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    Estructura del capitulo Comprensién de los deseos Y necesidades del cliente satisfactores, satistactor ¥ excitadores/encentador V crediblided . Prioridades competitivas mejores pricticas en admin Planeacién estratégica Estrategia de operaciones, Eleccién del disefio de las operacio nes y decisiones de infraestructura oN cory Estrategia de operaciones Objetivos de aprendizaje Integracion de la cadena « Y outsourci Tecnologia Construccién de Ia infraestructura correcta Planes operatives y sisten : Servicios de ap Aplicacién de la estructura de desarrollo de la estrategia Caso de estudio de McDonald's The Lawn, Care Company La gran Cémara de Comercio de Cincinnati 1, Entender la forma en que los deseos y necesidades del cliente diriger el pensamiento estratégico de una empresa y las consecuencias que na Ventaja competitive denota la capacidad que tiene una empresa para lograr superioridad financiera y de mercado sobre sus competidores. Las prioridades competitivas representan el énfasis estratégico que una empresa hace en ciertas mediciones del desemperio y aptitudes operativas dentro de la «cadena de valor. deseos y necesidades del cliente centan el pensamiento estratégico de una empresa, as como las consecuencias que esto tiene para disefary administer operaciones dentro ea cadena de valor. Perte 1: Comprension de los operaciones, les. .. pero el modelo del transbordo esti cambiando respecto de su operacién”. Un cambio implantado por Delta en su transbordo de Atlanta es abandonar el concepto de tener grupos de vuelos programados muy cercanos entre sé para permitir que los pa- sajeros hagan sus conexiones con facilidad. Esta decisién se rom6 para ahorrar costos y se espera que las eficiencias sobrepasen cualesquiera efectos en los ingresos.? Es comiin que cualquier cambio en el paquete de beneficios para el cliente de una ‘empresa o direccién estratégica, tenga consecuencias significativas para toda la cadena de valor y las operaciones. Aunque es dificil cambiar la estructura de la cadena de va- lor, los gerentes de operaciones tienen libertad considerable para determinar qué com- ponentes de la cadena de valor fortalecer, seleccionar la tecnologia y los procesos, ha- cer elecciones de politica de recursos humanos y tomar otras decisiones relevantes para dar apoyo al énfasis estratégico de la empresa. Fidelity Investments (la base del rercer episodio), por ejemplo, descubrié que cuando un cliente hace riegocios limitados y llama ‘con demasiada frecuencia a un representante de servicio, los costos superan a las uti- lidades.? Asi que cuando los clientes llamaban, los representantes de Fidelity comen- zaban por ensefiarles a utilizar sus lineas telefSnicas automatizadas y su sitio web, que ‘staban disefiados para ser amistosos y faciles de emplear. Estos clientes podian hablar ‘con un representante de servicios, pero el sistema telefGnico los enviaba a través de es- peras largas, por lo que los clientes mas rentables eran atendidos con més prontitud. Si estos clientes de estado de cuenta bajo cambiaran a canales de costo bajo como el sitio web, Fidelity seria mas rentable. Si no les gustaba la experiencia y se iban, la em- resa se volverfa mas rentable sin ellos. Sin embargo, 96 por ciento de ellos permane- cia y la mayoria cambiaba a canales de bajo costo, y en realidad Ia satisfaccién del cliente aumentaba conforme aprendian a obtener un servicio mas ripido. Esta estrate- gia de operaciones ayudaba a la empresa a reducir sus costos y 2 enfocarse en los clien- tes mas rentables. En esencia, Fidelity influye en el comportamiento de sus clientes den- tro de su cadena de valor para crear una eficiencia operativa mejor. Ventala competitiva deniota la capacidad que tiene una empresa para lograr superio- ridad financiera y de mercado sobre sus competidores. A largo plazo wna ventaja com- petitiva sostenible proporciona un desempefio superior al promedio y es esencial para la supervivencia de la empresa. La elaboracién de una ventaja competitiva requiere la comprensién fundamental de dos conceptos. El primero es que la administraci6n debe entender los deseos y necesidades del cliente, y la forma en que la cadena de valor los satisface mejor por medio del disefio y entrega de paquetes de beneficios para el cliente aque le resulten atractivos. El segundo es que la administracién debe construir y apa- lancar aptitudes operativas que den apoyo a las prioridades competitivas que se desea. Las prioridades competitivas representan el énfasis estratégico que wna empresa hace en cierlas mediciones del desempeiio y aptitudes operativas dentro de la cadena de valor. En otras palabras, las operaciones deben alinearse en forma estratégica con las necesi dades del cliente para crear valor. Entender las prioridades competitivas y sus relacio- nes con los paquetes de beneficios para el cliente proporciona la base para disefiar pro- «esos que produzcan bienes y suministren servicios. Fstos temas se abordaran en deta en los capitulos 6 y 7. Por ahora la atencién se centrard en entender cémo piensan los gerentes respecto de los deseos y necesidades del cliente y las prioridades comperitivas, y después se analizara el modo en que desarrollan una estrategia de operaciones, cons- truyen capacidades y logran una ventaja competitiva. COMPRENSION DE LOS DESEOS Y NECESIDADES DEL CLIENTE Debido a que el propésito fundamental de una organizaci6n es proporcionar bienes ¥ servicios de valor para el cliente, es importante comenzar por entender sus necesida- des y requerimientos, asi como la manera en que evahia los bienes y servicios, Sin ett bargo, una empresa por lo general no puede satisfacer a todos sus clientes con los mis- ‘mos bienes y servicios. A menudo es necesario segmentarlos en varios grupos naturales, cada uno de los cuales tiene deseos y necesidades tinicos. Estos segmentos se basan ef el comportamiento de compra, geografia, demografia, vohumen de ventas, rentabilidad cop! oni emp gias esi éel yhe cad baje tine rect debs rut centr est dicic clus tes part ler var: los ¢ reali emp nes ypr proc de p bajo ensi ues pres de A pero. un p Bent ‘capitulo 4 Estrategia de operaciones co niveles de servicios esperados. Al entender las diferencias entre tales segmentos una empresa disefia los paquetes de beneficios més apropiados para cl cliente, las estrate- gias competitivas y los procesos para crear los bienes y servicios que satisfagan las ne- cesidades tinicas de cada segmento. Para identificar correctamente lo que esperan los clientes se requiere estar “cerca del cliente”. Hay muchas formas de lograr esto, como hacer que los empleados visiten hhablen con ellos, que los gerentes dialoguen con sus clientes, y hacer estudios de mer ‘ado formales. Por ejemplo, Marriott Corporation requiere que sus altos directivos tra- bajen cada afd un dia completo o més en sus hoteles como botones, camareros, can- tineros, recepcionistas, etc. para que en realidad puedan comprender los descos y necesidades del cliente y las cuestiones que quienes proveen el servicio en sus hoteles deben enfrentar al atenderlos, Los buenos estudios de mercado incluyen técnicas como. grupos de enfoque, retroalimentacion de vendedores y empleados, anslisis de quejas, entrevista estructuradas con clientes, grabacidn de encuentros de servicio, comprado- res encubiertos, lineas telefonicas directas, seguimiento por Internet y encuestas al cliente. a idemtficacién y definicion de los deseos y necesidades verdaderos del cliente no ficil, puesto que éste no siempre sabe lo que quiere. Los estudios de mercado tra- onales no sicmpre dan la informacién precisa sobre las necesidades latentes ¢ in- cluso legan a ser contraproducentes, Por ejemplo, Ford escuch6 a una muestra de clien- tes y es pregunté si querrian una cuarta puerta en la minivan Windstar. Solo la tercera e parte pensaba que era una buena idea, por lo que Ford la desech6. Por otro lado, Chrys- ki ler dedicé mucho mas tiempo a vivir con los propietarios de camionetas van y obser- a var su comportamiento, los vio batallar para introiciry extraer objetos de sus vehicu- Jos tomando nota de todas las ocasiones en que una cuarta puerta habria sido en realidad conveniente, y tuvo mucho éxito cuando la introdujo.