na fala da diretora A que h uma preocupao em garantir que o

corpo docente e de tutoria envolvido seja constantemente qualificado,
consequentemente melhorando sua prtica.
 156

Embora a discusso a respeito de centralizao e descentralizao na

tomada de deciso esteja intimamente ligada estrutura organizacional, optou-se
por abord-la neste momento porque indica o grau de autonomia e a forma como as
pessoas devem se reportar e relacionar nos diversos nveis (e entre eles) dentro do
NEaD das instituies pesquisadas. Como visto, o NEaD da UEM possui apenas
uma diretoria geral e quatro divises subordinadas a ela, cada uma com o seu
respectivo chefe. A diretora do ncleo diz que muitas decises so tomadas em
nvel de diviso. Desse modo, cada uma delas decide a respeito de temas
especficos da rea, embora a comunicao seja componente fundamental do seu
modelo de gesto: [...] a gente faz reunies semanais [...] em que eles comunicam
as decises, a gente conversa todo o tempo. [...] acho que sou uma boa chefe. Eu
consigo dar autonomia, mas ao mesmo tempo sei de tudo. A gesto, acredita a
diretora, compartilhada, uma vez que assume no entender profundamente de
todas as reas e conta com a experincia dos profissionais do NEaD:

Eles implementaram agora um trabalho de acompanhamento do

servio do tutor. Eu pedi, queria isso... e eles fazem. A diviso de
mdias faz coisas que eu no tenho capacidade tcnica para fazer:
Olha criei um sistema de gesto do Moodle [...] O NEaD cresceu de
um jeito que eu no tenho mais como cuidar de todos os convnios,
por exemplo. Dentro do NEaD somos 25 pessoas, mas tenho mais
uns vinte que trabalham nas secretarias dos cursos. Mais os tutores
que so 300 hoje. E uma mdia de 25 a 30 professores trabalhando
por ms. uma estrutura grande, a EaD uma estrutura muito
grande se voc for pensar. Ento no d mais para ter domnio de
tudo. [...] os bolsistas nos ajudam muito, os chefes de diviso, os
coordenadores de curso, eles fazem as reunies e a gente nem
participa mais. [...] o meu desafio hoje pensar em formas de ter
uma expanso sem depender tanto de recursos federais (Diretora
A).

Entretanto, quando h alguma indefinio, hesitao ou discordncia, ela tem

a postura de dizer como vai ser, se depois de um monte de discusso no se chega
a uma resposta (Diretora A). Na Unicesumar o posicionamento quanto ao grau de
centralizao na tomada de deciso segue o mesmo sentido da universidade
pblica, j que os dirigentes entrevistados concordam que h autonomia, mas que
as decises estratgicas so submetidas ao parecer final da Pr-Reitoria e, em
alguns casos, da Reitoria da IES.
 157

Considerando os objetivos e as metas constitudas, tanto a UEM quanto a

Unicesumar fazem uso de instrumentos de controle, ainda que em processo de
construo, como ser analisado a seguir.

6.3.4 Controle

Para facilitar a sua compreenso as funes gerenciais so separadas e

vistas como fases do processo administrativo, em que primeiro se planeja para
depois definir uma estrutura que organize os recursos e possibilite o direcionamento
das pessoas, de modo que os objetivos almejados sejam mais facilmente atingidos
e, finalmente, sejam monitorados os resultados. No dia-a-dia das organizaes,
entretanto, os gestores esto constantemente envolvidos com as quatro funes ao
mesmo tempo. O estabelecimento de ferramentas para acompanhar e monitorar o
desempenho de fundamental importncia para a anlise dos resultados de cada
uma das reas e, quando necessrio, a reorientao estratgica ou a redefinio de
objetivos.
At o momento entende-se que (i) as duas instituies pesquisadas tm uma
definio clara de misso, viso e escopo de atuao; (ii) a estrutura organizacional
da Unicesumar foi formatada para atender aos seus objetivos de expanso territorial
e em nmero de alunos; (iii) o NEaD da UEM, embora tenha estrutura reduzida, vem
atingindo aos seus propsitos e est em consonncia com os objetivos
institucionais, com a valorizao do processo de ensino e aprendizagem; (iv) em
ambas as instituies h um investimento na formao das pessoas que atuam na
EaD, aspecto mais evidente na UEM, que tem destinado um recurso anual para este
fim, enquanto na Unicesumar as aes refletem iniciativas da Pr-Reitoria voltadas
para o nvel mais estratgico e da reitoria, com a concesso de bolsas de estudo e
(v) em face dos objetivos e das metas estabelecidos ambas utilizam mecanismos de
controle, mesmo que incipientes e em construo, como ser discutido neste tpico
por meio das respostas s questes que constam no quadro abaixo.
 158

Quadro 11 Questes sobre controle

Como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que diz respeito sua
rea?
Controle Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na prtica da EaD? Como
gerenciada a mudana no seu modelo educacional desde que implantada a
modalidade?
Fonte: elaborado pela autora (2015).

O NEaD da UEM possui um grupo ligado diviso de desenvolvimento

pedaggico que est voltado para a avaliao dos resultados obtidos na EaD,
principalmente no que diz respeito ao modelo adotado e atendimento ao aluno.
Segundo a diretora,

ns criamos um instrumento de avaliao prprio para a EaD. Ento

ns aplicamos um questionrio no final do primeiro ano, que a gente
est chamando de avaliao do primeiro ano do curso, que onde a
gente sabe que est a maior evaso. Ento, ao final do primeiro ano
ns aplicamos um questionrio. [..] E depois do primeiro ano a gente
passa a avaliar disciplina por disciplina. Terminou a disciplina, o
aluno preenche um formulrio em que ele avalia a disciplina em
todos os seus aspectos: tutoria, professor... (Diretora A).

No entanto, ela pondera que o NEaD ainda est a passos lentos com essa
questo da avaliao, porque na instituio pblica uma questo importante : o
que voc faz com os resultados? (Diretora A). Em resposta a esta pergunta, pontua
que as avaliaes fizeram

a Pedagogia aumentar o seu curso em seis meses. Ento a gente

vem discutindo com eles, e chegou um ponto em que o curso de
Pedagogia a distncia falou: ns somos diferentes, queremos um
curso diferenciado... ento eles tm seis meses a mais do que no
presencial, porque no primeiro ano o aluno s faz Introduo EaD,
Educao e Novas Tecnologias e depois continua... ento isso a
gente tem feito. Agora, assim, quando um professor mal avaliado, o
que posso fazer na outra oferta da disciplina? (Diretora A).

Percebe-se que na esfera pblica h uma confirmao a respeito daquilo que

senso comum no Brasil: a estabilidade no emprego gera uma acomodao por
uma parcela dos funcionrios, o que inclui os professores. Respondendo pergunta
que faz a si mesma, a diretora complementa:
 159

Eu posso pedir para o departamento mudar o professor, porque a

indicao do docente para ministrar as disciplinas na EaD vem do
departamento. o caminho da institucionalizao... se amanh
acabar o departamento assume. Ento quem indica o professor o
departamento. Eu posso ir no chefe e dizer que o professor foi mal
avaliado, mas tem departamento e tem curso que s tem aquele
camarada que d aula daquela disciplina (Diretora A).

