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    GESTAO DE PESSOAS + O novo papel dos recursos humanos nas organizagoes Idalberto Chiavenato Mestre (MBA) e Doutor (PhD) em Administragao de Empresas pela City University of Los Angeles, California 178 Tiragem \ x wv CUT TTT TTT TTT © intorface Assessoria ¢ Planejamento S/C Ltda. ME © 1999, Euitora Campus Lida. - uma empresa Elsevier Science Todos 08 dicelos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73, \senihuma parte deste lvro, sem aulorizagso prdvia por escrito da editora, poderé ver reproduzida ou transmitida sejam quais foram os melos empregados: \Gnicos, macanicas, fologréfices, gravagio ou quaisquer outros. Sunone Vilas Boas “opidesque ‘oa Leia Olvior citoragée Elenonicn novisto Grdtion Claudia Amorim Roberto Miranda, Projete Gratico Evitora Campus Lida. ‘A Qualidade da Informagao ua Sete de Setembro, 111 ~ 16° andar 2050.02 Rilo de Janeiro AJ Brasit Telelone: (021) 3970-9800 FAX (021) 2507-1991 F-teail info @eampus.com.br ISBN 85-962-0427-x CIP- Brasil, Caiogugao-na-tonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, Ru (6458 Chiavonato, ldalberto ‘Gestéo de pessoas ; o novo papel dos recursos humanos nas organizagdes /Idalberto Chiavenato, ~ Rio de Janeiro Campus, 1999 neti Biblogratia ISBN 85-952-0427-x 1. Administragdo de pessoal. 2, Recursos humanos |. Titulo co — 658.3 COU — 658.3 22 21 20 19 18 17 squena; mas valorosa equipe que enriquecew minha vida minha querida esposa Rita, meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo, netos Daniela, Camila ¢ nicho e mew ru familia, meu refiigio, m 4 todos, dedico este livro com muito amor e carirthe. indo encantado, SUMARIO Preficio xxvii Como wilizar este Livro xxix PARTE 1 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS Capitulo 1» Introducio ’ Moderna Gestio de Pessoas 3 Capitulo 2 * A Gestio de Pessoas em um Ambiente Dinimico e Competitive 26 Capitulo 3 = Planejamento Estratégico da Gestio de Pessoas 48 PARTE IT AGREGANDO PESSOAS Capitulo 4 * Recrutamento de Pessoas 81 Capitulo 5 * Selecdo de Pessoas 105 PARTE III APLICANDO PESSOAS, Capitulo 6 * Orientagao das Pessoas 137 Capitulo 7 * Modelagem de Cargos 158 Avaliagao do Desempenho Humano 187 Capitulo 8 PARTE 1V RECOMPENSANDO PESSOAS Capitulo 9 = Remuneragio 219 Capitulo 10 * Programas de Incentivos 247 Capitulo 11 * Beneficios e Servigos 270 PARTE V DESENVOLVENDO PESSOAS Capitulo 12 = Treinamento 293 Capitilo 13 * Desenvolvimento de Pessoas e de Organizacdes 313 PARTE VI MANTENDO PESSOAS. Capitulo 14 * Relagdes com Empregados 347 Capitulo 15 * Higiene, Seguranga e Qualidade de Vida 374 PARTE VII MONITORANDO PESSOAS Capitulo 16 * Banco de Dados e Sistemas de Informacdes de RH 403, PARTE VIII 0 FUTURO DA TAO DE PESSOAS Capitulo 17 + Avaliagio da Fungo de Gesto de Pessoas 429 ESTRUTURA BASIGA DO Livro a4 / / (=) =\- [ | Josmoves) / | | | Apticande Recompensando © Future | Desatios Pessoas Pessoas - Gestao Gestao | it Mantendo Desenvolvendo| || ¢ | \ | Pessoas Pessoas | | pessoas pessoss | \L | Monitorando - | | / | | Pessoas SUMARIO GERAL Prefacio Como utilizar este, livro PARTE I — OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS i (© Que Veremos Adionte 1 os Globois de Ap Dicos © termo RH ov Gestio de Pessoos tem significados CAMETULO 1 = Introdugio Moderna Gestio de Pessoas 3 Objetivos Globois de Aprendizagem 3 O Que Veremos Adiante 3 Caso Introdutério: O DRH da Brasil Cosmopolita S.A. 3 (© Contexto da Gestao de Pessoas 4 Voltando eo Caso Introdutério 5 Conceito de Gestio de Pessoas 6 'As pessoas como parceitos da organizagao 6 Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacao 7 Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas 7 Dices: Conceitos de RH ou de Gestéio de Pessoos 8 ARH de Hoje: © papel expansive da fungdo de RH 8 Objetivos da Gestao de Pessoa: joltando a0 Caso Introdutério | ARH de Hoje: Os papéis do dre Os Processos da Gestao de s11 O que é a Gestao de Pessoas? 11 RH no IBM 11 Pessoa: Os seis processos da Gestao de Pessoas 12 Voltando a0 Coso Introdutério 13 A Estrutura do Orgao de Gestao de Pessoas 13, Coso de Apoio: Gerentes versus profissionais de RH 14 Exercicio: Exercicio de oprendizagem cooperative 16 Avaliagéo Critica: Capital intelectual & 0 ativo mois valioso 16 Avoliagéo Critica: Empregabilidade em tempos de crise 17 ARH de Hoje: Os maiores empregadores do mundo 18 [ARH de Hoje: Os moiores empregadores do Brasil 18 Voltando 60 Caso Inirodutério 18 ARH como Responsabilidade de Linha e Fungo de Siaff 18 Centralizacio/descentrolizagéo das atividades de R19 A Interagao entre especialistas de RH e gerentes de linha 20 Conlitos entre linha e staff20 ARH de Hoje: As espacialidades da ARH 21 Exercicio: Por qe trabolhomos? 21 As respunsabilidades de ARH dos gerentes de linha 2 Voltando 00 Caso introdutério 22 Prés e Contros: Ceniralizagéo de ARH 22 Pr6s @ Conteas: Descentralizacéo da ARH 23 Coso para Discussio: A Coopers & tybrand 23. Resumo do Capitulo 24 Exercicios 24 Referéncias Bibliogréficas 25 SANIGLO2 © & Gestio de Pessous em um Ambiente Dinsamico e Competitive 26 Obietivos Globais de’Aprendizagem 26 © Que Veremos Adiante 26 Coso Introdutério: O nove papel do gerente 27 As Mudangas ¢ Transformageies no Condrio Mundial 27 Era da industriaizagio eldssiea 27, Era da industrializagso neoclissica 28 da informagio 30 Voltancio a0 Caso tnfrodutirio 32 Obhaad do para a Frente: As preocupagées dos orgonizocées do futuro 32 As Muddangas e Transformagées na Fungo de RH 34 Pessoal/relagdes industriais 34 Recursos humanos 34 Gestao de Pessoas 34 ARH de Hoje: © velho feudo abre os portas 35 Os Desafios do Terceire Milnio 36 ARH de Hoje: A nove era do copital intelectual 34 Os Novos Papéis da Cesta de Pessoas 37 ARH de Hoje: Que néo existe empresa perleiio nés sabemos 38 4 Administrasio de Talentos Humanos e do Capital intelectual 40 Caso de Apoio: © clube do trilhéo 41 ARH de Hoje: Nosso pessoal é nosso maior patriménio 43 Caso para Discussio: A Hewlett-Pockard 44 Resumo do Copitulo 46 Referéncias Bibliogréticas 47 CAPITULO 3 * Planejamento Esivatégico da Gestio de Pessoas 48 Objelivos Globaus de Aprendizagem 48 Q Que Veremos Adionte 48 eso Inroduléri: © planejamento de pessoas da Moinrome Eletrénica 49 Missao 49 Visio 51 Voltonde eo Caso Iniredutirio 53 Coso de Apoio: A revolugéo tecnolégica 53 Objetivos Organizacionais 54 Estratégia Organizacional 55 Voltando oo Coso Introditério 57 Avaliogéo Critica: As origens da estratégia 57 Planejamento Estratégico de RH 58 Coso de Apoio: Empresas defensivas e empresas ofensivas 60 Modelos de Planejamento de RH 62 Modelo baseado na procura estimada do produto ou servigo 63 Modelo baseado em segmentos de cargos 63 Modelo de substituigto de postos-chave 64 Modelo baseado no fluxo de pessoal 64 Modelo de planejamento integrado 65 Coso de Apoio: A Construbase 65 Fatores que Intervém no Planejamento de RH 68 Absenteismo 68 Rotatividade de pessoal 69 Mudancos nos requisitos de forga de trabalho 71 Caso para Discusséo: RH como carro-chefe da mudango orgonizacional 72 Resumo do Capttulo 74 Brercicios 74 Referéncias Bibliogréficas 75 PARTE Il — AGREGANDO PESSOAS Objetivos Globois de Aprendizogen 77 (© Que Veremas Adiante 77 CAPITULO 4 * Recrutamento de Pessoas 81 Objelivos Globois de Aprendizagem 81 © Que Veremos Adiante 81 Coso Introdutério: A PowerConsulting 82 Mercado de Trabalho 82 Fatores Condicionantes do MT 83 Avaliagéo Critica: Qual 6 0 futuro do emprego? 84 ONowo Perfil do Emprego 85 Caso de Apoio: As tendéncias do emprego 85 Avaliocéo Critica: © fim dos empregos 87 Coso de Apoio: Sem soir de casa 87 Mercado de RH 88 Voltando oo Caso Introdutério 89 ARH de Hoje: O viléo do emprego 90 Avaliacéo Critica: Desqualificacéo exclui 98% dos trabolhadores 91 Conceito de Recrutamento 91 Dicas: Conceitos de recrutamento 92 Recrutamento interno e externo 92 Prés e Contros: Recrutamento interno 93 Dicas: Bolsa de empregos 94 ‘Técnicas de Recrutamento Externo 94 PARTE Pros e Contras: Reciulamento externo 94 RH da Hoje: Compre suo vaga 98 Avaliagio dos Resultados cle Recrutémento 99 ‘ARH de Hoje: Employee Value Proposition — EVP 100 Coso para Discusséo: Candidate digital 102 apitulo 103 Exercicios 103, Referencias Bibliograticos 103 Resumo do TULO 5 « Selegio de Pessoas 105 Objetivos Globais de Aprendizagem 105 © Qoe Veremos Adiante 105 Coso Introdutério: A Pedra & Pedraso Alimenticia 106 © Coneeito de Selegio de Pessoas 107 Dicas: Conceitos de selegéo 107 Selegdo como tm processo de comparagio 107 escolha 108 4o de candidatos 108 Selegio Modelo de coloca como um processo de decisao e selegio e classifi Voliandi 0 lntrodutério 110 A identificagio das caracteristicas pessoais do candidate 111 {As Bases para a Sclecio «ie Pessoas 112 Colheita de informacées sobre 6 cargo 112 nicas de Selegao 14 Fintrovista de Selogdo 11S Prés e Contras: Entrevista de selegio 117 Voltendo oo Caso Introdutério 117 Dicas: © que vocé deve saber para poder entrevistar condidotos 117 Dicas: Como condvair entrevisios de selegio 118 Exercicio: Como voce enirevisto 08 candidates? 