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Seis reglas para pronosticar con exactitud

por Paul Saffo

Julio 2007
Reimpresión r0707k-e

El objetivo de hacer pronósticos no es predecir el futuro sino decir lo que usted necesita saber para tomar decisiones significativas en el presente.

Seis reglas para pronosticar con exactitud
por Paul Saffo

n los cócteles, las personas siempre me piden consejos sobre las inversiones, y después quieren saber cómo han resultado mis predicciones. Sus peticiones revelan la percepción común pero fundamentalmente errónea de que los pronosticadores hacen predicciones. No las hacemos, por cierto: las predicciones sólo son posibles en un mundo en el que los eventos están predestinados y donde las acciones del presente no pueden influenciar los resultados del futuro. Ése es el mundo del mito y la superstición. El mundo que habitamos es muy distinto, son pocas las cosas que son seguras, nada está predestinado, y lo que hacemos en el presente afecta la forma en que los acontecimientos se desarrollan, a menudo de maneras significativas e inesperadas. El rol del pronosticador en el mundo real es muy distinto

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del de un vidente mítico. La predicción tiene que ver con la certeza futura; los pronósticos examinan cómo las tendencias ocultas en el presente señalan cambios posibles en el curso de las empresas, las sociedades o del mundo en general. Entonces, el objetivo primario de los pronósticos es identificar el rango completo de posibilidades, no un conjunto limitado de certezas ilusorias. Si un pronóstico específico resulta ser preciso es sólo una parte del conjunto; después de todo, hasta un reloj descompuesto acierta dos veces al día. Por sobre todo, la tarea del pronosticador es trazar un mapa de la incertidumbre, porque en un mundo donde nuestras acciones en el presente influyen en el futuro, la incertidumbre equivale a oportunidad. A diferencia de la predicción, un pronóstico debe tener 3

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una lógica. Eso es lo que eleva a los pronósticos por sobre el oscuro reino de la superstición. El pronosticador debe ser capaz de articular y defender esa lógica. Es más, el consumidor del pronóstico debe entender lo suficiente del proceso y de la lógica de los pronósticos como para hacer evaluaciones independientes de su calidad, y para sopesar adecuadamente las oportunidades y riesgos que presentan. El consumidor sabio de un pronóstico no es un espectador confiado sino un participante y, sobre todo, un crítico. Incluso después de separar a los pronosticadores de los videntes y profetas, usted todavía debe distinguir entre buenos y malos pronósticos, y aquí es donde entra este artículo. En las páginas siguientes, trataré de desmitificar el proceso de pronosticación para que usted pueda convertirse en un consumidor de pronósticos más sofisticado y participativo, en lugar de ser un receptor pasivo. Ofrezco un conjunto de reglas simples y de sentido común que usted puede usar para embarcarse en un viaje de descubrimiento con los pronosticadores profesionales. Más importante, espero brindarle las herramientas para que evalúe los pronósticos por sí mismo.

REGLA 1> Defina un cono de incertidumbre

Como tomador de decisiones, en última instancia usted debe confiar en su juicio e intuición. No hay forma de evitarlo en este mundo de incertidumbre. Pero los pronósticos eficaces proporcionan un contexto esencial que da forma a su intuición. Amplían su comprensión revelando las posibilidades pasadas por alto y exponiendo los supuestos no examinados respecto de resultados deseados. Al mismo tiempo, reducen el espacio de decisión en el que debe ejercer su intuición. Visualizo este proceso como trazar un mapa del cono de incertidumbre, una herramienta que utilizo para delinear las posibilidades que se extienden desde un momento o evento específico. El trabajo del pronosticador consiste en definir un cono de forma que ayude al tomador de decisiones a ejercer su juicio estratégico. Muchos factores se toman en cuenta al delinear el cono de incertidumbre, pero el más importante es definir su amplitud, que es un indicador de la incertidumbre general. Otros factores –las relaciones entre los elementos, por ejemplo, y la lista de resultados posibles– también deben ser considerados cuando se elabora un pronóstico, pero el primer paso crucial es determinar la amplitud del cono. Imagine que es 1997, el Prius acaba de salir a la venta en Japón y usted está pronosticando el futuro del mercado de los automóviles híbridos en EE.UU. Los factores externos por considerar serían las tendencias del precio del petróleo, las actitudes de los consumidores respecto del medioambiente, además de factores más generales como las tendencias económicas. Dentro del cono estarían factores como la posible aparición de las tecnologías rivales (por ejemplo, celdas de
Paul Saffo (paul@saffo.com) es un pronosticador residente en Silicon Valley, en California