* Por consiguiente, una ‘empresa debe hacer tin esfuerzo especial para identificar esas caracteristicas de los bi- nes y servicios Sony y Sciko, por ejemplo, van mis alla de los estudios de mercado tradicionales y producen docenas, incluso cientos, de productos de audio y relojes de pulso con una variedad de caracteristicas que los ayuden a entender Jo que al cliente le emociona y le produce placer. Los modelos que no se venden simplemente se eliminan de las lineas de productos. Por supuesto, el costo por unidad de dichos articulos es mas © menos bajo. Para aplicar con eficacia esta estrategia los esfucrzos de mercado deben apoyarse ‘ensistemas de manufactura muy flexible que permitan la preparaciGn rapida y una res- puesta agil a los voliimenes y caracteristicas cambiantes de los productos. En ocasiones la claboracidn de bienes 0 servicios novedosos requiere que las em- presas ignoren la retroalimentaciGn del cliente y corran riesgos. Como dijo Steve Jobs de Apple Computer acerca de iMac: “No significa que no escuchemos a los clientes, pero es dificil que te digan lo que quieren cuando nunca han visto algo que tenga un remoto parecido con esto. Piense en la ediciOn de videos en el escritorio. Nunca recibi un pedido de alguien que quisiera editar peliculas en su computadora. Ahora que la ente lo ve dice: "Ob, Dios, es genial’. .”* Insatisfactores, satisfactores y excitadores/encantadores El profesor japonés Noriaki Kano sugiti6 tres clases de requerimientos del cliente 1. Insatisactores: requerimientos que se esperan en un bien o servicio. En un auto- movil el cliente espera un radio y una bolsa de aire para el copiloto, y-por lo ge- neral no lo pide, sino que da por hecho que estarn. Para un hotel el cliente supone ue la habitacién sera segura y estard limpia. Si estas caracteristicas no estan pre- sentes, el cliente queda insatisfecho, en ocasiones muy insatisfecho. sy a Satistactores: requerimientos que los clientes dicen desear. Muchas personas que fe compran un automévil quieren un quemacocos (sunroof), ventanas eléctricas 0 hie frenos antibloqueo. Asimismo, el huésped de un hotel tal vez quiera un gimnasio, tina de bafio © un restaurante en el hotel. El que los bienes y servicios tengan estas caracteristicas genera satisfaccin en el cliente, que siente sus deseos y necesi- dades satisfechos. les, iad | 19 Insatistactores: requerimiontos que se esperan en un bien 0 Satisfactores: requerimientos que los clientes dicen desear. 120 Excitadores/encantadores: caracteristicas nuevas 0 innovadoras que los eliontes tno esperar en los bienes 0 Por fo general se considera que las expectativas bisicas dl cliente (rsatisfactores y satisfactores) represettan el ‘minim nivel de desemperio gue se requiere para estar en cel negocio, y a menudo se ddenominan ealficadores para ta orden Los qanadores de Ia orden sor ls caractersticas de los bienes y servicios, sus rasgos de desemperio que diferencian entre sia los paguetes de beneficios para el cliente y hacen gue se gane el negocio com ese cliente 3. Exctadores/encantadores: caracteristicas muevas o inmoradoras gue esperan en los bienes o servicios. La presencia de caracteristicas no duce a la sorpresa y la emocisn, y mejora las percepciones de valor ejemplo, los sistemas para evitar colisiones en el sistema de navegacion de un at tomovil sorprenden y agradan al cliente, y mejoran su sensacion de se inisica agradable y luces laser entretiene y gusta a los clientes cuando compran ropa en tiendas departamentales. En el maren del paquete de beneticios para cliente que se introdujo en el capitulo 1 estas caracteristicas por lo general son ies nes 0 servicios periféricos. En el sistenia de clasificaciéin de Kano es hasta ciesto punto facil detectar los insa- tisfactores y zatisfactores por medio de estudios de mercado rutinarios. Por ejempl Ja camioneta Ford F-150; un éxito de ventas, se basa en profundos estudios de m do que se realizaron al comienzo del proceso de redisefio. Uno de los mejores e para entender lay necesidades del cliente y utilizar esa informacién con el tin deme jorar la competitividad, quiza sea el negocio de pollo de Frank Perdue.* Perdue apeen dis cusles ecan los criterios clave de compra de sus clientes. Entre éstos estaban un ave color amarillo, razén carne-huesos alta, sin raices de plumas, frescura, disponibilidad € imagen de la’ marca. También determin6 la importancia relativa de cada eriterio y lo bien gue la empresa y sus competidores los cumplian. Al mejorar en forma sistematica su capacidad para rebasar las expectativas del cliente en relacidn con la competencia, cs decir, al darles excitadorevencantadores, Perdue gané participacién de mercado, aun cuando sus pollos tenfan un precio alto. Entre las innovaciones que Perdue hizo estaba el_uso de una turbina de jer para secar los pollos después de desplumartos, lo que per- mitia extraer las rafces de las plumas. se familiarizan con las caracteristicas nuevas que les agradan de los bienes y servicios, éstas (los excitadoresencantadores) con el tiempo se van con: virtiendo en parte del paquete de beneficios estandar del cliente, hasta gue terminan or convertirse en satislactores. Por ejemplo, los frenos antibloqueo y las bolsas de aire eran excitadoresfencantadores cuando se introdujeron, Ahora la mayor parte de quic: nes adquieren un yehiculo los esperan como parte estindar del paquete de beneficios para el cliente que se asocia con un automévil. De fgual modo, el acceso inalimbrico de las computadoras en las habitaciones de hotel alguna vez diferencid a uno de otro ante los clientes de negocios, pero ahora forma parte ordinaria del paquete de benef ios de la mayoria de los hoteles. En realidad, hoy dia la falta de acceso en linea para computadoras en una habicacién de hotel es un insarisfactor. Los teléfonos con ci- mara eran agradables para el cliente, pero se convirtieron con rapidez en.un satis factor en el tan competido mercado de los celulares. Conforme las caracteristicas de los bienes y servicios evolucionan, las expectativas del cliente se incrementan en forma continua y alcanzan nuevos niveles de desempefio en cada industria. Por lo general se considera que las expectativas baisicas del cliente (insatisfactores y satisfactores) representan el nivel de desemperio miinimo que se requiere para estar en el negocio, ya menudo se denotinan ealifiadores para ta orden. Las caracteristicas inesperadas que sorprenden, divierten y ageadan a los clientes, porque van mis alld de lo que esperan, a menudo hacen la diferencia para cerrar una venta. Los ganadores 6e ta orden son las earacteristicas de los bienes y servicios, y sus rasgos de desempeno que diferencian entre sia los paquetes de beneficios para el cliente y hacen que se gane el negocio con ese cliente. Por ejemplo, hace algunas décadas el financiamiento para la venta de un automévil no era tan importante como lo son hoy las opciones de arren damiento y financieras, Si hay tres automoviles que son casi iguales en cuanto a su Tidad como vehiculos, calidad del fabricante y distribuidor, y precio (es decir, iguales en precio y calidad), entonces un paquete atractivo de arrendamiento inclaido con otros bienes y servicios bien puede ser el ganador de la orden, Atributos de busqueda, experiencia y credibilidad Los clientes quieren calidad en los bienes y servicios que adquieren. El concepto de cal dad tiene significados diferentes, desde una nocion vaga de “excelencia” hasta la co Pacidad de un proceso de produccion para cumplir con las especificaciones de ine- nieria. Una de las definiciones mis populates es el cumpliniento con el uso que 5? pretende. Fsto caracteriza lo apropiado que un bien o servicio realiza su funcién y St tisfac segit ico Entor perce L evalu anrbu ser aust como oer mo. E de un mente aa | iad puede veedo impor cia rx ura y chaca los et experi Es tra en losser servici y serv queen sienten roca ch formac cionan pes. experi nara) vian ay asuso vuelos ban ha Por cor ‘experie Los con los tifa © Cu eni Posi Los serv ben copituo 4 Estrategia de operaciones tisface las necesidades del cliente. Por ejemplo, un automévil, ztiene caracteristicas de seguridad avanzadas? ¢Fs divertido manejarlo? zArrancara siempre en cualquier con- icin del clima? Los frenos funcionan con seguridad? :Carece de ruidos y vibracio- nes? ZEl costo de mantenimiento es bajo? {Los controles son faciles de leer y utilizar? Enronces los clientes evaléan varios atributos de los bienes y servicios para formar sus percepciones sobre la calidad de étos. Las investigaciones sugieren que los clientes utilizan tres tipos de atributos para cevaluar la calidad de los bienes y servicios: biisqueda, experiencia y credibilidad.” Los atributos de bisqueds son los que un cliente determina antes de comprar los bienes 0 servicios. Estos atributos incluyen aspectos tales como el color, precio, frescura, estilo, ajuste, sensacién, dureza y olor. Hay muchos atributos de busqueda en bienes tales ‘como la comida en un supermercado, muebles, automéviles y casas. Los atributos de ‘experiencia sor Tos que sélo se conocen después de la compra o durante el uso 0 const ‘mo. Ejemplos de estos atributos son la amabilidad, sabor, durabilidad, seguridad, di yersin y satisfaccién del cliente. Los atibutos de eredibiidad son cualesquiera aspectos deur bien 0 servicio en los que el cliente debe creer pero no puede evaluar personal- ‘mente, aun después de la compra o consumo. Algunos ejemplos son la experiencia de ‘un cirujano 0 mecanico, el conocimiento de un asesor fiscal o la exactitud del software para preparar declaraciones fiscales. En estas situaciones el cliente no tiene la oportu- nidad, conocimiento 0 experiencia para evaluar la calidad del bien o servicio, s6lo puede tener fe y confianza en que el bien se comportari como debe 0 en que el pro- veedor del servicio hizo bien su trabajo. Esta clasificacién tiene varias implicaciones importantes para las operaciones. Por ejemplo, los atributos de buisqueda y experien- cia mis importantes deben evaluarse durante el disefio, medirse durante la manufac tura y pasar por controles operativos clave para garantizar que estan presentes con mu- cha calidad en el articulo. Los atributos de credibilidad se originan en la naturaleza de fos servicios (véase el capitulo 1), el diseiio del sistema de servicios y Ia capacitacidn y experiencia de quienes los suministran. Estos tres criterios de evaluacién forman un continuo de facil a dificil, como se ilus- tra en la figura 4.1. Este modelo sugiere que los bienes son mas faciles de evaluar que los servicios y que los bienes contienen muchas cualidades de buisqueda, en tanto que los servicios tienen mas atributos de experiencia y credibilidad. Por supuesto, los bienes y servicios por lo general se combinan y configuran en formas tnicas, lo que hace ain més complejo el proceso de evaluacién del cliente. En este nuevo milenio los clientes. hacen més énfasis en los atributos intangibles queen los tangibles. Los clientes compran articulos que ageegan valor a la forma en que sieaten (él ambiente en un restaurante), la diversién que tienen (escalar una pared de toca en una tienda departmental mientras hacen sus compras), lo bien que estan i formados (conocer su ubicacién exacta al manejar por medio de un sistema de posi- ionamiento global), la forma en que son tratados (Ia empatia que tienen un médico y el personal cuando llega una vietima lesionada a un hospital) y el modo de compartir expetiencias (envio de una fotografia por correo electrénico desde un teléfono con cé- mara). Por ejemplo, Avis descubrié que los clientes sufrian de ansiedad cuando devol- vian automéviles rentados. Estaban preocupados por tomar sus vuelos y comunicarse 4 sus oficinas, En respuesta instal monitores que mostraban las horas y estado de los ‘uelos que salian ¢ instal6 centros de comunicaciones para las personas que necesita- bban hacer llamadas telefénicas, enviar faxes o eonectar sus computadoras portatiles.* Por consiguiente, para triunfar en los negocios es importante entender los atributos de experiencia y credibilidad. Los clientes a menudo evaltian los servicios de formas diferentes a como lo hacen on los bienes. Estas formas se resumen a continuacidn, junto con las cuestiones sig- tificativas que afectan a las operaciones. * Cuando evalian servicios antes de comprarlos los en informacién procedente de fuentes personales que de impersonales. Las opera- cones deben asegurar que se dispone de informacién exacta y que las experien- cias anteriores con los servicios y sus proveedores generen en el cliente experiencias Positivas y satisfaccién, Los clientes utilizan una variedad de caracteristicas de percepcién para evaluar los servicios. El disefio y las operaciones cotidianas de las instalaciones de servicio de- ben crear una imagen positiva y cumplir o rebasar las expectativas. La seguridad, ientes buscan y confian mis 124 [Atributos de busqueds sor los que wn cliente determina antes de comprar los bienes 0 Aeributos de experiencia son los que sélo se conocen después de la compra 0 durante el uso 0 consumo. Atributos de eredibilidad son cualesquiera aspectos de un bien o servicio en los que el cliente debe creer, pero no puede evzluar personalmente, ‘aun después de la comipra 0 consumo, | rma en que los clientes fevalian los bienes y servicios Objetivo de aprendizaje prender las cinco prisidades corpeitvas prcpales que son importantes paca el éxita del negocio, y lo que signfcan para las operaciones. Parte 1: Comprension de las operacionos oni Continuo bienes-servicios Alte contenido door bienee ‘ta conten delos servicios Facil > eevaluar | | Automévies Servicios legos Reparacién detelevisores dias Fuente: Adapado de V. A. Zeithaml, “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and fafa Serves", en JH. Donnelly» W. R. George, eds Marketing in Serces,publicado por American ent Marketing Assocation, Chicago, 1981 pp. 186-199, Reiprso con autorizacion de American Marketing a Associaton. ‘a enel amabilidad, profesionalismo y velocidad del servicio son ejemplos que mejoran 0 entre perjudican la percepcion que tiene un cliente del valor del mismo, pree ‘+ Es normal que los clientes adopten las innovaciones en los servicios con mis len- titud que las de los bienes. Ejemplos de esto son los nuevos tratamientos médicos, programas de estudio diferentes en las escuclas secundarias y distinta tecnologta bancaria, como cajeros en el exterior a los que se accede por medio de pantallas de video. Los procesos de servicio deben ser flexibles para adaptarse a la innova cién répida Los clientes perciben més riesgos cuando compran servicios que cuando adquic~ ren articulos. Como los servicios son intangibles, los clientes no los pueden ver 