Professional Documents
Culture Documents
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007
2013
Axa prioritar: 1. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate
pe cunoatere
Domeniul major de intervenie: 1.2. Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului: Imbunatatirea calitatii sistemului national de invatamant superior n conformitate cu
schimbarile societatii bazate pe cunoastere i cu dinamica pietei muncii
Beneficiar: MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII TIINIFICE
ID Proiect: 139950
Cod contract: POSDRU/155/1.2/S/139950
MANUALUL PROGRAMULUI DE
FORMARE/PERFECTIONARE
Management organizaional
Colectiv de elaborare:
Prof.dr.ing. Anca Alexandra Purcrea
1
2
CUPRINS
NOIUNI TEORETICE
1. ORGANIZAIA ................................................................................................................. 5
4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE............................................................................ 41
3
5.3 Importana eticii n organizaii i n afaceri ............................................................... 55
1. ORGANIZAIA ............................................................................................................... 75
4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE............................................................................ 89
TEMA 9 - Elaborarea unui cod de etic n cadrul unei organizaii educaionale ................. 98
4
NOIUNI TEORETICE
1. ORGANIZAIA
Capitolul 1 prezint n mod central organizaia, fiind reliefate diversele abordri ale
organizaiei, tipuri de organizaii, funciile unei organizaii i resursele acesteia.
5
abordarea funcional, care consider organizaia un organism complex, aflat n
continu transformare i evoluie, nct poate fi comparat cu un organism viu, a
crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia - un concept
teoretic utilizat pentru a grupa activitile complexe i variate ale organizaiei;
abordarea sistemic, care modeleaz ntreprinderea i evideniaz interaciunile
existente n cadrul ei (figura 1.1).
6
ntreprinderi mijlocii, cele care au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr
de afaceri de pn la 50 milioane euro.
Corporaia este o companie de dimensiuni mari, care acioneaz n unul sau mai multe
domenii de activitate, pe piaa intern a unei ri, dar i pe diverse piee externe prin
internaionalizarea afacerii; ia forma unei societi pe aciuni, ai crei membrii pot fi att
persoane juridice, ct i persoane fizice (Cooper, 2005).
Holding-ul este o companie care a acumulat n mod legal un procent important din
aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor
din holding. Compania holding nu produce ea nsi bunuri sau servicii pe care s le vnd pe
pia. Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut, permite holding-ului
s impun strategia i politica comercial n rndul firmelor componente. n practic se
ntlnesc holding-ul industrial, holding-ul bancar, holding-ul financiar etc.
Dup forma juridic, conform legii 31/1990 modificat ulterior prin O.U.G. 82/2007
i O.U.G. 88/2009, se identific:
societate cu rspundere limitat (SRL),
societate pe aciuni (SA),
societate n nume colectiv (SNC),
societate n comandit simpl (SCS),
societate n comandit pe aciuni (SCA).
Societatea cu rspundere limitat (SRL) cuprinde maximum 50 de asociai, capitalul
minim fiind de 200 RON, divizat n pri sociale de minimum 10 RON; obligaiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor
sociale care le revin. n prezent, n Romnia, acest tip de societate deine aproximativ 95% din
totalul nscrierilor la Registrul comerului (Burciu, .a., 2008).
7
Societatea n nume colectiv (SNC) pune accent pe persoane i nu pe valoarea
capitalului adus ca aport; obligaiile sociale se garanteaz cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n Romnia, societile n nume
colectiv s-au constituit prin aport de capital privat n domenii precum comer, servicii .a.m.d.
(Burciu, .a., 2008)
8
- funcia Comercial,
- funcia de Personal.
Dar, dac toate ntreprinderile au cele 5 funcii, nu nseamn c n cadrul fiecreia
dintre ele activitile sunt identice, sau c necesit acelai volum de munc.
Funcia de Cercetare - Dezvoltare are drept scop generarea de idei, soluii i metode
necesare realizrii misiunii organizaiei. Ca subgrupe de activiti reunite n aceast funcie se
identific:
1. activitile de dezvoltare a organizaiei ca sistem fizic,
2. activitile de cercetare tiinific,
3. activitile de dezvoltare a produselor,
4. activitile de dezvoltare tehnologic,
5. activitile de dezvoltare a metodelor de munc.
9
Funcia Financiar - Contabil are ca scop asigurarea i gestionarea resursei financiare
necesare organizaiei. Subgrupele de activiti n cadrul acestei funcii sunt:
1. planificarea financiar,
2. execuia financiar,
3. controlul financiar intern.
Funcia Comercial are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activitilor
organizaiei i punerea n circulaie, vnzarea produselor. Subgrupele de activiti n cadrul
acestei funcii sunt:
1. aprovizionarea tehnico-material,
2. depozitarea,
3. vnzarea produselor.
Funcia de Personal are ca scop asigurarea resursei umane. Ca subgrupe de activiti
se identific:
1. recrutarea i angajarea personalului,
2. retribuirea personalului,
3. formarea personalului i urmrirea evoluiei pregtirii profesionale, capacitii de
munc, aptitudinilor individuale ale angajailor firmei, care se modific n timp,
4. asigurarea de servicii ctre personalul ntreprinderii (cantin, policlinic).
n prezent, a aprut i cea de a asea funcie a ntreprinderii, i anume, funcia de
marketing care are scop identificarea nevoilor, cerinelor clienilor, stabilirea ofertelor de
produse, construirea relaiilor cu clienii. Subgrupele de activiti sunt:
1. studierea pieei interne i externe,
2. cunoaterea comportamentului consumatorului,
3. ncheierea contractelor,
4. stabilirea preurilor la produse,
5. proiectarea canalelor de distribuie naionale i internaionale,
6. promovarea vnzrilor,
7. analiza principalelor fore care modeleaz era digital etc.
Resursele organizaiei
Conform dicionarului explicativ al limbii romne DEX (ediia a II-a, 1998) resursa ca
substantiv reprezint o rezerv sau surs de mijloace susceptibile de a fi valorificate ntr-o
mprejurare dat. A avea resurse nseamn a avea cu ce s faci.
Conceptul de resurse se refer la elementele care sunt implicate n procesele de
transformare care au loc ntr-o organizaie economic, un exemplu este procesul de producie.
10
Practic, se identific patru categorii de resurse:
financiare,
materiale/fizice,
umane,
informaionale.
Unii autori (Barney i Hesterly, 2006) consider c exist i resurse organizaionale,
ca un atribut al unui grup de indivizi, incluznd modul de organizare, sistemul de valori
culturale, sistemele de management implementate ntr-o organizaie.
Pentru ca organizaia s poat reaciona n condiiile de mediu determinate este necesar
nu doar s aib resurse financiare suficiente, important este modul n care organizaia aloc
resursele financiare disponibile, precum i modul n care tie s combine resursele fizice,
umane i organizaionale asigurate (figura 1.2).
11
Resursele organizaionale, de regul, sunt:
- Structura de organizare (funcional, pe produs, de tip matrice etc.) Structura de
organizare trebuie s fie susinut de resursa financiar.
- Sistemul informaional pe care l-a proiectat (modul de circulaie a informaiei,
canalele de transmitere a informaiei, suportul informaiilor, prelucrarea
informaiilor).
- Sistemul de management pe care-l are organizaia adaptat condiiilor de mediu
(management prin obiective, managementul calitii). Prin sistem de management
se nelege ansamblul aciunilor, demersurilor, deciziilor manageriale care se
interfer i al documentelor asociate acestora.
- Formarea personalului se refer la existena programelor de formare a personalului
de execuie i a personalului de conducere.
- Programele informatice care faciliteaz desfurarea activitilor n organizaie,
precum Planificarea Resurselor ntreprinderii (Entreprise Resource Planning
ERP), Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management
CRM), Managementul Lanului de Aprovizionare (Supply Chain Management
SCM), Inteligena n Afaceri (Business Intelligence BI) i altele.
Pentru a rezista n competiie cele trei categorii de resurse (fizice, umane i
organizaionale) trebuie s se combine, deoarece prin modul n care se face combinarea
rezult resursele tehnologice sau resursele pentru abordarea competiiei.
Nu este suficient doar alocarea corespunztoare a celor trei categorii de resurse, ele
trebuie combinate, de aici rezult modul n care o organizaie poate s abordeze competiia.
Piaa va fi abordat, n final, cu resurse mai puternice sau mai slabe.
Resursele pentru abordarea competiiei sunt:
- reputaia unei organizaii,
- capacitatea organizaiei de a rspunde rapid cerinelor cumprtorilor,
- asigurarea fidelitii cumprtorilor,
- frecvena cu care organizaia inoveaz etc.
n funcie de nivelul acestor resurse va fi abordat piaa. Este important identificarea
acelor resurse de care organizaia dispune pentru a aborda piaa.
12
2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI
2.1 Necesitatea planificrii
13
Schimbrile rapide din mediul extern al organizaiei vor determina manegerii de la
toate nivelurile ierarhice s-i ndrepte atenia ctre problemele generale, dect s se
concentreze doar pe rezolvarea problemelor de natur intern. Practic, cu ct schimbrile din
mediu devin mai rapide, cu att crete i necesitatea unor reacii adecvate din partea
organizaiei, iar acestea se vor baza ntotdeauna pe nite planuri bine realizate.
2.2 Misiunea
14
nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfcut;
tehnologia i funciile ndeplinite sau cum trebuie satisfcut consumatorul.
Definirea afacerii fixeaz ntr-un mod relativ graniele industriei sau grupului strategic
n care se opereaz. Poate s existe o definiie larg a industriei sau din contr, o definiie
ngust, care ar putea delimita un grup strategic care opereaz ntr-un anumit segment
strategic de mai mici dimensiuni. Tabelul 2.1 ilustreaz aceste aspecte.
Firesc, ntre cele dou extreme ar putea interveni trepte intermediare care s realizeze
o restrngere suficient de clar a domeniului de interes, dar care s permit o flexibilitate n
alegerea strategiilor.
Componentele misiunii
La nivelul fiecrei organizaii, expunerea misiunii difer prin stil de expunere,
lungime, coninut, format etc. n general, cele mai des ntlnite declaraii ale misiunii unei
organizaii trebuie s se refere la urmtoarele elemente:
filosofia firmei;
produsele firmei;
tehnologia;
piaa;
consumatorii;
domeniul geografic.
Misiunea trebuie s respecte cteva condiii de logic i stil, precum:
Declaraie mobilizatoare i realist, cu prefigurarea unor obiective tangibile,
Existena unei corelaii logice ntre diferitele componente.
Importana misiunii
n general, se poate constata faptul c organizaiile care au cele mai bune performane,
beneficiaz n acelai timp de o exprimare clar i corespunztoare a misiunii. n cazul
organizaiilor mari, spre exemplu, exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii
15
sprijinului necesar din partea investitorilor. n plus, exist o serie de motive care in de mediul
intern care contribuie la necesitatea conceperii atente a misiunii. Printre aceste motive pot fi:
Misiunea Universitii Cambridge din Marea Britanie este aceea de a-i aduce
contribuia la dezvoltarea societii prin realizarea unor programe de nvmnt i de
cercetare tiinific la cel mai nalt nivel internaional de excelen. Misiunea se bazeaz pe
urmtoarele valori fundamentale ale universitii:
libertatea de gndire i de exprimare;
ncurajarea unui spirit interogativ;
un spectru larg de cursuri n toate programele universitare;
calitate i profunzime n toate cursurile oferite;
legturi strnse ntre nvare i cercetare;
suport puternic att pentru cercetrile individuale, ct i pentru cele de grup;
dezvoltarea abilitii studenilor de a nva, n ntreaga lor via;
recunoaterea i recompensarea personalului universitar, cea mai important
resurs a universitii;
ncurajarea dezvoltrii carierei universitare pentru toi membrii comunitii
academice;
cel mai larg posibil acces al candidailor la universitate;
contribuia pe care o poate aduce universitatea la dezvoltarea societii prin
generarea, diseminarea i aplicarea cunotinelor;
16
valorificarea oportunitilor de construire de parteneriate inovative cu mediul de
afaceri.