combustible) y la creciente preferencia de los consumidores por los autos pequeños (como los Mini). En los márgenes del cono estarían los imponderables como los ataques terroristas o una guerra en Medio Oriente. Ésos son sólo algunos ejemplos representativos (vea el recuadro “Cómo trazar el mapa del cono de incertidumbre”). Dibujar un cono demasiado estrecho es peor que dibujar uno demasiado ancho. Un cono ancho lo deja con mucha incertidumbre, pero la incertidumbre es una amiga pues va de la mano con la oportunidad, como bien sabe todo asegurador. El cono puede estrecharse con refinamientos sucesivos. De hecho, los buenos pronósticos son siempre un proceso iterativo. Definir un cono ancho al comienzo maximiza su capacidad de generar hipótesis sobre los resultados y las respuestas finales. Por el contrario, un cono demasiado estrecho deja el camino abierto para sorpresas desagradables y evitables. Peor aún, podría hacerlo perder las mejores oportunidades a su alcance. El arte de definir los bordes del cono descansa en distinguir cuidadosamente entre lo altamente improbable y lo descabelladamente imposible. Las anomalías –que podrían ser imponderables o sorpresas– son las que definen los bordes. Una buena frontera es aquella compuesta por elementos que yacen en los irregulares límites de la plausibilidad. Éstos son resultados que podrían ocurrir pero que son demasiado incómodos siquiera de contemplar. Las anomalías más comúnmente consideradas son los imponderables. Éstos son tendencias o eventos con pocas probabilidades de ocurrencia (bajo 10%) o con probabilidades que simplemente no se pueden cuantificar pero que, si los eventos llegaran a suceder, podrían tener un impacto desproporcionadamente grande. Mi ejemplo favorito de un imponderable, porque su probabilidad es tan incierta y su impacto tan grande, es el descubrimiento con evidencia en ondas de radio de que existe vida inteligente en algún otro lugar del universo. Nadie sabe si alguna vez recibiremos un mensaje (los radioastrónomos han estado escuchando desde los 50), pero si ocurriera, remecería amplia e impredeciblemente la mentalidad de nuestra época. Un tercio de la población mundial probablemente adoraría a esas inteligencias remotas, otro tercio querría conquistarlas y el tercio restante (los lectores de esta revista) querrían hacer alguna investigación de mercado extraterrestre y venderles algo. Lo complicado de los imponderables es que es difícil para un pronosticador reconocer cabalmente las posibilidades bizarras sin perder a su audiencia. El problema –y la esencia de lo que hace difícil la pronosticación– es que la naturaleza humana está programada para aborrecer la incertidumbre. Nos fascina el cambio, pero en nuestro esfuerzo por evitar la incertidumbre desechamos las anomalías por completo o intentamos convertirlas en las certezas que no son. Eso fue lo que pasó con el problema Y2K en los años antes del 1 de enero de 2000. Las opiniones se agrupaban en los extremos;

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un grupo descartaba los calamitosos vaticinios mientras que otro acumulaba suministros para la supervivencia. La postura correcta hacia Y2K era que se trataba de un imponderable, es decir, un evento con alto impacto potencial pero pocas probabilidades de ocurrencia, gracias al arduo trabajo de legiones de programadores que repararon el antiguo código. El resultado de que no ocurriera nada con Y2K fue que muchas personas concluyeron que habían sido víctimas de alguien que gritó “viene el lobo” y, como consecuencia, rechazaron la posibilidad de que alguna vez ocurriera otro imponderable. Lo improbable se volvió inconcebible, y como resultado, el 9/11 fue una sorpresa mucho mayor de lo que debió ser. Después de todo, los aviones comerciales dirigidos contra monumentos eran el material de las novelas de Tom Clancy en los 90 (inspirado por Clancy, ayudé a escribir un guión para la Fuerza Aérea de EE.UU. que empezaba con un avión dirigido hacia el Pentágono), y todo el mundo sabe que los terroristas tenían una antipatía muy personal hacia el World Trade Center. Y las pocas personas que tomaron en serio este imponderable fueron prácticamente ignoradas por quienes debieron estar más atentos. Siendo como es la naturaleza humana, es igual de posible que respondamos de forma exagerada ante un imponderable inesperado viendo imponderables nuevos en todas partes. Eso es peligroso porque puede llevarnos a dibujar un cono hueco, con los bordes atiborrados de anomalías distractoras y el centro de probabilidades ignoradas. En consecuencia, no se concentre en los bordes con exclusión del centro o será sorprendido por una certeza que pasó por alto. Sobre todo, plantee preguntas difíciles sobre si un aparente imponderable merece ser colocado más cerca del centro.

