ESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 645 El cambio organizacional Los cambios acelerados en la tecnologia, los mercados y la economia mundial han signi- ficado que las organizaciones se hayan visto obligadas a modificar radicalmente no s6lo lo que hacen, sino cémo Io Ilevan a cabo. Una tarea vital para todas las organizaciones es la administraci6n efectiva del cambio (Carnall, 1990). Los objetivos del cambio muchas veces son la estructura organizacional, la tecnologia y las personas. Con frecuencia exis- ten presiones internas y externas para el cambio. Las organizaciones deben tener el valor para cambiar todo aquello que puedan, la folerancia y la adaptabilidad para aceptar lo que no puedan cambiar y la sabiduria para conocer la diferencia. Muchas esperan adap- tarse y ser flexibles. Uno de los objetivos consiste en eliminar la estructura tipica en fa- vor de la red siempre cambiante de equipos, proyectos, alianzas y coaliciones, que se adaptan de manera adecuada a las fuerzas internas y externas. Las organizaciones no pueden cambiarlo todo, pero pueden modificar, con dificultad, persistencia y determina- ci6n, sus objetivos y estrategias, tecnologia y estructura, as{ como a las personas. Es atil distinguir entre cambios planeados, intencionales y orientados a los objetivos y aquellos que ocurren inevitablemente. Es posible que los cambios se susciten en dife- Tentes niveles y se apliquen a la estructura, la tecnologia, los productos y los comporta- mientos individuales. Posiblemente las cuatro presiones m4s comunes para el cambio sean las siguientes: Globalizaci6n: hay un mercado global para los productos pero, para competir de ma- nera efectiva en él, muchas organizaciones tienen que cambiar su cultura, estructu- ray operaciones. Tecnologia cambiante: la répida expansién de la tecnologia de los sistemas de infor- maci6n, la manufactura integrada por computadora, la tecnologia de realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas operaciones han cambiado sustancialmente. Rapida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los productos ocu- tre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la necesidad de reducir los tiempos establecidos de producci6n. En consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rapida y constantemente a la nueva informacién y permitir las transicio- nes a las nuevas formas de operacién. Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza demogréfi- ca del pals, existen muchos cambios significativos y evidentes. El cambio es omnipresente y constante. Se puede planear o no y, por ello, algunas orga- hizaciones son proactivas y otras reactivas. Los cambios también pueden provenir de adentro o de afuera; o ambas cosas. También se pueden clasificar las reacciones al cam- bio, como en el cuadro 14.4. Asimismo, es posible clasificar o hacer una lista de los distintos factores que atentian tales cambios (recuadro 14.1). Hay muchas cosas que pueden (y necesitan) cambiarse en una organizacin (Ran- dolph y Blackburn, 1989). En el plano del ambiente estén el intento de modificar las leyes, los requisitos de ingreso en el mercado, el nicho del mercado al que se’pertenece 0, de hecho, la competencia. En el plano organizacional, se pueden cambiar (con dificul- tad) los objetivos, 1a estrategia, la cultura, la tecnologia, los procesos y la estructura de646 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL la organizacién. En el nivel de grupo, es posible modificar su composicién y cohesion, ademas de los estilos de liderazgo y de manejo del cambio. Finalmente, en el plano indi- vidual, la mayoria de los gerentes han tratado de modificar las actitudes, el compromi- so, el desempefio, las habilidades y la motivacién. Cuadro 14.4, Tipo de cambio. Cambiotilos Cambiéfobos Personas —_Les encantan los programas psicolégicos. —_Detestan tratar de cambiar a otros (y tat y de recursos humanos destinados a vez a si mismos). cambiar actitudes, creencias, comportamiento y valores. Cosas Les encanta cambiar “sistemas”, sean. Les molesta “hacer olas” en cualquier forma. 