0 tocar antes de tomar la decision de compra. Experimentan el servicio slo cuando pasan por la realidad del proceso. A esto se debe que vacilen en utilizar la banca en linea o hacer pagos por este medio. + A menudo la insatisfaccion con los servicios es resultado de la incapacidad del cliente para realizar © coproducir en forma apropiada su parte del servicio. Una orden equivocada colocada en Internet puede ser un error del cliente a pesar de to- dos los esfuerzos que haga la empresa por dar instrucciones claras. El diseno de ser- vicios debe ser sensible a las necesidades de educar a los clientes sobre el papel que les corresponde en el proceso de servicio. Fstos puntos de vista ayudan a explicar por qué es mas dificil diseitar los servicios y sus procesos que los bienes y sus operaciones de manufactura. PRIORIDADES COMPETITIVAS A toda organizacién le preocupa construir y sostener una ventaja competitiva en sus ‘mercados. Una ventaja competitiva fuerte esté orientada por las necesidades del cliente y-se alinea con los recursos de la organizacién respecto de sus oportunidades de nego- Gio. Es dificil imitas una ventaja competitiva fuerte, con frecuencia debido a Ia cultura | de ia empresa, sus habitos o costos hundidos. Por ejemplo, zpor qué no imitan todas 9 las empresas el modelo de negocios directo y superior de Dell para vender compu tadoras personales? El enfoque de Dell no es ningiin secteto; Michael Dell incluso es: cribi6 un libro al respecto. Sus competidores han imitado su sitio web con precisi6a asombrosa, pero se enfrentan con una dificultad mayor para imitar otros procesos: et trada de la orden, pago, centros de contacto con el cliente, compras, programaciba, ensamble y logistica, los que Del! ha construido alrededor de su modelo directo a lo largo de varias décadas. Los competidores se ven abrumados por relaciones de mucha antigiiedad con los proveedores y distribuidores, y por una cultura diferente.? capiio 1% La ventaja competitiva se logra de varias maneras, por ejemplo superando a la com. petencia en precio 0 calidad, respondiendo rapido a los cambios en las necesidades del Gliente con el disefio de bienes y. servicios, o brindando un diseno 0 entrega rapidos ‘mejores practicas en administracién de operaciones sobre BMW}. En general, las organizaciones compiten en cinco prioridades competitivas clave (véase el recuadro L 1. costo, 2 calidad, 3. tiempo, { flexibilidad ¢ 5. innovacién, Enel capitulo 3 se analiz6 la forma de medic evaluar el desempefo de las operacio= nes. El modo en que estas se iseaen y administren tiene una influencaa sigericara sobre estas medidas de desempeno, Aqui nos interesa investiga el papel que cenlen fale dfincin de la cxtatepen de operaciones Todas estas prioridades competrivas son vitales para el éxito, Por ejemplo, hoy dia ninguna empcesa puede sacrifiar la calidad tan solo para reduce covtos 0 hace Iatuts wlll Bc hasan ol gen tt Gu cesbles, Sin embargo, las organtzaciones por lo ian nercambios ent 5 tas priocidades competitivas y enfocan sus esfucrzos en una o dos dimensiones clave Pex cess Dill Computer 4) ibeice coniputcinns: vermin cn se ane en el producto, 2) las configura segn las especificaciones de cada ciene y 3) at de enteegarlas pido a sus compradores. Sin embargo, las maguinas menos carae ne gees pre estin disponibles y los eentes deben esperar largo tempo para que ies sean ews is bienes y servicios se vuelvan inac ‘mangjan elfu- son un contraste fuerte con el estilo alemén tradicional de a los visitentes de la operaciones, que en esencia eonsiste’en hacer diseho do in- BMW en Spartanbur geneerla hasta que ya no sea posible hacer més, Plana cenit on 23 esoo fo SW HSae Sesarene oS de, oailo on procure a Befe0e las necesidades de! cliente es tener una “flexi ibilidad Peart? ros do contly 26 opsonos deo : bia desu comand emi WW horas para dar acomodo el crecimiento de le X5. Por tik BPs: comprornso con le eadod como eoohion al bts ona ol “apiace’ cn ur ecrobas tian te ido de puertas, es imperativo pare satisfacer las necesida- Parte 1: Cor tregadas, en ver de sélo tomar una del anaquel de una tienda. Asi, en Dell las priori- dades competitivas principales son la alta calidad y la flexibilidad de los bienes, mien- tras que el costo y el tiempo de entrega tienen un poco menos importancia Costo Muchas empresas obtienen ventajas competitivas al arraigarse como el lider de bajo costo en la industria. Estas empresas manejan grandes voliimenes de bienes y servicios, y logran su ventaja competitiva mediante los precios bajos. Ejemplos de organizacio- nes que practican una estrategia de costo bajo son Honda Motor Co., Marriott’s Fair. ficld Inns, Merck-Medco On-line Pharmacy, Southwest Airlines (véase el recuadro Las micjores practicas en administracion de operaciones) y Sam's Club de Wal-Mart. Casi toda industria tiene un segmento de mercado de precios bajos. Aunque por lo general los precios los establecen las operaciones, los precios bajos no se logran sin poner atencién estricta al costo y el disefio, asi como a la administracién de las ope- raciones (véase el recuadro Las mejores practicas en administracién de operaciones, sobre IBM}. Los costos se acumulan a lo largo de la cadena de valor e incluyen los cos tos de materias primas y partes adquiridas, costo directo de la manufactura, distribu- cidn, servicios posventa y todos los procesos de apoyo. El disefo afecta de manera sig. nificativa los costos de manufactura, reparaciones de la garantia y servicio, y costos sin valor agregado, como el redisefio y las repeticiones. Por ejemplo, General Electric descubrié que 75 por ciento de sus costos de manufactura estaban determinados por el disefio. Por medio del buen disefio y la fragmentacién de los costos, los gerentes de operaciones ayudan a la estrategia de la empresa de ser un lider de precios bajos. Ha- cen énfasis en lograr economias de escala y descubrir ventajas de costo de todas las fuentes en la cadena de valor. El costo bajo proviene de Ia alta productividad y la mucha utilizacién de la capa Se2erReeca cidad, Lo que es mas importante, las mejoras en la calidad conducen a mejoras en la e productividad, que a su vez se refleja en costos bajos. Por consiguiente, para lograr una al tentaja competitia por costo bajo es esencial tener una estrategia de mejora continua mA Los costos bajos también provienen de innovaciones en el diseiio del producto y Ia tec- = nologéa de procesos que reduce los costos de la produccidn, asi como de las eficiencias obtenidas mediante la atencién meticulosa de las operaciones. Numetosas empresas ja- a bn da LAS MEJORES PRACTICAS EN ADMINISTRACION DE OPERACIONES ine de ' bre Southwest Airlines*? de Lace wroon ee me be durante 2001 y 2002 es Southwest United y Ametien Airlines no tenien que llegat al costo ooh ies Arines. Oras aeroineas estacouriden- asientomila de Southwest, debido a que fjaban recos mas a ‘es de importancls tuveron que reduc altos, giacasasu servic excelent, cabinas de primera c : ‘SUS Costs conjuntos en $18,600 millones de ddiares, 0 29 por _lealtad de los viajeros frecuentes, y mayor cobertura de tel aa ciento de sus gastos de operacion totales, para trabajar con el. vision y amenidades. Pero mientras que el volumen de pas aad mgm rivel (costo por mia) que Southwest Anes. Las be- _jeros he lemnuid para toca los eerlieas el de Souths mw roloas de costo alo como Unted y Amoncan entontan ro. s0 ha inorementado, Ahora todas ls ns an tendo a cio siones enormes de transportistas con taifas econdmicas como, Southwest Aitlines. El sefior Roach, un muy experimentado Gonsultor de la industria, dice: “La industria se encuentra en) tealided en un punto en el