Tema 1 Proiecte.

Management de proiect

Noiunea de proiect
Companiile dezvolt proiecte ca pri ale programelor, sau de sine stttoare, avnd drept scop atingerea
obiectivelor de dezvoltare economic identificate prin procesul propriu de planificare strategic.

Proiectele pot fi gestionate de companie sau contractate de la companie specializat n management de

proiect. Din acest punct de vedere putem spune ca proiectele sunt demersuri unice, inedite, cu o durat determinat
care vor aduce un beneficiu companiei i anume realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare. Derularea lor comport
un grad de incertitudine i risc. Un proiect este un mod de a lucra, de a organiza resurse (umane, materiale,
financiare i timp) i activiti pe o durat determinat avnd ca scop obinerea unui rezultat final.
Proiect
1. Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru
realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp,
urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i
calitative.(SR 13465: 2002)
2. Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde
realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice,
logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard.
3. Ansamblu de activiti cu caracter temporar realizate pentru ndeplinirea unui obiectiv bine precizat
(PMBOK)
4. Combinaie de resurse organizaionale utilizate pentru obinerea unor rezultate cu caracter de noutate
care s susin organizaia (Cleland).
5. Organizaie temporar constituitn scopul de a desfura procese unice, de complexitate ridicat, pentru
obinerea unor rezultate materiale/imaterial (Gareis).

Pentru cine sunt proiectele ?

Orice proiect se execut pentru cineva care poate fi o persoan individual sau un grup de oameni. Acetia
sunt clienii. Ei se caracterizeaz prin :
Impun cerine referitoare la proiect
Beneficiaz de foloasele pe care le aduce proiectul, odat terminat.
Au un rol n aprecierea reuitei/succesului proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor clientul poate fi clasificat n mai multe categorii, fiecare avnd un interes n
derularea proiectului, i anume :
Sponsorul sau titularul proiectului
Finanatorul
Beneficiarul
Utilizatorul final
Clientul final
Persoane cointeresate.
Managerul de proiect , pentru a putea demara proiectul va studia cerinele tuturor grupurilor menionate,
chiar i numai la nivel informal.
Exemple de proiecte:
Crearea unui site pentru organizaie
Achiziionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaie
Campania de marketing pentru un nou produs
Reamenajarea departamentului X din companie
nnoirea reelei IT/telefonice din cadrul companiei
Reorganizarea activitii unui department (inclusiv management)
Construirea unei case
Dezvoltarea unui sistem informatic

M2 Managementul proiectelor 1
Caracteristicile unui proiect
Scopul unui proiect este, n primul rnd de a realiza un obiectiv care va duce la un cstig, la o situatie
dorita a fi satisfacatoare. Pentru satisfacerea sa este necesara alegerea unei strategii care sa utilizeze la maximum
capacitatea unei echipe de experti ce gestioneaza sau implementeaza proiectul. Toate proiectele trebuie sa respecte
un set de reguli de baza, cu toate ca se confrunta, pe toata durata de viata cu evenimente aleatoare, care pot
constitui factori de risc pentru realizarea acestora si prin urmare necesita schimbari.
Prin urmare caracteristicile unui proiect deriva din urmatoarele elemente fundamentale :
data nceperii proiectului ;
data finalizarii proiectului ;
obiectivele acestuia ;
bugetul alocat proiectului ;
activitatile, n general unice, sau care se pot repeta pe o durata de timp limitata ;
cadrul de desfasurare;
ciclul de viata al proiectului.
Prin urmare putem identifica urmatoarele caracteristici ale proiectelor :
1. Temporalitate.
Presupune existenta unei date de start si a unei date de finalizare. Nu se pot constitui ca proiecte actiunile
care au o durata neprecizata (Ex : tranzactiile n sistemul contabil). Aceasta caracteristca a proiectelor duce
uneori la existenta unor constrngeri si da nastere la urgente.
2. Noutate
Orice proiect este nou, chiar daca exista si proiecte asemanatoare vor exista n cadrul sau evenimente si
circumstante noi. Aceasta caracteristica da nastere la integrarea proiectului n activitatea companiei.
3. Unicitate
Proiectele au caracter unic, livrabile (produse sau servicii) unice, personal unic si circumstante unice.
Unicitatea conduce la risc si incertitudine, deoarece nu se poate prevedea cu exactitate natura produselor si
etapelor intermediare aceasta putnd necesita eforturi suplimentare.
Aceste trei caracteristici (temporalitate, noutate si unicitate) cu impactul pe care-l produc (urgenta, integritate si
incertitudine) presupun ca planificarea sa fie realizata riguros, planurile de proiect sa fie etapizate(1), flexibile(2) si
orientate pe scopuri(3) .
1. Etapizarea ajuta la gestionarea urgentelor, ofera indicatii clare privind progresele nregistrate pna la
realizarea produsului final.
2. Pentru a face fata incertitudinii.
3. Pentru a face fata incertitudinii, deoarece incertitudine exista si n privinta obiectivelor si metodelor
utilizate. Chiar daca existaposibilitatea de a nu se cunoaste n totalitate, obiectivele pot fi macar
identificate.

