Estamos tan ansiosos por encontrar y comunicar la solución del problema. . que saltamos a las conclusiones antes de investigar sus raíces.Casi siempre. el problema que uno enfrenta es diferente de lo que supuso tras la observación inicial.

.En Toyota hay una manera de resolver problemas que genera conocimiento y ayuda a la gente a “aprender a aprender”. Los gerentes de la empresa utilizan una herramienta llamada A3. como una clave táctica para compartir un método más profundo de pensamiento. que está en el núcleo del éxito sostenido de Toyota.

Un A3 exige “observar la realidad. proponer otras medidas para alcanzar la meta establecida. . presentar los hechos. Constituye una poderosa herramienta para resolver problemas. lograr acuerdo y continuar con un proceso de verificación y ajuste de los resultados reales”. lograr mejoras y hacer que las cosas se concreten.

e identifique a los propietarios de cada parte del trabajo que los ocupa. . para compartir y discutir con ellos el reporte y estar en condiciones de proponer soluciones eficaces. pero no por enfocarse en el esfuerzo de alcanzarlo sino por generar un proceso que garantiza que el resultado se alcanzará Un A3 requiere que su autor reúna e informe hechos.El A3 como un mecanismo de gestión: Es una herramienta diseñada para producir un resultado deseado. basadas en datos concretos.

efecto) en forma visual que sea fácil comprender de un solo vistazo. antes de realizar un análisis para identificar las causas raíz del problema Anima a los administradores a involucrarse y entender los procesos. Proporciona una representación visual de los datos e información que facilita la comunicación entre los interesados en el tema. comprender y sintetizar las relaciones de causa. en ves de solo administrar con la frase “ solo muéstrame los resultados” Proporciona un proceso sistemático y lógico de pensamiento (enseñar a las personas a ver. .Proporciona un enfoque sencillo y fácil de usar para la solución de problemas y aplica a cualquier tipo de problemas Rompe en las personas la mala costumbre de pasar a las decisiones de solución (suposiciones).

El reporte A3 para la resolución de problemas es muy parecido al reporte 5D´s (cinco disciplinas) u 8D´s (Ocho disciplinas) y también se basa en el ciclo Planificar-Hacer-Verificar – Actuar (PDCA) Pasos A3 Ciclo PDCA Antecedente Planteamiento del problema Planificar Planteamiento de objetivos Análisis para identificar la causa raíz Contramedidas Hacer Comprobación de resultados Verificar Seguimiento de las acciones Actuar .

Está compuesto de una secuencia de pasos o casilleros. Analizar la situación para establecer una causalidad raíz. Prescribir un plan de acción para hacerlo. Determinar el contexto del negocio y la importancia de un problema o tema específico. Proponer “contramedidas”. 5. Identificar el resultado deseado. Graficar un proceso de seguimiento. 7. 2. 3. . Describir las condiciones actuales del problema. 6.El A3 es algo aparentemente simple. dentro de los cuales el autor del A3 intenta: 1. 4.

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Formato A3 Antecedentes (Definición del Proponer Contramedidas problema) 1 5 Situación actual 2 Realizar plan de acción Identificar el resultado deseado 6 3 Análisis situación para determinar Seguimiento y resultados causa raíz 4 7 .

nuevos proceso mercados. . nuevos productos. Identificar casos del negocio sobre los objetivos estratégicos del que requieren la solución de negocio enfocados a los clientes. Problema o área de oportunidad ¿Qué indicador específico necesita ser para la mejora mejorado?. 4 3 claramente cual será el 1 Establecer impacto de la solución del problema o la implementación de la mejora. etc. ¿Por qué selecciono este problema o mejora?. 3 2 ¿Qué proceso de la organización es el afectado? ¿Cuál es el contexto estratégico y operacional para entender el problema o la mejora a realizar?. un problema o la mejora de un finanzas.

incluyendo la magnitud.  Cuantifica la magnitud del problema. Detalla las características especificas del problema. flujogramas…)  Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos. donde y cuando ocurrió y el impacto en el negocio ¿Dónde estamos? ¿Dónde necesitamos estar? ¿Dónde deseamos estar?  Observa el proceso en su contexto actual.  Mapea el proceso actual.  Resaltar el problema dentro del proceso. .  Utilizar esquemas y diagramas (pareto.

siempre puedes volver y afinar los objetivos La definición del objetivo debe estar alineado a los objetivos de la organización. Recuerda. . Asegurarse que los objetivos son razonables para ser alcanzados.¿Cuál es el cambio especifico que se desea lograr? La sección del objetivo debe de ser lo suficientemente específico para ser medible.

Un problema es algo que se presenta como una barrera para la organización y le impide alcanzar sus objetivos ¿Cuál(es) es(son) la(s) causa(s) raíz del problema? Determinar con claridad la raíz del problema facilita el desarrollo de “contramedidas” ¿Qué requerimientos. o causa por la cual la EL autor del A3 debe brecha existe. restricciones y efectivas. alternativas es necesario considerar? La raíz del problema. se identifica observando la identificar la brecha existente forma en que se realiza el trabajo y entre la situación actual y el preguntando por qué ocurren los problemas desempeño deseado .

definidas. o para la mejora  Diseña las medidas las medidas y cuando solución del concluirán en su planteada? específicas a aplicar. medidas a aplicar.  Desarrolla las posibles ¿Cuales son las Con las causas raíz medidas a aplicar. plantea  Genera un consenso sobre recomendadas para la cuáles son las mejores detallado que describa las medidas que vas como se desplegaran solución del problema a utilizar para la . planteada.  Involucra a las personas afectadas y recoge sus ideas. problema o la mejora  Documenta las medidas totalidad .  Estimar los resultados deseados a nivel cuantitativo Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 . medidas Elabora un plan identificadas.

el autor del A3 adquiere autoridad para avanzar en un plan efectivo. la base de la toma de decisiones pasa de la autoridad formal de la compañía o al propietario del problema. Recuerde: Al desarrollar pericia en el tema 4 entre manos e involucrar a otros jugadores en el proceso.La aventura es solo una mala planificación 1 ¿Qué actividades se realizarán para la implementación de las medidas seleccionadas y quien será el responsable de que y cuando? Cuando el proceso A3 da lugar a un plan 2 realista. 3 Determina los indicadores de evaluación de la implantación del evento de mejora. .

mide los resultados de la ejecución y documéntalo.  Aplica las contramedidas que permitan obtener los resultados previstos. etc). .  Si los resultados obtenidos difieren de los esperados investiga por qué. Después de haber logrado los resultados planeados. revisiones .  En las fechas especificadas en el plan de seguimiento. 1. Asegúrate de que los resultados sean permanentes y se mejoran en toda la organización e investiga si pueden ser replicados en otras áreas de la organización.¿Cómo sabemos si las acciones emprendidas tienen el impacto necesarios?  Desarrollar el plan de acción tal cual se ha diseñado. 2. implementar la infraestructura para mantener los logros (Auditorias. tableros de control.