que lo que esté en cuestién es le Sobrevivencia.” Por ejemplo, el costo de vuelo de un asiento “Una mila en US Airways es 69 por ciento més alto que en Southwest. US Ainays se decteré en quiebra en agosto de 2002. Northwest y Continental Airines tienen costos que son ‘el menos 40 por ciento mayores que los de Southwest, y North- west y Delta se declereron hace poco en quiebra disminuir los servicios, eliminar vuelos a ciudades pequet cvencia deus vusios. American, segin as estmaciones de ul estudio, necesita abstr sus costos en $3,600 rilones de ‘es porafo, yee fecha sélo ha podido hacerlo en $1,100. llones. Una estrategia de bajo costo puede transformer ‘estructura dela industria y permit que la empresa sobrew durante la recesion écondmica Capitulo 4 Estrategia de operaciones 1BM43 En IBM la estrategia de manufactura para un volumen alto y bajo costo del producto (que se resume a continua Cién) indica la inclusién planeada de la manufacture en ef disefo, desarrollo {los procesos de procuccién y sistemas de asegurannento de Ia calidad. Advierta también que todos los componentes de la fstrategia de negocios se relacionan con fos objetivos finales {e alto volumen y bajo costo. Por ejemplo, la ion au tomatizada ayuda a lograr un volumen de produccién grande; Ja adaptacion de los centros de distribucion elimina la nece- sidad de més variedad en los praductos en la funcion de ma nufactura en si y reduce ol costo de mantener inventarios ‘grandes para esta funcién. Los elementos clave de su estra fegia son los que siguen: =) * Inclusion temprana de la manufactura en el disefio del pro- 125 LAS MEJORES PRACTICAS EN ADMINISTRACION DE OPERACIONES Diseriar para la automatizacion por medio de minimizar el numero de partes, eliminar sujotadores, proveer autoal- nneacion sin ajustes, fabricar partes simeétricas donde sea posible y evitar las que intertieran con la automatizacion, elaborar partes dures y rigides, proveer tolerancias cerca- nes y hacer ensamibles de un lado, ‘Modelos y caracteristicas limitades para garantizar el di seo de productos estables, agrupar los cambios de in. genieria para el *madelo del afl” y a personalizacicn dol Producto en los ventros de distribucion, Constvuir para planear productos terminados y con duefio or parte de ventas, manufactura de flujo continuo, inte- sgracién de proveedores, vero defectos, reduccién del in- Ventatio de trabajos en proceso equipos de personal especializado do capacidades multiples Cero defectos en los embarques ducto, tanto en las decisiones de fabricar en comparacion ‘Con comarar como pera el aseguramiento de que los pro- ‘ce508 de produccién logran las tolerancias requeridas Ponesas han aprovechado este enfoque, pues adoptaron abundantes innovaciones en el producto y tecnologia de procesos que fueron desarrolladas en Estados Unidos. Ellos definieron los diseiios y los procesos de manufactura para producir articulos de alta calidad y costo bajo, lo que les generé mayores participaciones de mercado. Un lider del costo logra un desempeio superior al promedio si ofrece precios en el promedio de la industria cerca de éstos. Sin embargo, no puede hacerlo con un mal Producto. Por ejemplo, los problemas de enfocarse en los costos a expensas de la cali- dad los ilustra el caso de Schlitz Brewing Company.'2 A principios de 1970 Schlitz, la segunda cervecera mas grande de Estados Unidos, comenzo una camparia para redu: cir sus costos. Esta incluyé reducir la calidad de los ingredientes en sus cervezas por medio de cambiar al jarabe de maiz y nédulos de kipulo, asi como disminuir el ciclo de fermentado en 50 por ciento. A corto plazo obtuvo rendimientos mas grandes so- bre sus ventas y activos que los de Anheuser-Busch (y Ia aclamacién de los analistas dde Wall Street). La revista Forbes preguntaba, “;Conviene aumentar la calidad en un Producto si la mayoria de clientes no lo nota? Schlitz parece tener una respuesta de Ins éxito.” Pero los clientes si reconocen los productos inferiores. Poco después la par- ticipacin de mercado y las utilidades cayeron con rapidez. Hacia 1980 las ventas de Schlitz habjan disminuido 40 por ciento, el precio de sus acciones pasé de $69 a $5 y 'a empresa eventualmente fue vendida. El producto debe percibirse como comparable con el de los competidores o la empresa se vera forzada a dar precios de descuento, ‘muy por debajo de los de éstos para lograr ventas. Esto cancela cualesquiera benefi, cios que resulten de una ventaja en el costo. Calidad El papel que desempeiia la calidad para lograr una ventaja competitiva qued6 demos trado por varias investigaciones. Por ejemplo, PIMS Associates, Inc., subsidiaria del Instituto de Planeacién Estratégica, mantiene una base de datos de 1,200 empresas ma ‘ufactureras y estudia el efecto que tiene la calidad de los bienes en’el desempeao cor- Porativo.'* Los investigadores de PIMS han hecho los descubrimientos siguientes: Las empresas que ofrecen bienes de alta calidad por lo general tienen participa ciones de mercado grandes y fueron de los primeros en ingresar a éste. Figura 4.2 Interainculacion de a caligad y comporamiento dela rentabildad Parte 1: Comerension de las operaciones + La calidad se relaciona en forma positiva ¢ intensa con un alto rendimiento sobre la inversion para casi todas las situaciones de mercado, Los estudios de PIMS han demostrado que las empresas con articulos de calidad superior obtienen més del triple de rendimientos sobre sus ventas de los que obtienen de bienes que se per~ ciben como de calidad inferior. ‘© Una estrategia de mejora de la calidad por lo general conduce a una mayor par- ticipacién de mercado, pero tiene un costo en términos de menor rentabilidad a corto plazo. * Los productores de bienes de alta calidad por lo general pueden fijar precios altos. En la figura'4.2 se resume el efecto de la calidad sobre la rentabilidad. El valor de tun bien o servicio en el mercado recibe influencia por la calidad de su disefio. Las me- joras en el desempeiio, caracteristicas y confiabilidad diferenciaran los bienes o servi- ios de los que ofrecen los competidores, mejoraran la reputacién de la empresa res- pecto de la calidad y aumentaran el valor percibido del paquete de beneficios para el lente. Esto permite que la empresa fije precios mas altos y obtenga una participacion de mercado mayor. A'su vez, esto lleva al crecimiento de los ingresos que anulan el au- mento de los costos del disefio mejorado. La mejor conformidad en la produccién con- duce a costos de manufactura y servicios mas bajos mediante los aborros que genera cl evitar repeticiones, desperdicios y pago de garantias. El efecto neto de la mejor ca- lidad del disefio y la conformidad es el aumento de utilidades. Ademds, los cuatro mo- delos de desempefio organizacional descritos en cl capitulo 3 —Criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, balanced scorecard, modelo de la cadena de valor y la cadena servicio-utilidad— resaltan muchas de estas mismas relaciones de de- sempeiio En muchas industrias es frecuente que las estrategias lleven a intercambios entre la calidad y el costo; las estrategias de ciertas empresas estén dispuestas a sacrificar la ca Tidad con el fin de desarrollar una ventaja por costo bajo. Este fue el caso de las com- paiias automottices nuevas, en especial de Hyundai Motor Co. Sin embargo, la cali- dad de los bienes ha evolucionado con el paso de los afios y ahora se considera por lo general como un calificador de la orden (véase el recuadro Las mejores practicas en fdministracion de operaciones acerca de Hyundai). Los gerentes de operaciones abor- dan aspectos de la calidad en forma cotidiana, entre los que se incluye el