OM230-2 - Dobro Za Uvoda PDF

OM230 Upravljanje ljudskim resursima
Predavanje br. 1
Predavanje br. 1
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Odvedite nam dvadeset najboljih ljudi i Microsoft e postati jedna potpuno nevana
kompanija
Bill Gates, Fortune, November 25th, 1996
UVOD
Kljuni cilj svake organizacije je pravovremeno prilagoavanje promenama i opstanak na tritu.

Osnovni uslov za to su zaposleni - u njih treba ulagati puno vremena i truda obzirom da oni izvravaju
neophodne zadatke na putu ka ostvarivanju cilja.
Organizacija mora da brine o ljudima, to podrazumeva nalaenje kompetentnih ljudi i njihovo

dovoenje u organizaciju, obuavanje i razvoj zaposlenih, motivisanje, preduzimanje mera za
zadravanjem produktivnih radnika. Generalno, ljudski resursi determiniu uspeh svake organizacije.
3/18
Naziv predavanja: UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Predavanje br. 1
DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

(HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM)
Menadment ljudskih resursa (HRM) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih
aspekta zaposlenih u organizaciji (Dulebohn, J.H., Ferris G.R.,Stodd, J.T., 1995). Oblast
menadmenta ljudskih resursa razvijala se u kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja,
pa kao takva predstavlja odgovor na dramatine promene koje je nametao industrijski prosperitet.
Naziv discipline, menadment ljudskih resursa (HRM), prihvaen je krajem 1970-tih i poetkom 1980-
tih godina (i to uglavnom pod uticajem amerike literature). Menadment ljudskih resursa poznat je i
pod nazivom upravljanje ljudskim resursima (ULJR), to je u domaoj literaturi uglavnom usvojen
termin. Njen preanji naziv bio je Personalni menadment. Promena naziva oznaila je i novu fazu u
razvoju discipline fokus se sa trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti.
Na ljude poinje da se gleda kao na veoma vaan resurs u organizaciji pa samim tim i upravljanje
ljudskim resursima dobija strateki znaaj (Tyson, S., York, A., 1995).
Razlika izmeu personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa (HRM)
Personalni menadment Menadment ljudskih

resursa
Perspektiva vremena i planiranja Kratkorono,reaktivno, Dugorono, strateko,

marginalno, ad hoc proaktivno, integrisano
Psiholoki stav zaposlenih prema Povinovanje i saglasnot Posveenost

organizaciji
Sistem kontrole Eksterna kontrola Samokontrola
Odnosi izmeu zaposlenih Kolektivizam uz nisko poverenje Individualizam uz puno

poverenja
Preferirana struktura Birokratija, centralizacija, formalno Organska struktura i

definisana pravila fleksibilna pravila
Uloga personalnog Specijalista/profesionalac Integrisan u

menadera/menadera ljudskih menadment strukturu
resursa
Kriterijum za evaluaciju uspeha Minimizacija trokova Maksimum koristi (ljudi

kao najvaniji resurs)
4/18
Predavanje br. 1
Izvor: Torrington, D. (2005), Human Resource Management, Prentice Hall
Na razvoj menadmenta ljudskih resursa (HRM) najvei uticaj imali su sledei faktori:
1). Kolektivno pregovaranje do koga dolazi usled intenzivnog sindiklanog organizovanja radnika;
2). Pojava teorije naunog upravljanja, koja se bavila studijama pokreta I vremena u cilju poveanja
produktivnosti ali isto tako I razliitim praksama nagraivanja;
3). Industrijska psihologija koja je ukljuivala testiranje sposbnosti za rad (testiranje stavova
pojedinaca, testovi linosti, testovi interesovanja zaposlenih);
4). Pojava teorije meuljudskih odnosa koja je u fokusu imala istraivanje socijalne strane rada i njen
znaaj na poveanje produktivnosti rada;
5). Bihejvioristike nauke koje su potencirale znaaj individualnih karakteritika pojedinaca, njihovih
stavova, potreba, motivacije.
ISTORIJSKI RAZVOJ MENADMENTA LJUDSKIH

RESURSA
Kolevka discipline menadmenta ljudskih resursa (HRM) je SAD i u njenom razvoju prepoznatljive su
etiri faze (Cascio, W.F., 1995):
I faza obuhvata period nastanka, koji se vezuje za period I svetkog rata, pa do perioda 1960-tih
godina XX veka. U ovoj fazi potenciralo se na formiranju i uvanju dosijea zaposlenih. Takoe, ovu
fazu karakterie i uvoenje organizacione jedinice koja se bavila poslovima personalnog
menadmenta. Tipini poslovi u ovom periodu bili su: testiranje kandidata za posao, prikupljanje i
uvanje podatak o zaposlenima, kreiranje i sprovoenje programa za novozapslene i dr.
II faza zapoinje 1964 godine, kada je usvojen Zakon o graanskim pravima U SAD. Poelo je mnogo
vie da se insistira na odgovornosti drave u oblasti zapoljavanja i doneti su mnogi novi zakoni
(zdravstveno osiguranje, penzisjko osiguranje, diskrimincaija i dr.). Pomenuti zakoni su ojaali znaaj
funkcije ljudskih resursa, to je rezultiralo veim ukljuivanjem menadmenta u skoro sve aspekte
upravljanja ljudskim resursima. U ovoj fazi otvaraju se mnoga nova radna mesta: specijalista za
nagraivanje, za obuku i razvoj, za radne odnose, za promociju radnika i dr.
5/18
Predavanje br. 1
III faza se odnosi na period izmeu 1970 i 1980 godine i karakterie je pomeranje fokusa na kontrolu
trokova i veu efikasnost. Akcenat se stavlja na stalnu obuku zaposlenih, njihovu dokvalifikaciju,
upravljanje etniki arolikim personalom i dr.
IV faza se vezuje za period od poetka 1990-tih pa na ovamo.U kompanijama se shvata koliko je

ljudski faktor znaajan pri ostvarivanju konkurentske prednosti i potrebe biznisa se usklauju sa
obukom i potrebama zaposlenih.
Promene fokusa menadmenta ljudskih resursa u istorijskom kontekstu
Fokus Vienje poslodavaca o tome Oblasti interesovanja