REGLA 2> Busque la curva en S

Los cambios importantes rara vez ocurren en línea recta. Los desarrollos más importantes normalmente siguen la curva en S de una ley de potencias: el cambio empieza lenta e incrementalmente, avanza tranquilamente para luego explotar súbitamente, hasta que finalmente se nivela e incluso empieza a bajar. La madre de todas las curvas en S en los últimos 50 años es la curva de la Ley de Moore, el nombre que se le dio a la brillante conjetura de Gordon Moore de 1965 que señala que la densidad de los circuitos de las obleas de silicio se duplica cada 18 meses. Todos podemos percibir las consecuencias de la Ley de Moore en las extravagantes sorpresas que nos brindó la revolución digital que nos rodea. Por cierto, la curva de la Ley de Moore aún se está desplegando –todavía es una “J”– con el punto más alto de la “S” fuera de vista. Pero finalmente se nivelará, al menos en lo que se refiere a la densidad de los circuitos de silicio. Pero incluso en esto, es seguro que los ingenieros sustituirán materiales portadores más densos de circuitos (como materiales biológicos o a escala nanométrica) a medida que cada nuevo material alcance la saturación, de modo que
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la forma más amplia de la curva de la Ley de Moore (densidad independientemente del material) seguirá creciendo durante algún tiempo. Esta singularidad revela otra característica importante de las curvas en S cuando están emergiendo, que es que son de naturaleza fractal. Las curvas muy grandes y ampliamente definidas están compuestas de otras curvas en S, más pequeñas, mejor definidas y vinculadas entre sí. Para un pronosticador, el descubrimiento de una curva en S emergente debería hacerle sospechar que una curva más grande e importante merodea en las sombras. Si no ve la gran curva, su estrategia podría ser como pescar pececillos cuando se está parado sobre una ballena. El arte de la pronosticación está en identificar una curva en S cuando comienza a emerger, mucho antes de su punto de inflexión. La parte difícil de las curvas en S es que inevitablemente nos invitan a enfocarnos en el punto de inflexión, el momento dramático del despegue cuando se hacen las fortunas y comienzan las revoluciones. Pero el pronosticador astuto mirará a la izquierda de la curva con la esperanza de identificar los inevitables precursores del punto de inflexión. Piense en el viaje de Colón en 1492. Su descubrimiento cae justo en el punto de inflexión de las exploraciones occidentales. Colón no fue el primer explorador del siglo 15 en llegar al Nuevo Mundo, fue el primero en regresar, y lo hizo en el momento en que su descubrimiento cayó como una chispa en la yesca económica de una Europa recientemente emergente, lanzando a miles y miles de embarcaciones hacia occidente. Si hubiera prestado atención a los viajes previos y menos exitosos, un buen pronosticador habría visto que era el momento preciso para un punto de inflexión y habría podido aconsejar a los portugueses de que rechazar la petición de Colón no era una decisión prudente. Irónicamente, los pronosticadores pueden equivocarse más que los observadores ordinarios cuando se trata de anticipar puntos de inflexión. La gente común simplemente se sorprende cuando un punto de inflexión parece surgir de la nada, pero los innovadores y los futuros pronosticadores que vislumbran la línea recta del comienzo de la curva en S, a menudo calculan mal la velocidad con la cual llegará el punto de inflexión. Como me dijo hace tres décadas el futurólogo Roy Amara, hay una tendencia a sobreestimar el corto plazo y subestimar el largo plazo. Nuestras esperanzas nos hacen concluir que la revolución llegará de un día para otro. Luego, cuando la fría realidad no cumple nuestras expectativas exageradas, nuestra decepción nos lleva a concluir que la esperada revolución no ocurrirá nunca, justo antes de que ocurra. Una razón detrás de los cálculos erróneos es que el lado izquierdo de la curva en S es mucho más largo de lo que se imagina la mayoría de la gente. La televisión tardó 20 años, incluyendo los años de la guerra, en pasar de ser una invención en los 30 a su despegue a comienzos de los 50. Incluso en ese semillero de cambios rápidos que es Silicon Valley, la mayoría de las ideas tardan 20 años en convertirse en éxitos 5

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Cómo trazar el mapa del cono de incertidumbre
Un cono de incertidumbre delinea las posibilidades que se extienden desde un momento o evento específico. El factor más importante al trazar el mapa de este cono es definir su amplitud, que es una medida de la incertidumbre general. En otras palabras, el pronosticador determina el rango de eventos o productos que el cono debería abarcar. Dibujar el cono es un proceso dinámico, y lo que vemos aquí es sólo una iteración. Tomemos el caso de los productos robots, que han hecho furor esporádicamente desde mediados de los 80. Los eventos antes de 2007 indican que la actividad en esa área está creciendo, y parece que es sólo cosa de tiempo para que el sector despegue, como lo hicieron las PC y la Web a mediados de los 80 y 90, respectivamente. Al dibujar este cono, mi primer paso fue hacer la distinción entre los robots pensados como electrodomésticos y los robots pensados como entretenimiento, representada por una línea punteada en el medio del cono. Mientras más cerca de la línea punteada se encuentre un producto o evento, más tiene en común con la categoría al otro lado de la línea. Los DARPA Grand Challenges, que podrían terminar siendo indicadores de vehículos robóticos para carreteras, son proyectos militares y por ello están ubicados lejos de la línea punteada del medio del cono. En el cuello del cono se encuentra una especulación clave: ¿quién será el emprendedor que inicie la fiebre por los robots? Más adentro en el cono hay varios resultados posibles; mientras más cercanos al eje principal del cono, más altas son las probabilidades de que esos hechos ocurran. En los límites del cono están los hechos menos probables –los imponderables– que, si ocurren, pueden ser elementos transformadores (como la aparición de acompañantes robóticos inteligentes). Note que he dejado bastante espacio en blanco, que es donde quiero agregar cosas a mi pronóstico o refinarlo. Por sobre todo, los pronósticos son para rayarlos enteros, disentir con ellos y descartarlos, y para reemplazarlos por otros nuevos y mejores.