aseguramiento dde que los bienes se producen libres de defectos o que cl servicio se otorge sin errores, ‘A largo plazo, lo que en sitima instancia define la calidad de la produccién y los re- sultados es cl disefio de los bienes y de los procesos de servicio. Tiempo En la sociedad de hoy el tiempo es quiz la fuente de ventaja competitiva mas impor- tante, Los clientes demandan una respuesta rpida, tiempos de espera cortos y consis tencia en el desempeiio. Muchas empresas, como Charles Schwab, Clarke American iseno mejorada | Mayor valor Costas mis percibido manufacture y servicios Més participacién ‘Aumento en ‘de mercado los ingresos Los automéviles de Hyundai Motor Company son vistos como copias de ‘bajo costo de los vehicules japoneses, ando Chung Mong Koo, el nuevo Presidente de le empresa, entrd en 1999 y pidié echar un vistazo bajo el cotre de un sedan So fata, no le gust lo que vio: cables sueltos, mangueres enre- dadas, remaches piniados con cuatro colores diferentes. En fese momento pidio que los remiaches se pintaran de negro y ‘rden6 2 los trabajadores que no liberaran ningiin vehiculo a menos que todo ostuviera ordenado bajo el cofre. El jefe de la planta recuerda a Chung echando chispas: "La tnica ma- feta que tenemos de sobrevivir es aumentar nuestre calidad alrivel de Toyota.” En pocos meses establecié unidades de control de calidad, promovié a un par de disefadores esta, de flujo s6lo se la lor con el fin de eli pera. Esto fuerza a las mejoras en Por consiguie simultdneas Y utilizar tecnologia con eficiencia para mejorar la velocid. son algunas de las actividades mas importantes de Procter & Gamble Un ejempio de reduccin en el tiempo de fiyjo es la division cinca sobre el Contador (OTC) de Procter & Gamble, que realiza estudios clinicos que invo 3 lucran las pruebas de medicinas, pro By flctos para 1 cuidado de la salud o tratamientos pata las Baa Personas."© Teles pruebas siguen con rigor el disefo, realize. F 1 on, anisis y resumen de los datos obtondos P&G tena Hh M805 cuatro formas diferentes de realizar un estudio cinico Bi eeWinecesitaba encontrar la mejor para satisfacer sus necesida de investigacion y desarrollo. Para hacer esto se cent en Be reduccion del tiempo de flujo. Su enfoque se construye B67 105 orncipios fundementales de la admmnistracion de alto Hyundai Motor Company?* LAS MEJORES PRACTICAS. EN:ADMINISTRACION DE gaily LS ounidenses y vendio 10 por ciento de la empresa a Dairier Chiysler, con el animo de formar una alianza estratégica. De- dicé dinero a la investigacion y el desariolo pera obtener automouiles que no sdio compitieran por su precio, sino tam- bien por su calidad. Hyundai comp vatias SUV de Toyota Honda nuevos y los desarmo para analizarios y desarrollar ca- racteristicas que diferenciarian a sus productos. Las innove ciones de Hyundai iban desde un portavasos con capacided para sostener una botella de bebida de un litro hasta mes puer- {os de eonexion de teléfonos celulares. Su estrategia es ser €l productor de bajo costo (el ganador de la orden) y mento. ner competitiva la calidad de los bienes (ealficador de la or den). No mucho después, Hyundai se encontraba cerca de la ispide de la clsificaci6n de la Calidad Inicial de JD. Po- wers Checks, CNN, Dell, FedEx y Wal-Mart, saben utilizar el tiempo como un arma com- pettiva para crear ¥ entregar bienes y servicios superiores Las reducciones en el tiempo de flujo tienen dos propésitos. El primero es acelerar los procesos de trabajo de modo que mejore la respuesta al cliente. Las entregas se ha cen mas répidas y frecuentes. El segundo propésito es que las reducciones en él tiempo an con la alineacion y simplificacion de procesos y cadenas de va inar pasos sin valor agregado, como repeticiones y tiempos de es la calidad con la reduccion de las posibilidades de falas y errores. Al reducir etapas sin valor agregado, también se redueen los costos. Fe las disminuciones en el tiempo de flo con frecuencia guian mejoras la calidad, costo y productividad (véase el recuiadro Las mejores pric ticas en administracion de operaciones sobre Procter & Gamble). Desarrollar provesos lad y confiabilidad oportuna los geren 's de operaciones, rendimionto: enfocarse en el cliente, tomar decisiones basa- das en hechos, mejora continua, athiouir fecultedes, estruc- tura de liderazgo comecta y comprension de los procesos de strabejo. En le figura 43 se presenta un ejemplo. El equipo des. Curio que los reportes finales requerian meses para prepa- ‘arse. Solo al rastrear los procesos existentes entendieron por completo las causas de fos fiyos de tiempo largos y la canti- dad de trabajos repetidos y reciclamientas durante ls revision aprobacién. Al reestructurar las actividades de secuencieles 8 trabajos paralelos e identificar las mediciones criticas para vigilar el proceso, pudo reducir el tiempo de varios meses & menos d8 cuatro semanas. 128 Parte 1: Comprensién de las operaciones Figura 4.3 Ejemplo de Informe final, “o que es" y"To que debe ser” ‘Cémo debe prepararse un Cémose prepara en informe final realidad un informe final Terminan estadisticas Revislénsecuencial, negociar cambios uno poruno i Efectuarcorecciones de | eantrl de calidad 1 Circular para su firma final i Los equipos de revieores co reGnen para integrar sus comentarios, rma final Fuente: David A. McCarney, Robert W. Bogs y Linda M. Bayuk, “More, Beter Faster From Total Quality Effort", Qu 4 1999, pp, 43-50, © 1999. American Society for Quality. Reimpreso con autorizacin. Las reducciones significativas en el tiempo de flujo no pueden lograrse con sélo en, focarse en los subprocesos individuales; deben examinarse los procesos de funciones , cruzadas a través de toda la organizacién. Esto fuerza a la empresa a adoptar el punto | de vista del sistema de operaciones y a tener comportamientos cooperativos. Cogitule 4 Estrategis de operaciones Flexibilidad HI éxito en los mercados globales competitivos requiere la capacidad tanto de disefiar como de tener flexibilidad en la demanda. Por ejemplo, la industria automotriz dest, srolla en forma constante modelos nuevos. Las empresas que puedan aprovechar la flexi. bilidad construyendo varios vehiculos distintos en la misma linea de montaje de forma simulténca, lo que les permite cambiar de producto segiin cambie la demanda, vende, xin volimenes-bajos con rentabilidad, Esta es una ventaja clave que los fabricantes ia meses tienen sobre los estadounidenses, Las dos plantas de Honda que producen el vehiculo Acura MDX deportivo y el menos caro Honda Pilot, producen cualquier com binacién de 300,000 variantes de MDX, Pilot y Minivans Odyssey. Esto permite que Honda se concentre en cualquier modelo que tenga la mayor demanda."” En contrave, competidores como Ford, GM y Daimler-Chrysler tienen hasta tres plantas dedicadas 4.un solo vehiculo. Quienes tienen flexibilidad en el diseno tienen relaciones cercanas con los clientes para entender sus descos y necesidades emergentes, outsourcing ¢ intercambios entec fabricar en comparacién con comprar, atcibuyen facultades a sus empleados para que tomen decisiones, tecnologia eficaz de manufactura e informacion, y relaciones ceva, tas con proveedores y clientes. Por ejemplo, La produccién anual de Harley-Davidson & relativamente pequefta (alrededor de 52,000 motocicletas por af. Sin embargo, afrece numerosos modelos, accesoris y caracteristicas personalizadas que hacen. que cada vehiculo sea casi tinico. Lo puede hacer porque sus operaciones de manulactra estan construidas alrededor de robots programables y otras formas de automatizacion flexible.!