Por outro lado, as avaliaes e a conscincia a respeito da exigncia da

modalidade e dos alunos tambm fazem o professor se preparar melhor: Ento
voc pega, por exemplo, o departamento de Histria. Quem d aula de uma
disciplina? o camarada... essa avaliao, inclusive a gente j percebeu, que tem
feito os professores se prepararem melhor (Diretora A).
Na Unicesumar, segundo a Diretora C, a principal forma de saber que os
resultados na EaD so positivos so as visitas in loco que o Ministrio realiza. Ela
justifica a resposta da seguinte forma:

Porque? Se formos ver as ltimas cinco avaliaes que tivemos,

recebemos nota 5, que a mxima, e nesse processo so avaliadas
questes pedaggicas, mas tambm de infraestrutura, tecnologia,
como mantenho o meu aluno em termos de sistemas de secretaria,
logstica, financeiro, ento a forma mais global que se tem de
avaliar. E uma viso de fora, pessoa que vem de fora, usando um
instrumento que no o melhor do mundo, mas o que se tem, e
o que se d de reconhecimento. Vejo como a principal forma de
perceber essas avaliaes.

Alm disso, a diretora fica atenta aos resultados de concursos pblicos,

porque trazem uma avaliao do conhecimento do aluno, que foi construdo e
desenvolvido na instituio: a aprovao mostra o resultado do aluno, uma prova
feita em diversas regies, lugares distantes. Temos percebido que o nmero de
alunos solicitando antecipao de colao de grau devido aprovao em concurso
pblico tem crescido enormemente, o que uma forma de avaliar o trabalho que
est sendo desenvolvido (Diretora C).
No que se refere rea pedaggica e, especificamente, ao modelo adotado,
a avaliao positiva e so ressaltados novamente os resultados das avaliaes
externas, bem como mencionados os aspectos internos que ajudaram a solidificar e
dar sustentao a ele:
 160

Eu vejo que nosso modelo em termos de metodologia muito bom.

Por vrios motivos acho que ele se consolida: pelo excelente
professor, a nossa aula ao vivo muito boa, o nosso professor da
aula ao vivo muito bom; o material construdo est sendo
melhorado, acho que temos que melhorar, mas est sendo
melhorado. [...] eu digo que o modelo pedaggico muito bom e no
deve ser mexido (Diretora C).

Corroborando com esse pensamento, o Diretor B, da rea de operaes, que

tem a misso de apoio, enfatiza: com certeza, o IGC da instituio e o desempenho
dos alunos na prova do ENADE acabam confirmando a ideia de que o modelo no
precisa ser reconstrudo do zero e complementa que hoje o modelo est adequado
s necessidades do mercado olhando toda a questo do polo, a questo interna do
NEaD e a expectativa do aluno. Ento ele adequado olhando esse trip (Diretor B).
No discurso dos dirigentes do NEaD da Unicesumar uma palavra recorrente e
que se destaca a dinmica da EaD, j que a modalidade pressupe a adoo de
tecnologias de informao e comunicao que evoluem rapidamente e precisam ser
acompanhadas pelas IES brasileiras, que esto atrasadas em relao a pases
como Estados Unidos e Reino Unido. Neste ponto, o Diretor B pontua que temos
que estar atentos tambm at para poder ver e de repente algum consegue
descobrir algo que vai incrementar muito a aprendizagem e ns vamos buscar
aquela experincia para tentar implementar aqui.
A Diretora C pondera que

como todo modelo pedaggico, e da vou tomar como base o que

entendo por projeto pedaggico, ele precisa ser algo aberto que seja
o tempo todo reavaliado. Porque seno voc corre o risco de achar
que est no modelo perfeito e vai perdendo as novidades. Acho que
no podemos perder de vista na EaD o que tem de novas
tecnologias, j que a modalidade tem essa vertente forte da
tecnologia como base de auxlio de estudo, o que tenho de novo que
pode auxiliar a vida do aluno, trazer benefcios, oportunidades, uma
forma diferente... Eu vejo que esta avaliao precisa ser constante.

Em termos mais amplos, a diretora percebe que o Pr-Reitor vem

aperfeioando a rea de inteligncia, incentivando estudos para (i) definir os cursos
a serem lanados de acordo com as demandas do mercado de trabalho e do perfil
do aluno da IES e (ii) orientar a escolha dos locais para a abertura de polos, por
exemplo. Finaliza ressaltando que
 161

uma responsabilidade da pr-reitoria, mas eu vejo que ela vem

organizando isso ao longo do tempo, pelo menos nesses dois ltimos
anos (desde 2013), e percebo que com a reestruturao isso ganhou
muita fora a ponto de ter um grupo que vai estrategicamente pensar
s isso (Diretora C).

A percepo do Diretor B refora esse pensamento, quando afirma que

existem indicadores numricos que so acompanhados pelos gestores diariamente:
at engraado, alguns a gente recebe na madrugada e outros logo no incio da
manh. [...] h troca de impresses entre as reas para poder descobrir e tentar
replicar o impacto positivo em outros dias, no s naquele. Ele cita o exemplo da
secretaria, que tem prazos e um sistema de controle para o atendimento ao aluno,
mas ressalta que as aes no sentido de pensamento estratgico ainda esto em
fase de construo, o que mostra um amadurecimento da gesto no ncleo:

um dashboard consolidado, vinculado, com plano de ao amarrado

para cada indicador, isso ainda uma ideia que est em construo.
Para este tipo de anlise foi adquirido um um sistema de BI15 [...]
mas a gente ainda no conseguiu definir quais sero os indicadores
de qual rea, quais sero as metas e os respectivos planos de ao
para poder acompanhar. Mas esse um prximo passo (Diretor B).

Uma funo relevante dos mecanismos de controle e avaliao do

desempenho justamente a retroalimentao aos tomadores de deciso. Isso
significa que a partir das informaes obtidas e da anlise realizada a organizao e
os principais responsveis pelas decises estratgicas, que envolvem o
posicionamento e a sustentao no cenrio educacional independentemente da
esfera de atuao, podem antecipar e implementar mudanas na prtica da EaD.
Este ponto muito evidente principalmente na instituio privada pesquisada, na
medida em que a crena do principal gestor do ncleo est pautada na teoria da
evoluo: Na verdade, Charles Darwin disse que no so os mais fortes, os mais
velozes que sobrevivem, mas aqueles que melhor se adaptam s mudanas (Pr-
Reitor D).
Na perspectiva do Pr-Reitor D, quando se trata de EaD, principalmente por
causa da tecnologia, esse um desafio muito grande: a gente no se acomodar com

15
Business Intelligence, ou Inteligncia de Negcios, que consiste na coleta, organizao, anlise,
no compartilhamento e monitoramento de informaes que oferecem suporte para a gesto de
negcios e a tomada de deciso.
 162

os pilares nos quais j temos conseguido resultados, mas se antecipar. Assim, o

NEaD tem

buscado ferramentas, recursos, softwares, implantado inteligncia,

para potencializar isso que a gente tem buscado, que melhorar a
cada dia. Ento, cada rea tem feito a sua parte, mas posso citar por
exemplo a implantao de um software de CRM que a gente
adquiriu, fizemos um grande investimento no ano de 2014, e a gente
entende que essa ferramenta bem gerida vai nos agregar valor em
questes de relacionamento, pedaggicas e comerciais (Pr-Reitor
D).

Vindo ao encontro daquilo que foi dito pelos diretores B e C a respeito da

busca pela melhoria por meio da observao dos concorrentes nacional e
internacionalmente, e indicando uma forte preocupao com os aspectos
pedaggicos, ele refora que

principalmente na questo da metodologia a gente tem buscado

entender agora um pouco mais o que o mundo tem feito, porque a
nossa EaD no Brasil, quando a gente olha para o mundo, percebe
que a gente faz uma EaD arcaica, quase uma EaD da dcada de
1970 quando era utilizado o rdio, onde at naquela poca era uma
das melhores tecnologias e o Brasil era reconhecido. Agora, a
tecnologia se desenvolveu demais, e hoje a gente usa muito pouco
realmente daquilo que a tecnologia pode contribuir. Ento, a gente
tem tentado buscar, atravs de visitas, de receber muita gente, de
fazer esse intercmbio de idas e vindas de pessoas, entender o que
tem sido feito. E para isso a gente desenha algumas metas, alguns
objetivos, e entrega para os nossos gestores sabendo que eles vo
ter que buscar essa informao, seja presencialmente, seja por meio
da leitura de livros, artigos, ou at mesmo visitas in loco, daquilo que
est acontecendo no mundo para a gente poder implantar aqui (Pr-
Reitor D).

