NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS

1 PARTE - A IMPORTANCIA DA NEGOCIAO.

1. O QUE NEGOCIAO?
a. um processo de comunicao multilateral (no mnimo duas pessoas),
utilizado para administrar conflitos, que tem como objetivo chegar a uma
deciso conjunta.
b. O importante na negociao escutar o que no se diz.
2. QUAL A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO?
a. A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO ADMINISTRAR CONFLITOS
3. O QUE CONFLITO?
a. O PROCESSO DE OPOSIO E CONFRONTO QUE PODE
OCORRER ENTRE INDIVDUOS OU GRUPOS NAS ORGANIZAES.
4. QUAIS OS TIPOS DE CONFLITOS?
a. OS CONFLITOS QUE PODEM SURGIR NUMA NEGOCIAO SO
CHAMADOS DE FUNCIONAL OU ANMALO
5. O QUE SO CONFLITOS FUNCIONAIS E ANMALOS? CITE EXEMPLOS DE
CADA UM.
a. CONFLITO FUNCIONAL (CONFLITO BOM) SO OS CONFLITOS
POSITIVOS, AQUELES QUE GERAM OPORTUNIDADES DE
INOVAO, EFICINCIA, ADAPTAO, MOTIVAO, ETC...
b. CONFLITO ANMALO (CONFLITO RUIM) SO OS CONFRONTOS
QUE IMPEDEM O PROGRESSO RUMO A METAS DESEJADAS. EX.:
EGO, VAIDADE, PRECONCEITO, ETC...
i. SE NO HOUVE CONFLITO, NO H INTERESSE.
6. RESISTENCIA A MUDANA UM INSTINTO NATURAL AO SER HUMANO,
POIS AS PESSOAS TENTAM MANTER SEU STATUS QUO(PROCESSO
ATUAL), OU SEJA, NO QUEREM SAIR DA ZONA DE CONFORTO. A
RESISTENCIA SEMPRE OCORRE E OCORRER. DEVEM SER
ADMINISTRADA ATRAVS DE NEGOCIAO(GESTO DE CONFLITOS)
7. SER RESILIENTE SER FLEXIVEL, ADAPTVEL AOS PROBLEMAS DO
COTIDIANO.
8. ASSERTIVIDADE A ASSERTIVIDADE VEM COM A PREPARAO PARA A
NEGOCIAO, A FALTA DE PREPARAO FAZ COM QUE A PESSOA SE
TORNE PASSIVA OU AGRESSIVA DURANTE AS NEGOCIAES, OU SEJA,
PREPARE-SE BEM E MANTENHA O FOCO(VIDEO WILLIAN URI + HUGO
CHAVES)
2 PARTE DEFINIO DE NEGOCIAO
1. DEFINIO - um processo de comunicao multilateral (no mnimo duas
pessoas), utilizado para administrar conflitos, que tem como objetivo chegar a
uma deciso conjunta.
a. SIM = ACORDO MESMO QUE NO SE CHEGUE AO UM ACORDO,
b. NO = IMPASSE NO SIGNIFICA QUE A NEGOCIAO FOI RUIM

2. PILARES (SO 3)
a. PREPARAO (ANTES) = METODOLOGIA E CORRESPONDE
A50% DA NEGOCIAO, PREENCHER OS FORMULARIOS HPN
(HIGH PERFORMANCE NEGOTIATION)
b. COMUNICAO: SE COMUNICAR DE FORMA CLARA E OBJETIVA
(EXPRESSIVA), TEM QUE LEVAR A CULTURA DO LUGAR EM
CONSIDERAO.
c. CREDIBILIDADE: DEMONSTRAR EMPATIA. CONSTRUIR UMA
PONTE, PARA QUE HAJA CONFIANA E SEGURANA, PARA QUE A
NEGOCIAO OCORRA.

3. ASPECTOS (SO 2) Quanto mais emotivo,

pior a negociao
a. ASPECTOS SUBSTANTIVOS = FOCADO NO RESULTADO
 i. TROCA OU MOEDA DE TROCA = D MAIS RESULTADO QUE
CONCESSO.