Misiunea Universitii Toronto din Canada precizeaz c aceasta este determinat s
fie o universitate de cercetare semnificativ pe plan internaional, cu programe universitare de
calitate excelent. Universitatea este determinat s continue realizrile ei deosebite de pn
acum i s i ntreasc programele de nvmnt i de cercetare. Ea va rmne o
universitate mare i va continua s valorifice avantajele care decurg de aici prin ncurajarea
pregtirii universitare ntr-o varietate de discipline n domenii umaniste, tiine sociale, tiine
exacte i ale naturii, tiine tehnice.
17
Aciuni,
Resurse,
Implementare.
Obiectivele precizeaz condiii viitoare la care se dorete s se ajung i pe care
managerul le consider potrivite pentru organizaia sa. De exemplu, un obiectiv pentru o
instituie de nvamnt superior care s descrie o situaie la care se dorete s se ajung ar fi
creterea numrului de studeni nmatriculai n anul I cu x% fa de anul anterior.
Trebuie avut n vedere faptul c toate cele patru elemente ale planului sunt strns
legate unul de cellalt. Ca atare, dac anumite prognoze privind viitorul nu au fost realizate
foarte precis, atunci este probabil ca aciunile stabilite s nu fie foarte potrivite.
Spre exemplu, dac se dorete introducerea unui nou program de studii, dar nu s-a
realizat o cercetare amnunit pe baza creia s se fac o prognoz a numrului de posibili
candidai, atunci se poate ajunge n situaia de a nu avea suficieni studeni i toi banii
cheltuii pe infrastructur s nu se justifice.
18
irelevant i neimportant n cazul altei industrii. n general, organizaiile care au un
management performant i stabilesc obiective n urmtoarele domenii:
Inovare;
Productivitate;
Resurse financiare i materiale;
Poziia pe pia;
Profitabilitate;
Atitudinea angajailor;
Dezvoltarea performanelor manageriale;
Responsabilitate public.
Pentru organizaiile care vizeaz obinerea de profit, n mod logic cel mai important
obiectiv este cel legat de profitabilitate.
Caracteristicile obiectivelor
n funcie de domeniul pentru care se stabilesc obiective i respectiv de un anumit
moment de timp, ndeplinirea unui obiectiv poate fi mai important dect ndeplinirea oricrui
alt obiectiv. Exist totui i situaii n care anumite obiective sunt mai importante dect altele
indiferent de momentul de timp la care se face referire.
Pentru a face o alocare raional de resurse, managerii trebuie s stabileasc prioriti
ntre obiective. Astfel, acestea trebuie atent evaluate i ulterior ntocmit un clasament al
importanei. Managerii unor organizaii precum instituii publice, spitale, universiti trebuie
s fie deosebit de ateni la ntocmirea unei ierarhii a obiectivelor. De exemplu, la nivelul unei
universiti, este deosebit de important s se stabileasc importana relativ a unor obiective
care vizeaz actul educaional, cercetarea, modernizarea infrastructurii sau mbuntirea
condiiilor de cazare pentru studenii acesteia.
Natura, amploarea i importana relativ acordat obiectivelor sunt n general n
strns legatur cu nivelul ierarhic la care se stabilesc. Figura 2.1 exemplific acest lucru.
Pe lng importana relativ acordat obiectivelor de ctre manageri, acetia trebuie s
in cont de faptul c pentru o planificare eficient, obiectivele mai trebuie s posede i
diverse alte caliti, dintre care se pot evidenia:
msurabilitatea,
flexibilitatea,
tangibilitatea,
aceptabilitatea,
comprehensibilitatea,
19
motivabilitatea.
innd cont c atunci cnd se stabilesc anumite obiective, se realizeaz nite proiecii
ntr-un viitor cu un grad destul de mare de incertitudine, este necesar gndirea i elaborarea
acestora lund n considerare i o eventual nerealizare a speranei iniiale. ntr-un asemenea
caz, mai puin dorit, nu trebuie s se ajung n situaia n care organizaia respectiv s
nregistreze diverse disfuncionaliti. Astfel, sistemul de obiective ales va trebui s permit
modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun
revizuirea acestora.
Pot exista diferite oportuniti care impun mbuntirea obiectivelor iniiale, cum la
fel de bine poate exista i o situaie contrar. De aceea, este necesar ca sistemul de obiective
s fie ct mai flexibil cu putin.
20
n ceea ce privete comprehensivitatea, modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui
s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Astfel,
acesta va nelege ce i se pretinde i va putea s raspund printr-o implicare corespunztoare.
n caz contrar, dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cel care
trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, atunci probabilitatea de a ndeplini acel
obiectiv scade foarte mult.
ntre starea prezent i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o ating, trebuie
s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a
resurselor. Dac n schimb, obiectivele care exprim starea viitoare sunt nerealiste, atunci cel
mai probabil nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, deoarece eecul este ct se
poate de evident.
Aciuni i resurse
21
Aciunile desfurate sunt cele care determin succesul sau din contr eecul n
ndeplinirea obiectivelor stabilite. Modalitile de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor sunt
reprezentate de strategii i tactici. Strategiile au n mod normal implicaii pe termen lung la
nivelul ntregii organizaii n timp ce tacticile au implicaii pe termen scurt i la nivel de
departamente.
22
activitate precum: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal. Tabelul
2.2 ofer un exemplu n acest sens.
Implementarea planului
Realizarea planului presupune repartizarea activitilor i antrenarea la aciune a
angajailor.
Implementarea planului cere dezvoltarea concentrat a mai multor funcii manageriale
(planificare, organizare i conducere). n majoritatea cazurilor, managerul trebuie s
implementeze planul prin intermediul altor persoane, motivndu-le s accepte i s
implementeze planul. Principalele mijloace ale managerului utilizate n scopul implementarii
planurilor sunt:
Autoritatea,
Persuasiunea,
Politicile.
Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritatea
managerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind
activitatea grupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonanii s se
conformeze deciziilor pe care le adopt.
23
Astfel, pentru c au autoritate, managerii se ateapt ca angajaii s acioneze pentru
realizarea planurilor att timp ct prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere
acestora un comportament sau aciuni ilegale i neetice.
n cele mai multe din cazuri, autoritatea managerilor este suficient pentru
implementarea planurilor obinuite.
24
O politic trebuie s creeze consens n companie nu numai n gndire, dar i n
aciune. De aceea, trebuie s determine aciunile de coordonare dintre acele componente ale
organizaiei ale cror activiti se interfereaz.
Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din
necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii
eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia
mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea
organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.
25
economice a organizaiei se calculeaz indicatori de lichidare, de solvabilitate i de
profitabilitate, a cror analiz corelat poate da un diagnostic.
Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n
care mediul se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre
obiectivele propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea
coreciilor necesare.
26
3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA
POSTULUI, DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE
AUTORITATE
27
Cea de-a treia decizie managerial a funciei de organizare implic ct de multe posturi
ar trebui sa fie incluse intr-un departament. Aria de control face referire la numrul de posturi
pe care managerul de departament va fi responsabil s le coordoneze.
n mod firesc, organizaiile care angajeaz oameni pentru a lucra pe posturi nalt
specializate vor grupa posturile n asa fel nct managerii vor avea o arie de control redus i
puin autoritate.
La polul opus, organizaiile care vor avea posturi redus specializate, vor crea
departamente heterogene, iar autoritatea va fi descentralizat.
28
Factorii de care se ine seama la proiectarea postului sunt:
continuitatea muncii,
strategia organizaiei.
Procesul proiectrii postului este prezentat n cadrul figurii 3.2.
Specializarea postului
Specializarea sau diviziunea muncii la nivelul de post se msoar n termeni relativi.
Un post poate fi mai mult sau mai puin specializat dect altul. Pentru a face o comparaie a
gradului de specializare, este util s se identifice 5 aspecte ce difereniaz posturile, i anume:
Ritmul de lucru cu ct are mai mult control individul fa de ct de rapid trebuie
s lucreze, cu att postul este mai puin specializat;
Repetitivitatea postului cu ct este mai mare numrul sarcinilor de rezolvat, cu
att mai puin specializat este postul;
Calificarea, abilitile necesare cu ct este mai calificat deintorul postului, cu
att mai puin specializat este postul;
Specificarea metodelor cu ct deintorul postului are mai mult libertate n a
alege metodele de lucru, cu att postul e mai puin specializat;
Atenia cerut cu ct un post necesit mai mult atenie mental, cu att este mai
puin specializat.
Aceste aspecte sunt sintetizate i n cadrul tabelului 3.1.
29
Tabelul 3.1 Aspecte legate de specializarea posturilor
Specializarea postului
Ridicat Sczut
Ocupantul nu are control asupra ritmului de Ocupantul are control asupra ritmului de
munc munc
Activiti repetitive Activiti variate
Abiliti reduse necesare ocuprii postului Abiliti multiple necesare ocuprii postului
Metode de lucru specificate Metode de lucru nespecificate
Atenie mental redus Atenie mental ridicat
Caracteristicile postului
Caracteristicile posturilor se refer la:
domeniu,
profunzime,
sistemul de relaii.
Domeniul, ca noiune n sine, se refer la numrul de sarcini pe care le are de
ndeplinit ocupantul postului. n cele mai multe cazuri, cu ct numrul de sarcini de ndeplinit
este mai mare, cu att se extinde mai mult n timp domeniul su.
Profunzimea postului se refer att la influena pe care o are individul care l ocup,
ct i la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelai nivel
organizaional cu altul, poate pretinde, dac influena sa personal este mai mare, c
profunzimea postului su este mai mare.
Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial de studiere i evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente, fr a ine cont de
caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Procesul mai
cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective:
educaie, experien, cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti sau
dexteriti.
De asemenea, este un proces de cutare sistematic a informaiilor despre condiiile de
lucru i de ocupare. Analiza posturilor servete nemijlocit procesului de luare a deciziilor
privind activitile acelui post.
30
Analiza posturilor poate pune n eviden aspecte legate de apariia bolilor
profesionale i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune
identificarea tuturor informaiilor privind: activitile zilnice periodice sau aleatoare,
conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea i alte faciliti, condiiile de
lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor se
constituie ca activitate periodic.
3.2 Departamentarea
Nu este o singur modalitate de constituire a compartimentelor aplicabil n toate
organizaiile i n toate situaiile.
31
Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg n funcie de o
palet larg de factori, precum:
- dimensiunile organizaiei,
- caracteristicile proceselor,
- obiectivele globale,
- complexitatea activitilor,
- continuitatea procesului de producie,
- ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor.
innd cont de aceti factori, structurile de organizare rezultate vor asigura cadrul
necesar ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
32
Avantaje:
- reflect n mod logic funciile;
- pstreaz puterea i prestigiul celor mai importante funcii;
- posibiliti de specializare;
- numr redus de niveluri ierarhice.
Dezavantaje:
- responsabilitate pentru profit numai n zona superioar;
- face dificil creterea economic a companiei ca sistem.
Se poate aplica, n general, n organizaiile de dimensiuni reduse care realizeaz
produse/servicii de complexitate redus.
33
Figura 3.4 Structura de organizare pe produs a unei organizaii industriale
Avantaje:
- rspundere unitar pentru profit i calitate,
- permite creterea i diversificarea produselor i serviciilor,
- asigur un cadru de antrenare, verificabil pentru tinerii manageri.
Dezavantaje:
- mai multe niveluri ierarhice;
- solicit multe persoane care au capacitate managerial.
Din punct de vedere geografic exist aproape ntotdeauna diverse cerine n legtur cu
utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive,
firmele gsesc de cuviin s dezvolte diverse departamente pe lng filialele lor din alte ri,
care s in cont de specificul local.
Printre avantajele unei astfel de structuri pot fi menionate:
- pune accentul pe pieele locale,
- ine cont de condiiile specifice ale economiei locale,
34
- plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos.
Dezavantaje:
- pune probleme de control pentru managementul de vrf,
- are nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial.
35
Structurile matriceale sunt ntlnite n cadrul unor organizaii care presupun rspunsuri
rapide n schimbri n dou sau mai multe direcii (de exemplu: tehnologia i piaa), innd
ns cont de restriciile din domeniul resurselor financiare i umane.