O Diretor de Operaes tem uma viso diferente a respeito da possibilidade

de antecipar movimentos externos:

Tentar antecipar movimentos externos no mercado da EaD bem

difcil, por dois motivos: primeiro porque no h um modelo
consolidado, em todos os planos, tanto no plano pedaggico, quanto
do prprio mercado, no h um modelo consolidado, cada instituio
acaba usando um modelo diferente. A EaD no Brasil ainda muito
recente, ento as experincias esto acontecendo, quer dizer, ns
estamos experimentando o que funciona e o que no funciona. E
quando eu falo ns eu me refiro ao mercado como um todo, no
somente a instituio (Diretor B).
 163

Com relao a este pilar, ele entende que cada uma das diretorias do NEaD
da UNicesumar realiza as suas pesquisas, por meio da participao em congressos,
feiras nacionais e internacionais, acompanhamento do que outras instituies esto
utilizando em termos de novas tecnologias, visita a fornecedores de tecnologia
voltados para o mercado da educao, e cita o exemplo do CRM16, mencionado
tambm pelo Pr-Reitor:

adquirimos recentemente uma ferramenta de CRM que tem 70% do

mercado americano. Ela muito forte no mercado americano e est
no Brasil a pouco tempo, mas entendemos que primeiro,
precisvamos de um CRM; segundo, qual o CRM? Tem que ser
um CRM voltado para a educao. Que ganhos isso pode trazer para
ns? uma antecipao a alguns movimentos do mercado sim. Seja
porque cada vez mais a gente vai querer atender o aluno da EaD,
isso uma tendncia que identificamos, de maneira mais
personalizada porm num modelo que permita escala. E isso muito
difcil, muito difcil. Ento o CRM um meio para a gente tentar
atingir isso, cada vez personalizar mais o contato com o aluno, o
ensino para o aluno, mas ao mesmo tempo permitir o modelo em
escala.

O contexto educacional tem se tornado cada vez mais competitivo,

com (i) a entrada de grandes grupos de investimento que tm adquirido instituies
de ensino que atuam em ambas as modalidades: presencial e a distncia, (ii) as
condies econmicas, sociais e polticas em que o pas se encontra, e (iii) a
regulamentao da EaD que, com o novo marco regulatrio a ser aprovado, tende a
exigir mais das instituies, no sentido de estrutura fsica e humana para atribuir
qualidade modalidade. Nesse sentido, as IES tm se preocupado com o seu
posicionamento, principalmente as privadas, que tm um estigma de baixa
qualidade. Embora tanto a UEM quanto a Unicesumar tenham conceitos de IGC e
ENADE acima de 3 (em uma escala que vai de 0 a 5), existe a preocupao na
instituio privada de manuteno dos conceitos j que seu posicionamento se
baseia fortemente neles.
Embora neste cenrio seja difcil se antecipar a mudanas, o Pr-Reitor da
Unicesumar acredita que h aes sendo desenvolvidas e outras planejadas para
que as oportunidades sejam aproveitadas, e enfatiza a participao em eventos
relacionados rea e, especialmente, a preocupao com a regulao:
16
CRM: Customer Relationship Management, ferramenta para auxiliar na gesto do relacionamento
com o cliente.
 164

Ento a gente acaba atento sim. E tem outro vis que a gente tem
que ficar atento, que a regulao, o governo. Qualquer
movimento do governo pode abrir uma grande porta ou fechar uma
grande porta do mercado, seja na graduao ou na ps-graduao,
em cursos livres, ento um outro vis que a gente tem que ficar
atento e responder na velocidade adequada (Pr-Reitor D).

Observa-se, portanto, que as questes legais que regulam a educao no

Brasil e, em especial a educao a distncia, so consideradas nas aes e
decises da Unicesumar, e que o controle aplicado mais fortemente na instituio
privada, j que importa o desempenho da modalidade para a sua continuidade (e
tambm para a sustentao da IES no mercado educacional), a adoo de medidas
corretivas e daquelas que visam melhoria contnua.

6.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este tpico procura sintetizar os principais pontos encontrados tendo como

base o contedo estudado, a pesquisa desenvolvida e os objetivos propostos. Para
isso, sero retomados os aspectos de maior evidncia na gesto de cada uma das
instituies estudadas, destacando aqueles que so comuns e os que so distintos.
O referencial terico foi construdo com o objetivo de contextualizar a gesto
no mbito educacional, com foco na EaD, tendo como pontos centrais: (i) as funes
gerenciais de planejamento, organizao, direo e controle; (ii) a viso sistmica na
administrao; e (iii) as caractersticas da modalidade a distncia. Ao relacionar a
administrao com a educao e considerar que a EaD uma modalidade
relativamente nova, que no conta com modelos prontos, estando ainda em
construo, percebe-se que a gesto de sistemas de educao a distncia, pela sua
complexidade, deve levar em considerao os objetivos educacionais da instituio
e os fatores ambientais, especialmente a tecnologia, que assume papel relevante
quando se trata desta modalidade, e o mercado, representado aqui pelas IES
pblicas e privadas que investem na oferta da EaD.
A gesto das duas instituies analisadas possui caractersticas semelhantes
que se destacam. A primeira delas, que reflete no modelo e estilo de gesto
adotados, est no fato de que a maior parte do planejamento das atividades e aes
do NEaD baseia-se na experincia dos gestores, que vem sendo construda com o
 165

trabalho na EaD, ou seja, o empirismo uma das bases para a gesto em ambas as
instituies.
No mbito organizacional possvel notar o compartilhamento na tomada de
decises e a atribuio de autonomia aos funcionrios que esto em cargos de
confiana, como os chefes de diviso na pblica e os diretores, na privada,
caracterizando uma gesto compartilhada, como pensa a diretora da UEM, ou
participativa, conforme Pr-Reitor da Unicesumar. Outro ponto em comum,
relacionado com a gesto das pessoas, a preocupao com a formao e
qualificao para o exerccio da funo na EaD, evidente em ambas as instituies,
que investem na capacitao dos colaboradores. Os gestores das duas IES tm o
entendimento de que preciso preparar os profissionais para atuar na modalidade a
distncia, haja vista as suas especificidades e exigncias, principalmente
tecnolgicas e legais, respectivamente.
Finalmente, um ponto comum que merece destaque o comprometimento
das instituies pblica e privada pesquisadas com a educao a distncia, que
transparece nas entrevistas realizadas e nos documentos analisados. Os gestores,
em toda a sua fala, mostram o envolvimento que tm com a modalidade, com a qual
se identificam e na qual acreditam, e reforam a sua importncia para a sociedade
brasileira e, ainda, as contribuies para a educao como um todo.
A pesquisa realizada indica claramente que, embora a formao dos gestores
em EaD tenha se dado na prtica, em ambas as IES existe uma preocupao com
(i) a profissionalizao da equipe que pensa e atua na modalidade, (ii) o resultado do
processo de ensino e aprendizagem, o que ajuda a desmistificar a ideia comum de
que na instituio privada o objetivo somente o lucro, sem que haja preocupao
com a educao, e (iii) o atendimento aos requisitos legais para garantir um padro
mnimo de qualidade. Alm disso, revela que o modelo de gesto muito
caracterstico da modalidade, ou seja, pelo seu carter dinmico a EaD exige da
equipe dirigente uma viso holstica e uma abordagem participativa, j que todas as
reas (em especial as destacadas neste estudo operacional, pedaggica e legal)
so interdependentes e determinam o sucesso do processo educativo. Sendo assim,
a pesquisa indica que o modelo de gesto influenciado menos pela natureza da
instituio e mais pela modalidade a distncia.
Em que pese as semelhanas, em termos de estrutura organizacional a
diferena evidente. Enquanto na IES privada o NEaD est vinculado diretamente
 166