6stos organigramas, estructuras, procesos O artefactos. BanR nnn pananacnuaninann oaneee nee onnnenen =aneeencs = Onan nnsseeeeeyeuss 0uenecl cory Recuadro 14,1. Factores organizacionales a favor y en contra del cambio. —— Factores En favor del cambio (lo facilitan, lo impulsan y estimulan) * leyes 0 reglementos (muchas veces gubernamentles) revocados 0 revisados que crean nuevas oportunidades, mercados o formas de operer ‘© ambiente répidamente cambiante (geogréfico, de mercado, politico) que hace que sean redundantes los viejos métodos, procesos o productos * tecnologia mejorada o tecnologia que permite hacer las cosas més répido, més econémicas o de manera mas confiable « desarrollo 0 seleccién de nuevos productos por tipos de consumidor «fuerza de trabajo modificada (por ejemplo, gente més educada, més mujeres) con diferentes exigencias y habilidades, ‘* administradores técnicamente més capacitados que aprecian las posibilidades de y para la nueva tecnologia * crisis organizacional (por ejemplo, quiebra inminente, compra) que exige un cambio de nacesidades ‘menor productivi ‘* menor satisfac productividad '* mayor rotacibn, ausentismo y otros sintomas de estrés organizacional 1, calidad de productos que se traduce en un cambio y compromiso del persona! que provoca una crisis moral fundamental y menor Contra el cambio + desconfianza personal a los agentes del cambio, sean éstos asesores, gerentes nuevos o tecnécratas temor personal al cambio, especialmente miedo a lo desconocido 0 @ que se vea afectada la seguridad personal u ocupacional deseos personales de manténer el poder en la estructura existente ‘complacencia individual y creencia de que todo esta bien falta de recursos para sustentar el cambio de tal forma que los primeros esfuerzos se vengan abajo entre los objetivos individuales y organizacionales inercia organizacional contra el cambio del statu quo :EnESGNES SERENE eee Seen ee ere ee ae a SuEEEESSEEESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 647 Las t4cticas de cambio se describen en diferentes dimensiones: répida contra lenta, unilateral contra participativa, planeada contra evolutiva y destinada a eliminar la resis- tencia contra la pacificaci6n. Inevitablemente, la eleccién de la estrategia dependeré de muchas cosas, incluida la importancia del cambio requerido, la distribuci6n del poder en la organizacién, la administraci6n de la cultura y el estilo, la fuerza percibida y la fuente de las fuerzas de resistencia. Las personas no cambian por sf solas; otros las hacen cambiar. Tlenden a acceder més al cambio cuando: © se entiende : no amenaza la seguridad Jos afectados han contribuido a crearlo sigue a otros cambios de éxito a reduce auténticamente las cargas de trabajo - los resultados son razonablemente seguros la implantaci6n ha sido mutuamente planeada el apoyo de la alta direcci6n es muy evidente. ee eeeee Las personas y los grupos, al igual que las organizaciones en general, necesitan experi- mentar diferentes cosas durante el proceso de cambio. Es indispensable poner en tela de juiclo, rechazar y descongelar las viejas creencias y comportamientos y establecer las nuevas pautas. El cambio implica reactivar viejas formas y los cambios establecidos y volver a con- gelarlos en una pauta normativa. ;Cudndo ocurre el cambio y cuando no? El que ocurra © no el cambio organizacional depender4 de las creencias de los miembros respecto a los costos y beneficios relativos de llevarlo a cabo. Son tres las consideraciones que re- flejan los beneficios, que se analizan aqui (Baron y Greenberg, 1992). Grado de insatisfeccion ‘con las condiciones A ‘Se realiza ol cambio ‘ectusles x i Silos beneficios son Disponibiided de Beneficio de en: Costo de / Me¥ereS que los costos opeien desesble implantacin — comparacién =— implantar on el cambio \ sitos costos son mayores que los beneficios x Aplicacién de un'plan para slcanzar la opcién deseable No se realiza el cambio Figura 14.2. Cambio organizacional: cuéndo ocurriré? Fuente: Behaviour in Organizations: 6/E por Greenberg/Baron, © 1995. Adaptado con autorizacién de Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ. :648 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Para evaluar la eficiencia de un programa de intervenci6n, con frecuencia los inves- tigadores aplican cuestionarios a quienes participan antes y después del proceso de cambio. Golembiewski et al. (1976) sugieren que los cambios en las predicciones numéricas en los cuestionarios que normalmente se utilizan en intervenciones para evaluacién mezclan tres tipos de cambio: alfa, beta y gama. El cambio alfa es un desplazamiento en la predic- ci6n numérica que refleja el cambio real en el objetivo de la intervencién, El cambio beta es la recalibracién de la escala. El cambio gama es la redefinicién