119 Avaliagéo Critica: Perguntos descobides 119 Provas de conhecimentos ou de capacidades 120 Testes psicométricos 122 Testes de personalidade 123, Técnicas de simulagao 12 Voltando a0 Caso Introdutério 125 ARH de Hoje: © envolvimento da gerés io e de equipe 125 OProcesso dle Selegiio de Pessoas 12 ‘ARH de Hoje: Procedimentos milliplos de selecao ne Toyota Motor Corp. 126 Avaliagio dos Resultados da Selegio de Pessoas 127 Coso pare Discussd0: O envolvimento do geréncia e do equipe 128 Resumo do Capitulo 129 Releréncios Bibliograficos 130 Ill — APLICANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 133 © que Veremos Adiante 133 CAPITULO 6 * Orientagdo das Pessoas 137 Objetivos Globais de Aprendizagem 137 © Que Veremos Adiante 137 Caso Inrodutério: De olho na consondncio 138 A Cultura Organizacional 138 Dicas: Algumas definic6es de cultura organizacional 139 Componentes da Cultura Organizacional 140 Dicas: Afinal 0 que significa valor? 141 ARH de Hoje: E 0 que é cultura orgenizacional? 141 cicio: Pode-se mudor o cultura organizacional? 142 Caracteristicas das culturas bem-sucedidas 142 Voltando oo Caso Introdutério 143 ARH de Hoje: A cultura da Levi Strauss 143 Culturas eonservadoras e culturas adaptativas 143 Exercicio: Qual cultura organizacional mais adequada pare voc8? 144 Dicas: Como mudar uma cultura organizacional 145 Socializacao Organizacional 146 Dicas: Opeées de socializagéo de novos func ARH de Hoje: O HP Woy 148 Métodos de Socializagao Organizacional 149 Coso de Apoio: A Walt Disney e seu piblico interno e exierno 151 Vantagens do Programa de Orientagao 153 icas: Vocé sabe 0 que é empowerment? 154 nérios 148 Voltando 00 Caso Introdutério Coso pora Discussdo: A DuPont Merck Pharmaceutical Company 15: Resumo do Capitulo Exercicios 156 Roleréncias Bibliogrdficas 15 CAPITULO 7 * Modelagem de Cargos 158 Obietivos Globais de Aprendizagemn 158 © Que Veremos Adiante 158 Caso Introdutério: A mesmice dos cargos 159 ito de Cargo 160 Z Avaliagéo Critica: Ensugando a organizagéo 161 Desenho de Cargos 162 Dicas: Definicées de desenho Modelos de Desenho de Cargos 163 Modelo cléssico ou tradicional 163 Modelo humanistico 165 Modelo contingencial 166 Enrigquecimento de cargos 169 Ce le cargos 162 notivacionais do desenho de cargos 17 do 00 Caso Introdutério 173 equipes de alto desempenho 174 Principais atributos Caso de Apoio: A Asea Brown Boveri (ABB) 174 Exercicio: Quais séo suas preferéncias quanto ao desenho d Descrigio e Anélise de Cargos 176 Conceito de descrigao de cargos 176 Dicos: Di dle descrigéo de cargos 176 Conceito de andlise de cargos 177 Dicos: Definicdes de andlise de corgos 177 Métocios de Colheita de Dados sobre Cargos 178 Método da Entrevista 178 Prés e Contros: Métode da entrevista 179 Dicas: © vocabulério de onélise de cargos 179 Método do questiondtio 179 Método da observagaio 180 Dicos: €u em um programe de descricao e onélise de cargos 180 Voltunda 182 (Os usos da clescricao e andlise de cargos 182 inizacional mais edequado para voce? 182 A183 Introdutér Bxercicio: Qutl 0 desenho or cussdo: ANUM Capitulo 184 Exercicios 18 Referencias Bibliogréticas 185 CAPETULO 8 + Avaliacto do Desempenho Humano 187 Objetivos Globais de Aprendizagem 187 © Que Veremos Adiante 187 Caso Introdutério: Indéstrias Reunidos Omega 188 ARH de Hoje: © que medir? 188 Conceito de Avaliagio do Desempenho 188 Dicas: Algumos definicBes de avaliogéo do desempenho 189 Por que avaliar 0 desempenho? 189 Voltando 00 Caso Introdutério 197 ARH de Hoje: A qualidade dos servi Quem Deve Avaliar o Desempenho? 192 Auto-avaliagde lo desempenho 192 O gerente 193 Oindividuo e o gerente 193 A equipe de trabalho 193 A avaliagio de 360 graus 193 A avaliagdo para cima 193 A. comissio de avaliagao do desempenho 194 O brgdv de RH 194 Voltando ao Caso Introdutério 195 Métodos Tradicionais de Avaliagao do Desempenho 195 Escalas gréficas 195 Prés @ Contras: Avaliagéo do desempenho por escalas gréficas 197 Escolha forgada 197 Prés e Contras: Avoliagéo do desempenho por escolha forcada 198 Pesquisa de campo 198 Prés e Contras: Avaliagéo do desempenho pela pesquisa de compo 198. depende dos funcionérios 191 Método dos Incidentes criticos 198 Prés e Contras: Avaliogéo do desempenho pelos incidentes eriticos 199 Listas de verificagao 200 Criticas aos métodos tradicionais de avaliagao do desempenho 200 Avaliagéo Criica: Novos abordagens na'valiagio do desempenho humano 200 ARH de Hoje: Recomendagées para avaliar o desempenho na Chevron 202 Métodos Modernos de Avaliagao do Desempenho 203 ‘Avaliacao Participativa por Objetivos (APPO) 204 Coso de Apoio: Os padrées de desempenho do General Electric e de American Airlines 206 [ARH de Hoje: Remodele os principais meconismos de controle 208 Aplicagées da Avaliagio do Desempenho 208 Voltando 26 Caso Introdutério 209 Caso para Discusséo: A avaliagéo dos gerentes na Firestone 209 Resumo do Capitulo 211 Exercicios 213 Releréncios Bibliogréficas 213 PARTE IV — RECOMPENSANDO PESSOAS Objetivos Globois de Aprendizagem 215 © Que Veremos Adiante 215 CAPfTULO 9 = Remuneragio 219 Objetivos Globois de Aprendizagem 219 © Que Veremos Adiante 219 Coso Introdutério: A preocupagio de Rafael 220 Recompensas Organizacionais 220 Conceito de Remuneragio 221 ‘Os trés componentes da rentuneragio total 221 Recompensas financeiras ¢ nao-financeiras 222 Salério nominal e saldtio real 223 Dicos: Vérios conceitos de remuneracéo 223 (Os tipos de salério 224 “ 4 (Os significados do salério 224 Exercicio: Salério como fonte de satisfagio das necessidades humonas 224 ‘A composigao dos salérios 225 Voltando oo Caso Introdutério 225 Desenho do Sistema de Remuneragao 225 Conceito de Administragio de Saldrios 228 Objetivos da administragio de salérios 228, Voltando a0 Caso Introdutério 228 Avaliagio e Classificagao de Cargos 229 i Métodbos tradicionais de avaliagio de cargos 230 Método de escalonamento simples 230 Método de categorias predeterminadas 231 Método de comparagao por fatores 232 Método de avaliacao por pontos 236 SUMARIO GERAL xvi! ARH de Hoje: A orgonizagio sem cargos 2 Voltando a0 Caso Introdutério 240 Pesquisa Salarial 240 Voltande ae Caso Introdutério 241 Decorréncias dos Sabirios 241 Caso de Apoio: Os encargos sociais no Brasil séo os maiores do mundo 241 Avaliagéo Critica: Como véo nossos encargos sociais 242 Politica Salarial 243 Voltando ao Case Introdutério 243 Caso para Discussée: Como vei o custo Brasil? 244 Resumo do Capitulo 244 Exeycicios 244 Referéncios Bibliogréticas 245 CAPITULO 10 « Programas de Incentives 247 ‘Objetivés Gloloais de Aprendizagem 247 © Que Veremot Adiante 247 Caso Introdutério: O dilema da Rede Bohic 248 Recompensas e Punigdes 248 As relagdes de intercdmbio 249 Novos Métodos em Remuneragao 250 Prés e Contras: Remuneragtio fixo 250 Remuneragdo Variavel 251 Fr6s e Contras: Remuneracéo flexivel 251 Voltando ao Caso Introdutério 251 Plano de Bonificacéo Anual 252 ARH de Hoje: Como sober quem merece ouro 252 Voltande eo Caso Introdutério 254 Distribuigio de Agdes da Empresa aos Funciondrios 254 ‘ARH de Hole: Promon 254 Voltonde 20 Caso Introdutério 255 Opgio de Compra de Agées da Companhia 255 ‘ARH de Hoje: Como transformar 0 funciondrio em acionista 255 ARH de Hoje: A arte de dividie 257 Voltando ao Caso Introdutério 258 Participagdo nos Resultados Aleangados 258 © gain-shoring do Monsanto 258 Voltando a0 Caso Introdutério 259 Remuneragdo por Competéncia 259 Voltando co Caso Introdutério 260 Distribuigao do Lucro avs Funcionérios 260 ‘ARH de Hoje: Como implantor @ PLR 261 Dicus: A PLR conforme o Medida Proviséria nt 794 263 Voltando a0 Caso Introdutério 264 Coro Desenhar um Plano de Incentivos 265 ‘ARH de Hoje: Conselhos sobre incentivos 266 Coso para Discussdo: A definigéo de objelives ne IBM 267 Resumo do Capitulo 268 Exercicios 268 Referéncios Bibliogréficos 269 CAPITULO 11 * Beneficios e Servigos 270 Objetivos Globais de Aprendizagem 270 © Que Veremos Adiante 270 Coso Introdutério: © plano de beneticios do Grupo ABC 271 Conceito de Beneficios Sociais 271 Dicas: Algumas definicdes de beneficios 271 Voltando 00 Caso Intradutério 272 Tipos de Beneficios Sociais 272 Quanto a exigibilidade legal Quanto a sua natureza Quanto aos seuis objetivos Voltando oo Caso Intradutério 273 Exercicio: Debate sobre beneficios 274 ARH de Hoje: Uma tipologia de beneficios diferente 274 Objetivos dos Planos de Beneficios 274 Objetivos individuais Objetivos econémicos Objetivos sociais Dicas: O que s60 mordomias? 275 Desenho do Pacote de Beneficios 276 Critérios de desenho 276 Voltando a0 Coso Introdutério 276 Prés e Contras: Beneficios flexiveis 277 Etapas do desenho do plano de beneficios 277 Caso de Apoio: Os beneficios flexiveis da HP 278 Custos dos Beneficios Sociais 278 ‘AvaliagGo Critica: Quanto custom os beneficios socicis® 279 ARH de Hoje: O aprimoramento dos planos de beneficios 279 Previdéncia Social e Previdéncia Privada 279 Avaliogéo Critica: © enquadrémento da seguridede socio! 280 Planos de previdéncia privada 281 Como escolher um plano de previdéncia privada 282 Voltando ao Caso Introdutério 283 Caso pora Discusséo: Virada de tempo na Previdéncio 284 Resumo do Capitulo 285 Exercicios 286 Referéncias Bibliogréticas 286 PARTE V — DESENVOLVENDO PESSOAS Objetivos Globois de Aprendizagem 289 © Que Veremos Adiante 289 CAPITULO 12 © Treinamento 293 Objetivos Globois de Aprendizagem 293 © Que Veremos Adiante 293 SUMARIO GERAL «Ix Coso Introdutério: Treinamento no Bioterdpica Anfora S.A 294 Voltando 0 Coso Introdutério 294 Conceito de Treinamento 294 Dicas: Algumas definigées de treinamento 295 ARH de Hoie: A disciplina dos lideres do mercodo 296 Avoliagdo Critica: Operdrios devemn vollar & escole 296 Processo de Treinamento 297 ARH de Hoje: Quanto.as empresas gastam em treinamento? 