reitoria da instituio, o que lhe confere mais autonomia e agilidade na tomada de

deciso, na pblica est vinculado Pr-Reitoria de Ensino (de graduao) que, na
opinio da gestora entrevistada, limita a ao do ncleo. Alm disso, na instituio
privada o desenho organizacional do NEaD sofreu mudanas ao longo de sua
existncia, enquanto o da UEM permanece o mesmo desde sua regulamentao
pelo Conselho Universitrio. Essas alteraes na estrutura ilustram a velocidade da
mudana quando reconhecida a necessidade, indicando que na instituio privada
os esforos so direcionados para a busca da eficincia e eficcia no uso dos
recursos visando a atingir os objetivos institucionais. Na instituio pblica, por sua
vez, embora a necessidade de mudana seja sentida, a sua aplicao mais lenta
do que na privada, uma vez que as regras e instncias limitam o poder de deciso
institucional do prprio reitor.
Como mencionado anteriormente, a compreenso da EaD enquanto um
sistema complexo implica em considerar o impacto de fatores como tecnologia,
ambiente poltico-legal, mercado de atuao e concorrentes, por exemplo, na sua
gesto. Nessa perspectiva, alguns fatores limitadores da expanso e
institucionalizao da EaD na instituio pblica so a interferncia poltica e os
interesses do corpo dirigente, que determinam a alocao dos recursos e
investimentos. A instituio privada, por sua vez, se caracteriza pela rapidez na
tomada de deciso, nos investimentos na modalidade e nas mudanas para se
adequar s novas demandas e exigncias do mercado.
Considerando que a lgica do mercado est muito presente na IES privada,
um fator limitador para a sua atuao representado pelas instituies
concorrentes, que influenciam algumas decises, como cursos a serem ofertados,
valor de mensalidade e posicionamento da marca, por exemplo. Os gestores da
instituio privada precisam estar atentos dinmica do mercado se querem se
manter competitivos, o que fica evidente na fala dos diretores e do Pr-Reitor da
Unicesumar que foram entrevistados. Sendo assim, o crescimento da EaD em uma
IES impulsionado ou retrado tanto pelo modelo de gesto quanto pelos fatores
contextuais, como avanos nos recursos da tecnologia da informao e
comunicao e decises governamentais, por exemplo, que no podem ser
controlados pelos tomadores de deciso, independente da natureza da instituio.
Ainda no que diz respeito aos fatores que impactam na gesto da EaD, nota-
se que a legislao deve ser atendida por qualquer IES, seja pblica ou privada,
 167

enquanto a ao dos rgos regulamentadores tem mais impacto sobre a instituio

privada, que precisa se sobressair no mercado educacional e estabelecer
diferenciais competitivos, como no caso da Unicesumar, que utiliza os conceitos do
ENADE e IGC para se posicionar e diferenciar das instituies com notas inferiores.
A instituio pblica, por sua vez, tende a considerar menos os resultados das
avaliaes externas, que no exercem impacto significativo na rea pedaggica.
O panorama apresentado mostra que a EaD vem crescendo no pas e
assumindo papel de grande relevncia no mbito educacional, seja por meio de
instituies e cursos credenciados pelo Ministrio da Educao, ou daqueles que
so livres, mas voltados para a qualificao e capacitao profissional. Nesse
sentido, o desafio dos gestores gerenciar a EaD de modo que as iniciativas sejam
reconhecidas pela seriedade e qualidade do trabalho desenvolvido.
 168

7 CONSIDERAES FINAIS

A reflexo inicial sobre a relevncia da EaD, seu crescimento e a sua

consolidao como uma modalidade educacional que veio suprir uma necessidade
de democratizar o acesso educao de uma considervel parcela da populao,
despertou na pesquisadora uma inquietao com relao gesto dos sistemas de
EaD e do grupo de trabalho que planeja, executa e controla as aes e as
estratgias relativas sua oferta, que precisam estar em consonncia com a
legislao corrente e as decises dos rgos que a regulam, lembrando tambm dos
interesses institucionais. Para dar conta desta tarefa, percebe-se que se faz
necessria a profissionalizao para esta gesto.
Assim, delimitou-se como ponto de partida uma reflexo que se constituiu na
linha norteadora desta pesquisa e, neste momento, acredita-se necessrio retom-
la: Como a gesto do sistema de Educao a Distncia, tendo em vista os
aspectos pedaggicos, operacionais e legais, em duas instituies de ensino
superior, sendo uma pblica e outra privada, na cidade de Maring, estado do
Paran?.
Neste sentido, e tendo por objetivo principal investigar como ocorre esta
gesto, possvel afirmar que os objetivos propostos foram atendidos, ou seja, o
estudo realizado permitiu pesquisadora compreender:
(i) que ambas as IES tm um histrico bem-sucedido de atuao na
educao por meio da oferta de cursos na modalidade presencial, superior
a 20 anos, o que corrobora os dados do ltimo censo da ABED realizado
(CENSOEAD.BR, 2015);
(ii) a estrutura de gesto da EaD nas duas instituies pesquisadas, que
mais complexa na privada, j que envolve mais funes e nveis
hierrquicos, embora em ambas haja a busca pela profissionalizao dos
envolvidos e toda uma infraestrutura tecnolgica e de pessoas
desenvolvida internamente para atender a modalidade, que inclui a
produo de material impresso e audiovisual;
(iii) que na gesto da EaD na instituio pblica a nfase recai sobre os
aspectos pedaggicos e o gerenciamento dos recursos governamentais, j
que faz parte do sistema UAB, enquanto na IES privada, alm do enfoque
 169

pedaggico h uma preocupao com a eficincia e eficcia nas

operaes e com a dinmica do mercado;
(iv) que a gesto em ambas as instituies influenciada tanto pelas
caractersticas da modalidade, que imprimem velocidade e dinamismo,
quanto pelos fatores externos, que constituem o ambiente em que os
sistemas de EaD esto inseridos, como o contexto educacional geral, que
envolve os aspectos legais e regulamentares, as outras IES, que devem
ser consideradas na elaborao de planos e estratgias de ao que
visem ao crescimento, fortalecimento e sustentao da modalidade no
pas;
(v) que as iniciativas de EaD nas duas instituies de ensino vo ao encontro
dos preceitos legais, estando voltadas para a democratizao do acesso
ao ensino superior e atendendo aos requisitos legais para a modalidade;
(vi) que a iniciativa privada, em detrimento da finalidade de lucro,
caracterizada pela busca da qualidade do processo de ensino e
aprendizagem, mensurada pelos resultados que obtm em avaliaes
externas e, portanto, isentas de manipulao.