del principio fundamen- tal de la escala. Imaginemos un programa de integraci6n de equipos ideado para aumentar la apertura de los miembros del grupo en su comunicacién mutua. Para evaluar la eficacia del programa, a los integrantes del grupo se les pide que evaliien cun abierto es el gru- po en sus comunicaciones, donde el niimero 1 se refiere a un grupo “muy cerrado” y 7 a uno “muy abierto”. Supongamos que antes de la intervencién de la integracién de equi- pos la respuesta promedio fue de 6 y después de 4. ;Debemos concluir que la interven- ci6n de la integracién de equipos fallé y se tradujo en una comunicacion més cerrada dentro del grupo? En un cambio alfa, en muchas ocasiones son otros dos tipos de cambio los que ocul- tan el nivel de cambio real. El desplazamiento de 6 a 4 podria reflejar el cambio beta en Ja forma de una redefinicion de la escala en la que el grupo evalué la sinceridad. Por tanto, después de la intervencién de la integracién de equlpos, los miembros podrian decidir que el 6 otorgado a la franqueza en la comunicaci6n antes de la capacitacion en verdad era 3. Esto podria reflejar el hecho de que, antes de la integracién de equipos, los inte- grantes percibieron que el grupo era moderadamente alto en la comunicacién abierta, pero después de ver el grado en el que las personas pueden lograr una comunicacion abierta, el estado previo de las comunicaciones del grupo parece desalentador. Un tercer tipo de cambio, el cambio gama, refleja un desplazamiento atribuible ala redefinici6n de la idea que sustenta la escala. Entonces, antes de la intervenci6n de la in- tegracién de equipos, es posible que el grupo haya considerado la franqueza en la comu- nicacién como la simple transmision de informacién cuando ésta se requiere. Al grupo se le consider6 como unidad abierta en términos de esta definicin de la idea, pero la in- tervencién de la integracién de equipo hizo que los miembros redefinieran las comunl- caciones abiertas e incluyeran ofrecer retroalimentacién de manera activa, expresar las emociones, confrontar al jefe y asumir riesgos emocionales. En relacién con esta idea re- definida, las comunicaciones de grupo después de la intervencién se consideran ahora mas abiertas que antes de la intervenci6n. Factores asociados con el cambio organizacional Algunos factores provocan que las organizaciones maduren y estén listas para el cambio, pero que hacen para otras sea mucho més dificil cambiar en formas fundamentales. Aun- que esos factores pueden incluir razones macroeconémicas més amplias (como la ma- yor competencia en el Tercer Mundo), cambios legales (proteger a ciertos grupos 0 mercados o prohibir productos) o cambios sociolégicos (en actitudes relacionadas con determinados asuntos), es més sencillo dividirlos en diversas categorias organizaciona- les y personales (Westwood, 1992).ESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 649 Factores organizacionales Centralizaci6n de la toma de décisiones: Cuando las prerrogativas inherentes a las decisiones se concentran en los niveles supe- riores de las organizaciones, se observa una tendencia natural a que quienes poseen la autoridad traten de mantener y proteger su posici6n de poder y resistirse a los cambios. Sin embargo, la probabilidad de cambio en las organizaciones, especialmente las peque- fas que son administradas por sus duefios, depende en gran medida de las caracteristi- cas personales de quien 0 quienes ocupan los puestos superiores. Cuando las encabezan lideres progresistas y dinamicos, las organizaciones tienden a ser flexibles y adaptables. Los Ifderes radicales tradicionales también pueden hacer cambiar a las organizaciones grandes, pero generalmente la centralizacién conduce y contribuye a la creacion de una burocracia que se opone a los cambios. Jerarquia organizacional Las organizaciones altas 0 verticales con un alto grado de diferenciaci6n en términos de estatus social, posicin administrativa y niveles de remuneraci6n tienden a realizar menos cambios que las organizaciones con estructuras planas u horizontales. En las organiza- ciones con una marcada estructura jerarquica, quienes estn encumbrados en la escalera administrativa por lo regular se afslan de los problemas operativos para los que tal vez se requiera un cambio. También les ha tomado mucho tiempo llegar hasta ahi y sienten que merecen el estatus que poseen, Estas organizaciones tienden a responder poco a las fuerzas del