2002

2005

2007

2010

2015

Militar/ Industrial

DARPA Grand Challenge I

DARPA Grand Challenge II

DARPA Grand Challenge III

Dispositivos robóticos para carreteras

I&D corporativo
ROBOTS COMO ELECTRODOMÉSTICOS

Debuta Asimo de Honda

Asimo de Honda corre en una feria de electrónicos para el consumidor Electrolux Trilobite Roomba
(VARIAS ASPIRADORAS ROBÓTICAS) (VARIOS JUGUETES ROBÓTICOS)

Robots mayordomos para la tercera edad Robots domésticos Electrodomésticos robóticos Aparece el “Steve Jobs” de los robots Mascotas robóticas Robots de peluche Retiro de Aibo de Sony

Mercado de consumo
ROBOTS COMO JUGUETES / ENTRETENIMIENTO

Pony robótico Butterscotch de Hasbro Lego Mindstorms Robosapien

Acompañantes robóticos inteligentes

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repentinos. La Internet tenía casi 20 años de existencia en 1988, el año en que comenzó su dramática carrera hacia la explosión puntocom en los 90. Una vez identificados los orígenes y la forma del costado izquierdo de la curva en S, siempre será más seguro apostar a que los eventos se desarrollarán lentamente en vez de concluir que un cambio súbito flota en el aire. El mejor consejo que jamás me han dado provino de un ranchero que recordó un antiguo trozo de sabiduría popular: “Muchacho, no creas que algo está cerca por el hecho de que lo ves con claridad”. Una vez que llega el punto de inflexión, las personas suelen subestimar la velocidad del cambio que se aproxima. El hecho es que todos somos por naturaleza pensadores lineales, y los fenómenos regidos por el repentino y exponencial crecimiento de las leyes de potencias nos toman por sorpresa una y otra vez. Incluso si percibimos el inicio de un cambio, instintivamente trazamos una línea recta en diagonal a través de la curva en S, y aunque finalmente llegamos al mismo punto, nos perdemos tanto el avance lento al comienzo como el crecimiento explosivo en el medio. El sentido de la oportunidad, por supuesto, lo es todo, y Silicon Valley está plagado de cadáveres de empresas que confundieron la cercanía de algo y la claridad con que lo veían, y otras que evaluaron mal la magnitud de la curva en S sobre la que se hallaban. Recuerde también que las oportunidades suelen ser muy diferentes de lo que predice la mayoría, porque hasta los escenarios futuros más esperados suelen llegar de formas sumamente inesperadas. A comienzos de los 80, por ejemplo, los fabricantes de PC predijeron que en poco tiempo cada hogar tendría una PC que las personas ocuparían para procesar textos y usar hojas de cálculo o, posteriormente, para leer enciclopedias en CD. Pero cuando las PC finalmente fueron usadas en los hogares, fue para el entretenimiento, no el trabajo, y cuando las personas finalmente consultaron enciclopedias en pantalla una década después de lo pensado por los fabricantes de PC, las enciclopedias eran online. Las empresas establecidas que vendían sus enciclopedias en CD rápidamente quebraron.

REGLA

El novelista William Gibson dijo alguna vez: “El futuro ya llegó. Sólo que todavía no está distribuido equitativamente”. La línea ascendente de una curva en S emergente es como una cuerda que cuelga desde el futuro, y ese evento curioso que usted no puede sacar de su mente bien podría ser una señal débil de una curva en S, lejana y disruptiva para el sector, que está empezando a cobrar impulso. Toda la parte de la curva en S a la izquierda del punto de inflexión está llena de indicadores, señales sutiles que cuando se suman se convierten en sugerencias poderosas de lo que vendrá. La mejor manera para que los pronosticadores detecten una curva en S emergente es sintonizándose con las cosas que no encajan, cosas que las personas no pueden clasificar
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3> Acepte aquello que no encaja