Tendo como apoio um roteiro bem estruturado com base em cinco categorias,
a saber: Tempo na funo e experincia em EaD; Histria da EaD na instituio;
Estrutura organizacional; Gesto e Aspectos legais, e ainda refletindo sobre as
palavras de Maximiano (2004, p. 26) de que preciso tambm compreender o
papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade,
observa-se que gerir, enquanto ato de trabalhar com e por meio de pessoas de
modo a atingir os objetivos das organizaes, um novo papel que se delineia ao
perfil do docente que pretende/precisa de tais caractersticas para exercer seu papel
frente s instituies em que trabalha.
Nesse sentido, a pesquisa realizada corrobora a afirmao de que preciso
compreender uma instituio de ensino enquanto um espao em que o processo
administrativo se instala (CARDOSO; VIEIRA, 2004, p. 143) visando racionalidade
na aplicao dos recursos (HORA, 1994) para que os objetivos sejam atingidos. Aos
gestores na educao necessrio se capacitar para empregar conhecimentos,
estratgias e tcnicas da administrao nas IES em que atuam, uma vez que a
gesto, na maioria das vezes, est sob a responsabilidade de professores que no
 170

tm experincia e formao na rea administrativa. Cabe a estes gestores valorizar

os indivduos que exercem os mais variados papis nestas instituies, inserindo-os
como parte essencial para que a gesto como um todo seja de sucesso.
Assim, o gestor na educao a distncia precisa, em seu perfil:
(i) conhecer as caractersticas da modalidade, em especial os conceitos de
tutoria, TIC, interao, dialogismo, distncia e a sua aplicao em
sistemas de EaD;
(ii) entender as exigncias legais relativas modalidade e aplic-las no seu
sistema de EaD;
(iii) visualizar o sistema de EaD como complexo porque composto por
partes interdependentes, de modo que a deciso tomada em uma rea
reflete em todas as demais e porque sofre influncia do ambiente em que
est inserido;
(iv) planejar o sistema de EaD, que envolve a definio da misso e viso do
Ncleo (ou da IES, dependendo da posio que ocupa) e, por
conseguinte, dos objetivos, das metas e das estratgias de curto, mdio e
longo prazos, sem as quais o direcionamento tende a ser inadequado, ou
seja, as aes e decises tendem a ser reativas e no pensadas e
implementadas deliberadamente para atingir objetivos especficos;
(v) organizar os recursos, por meio da definio de uma estrutura
organizacional que atenda aos objetivos do NEaD, distribuindo
adequadamente os recursos materiais, fsicos, humanos e tcnicos;
(vi) dirigir as pessoas, de modo que se identifiquem com o propsito da EaD e
com a tarefa que desenvolvem;
(vii) monitorar o desempenho das reas do NEaD e propor aes de melhoria,
quando necessrio.

Em que pese os objetivos especficos propostos e cujas descobertas foram

indicadas anteriormente neste tpico, os aspectos de maior evidncia na gesto das
instituies estudadas foram: (i) os gestores, mesmo que de forma incipiente e
emprica, se dedicam ao planejamento das atividades do NEaD e buscam consolidar
o ncleo e a modalidade dentro da instituio de ensino; (ii) h uma forte crena na
EaD, respaldada pelo crescimento no nmero de alunos e cursos ofertados e pelos
conceitos obtidos nas avaliaes externas ao longo do tempo; (iii) a capacitao das
 171

pessoas para atuar na modalidade e a formao gerencial so aspectos relevantes

nas duas instituies, que impactam diretamente nos resultados da gesto, e (iv) a
articulao dos gestores com o mercado, no caso da IES privada, e com grupos de
interesse, no caso da pblica, que revela o reconhecimento de um sistema mais
amplo, que influencia a forma de pensar e gerenciar a EaD.
Finalmente, com relao pesquisa realizada, a principal limitao que deve
ser apontada a escolha do estudo de caso enquanto delineamento, que no
possibilita a generalizao dos resultados. Assim, os resultados apresentados na
descrio e anlise dos dados referem-se exclusivamente s duas instituies
pesquisadas, UEM e Unicesumar, no podendo a gesto da EaD ser considerada
como padro das instituies de ensino como um todo. Nesse sentido, sugere-se
que novos estudos sejam empreendidos envolvendo um nmero maior de
instituies que represente estatisticamente as instituies brasileiras que atuam
com EaD e tm suas iniciativas bem-sucedidas.
Recomenda-se, portanto, para futuras pesquisas, que a gesto de sistemas
de EaD seja abordada considerando, alm do nvel estratgico, os nveis gerenciais
intermedirios, como coordenaes de curso, de tutoria, de tecnologia, secretaria e
financeiro, para ser entendida em sua totalidade e na perspectiva daqueles que
fazem acontecer nas reas pedaggica e operacional, ou seja, desempenham as
atividades operacionais que viabilizam a EaD no dia-a-dia. Alm disso, sugere-se
que novos estudos sejam realizados com o objetivo de estudar com profundidade os
movimentos do mercado da educao, que tem sido marcado por investimentos
estrangeiros e a formao de conglomerados educacionais, que renem em sua
base um volume considervel dos alunos, das unidades presenciais e dos polos de
apoio presencial no pas.
 172

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 180

APNDICES
 181

APNDICE A PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO

Aps a realizao da pesquisa bibliogrfica, que antecede e d suporte para

as demais etapas do estudo proposto, importante destacar que foi realizada uma
busca de informaes para traar um panorama da EaD no Brasil. Foram
consultadas as publicaes da Associao Brasileira de Educao a Distncia
(ABED) considerando o perodo de 2004, quando teve incio o esforo no sentido de
consolidar os dados da EaD no pas, at 2012, quando foi publicada a ltima
pesquisa realizada. A prxima publicao est prevista para outubro de 2014.
Em um primeiro momento foi realizada uma leitura preliminar desses
documentos com o intuito de obter uma viso geral dos temas abordados. Ao
analisar essas fontes, procurou-se identificar a presena de assuntos relevantes
para o estudo, como a participao das instituies pblicas e privadas, a
distribuio geogrfica e o crescimento da EaD em nmero de matrculas,
instituies e cursos, devido ao seu impacto nos aspectos de gesto a serem
analisados. O panorama reflete o ambiente no qual as IES pesquisadas atuam e ao
qual, consequentemente, devem se ajustar.
Em seguida a pesquisa foi direcionada para as instituies objeto de estudo.
Foi realizada uma entrevista preliminar junto aos gestores para obter informaes
gerais sobre a IES e sua gesto, contemplando as seguintes questes:
(1) Como surgiu este sistema de EaD e como evoluiu historicamente?
(2) Qual a configurao atual da estrutura organizacional?
(3) Qual a relao entre as unidades organizacionais?

Alm disso, foram consultados os documentos das instituies pesquisadas,

com o objetivo de (i) caracterizar a IES, traando seu histrico e contextualizando a
criao do NEaD; (ii) apresentar aspectos norteadores para o planejamento e a
gesto de uma IES: misso, viso, valores; (iii) descrever como est organizada a
IES e onde se encontra localizado o NEaD, evidenciando a sua posio no
organograma e a relao com os demais rgos / departamentos / setores, e
(iv) diferenciar a IES pblica da IES privada no que diz respeito sua constituio e
institucionalizao na estrutura organizacional.
 182

A seguir consta a relao de documentos institucionais pesquisados:

Centro Universitrio Cesumar

(i) Plano de Desenvolvimento Institucional 2005-2009;
(ii) Aditamento ao Plano de Desenvolvimento Institucional 2005-2009, que
trata do Cesumar Virtual;
(iii) Plano de Desenvolvimento Institucional 2010-2014;
(iv) Projeto Pedaggico do Curso Superior de Bacharelado em Administrao;
(v) Perfil e descrio de funo das reas do NEaD.

Universidade Estadual de Maring

(i) Resoluo no. 003/2012-COU, que homologa Ato Executivo no. 038/2010
GRE, que cria o Ncleo de Educao a Distncia;
(ii) Base de dados 2013: ano base 2012;
(iii) Base de dados 2015: ano base 2014;
(iv) Plano de Desenvolvimento Institucional 2012-2016.