ta je zaposlenima potrebo
Do Proizvodne tehnologije Potrebe zaposlenih nisu vane Disciplina
1920
1900- Uslovi rada Bezbedni radni uslovi Programi sigurnosti
1910
1910- Efikasnost Visoke plate za visoku Studije pokreta i vremena
1920 produktivnost
1920- Individualne razlike Ispitivanje razlika izmeu Psiholoki testovi, savetovalita
1930 zaposlenih za zaposlene
1930- Sindikati, produktivnost Zaposleni su protivnici;grupne Programi komunikacije sa
1940 perfromanse utiu na zaposlenima, stvaranje uslova
produktivnost za grupni rad
1940- Ekonomska sigurnost Materijalna zatita Planovi penzijskog i
1950 zdravstvenog osiguranja
1950- Meuljudski odnosi Znaajan stepen nadzora i Programi obuke rukovodilaca
1960 pomoi od strane neposrednih
rukovodilaca
1960- Participacija i Zaposleni se ukljuuju u proces Tehnike participativnog
1970 donoenje zakona u odluivanja; zaposleni iz menadmenta
oblasti rada i radnih razliitih grupa treba da budu
odnosa jednako tretirani
1970- Izazovnost posla i Posao koji je izazovan i Timski rad
1980 kvalitet ivota na poslu odgovara individualnim
sposbnostima
1980- Smanjenje Posao se gubi usled recesije, Menadment totalnog kvaliteta,
1990 zaposlenosti tehnolokih promena i prekvalifikacija, orijentacija na
meunarodne konkurencije potroaa
1990- Produktivnost, kvalitet i Stvoriti uslove da se pravi Usklaivanje potreba biznisa sa
2000 prilagodljivost razlika izmeu rada i nerada i globalizacijom, obukom
da zaposleni doprinose zaposlenih, etikom,
organizaciji diversifikacijom ljudskih resursa
Izvor: Bogievi, Miliki, B.(2010), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd.
6/18
Predavanje br. 1
CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Kao glavni ciljevi menadmenta ljudskih resursa mogu se navesti sledei (Torrington, D., 2005):
1). Ciljevi koji se odnose na zaposlene: Prvi i najvaniji zadatak menadera ljudskih resursa jeste da
obezbedi odgovarajue ljude, sa odgovarajuim sposobnostima, koji e organizaciji pruiti svoje
usluge. Menaderi e se takoe baviti pitanjima dizajniranja organizacione strukture, odreivanjem

tipa ugovora koji e biti sklopljen sa zaposlenima, odabirom pravih ljudi za odreeno radno mesto i
dr.
2). Ciljevi koji se odnose na rad: Posle odabira zaposlenih, menaderi ljudskih resursa treba da se
pobrinu da zaposleni budu motivisani na najadekvatniji nain, kako bi maksimizirali radne rezultate.
Panju treba posvetiti i treningu i razvoju zaposlenih, kao i dobro osmiljenom sistemu nagraivanja.
Takoe, potrebno je povesti rauna i o socijalnom statusu i optem blagostanju zaposlenih, obzirom
da se deava da do pada radnih perfromansi dolazi i usled bolesti ili linih problema sa kojima se
zaposleni mogu suoiti.
3). Ciljevi koji se odnose na menadment promena: Funkcija menadmenta ljudskih resursa treba da
iznae najefikasniji nain za upravljanje promenama. Najee, promene ne dolaze planirano niti u
nekim pravilno definisanim epizodama one su rezultata pritisaka koje namee krajnje nepredvidivo
okruenje. Shodno tome, menaderi ljudskih resursa imaju zadatak da vode proces promene, postave
nove strukture, angauju nove ljude ili otvore nova radna mesta, uvedu inovacije, rade na promeni
stavova zaposlenih, uspostave novi sistem nagraivanja i dr.
4). Administrativni ciljevi: Ovaj tip ciljeva nije direktno usmeren na ostvarivanje konkurentske
prednosti, pre se moe rei da asistira u postizanju ostalih tipova ciljeva. Kako bi interno, u samoj
organizaciji sve teklo nekim normalnim tokom, potrebo je voditi i stalno aurirati podatke o
zaposlenima, pratiti njihove radne performanse, rezultate postignute na razliitim obukama I dr. Vano
je takoe pratiti I zdravstveni sistem, sistem zatite na radu, sklapanje ugovora sa novim radnicima.
7/18
Predavanje br. 1
FILOZOFIJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Bez obzira na promene na tritu rada i na razliite pristupe ekonomiji uopte, moe se rei da se
filozofija menadmenta ljudskih resursa i dalje bazira na ranim idejama autora Endin Mudford-a
(1972), McCarthy i Elis (1973).
Personalni menadment je niz aktivnosti koje zaposlenima i organizaciji pruaju mogunost da

postignu dogovor o pririodi i ciljevima radnog odnosa, pa da potom daj dogovor sprovedu u delo
(Torrington, Chapman, 1979).
Definicija se ni puno godina kasnije nije puno promenila:
Menadment ljudskih resursa je serija aktivnosti koja moguava kako zaposlenima, tako I organizaciji,
da postignu sporazum koji e im doneti obostranu korist
(Torrington, Hall, Taylor, 2002)
Dakle, filozofija je ostala vrlo slina, ak se moe rei i da se nije promenila. Organizacija e ispuniti
svoje ciljeve samo ukoliko prethodno zadovolji potrebe pojedinaca koji u njoj rade, i suprotno,
zaposleni u organizaciji e biti zadovoljni samo ukoliko svoje radne napore usmere u ostvarenje ciljeva
svoje organizacije.
Izmeu organizacije i zaposlenih postoji uzrono posledina veza; oni e zajednikim naporima postii
obostranu korist. Kada zaposleni nemaju poverenja u svog poslodavca, i ukoliko na posao gledaju
samo kao na instument, dolazi do zasienja i nezainteresovanosti za rad, to drastino utie na pad
organizacione efektivnosti.
8/18
Predavanje br. 1
Menaderi ljudskih resursa moraju uticati na to da se stvari deavaju, a kako bi to postigli moraju
poznavati svoj posao i imati pravi pristup.
SEKTOR LJUDSKIH RESURSA - DELOKRUG RADA I

VRSTE POSLOVA
Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova (Bogievi-
Miliki,B., 2010).To znai da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira
odgovorajui budet za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu
izdvajanja za sektor ljudskih resursa poveavaju, to ukazuje na rastui znaaj funkcije mandmenta
ljudskih resursa.
U delokrugu rada sektora ljudskih resursa su sve aktivnosti, procesi, politike i prakse koje se tiu
zaposlenih u organizaciji, a kojima se sa druge strane, utie na ponaanje, stavove i performanse
zaposlenih.
Konkretno, u delokrug rada sektora ljudskih resursa spadaju (Bogievi-Miliki,B., 2010):
1). Planiranje ljudskih potencijala
2). Regrutacija i zapoljavanje (regrutacija, intervjuisanje, testiranje, privremeno zapoljavanje);
3). Obuka i razvoj (orijentacija novozaposlenih, obuka zaposlenih usmerena na poboljanje