y hasta tienden a rechazar. Debido a nuestra aversión hacia la incertidumbre y a nuestra preocupación con el presente, tendemos a ignorar los indicadores que no se ajustan a categorías conocidas. Pero, por definición, nada verdaderamente nuevo calzará con las categorías existentes. Un ejemplo clásico son las primeras ventas de los personajes y objetos in-game del juego online EverQuest en eBay a fines de los 90. Aunque eBay prohibió estas ventas en 2001, éstas anticiparon el reciente crecimiento explosivo del comercio en Second Life, el mundo virtual de Linden Lab donde los miembros crean avatares (alter egos digitales) en 3-D. Mediante sus avatares, los miembros participan en actividades sociales, incluyendo la creación y venta de objetos virtuales usando una moneda (los dólares Linden) que puede cambiarse por dólares reales de muchas maneras. Actualmente, hay aproximadamente 12 millones de personas suscritas que participan en simulaciones de mundos virtuales como Second Life que tienen un impacto medible en dólares. Las transacciones reales relacionadas con Second Life y otras simulaciones online se estiman en US$ 1.000 millones al año. No está claro en qué terminará todo esto, pero indudablemente constituye una enorme curva en S. La mayoría de las veces, los indicadores parecen meras curiosidades excéntricas o, peor, fallas, y así como nos disgusta la incertidumbre, rehuimos a las fallas y las anomalías. Pero si usted quiere buscar aquella cosa que llegue de la nada y a paso acelerado en los próximos años y cambie su negocio, busque los fracasos interesantes, las ideas inteligentes que parecieron perderse en el camino. Volvamos a Second Life. Su primer antecedente gráfico fue Habitat, un entorno online desarrollado por Lucasfilm Games en 1985. Aunque las versiones sin gráficos de las dimensiones de usuarios múltiples (MUD, por sus siglas en inglés) fueron un exitoso nicho de culto en su momento, Habitat desapareció rápidamente, como también lo hizo una serie de MUD con gráficos desarrollados en los 80 y 90. Pero a fines de los 90, la situación cambió completamente, cuando los juegos online para múltiples jugadores como EverQuest y Ultima empezaron a despegar. Era sólo cosa de tiempo para que la curva en S que había empezado con Habitat empezara a crecer hacia los entornos sociales y los juegos. Los fundadores de Linden Lab irrumpieron en la escena con Second Life en el momento justo y con la visión apropiada, es decir, que el secreto del éxito radicaba en la posesión de la propiedad. (Sony se equivocó en este punto crucial e insistió en que todo en EverQuest, incluso los objetos creados por los usuarios, era propiedad de Sony, privando a EverQuest del descontrolado crecimiento impulsado por las ventas de simulaciones de mundos virtuales). Por consiguiente, aunque el crecimiento explosivo de Second Life fue una sorpresa considerable para muchas personas, desde la perspectiva de un pronosticador llegó más o menos a tiempo, casi 20 años después de que Habitat apareciera brevemente antes de expirar. 7

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Como ilustra el ejemplo de Second Life, los indicadores vienen en grupos. He aquí otro buen ejemplo. Algunos lectores recordarán el vendaval de noticias sobre los dos DARPA Grand Challenges, en que inventores e investigadores fueron desafiados por el Departamento de Defensa de EE.UU. para que diseñaran robots que pudieran competir en una carrera de más de 200 kilómetros en el desierto de Mojave. El primer Grand Challenge, que ofreció un premio de US$ 1 millón, se efectuó en marzo de 2004. La mayoría de los robots murió a escasos metros de la línea de salida, y sólo uno avanzó más de diez kilómetros en la carrera. La ambiciosa meta del Challenge parecía tan lejana como la cumbre del Everest. Pero sólo 19 meses después, en el segundo Grand Challenge, cinco robots completaron el recorrido. Es significativo que 19 meses es aproximadamente un periodo de duplicación según la Ley de Moore. Casi al mismo tiempo noté que surgió repentinamente un nuevo frenesí por los robots, que fue descartado por muchas personas como otra moda pasajera. En el centro de esta fiebre estaba Roomba, una económica (entre US$ 200 y 300) aspiradora “inteligente” del porte de una pizza. Lo extraño es que mis amigos con Roombas estaban tan entusiasmados con estas máquinas como lo estuvieron con sus primeras Macs de 128K; y, como ingenieros que son, nunca antes habían mostrado interés alguno, y mucho menos entusiasmo, en poseer una aspiradora. Más extraño aún, le pusieron nombres a sus Roombas, y cuando lo investigué con el fabricante de Roomba, iRobot, me enteré de que dos tercios de los propietarios de Roombas le ponían nombres a sus aparatos y un tercio confesó haberlas llevado consigo de vacaciones o a la casa de un amigo para mostrarla. Por sí sola, ésta es sólo una historia curiosa, pero si la sumamos al éxito del Grand Challenge, es otro indicador persuasivo de que el punto de inflexión de la robótica yace en un futuro no muy lejano. La forma que tomará la revolución de la robótica en ciernes todavía es demasiado incierta, pero apuesto que será recibida con los mismos ojos desorbitados por la sorpresa y el mismo entusiasmo que alguna vez recibieron a las PC a comienzos de los 80 y a la World Wide Web a mediados de los 90. Es más, no espere que esos robots sean las máquinas inteligentes capaces de realizar muchas tareas que aparecen en la ciencia ficción. Es más probable que sean como las Roombas, dispositivos más modestos que hacen bien una o dos tareas, o que simplemente sean objetos tiernos para mimar. Un indicador: ¡los dueños de Roomba hoy incluso pueden comprar ropa para sus robots!