Managerii care se confrunt cu circumstanele de acest gen ar trebui s desprind, prin
activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale.
n cadrul figurii 3.7 este prezentat o structur de organizare de tip matriceal:
36
Dei aria de control este elementul structurii prin care se rezolv problema de
organizare din punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula.
Nu este posibil un calcul pentru c aria de control este influenat de muli factori de
natur foarte diferit, cu sensuri de aciune diferite (tabelul 3.1).
Cel mai mare neajuns const n aceea c aciunile acestor factori asupra aria de control
nu pot fi exprimate cantitativ (numeric), de aceea aria de control se determin analiznd
factorii, analiznd influenele lor i stabilind o mrime a ariei (o pondere ierarhic) care s fie
convenabil pentru toi factorii care intervin.
37
3.4 Delegarea de autoritate
38
6) principiul unitii de comand relaii de subordonare fa de un singur superior;
7) principiul nelimitrii rspunderii rspunderea nu se deleag; superiorul rmne
responsabil pentru activitile ce revin subordonailor pentru care a delegat
autoritate.
Managerii care doresc s delege autoritatea ctre subordonai pot s ntmpine cteva
obstacole din partea acestora din urm. n primul rnd, subordonaii pot s ezite s accepte
autoritatea delegat ntruct le este fric de eec, nu au ncredere n sine sau consider c
managerul nu are ncredere n ei. Aceste obstacole vor fi evidente, n special, la subordonaii
care nu au mai beneficiat nainte de delegarea autoritii. Alte obstacole legate de subordonai
sunt teama c managerii nu pot oferi ndrumarea necesar i ezitarea de a exercita o
autoritate care poate s complice relaiile confortabile de lucru (Certo, 2002).
39
Practica impune urmtoarele reguli pentru eficientizarea delegrii (Certo, 2002):
oferii libertate salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n modul n care ei doresc,
stabilii standarde privind rezultatele i performanele, acceptate de comun acord,
pentru sarcinile delegate,
ncurajai salariaii s aib un rol activ n definirea i implementarea sarcinilor,
precum i n comunicarea progreselor obinute n realizarea sarcinilor,
mputernicii salariaii s ndeplineasc ntregul proces sau ntreaga sarcin ori de
cte ori este posibil,
explicai importana sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru
obiectivele compartimentului sau ale organizaiei,
oferii salariailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor,
permitei salariailor s aib acces la toate informaiile, oamenii i compartimentele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor delegate,
oferii instruirea i ndrumarea necesare salariailor pentru a-i ndeplini n mod
satisfctor sarcinile delegate,
cnd este posibil, delegai sarcinile pe baza interesului pe care-l manifest
salariaii.
40
4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE
41
Elementele procesului de comunicare:
Cel puin doi parteneri (emitor i receptor) ntre care se stabilesc anumite relaii;
Capacitatea partenerilor de a emite i de a recepiona semnale ntr-un anumit cod,
cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rnd, emitor i receptor; n
comunicarea interpersonal, a codifica nseamn a traduce gnduri, atitudini,
emoii i sentimente n cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere scrise, desene,
gesturi, mirosuri;
Existena unui mesaj;
Existena unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje
(canale formale sau informale); n comunicarea interuman, se folosete rareori un
singur canal. Chiar i n cadrul celei mai banale conversaii tete--tete intervin
dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte (canal vocal i
auditiv), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual), degajm mirosuri (canal
olfactiv), atingem minile sau alte pri ale trupului (canal tactil) .a.m.d.;
Mesajul specific prin care emitorul primete de la receptor un anume rspuns cu
privire la mesajul comunicat iniial (feed-back);
Prezena unor bariere de comunicare, perturbaii care pot interveni n procesul de
comunicare. Factorii perturbatori pot fi clasificai n trei categorii (Prutianu, 2000):
- Factori perturbatori de natur fizic, care interfereaz i se altur sau se
suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit,
telefonul defect, ochelarii murdari etc.;
- Factori perturbatori de natur psihologic, care interfereaz i se amestec cu
mesajul doar n plan mental. Astfel de factori perturbatori conduc la erori de
percepie care in de subiect, de cultur, de prejudeci i de experienele
anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea sincer c profesorii
universitari sunt detepi, va gsi n mesajul acestora ceva care s sprijine ideea
preconceput, chiar i atunci cnd adevrul va fi altul;
- Factori perturbatori de natur semantic, care intervin datorit diferenelor de
limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este acelai lucru cnd doi
oameni spun aceleai cuvinte, ntruct fiecare dintre ei poate atribui cuvintelor
sensuri diferite.
Funciile comunicrii manageriale sunt: informarea, transmiterea deciziilor,
influenarea receptorului, instruirea angajailor, crearea de imagine, motivarea angajailor,
promovarea culturii organizaionale. (Neamu, 2014)
42
4.3 Obstacole n procesul de comunicare
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere
artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general, datorit (Niculae,
Gherghi i Gherghi, 2006):
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor, ca de exemplu:
- insuficienta documentare,
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive,
- tendina de a transforma dialogul n monolog,
stereotipiei n modalitile de transmitere i prezentare,
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate,
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul,
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea
unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Capacitatea redus de ascultare, se
datoreaz:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei;
- persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme;
- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta
contrar;
- rezistenei fa de introducerea unor idei noi;
- tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii
implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.
43
frica de schimbare;
frecvena modificrilor aprute;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le
satisface n condiii de calitate i n timp util.
Comunicarea fa n fa
Comunicarea fa n fa reprezint cel mai bun canal de comunicare deoarece permite
obinerea i furnizarea de informaii cu un consum redus de energie printr-un contact direct.
Dei poate prea paradoxal, cel mai dificil lucru n procesul de comunicare, fie c se
desfoar fa n fa cu cel care posed sau dorete informaia, fie c l purtm cu mai muli
parteneri deodat n cadrul unor ntlniri este ascultarea.
De cele mai multe ori, nelegem ascultarea ca un proces n care rolul nostru este de a
gsi punctele slabe ale celui din faa noastr, de a anticipa ceea ce vrea s spun, de a pregti
un rspuns imediat.
44
5) Concentrai-v asupra esenialului, dar nu pierdei total din vedere detaliile. De cele
mai multe ori mesajul este complet doar atunci cnd toate detaliile sunt spuse.
6) Parafrazai des n timpul conversaiei, pentru a fi siguri c ai neles corect.
7) Pstrai contactul vizual cu partenerul de dialog.
8) Folosii cu msur i precauie intonaia i expresia feei. Dup terminarea dialogului,
memoria vizual las o amprent deosebit i de multe ori induce confuzie i derut.
9) Punei ntrebri directe i deschise.
10) Nu ntrerupei vorbirea direct a interlocutorului.
11) Nu v prefacei c ascultai.
12) Nu considerai c deinei monopolul adevrului i c prerea dvs. este cea mai bun.
13) Nu facei presupuneri i nu v impunei punctul de vedere.
14) Atunci cnd cealalt persoan atinge un subiect despre care dorii s aflai mai mult,
repetai ceea ce a spus ea, sub form de ntrebare.
15) Observai ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. Astfel de
omisiuni ne pot indica fapte suprtoare, pe care persoana le-ar dori neadevrate.
16) Dac interlocutorul dumneavoastr dorete s cunoasc punctul dumneavoastr de
vedere, fii sincer cu el. Dar, n etapa de ascultare, ncercai s limitai exprimarea
opiniilor personale, deoarece acestea pot condiiona sau limita declaraiile celeilalte
persoane.
17) Concentrai-v asupra coninutului mesajului i ncercai s nu v gndii la
urmtoarea dvs. replic, pn cnd interlocutorul dumneavoastr nu a terminat de
vorbit.
18) Nu tragei concluzii pripite.
Desigur c procesul de comunicare trebuie s fie bidirecional. Pentru aceasta trebuie
s rspundem i s punem ntrebri.
45
Tipuri de edine
Clasificarea edinelor este relativ n funcie de obiectivele urmrite, n funcie de
ateptrile participanilor (Stoica, 2006).
1) Informaionale (Briefing-ul): au rol de transmitere a deciziilor i informaiilor,
activitilor i responsabilitilor care revin participanilor i prin extensie,
membrilor organizaiei.
2) De consultare: au rol de armonizare a relaiei manager-angajat prin schimbul de
informaii asupra unei probleme privit de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste
ntlniri se investigheaz opinia angajailor asupra unui proces.
3) De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezeni.
4) Operaionale: au rolul de a stabili planuri operaionale, de a rezolva problemele
aprute n parcurgerea acestora, de a rezolva conflicte ntre membrii echipei.
n practic, cel mai des ntlnit tip de edin, este de fapt un mixt ntre cele patru.
Planificarea edinelor
Se impune parcurgerea unui proces format din 8 etape , astfel (Stoica, 2006):
1. Stabilirea obiectivelor edinei: obiectivele trebuie sa fie SMART (Specific,
Msurabil, Atractiv, Rezolvabil, ncadrat n Timp) i n acelai timp trebuie s fie
aduse la cunotina participanilor prin intermediul agendei.
2. Stabilirea locului de desfurare a edinei.
3. Desemnarea persoanelor care vor participa la edin.
4. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta n edin;
5. Stabilirea perioadei de desfurare pentru:
a. edinele cu caracter ocazional: se vor consulta participanii pentru a se gsi
perioada optim,
b. edinele cu caracter periodic: se vor organiza pe ct posibil n aceeai zi din
sptmn ncercndu-se pstrarea orei de ncepere pentru a forma la
participani deprinderea de a-i rezerva timpul necesar pentru participare i
pentru pregtire.
6. Clarificarea responsabilitilor participanilor.
7. Desemnarea persoanei care va fi responsabil cu redactarea documentelor aferente
edinei i va convoca participanii (secretarul de edin).
8. Stabilirea unei agende amnunite: este esenial pentru c furnizeaz informaii
legate de obiectivele edinei, perioada, locul i durata estimat de desfurare,
46
responsabilitile fiecrui participant pentru pregtirea materialelor necesare dezbaterii
subiectelor din agend, precum i rolul lor n cadrul edinei.
a. Agenda Draft: se realizeaz de ctre secretarul de edin pe baza
informaiilor furnizate de ctre managerul de edin i este transmis
participanilor.
b. Pe baza acestui Draft, participanii sunt invitai s fac comentarii, sugestii i
propuneri de optimizare a agendei.
c. Managerul de edin stabilete forma final a agendei.
d. Agenda i materialele edinei se vor nmna participanilor cu cel puin 2 zile
nainte de data stabilit.
47
2. raport de situaie:
a. descrie situaia care face obiectul raportului,
b. descrie cronologic sau logic evenimentele care au dus la situaia menionat,
c. concluzioneaz i face recomandri dac este necesar.
3. raport strategic:
a. prezint obiectivele avute n vedere,
b. prezint succint strategia actual pentru atingerea acestora,
c. prezint circumstane argumentate de informaiile necesare care pot duce la
schimbarea strategiei,
d. prezint necesitatea de schimbare a strategiei,
e. prezint alternative posibile,
f. face recomandri.
48
5. Recomandri:
- este etapa n care este permis exprimarea opiniei personale,
- se recomand de ctre expeditor alegerea unei anumite ci de aciune,
- recomandarea va fi nsoit de argumentele proprii,
- se va ntocmi o list cu toate persoanele care, n viziunea autorului, sunt sau vor fi
implicate n procesul aferent subiectului raportului.
6. Rezumat:
- este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situaia prezent, ci de aciune posibile,
recomandri,
- dac raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la nceputul raportului
managerial.
49
unor reguli stabilite de comun acord face posibil perpetuarea contactelor dintre
participanii la conflict.
Terii: acetia sunt catalizatorii. Ei vegheaz ca regulile s fie respectate i ncearc s
contribuie la aplanarea conflictului, fr a lua o poziie sau fr a se angaja n
problemele specifice.
50
5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL
51
Tabelul 5.1 Lucruri considerate bune versus lucruri considerate rele (Kreeft, 2003)
Lucruri considerate a fi bune Lucruri considerate a fi rele
Buntate Cruzime
Justiie Injustiie
Libertate Sclavie
Respect Egoism
nelepciune Prostie
Pace Crim
Curaj Laitate
Dragoste Ur
Speran Disperare
52
angajare sau decizie moral? Ct de puternic este influena factorilor iraionali n atitudinile
noastre morale? etc.