cambio dentro, y a veces fuera, de ellas. Posiblemente esto explique el actual entusiasmo por desestratificar y reducir personal en el nivel de la gerencia media, aun- que hay algunas dudas respecto a esta posibilidad. Grado de formalizacién =, Cuanto mayor sea el grado en que las actividades organizacionales se rijan por reglas y procedimientos formales, menos flexibles seran las organizaciones y menores las proba- bilidades de que respondan de manera expedita a los cambios. Es posible que también las leyes y costumbres locales, nacionales e internacionales inhiban el cambio. Grado de profesionalizacién Evidentemente, el grado de profesionalizaci6n de los miembros organizacionales es ele- vado en organizaciones como los despachos de abogados, clinicas médicas y compafias de ingenieros, y comparativamente bajo en la mayor parte de las compafiias manufac- tureras de produccién masiva. A veces, debido a su compromiso con la informacién y la calidad del desempeiio, los profesionales tienden a favorecer la adaptacién continua alas tecnologias cambiantes, y por tanto ejercen una influencia lenta, pero positiva, en los cambios organizacionales. Empero, muchos son independientes mentalmente y pue- den provocar muchos desacuerdos internos. Por ello, las compafiias de publicidad e650 PSICOLOGIA CRGANIZACIONAL, ingenierfa tienden a inclinarse ms a los cambios que los despachos de abogados y las instituciones financieras, que suelen apegarse més a las tradiciones, en parte debido ala rapidez y naturaleza de los cambios en la profesi6n, En realidad, debido a que tienen més que perder (afios de capacitacién mal pagada), algunos profesionales se oponen sobre- manera a todo tipo de cambios, porque desean resarcir sus pérdidas. Complejidad Las organizaciones que realizan una amplia variedad de actividades o elaboran un sinnt- mero de productos por lo general perciben una mayor necesidad de cambio que aquellas. con estructuras y procesos simples. Los sistemas complejos interactdan con muchos seg- mentos del ambiente externo y, por lo mismo, el proceso de adaptacién requiere muchos y més frecuentes cambios organizacionales. AdemAs, adoptan més facilmente el habito del cambio. Pero la complejidad de las operaciones y la estructura atentian la rapidez y sencillez del cambio. Tamafio organizacional Las organizaciones pequefias tienden a ser menos formales y diferenciadas y, por tanto, ms flexibles. Ademés, generalmente tienen menos recursos para realizar determinadas actividades 0 procesos y, en consecuencia, incurren relativamente menos en costos de- rivados de los cambios que las organizaciones grandes. H Edad de las organizaciones Por lo comtn, cuanto més antigua sea una organizacion mayor seré el grado de formali- zacion y estandarizaci6n de los procedimientos; en consecuencia, las organizaciones mas antiguas tienden a ser menos flexibles. Tienen mas compromisos formales y establecidos con sus ambientes externos (en forma de contratos 0 convenios laborales con organizacio- nes sindicales, proveedores, competidores, instituciones reglamentadoras y otras enti- dades con las que interactdan), por lo que ven limitadas sus posibilidades para cambiar de alguna manera. Empero, una vez que detectan previamente la necesidad de cambiar, y después de hacerlo (simplemente para sobrevivir), es posible que tengan la experiencia necesaria acumulada para afrontar los cambios con més eficacia. En realidad, puede ser que, como organizaciones antiguas (que sobreviven en el mundo empresarial), deban orientarse al cambio. Caracteristicas personales Edad Normalmente, los j6venes se inclinan més a provocar y aceptar los cambios que las per- sonas mayores. Tienden a sentir menos aversién por los riesgos y estan ms dispuestos a intentar nuevas cosas. Sobre todo, como personas nuevas y con un nivel jerarquico bajo, los j6venes tienen poco que perder ante los cambios. Por el contrario, los miembros ma- yores en la organizacién suelen seguir determinadas pautas, apuestan més al statu quo y,ESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 651 por tanto, tienden a ser més cautelosos ante el cambio, Ademés de la edad cronolégica existe una deferencia por la edad, que puede inhibir el cambio. Es posible que los cambios sean lentos, en la medida en que las personas mayores y més conservadoras desempe- fien funciones de liderazgo en las organizaciones y que los miembros de éstas las reco- nozcan o menosprecien. El perfil