REGLA 4> Sostenga opiniones fuertes con debilidad
Uno de los errores más graves que pueden cometer los pronosticadores –o los tomadores de decisiones– es confiar demasiado en un pedazo de información que parece ser sólida sólo porque refuerza la conclusión que él o ella ya 8

sacó. Esa lección fue trágicamente resaltada cuando nueve destructores estadounidenses encallaron en las costas del centro de California la nebulosa noche del 8 de septiembre de 1923. Las naves perdidas eran parte de DesRon 11, una escuadrilla de 14 embarcaciones que navegaba desde San Francisco a San Diego. En lugar de virar hacia el Canal Santa Bárbara, la escuadrilla, desorientada principalmente por confiar demasiado en la navegación por estima del capitán, terminó en las rocas de Punta Pedernales varios kilómetros al noroeste. La escuadrilla había navegado por estima la mayor parte del recorrido, pero a medida que las naves se acercaban al canal, el capitán de la escuadrilla recibió orientaciones desde una estación de dirección por radio en Punta Arguello. La orientación ubicó a su nave, el Delphy, al norte de su posición estimada. Convencido de que sus cálculos estaban correctos, el capitán reinterpretó la información de orientación recibida de manera que confirmó su ubicación errónea y ordenó un brusco cambio de curso hacia la costa que se acercaba velozmente. Nueve naves siguieron ese desastroso curso. Mientras tanto, a partir de sus propios cálculos, los oficiales de cubierta del undécimo barco, el Kennedy, habían concluido que estaban ubicados más hacia el norte y más cerca de la costa de lo que estimaba el Delphy. El capitán no estaba del todo convencido, pero la duda que albergaban los oficiales de cubierta era suficiente para que apostara por algo distinto; una hora antes del fatal viraje, ordenó un cambio de curso que colocó a su barco a varios cientos de metros al oeste de las embarcaciones que iban adelante, lo que permitió que el Kennedy y los tres barcos siguientes evitaran el desastre. La diferencia esencial entre las reacciones de los dos capitanes fue que el capitán del Delphy ignoró la evidencia que anulaba los resultados de sus cálculos y estrechó su cono de incertidumbre justo en el momento en que los datos claramente indicaban lo contrario. En contraste, el capitán del Kennedy hizo caso a las múltiples fuentes de información débil y contradictoria, y concluyó que la ubicación de su barco era mucho menos cierta de lo que se presumía. Apostó que así era y salvó la nave. En los pronósticos, como en la navegación, muchos datos débiles pero interrelacionados son enormemente más confiables que uno o dos puntos de información sólida. El problema es que los hábitos de investigación tradicionales están basados en recolectar información sólida. Y una vez que los investigadores han pasado por el proceso de desarrollar una bella hipótesis, suelen ignorar cualquier evidencia que contradiga su conclusión. Esta inevitable resistencia a la información contradictoria es responsable en una medida no menor de los procesos no lineales de los “cambios de paradigma” identificados por Thomas Kuhn en su clásico La

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estructura de las revoluciones científicas (FCE, 2000). Una vez que una teoría gana una aceptación amplia, viene un largo periodo de estabilidad en el que la teoría permanece como sabiduría aceptada. En todo este tiempo, sin embargo, se levanta evidencia contradictoria que finalmente resulta en un cambio repentino. Un buen pronóstico es lo opuesto: es un proceso de opiniones fuertes, sostenidas débilmente. Si usted insiste en hacer pronósticos, entonces hágalo seguidamente, y sea el primero en probar que se equivocó. La forma de hacerlo es crear un pronóstico tan pronto sea posible y luego desacreditarlo con datos nuevos. Supongamos que usted quiere saber sobre el costo futuro del petróleo y su impacto en la economía. Al comienzo, usted concluye que por sobre cierto precio, digamos US$ 80 por barril, los consumidores estadounidenses responderán como lo hicieron durante la administración Carter, abrigándose y conservando la energía. Su próximo paso será tratar de descubrir por qué esto podría no pasar (y hasta ahora no ha pasado, tal vez porque los estadounidenses hoy son más prósperos y, tal como evidencian las fuertes ventas de camionetas SUV en la última década, quizás el tema no les preocupa lo suficiente como para cambiar sus hábitos sólo sobre la base del costo hasta que el precio del crudo sea mucho más alto). Al formular una secuencia de pronósticos fallidos lo más rápido posible, usted puede refinar sostenidamente el cono de incertidumbre hasta que sea capaz de fundamentar cómodamente una respuesta estratégica sobre un pronóstico contenido dentro de sus límites. Tener opiniones fuertes le da la capacidad de lograr conclusiones con rapidez, pero sostenerlas débilmente le permite descartarlas apenas encuentre evidencia que las contradiga.