® | La flexibilidad se manifiesta por medio de estrategias de personalizacién en masa que prevalecen cada dia mas. La personalizacién en masa ¢s ser capaz de fabricar ener lesquiera bienes y servicios que desee el cliente, en cualquier volumen y momento para toda persona, y para una organizacin global desde cualquier lugar del mundo. AL unos ejemplos incluyen firmas de la empresa Sign-tic disefiadas para cada cliente linico a partir de una estructura basica estandar de firmas; consultoria de empresas jeans Levi's cortados a Ja medida; paginas web personales; planeacign de bienes raices; Pagers de Motorola personalizados en distintos colores, tamatios y formas; programas Personales de control de peso y muebles modulares que los clientes configuran segan sus necesidades y gustos exclusivos. La inclusién del cliente ocurre en el disefo (como enel caso de las firmas Sign-tc),fabricacion (jeans Levi's), ensamble (pagers de Mo. terola) o en las etapas de posproduccién (muebles modulares) de la cadena de valor, {a personalizacion en masa requiere que las empresas alineen sus actividades aleede, dor de segmentos diferenciados de clientes y dsefien bienes, servicios y operaciones con 4a flexibilidad como nicleo. Los altos niveles de flexibildad requieren estratepies oc Prciales, como disciios modulares, componentes intercambiables y estrategias de po Bosicion. Esto permite que las empresas construyan componentes estindat y los con. nen el momento mas tardio posible para cumplir las necesidades tinicas de sus lentes. Las operaciones flexiblesrequieren compartir lineas de manufactur y dar a tos empleados capacitacin especialzada. También se requiere poner atencion al ov Spurcing de decisiones, acuerdos con proveedores clave y formar sociedades innova floras, porque los envios con retraso y una cadena de suministro compleja obstacelinan la flexibilidad. Innovacion IRuaracion ex el descubrimiento y aplicacin préctica 0 comercializacién de un artteulo, metodo o idea que difiere de las normas existentes. Las innovaciones en todas sus for Brazgomtienen al conocimiento humano. Con el paso de los atos la ealidad general de A ha sido mejorada por la innovaciones en bienes (como teléfonos, automoviles, lgeradores, computadoras, fibra dptica, satélites y teléfonos celulares) y servicios por Ratvicio, hoteles todo incluido, organizaciones de cuidado de la salud y banca Feats? En las organizaciones de negocios, las innovaciones en el equipo de Masta (diseRo asistido por computadora, automatizacion robotizada y ett Heat? ™tligentes) y en las practicas administrativas (encuestas de satisfaccica del ‘ts, modelos cuantitativos de toma de decisions ylos criterios Malcolm Baldrige) 129 i6n en mata es ser capaz de fabricar eualesquiera bienes y servicios que desee el cliente, en cualquier volumen y momento para toda persona, y para una organizacion global desde cualquier lugar del mundo, Innovacion es el descubrimiento y aplicacion prictica 0 comercializacién de tun articulo, método 0 idea que difiere de las normas existentes y satisfagan mejor las necesidades han permitido que las empresas sean mas eficientes de sus clientes, Muchas empresas se en como componente fundamental de sue nologia de los productos, y su capacidad Jfocan en la investigacién y desarrollo para la innovacién strategia, por ello estén en la punta de la tec- i de innovar e introducir productos nucvos es Un factor eritico de su éxito. El desempefio del producto, no su precio, es la caracte- etica mas importante de venta. Cuando la competencia entra al mercado y los mar- genes de utilidad cacn, es frecuente que estas empresas abandonen el producto y con: eenien introduciendo productos nuevos e innovadores. Dichas empresas se centran en In investigacién, diseno y desarrollo de productos extraordinarios; alta calidad de sus irticulos y aptitud para modificar las instalaciones de manufactura con el fin de pro- ducie nuevos bienes con frecuencia ‘Conforme la competencia global aumenta, ‘vuelto esencial para seguir siendo competitivo. Por ejemplo, National Cash Register, Ae band en tecnologias mecdnicas obsoletas durante afios, mientras que sus compet Gores desarrollaban nuevos e innovadores sistemas electronicos. La falta de innovacién Cas destruy a la empresa. En la actualidad las empresas lideres no esperan 2 que sts Sfientes cambien, sino que utilizan la innovacién para erear otros con nuevas necest- dlades y deseos. Fn 3M, por ejemplo, se espera que cada division obtenga cada afio 25 for ciento de sus ventas de productos que no existian cinco afios antes, Esto obliga a Tos gerentes a pensar en serio respecto a la innovacién. Dicho espiritu de mejora con- © Himes no solo da como resultado productos nuevos, también ayudla a los gerentes de operaciones a disefiar mejores procesos. la capacidad para innovar casi se ha Objetvo de aprensisje Bi] ANEACION ESTRATEGICA Emender el proceso de planeacidn estratégica en el ive! organizaconal y sus relaciones con a estratogia de operaciones. La direccién que toma una organizacién y las prioridades competitivas que escoge son tuiadas por su estrategia, Fl concepto de estrategia tiene significados diferentes para Personas distintas. Estrategia es ue patr6n o plan que una organizacién forma con sus ctrategia es un parrén o plan metas, poiticas y secuencas de acciones principales, integrado en un todo cobesivo2* siruns organzacisn forma Fn. lo basico, una estratega es el enfoquc por medio del cual una organizacion busca ae aus metas poltias 7 _desarrollar las capacidades que requiere para lograr su ventaja competitiva. Las estra- secuencias de acciones tepias electivas se desarrollan alrededor de iunas cuantas prioridades competitivas, como Mrmcpales, ntgrad enn el bajo costo o la brevedad del tiempo de servicio, que proveen el enfogue a toda ls 1s —las fortalezas tinicas de la or- todo cohesivo. frganizacion y aprovechan sus eompetencias cent unizacion. Tales fortalezas pueden ser una fuerza de trabajo particularmente hbil 0 Competencias centrales aativa, [a administracion de buenas relaciones con los clientes, la agrupacion intel —fortalecastnicas dela gente de bienes y servicios, as redes de cadenas de suministrofuertes, el servicio ex organizacion. serpedinario, el expertise de marketing o la capacidad para desarrollar productos nu | vos o cambiar tasas de produccién-entrega. Plancacign estrategiea es el proceso de determinar las metas, polticas y planes a largo | plazo de wna organizacion. El objetivo dela planeacion estratégica es construir una p0- | Ficion que sea tan fuerte en las formas seleccionadas que la organizacion logre sus. me tas a pesar de las fuerzas externas imprevisibles que Hlegaran a surgit. La estrategta ¢ El resultado de una serie de decisiones jerarquicas,acerca de las metas, instrucciones ¥ Secursos; asi, la mayor parte de organizaciones grandes tiene tres niveles de estrategia ¢ Corporativa, de negocios y funcional. En el nivel més alto la estrategia corporativa es Fs fecnente que los negocios necesaria para definir los negocios en los que participars la organizacién y desarrollat | cae partirpard la empresa planes para adquiir y asignar recursos entre aquellos. A menudo los negocios of et se denomiinen unidades participard la empresa se denorninan unidades estratégicas de negocio (VEN), por lo 8°, vroral se definen como familias de bienes o servicios que tienen caracteristicas 0 méta- ‘dos similares para su elaboracion, Para organizaciones pequeias no es raro que las zona familias de bienes 0 _‘tategias corporativa y de negocios sean iguales. servicios que tienen Las UEN se organizan por proceso 0 paquetes de beneficios para el cliente, como Se ie vimiodos _guros de vivienda, vida, automotriz y médicos, o paquetes de beneficos para el client