Etica nu ncearc s rspund la aceste ntrebri din perspectiva specific a vreunei
categorii particulare de oameni, ci se strduiete s afle rspunsuri cu valoare universal
valabil.
Ce ar trebui s fac un om spre a-i realiza dorinele, scopurile i idealurile, astfel
nct s poat atinge maxima mplinire a fiinei sale, fr a face ns inutil ru celorlali, ci
lsnd pe fiecare s-i caute propria mplinire personal i chiar contribuind la progresul
ntregii societi aceasta este interogaia fundamental, ce st n miezul investigaiilor etice.
Relaia ntre etic i moral, aa cum o definete Paul Ricoeur, este una perfect
aplicabil organizatiei, mediului economic i de afaceri, n general. Orice salariat este
autonom, dar el trebuie s-i asigure ncrederea celorlali. De asemenea, fiecare trece prin
adecvarea proiectului su la cel al instituiei, al companiei sau firmei care l-a angajat.
Etica organizaional poate fi definit ca o articulaie, aplicaie i evaluare a valorilor
si poziiilor morale ale organizaiei prin care este conturat intern i extern. Aceste valori
deriv i se dezvolt ntr-o cultur organizaional n care misiunea i viziunea organizaiei
constau n performane profesionale i manageriale i n ndeplinirea obiectivelororganizaiei
asupra practicilor actuale.
Etica organizaional este compus i din procesele n care exist probleme etice
asociate cu domenii de afaceri, financiare i de management. n plus, etica organizaional
mai presupune i crearea i meninerea de relaii profesionale, educaionale i contractuale
(Flynn, 2008)
Etica n cadrul unei organizaii se refer la un sistem de principii, valori, norme i
coduri de conduit, n baza filozofiei acelei organizaii, care se impun ca imperative morale,
inducnd obligativitatea respectrii lor. n bun msur codurile etice i de comportament i
integreaz valorile morale ca atare, dei, acestea devin funcionale i credibile numai n
msura n care sunt asociate obiectivelor organizatiei.
n organizaii, etica se refer la atitudinea, conduita corect i onest a acelei
organizaii fa de angajai, clieni, investitori, acionari, comunitatea n care acioneaz.
n acelasi timp, organizaia, ct i angajaii acesteia trebuie s respecte aspectele:
sigurana muncii,
53
calitatea produselor,
implicarea n problemele comunitii n care activeaz organizaia,
modul n care este utilizat informaia confidenial,
modul n care se realizeaz recrutarea i selecia personalului,
modul n care se desfoar campaniile de marketing.
n cadrul unei organizaii, relaiile omului cu cei din jurul su sunt foarte importante;
n centrul acestora se afl individul, iar de acest lucru se ocup etica social. Prin ansamblul
de obiective pe care membrii organizaiei ncearc s le ating se formeaz binele comun al
acesteia.
Odat implementate este indicat s se fac i o evaluare a comportamentelor etice din
organizaie pentru a verifica dac toi angajaii au aceleai principii, aceleai modaliti de a
nelege, de a aprecia i de a asigura resursele necesare rezolvrii eficiente a dilemelor etice
pentru respectarea standardelor etice impuse.
Etica n afaceri sau business ethics a luat natere i apoi s-a rspndit rapid n spaiul
nord-american i ulterior i n rile cu o economie de pia solid.
Conform lui Freeman (Business Ethics, 1991) i Nash (Good Intentions Aside, 1990)
etica afacerilor, prin ipotezele sale sociale i comerciale i prin alegerea studierii cazurilor este
esenialmente american. n anii 80 s-a considerat c problemele abordate de aceast etic
ar fi specifice doar marilor ntreprinderi, firme i companii americane care s-ar distinge, spre
deosebire de normele mondiale, printr-o serie de caracteristici:
a) o mrime i o rentabilitate importante;
b) o istorie lung, i n genereral, consistent la nivel de practici;
c) un mediu unde se afirm libere i nestingherite legile pieei;
d) un sistem legislativ i juridic foarte evoluat;
e) o fiscalitate sczut i un sistem de comunicaii foarte performant.
Etica n afaceri este domeniul care urmrete s clarifice problemele de natur moral
care se ridic n activitatea agenilor economici dintr-o societate capitalist. Etica n afaceri
este definit ca un set de principii sau argumente care trebuie s guverneze conduita n afaceri.
R.T. De George afirm c etica afacerilor se refer la o perspectiv etic (implicat sau
explicit) asupra modului n care o companie sau un individ neleg s fac afaceri. Aceasta
nseamn c, etica afacerilor este o descriere a felului n care cei implicai n aceste activiti
pot fi etichetai ca fiind morali, imorali sau amorali.
La noi n ar, s-a pus problema de multe ori asupra moralitii aciunilor noilor firme
independente, care au preluat parial sau total foste sectoare ale economiei i msura n care
54
trebuiau s preia responsabilitile pe care statul le-a declinat. Nu o dat s-a ntmplat ca
firmele private s nu respecte promisiunile anterioare achiziionrii de mari uzine i s
concedieze majoritatea salariailor, lsndu-i astfel fr o surs de venit.
Etica n orice organizaie este esenial pentru succesul pe termen lung al acelei
organizaii. Acest adevr este probat att din perspectiv macroeconomic, ct i din cea
microeconomic. La nivel macroeconomic, etica afecteaz ntregul sistem economic;
comportamentul imoral poate distorsiona piaa, ducnd la o alocare ineficient a resurselor.
Din perspectiva microeconomic, etica este adesea asociat cu ncrederea. Etica este
necesar pentru ctigarea ncrederii furnizorilor, clienilor, angajailor, comunitii. ntreaga
literatur economic apreciaz faptul c ncrederea este deosebit de important n relaiile de
afaceri.
ncrederea nseamn de fapt micorarea riscului asumat. ncrederea, bazat pe
experiena bunelor relaii cu ali oameni, firme, grupuri etc., asigur protejarea drepturilor i
intereselor, deci riscul va fi mai mic. ncrederea i bunele relaii ale firmei se refer la:
ncrederea n relaiile cu furnizorii; acetia sunt parteneri de afaceri foarte
importani, direct afectai de deciziile organizaiei, de comportamentul acesteia. n
special dac este vorba de relaii pe termen lung, ncrederea ntre doi parteneri este
foarte important. Ea se ctig prin respectarea obligaiilor de ctre fiecare parte
i prin minimizarea surprizelor de orice fel. ncrederea determin eficiena n timp
a schimbului, iar relaiile de schimb bazate pe ncredere se dezvolt atunci cnd
fiecare partener l trateaz pe cellalt aa cum ar vrea el s fie tratat;
ncrederea n relatiile cu consumatorii; un vnztor ctig ncrederea clientului
su atunci cnd este onest, competent, orientat ctre nevoile clientului i plcut.
Clienii ateapt de la vnztor produsele/serviciile la calitatea promis, precum i
informaii reale, pertinente.
ncrederea n relaiile cu angajaii; ncrederea trebuie acordat att efilor, ct i
subordonailor. Un climat de ncredere duce la o mai bun comunicare, la fidelitate
mai mare din partea angajailor, la confiden, la reducerea conflictelor de munc
sau a conflictelor dintre grupurile de munc etc.
Exist mai muli factori corelai cu ncrederea n relaiile cu angajaii ns printre cei
mai importani se pot enumera:
55
tratamentul corect pentru fiecare grup de munc;
autonomia, ca un semn al ncrederii n angajat;
feedback din partea managementului privind performanele i responsabilitile
salariailor;
ncrederea este n strans relaie cu diverse tehnici moderne de management,
precum managementul participativ, managementul prin obiective, cercurile de
calitate etc.;
percepia unei comunicri oneste i deschise n sus i n jos pe scara ierarhic.
Etica n afaceri presupune identificarea acelui echilibru n peformanele economice i
cele sociale ale unei organizaii, iar n acest sens, o importan deosebit o are i atitudinea
conducerii fimei din care trebuie s reias respectarea eticii, att prin aciunile proprii ale
managerilor, ct i din politicile abordate n firm, din deciziile luate, din sarcinile transmise,
din politicile salariale adoptate, din modul de aplicare a sanciunilor disciplinare etc.
56
Codul de etic cuprinde misiunea, valorile, procedurile i standardele etice i
profesionale care definesc activitatea organizaiei. Privite drept linii directoare pentru
comportamentele angajailor, voluntarilor i a celor care intr n sfera de influen a
organizaiei, prin standarde i proceduri specifice organizaiei, acestea dau consisten i un
context valoric misiunii i valorilor organizaionale.
Adoptarea unui astfel de cod nu furnizeaz doar o verificare a eticii organizaiei, dar i
o poziie fa de beneficiari, finanatori i autoritile publice, unde organizaiile intesc s
ndeplineasc standarde nalte.
Dezvoltarea codului de etic i comportament este o component de baz a
transparenei organizaiei, a autenticitii i a responsabilitii fa de stakeholderi, comunitate
i mediu. Nu este un garant al acestora, ns este o bun premis de formare i implementare a
valorilor etice, a comportamentelor i operaiunilor responsabile.
Rolurile codurilor de etic
Codurile de etic i standardele de conduit sunt instrumente practice ale
managementului, destinate transformrii puterii sociale i a moralitii i utilizrii acesteia.
Utilitatea codurilor este aceea de a menine nivelul de contiin privind etica, de a
servi ca instrument de reamintire i de a ajuta la aprofundarea procesului de reflecie n faa
situaiilor noi (Corodeanu, 2007).
Codul de etica are un rol important n comunicare, ce atest c organizaia i respect
promisiunile asumate fa de valorile i principiile sale, a angajamentului fa de stakeholderi,
a felului de a i desfura activitatea i a relaiei comunitare.
Acesta ajut la incertitudinile comportamentale i de nelegere a dilemelor privind
etica n practici i proceduri ntlnite n fiecare zi. Codul vine n complementarea politicilor,
standardelor i a procedurilor, dar important de menionat este ca acesta nu le nlocuiete.
Prin codurile etice se rezolv unele conflicte de interese n mediul intern i n relaiile
externe ale organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri
mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii
practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic
asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile ntlnite n viaa
organizaional. Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor n termeni
generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a
identifica toate problemele etice care pot aprea.
Majoritatea codurilor etice identific comportamentele ateptate n cadrul relaiilor
sociale, recomand evitarea aciunilor improprii i ilegale n munca desfurat i recomand
relaii bune cu clienii. (Certo, 2002)
57
Obiectivele unui cod de etic
n mod firesc, nu exist un model unic de cod de etic, acesta fiind o expresie proprie
i specific fiecrei organizaii, ns trebuie s fie suficient de cuprinztor, astfel inct s
acopere ntregul spectru de aciune al organizaiei.
La elaborarea unui cod de etic se iau n considerare aspectele financiare i non-
financiare, de responsabilitate i legalitate. Principalele obiective ale unui cod de etic vizeaz
(Mercier, 1999):
Furnizarea unui etalon membrilor organizaiei pe care acetia s-l foloseasc
pentru propria evaluare;
Definirea comportamentelor acceptate, acceptabile sau neacceptate;
Stabilirea unui cadru pentru comportamente responsabile i profesionale;
Promovarea unei imagini pozitive a organizaiei;
Protejarea organizaiei de comportamente necinstite sau oportuniste;
Crearea unui sentiment de unicitate i apartenen pentru membrii grupului;
ncheierea unui contract moral ntre organizaie i beneficiari;
Ghidarea comportamentului membrilor organizaiei n cazul dilemelor etice.
58
Printre elementele principalele vizate de un cod de etic trebuie s se regseasc:
Declaraia de responsabilitate;
Viziune, valori i principii;
Guvernana;
Resursa uman;
Relaia cu stakeholderii;
Transparena;
Responsabilitatea social.
n cadrul declaraiei de responsabilitate, managementul i asum codul de etic
respectiv i se poziioneaz ntr-un garant al respectrii acestuia. Practic, n aceast prim
parte a codului se va rezuma ntregul demers de responsabilizare i de respectare a principiilor
i valorilor etice. Aceast declaraie are rolul de a crete valoarea i credibilitatea codului n
rndul organizaiei, ct i n exteriorul acesteia.