298” Diagndstico das Necessidades de Treinamento 299 Voltando 00 Ceso Introdutério 299 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 300 Dicos: Indicadores de necessidades de treinamento 301 Caso de Apoio: O treinamento via televiséo 301 Desenho do Programa de Treinamento 302 Avaliagéo Cpitica: Tipos de treinamento olerecidos por corganizac6es americonas 303 [ARH de Hoje: Tecnologia de treinamento 303 Voltando a0 Case Introdutério 304 Condugio do Programa de Treinamento 304 [ARH de Hoje: Mercedes-Benz consiréi minifébrica paro treinar funcionérios 305, Avaliagéo Critica: Aplicagéo da teorio do aprendizagem ao treinamento 306 Voltando ao Caso Introdutério 306 Avaliagio do Programa de Treinamento 306 Dicas: Avoliagéio dos resultados do treinamento 307 Avaliagéo Critica: © que um programe de treinamento bem-sucedido pode proporcionar 308 ARH de Hoje: Teoria de resultados 308 Voltando 00 Coso introdutério 309 Dicas: Como obier 0 maximo dos programas de treinamento 309 Coso para Discusstio: Educagio corporative 309 Resumo do Copitulo 311 Exercicios 311 Referéncios Bibliogréticas 312 CAP{TULO 13 * Desenvolvimento de Pessoas e de Organizagbes 313 Objetivos Globois de Aprendizagem 313 © Qve Veremos Adiante 313 Coso Inirodutério: Banco Planetério 314 (Os Novos Tempos 314 ‘ARH de Hoje: © show da General Electric 314 Voltondo a0 Caso Introdutério 315 Uma Onda de Reorganizagées 315 |ARH de Hoje: Para quem as pessoos trabalham? 316 Criatividade e Inovagio 316 Dicos: Como criar uma estruturo de criotividade na organizagdo 318 © proceso inovador 318 Voltando ac Coso Inirodutério 318 Dicas: Sugestdes para incentivar a criatividade organizocional 318 GesTAo bE PEssoAS Avaliagéo Critica: Impondo borreiras & inovagéio 319 ARH de Hoje: As orgonizagées que aprendem 320 Mudanga Organizacional 320 Processo de mudanga 320 Voltando a0 Caso, Introdutério 322 Desenvolvimento de Pessoas 322 Dicos: Definigéo de desenvolvimento, treinamento e educagio 323 Métodos de desenvolvimento de pessoas 323 Avaliagae Critica: Ampliar conhecimentos evita o desemprego 325 Desenvolvimento de carreiras 326 ARH de Hoje: Programas bem-sucedidos de encorreiramento 328 Avaliagéo Critica: A avaliagéo interna da Krones 329 Programas dé trainees 329 Voltando a0 Caso Introdutério 330 Coso de Apoio: A cadeia de hotéis Hyatt 330 ARH de Hoje: Empregobilidade 330 Desenvolvimento Organizacional 331 Dicos: Algumas definigées de DO 331 (0 Processo cle DO 332 Técnicas de DO 332 Voltando a Caso Introdutério 336 Avoliagéo Critica: © segredo da qualidade do Canon 336 Exercicio: A Companhia Aérea Nacional 336 As aplicagbes do DO 337 Dicos: A melhoria da quolidade gera os seguintes conseqUéncias 338 As limitagdes do DO 339 ARH de Hoje: T&D como base para o quolidade total 339 Voltando ao Caso Introdutério 340 Coso para Discusséio: A Aseo Brown Boveri (ABB) 340 Rosumo de Copitulo 341 Bxercicios 341 Referéncias Bibliogréficos 342 PARTE VI — MANTENDO PESSOAS Objetivos Globois de Aprendizagem 345 © Que Veremos Adionte 345 CAPITULO 14 * Relagdes com Empregados 347 Objetivos Globois de Aprendizagem 347 © Que Veremos Adiante 347 Coso Introdutério: Novas regras ne Magnopower 348 Estilos de Administragao 348 Exercicio: Qual 6 0 sistema administrative que predomina em sua organizagéo? 349 Voltando ao Caso Introdutério 350 Relagdes com Empregados 350 Desenho de um programa de relagbes com empregados 351 Programas de sugestdes 351 SUMARIO GERAL xx Programas de reconhecimento 351 ARH de Hoje: As politicas do HP 352 Voltando co Caso Introdutério 352 Programas de Assist@ncia a Empregado 352 'ARH de Hoje: Exemplo de Programa de Assisléncia ao Empregodo-PAE 354 ARH de Hoje: Tipos comuns de problemas conduzides pelo PAE 354 Disciplina 355 Fatores relacionados com a disciplina 355 Procedimentos de disciplina 356 Dicos: Como desenvolver uma politica disciplinor 356 Disciplina progressiva 357 Disciplina positiva 358 Dicas: Aconselhamento de funcionérios 360 Direito de apelo 360 Dicas: Ombudsman 361 Exercicio: O trabalho esporédico e 0 contingenciol 361 Administragao de Conflitos 361 Condigdes antececientes dos conflitos 362 O processo de conflito 363 Vollondo eo Coso Inirodutério 363 Administragéo de conflitos 363 Voltando ao Caso Introdutério 365 Avaliogdo Critica: © procedimento de solucio de problemas da Honeywell Del Estilos cle administragio de conflitos 366 itos do conflito Voltendo ao Coso Introdutério 368 Caso de Apoio: A Engenharia Ocednice 368 Coso pora Discusséo: As melhores empresas para vocé trabalhor 370 Resumo do Copitulo 371 Exercicios 372 Referéncios Bibliogréficos 372 CAPITULO 15 © Higiene, Seguranga e Qualidade de Vida 374 ‘Objelivos Globois de Aprendizogem 374 © Que Veremos Adiante 374 Coso Introdutério: Boterias Méxima 375 Higiene do Trabalho 375 Dicas: Conceitos de higiene e seguranga do trabalho 376 Voltando ao Caso Inirodutério 376 Satie Ocupacional 376 Avaliagdo Critica: Os principeis problemas de suide nos organizacées 377 Dicos: Sugestées para tornar soudével o ambiente de trobaho 377 ARH de Hoje: © trabalho do Inca 377 Estresse no trabalho 377 Yoltando 0 Caso Introdutéri Exercicio: O que provoco esiresse nas pessous em silvagéo de trabalho? 379 Como reduzir o estresse no trabalho 379 Dicas: Como reduzir 0 estresse no local de trabalho 380 ARH de Hoje: Métodos pare reduzir 0 estrasse 380 Seguranga do Trabalho 381 Dicas: Conceitos de segurange do trabalho 381 Prevencao de acidentes 381 Yoltando ao Caso Introdutério 382 Estatisticas de acidentes 383 Dicos: Como desenvolver um programe de higiene e seguranca 384 Causas dos acidentes no trabalho 385 Tragos de personalidade que predispdem a acidentes 386 Como prevenir acidentes 387 ARH de Hoje: Medidos preventivas 388 Custos dos acidentes 389 Caso de Apoio: © programa de sequranca des lovanderias 389 Voltando co-Caso Introdutério 390 Avaliagio do Programa de Higiene e Seguranga do Trabalho 390 Dicas: Vocé sabe 0 que é a CIPA? 390 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 390 ARH de Hoje: Sadde é um negécio 391 Modelos de QVT 392 ‘ARH de Hoje: Modelo de QVT de Nadler e Lawler 392 ‘ARH de Hoje: Modelo de QVT de Hackman e Oldhan 392 ARH de Hoje: Modelo de QVT de Walton 393 Programas de bem-estar dos funcionérios 393, ‘ARH de Hoje: A percepcéo do ambiente de trabolho 394 Coso para Discusséo: As empresas mois admiradas do mundo 395 Resumo do Capitulo 396 Exercicios 396 Releréncios Bibliogréficas 397 PARTE VII — MONITORANDO PESSOAS Objetivos Globais de Aprendizagem 399 © Que Veremos Adiante 399 CAPITULO 16 * Banco de Dados e Sistemas de Informacies de RH 403 Objetivos Globois de Aprendizagem 403 © Que Veremos Adiante 403 Caso Introdutério: A Tradigtio & Passado S.A. 404 Comunicagées Internas 404 Avaliagao Critica: O exemplo de Clinica Mayo 405 A Necessidade de Informagies 405 ‘ARH de Hoje: Quais os necessidades de informagées sobre o pessoal? 405 Avaliogde Critica: Como 6 processade a informagéio? 406 Banco de Dados de RH 406 Voltondo a0 Caso Introdutério 408, Sistemas de Informagées de RH 408 Dicas: Conceitos de sistemas de informagdo de RH 409 Sistema de informacao para a ARH 409 SUMARIO GeRAL xx ARH de Hoje: Rede de relacionamentos na CSN 410 jo gerencial de RH 410 Sistema de informagao aos funcionérios 411 ‘Avaliagio dos sistemas cle informagio de RH 411 Voltando ao Caso Introdutério 412 Caso de Apoio: A queima do papeldrio na Fedex 412 Sistemas de Monitoragio de RH 413 Jornada de trabalho 413 ¢ Voltando ao Caso Introdutério 416 ARH de Hoje: 0 cartio de ponto vai para o museu 416 Balango Social 417 Avaliagao Criti¢a: contetido dos balangos sociais 418 ARH de Hoje: O balango social do Grupo Gerdau 418 Contabilidade de RH e o capital intelectual 419 ARH de Hoje: 5 sistemas de avaliacdo de ativos intangiveis 419 ARH de Hoje: Os alivas intangiveis do Celemi 420 Coso para Discusséo: © balango social de 1997 da Usiminas 421 Resumo do Capitulo 424 Exercicios 424 Referencias Bibliograticos 425 Sistema de informe PARTE VIII — © FUTURO DA GESTAO DE PESSOAS vos Globuis de Aprendizogem 427 (© Que Veremos Adionte 427 CAPETULO 17 » Avaliagio da Fungdo de Gestdo de Pessoas 429 Objetivos Globais de Aprendizagem 429 © Que Veremos Adionte 429 Coso Introdutério: Sinais de alerto 430 Auditoria de RH 430 Dicas: Algumos definigées de auditoria de RH 431 ARH de Hoje: Principais aspectos da avaliagéo da érea de RH 431 Ayaliugéo Critico: Andlise da imporlancia/desempenho 432 Quem deve avaliar a ARH 433 ARH de Hoje: Resultado da pesquisa sobre as atividades mais importantes de RH 433 Voltando ao Coso Introdutério 434 Critérios de Avaliagao da ARH 434 Avaliagéo Critica 435 Voltondo co Caso iniroduiério 435 Métodos de Avaliagao da ARH 436 ‘ARH de Hoje: Boinco de Boston recebe troféu pela quinta ver consecutive 437 Avaliagio por listagens de verificagao (check lists) 438 Abordagens estatisticas de avaliagio 438 ARH de toje: Enirevista de desligamento 438 Voltando a0 Caso Introdutério 438 Pesquisas Invernas de Avaliagao 440 ARH de Hoje: Exemplo de pesquisa de atitude 441 XXIV. GESTAO DE Pessaas Avaliagéo Critica: O que 6? O que 6? 442 Pesquisas Externas de Avaliacdo 442 ARH de Hoje: Como o benchmarking ajuda a melhorar o desempenho competitive 442 Beneficios da Avaliagao da Fungao de Gestio de Pessoas 444 Coso de Apoio: A mudange de estratégia do Temple 445 Pessoas como Receitas e Nao como Custos 445 Responsabilidade Social das Organizacbes 446 Avaliagdo Critica: Responsabilidade social comeco @ dar luero 447 ARH de Hoje: Empresas socialmente corretas 447 Para Onde Vai a Gesto de Pessoas? 