performansi, unapreenje produktivnosti);
4). Zarade (administracija zarada, opisi posla, stimulacija, ocenjivanje);
9/18
Predavanje br. 1
5). Beneficije (osiguravanje, godinji odmori, plaena i neplaena odsustva, planovi penzionisanja);
6). Usluge zaposlenima (programi pomoi, programi prilikom premetanja zaposlenih u druge
gradove);
7). Odnosi sa zaposlenima i drutvenom zajednicom (ispitivanje stavova, potovanje propisa, odnosi
sa zaposlenima/sindikatima);
8). Personalni dosijei (informacioni sistemi, uvanje dosijea zaposlenih);
9). Zdravlje i bezbednost zaposlenih (unapreenje uslova rada, kontrola bezbednosti rada)
10). Strategijsko planiranje (internacionalni menadment ljudskih resursa, predvianje i planiranje).
to se tie poslova iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, njih obavljaju menaderi za ljudske
resurse i strunjaci raznih profila psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i
ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati razliitim znanjima kako iz oblasti marketinga, finansija,
prodaje, informacione tehnlogije, tako i iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, psihologije,
sociologije, upravljanja procesom promena u organizaciji (Cook, D.S., Ferris, G.R. 1986).
Zaposlenje u sektoru ljudskih resursa postaje sve atraktivnije, obzirom na prosenu veliinu i stalni
rast zarada zaposlenih u ovoj oblasti. Zarada u ovom sektoru direktno zavisi od veliine kompanije,
duine radnog iskustva i nivoa obrazovanja; npr. prosena zarada potpredsednika za ljudske resurse
u amerikim kompanijama, jo poetkom devedesetih bila je oko 350 000$ godinje (Personnel
Journal, 1993).
U sektoru menadmenta ljudskih resursa obavljaju se tri tipa poslova:
1). Strunjak za menadment ljudskih resursa Ovo je obino prvi posao u karijeri menadmenta
ljudskih resursa (tzv. ulazni posao) i odnosi se na sledea radna mesta: sradanik za obuku, analitiar
zarada, saradnik za intervjuisanje kandidata i analitiar poslova;
2). Menader za upravljanje ljudskim resursima Ovaj tip posla zahteva vie znanja i viegodinje
iskustvo. Menader vodi zaposlene u svom odeljenju, koordinira aktivnosti i savetuje ostale
menadere u organizaciji kako da obavljaju poslove upravljanja ljudskim resursima.
3). Direktor Ovo je mesto potpredsednika u organizaciji koji treba da uspostavi vezu izmeu
korporativne strategije i strategije upravljanja ljudskim resursima.
10/18
Predavanje br. 1
SAVREMENI TRENDOVI U MENADMENTU LJUDSKIH

RESURSA
Promene koje utiu na menadment ljudskih resursa, pa tako i na uspeh kompanije u celini su
sledee:
1). Rastua konkurencija
2). Internacionalni poslovi
3). Novi talas tehnolokih inovacija
4). Poslovanje sa sindikatom
5). Etika pitanja.
6). Najbolja praksa vs najbolje uklapanje
Rastua konkurencija
Savremeni trendovi, koji utiu na oblast menadmenta ljudskih resursa, neprestano se menjaju i pred
menadere nameu nove probleme kao i potrebu za njihovim reavanjem. Na tritu se konkurencija
drastino zaotrava a reakcija veine kompanija jeste sniavanje cene proizvoda (cost low). Takoe,
ukidaju se pojedina radna mesta, a rad se intenzivira i specijalizuje. Sa druge strane, postoji i ne mali
broj kompanija koje konkurenciju pokuavaju da pobede pruanjem vee vrednosti i kvaliteta svojim
kupcima (high value added). U oba sluaja (sniavanje cena ili vii kvalitet i vrednost proizvoda)
postoji potreba za efikasnijim radom, pa stoga i potreba za pronalaenjem visokokvalifikovanih
radnika. Veoma je vano da kompanije razviju dobar pristup prema svojim zaposlenima i da ih ukljue
u sve poslove.
Zaposleni takoe imaju visoka oekivanja, pa se stoga insistira na promeni psiholokog ugovora
(Torrington, D., 2005) izmeu poslodavaca i zaposlenih. Zvanini ugovor o zapoljavanju sadri
uslove o zapoljavanju i osnovna pravila na liniji poslodavac zaposleni. Sa druge strane, psiholoki
ugovor se odnosi na uoptena oekivanja, odnosno ta jedna i druga dobijaju u meusobnoj saradnji.
11/18
Predavanje br. 1
On nije nigde zapisan ve postoji u glavam ljudi. Najvanija promena odnosi se upravo na
oekivanje vezano za zaposlenje za ceo ivot.
Stari psiholoki ugovor moe se prikazati na sledei nain (Torrington, D., 2005): Vredno u raditi i
verno se odnositi prema svom poslodavcu. Zauzvrat oekujem da me zadri kao radnika, pod
uslovom da ne radim protiv interesa organizacije. Takoe, oekujem da mi se prui mogunost za
napredovanjem ukoliko to okolnosti dozvole.
Za razliku od navedenog, danas vae malo drugaija pravila (Torrington, D., 2005): Trudiu se u
svom poslu i biu kreativan. Zauzvrat oekujem platu koja odgovara mom doprinosu. Iako na odnos
moe biti kratkoroan, ostau u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogunosti za
usavravanjem koje mi je potrebno za napredak u karijeri
Dakle, doivotnog radnog mesta nema. A samim tim ni posao menadera ljudskih resursa nije
zagarantovan. A sve ee se postavlja pitanje koliko celokupnom poslovnom uspehu uopte
doprinosi funkcija menadmenta ljudskih resursa? Moe li se taj doprinos precizno evaluirati?
Upravljanje internacionalnim poslovima
Jednim od glavnih uzroka rastue konkurencije poslednjih godina smatra se porast globalne
ekonomije. Usled porasta broja multinacionalnih organizacija, sve je vei broj strunjaka za ljudske
resurse koji rade u organizacijama koje poseduje ili kontrolie neko iz inostranstva.
12/18
Predavanje br. 1
Stoga se postavlja pitanje koliko je vano imati menadere za ljudske resurse koji rade u veem
broju razliitih nacionalnih okvira? Kako bi se razvila jedinstvena kultura i jedinstven internacionalni
identitet, smatra se da bi bilo poeljno standardizovati odreene programe, prakse i ciljeve. Globalna
standardizacija olakava kretanje pojedinaca iz jedne drave u drugu, omoguujui time korienje
najbolje prakse na internacionalnom nivou. Meutim, upravo u ovakvoj konstelaciji dolazi do pojave
problema kako proceniti rad? kojim metodama? neke u jednoj zemlji prolaze odlino dok su u drugoj
potpuno beskorisne, pogrene i irelevantne.
Takoe, treba razmotriti i kulturne razlike. Razliiti narodi na razliit nain pristupaju poslu. Pristupi koji
u jednoj zemlji deluju ispravno mogu se pokazati kao loi ukoliko se primene van granica zemlje. Zbog
toga se mora uspostaviti ravnotea izmeu globalnih i loklanih menadera za ljudske resurse.
Globalnu filozofiju ljudskih resursa je mogue razviti ali uz primenu lokalnih prilagoavanja.
Novi talas tehnolokih inovacija
Napredak na polju informacione tehnologije organizacijama otvara razne mogunosti ali istovremeno
stvara i nove probleme. Sa aspekta ljudskih resursa, mogue je izdvojiti tri tipa izazova koji se javljaju
usled tehnolokih inovacija:
Pre svega, postoje direktne posledice u nainu na koji organizacije obavljaju svoj posao korienje
elektronske pote i Interneta, uspon Interneta kao bitnog naina za regrutovanje, razvoj Internet
pristupa obuci i uenju, korienje kompjuterskih baza podatak za pohranjivanje podataka o
zaposlenima, primena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke.
Zatim, tehnologija dovodi do optih promena u organizaciji. Ona utie na strukturu oranizacije,
dodeljene zadatke, pa ak i na kulturu organizacije. Sada je potrebno uposliti ljude razliitih
sposobnosti i kvaliteta koji e odgovoriti novonastalim zahtevima.
Takoe, tehnologija utie na delovanje menadmenta ljudskih resursa tako to se pojavljuju novi
naini upravljanja zaposlenima koji se bave istraivanjem i razvojem i iji je zadatk da tehnoloki
razvoj iskoriste za napredak organizacije.
13/18
Predavanje br. 1
Poslovanje sa sindikatom ili poslovanje bez njega
Sindikati su profesionalne organizacije radnika koje tite njihove socijalno-ekonomske interese. Kao
takvi, oni su element unutar organizacije ije postojanje se ne moe ignorisati.
U kompanijama koje su ulanjene u sindikate, poslodavac i sindikat potpisuju sporazum o radu u