Principiile stabilesc modul n care se vor desfura lucrurile i sustin efortul de aliniere
la codul etic propus. Printre principiile generale propuse de WANGO (The World Association
of Non-Governmental Organizations) se regsesc responsabilitatea fa de comunitate,
respectarea drepturilor omului, cooperarea fr frontiere, transparena, legalitatea.
Codul de etic cuprinde principii de resurse umane, precum diversitatea, egalitatea de
anse, non-discriminarea i tratamentul corect aplicat, iar selecia, evaluarea, pregtirea sau
modalitile de promovare a personalului vor fi detaliate i puse n eviden.
n cadrul relaiei cu stakeholderii, se vor detalia msurile de atragere i ntreinere a
relaiilor cu stakeholderii, bazate pe criterii etice de transparen, non-discriminare i
legalitate. Este de dorit n acelai timp s se precizeze succint cazurile de conflict de interese,
abuz i de disociere, precum i cazurile de ncetare a relaiilor parteneriale.
Transparena financiar i legal este un aspect delicat i presupune sinceritate n
abordare. Astfel, este de dorit s se precizeze valori ale veniturilor, tipuri de resurse, modul de
consum i respectiv modalitile de raionalizare a resurselor, precum i publicarea
rezultatelor financiare din anii anteriori. n acelai timp, se va prezenta asumarea rspunderii
legale i fiscale a managementului.
Nu n ultimul rnd, stipularea principiilor de responsabilitate social este un alt aspect
care trebuie s se regseasc n codul de etic.
La formularea unui cod de etic, specialitii recomand respectarea regulilor:
59
Obiectivele trebuie formulate n mod clar, astfel nct s existe sigurana c ele vor
fi susinute i de ctre ceilali; echipa de elaborare a codului etic trebuie s se
asigure, n mod particular, de acceptul conducerii;
Stabilirea unui termen realist pentru dezvoltarea i introducerea codului;
Codul trebuie s fie deschis spre schimbri, dac apar situaii noi;
Codul trebuie orientat ctre problemele cu care se confrunt profesia pentru care se
realizeaz codul;
Codul trebuie s ia n considerare, n mod corect, legislaia i reglementrile
aplicate profesiei pentru care se realizeaz codul;
Contientizarea costurilor de implementare a codului i previzionarea acestor
costuri pe termen scurt i lung;
Codul nu trebuie s creeze celorlali ateptri nerealiste;
Managerul trebuie s-i asume personal obiectivitatea i responsabilitatea codului.
n urma elaborrii unui cod de etic se obin diverse avantaje printre care cele mai
importante sunt:
Echilibrarea interesului colectiv cu cel personal;
Constituie bazele unor aciuni disciplinare n cazul unor abateri;
Ajut la rezolvarea dilemelor de natur etic;
Reprezint un mijloc important prin care se ncurajeaz practicile etice n cadrul
acelei organizaii;
Conduce la mbuntirea proceselor de recrutare i selecie i, respectiv, a
modului n care se face promovarea personalului;
Reprezint un reper important pentru noile persoane angajate n cadrul acelei
organizaii;
Sporete ncrederea i cooperarea n echip, prin faptul c iniiativele personale
sunt ndreptate mai mult ctre interesul general.
O dat redactat codul, acesta urmeaz s fie difuzat tuturor celor legai de organizaie
sau doar unei pri din personal. Aceast operaiune este important n msura n care ea
condiioneaz impactul documentului asupra salariailor. n marea majoritate a companiilor,
departamentul resurse umane este cea nsrcinat cu difuzarea, dar uneori fac acelai lucru i
departamentul de comunicare sau oficiul juridic.
Distribuirea documentului se face de cele mai multe ori pe cale ierarhic. nelegerea
coninutului este foarte important pentru asimilarea sa att pe plan intelectual, ct i, mai
60
ales, pentru asimilarea deprinderilor morale: de a fi onest, responsabil, contiincios, harnic,
perseverent etc. (Crciun, 2005).
De obicei, respectarea codului implic stabilirea mijloacelor de control.
Difuzarea codurilor etice are loc n mai multe moduri:
mese rotunde de sensibilizare,
anunarea codului n preliminariile concursului de angajare,
anexarea codului la contractul de munc i semnarea unei adeziuni.
Modul n care codul etic este transpus n practic rmne, pn la urm, la latitudinea
managerilor i a subordonailor. Codul etic rmne valabil dac toi membrii organizaiei l
respect; cnd managerul nu acord importan acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor
urma prevederile sale.
Codurile etice pot avea un impact pozitiv asupra comportamentului angajailor, dac
ndeplinesc urmtoarele condiii:
s ajung la cunotina fiecrui angajat;
s fie susinute de top-managementul organizaiei;
s se refere la practici i dileme etice specifice cu care se pot confrunta angajaii
(de exemplu: agenii de vnzri care dau mit, persoane influente care primesc
mit, specialiti care falsific informaii etc.);
s fie susinute de un sistem de recompense i sanciuni care s ncurajeze
comportamentul adecvat i s descurajeze manifestrile neetice.
61
Acest cadru, a fost nsoit de recomandri i principii care s ghideze statele i
autoritile locale n formularea de politici publice care s promoveze, s asigure transparena
i s susin iniiativele de CSR.
n consecin, la ora actual, pentru a demonstra c este responsabil social, o
companie trebuie s neleag care sunt principiile de CSR promovate la nivel internaional i
s raporteze periodic n privina integrrii acestor principii n activitile sale.
Global Compact este o reea format din agenii ale Naiunilor Unite, companii,
organizaii sindicale, organizaii de afaceri, organizaii academice, organizaii ale societii
civile, instituii guvernamentale/administrative.
Global Compact acioneaz ca un ghid pentru companiile care se orienteaz ctre
CSR. Programul prezint direcii de aciune care se subsumeaz unui set de 10 principii
universale, mprite pe patru domenii de interes:
Drepturile omului Companiile trebuie:
s sprijine i s respecte drepturile omului,
s se asigure c nu sunt complici la nclcarea drepturilor omului.
Standarde de munc Companiile trebuie:
s susin dreptul la libera asociere;
s contribuie la eliminarea tuturor formelor de munc forat;
s contribuie la eradicarea fenomenului de ncadrare a copiilor n fora de munc;
s contribuie la eliminarea discriminrii n ocuparea locurilor de munc i
exercitarea profesiei.
Mediul nconjurtor Companiile trebuie:
s abordeze anticipativ problemele de mediu;
s promoveze responsabilitatea fa de mediul nconjurtor;
s ncurajeze dezvoltarea i difuzarea tehnologiilor care nu degradeaz mediul
nconjurtor.
Lupta mpotriva corupei Companiile trebuie s combat orice form de corupie,
inclusiv mita si santajul.
Uniunea European este interesat de CSR, pe care l vede ca un mijloc pentru
atingerea obiectivului stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din 2000 de a deveni cel
mai competitiv i mai dinamic sistem economic din lume, capabil s susin dezvoltarea
economic prin slujbe mai multe i mai bune i coeziune social mai mare.
62
Pentru a ghida companiile n implementarea CSR, Uniunea European a elaborat o
serie de principii. Acestea vizeaz dou dimensiuni ale relaiei dintre companie i comunitate:
dimensiunea intern i dimensiunea extern.
n relaia direct cu angajaii, companiile au responsabilitatea:
s asigure mbuntirea calitii vieii angajailor, la locul de munc i n afara
acestuia,
s asigure un mediu de munc sigur i sntos,
s abordeze, n mod responsabil, restructurrile n caz de criz, innd cont de
interesele tuturor prilor implicate,
s minimizeze impactul activitilor pe care le desfoar asupra mediului i a
resurselor naturale.
n relaia cu toi stakeholderii lor, companiile trebuie:
s sprijine dezvoltarea comunitilor n care activeaz,
s sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin ncheierea de parteneriate
cu distribuitorii autohtoni,
s respecte drepturile omului stipulate n Declaraia Universal a Drepturilor
Omului din 1948,
s protejeze i s ncurajeze protejarea mediului nconjurtor la nivel global.
Responsabilitatea social este considerat ca fiind obligaia ferm a unei firme,
dincolo de obligaiile legale sau de cele impuse de restriciile economice, de a urmri
obiective pe termen lung care sunt n folosul societii. Firma se consider responsabil nu
numai fa de proprietari (acionari), ci i fa de clieni, furnizori, angajai, organisme
guvernamentale, creditori, comuniti locale, opinie public.
Responsabilitatea social corporatist este un concept prin intermediul cruia o
companie integreaz n mod voluntar preocuprile fa de problemele sociale i cele de mediu,
n operaiunile de afaceri i n interaciunea cu partenerii de interes. (Comisia European)
Responsabilitatea social desemneaz o atitudine a companiei fa de societate prin
care obinerea succesului se realizeaz prin respectarea legii, prin asumarea unui
comportament etic, prin acordarea unei atenii deosebite mediului nconjurtor i prin luarea
n considerare a nevoilor i intereselor tuturor partenerilor.
Responsabilitatea social vzut ca reacie social reprezint opinia potrivit creia
comportamentul organizaiilor de afaceri trebuie s treac dincolo de urmrirea realizrii
legale a profitului.
63
La nivel minim, organizaia trebuie s rspund pentru efectele ecologice, ambientale
i sociale implicate de aciunile lor, iar la nivel maxim, organizaia trebuie s reacioneze i s
contribuie la rezolvarea problemelor societii, chiar dac acestea nu i pot fi atribuite direct.
Responsabilitatea social vzut ca rspundere social susine comportamentul social
responsabil anticipativ i preventiv, i nu reactiv. Rspunderea social include adoptarea unei
poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate,
anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru satisfacerea lor.
Conform lui Archie B. Carroll responsabilitatea social total are patru componente:
economic, legal, etic i filantropic.
Aceste patru componente formeaz piramida responsabilitii sociale a firmei.
Primele dou trepte reprezint responsabiliti pretinse/impuse. Responsabilitile etice sunt
ateptate iar responsabilitile filantropice - dorite. Figura 5.1 ilustreaz grafic aceasta
piramid. (Carroll, 1991)
Responsabilitatea economic susine ideea c firmele au un rol esenial n viaa
economic i influeneaz societatea, obiectivul lor ncadrndu-se n sfera producerii de
bunuri i servicii pe care individul i comunitatea le solicit. Maximiznd profitul, firma, prin
taxele i impozitele pltite corect i la timp, va contribui substanial la susinerea culturii,
sntii, ordinii publice. De asemenea, angajailor le pot fi oferite stabilitate i salarii mai
bune, iar acionarilor dividende sporite.
64
plteasc taxele i impozitele datorate ctre stat, organismele fiscale i consiliile locale, s
respecte condiiile contractuale legate de calitatea produselor i serviciilor sau cele privind
achiziiile, s i promoveze corect produsele.
Responsabilitile etice presupun obligativitatea managerilor i a celorlali membri ai
organizaiei de a se comporta corect respectnd normele morale, chiar dac acestea nu se
regsesc precizate n legi i nu servesc direct intereselor economice ale firmei. Managerul
trebuie s fie corect, cinstit, imparial i s respecte drepturile individului, utiliznd un
tratament egal, nedifereniat, chiar dac obiectivele i scopurile organizaiei nu impun explicit
aceste lucruri.
Responsabilitile filantropice (voluntare) presupun angajamentul managerului i al
firmei n aciuni pur voluntare, izvorte din dorina de a rezolva anumite probleme sociale
prin contribuii care nu reprezint obligaii economice sau legale, n aceast categorie
incluzndu-se activiti filantropice, caritabile, fr a avea ca obiectiv obinerea profitului.
Aceste angajamente reprezint nivelul superior al responsabilitii sociale, deoarece
ele nu sunt impuse firmei prin norme, legi i au ca scop creterea bunstrii comunitii.