Ciclul de via al proiectelor.

Const din mai multe etape succesive care au loc ntre nceperea i ncheierea proiectului. Astfel, ciclul de
via al proiectelor sau mai bine zis viaa proiectului (deoarece noiunea de ciclu presupune reluarea proiectului)
ncepe de la identificarea ideii proiectului, continu cu iniierea, formularea, concepia i evaluarea, mobilizarea
echipei de proiect, execuia, testarea, punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului/serviciului i n
fine ncheierea activitii proiectului evaluarea final a proiectului.
Eventual proiectul poate fi urmat de un alt proiect.
Ciclul de via al proiectelor: Succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
Ciclul de via al produsului/serviciului este o noiune mult mai acoperitoare dect ciclul de via al proiectului.

Dup cum se vede n figur durata de via a produsului include i exploatarea produsului/ serviciului unui proiect,
pn la retragerea lui de pe pia.
Analiza include : ideea de produs/serviciu, studiul fezabilitii lui, definirea i planificarea lui.
Sinteza presupune realizarea lui.
Exploatarea reprezint implementarea, utilizarea i ntreinerea.
Retragerea presupune : scoatearea din uz sau nlocuirea sa.

M2 Managementul proiectelor 2
ntre cele patru etape exist elemente comune dup cum se poate vedea i din figur ele nu sunt independente unele
de altele.

Tipuri de proiecte.
Exist o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate dup :
a. amploarea lor :
Organizaional;
Local;
Naional;
Regional;
Internaional.
b. domeniul obiectivului i activitile proiectului :
proiecte industriale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice;
proiecte educaionale;
proiecte de management.

Fazele unui proiect.

n general la toate proiectele identificam patru faze :
Conceptia;
Planificarea;
Realizarea;
ncheierea.
Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor caracteristice, a parametrilor
proiectului n termeni clari care vor duce la decizia de ncepere sau abandonare a proiectului de catre beneficiar.
n aceasta faza se vor analiza :
capacitatea companiei de a realiza proiectul cu ncadrarea n timpul cerut ;
costul proiectului, estimarea costului ;
cheltuielile implicate ;
bugetul proiectului ;
specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta) ;
identificarea riscurilor / problemelor ;
definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare .
Faza de planificare
Daca proiectul este aprobat de catre finantator ncepe faza de planificare care consta n :
stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;
resursele necesare si cnd acestea vor fi necesare ;
bugetul.
Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.
Planificarea n timp a activitatilor presupune:
- descrierea activitatilor;
- se vor stabili dependentele dintre activitati;
- se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;
- se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului).
Planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate) si materiale (echipamente, utilaje)
pentru fiecare activitate identificata n proiect n functie de prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).
Planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate, estimarea surselor de venituri,
identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor de rezolvarea a acestora.
Ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si activitatilor proiectului se utilizeaza
diagramele Gantt.
Faza de realizare consta n executia efectiva a activitatilor n vederea executarii produsului final / serviciului.
Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza permanent costurile si progresul realizat, ncadrarea
n termenele stabilite si va interveni n cazul n timp util pentru a reduce eventualele neconcordante ivite.
Faza de terminare presupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din punct de vedere al
metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate, performantele echipei de proiect (vezi echipa de
proiect), ncadrarea n termenele si bugetul proiectului, calitatea produsului / serviciului, n general daca au fost
atinse obiectivele proiectului si performanta dorita.