kome se specifiraju naknade, asovi rada i uslovi rada. Izazov za kompaniju predstavlja ostvarenje
ciljeva bez ruenja prethodno sklopljenog sporazuma.
esta je situacija u praksi da menadment trai razloge kako bi na neki nain ponitio delovanje
sindikata. Menadment esto strahuje da e mu sindikat ograniiti slobodu delovanja, da e se opirati
promenama, ili da e na neki nain pothraniti razloge za konfronatcijom izmeu rzaposlenih i
poslodavaca. Za menadment je izuzetno vano da uspostavi zdrav i produktivan odnos sa
sindikatom kako bi se, na due staze, poboljao uspeh kompanije.
Etika pitanja
U svakodnevnoj praksi, menaderi ljudskih resursa susreu se sa mnogobrojnim etikim dilemama.

Najee, to su situacije kada postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to
pojedinci (na osnovu svojih etikih principa) smatraju ispravnim.
Nedostatak etinosti esto se javlja u nekom od sledeih oblika:
Otputanje nekoga iz razloga koji se ne odnose na nekompetentnost (npr. zbog loeg zdravlja ili
zbog loeg porodinog stanja);
Diskriminacija na osnovu starosne dobi;
14/18
Predavanje br. 1
Neotputanje vieg menadera koji se ponaao neetiki;
Pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima;
Vrenje pritisaka na nekoga da promeni radno mesto ili radno vreme, ak i ako to osobi ili njenoj
porodici ne odgovara;
Smanjivanje platnih bonusa na minimum iako organizacija ima mogunosti da plati vie;
Ignorisanje potrebe da se promene zdravstveni i bezbedonosni uslovi na radu ukoliko to zahteva

vea ulaganja.
Neke od dinaminih promena koje su pratile dvadeseti vek, delovale su tako da je puno poslodavaca
poelo sve manje da potuje etinost od radnika se trai da rade due nego to je uobiajeno,
smanjen je nivo sigurnosti radnog mesta zbog velikog pritiska konkurencije, visoka tehnologija
ukinula je mnoga radna mesta, pa sada umesto ljudi rade maine i kompjuteri.
Menaderi treba da izgrade vrstu bazu za etko poslovanje, a ona treba da poiva na verovanju da
posao moe zadrati svoj konkurentski duh samo ukoliko su zaposleni posveeni njegovom uspehu.
Kako bi se odrala svojevoljna posveenost poslu i entuzijazam u saradnji zaposlenih, neophodno je
pravino poslovati, uz otvorenost i doslednost prema ljudima.
Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju
Pitanje najbolje prakse odnosi se na upravljanje i predstavlja pokuaj traenja odgovora na pitanje:
postoji li uopte odreeni, najbolji nain, obavljanja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse?
Pristalice gledita najbolje prakse tvrde da postoje odreene prakse ljudskih resursa, kao i pristupi
njihovoj primeni, koji pomau organizaciji da stekne prednost nad konkurentima. Dakle, izmeu
poslovne efikasnosti i aktivnosti ljudskih resursa postoji jasna veza, ali kako bi se izvukao maksimum
rezultata, treba voditi rauna o sledeim pitanjima:
1). Stalno obezbeivanje i poboljanje kompetentnosti zaposlenih;
2). Podsticanje motivacije i posveenosti radu;
3). Planiranje posla na nain koji e zaposlene najvie podstai da daju svoj maksimum.
15/18
Predavanje br. 1
Model najbolje prakse nam govori da sve navedene uslove treba ispuniti kako bi se dolo do
najboljeg rezultata. Pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utie na visok nivo rezultata
organizacije, nisku stopu odsustvovanja sa posla, nisku stopu fluktuacije, najmanji mogu broj
upranjenih radnih mesta (Guest, 2000).
Tako se moe rei da su elementi paketa najbolje prakse sledei: korienje naprednih metoda
selekcije, ozbiljna posveenost i ukljuivanje zaposlenih u sve aktivnosti u organizaciji, investicije u
obuku zaposlenih, korienje pojedinanih sistema za nagraivanje i harmonizaciju uslova rada i dr.
Nasuprot ovome, gledite najboljeg uklapanja pominje vezu izmeu menadmenta ljudskih resursa i
ostvarivanja prednosti nad konkurencijom, ali u ovom sluaju ne postoji verovanje u postojanje nekog
sveobuhvatnog reenja.
Po ovom gleditu, sve zavisi od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji, obzirom da e poslodavci
prihvatiti politike i prakse ljudskih resursa koje se najbolje uklapaju. Izvesno je da ono to neki
poslodavci smatraju najboljim uklapanjem, drugi ak i ne razmatraju, niti im odgovara. Osnovne
varijable na osnovu koji se sagledava ta se to najbolje uklapa jesu veliina organizacije i
dominantna strategija koja se sprovodi na tritu rada i tritu proizvoda (na kome se organizacija
takmii). Stoga se smatra da male organizacije, koje prednost nad konkurencijom postiu prvenstveno
uvoenjem novina, treba da imaju znaajno drugaiju politiku u oblasti ljudskih resursa od politika
velikih firmi, koje proizvode jeftine proizvode i nemaju veih problema u pronalaenju radne snage.
16/18
Predavanje br. 1
REZIME
Menadment ljudskih resursa (HRM) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih
aspekta zaposlenih u organizaciji. Oblast menadmenta ljudskih resursa razvijala se u kontekstu
industrijskih promena i ekonomskog razvoja, pa kao takva predstavlja odgovor na dramatine
promene koje je nametao industrijski prosperitet.
Preanji naziv discipline bio je Personalni menadment. Promena naziva oznaila je novu fazu u
razvoju discipline fokus se sa trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti
Na razvoj menadmenta ljudskih resursa uticali su sledei faktori: kolektivno pregovaranje, pojava
teorije naunog upravljanja, industrijska psihologija, pojava teorije meuljudskih odnosa i
bihejvioristike nauke.
U razvoju menadmernta ljudskih resursa prepoznatljive su etiri faze. Prva poinje jo u periodu pre I
svetskog rata, pri emu svaka naredna faza oznaava zaokret u pravcu sve veeg uvaavanja
ljudskog faktora u organizaciji.
Glavni ciljevi menadmenta ljudskih resursa su: ciljevi koji se odnose na zaposlene, ciljevi koji se
odnose na rad, ciljevi koji se odnose na menadment promena i administrativni ciljevi.
Filozofija menadmenta ljudskih resursa polazi od stava da e organizacija ispuniti svoje ciljeve samo
ukoliko prethodno zadovolji potrebe pojedinaca koji u njoj rade, i suprotno, zaposleni u organizaciji e
biti zadovoljni samo ukoliko svoje radne napore usmere u ostvarenje ciljeva svoje organizacije.
Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova. On ima svoj
delokrug rada i u okviru istog se obavljau razliiti tipovi poslova.
U savremenom okruenju se deavaju brojne promene koje utiu na menadment ljudskih resursa, a
kao osnovne se mogu navesti: rastua konkurencija, internacionalni poslovi, novi talas tehnolokih
inovacija, poslovanje sa sindikatom , etika pitanja, najbolja praksa vs najbolje uklapanje.
17/18
Predavanje br. 2
Predavanje br. 2.
STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Ljudi vole da budu voeni, a ne da se njima upravlja