Responsabilitatea economic i responsabilitatea legal sunt obligatorii, n timp ce
celelalte tipuri de responsabilitate rmn la latitudinea fiecrei organizaii.
Responsabilitatea social poate avea mai multe semnificaii, care pot fi ncadrate n
trei categorii generale: obligaie social, reacie social i rspundere social.
Iniiativele de CSR au fost mprite de-a lungul timpului n numeroase categorii. Din
perspectiva mediului de afaceri din Romnia, tipologia cea mai util este cea realizat de
Philip Kotler i Nancy Lee n cartea Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good
for Your Company and Your Cause.
Printre tipurile de programe de CSR, se regsesc:
Promovarea unei cauze,
Marketing legat de o cauz,
Marketing social,
Aciuni filantropice,
Voluntariat n comunitate,
Practici de afaceri responsabile social.
Spre exemplu, promovarea unei cauze este un tip de program prin care compania
contribuie cu bani sau alte resurse pentru:
a crete notorietatea i preocuparea publicului pentru o cauz,
a mobiliza publicul s doneze, s participe sau s acioneze n sprijinul unei cauze.
65
Punctul central l constituie comunicarea persuasiv n sprijinul unuia dintre
obiectivele de mai sus. De aceea investiia principal a companiei const n finanarea i/sau
implementarea campaniei de comunicare.
Dac n urma campaniei rezult fonduri sau alte bunuri, acestea sunt de obicei preluate
i gestionate de unul sau mai muli parteneri (instituii publice sau organizaii
nonguvernamentale).
Practicile responsabile social sunt iniiative prin care o companie i mbuntete, n
mod voluntar, modul de operare, n asa fel nct s contribuie la binele general al comunitii
i la protejarea mediului.
Pentru ca o iniiativ s fie considerat ca fcnd parte din CSR, este esenial
caracterul ei voluntar. Cu alte cuvinte, nu poate fi considerat ca fiind o iniiativ de CSR o
schimbare pe care compania o adopt ca urmare a presiunilor din partea autoritilor, a
organizaiilor nonguvernamentale sau a consumatorilor.
O companie poate opera schimbri pentru adoptarea unor practici responsabile social
n domenii ca:
designul locaiilor n care opereaz (ex. proiectarea sediilor, a unitilor de
producie sau de desfacere n aa fel nct: s existe un nivel mai mare de
siguran, s fie protejat mediul, s scad consumul de energie etc.);
mbuntirea proceselor de producie (ex. eliminarea deeurilor, reducerea
nivelului de substane chimice folosite ca ngrminte etc.);
retragerea unor produse care pot fi considerate duntoare, chiar dac nu sunt
ilegale (ex. gestul McDonalds de a retrage n 2004 poriile Supersize de cartofi
prjii i de buturi carbogazoase);
alegerea unor materiale de producie i de ambalare care s protejeze mediul (ex.
s permit reducerea cantitii de deeuri, s faciliteze procesul de reciclare, s
elimine emisiile toxice etc.);
oferirea de informaii obiective despre produse (ex. ambalajele conin i informaii
despre: efectele negative poteniale ale consumului, volumul de activiti fizice
necesar pentru a arde caloriile sau grsimile pe care le conine un produs etc.);
dezvoltarea de programe care s urmreasc binele angajailor (ex. asistena
medical, consilierea psihologic, facilitile pentru recreere sau sport etc.);
asigurarea unor politici de marketing responsabile, n special, n ceea ce i privete
pe copii (ex. s nu fie permis vnzarea online copiilor minori, s retrag
programele de marketing ale unor produse duntoare din coli etc.);
66
mbuntirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu
dizabiliti (ex. rampe de acces n magazine, fomate alternative de print, site-uri
web accesibile etc.).
67
6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA
Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de
dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul
terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i
cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii.
68
modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care funcioneaz i
a modului n care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea
conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat dect de ctre conducere.
Lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de
schimbare, este mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale
organizaiei. Ceea ce conteaz este strategia global, modul n care sunt identificate
problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de depire ale acestora.
Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei
organizaii (i ale fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei
dimensiuni organizaionale n economia derulrii sale.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele
organizaionale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale,
cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modificri aduse structurii unei organizaii,
teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic) pun accentul pe
componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele desfurate n interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n
echip. DO nu este un efort individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i
este implementat asupra unor echipe de angajai. Baza activitii oricrei organizaii moderne
nu mai este individul, ci grupul de munc. Se vorbete de eforturi de grup, de valori i norme
de grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc
trebuie s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales
asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organizaional (Kilmann,1989). Este un
model care aparine abordrii sistemice globale (total system change) i care are cinci stadii:
(1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4)
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul
acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului.
Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor
organizaiei. Acestea se vor constitui n inte pentru interveniile care vor urma. Stabilirea
cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte
critice pentru schimbarea organizaional. Kilmann consider c acestea sunt: (1)
dimensiunea cultural, (2) abilitile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de
lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile includ
69
programe de pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor
(problem solving abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente etc.
Kilmann descrie cele cinci domenii astfel:
Ce face fiecare domeniu pentru organizaie?
Dimensiunea cultural mbuntete ncrederea, comunicarea, mprtirea
informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea condiii care trebuie s
pre-existe oricrui efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes.
Abilitile manageriale ofer managementului resurselor umane noi modaliti
de a rezolva probleme complexe i de a dezgropa prejudecile ascunse de
ctre membrii organizaiei.
Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile aptitudini i
atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la
nivelul ntregii organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor
complexe.
Dimensiunea strategie-structur nseamn crearea unui nou plan strategic
pentru organizaie (sau mbuntirea celor existente) i alinierea
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale
pentru susinerea noii orientri strategice.
Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea
performanelor, care susine schimbarea i noile metode de lucru prin
legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a noului
sistem de munc n grup. (Kilmann, 1989)
70
scderea loialitii angajailor fa de firma n care lucreaz,
creterea mobilitii internaionale a forei de munc etc.,
apariia noilor tehnologii,
dezvoltarea cunotinelor prin explozia informaional actual,
internaionalizarea economiilor prin apariia de grupri regionale (ex. Uniunea
European).
n acest context,
schimbarea este esenial pentru succesul organizaiei,
schimbarea reprezint orice modificare sau transformare de natur (Certo, 2002):
structural (clarificarea i definirea posturilor, modificarea structurii de
organizare, lucrul n reea, reorganizarea proceselor);
tehnologic (modificarea tipurilor de echipamente, orientarea ecologic care
conduce la redimensionarea resurselor);
uman (modificarea stilului de conducere, a metodelor de comunicare, a
comportamentului angajailor, a culturii organizaionale);
scopul este creterea performanei organizaiei nsemnnd:
creterea satisfaciei angajailor,
creterea satisfaciei clienilor,
protejarea mediului etc.
71
Tabelul 6.1 Metodologia implementrii schimbrilor organizaionale
Etapa 1 Contientizarea nevoii de schimbare
1.1 Diagnosticarea nevoii de schimbare abateri de la planuri,
orientat spre simptomele semnificative abateri de la programe,
abateri de la realizri
1.2 Diagnosticarea punctelor forte i evideniaz domeniile n care trebuie
punctelor slabe efectuate schimbri
1.3 Identificarea simptomelor semnificative Denumirea simptomului semnificativ,
Date de referin,
Cauze principale,
Observaii
Etapa 2 Identificarea factorilor care susin schimbarea
2.1 Identificarea factorilor externi i a factori atitudinea fa de nou a managerilor i
interni relevani executanilor,
capacitatea creativ-inovativ a
Instrumente: personalului,
matricea Boston Consulting influenele favorabile ale mediului
Group, extern, exercitate prin influenele unor
matricea Hofer, factori specifici,
modelul Michael Porter, nivelul superior al cunotinelor
matricea TOWS manageriale pe care le posed cei ce
conduc.
2.2 Evidenierea nevoii asimilare de noi produse,
modernizare a produselor existente,
introducere de noi tehnologii,
modernizare a tehnologiilor existente,
achiziionare de maini i utilaje mai
performante,
folosire de noi materii prime i
materiale,
intrare pe noi piee etc.
2.3 Elaborare program referitor la schimbrile Denumirea schimbrilor organizaionale
organizaionale i a etapelor de efectuat,
Responsabili,
Formare echip pluridisciplinar Termene,
Observaii
Etapa 3 Identificarea factorilor de rezisten la schimbare
3.1 Identificare factori la nivel individual frica de necunoscut,
teama de a pierde puterea sau prestigiul,
Instrument: obiceiurile individuale,
Chestionarul reconsiderarea competenei profesionale,
preferina pentru stabilitate,
personalitatea conservatoare,
bunstarea economic a persoanei,
72
riscurile implicate de schimbare.
3.2 Identificare factori la nivel organizaional structura organizatoric,
cultura organizaional,
Instrument: resursele limitate,
Chestionarul teama pentru schimbarea puterii i a
influenei,
ponderea mare a activelor fixe,
parteneriatele.
3.3 Centralizarea principalilor factori de Denumirea factorilor de rezisten la
rezisten la schimbare schimbare,
Felul rezistenei (individual sau
organizaional),
Intensitatea rezistenei,
Observaii
Etapa 4 Declanarea procesului schimbrilor organizaionale
4.1 Tehnici pentru depirea rezistenei la Educarea i comunicarea,
schimbare Participarea,
Facilitarea i sprijinul,
Negocierea,
Manipularea i cooptarea,
Coerciia
4.1.1 Educarea i comunicarea oferirea de informaii despre schimbare,
Presupune: argumentarea propunerii,
contientizarea angajailor de convingerea angajailor despre beneficii,
logica schimbrii. atacarea oricror interpretri eronate sau
tendenioase care au legtur cu
schimbarea
4.1.2 Participarea implicarea grupului de angajai afectai
Presupune: de schimbare,
implicarea angajailor n procesul participarea la adoptarea deciziilor,
de luare a deciziilor. atragerea de susintori pentru procesul
schimbrii
73
Implic: depirea rezistenei la schimbare,
stilurile de management a folosirea unui arbitru (sau a unei tere
conflictului: forare, retragere, pri neutre, care se implic n discuie i
compromis, reconciliere i decide)
confruntare.
4.1.5 Manipularea i cooptarea folosirea poziiilor de putere pentru
Implic: obinerea acceptului subiecilor
ncercarea de a converti persoanele schimbrii (prin manipulare),
care se opun schimbrii, de a le combinarea ameninrilor reale cu cele
devia rezistena prin mijloace poteniale,
camuflate recompensarea comportamentelor de
supunere.
4.1.6 Coerciia folosirea, explicit sau implicit, a
Permite: coerciiei,
cel mai rapid rspuns la comportamentul amenintor, fr nici o
schimbare, ns pe termen lung recompens,
afecteaz angajaii, transmind un ameninarea - n scris - cu concedierea
mesaj puternic negativ dac nu se accept schimbarea propus.
Etapa 5 Consolidarea noilor valori i comportamente care susin schimbrile efectuate
Se ntreprind o serie de aciuni, precum:
aplicarea de stimulente noi pentru a strni interesul angajailor n meninerea
schimbrilor efectuate,
mbuntirea structurii organizatorice,
organizarea de reuniuni i cursuri pentru consolidarea noilor valori culturale etc.
Sursa: Adaptare dup: (Stegroiu i Sofic, 2005); (Verboncu, 1999); (Zorlean, Burdu i
Cprrescu, 1998); (King i Andersen, 1995)
74
TEME APLICAII PRACTICE
1. ORGANIZAIA
Studiu de caz
Vlad Dima este decanul facultii de Agronomie din cadrul Universitii
AGROZOOTECH din Constana.
Ajungnd la serviciu n jurul orei 8:00, domnul Dima discut cu secretara ef a
facultii i cu secretarele de an cu scopul de a se informa cu privire la situaia frecventrii
cursurilor i promovabilitii studenilor la examene n sesiunea de iarn, de la specializrile
existente n cadrul facultii de Agronomie.
n urma discuiei, decanul Dima stabilete o serie de msuri adecvate pentru
eliminarea deficienelor minore menionate de secretarele facultii.