448 As Organizagoés Omega 449 ‘As Organizacées Alpha 449 \| As Macrotendéncias da Gestao de Pessoas 450 | Caso para Discussdo: As empresas mais admiradas do mundo 454 Resumo do Capitulo 456 Exercicios 456 Referéncias Bibliogréficas 457 SUMARIO GERAL xx PREFAGCIO A Gestio de Pessoas € uma das éreas. que mais tem sofrido mudangas e transformagdes nestes tiltimos anos. A visio que se tem hoje da érea é totalmente diferente de sua tradicional configu- ago, quando recebia o nome de Administracéo de Recursos Humanos (ARH). O objetivo central deste livro € mostrar as novas caracteristicas e 0 novo perfil dessa téo gratificante érea de ativida- de. A Gestdo de Pessoas tem sido a responsével pela exceléncia de organizagdes bem-sucedidas € pelo aporte de capital intelectual que simboli- a, mais do que tudo, a importancia do fator hu- ‘mano em plena Era da Informagéo. Com a globalizagao dos negécios, o desen- volvimento leenoldgico, o forte impacto da mu- danca e 0 intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma elogiiente constata- 80 na maioria das organiizagées: o grande dife- rencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas traba- Jham, Sao as pessoas que mantém e conservam us quo jé existente e sio elas — e apenas elas — que geram e fortalecem a que deverd 1. $80 as pessoas que produ- zem, vendem, servem ao cliente, tomam deci- s6es,lideram, motivam, comunicam, supervisi- ‘onam, gerenciame dirigem os negécios das em- presas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois no pode haver organizagdes sem pessoas. E, no fundo, ax organizagées S80 conjuntos de pes- soas. Ao se falar em organizagées, forcosamen- tese fala em pessoas que as representam, que as. vivificam e que lhes dao personalidade prépria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melho- ram suas atividades, cuidam dos clientes e to- cam os negécios das empresas, varia em enor- mes dimensdes. E essa variacéo depende, em grande parte, das politicas e diretrizes das organizagdes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organi- zagbes, falava-se até h4 pouco tempo em rela- ses industriais — uma visio burocratizada que vem desde o final da Revolugdo Industrial € que encontrou seu auge na década de 1950. Em outras organizagées, fala-se em administra- io de recursos humanos, uma visao.mais di- namiea que predominou até 1990, Em algumas outras organizagdes mais sofisticadas, fala-se agora em administracao de pessoas, uma abor- déiicia que hoje se verifica, por para muito mais além: fala-se agora em admi- nistragio com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizacao juntamen- te com 08 colaboradores € parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visio das pessoas no mais como um re- curso organizacional, um objeto servil bu me- ro sujeito passivo do proceso, mas fundamen: talmente como um sujeito ativo e provocador das decisées, empreendedor das ages e criador da inovagao dentro das organizagées. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visio prépria ¢, sobretudo, de inteligéncia, a maior, a mais avancada e sofisticada habilidade huma- na. E é dentro dessa nova visio que tentaremos abordar este livro. Nessa transigao, daremos o nome de Gestdo de Pessoas para batizar as no- vas tendéncias que estio acontecendona ARH Idalberto Chiavenato PREFAGIO xxvii COMO UTILIZAR ESTE LIVRO 4 Este livro foi produzido para criaro melhor tex- to disponivel sobre a Gestio de Pessoas, que ofereca a0 leitor informagées atualizadas ¢ rea- listicas sobre o que hé de mais moderno no as- sunto em termos de coneeitos, aplicagées e pes- quisas. As sugestdes e idéias de minha esposa Rita foram decisivas para proporcionar ao lei- tor uma idéia que capture o estado-da-arte na Gestao de Pessoas, Além disso, trabalhamos em ‘conjunto com a Editora Campus no sentido de transformar todas essas sugestdes e idéias em ‘uma apresentagao final Para melhor utilizagdo didatica, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler ¢ ouvir) ¢ uma parte gréfiea (que implica ver ¢ sentir). O componente textual é apresentado de maneira simples © compreensivel através de conceitos ¢ explicagdes. O componente grifico € apresentado na forma de vinhetas com icones diferenciados ¢ procura iustrar, com exemplos reais e casos praticos, os conceitos e explicagdes desenvolvidos no texto. © componente gréfico consiste em varios {cones ¢ vinhetas com 0s se- guintes significados: Objetivos Globais . de Aprendizagem Cada capitulo comeca com uma definigio dos objetivos globais de aprendizagem que funcio- nam como 0 ponto principal de avaliacéo da aprendizagem de cada capitulo. Na prética, é uma forma de leitura por resultados calcada na administracio por objetivos. <<. O Que Veremos 6S adiante No infcio de cada capitulo hé uma definicéo do contetido e dos principais tépicos a serem abor dados, a fim de proporcionar ao leitor uma vi- sio antecipada dos assuntos que sero apresen- tados. Caso Introdutério Cada capitulo tem inicio com um caso introdu- t6rio relacionado com 0 contetido do texto, a fim de proporcionar um exemplo pratico para oleitor. » Voltando ao Caso Introdutério . Ac longo da seqitnca do texto, o caso introdu- trio ser reconsiderado varias vezes,na medi da em que o texto envolver aspectosrelaciona- dos com o caso e BS. ARH de Hoje Cada capitulo apresenta exemplos e priticas de ‘empresas nacionais e estrangeiras para melhor fixagio dos conceitos. Esta vinheta €a aplicagao dos conceitos apresentados no texto na realida- de prdtica das organizacées. Avaliagio Critica \o longo de cada capitulo existem varios mo- de reflexdo e analise critica do contetido olvicio no texto, Isso apura 0 senso criti- 0 do leitor. =_.Caso de Apoio Alm do caso introdut6rio, cada capitulo apre- inta casos de apoio para a discusséo concreta nntexido apresentado no texte. + Dicas cada capitulo aparece algumas dicas.ou Jestdes de como colocar em pratica 0 conted= lo du texto, - ¢ (Caso para Discussao Ao final de cada capitulo hé um caso para dis- cussio envolvendo uma visio ampla do tema tratado e questdes para testar a aplicabilidade do texto, y, Resumo © do Capitulo Ao final’ de cada capitulo hé um resumo con densado do capitulo, ic Exercicios ‘Ao final de cada capitulo sao apresentadas al- ‘gumas questes, como exercicios préticos para verificagao da aprendizagem. 4 No final de cada capitulo estao as referéncias bi- bliogréficas, nas quais esto citados os livros € as revistas relacionados com a area. Referéncias Bibliogrdficas EMPRESAS CGITADAS NESTE LIVRO ‘ABB — Aceo Brown Bove ‘ABN AMRO Bork Accor Bros ‘cesito Aeroe ‘tna insurance AGF Broil Seguros Alcatel ‘Alcoa ‘Americon Express ‘American Intenationel Group ‘Ameritech ‘AT&T — American Telephone & Telegeoph aa ‘Amoco Andersen Coneuing ‘Apple Computer ABRH — Associagéo Brasileira ABNT — Associ ADV Assoco 8 83 — Bon Boneepo Bonco Boevisto Bonca de Boslon Bonco Real Bost Boy Network Boyer Belge Bal Alot Berkehire Hothowoy Bethlehom Stel aw Boeing Boos-fllen & Homilton Bradesco Bradescoprev Brahma Brasiprey Brosmotor Bstol- Myers Squibb Brtsh Airways Betish Petroleum asR Business Week ¢ Cea CEF — Cairo Econémico Federal CCémara Amer, Comercio Conon Coterpillor Cem Chewwon Chaser CIEE — Cerio Integr Empreso: Cisco Ciicore Ciniea Moyo Coca-Cola CSN — Cio, SideniegicoNeciona! Companhia Siderrgico Tubarao Cone Communication Coopers & Lybrand Copesu! Consrutora MV ‘Comal University Corporote University Xchange Cradicord Crefsul Commings Engine > Daimler Bent Dell Computer Delta Arines| Devische Behn Deutsche Port, Disney DMeD08 Dow DPaschoa! DuPont E ECT —Emprose Bria de Comics eTelégrofor stole Eetropaulo Eltosul Elevadores Sir Ei Lily Elmo Chips Embe Evcsson F Families and Work Itivte Fedex — Federol Exess Flot Automéves Financial Times 2 Firestone Fiest Chicogo Bonk Fither América Falha de 580 Povlo Ford Fortune rontier Communications Fuji Photo Fm Fundagée Abriog Fundagée Inepae s Gop Ine. Gortner Group GE Genera E GM— General Motors Gessy Lever Gillete Goodyeor Gropo Gerdou 4 ‘oy Group 1D — Herley Dovidson HP == HewletPockord ering Hevblein Home Depot Honda Honeyaell Defense 158C Holdings — Bomerindus ‘yah Hotels L (Cl — Imperium Chemice! INC-Borings ratte thes mb 4 Johnson & Johnson kK Kine Kedok Lew Srouis {ojos Americanos rent Technologies ri ® arti taad mci McDonald's ‘Merck Sharp & Dohme Merck Pharmaceutical Co Merail ine Microsolt Mots Monsanto Monsanto Searle Motorola N Nashua Nationa) Safely Council Noture Nestlé News Corporation Northwestern Notional Life Insurance Mil ~ New United Motor Manufaet. ne Ocevpol Selly & Healt 1 de 00 Poule © Globo Pp PepsiCo Petrobras Pet Phaor Philip Mons Philips Ploseor Prever Pro Price Wolerhouse PG — Procter & Gombe Promon Promon Tecnologia Prudent! Insurance R Ricoh Rouho ‘ova! Duteh/Shell Group s Soob Sobesa Sodio Concérdio SAS — Scondinavion Aiines Spe | Somores Somsung Electronies Soratoge Insitute SBC Communications Seors Roebuck SENAI — Servigo Nacional de ‘Aprendizogem Industial Share Shell Siemens Singopore Aidines SINE - Sistema Nocional de Emoregos "South Korea Skondle AFS Sony Sociely for Human Resource Manag. Soulhwest Adines Souso Cruz Sprint Squibb Siondard O:! Siote Farm Insuronce sth Sire Pacific Swiss Swen Bank r TaN Temple Corp. Texoco Toxos Instruments Ticket Tigre Toya Total Toyote Travelers Group 3M v Unibonco US. Employment Service US. Postal Service US. Office of Personnel ‘Monagement Usioinos Unilever Union Carbide v Yorgo Varig Vera Cruz Voth Volkswagen Votwo w Wel.Mon Wel Disney Whirpoo!