de edad de una organizaci6n, y m4s especificamente el perfil de edad de los responsables de tomar las decisiones, puede dar algunos indicios acerca de su actitud ante el cambio. Capacitacion y educacién Las personas bien capacitadas y mejor educadas suelen ser mas progresistas en sus pers- pectivas y apreciar mejor la necesidad de determinar el momento adecuado para poner en marcha las estrategias para el cambio. Pueden ser conscientes del posible impacto del cambio en la organizacion y entender perfectamente el costo de su implantaci6n. Basan sus juicios més en los hechos y el andlisis que en los valores y sentimientos personales, y generalmente conffan mas en su capacidad para aprender nuevas habilidades. Jerarquia Las personas con posicién y estatus en los niveles superiores de la jerarquia administra- tiva, junto con aquellas que tienen el poder y la autoridad, tienden a ser demasiado cau- telosas cuando se trata de adoptar algén cambio, por temor a perder su poder y las recompensas inherentes. Sin embargo, la implantacién del cambio con éxito en las orga- nizaciones implica la participacién y el apoyo activos por parte de las personas que to- man las decisiones importantes en la organizacién. Para bien o para mal, los gerentes desempefian una funci6n clave en el proceso de cambio. Valores y creencias Como se expresé en el capitulo 5, se puede esperar que clertos valores, como el conser- vadurismo, la creencia en un mundo justo y un locus de control laboral se relacionen de modo especifico con las actitudes y, de hecho, con la fobia a los cambios. Simplemente, los habitos, el temor, la necesidad de seguridad, el egoismo, la diferen- te evaluacion de la selecci6n y el conservadurismo natural, muchas veces hacen que las personas se resistan al cambio. Sin embargo, es posible que las actitudes ante el cambio dependan de la cultura y el sector. Consideremos las siguientes cuatro preguntas y el gra- do en que son determinadas en el plano cultural: 1. gLas personas creen que el cambio es posible (por no decir deseable)? Puede ser que algunas culturas fatalistas no crean en esto como las imbuidas de creencias instru- mentalistas. Es decir, para algunas el cambio es instituido en el exterior y se debe es- perar con paciencia que éste tenga lugar. 2. Siel cambio es posible, jcuanto tardaré y cuando seré necesario cambiar de nuevo? Esto tiene que ver con las diferencias culturales en las reacciones respecto al tiempo. 3. ¢Algunas culturas se oponen mas que otras? Tal vez esto lo determine lo mucho que una cultura valore las tradiciones y si se orienta al pasado o al futuro.652 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 4, Las culturas influyen en la forma en que se pueden o deben implantar los cambios? Esto se relaciona con actitudes autocraticas ante el cambio de arriba hacia abajo 0 democriticas de abajo hacia arriba. i En algunos paises, el cambio se administra en el plano organizacional por medio de la reestructuracién y la introduccién de nuevos sistemas de recompensa, y se trata de mo- dificar la cultura corporativa, Otras intervenciones se basan en la tecnologia, el disefio de puestos y el interés por los sistemas sociotécnicos. Finalmente, algunas organizaciones prefieren centrarse en los individuos mediante la capacitacion en sensibilidad, la retroa- limentaci6n, el desempeiio personal y la integraci6n de equipos. Caracteristicas de las situaciones de cambio Algunos aspectos del propio cambio influyen en la probabilidad de que éste sea propuesto y de que su implantaci6n tenga éxito. Algunos son objetivos y se manejan razonablemen- te bien, mientras que otros se basan mas en las percepciones y las actitudes (Westwood, 1992). Costo Si otras cosas permanecen constantes, cuanto mas altos sean los costos asociados con determinada propuesta de cambio, menores serén las probabilidades de que ésta se lleve a cabo. El costo es una consideraci6n importante en la instalacion de un sistema compu- tarizado de informacién administrativa o la expansién de la capacidad de planta. Sin em- bargo, una vez calculado el costo-beneficio, después de determinado periodo es probable que incluso el programa de costos mas elevados parezca razonable, aunque no esencial. Basicamente, quizés el costo de no cambiar sea mas alto que el costo del cambio, aunque este célculo es dificil, especulativo y frecuentemente pasado por alto. Riesgos Con frecuencia resulta dificil cerciorarse de la necesidad