REGLA 5> Mire hacia atrás el doble de lejos de lo que mira hacia adelante
Marshall McLuhan alguna vez observó que las personas suelen dirigirse hacia el futuro mientras miran por el espejo retrovisor porque el pasado es mucho más reconfortante que el presente. McLuhan tenía razón, pero si lo usamos adecuadamente, nuestro espejo retrovisor histórico es una extraordinaria herramienta de pronosticación. Podemos usar la textura de los hechos pasados para conectar los puntos de los indicadores presentes y así trazar un mapa confiable del devenir del futuro, siempre y cuando miremos lo suficientemente hacia atrás. Piense en la incertidumbre que se generó en Internet después de que reventó la burbuja, con actores establecidos como Google y Yahoo, nuevos jugadores emergentes, y los medio tradicionales impresos y de televisión luchando por un lugar. Parece desafiar totalmente la categorización, y ni hablar de la predicción, hasta que uno mira cinco décadas atrás cuando a comienzos de los 50 aparecieron la TV y los medios masivos impulsados por ésta. El momento actual exhibe paralelismos sorprendentes con ese periodo, y una
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inspección de esas similitudes nos permite enfocar el paisaje actual con rapidez y perspicacia: estamos en un momento en que el viejo orden de los medios masivos está siendo reemplazado por un nuevo orden de medios personales, y los medios tradicionales no son los únicos tratando de acomodarse. Los jugadores de avanzada en la revolución de la información, desde Microsoft a Google, están batallando igual de duro. El problema con la historia es que nuestro amor por la certidumbre y la continuidad a menudo nos lleva a sacar conclusiones equivocadas. El pasado reciente difícilmente es un indicador confiable del futuro; si lo fuera, podríamos predecir exitosamente los próximos 12 meses del Dow o de Nasdaq colocando una regla en los últimos 12 meses y extendiendo la línea hacia adelante. Pero el Dow no se comporta de esa manera, y tampoco lo hacen otras tendencias. Uno debe buscar los virajes, no los atajos, y uno debe hurgar lo suficiente en el pasado para identificar patrones. Alguien escribió “la historia no se repite, pero a veces rima”. El pronosticador eficaz revisa la historia para encontrar las rimas, no los eventos idénticos. Así que cuando busque paralelismos en el pasado, siempre mire hacia atrás el doble de lejos de lo que mira hacia adelante. Busque patrones similares, recordando siempre que la historia –especialmente la reciente– rara vez se repite de forma directa. Y no tema mirar todavía más atrás si el doble intervalo no es suficiente para gatillar su intuición de pronosticador informado. La parte más difícil de mirar hacia el pasado es saber cuándo la historia no encaja. La tentación es usar la historia (como dice la vieja comparación) de la forma en que un borracho usa un poste de luz, como apoyo más que como iluminación. Ése es el peor error que puede cometer un pronosticador, y, lamentablemente, los ejemplos abundan. Jerry Levin, por ejemplo, vendió Time Warner a AOL creyendo erróneamente que podría usar fusiones y adquisiciones para propulsar a su empresa hacia los medios digitales de la forma en que lo hizo con tanto éxito con la TV por cable y las películas. Cerró el trato justo cuando el modelo que AOL había desarrollado hace una década estaba siendo eliminado por nuevos retadores con modelos que les permitían ofrecer correo electrónico gratis. Otro caso al respecto: una broma macabra en el Pentágono es que las Fuerzas Armadas de EE.UU. siempre están combatiendo la última guerra, y está más que claro que en el caso del conflicto en Irak, los estrategas en ciertas áreas simultáneamente asumieron que Irak II se desarrollaría igual que Irak I y descartaron a Vietnam como fuente de aprendizaje porque EE.UU. había “perdido esa guerra”.

El hecho de que temamos al cambio al mismo tiempo que nos fascina es una peculiar característica humana. El cambio está arraigado en nuestro vocabulario social, como cuando saludamos a un amigo con este simple saludo: “¿Qué hay de 9