| x Xerox | | | OS NOVOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS \_. Objetivos Globais de Aprendizagem © objetivo principal desta primeira porte ¢ introduzir 0 itor no campo de moderna administracdo relacionada com as pessoas. De uma marieira gerol, esta porte introdutéria discute o moderno conceito de gestéo com & através das pessoas e suas varias ‘abordagens desenvolvidas nas ltimas décados. £ que a historia da Gestéo de Pessoas ¢ relativamente recente. No verdade, tudo comegou com a Revolugao Industrial ¢ veio desoguar em nossos dias com forca total. Nesta parte, veremos as concepgées da Gestdo de Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que esté ‘assumindo na virada do milénio, Discutiremos os caracteristicas da Gestéo de Pessoos em um ambiente competitive e dinémico que caracteriza o Era do Informacéo. Finalmente, abordaremos o planejamento estratégic Gestdo de Pessoas e seu papel na modema estratégia empresarial = . 4S 0 Que Veremos Adiante Parte! Os NOvOS DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS: Capitulo 1 Introdugéo & Moderna Gestio de Pessoos Capitulo 2 = A Gestéo de Pessoos em um Ambiente Dindmico Competitive Capitulo 3 * Plonejamento Estratégico do Gestdo de Pessoos 0 da © mundo est mudando com uma rapidez ine ‘vel. E com intensidade cada vez maior. A mudanga sempre existiu na historia da humani- dade, mas néo com o volume e a rapidez com gue ocorre hoje. Varios fatores contribuem para isso: as mudancas econdmicas, tecnol6gicas, so- ciais, culturais, legais, politica, demograficas € ecoldgicas que attiam de maneira conjugada e mica em um campo dinamico cle forcas que produz resultades inimaginaveis, wazendo a imprevisibilidadle e a incerteza para as organi- 2agies Dentro desse contexto, uma das reas em- presariais que mais sofre muclangas é a drea de Recursos Humanos (RH). As mudangas so tan- tas e tamanhas que até o nomeda érea esta mu- dando. Em muiitas organizagties, a deriominagao Administragio de Recursos Humanos (ARH) sté sendo substitufda por Gestio cle Talentos Humanos, Gestdo de Parceiros ou de Colabora- slores, Gestéo do Capital Humano, Administra- io do Capital Intelectual e até Gestao de Pesso- as 0u Gestao com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaco e configura- ‘odo da dea. Para facilitar nossa exposigao, man~ feremos a denominago RIL. Nesta primeira parte, teremos a oportumidacle de abordar as iudangas que estdo ocorrendo nas organiza- Ges bem-sucedidas e em suas areas de RH. ‘ay be Dicas 7 © termo RH ov Gesiéio de Pessoas pode ter trés significados diferentes: 1. RH como fungéo ou departomento: RH 6 uni- dode operacional que funcione como érgéo de staf, islo & como elemento prestador de servi- os nas éxeas de recrvtamento, seleg6o, treina- mento, remuneragae, comunicagéo, higiene e seguranga do trabalho, benefiios ee 2. RH como préticas de recursos humanos: RH se refere co modo como a organizagéo opera suas ofvidades de recrutomento, selecdo, tel: namento, remuneragdo, beneficios, comunica- G80, higiene e seguranga do trabalho. 3. RH como profissGo: RH se refere aos profissio- nais que trabalhar em tempo integral em pa- péis diretamenle relacionados com recursos humenos, @ sober: selecionadores, treinado- res, administradores de salérios e beneficios, engenheitos de seguranga, médicos do traba- Iho ete Oterino Gestao de Pessoas ou RH seré util zado neste livo com os és significadag acima, re- ferindo-se a lungées, préticas ou protissionais de RH, ou a todos esses significodos. Em alguns ca- 508 nos referiremos & Gestdo de Pessoos para ir dicar as mois novos posturas de RH, ee See INTRODUGAD A MODERNA GESTAO DE PESSOAS 4 _2_ O Que Veremos Adiante AE objetivos Globais de Aprendizagem ‘Apés estudar este capttulo, voce deveré estar capacitado para: * Definir a Gestéo de Pessoas e suas caracteristicas fundamentals. = Descrever o contexto no quol funciona a Gestdo de Pessoas. = Compreender os Processos de Gestéo de Pessoos. E = Entender os objetivos da moderna Gestéo de Pessoas. = Avaliar © que as empresos bem-sucedidas estéo fazendo = O Contexto da Gestéo de Pessoas Conceito de Gestéo de Pessoas Objetivos do Gestéio de Pessoas: Os Processos da Gestdo de Pessoas A Estrutura do Orgdo de Gestéo de Pessoas ‘ARH Como Responsabilidade de Linha e Fungo de Staff O Caso Introdutério © DRH da Brasil Cosmopolita S.A. + Como Diretora de Recursos Humanos da Brosil Cosmopolita S.A, Mércia Guerreiro tinha pela frente um desofio: transformar © Deporte mento de Recursos Humanos (DRH) em um érg60, tradicional, burocrético @ operacional, em um componente esiraiégico da empresa. Para tanto, era necessério tomar fr8s providéncios inicici focalizer 0 DRH no negécio da empresa, relorgar 05 atividades estratégicas @ essenciais e alienar olgumas de sues atividades burocréticas e opere: cionels, como processamento da folha de paga- mento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, seguranca industrial e refeitérios. Essas otividades deveriam ser terceirizados para que pudessem ser operacionalizades por outras empresas especializadas que as fizessem de for ma melhor e mois borata do que o DRH. Trate- va-se de locolizar no mercado empresas que go- rantissem menor custo e melhor quoliciade nesses servigos subsidiérios A idéio bésica era ensugor 0 DRH a fim de né-lo mais dgile flexivel pare sw concentrar no essencial: lidor com ossuntos estralégicos relacio- nudes com pessoas. Com isso, o DRH descentrali- zaria operagées e centrolizaria controles de resul- todos. Mércia convocou todos os funcionérids de sev departamento paro tracer ides, definir obje ‘ivos e desenhar projets paro atingir tis objet- vos, Ela queria que todos participassem ativamen- te dessa transformacéo..O que vocé fario se esti- vesse no lugar de Marcio? = Quando as organizagdes sip bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, x6 minimo, sobrevi- ver. O crescimento acarreta maior complexida- dle dos recursos necessiios as suas operagdes, com vatunento de capital, incremento de tecno- logia, atividades de apoio etc; além disso, pro- voca 0 aumento do niimero de pessoas, bem como, necessidade de se intensificar a aplica- Gio de seus conhecimentos, habilidades e des- rezas indispensdveis 4 manutengao e competi- Uividadle do negdcio. Com tudo isto se asseguca {que os recursos materiais, financeiros e tecno- Jogicos sejam utilizados com eficiéncia e efica- cia. Eas pessoas passam a significar o diferen- cial competitivo que mantém e promove o su- cesso organizacional: elas passam a constituir a competéncia bésica da organizagéo, a sua principal vantagem competitiva em um mun- do globalizado, instdvel, mutdvel e fortemente competitivo, Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizagies es ho mudando os seus conceitos ¢ alterando as suas praticas gerenciais, Em vez de investirem, diretamente nos produtos e servigos, elas estZo Investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como crié-los, desenvolvé-los, produ- Ziclos ¢ melhoré-los, Em ver de investirem dire- tamente nos clientes, elas estéo investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sa- ‘bem como satisfazé-los e encanté-los. As pessoas passam a constituir 0 elemento basico do suces- so empresarial, Fala-se hoje em estratégia de re- cursos humanos como a utilizagao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizagio em relagio aos concorrentes que disputam 0 mercado. A estratégia constitui o plano global 4 Gestio of pessoas ou a abordagem geral que a organizagéo adota para asseguirar gute as pessoas possam cumprir adequadamente-a missio organizacional. O Contexto da Gestao de Pessoas O contexto da Gestdo de Pessoas é formado por pessoas e organizagies, As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de orga- nizagdes, e estas dependem daquelas para pode- xem funcionar e alcangar sucesso. De um lado, 0 trabalho toma considerdvel tempo de vida e de esforgo das pessoas, que dele dependem para sua subsisténcia e sucesso pessoal, Separar o tra~ balho da existéncia das pessoas é muito dificil, ‘quase impossivel, em face da importancia e im- pacto que nelas provaca. Assim, as pessoas de- pendem das organizagoes onde trabalham para atingir os seus abjetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sem- pre significa crescer dentro das organizagées. De outro lado, as organizagdes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir scus bens e servigos, atender seus cl entes, competir nos mercadgs eatingir seus obje- tivos globais e estratégicos/Com toda certeza, as organizagdes jamais existiriam sem as pessoas que lhes dao vida, dindmica, impulso, criativi- dade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relagio de miitua dependéncia na qual hé beneficios recf- procos. Uma relagio de duradoura simbiose entre pessoas e organizagées, Dentro desse contexto/fica dificil estabele- cer uma separagio entre 0 comportamento das pessoas ¢ 0 das organizacées. As organizagées funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Va- ios termos sio