A prxima fase foi a coleta de dados junto aos gestores de cada um dos
NEaD estudados para (i) analisar as dimenses pedaggica e operacional, bem
como destacar os aspectos legais que norteiam a gesto da EaD nas IES
pesquisadas, ressaltando os elementos de maior evidncia em cada uma delas, e
(ii) descrever, mais detalhadamente, a estrutura de gesto da EaD em cada uma das
instituies, evidenciando as suas particularidades e semelhanas, quando houver.
Neste momento o objetivo recaiu em enfocar, por meio da realizao de
entrevistas, a estrutura organizacional e a gesto da EaD, como segue:

I. Estrutura Organizacional
- Indicar quais so os critrios de departamentalizao adotados;
- Indicar os participantes internos (composio do quadro de funcionrios) e
a descrio de tarefas;
- Verificar se as pessoas na IES conhecem as suas unidades no
organograma e, de maneira geral, conhecem o restante dele.
 183

II. Gesto da Educao a Distncia

Planejamento
- Identificar se a educao a distncia tem oferecido alguma vantagem para
que a IES alcance seus objetivos educacionais;
- Avaliar o interesse da IES em crescer com a prtica da EaD por meio da
expanso do seu escopo de atuao;
- Identificar o entendimento da IES a respeito do termo qualidade na
educao e as aes implementadas que garantem a qualidade na EaD.

Organizao
- Verificar a adequao da estrutura do NEaD prtica adequada da EaD;
- Atribuir grau de importncia para cada uma das atividades envolvidas para
viabilizar e gerenciar a EaD na IES.

Direo
- Identificar a existncia de treinamento formal ou preparo para os
profissionais da IES para a prtica da EaD, em especial sobre a
modalidade, o modelo pedaggico e a metodologia adotados.

Controle
- Verificar como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que diz
respeito a:
(1) eficcia do modelo adotado (atinge os objetivos educacionais propostos?);
(2) satisfao dos alunos;
(3) atendimento ao aluno em todas as reas (secretaria, financeiro se
houver, pedaggica, etc.);

- Compreender como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na

prtica da EaD e como gerenciada a mudana no seu modelo
educacional.

importante mencionar que apesar de o NEaD/Unicesumar e o NEaD/UEM

se tratarem de estruturas distintas o instrumento de coleta de dados foi elaborado
 184

com base nas dimenses pedaggica e operacional, considerando os aspectos

legais que orientam as aes das instituies, de modo a coletar informaes
especficas de cada uma delas. Foram construdos quatro roteiros de entrevista,
denominados como Geral (G) sendo um para a IES pblica e outro para a privada,
Dimenso Operacional (DO) e Dimenso Pedaggica (DP), sem levar em conta
concepes prvias relacionadas natureza jurdica e estrutura organizacional das
IES pesquisadas, mas sim as particularidades de cada uma delas.
O instrumento de coleta de dados foi testado antes de aplicado junto aos
gestores das instituies objeto de estudo. O pr-teste teve como objetivo saber
como o instrumento de coleta de dados se comportaria em uma situao real,
considerando, no caso do roteiro de entrevista: (i) se os termos utilizados nas
perguntas so de compreenso dos respondentes; (ii) se as perguntas esto sendo
entendidas como deveriam ser, e (iii) se no h objees na obteno de respostas.
Sendo assim, o roteiro G, mais geral e que contm todas as questes contempladas
nos demais, foi aplicado antes de ir a campo junto a uma aluna do programa de ps-
graduao stricto sensu em Administrao, que possui experincia na EaD da
Unicesumar como assessora da coordenao de curso, e foram feitos os ajustes
necessrios.
 185

APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA GERAL UNIVERSIDADE

ESTADUAL DE MARING

Bom dia/Boa tarde, meu nome Camilla B. R. Cochia e atualmente curso o

doutorado em Educao no Programa de Ps-Graduao em Educao da
Universidade Estadual de Maring. Pesquiso a gesto deste sistema de EaD, no
caso, [meno denominao e delimitao do sistema de EaD investigado].
Antes de prosseguir, quero afirmar que todos os seus comentrios so confidenciais
e sero utilizados apenas para fins da pesquisa. Voc permite que eu grave essa
conversa para anlise posterior?
{Resposta do entrevistado. Em caso positivo, continuar a gravao; em caso
negativo, desligar o gravador, prosseguir com a entrevista e anotar os aspectos
principais mencionados pelo entrevistado}
Nesse estudo, a gesto compreendida como um processo administrativo
composto por quatro funes (planejamento, organizao, direo e controle) e que
visa a eficincia e eficcia das decises tomadas no mbito de um sistema de EaD.
Trata-se, portanto, da gesto em nvel estratgico, com foco nas dimenses:
pedaggica, operacional e legal.

___________________________________________________________________

Antes de prosseguir, explicar o foco de cada uma das dimenses

Dimenso pedaggica A preocupao com a dimenso pedaggica se d na

medida em que, embora a educao se aproprie dos conhecimentos da
administrao para lidar com a gesto escolar, importante que os gestores
no percam de vista que o foco das instituies o processo de ensino e
aprendizagem.

Dimenso operacional A dimenso operacional se justifica na medida em

que, por se tratarem de organizaes, as instituies de ensino devem estar
atentas aos processos de seleo, ingresso, acompanhamento e sada dos
estudantes, bem como aqueles que do suporte durante o tempo em que
permanecem na IES.
 186

Dimenso legal A nfase na dimenso legal se relaciona com a influncia

dos aspectos legais e das decises governamentais e dos rgos reguladores
na oferta da educao a distncia.

Aps a realizao de algumas consultas junto a integrantes deste sistema de

EaD, bem como a leitura de textos e documentos internos, foi identificada a estrutura
organizacional e o histrico do sistema de EaD desta instituio, a partir deste
momento denominado de NEaD. E, ao analisar os dados coletados, foi evidenciada
sua participao como um dos indivduos envolvidos com a gesto deste sistema.
Assim, tomando por base [meno denominao e delimitao do sistema de EaD
investigado], gostaria de apresentar algumas questes:
(1) Atualmente voc a Diretora do NEaD da UEM. H quanto tempo
assumiu esta funo? Como isso aconteceu?
(2) Todos os cursos oferecidos atualmente na modalidade a distncia esto
vinculados ao sistema UAB? Qual a dinmica desse processo no que se
refere a abertura de novos cursos, vagas, polos e etc.?
(3) Voc pode falar um pouco a respeito da estrutura atual do NEaD na UEM?
Quando foi implementada essa estrutura? Houve alguma mudana desde
a criao do Ncleo? (Se sim, como era a anterior? Porque foi
modificada/ajustada?). Na sua opinio, essa estrutura atende aos
objetivos do Ncleo e viso de futuro da instituio? (Se no, proporia
alguma mudana? Qual? Porque?).
(4) Como funciona a relao UAB/UEM? H papis/funes que so previstas
pela UAB cuja implantao obrigatria na instituio? Quem escolhe o
representante UAB para a IES?
(5) A forma como est estruturado o NEaD na UEM permite a prtica
adequada da EaD? (Pensar em termos do processo de ensino e
aprendizagem EaD enquanto uma modalidade). (Se no, proporia
alguma mudana? Qual? Porque?).
(6) Qual o seu papel na definio de objetivos, metas e estratgias do NEaD
desta instituio? De que forma participou de sua construo? Como
acompanha a sua implementao e os seus resultados? H interveno
do governo federal?
 187

(7) Como voc percebe a centralizao/descentralizao/autonomia na

tomada de deciso?
(8) Quais so as atividades envolvidas para a oferta da EaD na UEM? Quais
so os rgos e departamentos responsveis?
(9) Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma das atividades
envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD na UEM, qual seria a
primeira? E a segunda? Atribua a importncia de cada uma delas. (pensar
em termos pedaggicos, operacionais e legais).
(10) O que a UEM e o NEaD entendem por qualidade na educao? Quais
so as aes implementadas no NEaD que garantem a qualidade na
EaD?
(11) Como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que diz respeito:
eficcia do modelo adotado (atinge os objetivos educacionais
propostos?) e ao atendimento ao aluno em todas as reas (pedaggica
e operacional servios acadmicos).
(12) A educao a distncia tem oferecido alguma vantagem para que a
instituio alcance seus objetivos educacionais? De que forma?
(nmero de cursos, polos, alunos)
(13) Existe interesse da UEM em crescer com a prtica da EaD? Esse
interesse se constitui em uma oportunidade para que a instituio
amplie o seu escopo de atuao? E como ela se prepara para isso?
(14) Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na prtica da
EaD? Houve alguma mudana significativa no modelo educacional
desde que implantada a modalidade? (Se sim, porque? Quais foram os
benefcios?)
(15) Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar os
profissionais para a prtica da EaD, em especial sobre a modalidade, o
modelo pedaggico e a metodologia adotados?
(16) De que forma voc caracteriza a gesto no NEaD?