M2 Managementul proiectelor 3
Managementul unui proiect.
Noiunea de management de proiect
Managementul de proiect este o metodologie formal anume elaborat pentru a gestiona proiecte. Acest tip
de management este diferit de managementul activitii de rutin avnd ca scop reducerea riscului i incertitudinii
implementrii proiectelor.
Managementul proiectelor
Planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor legate de proiect i motivarea
tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor
de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decur din calitatea de
leadership
Managementul de proiect va ine cont i de faptul c produsul proiectului i activitatea proiectului sunt
definite la mai multe niveluri, care se contureaz n succesiunea etapelor proiectului. Dintre acestea mai importante
sunt trei i anume :
Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat n organizaie, acesta fiind o necesitate rezultat
din obiectivele de dezvoltare ale companiei/organizaiei. Integrarea proiectului va fi abordat n studiul de
fezabilitate.
Nivelul strategic care presupune elaborarea unui plan strategic pentru implementarea proiectului, care va conine
jaloanele de evoluie ale proiectului. Strategia proiectului se elaboreazn etapa de definiie a proiectului.
Nivelul tactic care are la baza strategia. Se elaboreaz pe baza planului strategic, obiectivele i planurile de lucru
identificate la nivelul echipelor de lucru i a participanilor la execuia proiectului. La acest nivel se planific, se
monitorizeaz i se evalueaz metode de lucru detaliate. Acest lucru se realizeazn etapa implementrii proiectului.
Matricea obiective metode
Plecnd de la necesitatea de a face fa incertitudinii i riscului pe care le pune n discuie realizarea unui
proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge obiectivele proiectului, care de cele mai multe ori
sunt considerate a fi bine definite. n acest sens Turner i Cochrane n 1993 au realizat o matrice a obiectivelor i
metodelor identificnd o clasificare a proiectelor n patru tipuri:
Proiecte cu obiective bine definite i metode bine definite de atingere a obiectivelor, dnd ca exemplu n acest
sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind s fie planificate sub forma unor activiti bine definite i clar
ntelese.
Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activiti slab definite, exemplu proiecte pentru realizarea unui nou
produs. Fiind planificate n termenii unor rezultate intermediare cunoscute, metoda de obinere a acestora va fi
definit pe masur ce se pot obine informaii despre modul optim de realizare a obiectivelor.
Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte pentru realizarea sistemelor
informatice. Aceste proiecte sunt planificate n termeni de etape ale ciclului de via. Obiectivele sunt definite n
termeni conceptuali, dar specificaia este detaliat progresiv, cu fiecare nou etap a proiectului.
Proiecte cu obiective i metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare, schimbare organizaional. Aceste
proiecte sunt definite n termeni de praguri de acces sau bariere. Pentru ca proiectul s se termine cu succes trebuie
s se ating un prag de acces pna la o anumit dat.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului. Pentru a
stabili acest set de criterii trebuie ca toi cei interesai n implementarea proiectului s participe la stabilirea reuitei
succesului proiectului:
sponsorul - valoare
beneficiarii funcionalitate
proiectanii cea mai bun soluie de proiectare
managerii ncadrarea n limitele bugetare i n timp.
Plecnd de la aceste principii iat o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:
Criterii de succes
Livrabilul i atinge scopul economic declarat.
Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor.
Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i comunitii.
Proiectul ndeplinete obiectivele prestabilite n condiiile cerute i la calitatea cerut.
Proiectul se ncadreaz n bugetul de timp i de cost.
Proiectul satisface nevoile echipei de proiect.
Aduce un profit echipei de proiect.
De ce eueaz proiectele
Proiectele pot eua din cauze ca:
Lipsa coordonrii adecvate a resurselor i activitilor
Lipsa comunicrii dintre prile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea cerinelor clientului
M2 Managementul proiectelor 4
 Estimarea nerealist a costurilor i duratei proiectului, fapt ce poate conduce la depirea bugetului sau a
termenului
Planificarea defectuoas a resurselor i a activitilor din proiect
Monitorizarea defectuoas a etapelor proiectului.
Managerul de proiect este o persoan care deine responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui
proiect, fie ca atribuie profesional n cadrul unui post cu normntreag fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situaie
dat. Pentru orice lucrare definitn termenii managementului de proiect, managerul de proiect este persoan
responsabil de materializare a acesteia.
Metodologii de management de proiect
De ce este necesar o metodologie ?
n lipsa unei metodologii care s stabileasc clar procese de management, managerii de proiect vor avea idei
diferite asupra modului n care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat n diferite momente, etape ale
proiectului care sunt responsabilitile, sarcinile i autoritatea fiecarui rol n parte.
Prin urmare metodologia:
permite ca durata i costul s fie pstrate n limitele toleranelor admise ;
mbuntete performana, productivitatea i calitatea serviciilor de management de proiect ;
crete ncrederea clientului n finalizarea cu succes a proiectului.
Metodologia de management de proiect
Set de procese de management, fiecare cu resurse i activiti clar definite, care transform intrrile procesului n
ieirile definite prin justificarea economic.
Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc acelai scop i anume s clarifice :
Obiectivele proiectului
Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect
Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului proiectului
Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect.
Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din timp eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect : planificarea, executarea,
gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Exist numeroase metodologii
de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six
Sigma) ns, exist i trei metodologii publice (BS6079 Ghid de management al proiectelor, PRINCE
gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 Managementul calitii directive de calitate n managementul de
proiect).
Metodologia TenStep rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui proiect pe
masur ce acesta crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process este mprit n zece
pai : primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru managementul i controlul activitii.