REGLA 6> Sepa cuándo no pronosticar

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nuevo?”. Sin embargo, para los pronosticadores, ser demasiado proclives a ver cambios puede ser una debilidad, por la sencilla razón de que incluso en periodos de cambios rápidos y dramáticos los elementos que no cambian siempre son muchos más que las cosas nuevas que aparecen. Volvamos al vertiginoso vórtice de los 90, la burbuja puntocom. Pasaban muchas cosas nuevas, pero en la base de esa revolución estaban los profundos e inmutables deseos de los consumidores y finalmente, para desgracia de muchas start-ups, las inmutables leyes de la economía. Al concentrarse en las novedades, muchos no se percataron de que los consumidores usaban sus nuevas conexiones de banda ancha para comprar artículos muy tradicionales, como libros, o participar en actividades humanas tan antiguas como intercambiar chismes, entretenerse y ver pornografía. Y aunque los heraldos del futuro sentenciaron que sería un tiempo en el que las antiguas reglas perderían su vigencia, los viejos imperativos económicos se hicieron valer con ganas y la burbuja puntocom se reventó, al igual que todas las anteriores. Cualquiera que se hubiera tomado el trabajo de examinar la historia de las burbujas económicas habría visto lo que venía. En este contexto, es importante notar que hay momentos en que es relativamente fácil pronosticar, y hay otros en que es imposible. El cono de incertidumbre no es estático; se expande y se contrae a medida que el presente avanza hacia el futuro y ciertas posibilidades ocurren mientras que otras se cierran. Por consiguiente, hay momentos de incertidumbre sin precedentes cuando el cono se amplía hasta un punto en que el pronosticador sabio dudará y se abstendrá de hacer pronósticos. Pero incluso en esas circunstancias, uno puede reconfortarse sabiendo que la situación pronto se estabilizará y que con un cuidadoso ejercicio de la intuición nuevamente será posible hacer un buen pronóstico. Piense en los eventos que rodearon la caída del Muro de Berlín. En enero de 1989, el líder de Alemania Oriental, Erich Honecker, declaró que el Muro seguiría en pie “100 años más”, y naturalmente los gobiernos occidentales elaboraron sus planes según ese supuesto. En retrospección, los signos de colapso interno eran obvios, pero en aquel entonces el mundo parecía encerrado en un orden bipolar de dos superpotencias, el que era sumamente estable pese al temor a una inminente guerra nuclear. Por lo tanto, el cono de incertidumbre era relativamente estrecho y dentro de sus límites había varios resultados imaginables, incluyendo el horror y la destrucción mutua. Las únicas incertidumbres aparecían sólo donde las esferas de influencia de las superpotencias se tocaban e intersectaban. Pero aun en estos casos había una jerarquía de incertidumbres: cuando finalmente llegara el cambio, primero ocurriría en el Sur de Asia o en la agitada Polonia antes que en Berlín, protegida y segura dentro de su muro. Pero el Muro de Berlín se vino abajo en noviembre de 10

1989, y con él se derrumbó la certeza de los pronósticos enraizados en el supuesto de un mundo dominado por dos superpotencias. Un cono cómodamente estrecho se dilató a uno de 180º, y en ese momento un pronosticador sabio se habría abstenido de sacar conclusiones y, en vez de ello, habría buscado tranquilamente los indicadores de lo que podría emerger de los escombros geopolíticos: tanto los ignorados indicadores que señalaban la caída del Muro como otros nuevos provenientes de sus ruinas geopolíticas. En efecto, un nuevo orden se reveló en 12 meses, y el indicador fue la invasión iraquí de Kuwait el 2 de agosto de 1990. Antes del colapso de la URSS, semejante acción habría desencadenado una crisis entre las dos superpotencias –parecida a la crisis de los misiles cubanos–, pero sin una Unión Soviética fuerte ya sea para detener a Saddam o para volver a agitar los sables, el resultado fue muy diferente. Tras esto, el nuevo orden geopolítico se hizo obvio: el cono de incertidumbre se había estrechado para abarcar un mundo donde la multitud de actores que alguna vez estuvieron agrupados en el ordenado campo de fuerza de una u otra superpotencia emprendiera ahora su propio rumbo. Toda la incertidumbre se centró en si la única superpotencia sobreviviente seguiría siendo una superpotencia. Por cierto, Irak II respondió esa pregunta: el orden unipolar bajo una superpotencia no es posible. Como otros han observado, vivimos en un mundo donde la única superpotencia existente es demasiado poderosa para ser ignorada y demasiado débil para hacer una diferencia. ¿Conclusión? Manténgase escéptico ante los cambios aparentes y evite hacer un pronóstico inmediato o, al menos, no tome un solo pronóstico demasiado en serio. Las olas del futuro que viene arrojarán muchos indicadores más en su playa, y antes de lo que usted piensa.
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Los pronosticadores profesionales están desarrollando herramientas cada vez más complejas y sutiles para ver lo que se avecina, desde mercados de futuros, pasando por agregaciones de expertos y sofisticadas simulaciones computacionales online, hasta software de detección que explora la Web en busca de sorpresas. Por eso es esencial que los ejecutivos se conviertan en consumidores sofisticados y activos de los pronósticos. Esto no significa que usted deba aprender álgebra no lineal o convertirse usted mismo en un experto pronosticador. Después de todo, la pronosticación no es más (ni menos) que la aplicación sistemática y disciplinada del sentido común. Es el ejercicio de su propio sentido común el que le permitirá evaluar la calidad de los pronósticos que reciba, e identificar adecuadamente las oportunidades y riesgos que presentan. Pero no se detenga ahí. La mejor forma de entender el futuro que le espera es hacer los pronósticos usted mismo.
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