H.R.Rosen
Uvod
Promene u organizacijskom okruenju zahtevaju od organizacije da reaguje na odgovarajui nain

kako bi bila u stanju da ispuni svoje strateke ciljeve. Organizacije raspolau razliitim potencijalima
koje mogu koristiti u "utakmici" sa drugim organizacijama. Potencijali mogu biti:
1. Fiziki (na primer, fabrika, oprema, tehnologija, geografska lokacija...);

2. Organizacijski (na primer, struktura, planiranje, kontroling, koordinacijski sistemi, meuodnosi,
grupni odnosi i sl.);
3. Ljudski (na primer, iskustvo, vetine, inteligencija zaposlenih...).
STRATEGIJSKI MENADMENT
Da bi ispunila svoju misiju i postigla ciljeve, svakoj organizaciji je potrebna strategija. A ta je to

strategija? Strategija je poslovni termin koji dolazi iz vojnih izvora. Re strategija ima etimoloko
poreklo u grkom jeziku strategeia i znai: vetina ratovanja i/ili upravljanje vojskom. Sutina
poslovne strategije jeste da se stvari postave tako da se ostvari kontrola situacije (Vukoti, 2009).
Strategija se takoe moe objasniti i kao akcija koju kompanija preduzima da bi dostigla superiorne
performanse. Ili najkrae, strategija podrazumeva donoenje menadment odluka i definisanje akcija
koje odreuju dugorono poslovanje firme.
Strategijski menadment je proces, pristup reagovanju na konkurentske izazove sa kojima se

kompanija susree. Tokom stratekog menadment procesa, menaderi treba da odaberu skup
strategija kako bi na najuspeniji nain realzovali viziju oganizacije.
Formulisanje strategije predstavlja deo procesa strategijskog menadmenta, koji obuhvata pet kljunih
komponenata (Hill, Jones,1989):
3/20
Naziv predavanja: STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Predavanje br. 2
1). Definisanje misije i vizije organizacije, kojima se eksplicitno izraava ralog postojanja
organizacije i njene dominatane vrendosti;
2). Definisanje ciljeva organizacije koji reflektuju nain kako e misija organizacije biti
operacionalizovana i koji pokazuju ta organizacija eli da ostvari u srednjem i dugom roku;
3). Analiza eksternog okruenja, koja podrazumeva prikupljanje i analizu podataka iz operativnog
okruenja kako bi se identifikovale strategijske anse (opportunities), i pretnje (threats);
4). Analiza internog okruenja, koja ima za cilj da identifikuje jake strane u samoj organizaciji
(strenghts) i slabosti (weaknesses), i fokusira se na resurse kojima organizacija raspolae;
5). Pravljenje strategijskog izbora izmeu razliitih strategijskih alternativa identifikovanih u

SWOT analizi (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), tj. analizi koja je ve skenirala interno i
eksterno okruenje.
STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Koncept menadmenta ljudskih resursa se u literaturi i praksi velikih kompanija javlja 1980-tih godina,
i to prvo u SAD (Nel, W erner, 2004). Pretpostvaka nastajanja menadmenta ljudskih resursa bazira
se na stavu da je menadment ljudskih resursa izuzetno znaajna oblast i da kao takva utie na uspeh
koji organizacija ostvaruje. Potreba za usvajanjem strategijske perspektive menadmenta ljudskih
resursa, javlja se i jaa kako organizacija raste i postaje sve kompleksnija. U savremenim uslovima se
smatra da funkcija menadmenta ljudskih resursa mora biti strateki odgovorna, to znai da mora da
pokae na koji nain doprinosi ostvarenju misije i ciljeva organizacije.
Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain uspostavljanja veze izmeu
menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih
potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima (Nel, W erner, 2004).
Iako u veini organizacija sektor ljudskih resursa ima strateku vrednost, est je sluaj da top
menadment (i vii menadment uopte) pokazuje skepticizam u pogledu doprinosa menadmenta
ljudskih resursa uspehu kompanije. Situacija je ak i apsurdna - u veini kompanija top menadment
veruje da su ljudi najvaniji organizacioni resurs, ali ne shvataju kako tome doprinosi funkcija ljudskih
resursa. Osnovni razlog verovatno lei u injenici da je uticaj menamenta ljudskih resursa na
performanse kompanije teko meriti (Bogievi-Miliki, B., 2010).
4/20
Predavanje br. 2
Uspostavljanje vrste veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije preduzea u svetskim
kompanijama, odvijalo se postepeno. Neki autori tvrde da se u tom procesu mogu prepoznati etiri
faze (Butler, Ferris, 1991):
1). Faza razvoja: U ovoj fazi menadment ljudskih resursa i strategija se primenjuju potpuno odvojeno
i nisu ni u kakvoj neformalnoj ili formlanoj vezi. Sektor ljudskih resursa nastoji da pokae svoj doprinos
uspehu preduzea i da zadobije status u organizaciji, bez uspostvaljanja veze sa strategijom
preduzea;
2) Faza iniciajlnog povezivanja: U ovoj fazi sektor ljudskih resursa poinje da obezbeuje neke
vane informacije za potrebe procesa formulisanja strategije organizacije;
3). Faza vrstog povezivanja: U ovoj fazi sektor ljudskih resursa postaje sposban da obezbedi
odgovarajuu reakciju organizacije na nepredvidive promene u okruenju, doprinosei uspenijem
sprovoenju strategije;
4) Faza maksimalne povezanosti: U ovoj fazi dolazi do vrstog povezivanja izmeu sektora ljudskih
resursa i procesa formulisanja i implementacije strategije. Sektor ljudskih resursa obezbeuje direktne
inpute za ove procese.
ULOGA SEKTORA LJUDSKIH RESURSA U

IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE
Da bi strategija organizacije bila uspeno implementirana, potrebno je da sektor ljudskih resursa

obezbedi sledee preduslove (Bogievi Miliki, B., 2010):
a)Da ciljeve, operacije i aktivnosti efikasno grupie u odgovarajue poslove;
b) Da obezbedi organizaciji zaposlene koje e imati na raspolaganju, a koji imaju neophodno znanje,
vetine i sposobnosti koje e primeniti u procesu sprovoenja strategije;
c) Da razvije sisteme zarada i sisteme za ocenjivanje postignutih performansi.
Uloga sektora ljudskih resursa u procesu implementacije je zapravo dvojaka: potrebno je sa jedne
strane obezbediti dovoljan broj zaposlenih koji imaju sva potrebna znanja, vetine i sposobnosti da
primene strategijski plan, i sa druge strane, sektor ljudskih resursa treba da razvije kontrolne sisteme
koji e obezbediti da se zaposleni ponaaju na nain koji ide u prilog ostvarenju ciljeva definisanih
strategijom.
5/20
Predavanje br. 2
Efikasnost procesa menadmenta ljudskih resursa 4C
Da bi se procenila efikasnost procesa HRM-a unutar organizacije, istraivai na Harvardu su predloili

model "4C" (akronim engleskih rei - competence, commitment, congruence and cost effectiveness):
kompetentnost, predanost, usklaenost, isplatljivost. Primeri pitanja koja se mogu postaviti za svaki
elemenat modela, kao I nain njihovog vrednovanja navode se u sledeem spisku:
1. Kompetentnost. Koliko su radnici kompetentni za rad koji im je poveren? Da li im je potrebna

dodatna obuka? Ocena uinka koju obavlja menader moe da pomogne kompaniji da
sagleda kakvi joj talenti stoje na raspolaganju. Do koje mere politike HRM-a mogu da privuku,
zadre i podstaknu radnike na dalje usavravanje kvalifikacija i znanja koja su im potrebna
ve sada, a i u budunosti?
2.
2. Predanost. U kojoj meri su radnici predani svom poslu i organizaciji? Mogu se sprovesti
ankete koristei sistem intervjua i upitnika da bi se dobio odgovor na ovo pitanja. Dodatni
podaci se mogu obezbediti iz evidencije o samoinicijativnim razreavanjima, izostajanju sa
posla i nezadovoljstvu koja se vodi unutar organizacije. U kojoj meri politike HRM-a doprinose
predanosti radnika poslu koji obavlja i organizaciji?
3. Usklaenost. Da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva

kompanije i njenih radnika? Da li izmeu menadera postoji poverenje i zajedniki cilj?
Neusklaenost se ogleda u uestalim trajkovima, sukobima izmeu menadera i

podreenih, kao i nezadovoljstvo. Loa usklaenost je uzrok nepoverenja i razlike u ciljevima
koja se ogleda u tenziji i pritiscima koji egzistiraju izmeu menadera i radnika. Koje nivoe
usklaenosti izmeu menadmenta i zaposlenih politike i prakse HRM unapreuju ili
zadravaju?
4. Isplatlvost. Da li su politika HRM-a isplative u svetlu faktora kao to su plate, pogodnosti,

fluktuacija, izostajanje sa posla, trajkovi i sl.?
Oblikovanje politika HRM-a ka postizanju vee predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i isplativosti

podrazumeva da je spremna da se saivi s promenama u njenom okruenju. Na primer, izrazita
predanost podrazumeva bolju komunikaciju izmeu menadera i radnika. Uzajamno poverenje raste i
meusobno se usklauju sve potrebe i problemi svih interesnih grupa u trenutku kada se zahtevi koje
namee okruenje menjaju. Izrazita kompetentnost podrazumeva da su radnici savladali veliki broj
vetina i mogu da preuzmu nove uloge i poslove ukoliko se za to ukae potreba. Vee kvalifikacije i
znanje ih ine sposobnim da se prilagode novim okolnostima koje diktira okruenja. Isplativost
podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse, kao to su plate, pogodnosti i trajkovi, na nivou ili nii
od trokova konkurencije. Konano, vea usklaenost znai da sve interesne grupe imaju isti cilj i
6/20
Predavanje br. 2
sarauju na iznalaenju reenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruenja. Ova