M2 Managementul proiectelor 5
Metodologia Six Sigma este utilizat pentru a reduce pierderile i a mbunti calitatea i performana n
domeniul cost i timp, n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie de unelte statistice care
conduc la creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaiei prin care se
urmrete mbuntirea calitii.

Astfel, putem spune c scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei organizaii prin eliminarea
variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care ndeprteaz consumatorul i duneaz
organizaiei.
Strategia Six Sigma poate fi neleas i perceput n trei moduri diferite:
Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cnd se obin 3,4 defecte per un million de oportuniti.
DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportuniti ) permite organizaiei s se concentreze asupra
complexitii produselor sau proceselor sale.
Metodologic : Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC Definete, Msoar,
Analizeaz, Imbuntete, tine sub Control folosit, de regul, atunci cnd se urmrete mbuntirea
produselor/ serviciilor sau proceselor existente i DMADV Definete, Msoar, Analizeaz, proiecteaz/
Design, Verific utilizat atunci cnd se dorete proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six
Sigma integreaz cea mai mare parte a tehnicilor managementului calitii totale (TQM) i altele noi,
bazate pe mbuntirea performanei i a excelenei n afaceri.
Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea ateniei asupra
consumatorului i luarea deciziilor pe baza de date i fapte.
Intre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO 9001:2000 exist o relaie
de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaii care implementeaz aceste
strategii ale calitii, concretizate n creterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numrului defectelor,
creterea satisfaciei consumatorului i fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 pornete de la premisa unui ciclu de via complet al produsului, care ncepe cu apariia ideii
de proiect i se termin cu dezafectarea la sfritul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se preteaz cel mai
bine proiectelor tehnologice de anvergur, i odat proiectul demarat, consider c managerul de proiect deine
controlul integral asupra activitii, recurgndu-se n limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu
impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomand explicit utilizarea unei structuri de defalcare
pe produse i scoate n eviden avantajele utilizrii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea
evoluiei.