Somo los de Medicare en comparacin con los seguras privados, o por bienes fisicos comd Givisiones de acero, vidrio y plisticos. O, en ciertas organizaciones, por segmentos objet Yow del mercado, como el de comida para bebés, adultos y ancianos, o el de chips pas Computadoras personales, servidores, telefonos celulares y asistentes digitales pores Planeacion estratégica es el proceso de deteryninar las ‘metas, poiticas y planes 4 largo plazo de wna organizacion. estratégicas de negocio (UEN), y por lo general se definen sinilares para su elaboracion. cap Ele ‘me. est der res son ‘mo: defi bus. deb per sign diet sud por med con} vestt gocit eng: deb. cién, rane los a tord cione cos q que ¢ elma esto brind funde tior a duste exs0 Caitlo 4: Estotegis de operaciones Por ejemplo, Jack Welch, en cierto punto de su carrera como presidente de General Electric, formulo una estrategia en la que cada negocio seria el niimero 1.0 el 2 de cx mercado. Aquellos que no alcanzaran este objetivo de la corporacion se venderian, Une gstrategia corporativa requiere que se consideren factores tales como Ia patticipaci de mercado actual, las fortalezas y debildades internas propias y de los competider res. La planeacin estratégica corporativa se aboca a preguntas como fates. sCusles son nuestros objetivos? ¢Cuiiles son nuestros retos mas grandes? zQueé es lo que debe mos hacer particularmente bien? ¢Cémo mediremos nuestro éxito? EI segundo nivel de estrategia por lo general se denomina estrategia de negocios, y define el enfoque de las UEN. Las decisiones principales se refieren a cusles mercadca buscar y la mejor forma de competir en éstos, es decir, qué prioridades competitive: debe perseguie la empresa. Los planes estratégicos por lo general diferen entre las UEN, pero deben ser consistentes con la estrategia corporativa general. Por ejemplo, la divi, si. de electrodomésticos de una empresa grande productora de aiticulos quizi dee diera producirlavavajillas estandar y competir por medio de costos bajos, en tanto que su divisén de electnica tal vex se centrara en productos personalizados y compitiera por su innovacién y flexibilidad de disevo. Por iltimo, el tercer nivel de estrategia son las estrategias funcionales, que son los rmedios con los que se realizan las estrategias de negocios. Una estrategiafursional vs of de descuentos sustanciales en los precios, entrega con frecuencia los bienes mejor vendidos me administra con los proveedores el invencario en las 2,600 tiendas que tiene en Esta we. dos Unidos. La empresa establecié laboratorios de Spica cerca de los acropuertos de ‘carga para atender las 1,500 operaciones épticas dentro de sus tiendas. La capacidad de sus sistemas de informacién permite que Wal-Mart elabore y ejecute estos requeri- mientos de Grdenes mejor que otras tiendas. El actor dominante en la cadena de valor no son los proveedores, mayoristas, fabricantes, distribuidores 0 transportistas, sino la tienda minorista en el extremo de la cadena de valor —Wal-Mart. PPI) PES ISL de) ase Wal-Mart?* v0 \WotMar tiene més de 3,000 tiendas las comunidades en fas que tenemos tendes. Esto nos nes ‘on €stacos Unidos ycotca de 1,000 en pormite bindar el servicio que espera cada clients que sttos paises, Las dhisiones minorstas entra a estas tiendas,” Tom Coughlin presidente y= iciuyen WelMan Stores, Sam's Ch, tector ejecutvo dela division Wal-Mart Stores. Super ters, Neighborhood Markets, 3. Buscar la excelencia, “Sam nunca estaba satistecho de International y WalMart com. Las divisiones de especialidades a tsociados en Ustados Unidos y 8 282,000 on otras naciones, _co7o lo Merecian 6! pensaba en el concento de buscar pee La estrategia de Sam Walton fue sencila: “Dara la gente alto _‘'a excelencia antes de que estuviera de moca.” Lee Scott. dos Gioneria de la excelencia en el lugar de trabajo, servicio al 10 munes, dedicadas y trabajadoras que han formado un on: ‘equipo para lograr cosas extraocdinarias. Teneros historias fo- ‘uy diferentes, colores y creencias distintas, para creemos = ‘que toda persona merece ser tratada con respeto y digni- di- dad.” Don Soderquist, vicedirector senior de Wal-Mart ‘ ‘Stores, Inc., [retiradol. = Nuestra base de asociados en el pais es tan diverse como 136 Parte 1: Comprension de ss operaciones Este enfoque lleva al costo bajo, entrega répida y confiable, seleccién amplia de bienes y flexibilidad en el volumen y productos, todo lo que crea valor para sus clien- tes, Wal-Mart también emplea el servicio para mejorar las experiencias de biisqueda y ‘compra por medio de anfitriones que orientan y ayudan a los clientes cuando entran a las enormes tiendas, las que con frecuencia incluyen servicios de banca, éptica, 2a- pateria y piel, farmacia, gasolina y reparaciones automotrices. Segin una encuesta anual realizada por la firma de consultoria WSL. Strategic Retail, 25 por ciento de los esta- dounidenses afirma que Wal-Mart es su tienda preferida, y 58 por ciento de los nifios con edad entre 8 y 18 afios declaré que Wal-Mart era su iugar favorito para ir de com- pras. Wal-Mart también ha recibido credibilidad por su efecto significativo en la pro- ductividad de la economia de Estados Unidos en la década de los noventa. Bradford C. Johnson escribié en un articulo en McKinsey Quarterly: *Mas de la mitad de la ace- leracién en la productividad de Estados Unidos en la venta de mereancias generales se explica con solo dos silabas: Wal-Mart.” Las eecciones en ei disso de, UN marco para la estrategia de operaciones las operaciones. som las ddecisiones que debe tomar la El profesor Terry Hill, de Templeton College de la Universidad de Oxford, propuso ‘administracion sobre cuil es el una estructura vitil para el desarrollo de la estrategia, la cual vincula las esteategias cor- tipo de estructura del proceso potativa y de marketing con la de operaciones, y se ilustra en la figura 4.4. Se diseaé ‘mas apropiado para producir _Ofiginalmente para organizaciones productoras de bienes, pero también se aplica a las bienes 0 swministrar servicios. proveedoras de servicios. Esta estructura define los clementos esenciales de una estra- tegia de operaciones eficaz en las tiltimas dos columnas, las elecciones del disevio de las Laintrestructura se centra en operaciones y la consiruccién de la infraestructura correcta. las caractersticas y capacidades Las eleeciones en el disefio de las operaciones son las decisiones que debe tomar la ad- de la organizacion que no son ministracién sobre cual tipo de estructura del proceso es el mds apropiado para pro- rocesos, € incuye la fuerea__ducir bienes 0 suministrar servicios. Lo comiin es que aborde seis areas clave: tipos de de trabajo, planes operativos _procesos, integracién de la cadena de valor y outsourcing, tecnologia, capacidad e ins- y sitemas de control, control talaciones, capacidad de inventario y servicio, ¢ intercambios, entre otras decisiones. de calidad, estructura La infraestructura se enfoca en las caracteristicas y capacidades de la organizacion que “organizacional, sistemas no son procesos, e incluye la fuerza de trabajo, planes operativos y sistemas de con- de compensacion, sistemas de trol, control de calidad, estructura organizacional, sistemas de compensacién, sistemas aprendizaje inmovacion y de aprendizaje e innovacién y servicios de apoyo. La infracstructura debe apoyar la servicios de apoyo. eleceién del proceso y dar a los gerentes informacion exacta y oportuna para que to- Figura 4.4 Estructura de til para el desarolo de Ia estategia ‘Tipo de procesos + Fuerza de trabsio * Creciniento + Supervvence ydisoios + Panes oporatvos * Unidad:

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