sposobnost da se ostvari saradnja u okruenju koje se neprestano menja od prevashodnog je
znaaja.
Model koji prikazuje povezanost organizacione strategije i strategije ljudskih resursa, je veoma
koristan s obzirom da na jasan, pregledan nain prikazuje ovaj odnos i pojanjava sutinu (n)ovog
koncepta strategije.
U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost, ukoliko organizaciona i strategija ljudskih
resursa uopte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipian sluaj za period poslednjih
dvadesetak godina ali je est i danas, pogotovu u manjim organizacijama.
Model uklapanja (B) predstavlja rastue shvatanje vanosti samih ljudi u postizanju organizacione
strategije. Zaposleni se vide kao klju u implementaciji ustanovljene organizacione strategije, a
strategija ljudskih resursa osmiljena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju.
Ceo pristup se zasnivana iroko prihvaenom shvatanju strategije kao loginog i racionalnog procesa.
Primer odnosa u modelu uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju
nanie sa vieg menadment tima, kroz organizacione celine, odeljenja, timove i sl. Organizacione
celine, na primer, moraju da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti ostvarenje
organizacione strategije, odeljenja moraju da predloe strategiju koja e omoguiti ostvarenje
funkcionalne strategije i tako dalje. Na ovaj nai se od organizacione celine za ljudske resurse (kao i
od bilo koje druge) zahteva da odgovori na organizacionu strategiju definisanjem strategije koja
ispunjava organizacione zahteve.
7/20
Predavanje br. 2
smatrati izvodljivim, pa bi trebalo razmotriti i druge mogunosti. Debate su, meutim, vrlo esto
limitirane.
Holistiki model (D) ljude jedne organizacije vidi pre kao "klju" konkurentske prednosti nego kao
"orue" za implementaciju organizacione strategije. Drugim reima, strategija ljudskih resursa nije
puko sredstvo za postizanje poslovne strategije (kao krajnjeg cilja), ve sama po sebi jeste krajnji cilj.
Stoga strategija ljudskih resursa postaje bitna i, kako naglaavaju Baird et al. (1983), nema strategije
bez strategije ljudskih resursa. Boxall (1996) datu ideju razvija kroz poreenje sa firmama koje se
zasnivaju na resursima; on sa sigurnou tvrdi da se poslovna strategija moe posmatrati kao ira u
odnosu na konkurentsku strategiju (ili pozicioniranje na tritu). U ovom sluaju, poslovna strategija
moe da obuhvata veliki broj drugih strategija, ukljuujui HRM, a sve te strategije Boxall opisuje kao
delove slagalice. Time se ukazuje na uzajamni razvoj i izvestan oblik integracije, a ne na robovanje
unapred odreenoj poslovnoj strategiji.
Model zasnovan na ljudskim resursima (E) ekstremniji je utoliko to strategiju ljudskih resursa
posmatra kao primarnu. Saglasno osnovnom argumentu, ukoliko su klju konkurentske prednosti sami
ljudi - neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Shodno tome, poto e potencijal zaposlenih
nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije - trebalo bi ga neizostavno imati u vidu
prilikom razvoja stratekih pravaca. Dati model zapravo je odraz strateke HRM perspektive koja se
zasniva na resursima. Butler (1988/1989) ga posmatra kao zaokret ljudskih resursa od
implementatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.
TEORIJSKE PERSPEKTIVE STRATEKOG MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA
Postoje tri teorijska pristupa stratekom HRM-u. Prvi se zasniva na konceptu po kome postoji "jedan
najbolji nain" upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Drugi se fokusira na potrebu
usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspenijeg poslovanja.
Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim
tipovima poslovnih strategija. Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz pravca koji
firmu posmatra kao neto to se zasniva na resursima. Ovaj pravac koncentrie se na kvlitet ljudskih
resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata.
9/20
Predavanje br. 2
Sledbenici ove perspektive istiu potrebu za potpunim uklapanjem sa poslovnom strategijom,

usredsreujui se na izvor ljudskog kapitala, a ne na dugorono odravanje i opstanak organizacije.
Univerzalani pristup
Univerzalni pristup poiva na koncepciji menadmenta ljudskih resursa ka o "najbolje prakse". Drugim
reima, ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom -
model visokog nivoa posveenosti - u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim
kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju organizacije. Reprezentativan primer ovog pristupa
dat je u Guest-ovoj teoriji HRM-a, koja predstavlja model zasnovan na etiri cilja politike ljudskih
resursa: na stratekoj integraciji, na posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Ovi ciljevi HRM politike
trebalo bi da dovedu do eljenih organizacionih rezultata.
HRM politika Rezultati ljudskih resursa Organizacioni rezultati
organizacioni/poslovni dizajn visok

poslovni uinak
menadment promena strateka integracija visok nivo
reavanja problema
promena
regrutovanje posveenost visok nivo
selekcija inovacija
socijalizacija
procena razvoja u obuci fleksibilnost/prilagodljivost visoka
trokovna efikasnost
sistemi nagraivanja kvalitet manji
komunikacija obrt
broj odsustvovanja
broj albi
Guest-ov model teorije HRM-a
10/20
Predavanje br. 2
Jasni ciljevi ovaj model ine razumljivim, ali donekle i problematinim. Dok jedni ispituju do koje mere
su data pomeranja mogua, dotle drugi navedene ciljeve vide kao nedostine. Ciljevi su izraz
menadmenta ljudskih resursa, nasuprot personalnom menadmentu, pa nas samim tim vraaju na
debatu o tome ta je zapravo menadment ljudskih resursa i unutranje kontradiktornosti u pristupu.
Pojedini autori smatraju da unutar ovakvog modela, usled kontradiktornosti (na primer, veza izmeu
fleksibilnosti i posveenosti), teko postii unutranju konzistentnost. Pristup, instina, nudi niz
vrednosti, sugeriui da postoji samo jedan najbolji nain i da je upravo ovo taj. Iako Guest naglaava
da ne postoji "najbolja praksa", i on na odreen nain podrava korienje navedenog pristupa kao
naina za opstanak poslovnih organizacija.
Negde izmeu univerzalnog pristupa i pristupa uklapanja, nalazi se i Harvard model HRM-a. Ovaj
model je pre analitian nego preskriptivan(tumaei). Model ukazuje na razliite interesne grupe koje
utiu na ponaanje i rad zaposlenih i prvenstveno naglaavajui faktore okruenja koji pomau
prilikom stratekih izbora ljudskih resursa. Model ima potencijal za internacionalne ili druge
komparativne analize sobzirom da uzima razliitr filozofije i pretpostavke koje mogu biti na snazi.
Pristup uklapanja ili mogunosti
Pristup koji podrazumeva uklapanja ili predvianja zasniva se na dvema bazinim formama uklapanja.
Prva je spoljanje uklapanje - kada se strategija ljudskih resursa uklapa u zahteve poslovne strategije,
a druga unutranje uklapanje - kada se sve politike i aktivnosti ljudskih resursa meusobno uklapaju,
inei koherentnu celinu, meusobno se podupiru i konstantno primenjuju. Jedan od temelja ovog
pristupa moe se nai kod Fombrun-a et al., koji nude osnovni okvir za strateki menadment ljudskih
resursa. Fombrun-ova shema 'strateki menadment i uticaji okruenja' ilustruje mesto
menadmenta ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju pri emu se vidi upotreba modela
uklapanja (B), dok shema 'ciklusa ljudskih resursa' pokazuje kako aktivnosti u okviru menadmenta
ljudskih resursa mogu biti ujedinjene I osmiljene na nain koji pomae strategiji organizacije.
11/20
Predavanje br. 2
Snaga Fombrun-ovog modela poiva na prikazu jednostavnog okvira u kome selekcija, evaluacija,
razvoj i nagraivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju odreene vrste produktivnosti zaposlenih.
Ukoliko, na primer, organizacija zahteva kooperativno ponaanje tima, uz razmenu informacija i
podrku - implikacije bi bile sledee:
Selekcija: uspeno iskustvo u timskom radu i linost koja je pre socijalna i kooperativna nego
nezavisni mislilac koji voli da radi samostalno;
Evaluacija: zasniva se pre na doprinosu radu tima i pruanju podrke drugima nego na
individualnom radu, makar on bio i vrhunskim;
Nagraivanje: zasniva se vie na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i