de recursos y los resultados fi- nales de una propuesta de cambio. Por lo general, cuanto menos certidumbre exista en relacién con determinado cambio, menores serén las probabilidades de que sea tomado en cuenta. Esto se deduce del hecho de que las personas y las organizaciones sienten aversi6n, en diferentes grados, por los riesgos. La filosofia de que “si no se experimenta dolor no se obtienen resultados”, surgida en la década de 1980, ha hecho que algunas or- ganizaciones se opongan menos abiertamente a los riesgos, pero cuando introducen un cambio costoso e infructuoso, la experiencia las vuelve muy cautelosas. Adaptabilidad Es menos probable que se adopten los cambios irreversibles, o los que resultan dificiles de modificar una vez iniciados, que aquellos que son facilmente adaptables. La adapta-ESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 653 bilidad es més sencilla que la innovaci6n, Hay que observar la forma en que algunos pafses llevan a cabo los cambios, en su divisa o en el uso del sistema métrico. Algunos tienen un periodo en el cual “opera un sistema doble”, que tiende a favorecer la adaptaci6n, mientras que los cambios repentinos forsentan la innovacion. Muchos sostienen que la adaptabi- lidad es enemiga del cambio porque permite que quienes se oponen nunca se adapten por completo a las circunstancias modificadas. Magnitud del cambio Los cambios cuya implantaci6n requiere una considerable cantidad de tiempo y recursos, y aquellos que resultan en una transformaci6n sustancial de la organizacién y los proce- sos, son mas diffciles de adoptar que los que implican pocos esfuerzos y recursos, 0 cu- yo impacto es minimo en la vida organizacional. Ademés, cuanto ms grande sea el ‘cambio, mayor seré el grado de riesgo inherente al mismo. En este sentido, todos esos factores se relacionan entre sf. Tipo de cambio Los cambios administrativos son los que modifican puestos, responsabilidades, relaciones de autoridad y remuneraclén, mientras que los cambios tecnolégicos son aquellos que afec- tan el proceso mediante el cual las entradas (inputs) se convierten en salidas (outputs). Por lo general, estos dos tipos de cambio se implantan mediante distintos procedimientos. Normalmente, los responsables de tomar las decisiones en las organizaciones inician y hacen que se lleven a cabo los cambios administrativos, y el personal técnico, profesional ¥y operativo es el que concibe e implanta los cambios técnicos. Los cambios administra- tivos provocan més objeciones y controversia que los tecnolégicos y, en consecuencia, son més dificiles de Poner en practica. Reacciones al cambio Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa més la resistencia al cambio, la cual se hard evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de sabotaje, una baja en la ‘motivaci6n y la moral hasta la falta de participacion y compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe una resistencia individual y organizacional por una multiplicidad de razo- nes bien conocidas y que la anticipan. EI cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de libe- raci6n hasta depresi6n y humillaci6n. El apoyo o la resistencia de las personas al cam- bio depende en gran medida de la forma en que responden a las siguientes preguntas: dEste cambio me haré ganar o perder algo de valor? gEntiendo la naturaleza de este cambio? ¢Confio en los que lo promovieron? ¢Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio? Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, ;c6mo me siento con este cambio? seen654 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de siete respuestas (Baron y Greenberg, 1992): 1, Deserci6n. La reaccion extrema que los empleados asumen ante el cambio es separar- se de la organizacion. Por ejemplo, después de la introduccién de un cambio mayor en la organizaci6n, como una fusion o la transferencia a otro puesto, muchos traba- jadores se retiran de la empresa porque consideran que el cambio ser tan incémodo que les resultaré intolerable. En ocasiones, los miembros se separan de la organiza- cién incluso si el cambio es positivo, pues creen que les sera demasiado dificil en- frentarse a él. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable de “dejar que la gente se vaya" cuando no esté de acuerdo con los cambios organizacionales. Aunque es posible que la separacién de la organizacién sea la reaccion extrema al cambio, no siempre es la mas perjudicial. En realidad, es posible que las cosas suce- dan con menos contratiempos si se marchan quienes més se resisten ms al cambio y no se quedan a oponerse a él. 2. Resistencia activa, Los trabajadores que se resisten activamente al cambio pueden intentar evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, éste es su mensaje: “no, no voy a hacer eso”. Muchas veces, la resistencia activa va més alld del desaffo personal e incluye intentos de hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia activa de los empleados ha echado por tierra muchos cambios organizacionales. Las huelgas son un buen ejemplo de la resistencia activa orientada a los grupos. 3. Oposicién. El comportamiento que puede denominarse oposicién es un poco menos extremo que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva, la oposicién puede traducirse en mas que simplemente “arrastrar los pies” para demo- rar la implantaci6n o dar lugar a la version aminorada de un cambio propuesto. La oposici6n es una téctica que suelen aplicar quienes se encargan de controlar los re- cursos necesarlos para que se lleven a cabo los cambios. Al retener esos recursos, las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera discreta, sin poner de manifiesto activa o agresivamente su oposici6n al mismo. 4. Resignaci6n. Las reacciones de oposicin suelen ocurrir cuando a los afectados les desagrada el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo 0 modificarlo, No obstante, a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impoten- tes para evitarlo o alterarlo y dejan que ocurra sin interferencia. Es posible que esta resignacién ante un cambio no deseado se deba a la inminencia de su cardcter Inevi- table, como la muerte o los impuestos. La gente sobrelleva lo inevitable de la mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna insensi- ble para entender su cardcter inexorable. Dificilmente aceptan el cambio, pero en- tlenden que no es posible eludirlo. 5. Aceptacién o modificacién. Los empleadores que muestran una respuesta de acepta- cién o modificacién aceptan los cambios en cierta medida, Pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo, supongamios que a una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas generales de la compafifa a otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a que los impuestos locales y otras disposiciones restric- tivas inhiben la capacidad de la compafifa para competir en el mercado. Por otra parte, le preocupa que el cambio pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y afectar sus sistemas de abastecimiento y distribuci6n.ESTRUCTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 655 Personalmente, preferirfa no alejar demasiado a su familia de sus amigos y pa- rientes. Una de las opciones consiste en tratar de convencer a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el mismo pais. Las respues- tas de aceptaci6n o modificacién a los cambios generalmente se consideran una ne- gociacién en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los importantes), mas que a los principios. 6. Aceptacién. Es probable que estas reacciones se presenten cuando las personas son indiferentes al cambio (es decir, éste no les desagrada) o estén de acuerdo con él. A este tipo de reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta si estan o no de acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco probable que opinen de manera voluntaria al respecto). Si se les pide que par- ticipen en el cambio, cooperaran, pero tal vez no tomen la iniciativa. Quiz4 conside- ren que el cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos dependen del mismo. 7. Apoyo activo. En esta situaci6n, los miembros de la organizaci6n deciden incurrir activamente en comportamientos que aumentan las probabilidades de éxito del cam- bio. Los partidarios activos muchas veces inician conversaciones y explican las ra- zones por las que apoyan el cambio y creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se regocijan con él. La resistencia a la innovaci6n y el cambio surge por diversas razones. Es posible que los gerentes se resistan, de manera consciente o inconsciente, al proceso de reaprendizaje y adaptacién que es parte esencial del cambio. Los seres humanos tienden a sentirse satisfechos con el statu quo y la inseguridad sobreviene cuando se presentan los cambios, A veces, la provocan factores econémicos. Los trabajadores de bajo nivel temen que la