La ora 9:00, directorul comercial l informeaz telefonic pe decanul Dima c au fost
aduse n facultate alte 7 noi sisteme multimedia comandate n urm cu o lun de zile.
La ora 10:00, decanul facultii de Agronomie cheam directorii de departamente
pentru reorganizarea procesului didactic, reorganizare datorat achiziionrii noilor sisteme
multimedia, dispunnd amplasarea acestora n slile de curs i n laboratoarele gestionate de
departamente.
La ora 11:30, decanul Dima poart o discuie directorul financiar-contabil cu privire la
resursele financiare necesare planului de mentenan a sistemelor multimedia.
75
La ora 12:30, decanul Dima mpreun cu ceilali directori i decani de la celelalte
faculti din cadrul Universitii AGROZOOTECH este chemat la rector pentru o edin care
are ca tem principal introducerea unor noi programe de master destinate studenilor strini.
La sfritul edinei decanul Dima i prorectorul cu probleme de nvmnt sunt
desemnai de ctre rector s participe la o ntlnire pentru a stabili condiiile participrii
Universitii AGROZOOTECH la un trg internaional de profil.
La ora 15:00, decanul Dima se ntoarce n biroul su i redacteaz documentul prin
care comunic departamentului resurse umane necesitatea de a angaja 6 asisteni universitari
i de a promova alte 7 persoane pe diferite posturi (lectori, confereniari i profesori) n anul
universitar urmtor.
La ora 15:30, decanul Dima trece prin departamentele facultii pentru a vedea n ce
stadiu se afl formarea echipelor de lucru pentru elaborarea propunerilor de programe de
master destinate studenilor strini.
La ora 16:00 revine n birou i timp de o jumtate de or consult agenda i verific
stadiul rezolvrii problemelor i las o not secretarei prin care directorii de departamente
sunt convocai pentru edin n ziua urmtoare la ora 9:00.
La ora 17:30 ziua de lucru a decanului Dima se ncheie cu plecarea acestuia spre cas.
ntrebri:
1. Activitile desfurate de decanul Vlad Dima cror funcii manageriale aparin?
2. Care sunt ariile funcionale din organizaie cu care are legtur operarea/producia?
Exerciiu
Completai n tabelul 1 activitile manageriale menionate n lista de mai jos,
grupndu-le pe cele patru funcii de baz pe care managerii le ndeplinesc, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl. Aceste funcii sunt: planificare, organizare, conducere i
control.
Activiti manageriale:
Urmrirea respectrii standardelor de calitate; delegarea de autoritate personalului
pentru a adopta decizii; identificarea schimbrii; compararea rezultatelor cu obiectivele;
stabilirea strategiei; identificarea nevoilor; managementul resurselor; comunicarea cu
personalul; motivarea; instalarea de sisteme; stabilirea necesarului de personal; stabilirea
obiectivelor; supervizarea formrii echipelor.
76
Tabelul 1 Activiti specifice funciilor managerilor
Planificare Organizare
Conducere Control
77
TEMA 2 - Analiza resurselor organizaiei
78
Tabelul 2 Analiza resurselor unei faculti tehnice folosind metoda VRIO
Resurse V R I O Comparaie Puncte
cu tari/
Crete Scad concurena Puncte
cifra de cheltuielile slabe
afaceri
Resurse umane angajai
da - nu nu da paritate -
numr angajai
Resurse umane angajai
da da da nu da avantaj PT
competene
Resurse umane manageri
da - da nu da avantaj PT
numr manageri
Resurse umane manageri
da da da da da avantaj PT
competene
Echipamente specifice
(videoproiectoare, ecrane de
da nu nu nu da avantaj PS
proiecie, sisteme de
climatizare a aerului etc.)
Computere i echipamente
da nu nu nu da dezavantaj PS
informatice
Mijloace de comunicare
(afie, pliante, postere,
bannere publicitare,
da nu nu nu da dezavantaj PS
materiale video
promoionale, site-ul
facultii etc.)
Corpuri de cldire avnd
sli de curs, sli de seminar,
laboratoare, bibliotec, da da nu nu da avantaj PT
cantin, cmine, spaii
pentru birouri
Dotri laboratoare tehnice da da nu nu da avantaj PT
Mobilier da - nu nu da paritate -
Sistemul de management da da nu nu da avantaj PT
Structura de organizare da da nu nu da avantaj PT
Sistemul informaional da da da da da avantaj PT
Programe informatice
da nu da da da avantaj PT
folosite de angajai
Programe informatice
da nu da da da avantaj PT
folosite de studeni
Reputaia facultii da nu da da da avantaj PT
Relaii foarte bune cu da nu da nu da avantaj PT
79
studenii
Relaii foarte bune cu
da da nu nu da avantaj PT
furnizorii
Numerar da - nu nu da paritate -
Linii de credit da - nu nu da paritate -
Surse externe atrase da - da nu da avantaj PT
Concluzii
Facultatea are numeroase puncte tari, dar i puncte slabe (echipamente specifice,
computerele, echipamentele informatice i mijloacele de comunicare).
Dintre punctele tari identificate, n viitor, ar putea deveni competene distinctive
(competenele managerilor i angajailor, reputaia facultii) crend avantaje competiionale
durabile n societatea actual a cunoaterii.
80
2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI
81
Principiile i valorile exprimate ale universitii sunt: nva, creeaz i inoveaz;
pstreaz i transmite cunotine; srbtorete excelena; schimb viei; asum-i
responsabilitatea pentru viitor.
Universitatea are 4 obiective (eluri) principale:
Obiectivul 1: Predare i nvare - Ofer studentului anse de succes ntr-o lume n
plin schimbare;
Obiectivul 2: Activitate tiinific i creativ - Promoveaz excelena n activitiile de
cercetare i creative n scopul mbuntirii vieii actuale i pentru a ne pregti pentru mine;
Obiectivul 3: Angajament ndeplinirea nevoilor critice ale societii prin implicarea
n parteneriate reciproc avantajoase;
Obiectivul 4: Comunitate i cultur: Dezvoltarea unei comuniti deschise i etice.
Fiecare din cele 4 obiective conine la rndul sau dou sau mai multe obiective
secundare, care la rndul lor conin mai multe strategii elaborate n scopul ndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Obiectivul 1 conine dou obiective secundare:
a. Dezvoltarea unor curricule integrative i adaptabile;
b. Dezvoltarea activitilor de nvare integratoare care se ntind pe ntreaga
experien universitar a studenilor.
82
Sursa: http://www.uidaho.edu/president/leadingidaho/mission
ntrebri:
- Analizai misiunea i obiectivele principale i secundare ale Universitii Idaho i
ncercai s elaborai n opinia dumneavoastr strategiile necesare pentru ca
universitatea s-i poate ndeplini obiectivele propuse.
- Ce alte obiective secundare s-ar mai putea deriva din obiectivele principale?
- Realizai o comparaie ntre obiectivele principale ale Universitatii Idaho i cele ale
unor universiti de seam din Romnia. Ce asemnri i deosebiri putei identifica?
83
3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA
POSTULUI, DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE
AUTORITATE
ntrebri:
- Care sunt principalele tipuri de structuri de organizare utilizate n cadrul unor
organizaii care activeaz n diverse domenii, printre care i educaie?
- Care sunt potenialele avantaje ale fiecrui tip de structur de organizare identificat
anterior i cum pot fi acestea maximizate?
- Ce poteniale dezavantaje prezint aceste structuri de organizare i cum poate fi redus
eventualul impact negativ al acestora?
84
Test gril
1. Cele 4 decizii cheie n proiectarea unei structuri de organizarea sunt legate de:
a. analiza postului, reproiectarea posturilor, delegarea de autoritate, analiza
documentelor,
b. departamentare, delegare de autoritate, proiectarea posturilor, aria de control,
c. delegare de autoritate, reproiectarea posturilor, analiza posturilor, stabilirea gradului
de specializare a posturilor,
d. aria de control, proiectarea posturilor, definirea responsabilitilor, gruparea
posturilor.
5. Dac ocupantul unui post are control asupra ritmului de munc, atunci acel post
este:
a. nalt specializat,
b. Redus specializat,
85
c. Super specializat,
d. Cu responsabilitate mare.
8. Dac deintorul postului are mult libertate n a alege metodele de lucru, atunci
postul este:
a. nalt specializat,
b. Redus specializat,
c. Cu liber practic.
86
11. Structura de organizare care ofer o flexibilitate ridicat n condiii de schimbare i
incertitudine este cea pe principiul:
a. Funcional,
b. Teritorial,
c. Clienilor,
d. Matriceal,
e. Produsului.
87
TEMA 5 - Delegarea de autoritate n organizaia educaional
88
4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE
A auzi i a vedea
Aceast faz primar a ascultrii active privete nivelul percepiei brute a mesajelor
verbale i nonverbale, vizuale i auditive, emise de persoana ascultat. De pild, dac ar fi s-
mi spui povestea vieii tale, n aceast faz a ascultrii, vd i aud indicii precise i obiective,
enunate n genul:
Vd pupilele tale uor dilatate.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu.
89
Vd spndu-se o cut adnc pe fruntea ta.
Vd cum faci gropie n obrazul drept.
Aud un uor scrit n vocea ta.
Aud vocea ta mai sonor i mai plin ca de obicei etc.
Ceea ce vd sau aud este un indiciu obiectiv pe care oricine altcineva l-ar putea vedea
i auzi ca atare.
A imagina
Imaginaia se insinueaz n ascultare mai tare dect aa-zisa realitate. n tentativa de a
descoperi mesajul interlocutorului, asculttorul decodific cuvinte i semnale nonverbale. n
mod omenete intervine nchipuirea. Asculttorul va imagina i sentimentul subiacent
mesajului.
Vd pupilele tale uor dilatate ? mi imaginez c m placi.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu ? mi imaginez un accident la joac,
n copilrie.
Aud un uor scrit n vocea ta? mi imaginez c ai un disconfort, c te-a deranjat
prezena mea.
A simi
n aceast faz, contient sau nu, asculttorul se ascult" pe sine, pe dinuntru.
Identific ceea ce simte, ca senzaie i emoie induse de mesajul interlocutorului.
Vd pupilele tale uor dilatate ? mi imaginez c m placi ? Simt plcere.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu ? mi imaginez ca a fost rodul nedorit
al unui accident petrecut la joac, n copilrie ? Simt nelinite la gndul c am i
eu copii care merg la joac.
Aud un uor scrit n vocea ta? mi imaginez c ai disconfort, c te-a deranjat
ceva? Simt oarecare ngrijorare gndul c te-am suprat i puin furie la gndul
c te superi mult prea uor.
A percepe ceea ce se petrece n corpul nostru poate fi o ncercare dificil.
Decizia i aciunea
n sfrit, putem trece la aciune ntr-un fel sau altul. Dac te-am vzut, auzit,
interpretat i simit, voi putea aciona n consecin. Aciunea va nsemna un rspuns adecvat,
n msura n care te-am ascultat corect i te-am acceptat aa cum eti. Voi gsi oare destul
90
nelegere i rbdare? Te voi ignora i-i voi ntoarce spatele? M voi aeza n tcere lng
tine? Voi zmbi sau m voi ncrunta?
Pasul 1. Vd/Aud
La semnalul trainerului, Povestitorul i amintete o ntmplare sau i imagineaz o
experien viitoare, mprtit cu Asculttorul. De ce n-ar fi exact experiena pe care o
parcurgei mpreun, acum i aici? Povestitorul poate pstra tcerea sau poate vorbi despre
experiena amintit sau imaginat.
Asculttorul observ i ascult timp de pn la 3-4 minute. Caut atent detalii vizuale
sau auditive cu o semnificaie oarecare. Apoi, spune ce anume vede sau aude la Povestitor
(indicii nonverbale), ntr-un enun de sine stttor.
Exemple:
Aud adierea uoar, n ritm lent a respiraiei tale.
Vd pupilele tale cum se fac mai mici.
Vd nrile tale dilatndu-se i contractndu-se n ritm alert, i Vd c eti
ncruntat().
Aud cum freci sptarul scaunului cu unghiile.
Vd cearcne n jurul ochilor.
91
Exemple:
Aud adierea uoar, n ritm lent a respiraiei tale? mi nchipui c eti calm(),
relaxat()...