M2 Managementul proiectelor 6
 Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079

Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate) circumscrie

organizarea, managementul i controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat n 1989, iniial ca standard
britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatic. Cea mai recent versiune este
PRINCE 2 a fost publicat n 1996 i se constituie ntr-o abordare generic pentru managementul tuturor tipurilor
de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientat pe produs, include procese verificate de project
management avnd la baza opt componente :
Componentele sistemului PRINCE :

M2 Managementul proiectelor 7
Evaluarea proiectelor

Aspecte generale
Prin evaluare se nelege emiterea de judeci privind progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse.
Prin evaluare se compar stadiile de realizare fa de cele stabilite iniial, fiind un proces continuu dar i post-
proiect .
Evaluarea permanent urmrete ncadrarea n termenele i resursele stabilite iniial precum i desfurarea
activitilor planificate, informaiile obinute fiind utilizate de catre managerul de proiect n conducerea proiectului.
Evaluarea final a proiectului urmrete finalizarea la termen cu succes a proiectului.
Evaluarea vizeaz patru aspecte:
resursele investite
activitile desfurate
rezultatele obinute
stadiul realizrilor
De asemenea, evaluarea va furniza informaii cu privire la urmtoarele aspecte:
dac proiectul i-a atins obiectivele;
dac activitile au fost bine realizate
dac resursele au fost utilizate eficient
dac au ramas aspecte nerezolvate
Pentru ca evaluarea s fie bine realizat sunt necesare etape intermediare de analiz, monitorizare a proiectului,
precum i stabilirea de indicator i standarde de performan.
Schema de evaluare i monitorizare se stabilete n faza de planificarea a proiectului i ea trebuie inclus att n
planificarea activitilor ct i a costurilor.

Reducerea duratei i costurilor proiectelor.

Durata proiectului poate fi redus dac se va realiza o analiza atent a acestuia, a planului iniial i se vor face
corelaii corecte ntre activiti, resursele implicate, riscurile acceptate i calitatea dorit.
Metode de reducere a duratei proiectului:
1. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecrei actviti i analiza tuturor aspectelor implicate (pozitive i
negative), cautndu-se unele modaliti de reduce a acestora. Astfel se vor cuta rspunsuri de ntrebri ce vizeaz:
scopul ( Ce se efectueaz? De ce se efectueaz? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?)
locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfura? Unde se va desfura? )
succesiunea activitilor ( Cnd va fie executat? De ce atunci? Cnd ar mai putea fi executat? Cnd va fi
executat? )
resursa uman ( Cine o va executa? De ce acea person? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o va executa? )
mijloace ( Cum se va executa? De ce se execut astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va face? )
Astfel se va analiza dac planificarea fcut iniial este cea mai bun sau poate fi redus.
2. Suprapunerea activitilor : presupune cutarea acelor activiti care pot fi realizate simultan, inndu-se cont
de intercondiionrile dintre activiti i resursele alocate pentru activiti.
3. Creterea riscului : presupune micorarea duratei unei activiti cu anumite riscuri, de exemplu:
micorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionrii furnizorul s nu
le aib pe stoc i s fie nevoie s se comande n afara rii,
micorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta s aib deficiene.
Astfel de situaii sunt nedorite i pot conduce la eec, de aceea este bine ca n cazul utilizrii acestei tehnici s se
fac o analiz foarte detaliat.
4. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activiti necritice care pot fi amnate
pentru mai multe perioade de timp.
5. Creterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de execie n general este costisitoare se poate apela pentru
reducerea duratei la costul mediu. n acest sens se va crete costul activitilor critice (care au costul cel mai mic pe
unitatea de timp) micorndu-se durata. Se va reface noul drum critic i noile costuri. Costul creterii va fi
comparat cu costul mediu pe unitatea de timp alocat ntregului proiect, i n cazul n care este mai mic, atunci
reducerea duratei este benefic.
Aceasta metod pare aparent simpl dar n practic nu este foarte simplu s replanifici duratele tuturor activitilor
dup o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar n raport cu timpul, iar resursele nu pot
fi ntotdeauna transformate n uniti monetare ( Ex: dac o masin produce din construcie 3 piese pe or, nu pot
produce mai multe pe or chiar dac ele nseamn bani, sau dac spaiul unei hale n care are loc producia este
limitat el nu poate fi extins pentru a lucra mai muli oameni ).
Dac este totui posibil s reducem durata proiectului prin creterea costului atunci este posibil i invers, adic
sreducem costul prin creterea duratei . Dac aceast cretere se refer la activitile necritice, atunci se poate
crete durata acestora fr s fie afectat durata total. Dac resursele obinute prin reducerea costului determinat