utilizados para definir as pesso- as que trabalham nas organizagées: funcionéri- 6s, empregados, pessoal, trabalhadores, operé- ios, recursos humanos, colaboradores, associa dos, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. Quase sempre esses termos si0 utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir aS pessoas que trabalham nas organi- zagbes. Muitas organizagées classificam os funciondrios em mensalistas e horistas para se- arar o pessoal que trabalha nos escritérios e has fabricas, respectivamente. As organizagdes apresentam uma incri- vel variedade. Elas podem ser indhistrias, co- mércio, bancos, financeiras, hospitais, univer~ sidades, lojas, prestadoras de servigos etc. Po- dem ser grandes, médias e pequenas quanto ‘a0 sett tamanho. Podem ser puiblicas ou pri- vadas quanto & sua propriedade. Quase tudo 0 que a sociedade necesita é produzido através de organizagées. Vivemos em uma sociedade de organizagées, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas ¢ ppassamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. ‘Até pouco tempo atrés, 0 relacionamento entre pessoas e organizagbes,ef@ considerado antagdnico e conflitante. Acreditava-se que 03 objetivos das organizagdes — como lucro, pro- dutividade, eficacia, maximizagao da aplicagao de recursos fisicos e financeiros, redugao de custos — eram incompativeis com os objetivos das pessoas — como melhores salrios ¢ benef ios, conforto no trabalho, lazer, seguranga no trabalho eno emprego, desenvolvimento ¢ pro- gresso pessoal. A solugio empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada, Em uma situagao de recur- 308 limitados e escassos, se uma parte ganha ‘mais, ela o faz a custa da outra. Sem diivida, era uma solugio limitada, estreita e com pouca vi- so, Verificou-se que, se a organizacao quer al- cangar os seus objetivos da melhor maneira possivel, ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas para que também estas atinjam os ‘seus objetivos individuals e que ambas as par- tes saiam ganhando. Modernamente, a solucéo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses e volvidos é a preferida, Trata-se de uma solugo que requer negociacio, participacio e sinergia de esforgos. : ‘Assim, 0 contexto em que se situa a Gesto de Pessoas 6 representado pelas organizagées ¢ pelas pessoas, Im resumo, as organizagdes so constituidas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizagdes constituem 0 ‘meio pelo qual elas podem alcangar varios obje- tivos pessoais com um minimo de tempo, esfor- 50 e conflito. Muitos dos objetivos pessoais ja- mais poderiam ser alcangados apenas por meio do esforgo pessoal isolado. As organizacbes surgem para aproveitar a sinergia dos esforsos de varias pessoas que trabalham em conjunto.' Sem organizacdes e sem pessoas certamente nido haveria a Gestio de Pessoas. Termos como empregabilidade® e empresabilidade® so usa- dos para mostrar, de um lado, a capacidade das. pessoas de conquistar e manter seus empregos @, de outro, a capacidade das empresas ara de- senvalver e utilizar as habilidades intelectuais competitivas de seus membros. \,, Voltando ao Caso “4! Introdutério = Mércia Guerreiro, « Diretora de RH do Bro- sil Cosmopolita S.A. reuniv-se com fodos os fun- Objetivos Organizocionais Objetvos Individuals fr“ Sobrovvencs| + tueratvidede + Produtvidede + Quelidade nos Poduton/Sonigot + Redugto de Custos + Portcipagse no Mercod += Novos Mercados + Novos Clientes + Competitvideds + tmogem ne Mereod + Croscmento Sutentodo * Malhores Soleior + Melhores Benficos + Estabilidad no Emproge + Seguranga no Trabalho + Quotdada de Vido 90 Trabelne + Satslasée no Tobotho + Considaragto Respite + Oporinidades de Crescimento + berdade por Tabalhor + Udorsnga Uber | + oraune de Oronoco ‘| Irropugao A MOBERNA GeeTKO DE PEssoAS 5 iondtios de seu depariamento pore dar inicio & ransformagdo desejado. © primeiro passo foi de- monstrar pora toda a empresa que o DRH havia ‘cumprido 08 seus antigos obietivos: executor servi- 05 de recrutamento e selecGo, treinamenio e re- muneracéo, higiene e seguranca do trobelho e re lag6es sindicais. Nos tempos alvois isto & necessé- rio, mas néo € 0 suficiente. A finalidede da rev niéo era mostror as mudoncos no mundo moder- 10 € delinir novos objetivos para © DRH a partir dos novas exigéncias feitas & organizacéo. A nova ordem agoro & 0 compeiiividade da empresa wvés do qualidade e da produtividade dos pes- sous. E, na ponte, 0 inovagéo necesséria & melho- ria continua no-orgonizagdo. Mércia queria que DRH fosse o carro-chefe de todas essas mudoncos ha empresa, Para.iénto, as-mudoncas deveriom comecar na prépria coso: no DRH. O que voes fo- Hig Se estivesse no lugar dle Mercia? « Conceito de Gestao de Pessoas A Gestio de Pessoas é uma drea muito sensivel 4. mentalidade que predomina nas organiza- Bes. Ela € contingencial v situational, pois de- pende de varios aspectos como a cultura que existe em cada organizacdo, a estrutura organi- zacional adotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negécio da organizacao, a tecnolo- ¢gia utilizacla, os processos internos € uma infi- idade de outras varidveis importantes. As pessoas como parceivos da organizagio Nos tempos atuais, as organizagbes estéo. andoa sua visio e atuagao estratégica. Todo pr cesso produtivo somente se realiza com a cipagao conjunta de diversos parceiros, qual contribuindo com algum recurso. Os for cedores contribuem com matérias-primas, mos basicos, servigos e tecnologias, Os aci tas e investidores contribuem com capital e i vestimentos que permitem o aporte financeit para a aquisigio de recursos. Os emprega: contribuem com seus conhecimentos, capac des e habilidades, proporcionando decisdes: ages que dinamizam a organizacao. Os ci e consumidores contribuem para a organiza adquirindo seus bens ou servigos colocados mercado. Cada um dos parceitos da organi «20 contvibui com algo na expectativa de obt um retomo pela sua contribuiggo. As ali estratégicas constituem meios através dos a organizagao obtém a inclusdo de novos e rentes parceiros para consolidar e fortificar negaicios e expand suas fronteiras, Cada parceiro esta disposto a continuar i vestindo seus recursos na medida em que tém retornos e resultados satisfatérios de investimentos. Gracas ao emergente sisté — que Go efvito sinergistico da organizagio esta consogue reunir todos os recursos ofer Contibvem com: Esporam Retornes de: oncanizagio.* ‘Acioitos Copital de iso, Lucros e divdendes, ‘ | Mivestidore Investononton velo agreped| i ~ | | emprogados “Trabalho, estore, Soros, beetles, O Que Veremos Adiante R ‘As Mudangas e Transformagées no Cenério Mundial ‘As Mudangas e Transformagées na Fungdo de RH Os Desofios do Terceiro Milénio + Os Novos Papéis da Fungée de RH * A Administragéo dé Talentos e do Capital intelectual ir CUPEEEEEUEUEVEEEEU EU EEE EUV ELT E EEE LETTE PEELE, © Caso Introdutério (© Nove Papel do Gerente '= Roberto Cerqueiia ¢ um engenheiro que ingres- sou no Beto Industrie S.A. ogo apée sve formatura, De: dicou-se 8 empreso e agora esté sendo promovido o ge rente do Departamento de Novos Produtos. Roberto est6 feliz do vide, mos preocupedo. Em toda a sua carreire semore trabolhou com coisas concrelas: novos produ- tos, protétipas de prodvtos, especificagbes de materiats, limites de tolerBncia pora controle de qualidade e coisos ‘assim, Est6 acostumado a trabalhge com medidos exo- tas, ndmeros, tomonhos © matéfias fsicos. Contudo, runea lidou com pessoas. Agora fornou-se 0 responsé: vel pbr uma equipe de 30 funcionérios sob seu coman- do, entre engenheiros, tecnicos, projlistos ¢ desenhis- tos, Seu principal desafio passou ser lidar com pes- s008, Sve maneire ldgica, matemética e quantitative de vere seu tobalho preciso ser subsfituida por ume mane> ito psicolégice e humona para ser bem-sucedido na nova posigdo. Roberto ndo tem a menor nogéo sobre ‘como condvzir sue equipe. Percebeu que muitos profi sionais — como economistos, engenheiros, médicos, tedvogados etc, —, quando bem-sucedidos em suas res pectvos profissdes, tandem o ser promovidos como ge- Fanlas om suas empresas a daisam de lado os suas espe Ciolidades para ossumir o gest6o de equipes. E af come: (00 desalio de oprender a lidar com pessoas pore ol cangor sucesso em suas novas posigbes. Uma iniciagto tardia, sam divide, Mas indispenséval. = A ARH € uma das éreas mais afetadas pe- las recentes mudangas que esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem 0 elemento do seu sistema nervoso que introduz.a inteligéncia nos negécios e a racionalidade nas decisées. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdicio de talentos e de massa encefélica produtiva, Assim, hoje se fala em Gestio de Pessoas e no mais em recursos humanos, exa- tamente para proporcionar essa nova visio das pessoas, nao mais como meros funcionérios re~ munerados em fungio do tempo de disponibili- dade a organizacao, mas como parceiros e cola- boradores do negécio da empresa. ‘As Mudangas e Transformagdes no Cendrio Mundial Desde que 0 nosso velho ancestral Addo resol- veu contrariar as recomendagoes do Criador, 0 trabalho tem sido uma constante na existéncia do ser humano. Ao longo de toda a historia da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem tra- balha para quem, quem faz a guerra para quem, quem € o escravo de quem, quem é 0 domina- dor, quem 60 chefe e coisas do géneromostram que 0 trabalho vem sendo desempenhado sob miltiplas formas e diferentes tipos e usos. To- davia, € a partir da Revolucéo Industrial que surge 0 conceito atual de trabalho. E éno decor- rer do século XX que o trabalho recebeu a conti- guracio que hoje esté assumindo. Oséculo XX trouxe grandes mudancas € transformagdes que influenciaram poderosa- mente as organizagies, a sua administracao ¢ 0 seu comportamento. E um século que pode ain- da ser definido como 0 século das burocracias ou 0 século das fébricas, apesar da mudanca que se acelerou nas tltimas décadas. E, sem di vida alguma, as mudancas e transformacdes que nele aconteceram marcaram indelevelmen- te a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do século XX trés eras organizacionais distintas: a era in- dustrial cléssica, a era industrial neocléssica ca ‘era da informacao. A visio das caracteristicas de cada uma delas nos permitira compreender melhor as filosofias e as praticas para lidar com as pessoas que participam das organizacées. Era da industrializagao cléssica Este 6 0 periodo logo apés a Revolugio Indus- trial e que se estendeu até meados de 1950, co- brindo’a primeira metade do século XX. Sua maior caracteristica foi a intensificacio do fend- ‘meno da industrializag4o em amplitude mun dial e o surgimento dos paises desenvolvidos ‘ou industrializados. Nesse longo perfodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrstica, caracterizada pelo formato piramidal ecentrali- zador, com énfase na departamentalizagao fun- ional, na centralizagao das decisdes no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e re- gulamentos internos para disciplinar e padro nizar 9 comportamento das pessoas. A teoria classica da administracio eo modelo buroctsti- co surgiram como a medida exata para as orga~ A Gestio DE PESSOAS EM UM ANMIENTE DINAMICO E GOMPETITIVO 27 nizagbes dessa época. O mundo se caracteriza- va por mudangas vagarosas, progressivas € previsiveis que aconteciam de forma gradativa, lenta ¢ inexordvel. © ambiente que envolvia as, organizag6es era conservador e voltado para a manutengao do status quo. O ambiente nao ofe- recia desafios devido ao relativo grau de certe- za quanto as mudangas externas, o que permi- tia que as organizagées se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produgao. A eficiéncia era a preocupacao bé- sica e, para alcangé-la, eram necessérias medi- das de padronizacaoe simplificacao, bem como especializaggo da mao-de-obra para permitir escalas de produgao maiores a custos menores. © modelo organizacional-baseava-se em um desenho mecantstico tipito da légica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para 0 passado e para a conservacdo das tradigbes e valores tra- icionais. As pessoas eam consideradas re- cursos’ de produgio, juntamente com outros recursos organizacionais como méquinas, equipamentos e capital, na conjungao tipica dos trés fatores tradicionais de produgio: na- lureza, capital e trabalho. Dentro dessa con- cepsio, a administragéo das pessoas fecebia a dlenominagao de Relagdes Industriais. Os de- partamentos de relagbes industriais (DRI) atu- avant como 6rgaos intermediérios e concilia- dores entre a organizagio e as pessoas — 0 ca- pital e o trabalho — no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se am- bas as partes fossem compartimentos estan- ques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a maxi- ‘ma eficiéncia do trabalho e os empregados de- veriam ajustar-se a eles, tudo para servir a tec- nologia e a organizacao. O homem era consi- derado um apéndice da méquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possivel Era da industrializagao neoclassica Eo periodo que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu inicio logo apés a Segun- da Guerra Mundial, quando o mundo comegou ‘a mudar mais répida e intensamente. A veloci- dade da mucanga aumentou progressivamen- te. As transagdes comerciais passaram da am- plitude local para regional, e de.regional para internacional, tornando-se cada vez mais inten- sas e menos previsiveis, acentuando a competi- ‘do entre as empresas. Era Industrial Classica Desenho Mecanistico rérquicos © coordenaséo centraizada + Deportamentalizagae funcional para atsegurar especializagso + Podrdes rgides de comunicagte e cargos definitvese limitados + Pequena copacidade de processomento da informacdo. + Cargos individuais especializades com tarefs simple + Enfase n eficgncia da produsdo, no método e na + Adequado para ambiente estévele imutdvele tecnologia fixa@ permanente + Nenhuma eapacidade pera mudanca e inovasoo + Muitos nveis repatitvas 28 GESTAD DE PEsSaAS A teoria classica foi substitufda pela teo- ria neoclassica da administragao e 0 modelo burocratico foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relagdes humanas foi substituida pela teoria comportamental. ‘Ao longo do periodo surge a teoria de siste- mas ¢, no seu final, a teotia da contingéncia. A visdo sistémica e multidisciplinar (holisti- ca) € 0 relativismo tomam conta da teoria ad- ministrativa. O velho modelo burocrético e funcional, centralizador e piramidal, utiliza do para formatar as estruturas organizacio- nais, tornou-se rigido e vagaroso demais para acompanhar as mudancase transforma- ges do ambiente. As organizagées tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovacio e o ajustamento as mutéveis condi- ges externas. A estrutura matricial, uma es- pécie de quebra-galho para reconfigurar ere- avivar a velha e tradicional organizacao fun- cional, foi a resposta das organizaces. A abordagem matricial visava conjugar a de- partamentalizagao funcional com um esque- ma lateral de estrutura por produtos/servi- 0s, a fim de proporcionar caracterfsticas adicionais de inovacao e dinamismo e alean- ‘ar maior competitividade. Era como se colo- cdssemos um turbo em um motor velho'e desgastado. De fato, a organizagéo matricial ee promoveu uma melhoria na arquitetura or- ganizacional das grandes organizacdes, mas ndo 0 suficiente, pois néo conseguia remover arigidez da velha estrutura funcional e buro- crética sobre a qual se assentava. Mas as suas vantagens foram aproveitadas, através da posterior fragmentacao e decomposigao das. grandes organizacdes em unidades estraté- gicas de negécios para torné-las mais admi- nistréveis, mais ageis e mais préximas do mercado e do cliente, ‘Aos poucos, a cultura organizacional rei- nante nas empresas deixou de privilegiar as tra- digées antigas e passadas e passou a concen- trar-se no presente, fazendo com que o conser vantismo e a manutengao do status quo cedes- sem lugar a inovagao e mudanga de habitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepcio de Relagées Industriais foi substitufda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu onome de Administragao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos hu- ‘manos (DRH) visualizavam as pessoas como recurs0s vivos e inteligentes e néo mais como fatores inertes de producio; RH como 0 mais. importante recurso organizacional e fator de- terminante do sucesso empresarial. A tecnolo- gia passou por um incrivel e intenso desenvol- vimento e comesou a influenciar 0 comporta- Era Industrial Neocléssica Desenho Matricial + Desenho hibrido: estruturafuncionol acoplada e estrutura de P/S + Coordenagée descentrolizeda sob dupla subordinacée: avtoridede oO funcional e autoridade de projeto(produto/servco} + Padrées duplos de interacdo em cargos mutaves e inovadores + Aumento da copacidade de procestamento da informacéo + Cargos adequados para torefas mais complaxas ¢ inovadoras + Ideal para ambiente instavel @ mutével o tecnologia mutével + Rezoéivel capacidade para mudanga e inovagdo A Geetha OF PEasoAs EM UM AMBIENTE DINAWICO E COMPETITIVE mento das organizagées e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. Easmudangas eram cada vez mais velozes e ré- pidas Era da informagao Eo perfodo que comecou no inicio da década de 1990. fa epoca em que estamos vivendo atual- mente, Sua caracteristica principal sio as mu- dancas, que se tornaram répidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da in- formacao— integrando a televisio, o telefone e © computador — trouxe desdobramentos im- previsiveis e transformouo mundo em uma verdadeira aldeia global“Cm impacto compa- rével ao da Revolugao Industrial em sua época A informagdo passou a cruzar o planeta em mi- lésimos de segundos. A tecnologia da informa- Gio forneceu as condigdes basicas para o surgi mento da globalizagio da economia: a econo- mia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tomou-se intensa e complexa entre as organizagbes. O vo- létil mercado de capitais passou a migrarde um continente para outro em segundos a procura de novas oportunidades de investimentos, ain- da que transitérias. Em uma época em que to- dos dispdem da informagao em tempo real, sio mais bem-sucedidas as organizacdes capazes de tomar a informagao e transformé-la rapida- ‘mente em uma oportunidade de novo produto ‘ot servigo, antes que outras o fagam. O capital financeito deixou de ser 0 recurso mais impor- tante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que 0 dinheiro 60 conhecimento sobre como usé-lo ¢ aplicé-lo rentavelmente. estas circunstancias, 08 fatores tradicionais de produgio — terra, mao-de-obra e capital — produzem retornos cada vez menores. E a vez do conhecimento, do capital humano e do capi- tal intelectual, O conhecimento torna-se basico € 0 desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento uitil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informacao, 0 emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servigos, € 0 trabalho manual foi substituido pelo trabalho mental, indicando 0 caminho para uma era da pés-industrializagio baseada no conhecimento e no setor terciario. 