automatizacién genere desempleo. Los em- pleados de alto nivel pueden pensar que el cambio representa una amenaza para su estatus y, a la larga, para su bienestar econémico. Por ejemplo, es posible que los médi- cos no estén dispuestos a aceptar profesionalmente a los paramédicos, por temor de que el mayor volumen de trabajo que podrian manejar estos Gltimos les quitara pacientes. A ccontinuaci6n se presenta una lista de comprobacién de los factores que explican las razones por las que las personas no cambian, aunque es posible que sea en el mejor de sus intereses y que se resistan por diferentes razones: * Debido a ta ignorancia. Las personas preocupadas simplemente no son conscientes de los cambios que tienen lugar. Es posible que los fabricantes sigan aplicando de- terminado proceso de producci6n porque no conocen un método mejor. * Poromisién. A veces la gente se opone al cambio, aunque conozca una técnica mas adecuada, con poca justificacién, salvo el deseo de no aprender a usar un nuevo mé- todo. * Con base en el statu quo. Se rechazan los cambios porque modificardn la forma en que normalmente se han hecho las cosas. + Por razones sociales. Tal vez los gerentes se resistan al cambio debido a la creencia de que las personas dentro y fuera de la organizacin no lo aceptaran. * Con base en las relaciones interpersonales. Se debe a que los amigos y hasta los com- petidores no han aceptado el cambio o se ven amenazados por el mismo. © Mediante sustituci6n, Se selecciona otro proceso 0 técnica a favor del cambio pro- puesto, porque parece mas sencillo, seguro y menos amenazante.656 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL * Debido a la experiencia. Las personas rechazan el cambio cuando lo intentan, no les gusta, o lo hacen mal, de manera equivocada o con indiferencia, con lo que cumplen ellas mismas sus profectas. ‘+ Mediante la l6gica incorrecta. Es posible que la gente rechace el cambio, supuesta- mente con bases “I6gicas”, sin razones bien fundadas. La racionalizaci6n colectiva es fuerte cuando interviene la pasi6n. En suma, las personas se resisten mediante el habito y la incomodidad de tener que hacer las cosas de modo diferente. El temor a lo desconocido, la inseguridad o las implicaciones econ6micas (tener que trabajar mAs) son las principales causas por las que la gente se resiste al cambio. En su andlisis del campo de fuerzas, Lewin (1951) crefa que todas las. organizaciones estaban en equilibrio debido a clertas fuerzas, algunas que fomentaban el cambio y otras que se oponfan a él. Su técnica consistié en tratar de identificar fodas las fuerzas importantes a favor y contra el cambio y posteriormente reconocer aquellas que parecian controlables. Una vez identificadas las fuerzas controlables importantes, por lo menos se podia trabajar en ellas. Entonces, el proceso de Lewin era un procedi- miento de tres pasos: 1. descongelar la organizacién reduciendo las fuerzas que mantienen estable el comportamiento en ella; 2. modificar las estructuras y los procedimientos, y 3. volver a congelar la estabilizandola en una nueva etapa de equilibrio. Se han considerado diferentes métodos de resistencia al cambio (véase la seccién Una perspectiva de investigacién). Desarrollo organizacional Se ha utilizado genéricamente el término desarrollo organizacionat (DO; OD, por sus si- glas en inglés) para describir Jos enfoques del cambio en las organizaciones. Se trata de un esfuerzo planeado y permanente para que dicho cambio resulta efectivo y, cuando sea posible, humano. Més espectficamente, el desarrollo organizacional se define de la manera siguiente: * Un esfuerzo de largo alcance para mejorar los procesos de resolucion de problemas y renovaci6n de las organizaciones, mediante la administracién mAs efectiva y de co- laboraci6n de la cultura organizacional (equipos formales de trabajo) con la ayuda de un catalizador o agente de cambio * Un esfuerzo, planeado, en toda la organizacién y administrado desde arriba, con el fin de incrementar la eficacia y la salud organtzacional es a partir de intervenciones pro- gramadas en los “procesos” organizacionales, mediante el uso del conocimiento de Ja ciencia del comportamiento. Segan Beer (1980), los términos basicos del OD son los siguientes: * E1 OD trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las perso- nas. Se resolverdn los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la or- ganizaci6n directamente involucrados.