Dados profissiogrficos/biogrficos:
(17) H quanto tempo voc atua em atividades relacionadas educao a
distncia?
 188

(18) Qual a sua formao acadmica? (Ensino superior, especializao,

mestrado, doutorado)
(19) Qual a sua idade?

Muito obrigada pela sua ateno e contribuio para a realizao deste estudo.
 189

APNDICE C ROTEIRO DE ENTREVISTA DIMENSO OPERACIONAL

Bom dia/Boa tarde, meu nome Camilla B. R. Cochia e atualmente curso o

doutorado em Educao no Programa de Ps-Graduao em Educao da
Universidade Estadual de Maring. Pesquiso a gesto deste sistema de EaD, no
caso, [meno denominao e delimitao do sistema de EaD investigado].
Antes de prosseguir, quero afirmar que todos os seus comentrios so
confidenciais e sero utilizados apenas para fins da pesquisa. Voc permite que eu
grave essa conversa para anlise posterior?
{Resposta do entrevistado. Em caso positivo, continuar a gravao; em caso
negativo, desligar o gravador, prosseguir com a entrevista e anotar os aspectos
principais mencionados pelo entrevistado}
Nesse estudo, a gesto compreendida como um processo administrativo
composto por quatro funes (planejamento, organizao, direo e controle) e que
visa a eficincia e eficcia das decises tomadas no mbito de um sistema de EaD.
Trata-se, portanto, da gesto em nvel estratgico, com foco nas dimenses:
pedaggica, operacional e legal.
Aps a realizao de algumas consultas junto a integrantes deste sistema de
EaD, bem como a leitura de textos e documentos internos, foi identificada a estrutura
organizacional e o histrico do sistema de EaD desta instituio, a partir deste
momento denominado de NEaD. E, ao analisar os dados coletados, foi evidenciada
sua participao como um dos indivduos envolvidos com a gesto deste sistema.
Assim, tomando por base [meno denominao e delimitao do sistema de EaD
investigado], gostaria de apresentar algumas questes:
(1) Que cargo voc atualmente ocupa no NEaD da Unicesumar? H quanto
tempo assumiu este cargo?
(2) Voc conhece os objetivos, as metas e as estratgias do NEaD da
Unicesumar? De que forma participou de sua construo?
(3) Na sua opinio, a estrutura atual do NEaD atende aos objetivos do NEaD
e viso de futuro da instituio? Quando foi implementada essa
estrutura? Como era a anterior? Porque foi modificada/ajustada?
 190

(4) Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma das atividades
envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD na IES, qual seria a primeira?
E a segunda? Atribua a importncia a cada uma delas.
(5) Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar os profissionais
para a prtica da EaD, em especial sobre a modalidade, o modelo
pedaggico e a metodologia adotados?

AGORA VAMOS FALAR UM POUCO A RESPEITO DA SUA REA/DIRETORIA

(6) Quais so as competncias principais da rea operacional no EaD da

Unicesumar?
(7) Qual a relao da sua rea (operacional) com as demais reas que
compem a estrutura do NEaD? Como elas se inter-relacionam?
(8) Quais so os impactos ao aluno e ao NEaD dos servios prestados pela
sua rea (operacional)? Como so avaliados os resultados obtidos na EaD
no que diz respeito sua rea?
(9) O que a IES e o NEaD entendem por qualidade na educao? Quais so
as aes implementadas neste sistema que garantem a qualidade na
EaD?
(10) Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na prtica da
EaD? Como gerenciada a mudana no seu modelo educacional?
(11) De que forma voc caracteriza este sistema de EaD e sua gesto?

___________________________________________________________________

Se necessrio, explicar o foco de cada uma das dimenses

Dimenso pedaggica A preocupao com a dimenso pedaggica se d na

medida em que, embora a educao se aproprie dos conhecimentos da
administrao para lidar com a gesto escolar, importante que os gestores
no percam de vista que o foco das instituies o processo de ensino e
aprendizagem.

Dimenso operacional A dimenso operacional se justifica na medida em

que, por se tratarem de organizaes, as instituies de ensino devem estar
 191

atentas aos processos de seleo, ingresso, acompanhamento e sada dos

estudantes, bem como aqueles que do suporte durante o tempo em que
permanecem na IES.

___________________________________________________________________

Dimenso legal A nfase na dimenso legal se relaciona com a influncia

dos aspectos legais e das decises governamentais e dos rgos reguladores
na oferta da educao a distncia.

___________________________________________________________________

Caso no haja entendimento ou se perceba a necessidade de aprofundamento,

abordar mais questes relacionadas s dimenses pesquisadas.

Dados profissiogrficos/biogrficos:
(12) H quanto tempo voc atua em atividades relacionadas educao a
distncia?
(13) Qual a sua formao acadmica? (Ensino superior, especializao,
mestrado, doutorado)
(14) Qual a sua idade?

Muito obrigada pela sua ateno e contribuio para a realizao deste estudo.
 192

APNDICE D ROTEIRO DE ENTREVISTA DIMENSO PEDAGGICA

Bom dia/Boa tarde, meu nome Camilla B. R. Cochia e atualmente curso o

doutorado em Educao no Programa de Ps-Graduao em Educao da
Universidade Estadual de Maring. Pesquiso a gesto deste sistema de EaD, no
caso, [meno denominao e delimitao do sistema de EaD investigado].
Antes de prosseguir, quero afirmar que todos os seus comentrios so confidenciais
e sero utilizados apenas para fins da pesquisa. Voc permite que eu grave essa
conversa para anlise posterior?
{Resposta do entrevistado. Em caso positivo, continuar a gravao; em caso
negativo, desligar o gravador, prosseguir com a entrevista e anotar os aspectos
principais mencionados pelo entrevistado}
Nesse estudo, a gesto compreendida como um processo administrativo
composto por quatro funes (planejamento, organizao, direo e controle) e que
visa a eficincia e eficcia das decises tomadas no mbito de um sistema de EaD.
Trata-se, portanto, da gesto em nvel estratgico, com foco nas dimenses:
pedaggica, operacional e legal.

___________________________________________________________________

Antes de prosseguir, explicar o foco de cada uma das dimenses

Dimenso pedaggica A preocupao com a dimenso pedaggica se d na

medida em que, embora a educao se aproprie dos conhecimentos da
administrao para lidar com a gesto escolar, importante que os gestores
no percam de vista que o foco das instituies o processo de ensino e
aprendizagem.

Dimenso operacional A dimenso operacional se justifica na medida em

que, por se tratarem de organizaes, as instituies de ensino devem estar
atentas aos processos de seleo, ingresso, acompanhamento e sada dos
estudantes, bem como aqueles que do suporte durante o tempo em que
permanecem na IES.
 193

Dimenso legal A nfase na dimenso legal se relaciona com a influncia

dos aspectos legais e das decises governamentais e dos rgos reguladores
na oferta da educao a distncia.