FATORES QUE INFLUENCIAM NO RESULTADO DE UMA

NEGOCIAO:

TEMPO (URGNCIA)

INFORMAO (PREPARAO)

PODER (HIERARQUIA)

ii. CONCESSO = MAIS FCIL NUM PRIMEIRO MOMENTO,

MAS PODE VIRAR REGRA, PODE GERAR
DESCREDIBILIDADE, TEM INFLUENCIA NO RESULTADO E
CONCEDER DEMAIS PODE INVIABILIZAR O FECHAMENTO
DO NEGCIO.

b. ASPECTOS RELACIONAIS = FOCADO NO RELACIONAMENTO

i. COMUNICAO = ASSERTIVIDADE, PREPARAO
ii. CREDIBILIDADE = SEGURANA, CONFIANA
iii. CULTURA = CONHECIMENTO
OBSERVAO: NA MAIORIA DAS VEZES, DENTRO DE NEGOCIAES
EMPRESARIAIS, DEVEMOS EQUILIBRAR OS ASPECTOS SUBSTANTIVOS
(RESULTADO) E OS ASPECTOS RELACIONAIS (RELACIONAMENTO)

ASPECTO SUBSTATIVO = ASPECTO RELACIONAL =

RESULTADO RELACIONAMENTO

GANHA-GANHA, ACORDO SENSATO, EQUILIBRIO DE NASH

4. METODOLOGIA (7 PRINCPIOS)
a. 1 PRINCIPIO : POSIO X INTERESSE (INTERESSES =
NECESSIDADES)
 POSIO: o que est explcito
na negociao. Ex.: precisamos
implementar at dezembro.

INTERESSES: Esto subjacentes

(escondidos) durante a negociao.
Deve-se descobrir esses interesses na
fase de preparao, para aumentar o
seu poder na negociao.

Ex.: O qu? Melhorar o custo e

aumentar rentabilidade.

Para qu? Parecer forte e poderoso

para a Diretoria.

Por qu? Mostrar comprometimento

com os acionistas.

i. OS INTERESSES PODEM SER:

NEGOCIO (LGICO)
- AUMENTAR RECEITA
- DIMINUIR DESPESAS
- AUMENTAR VENDAS
- MELHORAR PROCESSOS
PESSOAIS (EMOCIONAL)
- MELHORAR PRESTGIO
- SER PROMOVIDO
- EVITAR PERDA DE EMPREGO
- GANHAR DINHEIRO

ii. EXEMPLOS:
1. LARANJAS UGLI: POR TRS DE POSIES
CONFLITANTES (LARANJAS), HAVIAM INTERESSES
COMPLEMENTARES (UNS QUERIAM A CASCA E O
OUTRO QUERIA O BAGAO)
2. NO CASO DE STEVEN SPIELBERG X VALENTO: O
VALENTO QUERIA APARECER (POSIO) E O
STEVEN QUERIA FAZER UM FILME (MOEDA DE
TROCA)
3. FBRICA DE SORVETE: O DONO QUERIA MAIS 10%
SOBRE O VALOR DA VENDA DE SUA EMPRESA
(POSIO = EXPLICITO), PARA REALIZAR UMA
ABERTURA DE UMA ENTIDADE FILANTRPICA PARA
O BEM DE TODOS (INTERESSE = SUBJACENTE)
OBS.: O IMPORTANTE DESCOBRIR OS INTERESSES SUBJACENTES, PARA
QUE SE POSSA UTILIZAR DOS MELHORES ARGUMENTOS E MOEDAS DE TROCA
CORRETAS. SABENDO O INTERESSE, QUE VOC VAI SABER O QUE FALAR.
b. 2 PRINCPIO: OBJETO (ESCOPO = O QU VAI SER VENDIDO?)
i. O QUE VAI SER NEGOCIADO, O OBJETO DA
NEGOCIAO.
ii. EM UMA NEGOCIAO, NO PODES HAVER CONFLITOS
SOBRE O OBJETO DE NEGOCIAO. PORQUE? PORQUE
NO PODEMOS NEGOCIAR DUAS COISAS DIFERENTES.
iii. PARA ESCOPO (OBJETOS) COMPLEXOS, PRECISAMOS
DOCUMENTAR

c. 3 PRINCPIO: OBJETIVOS = ALTERNATIVAS = FONTE DE PODER

 i. O QUE EU QUERO OU ESPERO REFERENTE AO OBJETO
QUE EST SENDO NEGOCIADO. NESTE MOMENTO QUE
OCORRE OS CONFLITOS.
ii. IMPORTANTE DISPOR DE OBJETIVOS ALTERNATIVOS, OU
OPES PARA MINIMIZAR A OCORRENCIA DE IMPASSES.