M2 Managementul proiectelor 8
de creterea duratei activitilor necritice pot fi redirecionate ctre alte activiti, atunci putem spune ca se va
reduce i costul i durata.
n concluzie duratele nu pot fi reduse la nesfrsit, exista un nivel minim de reducere a duratei pn la care costul
mediul nu crete. Graficul final/ reeau final se va realiza dup ce au fost analizate i epuizate toate aceste
metode i tehnici de reducere a duratei i costurilor, cu pstrarea legturilor logice dintre activiti.

Calitatea n managementul proiectelor.

Plecnd de la cele trei principii pe care se bazeaza reusita unui proiect, si anume finalizarea n termen, ncadrarea n
limitele bugetare si de calitate, ajungem la notiunea de calitate . Atunci cnd vorbim de calitate n cadrul unui
proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului rezultat, pe de o parte, dar si la
calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.
Calitatea produsului
Cerintele n ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai cunoscute sunt:
BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.
Calitatea produsului n contextul proiectelor trebuie va raspunde urmatoarelor:
- satisfacerea cerintelor clientului/beneficiarului
- respectarea specificatiei
- rezolvarea problemei
- corespunde conditiilor de utilizare
Pentru a satisface cerintele clientului trebuie ca:
clientul sa-si fi definit cu exactitate problema si sa se fi exprimat n termeni care sa reflecte exct ceea ce gndeste
persoana care va ntocmi specificatia sa fie n tema cu exact ceea ce a spus clientul
Specificatia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client n termeni ca:
functionalitatea ceruta a produsului final si a componentelor sale
standardele de proiectare pe care trebuie sa le satisfaca
limitele de timp si cost ntre care sa se realizeze
diverse capabilitati ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanta, posibilitate de adaptare
Calitatea procesului de management
Cerintele n ceea ce priveste calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin standarde de
calitate. n acest sens exista Ghidul ISO 10006 Managementul calitatii Directive privind calitatea n
managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al proiectelor, corelate cu elementele
din Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor publicat de Institutul de Management al proiectelor
din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce trebuie avute n vedere pentru a avea siguranta ca procesul de
management abordeaza problemele cuvenite.
Fara ndoiala ca aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente n realizarea unui
proiect, va spori sansele de furnizarea a unei solutii reusite.
Asigurarea calitatii se refera la luarea tuturor masurilor necesare pentru a avea siguranta att ca produsul ct si
procesul de management sunt corecte, nu necesita schimbari, retusuri. Cel mai bun rezultat, din punctul de vedere
al costului duratei si calitatii se va obtine daca produsul este bun de la prima ncercare.
Controlul calitatii presupune existenta unei proceduri prin care sa se verifice produsul, pe masura ce se executa,
ct si procesul de management, pe masura ce este implementat. Controlul calitatii produsului si procesului de
management sunt diferite, n sensul ca daca productia realizata poate fi controlata pe esantioane cu testare
distructiva pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu poate fi testat distructiv. Daca a fost gresit
atunci este iremedibil.
n cazul procesului de management controlul calitatii presupune luarea masurilor necesare pentru ca procesul sa fie corect nca de la nceput.
Calitatea cui? A produsului A procesului de management
Asigurarea calitatii experienta anterioara experienta anterioara
specificatie bine definita proces bine definit
standarde standarde
analize de proiectare verificari de control
resurse calificate manageri calificati
controlul schimbarii procese stabile
Controlul calitatii 1. Monitorizeaza 1. Monitorizeaza
2. Compara 2. Compara
3. Corecteaza 3. Corecteaza
Fiecare componenta Procesele
Configuratia lor Rapoartele
Produsul final Rezultatele

M2 Managementul proiectelor 9