Aps a realizao de algumas consultas informais com integrantes deste

sistema de EaD, bem como a leitura de textos e documentos internos, foi
identificada a estrutura organizacional e o histrico do sistema de EaD desta
instituio, a partir deste momento denominado de NEaD. E, ao analisar os dados
coletados, foi evidenciada sua participao como um dos indivduos envolvidos com
a gesto deste sistema. Assim, tomando por base [meno denominao e
delimitao do sistema de EaD investigado], gostaria de apresentar algumas
questes:
(1) Que cargo voc atualmente ocupa no NEaD da Unicesumar? H quanto
tempo assumiu este cargo?
(2) Voc conhece os objetivos, as metas e as estratgias do NEaD da
Unicesumar? De que forma participou de sua construo?
(3) Na sua opinio, a estrutura atual do NEaD atende aos objetivos do Ncleo
e viso de futuro da instituio? Quando foi implementada essa
estrutura? Como era a anterior? Porque foi modificada/ajustada?
(4) Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma das atividades
envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD na Unicesumar, qual seria a
primeira? E a segunda? Atribua a importncia a cada uma delas.
(5) Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar os profissionais
para a prtica da EaD, em especial sobre a modalidade, o modelo
pedaggico e a metodologia adotados?

AGORA VAMOS FALAR UM POUCO A RESPEITO DA SUA REA, PEDAGGICA

(6) Quais so as competncias principais da rea pedaggica na EaD da

Unicesumar?
(7) Qual a relao da sua rea (pedaggica) com as demais reas que
compem a estrutura do NEaD? Como elas se inter-relacionam?
(8) Como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que diz respeito:
eficcia do modelo adotado (atinge os objetivos educacionais propostos?)
 194

e ao atendimento ao aluno em todas as reas (pedaggica e operacional

servios acadmicos)?
(9) Quais so os impactos ao aluno e ao NEaD dos servios prestados pela
sua rea (operacional)? Como so avaliados os resultados obtidos na EaD
no que diz respeito s decises/aes pedaggicas?
(10) O que a IES e o NEaD entendem por qualidade na educao? Quais
so as aes implementadas na Unicesumar que garantem a
qualidade na EaD?
(11) Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na prtica da
EaD? Como gerenciada a mudana no seu modelo educacional?
(12) Como voc caracteriza a gesto no NEaD?

Dados profissiogrficos/biogrficos:
(13) H quanto tempo voc atua em atividades relacionadas educao a
distncia?
(14) Qual a sua formao acadmica? (Ensino superior, especializao,
mestrado, doutorado)
(15) Qual a sua idade?

Muito obrigada pela sua ateno e contribuio para a realizao deste estudo.
 195

APNDICE E ROTEIRO DE ENTREVISTA GERAL CENTRO

UNIVERSITRIO CESUMAR

Bom dia/Boa tarde, meu nome Camilla B. R. Cochia e atualmente curso o

doutorado em Educao no Programa de Ps-Graduao em Educao da
Universidade Estadual de Maring. Pesquiso a gesto deste sistema de EaD, no
caso, [meno denominao e delimitao do sistema de EaD investigado].
Antes de prosseguir, quero afirmar que todos os seus comentrios so confidenciais
e sero utilizados apenas para fins da pesquisa. Voc permite que eu grave essa
conversa para anlise posterior?
{Resposta do entrevistado. Em caso positivo, continuar a gravao; em caso
negativo, desligar o gravador, prosseguir com a entrevista e anotar os aspectos
principais mencionados pelo entrevistado}
Nesse estudo, a gesto compreendida como um processo administrativo
composto por quatro funes (planejamento, organizao, direo e controle) e que
visa a eficincia e eficcia das decises tomadas no mbito de um sistema de EaD.
Trata-se, portanto, da gesto em nvel estratgico, com foco nas dimenses:
pedaggica, operacional e legal.

___________________________________________________________________

Antes de prosseguir, explicar o foco de cada uma das dimenses

Dimenso pedaggica A preocupao com a dimenso pedaggica se d na

medida em que, embora a educao se aproprie dos conhecimentos da
administrao para lidar com a gesto escolar, importante que os gestores
no percam de vista que o foco das instituies o processo de ensino e
aprendizagem.

Dimenso operacional A dimenso operacional se justifica na medida em

que, por se tratarem de organizaes, as instituies de ensino devem estar
atentas aos processos de seleo, ingresso, acompanhamento e sada dos
estudantes, bem como aqueles que do suporte durante o tempo em que
permanecem na IES.
 196

Dimenso legal A nfase na dimenso legal se relaciona com a influncia

dos aspectos legais e das decises governamentais e dos rgos reguladores
na oferta da educao a distncia.

Aps a realizao de algumas consultas junto a integrantes deste sistema de

EaD, bem como a leitura de textos e documentos internos, foi identificada a estrutura
organizacional e o histrico do sistema de EaD desta instituio, a partir deste
momento denominado de NEaD. E, ao analisar os dados coletados, foi evidenciada
sua participao como um dos indivduos envolvidos com a gesto deste sistema.
Assim, tomando por base [meno denominao e delimitao do sistema de EaD
investigado], gostaria de apresentar algumas questes:
(1) Atualmente voc o Pr-Reitor de EaD da Unicesumar. H quanto
assumiu esta funo? Qual era a sua funo anterior?
(2) Qual o seu papel na definio de objetivos, metas e estratgias do NEaD
desta instituio? De que forma participou de sua construo? Como
acompanha a sua implementao e os seus resultados?
(3) Na sua opinio, a estrutura atual do NEaD atende aos objetivos do Ncleo
e viso de futuro da instituio? Quando foi implementada essa
estrutura? Como era a anterior? Porque foi modificada/ajustada? (Aqui
uma viso mais ampla, pensando no negcio)
(4) A forma como est estruturado o NEaD permite a prtica adequada da
EaD? (Pensar em termos do processo de ensino e aprendizagem EaD
enquanto uma modalidade)
(5) Se pudesse atribuir um grau de importncia para cada uma das atividades
envolvidas para viabilizar e gerenciar a EaD na Unicesumar, qual seria a
primeira? E a segunda? Atribua a importncia de cada uma delas.
(6) O que a Unicesumar e o NEaD entendem por qualidade na educao?
Quais so as aes implementadas no NEaD que garantem a qualidade
na EaD?
(7) Como so avaliados os resultados obtidos na EaD no que diz respeito:
eficcia do modelo adotado (atinge os objetivos educacionais propostos?)
e ao atendimento ao aluno em todas as reas (pedaggica e operacional
servios acadmicos).
 197

(8) A educao a distncia tem oferecido alguma vantagem para que a

instituio alcance seus objetivos educacionais? De que forma?
(9) Existe interesse da Unicesumar em crescer com a prtica da EaD? Esse
interesse se constitui em uma oportunidade para que a instituio amplie o
seu escopo de atuao?
(10) Como a IES antecipa, mede e implementa mudanas na prtica da
EaD? Como gerenciada a mudana no seu modelo educacional?
(11) Existe alguma poltica institucional para formar ou preparar os
profissionais para a prtica da EaD, em especial sobre a modalidade, o
modelo pedaggico e a metodologia adotados?
(12) De que forma voc caracteriza a gesto no NEaD?

Dados profissiogrficos/biogrficos:
(13) H quanto tempo voc atua em atividades relacionadas educao a
distncia?
(14) Qual a sua formao acadmica? (Ensino superior, especializao,
mestrado, doutorado)
(15) Qual a sua idade?

Muito obrigada pela sua ateno e contribuio para a realizao deste estudo.
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APNDICE F TERMOS DE CONSENTIMENTOS

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201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211