d. 4 PRINCPIO: ARGUMENTOS E VALORES = CRITRIO OBJETIVO

i. PARA QUE HAJA BOAS ARGUMENTAES, NECESSRIA
UMA BOA PREPARAO. A FINALIDADE NA
ARGUMENTAO, FAZER COM QUE A OUTRA PARTE SE
MOVIMENTE.
ii. ARGUMENTOS E VALORES SERVEM DE BALIZADORES NAS
NEGOCIAES PARA QUE SE PARTA DE ALGO LGICO E
JUSTO. EX.: TABELA FIPE, METAS ATINGIDAS POR OUTROS
COLABORADORES, ETC...
iii. NO SEJA AGRESSIVO, SEJA ASSERTIVO. TENHA
ARGUMENTOS, FAA A PREPARAAO.

e. 5 PRINCPIO: MOEDA DE TROCA = TROCVEIS

i. DEVEMOS PREPARAR NO HPN QUAIS SO AS MOEDAS DE
TROCA, PARA SABERMOS O QUE PODEMOS OFERECER
PARA QUE A NEGOCIAO ACONTEA.
ii. A MOEDA DE TROCA O GANHA-GANHA, PARA QUE ISSO
OCORRA AS DUAS OU DEMAIS PARTES PRECISAM
GANHAR, CASO CONTRRIO PODE CAIR NA CONCESSO E
ISSO PODE INVIABILIZAR O NEGCIO, OU SEJA, AT ONDE
EU POSSO TROCAR, SEM INVIABILIZAR O NEGCIO.

f. 6 PRINCPIO: CAMPO DE NEGOCIAO

i. MARGEM, GORDURA QUE PODEMOS TER EM CADA
MOEDA DE TROCA.
ii. A OFERTA DE ABERTURA TEM QUE SER COERENTE, POIS
DEPENDENDO DO VALOR PODER INVIABILIZAR A
NEGOCIAO, SEJA ELA MUITO CARA, OU POR FALTA DE
CREDIBILIDADE SER MUITO BARATA.
iii. ALVO DESEJADO = VALOR QUE ATENDE AS SUAS
NECESSIDADES
iv. PONTO DE SADA = QUANDO O RESULTADO DA
NEGOCIAO J NO ATENDE MAIS SEUS INTERESSES,
OU SEJA, TO FORA.

g. 7 PRINCPIO: M.A.C.N.A = MELHOR ALTERNATIVA EM CASO DE

NO ACORDO.
i. QUAL O PLANO B
ii. DEVEMOS AVALIAR A M.A.C.N.A DA NOSSA PARTE E
TAMBM O DA OUTRA PARTE, POIS ELA UMA GRANDE
FONTE DE PODER NA NEGOCIAO, E ATRAVS DELA
PODEMOS IDENTIFICAR O GRAU DE DEPENDENCIA DE
AMBAS AS PARTES.

3 PARTE: O PROCESSO DE NEGOCIAO

O processo de negociao composto por trs fases:

PREPARAO: GERENCIA DE TEMPO E PREPARAO

EXECUO: PRELIMINAR, ABERTURA, EXPLORAO, PROPOSTA,
GERENCIA DE OBJES E ENCERRAMENTO
CONTROLE: CONTROLE DAS CONDIES E AVALIAO (FEEDBACK)
Na fase de preparao devemos responder ou encontrar respostas, para as seguintes
perguntas:
1. Qual a importao desta Negociao?
2. Quais as consequncias se ela for um
3. Quanto se deve investir?
a. Tempo
b. Recursos Humanos e Materiais
c. Dinheiro
d. Etc
FASE 1 PREPARAO

Deve-se gastar tempo na preparao mais calma a pessoa estar;

Melhores sero as decises;
No existe sorte, a sorte resultado de uma grande preparao;
Afie os machados.
FASE 2 EXECUO