Vd pupilele tale cum se fac mai mici ? mi imaginez c ceva i displace sau te
incomodeaz, fie la mine, fie la acest exerciiu...
92
TEMA 7 - Elaborarea unui raport managerial
93
5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL
94
cursurile sale i c va ncerca n msura posibilitilor s ajung doar la laboratoare,
mulumindu-i n acelai timp profesorului pentru nelegerea n legtur cu prezena la curs.
n sptmna 7 a semestrului, calculatorul profesorului X sufer un atac informatic i
este virusat, n urma acestui fapt generndu-se deteriorarea hard-discului i imposibilitatea de
a mai accesa vreun fiier. Astfel, profesorul X le comunic studeniilor si faptul c nu le va
mai putea trimite n format electronic ultimele 7 cursuri deoarece acestea erau salvate doar pe
acel calculator i i invit s participe la cursul su n numr ct mai mare i s i ia ct mai
bine notie deoarece acestea vor reprezenta materialul dup care se vor pregti pentru examen.
n aceast a doua perioad a semestrului, att studentul A, ct i studentul B, lipsesc de
la cursul profesorului X din motive diferite. Studentul B lipsete din motivul locului de
munc, n timp ce studentul A, care niciodat nu a fost prea pasionat de studii lipsete
deoarece n acea perioad ncepuse un campionat la un joc online la care era mare fan.
Pe parcursul ultimelor 4 sptmni ale semestrului, profesorul X, i intensific
predarea cursului, motivnd c timpul este scurt, iar materia sa foarte bogat. n acest context,
scrie pe tabl i dicteaz foarte rapid, de multe ori studenii nefiind capabili s i noteze toate
elementele. ntre timp, prin prisma faptului c pe hard discul calculatorului infectat cu virui,
profesorul X avea documente foarte importante, acesta apeleaz la o firm IT specializat n
recuperarea informaiilor de pe hard discurile afectate de diferite probleme. Specialitii de la
firma respectiv i telefoneaz a doua zi i i promit c mcar o parte din informaii vor fi
recuperate, fr a-i preciza ns momentul cnd vor reui s fac acest lucru.
La finalul ultimului curs din sptmna 14, profesorul X i atenioneaz pe cei prezeni
c materia din cursurile 8-14 este materie de examen i c slaba pregtire pentru examen i
poate conduce la nepromovarea acestuia. Studenii prezeni sunt nemulumiti de faptul c nu
i-au putut lua toate notiele datorit modului de predare foarte intensiv i c nu au dup ce s
se pregteasc extrem de bine, rugndu-l pe profesorul X s le pun la dispoziie cursul n
formatul electronic. Acesta le spune c materialul respectiv este pierdut i c nu are timpul
necesar s l rescrie i le reamintete c el a predat din totdeauna un curs excelent i c acum
civa ani cnd nu era aceast mod a suportului electronic, studenii i luau notie
corespunztor, se pregteau foarte bine i nu erau mari probleme la examen legate de
nepromovare.
Intrat n sesiune, studentul A, se plnge tatlui su c nu are dup ce s nvee i l
roag pe acesta s intervin pe lng profesorul X, astfel nct s nu aib o via prea grea la
examen, tiind de amiciia tatlui su cu profesorul X. ntrebat dac a fost mcar la cursuri,
fiul i rspunde fr prea multe reineri c a avut campionat la jocul su online, care pentru el
era mult mai important dect cursul respectiv, deoarece i oferea posibilitatea s se laude n
95
grupul su de amici cu performanele obinute la joc. Jenat de situaie i nedorind s-i spun
prietenului su adevrul despre situaia fiului su, tatl studentului A, apeleaz la un medic,
bun prieten cu el pentru a-i face rost de o scutire medical, cu meniunea c fiul su a suferit
un accident auto i a avut piciorul n ghips timp de 1 luna i jumtate, acest lucru fiind cauza
pentru care nu a putut ajunge la curs. n paralel, studentul B i trimite un email profesorului X,
rugndu-l s i trimit cursul n format electronic deoarece nu a putut ajunge la curs din
motivele cunoscute, iar relaia cu colegii de grup nu este una foarte bun, iar acetia refuz
s-i pun i lui la dispozitie cursurile notate de ei pentru a le face un xerox.
Totodat, cu o sptmn naintea examenului, profesorul X primete un telefon de la
firma de IT, fiind informat c au reuit s i salveze 60% din informaiile deinute pe hard
disc. Bucuros, profesorul X se duce s i ia aceste informaii i constat pe noul su
calculator c printre documentele salvate se numr i suportul de curs pentru studenii si.
n ziua urmtoare, profesorul X este sunat de prietenul su, tatl studentului A. Acesta
l roag s se ntlneasc la un pahar, pentru a discuta cteva aspecte legate de biatul su. La
ntlnire, omul de afaceri i prezint scutirea pentru fiul su i l roag dac poate s l ajute n
vreun fel s promoveze examenul, motivnd c biatul su a trecut printr-o situaie grav de
sntate i c nu dorete s rmn cu restan, reamintindu-i profesorului X de ci ani sunt ei
amici i c ntotdeauna s-au ajutat reciproc cnd au putut. Profesorul X i rspunde c el a fost
toat viaa un om corect i c nu i poate da biatul su o not pe care nu o merit, ns i
promite c n seara respectiv i va trimite acestuia suportul de curs, rugndu-l n acelai timp
s nu mai spun la nimeni ca a primit acel suport. Cnd profesorul X ajunge acas i i
deschide mail-ul, acesta constat numeroase solicitri de la studenii si privind trimiterea
unui suport de curs, dar i mail-ul studentului B, care i descrie din nou situaia sa ntr-un
email emoionant i n care la sfrit revine cu rugmintea deosebit de a-l ajuta cu suportul de
curs deoarece acesta dorete s nvee i s promoveze examenul.
Far prea multe mustrri de constin, profesorul X trimite suportul de curs studentului
A, rspunzndu-le n acelai timp altor studenii c nu are de unde s le trimit suportul din
cauza problemei suferite la calculatorul su i i ndeamn din nou s studieze dup notiele de
la curs. Studentul B, nici mcar nu primete vreun rspuns.
La examen, doar jumtate dintre studeni reuesc s obin nota de trecere, studentul B,
nepromovnd examenul, iar studentul A, obinnd nota 8, cea mai mare din grupa sa.
n consiliul departamentului, dou sptmni mai trziu, ntrebat de directorul de
departament de ce muli dintre studeniii si au picat examenul sau au obinut note foarte mici,
profesorul X rspunde: studenii actuali nu mai au interesul s nvee aa cum o fceau
generaiile anterioare, chiar dac acum le este mai usor prin oferirea suportului de curs.
96
ntrebri:
- Analizai din punct de vedere etic comportamentul profesorului X i identificai gradul
de moralitate al acestuia.
- Stabilii care sunt cele mai importante valori morale pe care le ncalc profesorul X.
- Comportamentul studeniilor prezint vreo problem de natur etic?
- Cum ar fi trebuit s procedeze studenii n urma comportamentului profesorului X i al
rezultatelor obinute la examen? Ar fi trebuit s iniieze vreo aciune ulterioar?
- Ce atitudine ar trebui s aib directorul de departament n acest caz?
- Cum ai fi procedat dumneavoastr n situaia profesorului X? dar n cea a tatlui
studentului A?
97
TEMA 9 - Elaborarea unui cod de etic n cadrul unei organizaii
educaionale
98
6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA
99
BIBLIOGRAFIE
1. Anderson, S., .a., 2002, Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing
Plc., London.
2. Barney, J.B., Hesterly, W.S., 2006, Strategic Management and Competitive
Advantage: Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
3. Bcanu, B., 1999, Management Strategic, Editura Teora, Bucureti.
4. Burciu, A., .a., 2008, Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, p.
108-110.
5. Certo, S.C., 2002, Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul
global, Editura Teora, Bucureti, p. 324, 325, 327 329, 373.
6. Cooper, C., 2005, The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III,
Entrepreneurship, edited by M.A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA.
7. Cooper, C., 2005, The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI,
International Management, edited by J. McNett .a., Blackwell Publishing, USA.
8. Corodeanu, D., 2007, Etica n Administraia Public. Dileme etice n organizaii i
instrumente de rezolvare a acestora, Editura Tehnopress, Iai.
9. Crciun, D., .a., 2005, Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureti.
10. Daft, R.L., 2012, Management, Tenth Edition, South Western, Cengage Learning,
Ohio, USA, p. 6.
11. De Visscher, P., Neculau, A., 2001, Dinamica grupurilor: texte de baz, Editura
Polirom, Iai, pp. 158-161.
12. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), 1998, ediia a 2-a, p. 920.
13. Dinu, M., 1997, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti.
14. Drucker, P., 1999, Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti.
15. Flynn, G., 2008, Leadership and business ethics, Springer Press, Dublin.
16. Ionescu, S., 2011, Introducere n management, Editura Politehnica Press, Bucureti, p.
29, 33.
17. Iosifescu, ., 2001, Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Editura
Tipogrup press, Bucureti.
18. King, N. Anderson, N., 1995, Innovation and Change in Organisations, Routledge,
London.
100
19. Legea 31/1990 privind societile comerciale, cu modificrile aduse O.U.G. nr.
82/2007 i O.U.G. nr. 88/2009; www.avocatnet.ro.
20. Legea nr. 346/2004 cu modificrile ulterioare; Sptmna financiar, 6 februarie
2007.
21. Lemos, M., 2012, Politics and Education: The need of educational management
concept formation, International Seminar of FiDPEL Education Policy and Politics:
Perspectives on Contemporary Developments, University of Hellsinki, disponibil
online:
http://www.helsinki.fi/cradle/documents/FIDPEL_Oxford_MonicaLemosv4.pdf.
22. Mercier, S., 1999, Letique dans les entreprises, Editions La Decouverte et Syros,
Paris.
23. Mintzberg, H., 1971, Managerial Work: Analysis from Observation, Management
Science 18, pp. B97B110.
24. Mintzberg, H., 1973, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, pp.
9293.
25. Mullins, L., 1996, Management and Organizational Behavior, Editura Pitman
Publishing, London, UK.
26. Neamu, A.D., 2014, Comunicare i negociere n afaceri, Universitatea Constantin
Brncui din Trgu Jiu, p. 46, disponibil online:
http://www.academia.edu/6696789/U_U_N_N_I_I_V [16 Dec 2014].
27. Niculae, T., Gherghi, I., Gherghi, D., 2006, Comunicare organizaional i
managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului Administraiei i Internelor,
Bucureti, pp. 46-48, disponibil online: http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
[16 Dec 2014].
28. Preda, M., 2006, Comportament organizaional: teorii, exerciii i studii de caz,
Editura Polirom, Iai.
29. Prutianu, ., 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare - Limbaje ascunse,
Editura Polirom, Iai, p. 158-164.
30. Prutianu, ., 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Volumul I
Comunicarea, Editura Polirom, Iai, pp. 40-41.
31. ROCA (Reeaua Organizaiilor de Consultan n Afaceri), 2006, Communication
Training Manual, p. 35, disponibil online:
http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/manual_tehnici_com
unicare.pdf [16 Dec 2014].
101
32. Shannon, C.E., Weaver, W., 1949, The mathematical theory of communication,
University of Illinois Press, Urbana and Chicago, p. 3, disponibil online:
http://raley.english.ucsb.edu/wp-content/Engl800/Shannon-Weaver.pdf [16 Dec 2014].
33. Stegroiu, D.C., Sofic, A., 2005, Psihologie organizaional, Editura Alma Mater,
Cluj Napoca.
34. Stoica, C.M., 2006, Comunicarea i negocierea n afaceri internaionale, Editura
Tehnopress, Iai, pp. 52-53, pp. 55-62, pp. 77-80.
35. Trevino, L., .a., 1995, Managing Business. Ethics, Editura Jhon Willey & Sons Inc.,
New York, SUA.
36. Verboncu, I., 1999, Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic, Bucureti, p. 114.
37. Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, p. 305-311
** http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/sprechen.htm [16 Dec 2014].
http://www.uidaho.edu/president/leadingidaho/mission.
102