20 GESTAG DF FessoAS Na era da informacSo, as organizdgbes re- querein agilidade, mobilidade, inovacao e mu- cdanga necessérias para enfrentar as novas amea- ‘sas e oportunidades em um ambiente de inten- samudangae turbuléncia, Os processos organi- zacionais — os aspectos dindmicos — tor- nnam-se mais importantes do que os 6rgéos — ‘08 aspectos estéticos — que interligam a organi: zag. Os drgiios — como departamentos ou di visoes — tornam-se provisérios e no definiti- ‘Vos; 08 cargos e fungdes passam a ser definidos e redefinidos em razao das mudancas no ambi- entee na tecnologia; os produtos e servigos pas- sam a ser continuiamente ajustados as deman- das e necessiclades dos clientes. Em organiza- ‘Ges mais expostas as mudangas ambientais, a estrutura organizacional abandonou érgaos fi- xos e estéveis para se basear em equipes mult funcionais de trabalho com atividades provisé- rias voltadas para missGes especificas e com ob- jetivos definidos. Surge a organizagao virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espaco, com um uso totalmente diferente do espago fisico. Os escritérios com salas fechadas dao lugar a locais coletivos de trabalho, en- quanto fungies de retaguarda sio realizadas na casa dos funcionétios, em uma organizagao vir- tual interligada cletronicamente e sem papel6- rio, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais proxima do cliente. Kiernan! lembra que as organizagdes en- traram em um periodo de permianente volatili- dade e turbuléncia sem precedentes devido ao impacto de megatendéncias globais que estio quebrando velhos paradigmas, a saber: 1. Oexplosivo e crescente poder das tecnolo- gias da informagio e de comunicagées, que respondem pelo nome de revolucao digital, revolugio da multimfdia ou superestrada da informagéo, e que estéo eliminando fronteiras politicas e organizacionais. 2, A répida globalizagio dos mercados, da concorréncia, das associagdes, do capital fi- nanceiro ¢ da inovagio gerencial que traz uma visio cosmopolita do novo mercado global 3. A substituigo de uma economia baseada na manufatura e na exploracao de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informagao e na ino- vagao. Fra doormen oo) tare dein Figura 2: tree trode indulge Genice As tate 10031958 oncanizagoes bo séoue xx. onstiin omni, ” vote Etat | care ogo ni =| jude crescimento da organizagéo. As organizo- 5 9688 bem-sucedidas t8m intimidade com o seu “arGliente, conhecem os mutéveis caracterisicas, snecessidades e aspiracées de sua clientelo ¢ Procuram interpreté-las, compreendé-las, sa- tisfoz8-las ou superé-los continuamente. Elas sabem conquistar e manter o cliente. |. Produtos/servigos: implica © necessidade de diferenciar os produtos e sericos olerecidos em termos de qualidade © de atendimento. Com a tecnologia e 0 conhecimento, os pro- dutos e servigos estéo ficando cada ver mais Parecidos. A vantagem compettiva consiste ‘em agregar elementos adicionais como qua- lidade e otendimento que os tore diferencia dos em relagdo aos concorrentes. A indistia automobilistica que © diga. ‘Conhecimento: estamos vivendo em plena Era. da Informagéo, em que o recurso organizacio- nl mais importante — o capital financeiro — *' est6 cedendo 0 pédio para outro recurso im- prescindivel — capital intelectual. & 0 co- nhecimento e sua adequada aplicagéo que ermitem captar a informacde disponivel para todos e transformé-la rapidamente em oportu- nidade de novos produtos ou servos, antes ‘que 08 concorrentes consigam {a28-io. A GEStAO OF Peesons EM UM AMBIENTE DINAWICS £ GoMPErTve 9 6. Resultados: implica o necessidade de fixor objetivos © perseguir resultados, reduzindo Custos e oumentando receitas. Vie6o do futu ‘0 @ focalizagao de metas a serem olcango dos sao imprescindiveis. A melhoria ce dade € o aumento gradative da produtivicia de s60 as bases da competitvidade no mi do otval: © que for as empreso: bem-suceclides 7. Tecnologia: implica a necessidade de ove! or @ atvelizar @ organizagéo pare acompa nhar e oproveitar os progressos tecnolégi- cos. As organizagoes excelentes ndo so as que detém a tecnologia mais avangada e so. fisticada, mas aquelas que saber extroir 6 méximo proveito de suas tecnologios otucis O prepare e o copacitoéo dos pessoas es. 80 por trés disso, S60 os pessoas que apli cam e operam a tecnologio existente no or- ganizagGo. A tecnologia contribui com a ef iéncia potencial, mas so os pessoos que determinam a eficiéncia real e 0 eficécia do process; elos sd0 0 mole mestra que movi- mento os erforescs Em resumo, tudo esta em estodo de mudon. ga @ nada fica como esté. A permanéncic & coisa do possodo. As Mudancas e Transformagies na Fungo de RH ‘As trés eras a0 tonge do séculoXX ~industria- izagao classica e neoclissica ea era da informa- io — trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das osganiza- ‘ges. Ao fongo dessas trés eras, a drea de RH [passou por trés etapas distintas:relagbes indus- ‘tiais, recursos humans e gestdo com pessoas. Cada abordagem esid ajustada aos padroes de sua época, d mentalidade predaminanteeasne- ‘cessidades das organizacoes, ee a a Pessoal/relagées industriais Ne industrializagao cléssice suegem os anti- 05 departamentos de pesscal e, posterios. mente, os departamtentos de relacées indus triais, Os departamentos de pessoal exam Grglos destinados a fazer camper as exi- géftcias legais com respeito ao-emprego: ad- misao através de contrato individual, ano- tacdo em carteira de trabalita, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamen- to, aplicagio de adverténcias e medidas dis- ciplinares pelo nao-cumprimento do contra- to, contagem de férias etc. Mais adiante, os departamentos de relagoes industriais asstc- mem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organtiza- $0 com os sindicatos ¢ a coordenagao inter- ‘a com 0s demais departamentos para en- frentar problemas sindicais de contevido rei- vindicatério. Os departamentos de relagées industriais se restringem a atividades ope- sacionais e burocraticas, recebendo instru ses da ciipula sobre como proceder. As [pessoas sio consideradas apéndices das mé- quinas e meras fornecedoras de esfotco fisi- co e muscular, predominands 0 conceito de mio-de-obra, Recursos humanos Na industrializagio neocléssica surgem os de- partamentos de recursos humanos, que substi- tuem os antigos departamentos de relagées dustriais, Além das tarefas operacionais @ bura- eraticas, os chamados DRH desenvofvem fun- 34 GestAa of Pessoas bes operacionais ¢ téticas como Srgios presta- dores de servigos especializados. Cuidam do recrutamento, selecdo, treinamento, avaliacio, Yemuneracao, higiene e seguranga do trabalho e de relacoes trabathistas e sindicais, com varia» das doses de centralizagao e monopélio dessas atividades, Gestdo de Pessoas Na era da informagao surgem as equipes de gestio com pessoas, Essas equipes substituem 05 departamentos de recursos humanos ¢ de Gestao de Pessoas. As tarefas operacionais ¢ burocréticas sio transferidas para terceiros através da terceirizacdo, enquanto as ativida- des téticas sto delegadas aus gerentes de }i- nha em toda a organizagéo, os quais passam a ser 08 gestores de pessoas. As equtipes de RH proporcionam consultoria interna para que a érea possa assumir atividades estraté- gicas de orientacio global visando ao futuro © a0 destino da organiaacéo e seus membros, As pessoas, de agentes passivos que sdo ad ministrados passam a constituir agentes ati- vos e inteligentes que ajudam a administear 98 demais recursos organizacionais. A vira- da é fantéstica. As pessoas passam a set cor sideradas parceitos da organizacio que to- mam decisOes a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcancam resultados pre- viamente negociados e qué servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e ex- pectativas, A Figura 2.5 mostra as mudangas ¢ transformagies na érea de RH. Na era da informasao, lidar com as pes- soas deixou deser um problema passou a sera solucao para as organizagbes. Mais do que isso, deixon de ser um desafioe passouaseravanta- gem competitiva para as onganizasoes bem-si- cedidas. Mas, o que est acontecendo com a ARH? Na verdade, 2 ARH esté se ajustando rapida- mente aos novos tempos. Como? De uma ma neira ampla e irteversivel. Bla est deixando de ser ARH para se transformar em Gestio de Pes- soas. De wma drea fechada, hermética, monopo- listica e centralizadora que a caracterizavam no. pasado, « modema ARH esté se tornando aberta, amigdvel, compartithadora e descentra- lizadora. F = = E = ‘re de ndortaiaste ‘Geeace FIGURA 2.5. An MUDANGAS & ra de Indvstitizeg6o ‘TRANSFoRMAgGES NA Ana of RH. ams come Recursos Hamronee entarane st ioe im tras fiers Corio | ae, OA Gestho oF mete || osc “|| Imes ee | reseaka tee | ceeds || Pera core | comate Deides vdeo | | Tbecheorvinon de || Bocitor vendo) ca || esses || gee mas. || Meeataee || Saco: || Soo, | | | 1) | os pewwc.

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