Preliminar a 1 impresso a que fica. Voc nunca ter a segunda chance de

causar a primeira impresso;
Abertura o objetivo principal da abertura ganhar o direito de prosseguir a
negociao de forma cooperativa, por isso deve-se gerar confiana,
credibilidade, mostrar valor e criar um clima construtivo, tornando as pessoas
receptivas, por isso, gaste tempo na PREPARAO;
o Nunca chegue atrasado;
o Veja quanto tempo a outra parte tem para o encontro;
o Tenha uma boa apresentao pessoal e postura fsica O corpo Fala!
o Seja assertivo!
o Explorao Uma das melhores formas de obter informaes com
perguntas

PERGUNTAR OUVIR INTERPRETAR CONFIRMAR

FUNDAMENTAL PRATICAR TODAS AS ETAPAS ACIMA
BOAS PERGUNTAS NO OFENDEM
MANTENHA O CONTROLE/DIRECIONE A CONVERSA
CONSTRUA RELACIONAMENTO
QUAIS OS TIPOS DE PERGUNTA : ABERTA, QUANTIFICAO E
QUALIFICAO E FECHADAS
MODELO ERIC ESTRUTURA DE CONSULTA

E xplore as necessidades

R efine as informaes, nmero, datas

I nfluencie pensando e colaborando

C onfirme o entendimento mtuo

Gerencie as objees Objeo uma frase de desaprovao ou desgosto, porm

um sinal que o interlocutor est prestando ateno e interessado.
Durante as objees nosso crebro reage de forma: Emocional ou Lgica
No se esquea de fazer o fechamento da negociao
o Faa trocas condicionais;
o Sumarize
o Check o entendimento
o Confirme o acordo
o Lembre-se do Cala a Boca
o Feche os prximos passos
FASE 3 CONTROLE

Ps-venda
Feedback
Formulrio de preparao Objetivos
Avaliar resultado e verificar Gaps
Variveis bsicas em Negociao : S = T.I.P (TEMPO, INFORMAO E
PODER)
Principais aspectos relacionais presentes nas negociaes
o Ver no planejamento/preparao
o Informaes da outra parte:
Cultura, princpios, crenas
Histrico em negociaes (experiente?)
Atitudes, comportamento
Estilo de relacionamento MBTI

DIMENSES POSIBILIDADES
Como a pessoa obtm sua
energia? E - Extroverso I - Introverso
Como a pessoa percebe? S - Sentidos N - Intuio
Como a pessoa decide? T - Pensamento F - Sentimento
Como a pessoa se organiza? J - Julgamento P - Percepo

Pragmtico

assertivo, sabe o que quer, prtico e prima pela eficcia

objetivo e competitivo, voltado para resultados
Se voc tiver um Cliente com esse perfil, pragmtico, no o faa
perder tempo;
Decidido, autoritrio, controlador, rgido e tenso;
extremamente autoconfiante, age antes, pensa depois (pensa
rpido)
 No gosta de desculpas, no gosta de perder tempo e detesta
esperar. Anda pisando duro, postura com a coluna ereta e os
ombros para trs
Vestimenta: praticidade, cores neutras e discretas.

Analtico

racional, organizado, cerebral, rgido e detalhado. Metdico, guarda todos os

papis em pastas e envelopes etiquetados;
normalmente quieto, calado e muito observador, crtico e ctico;
persistente, impessoal e acentuadamente correto;
Inspira confiana e confiana e credibilidade;
Controla tudo, sua conta corrente, o consumo de luz, de gasolina, etc.;
So formais, no falam gria, gostam de ser tratados por Sr., Dr., etc.;
Empregam a formao gramatical correta;
Vestimenta: usam cores escuras e pastis.
Expressivo

Lder, carismtico e autntico, domina as situaes

criativo, intuitivo, futurstico e sonhador
informal, falador, curioso, integrador, flexvel
bom conversador, mas mal ouvinte
Voltado para resultados, vaidoso e adora elogios
Gosta de high-tech e de novidades
Envolve as pessoas usando seu poder de seduo, as convencendo
a engajarem
Vestimenta: se veste bem, com estilo e cores da moda. Gosta
de ostentar, de usar acessrios de marca: canetas, relgios, joias.
Afvel

afetivo, paciente, tradicionalista, informal, observador e est

sempre ligado aos outros;
Volta de frias e traz lbum de fotos;
Espontneo na expresso de seus sentimentos e pensamentos
gestos expressivos, falador demais e um excelente ouvinte;
tranquilo, gentil, de fcil relacionamento, pensa muito antes de
decidir;
Sempre atento para o relacionamento com as pessoas e para
ajudar na soluo dos problemas dos outros;
Tem dificuldades para lidar com conflitos;
Gosta de contar estrias dos filhos, da famlia, do seu cachorro, etc.

Canais de Comunicao PNL

Visual: Impressiona com imagens, gosta de mapas. Ex: A ideia

no est clara para mim. Eu enxergo este problema assim. Veja
bem Veja s
Auditivo: Preza as palavras, gosta do bom vocabulrio. Ex.: Isto
me soou muito bem. Algo me diz para ter cuidado. Oua bem o
que eu estou dizendo.
Sinestsico: Paladar, tato, olfato, gosta de gestos, contato
corporal. Ex.: Voc sentiu qual o problema? Tenho a sensao de
que isto bom. Isto est me caindo mal.
CRIAR EMPATIA = ENTRAR EM SINTONIA
 TPICOS ESPECIAIS DE NEGOCIAO
Negociao de Preos / Valor

Valor = Relao Preo / Benefcio

S preo no quer dizer nada
Analogia do UNO e da MERCEDES-BENZ
Faa esta relao, pois trata-se de um critrio objetivo
Se voc no fizer a outra parte o far
Ttica de comprador
Negociao de Prazos

O Cliente quer para ontem...

Tempo dinheiro
Precisamos ser assertivos na negociao de prazos e no fazer concesses
criando expectativas que no possam ser atendidas.
Gera insatisfao do Cliente
Negociao de Escopo
No contexto de projetos, a negociao do escopo muito importante, pois caracteriza a
soma dos produtos, servios e resultados. O escopo de um projeto o trabalho que
deve ser realizado para entregar um produto com caractersticas e funes
especificadas.
Negociao de Qualidade

Especificaes de desempenho e conformidade

Padres estabelecidos por normas tcnicas
SLA Service Level Agreement acordo de nvel de servio outsourcing
Testes POC
Certificaes
Reputao referncias

PROCESSO NEGOCIAO COMPLEXA

PREPARAO (ANTES) EXECUO (DURANTE) CONTROLE (DEPOIS)
GERENCIA TEMPO PRELIMINAR FEEDBACK
PREPARAO QUEBRA-GELO PS-NEGOCIAO
METODOLOGIA (7
PRINCPIOS) ABERTURA/APRESENTAO FORMAL ACOMPANHAMENTO DE ENTREGA
FORMULRIO (HPN) CONSULTA/PERGUNTAS
PROPOSTA = PROPOSIO
GERENCIA DE OBJEES
ENCERRAMENTO

AS ABORDAGENS INTEGRATIVA E DISTRIBUITIVA NAS NEGOCIAO

1. A ABORDAGEM DISTRIBUTIVA (SOMA ZERO)
a. Envolve a distribuio de resultados;
b. Uma das partes ganha e a outra perde;
c. utilizada em barganhas
d. O foco das partes no corte do bolo
e. Resultados insatisfatrios
f. Impasses
g. Acordos perde-perde
h. Desperdcios desnecessrios de recursos
i. Tticas utilizadas neste tipo de negociao so:
i. Tentar ganhar vantagem
ii. Ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociao
iii. Usar truques e decepes para fazer com o outro lado conceda mais
do que voc
 iv. Fazer ameaas e dar ultimatos
v. Se fazer superior que o outro lado

2. A ABORDAGEM INTEGRATIVA (SOMA VARIVEL E GANHA-GANHA)

a. As partes tentam tirar algo a mais na negociao;
b. Trabalham em conjunto para ganhar o bolo;
c. No desperdia recursos;
d. Acordo sempre ganha-ganha;
e. Busca-se o bem-estar entre as partes;
f. No garante um excelente resultado;
g. Benefcios dos acordos integrativos:
i. Traz benefcios para todas as partes envolvidas;
ii. Traz benefcios para o relacionamento dos negociadores;
iii. Tendem a ser mais cooperativos;

Resumo Final
Importncia da Negociao
Definio de Negociao
Princpios de Negociao
Processo de Negociao
Exerccio de Negociao
Formulrio de Negociao
Filme: A Negociao (estudo de caso)