individualnom zalaganju.
12/20
Predavanje br. 2
Donekle se sumnja u korisnost datog tipa unutranjeg usklaivanja, pa se postavljaju pitanja vezana
za pojednostavljene odgovore na pitanja strategije organizacije. Pitanje "ta ukoliko ne postoji
mogunost da se proizvede odgovor ljudskog resursa koji bi zadovoljio traeni odnos i uinak?"
nikada nije ni postavljeno. Tako, na primer, nije uzeta u obzir distanca izmeu sadanjih i buduih
proizvodnih zahteva, snage, slabosti i potencijala radne snage, motivacija radne snage i pitanja
odnosa zaposlenih.
Ovaj model se kritikuje zbog toga to se oslanja pre na racionalnu formulaciju strategije nego na
pristup brzog formiranja strategije, kao i zbog jednosmerne prirode odnosa sa organizacionom
strategijom. Takoe je osporavan zbog jednostranosti predpostavki jer ne razmatra interese
zaposlenih i njihov izbor pri promeni odnosa.
Ukoliko dati model i ideju o uklapanju pomerimo za jedan korak, o strategiji ljudskih resursa moemo
govoriti kao o skupu specifinih odnosa/ponaanja zaposlenih. U idealnom sluaju, postojale bi
analize tipova odnosa potrebnih za ostvarivanje prethodno definisane poslovne strategije, a zatim i
uspostavljanje politike i prakse ljudskih resursa koja e i dovesti do takvih odnosa. Reprezentativan
primer daju Schuler i Jackson :koristei tri opte poslovne strategije koje je definisao Porter; sa svaku
od njih su ustanovili su odreeni odnos zaposlenih i odreenu HRM politiku.
14/20
Predavanje br. 2
Brojne su kritike kada je model uklapanja u vidu, zamerajui mu pre svega "naivnost i
pojednostavljenost". Jedna od glavnih zamerki ovom delu je stav da je uklapanje "teoretski ideal koji
se u praksi teko moe dostii". Ukoliko uzmemo u obzir da bi veina kompanija morala radikalno da
se menja kada je u pitanju odgovor na okruenje - svaki prethodno postignut stepen uklapanja bi bio
uzdrman. Uprkos kritikama ovaj model opstaje i u akademskoj i u praktinoj literaturi.
Pristup koji se zasniva na resursima
Vienje kompanije koja polazi od resursa uslovilo je pokuaj stvaranja modela stratekog HRM-a koji
se zasniva na resursima. Takvo vienje se odnosi na veze izmeu unutranjih resursa, strategije i
uinka. Ovo vienje je vie fokusirano na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz razvoj
ljudskog kapitala nego na samo usklaivanje ljudskih resursa i savremenih stratekih ciljeva. Ljudski
resursi mogu da obezbede konkurentsku prednost poslu dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu ili
zamene konkurentske organizacije. Akcenat nije samo na odnosu ljudskih resursa ve i na
sposobnostima, znanju, stavovima i kompetencijama, koje ih podupiru i imaju daleko vei uticaj na
dugoroni opstanak nego to to ima trenutni odnos. Komentari na ovakav prilaz su najee vezani za
stav da "odlino poslovanje nije samo pitanje 'najbolje prakse', ili 'preskakanja konkurencije', ve
pitanje intelektualnog kapitala i poslovne inteligencije za brzo, trenutno predvianje budunosti.
Zarad ostvarivanja stalne konkurentske prednosti resurs bi trebalo da zadovolji etiri kriterijum:
vrednost, neuestalost, neimitativnost, neizmirljivost. Wright et al. (1994) pokazuju na koji nain
ljudski resursi to mogu uiniti.
Kriterijum vrednost
Wright et al. smatraju da se o tome moe govoriti ukoliko je i potranja za radnom snagom i
ponuda radne snage heterogena; drugim reima, kada razliite kompanije zahtevaju razliite
kompetencije za razliite uloge u organizaciji, a ponuda potencijalne radne snage ukljuuje
pojedince razliitih kompetencija. Na osnovu toga se procenjuje vrednost i to spajanjem
kompetencija pojedinca sa zahtevima firme i/ili posla, poto individue doprinose na razne
naine a ne mogu se lako zameniti jedna drugom.
15/20
Predavanje br. 2
Kriterijum neuestalosti
Ovaj kriterijum je u vezi sa prvim; pretpostavlja se da je najvanija kompetentnost zaposlenog,

njegova kognitivna sposobnost, i to zbog potrebe za adaptacijom i fleksibilnou. Iako vei
broj ljudi ima kognitivnu mo (sposobnost saznavanja), zaista su retki oni kod kojih je ona na
izuzetno visokom nivou. Skup talenata nije neogranien i mnogi poslodavci danas imaju
potekoe u traganju za talentima koji su im potrebni.
Kriterijum neimitativnosti
Resursi moraju biti takvi da ih nije lako imitirati. Wright et al. smatraju da se ovo prevashodno
odnosi na ljudske resurse, poto e konkurentima biti teko da utvrde koji deo ljudskih resursa
kompanije poseduje tu znaajnu konkurentsku prednost koju bi vredelo izimitirati. ak i
ukoliko konkurentska kompanija zaposli grupu pojedinaca svog konkurenta - ti pojedinci, s
obzirom na drugaiji kontekst, u novoj firmi nee moi da postignu iste rezultate kao u staroj.
Dva faktora ine ovu "jedinstvenost": prvo, nemogue je precizno izdvojiti ta je dovelo do
uinka, jer celinu ne ine samo nabacani delovi; drugo, teko je izdvojiti zbir formalnih i
neformalnih odnosa i mrea razvijanih tokom vremena a koji su imali kljunu ulogu u
postizanju uspeha.
Kriterijum nezamenljivosti
Wright et al. smatraju da - iako e u najskorije vreme biti mogua zamena ljudskih resursa
nekim drugim resursom, na primer, tehnolokim resursom - gledano na dui rok, ljudski
resursi ne postaju 'dotrajali' (nasuprot tehnologiji) i mogu 'prelaziti' s jednog na drugi proizvod,
trite ili tehnologiju. U kontekstu ovog pristupa, panja se esto posveuje liderima i top
menadmentu, ali W right i koautori istiu da su "svi ljudski resursi u organizaciji izvor kapitala".
Dok se model uklapanja fokusira na sredstva za postizanje konkurentske prednosti (prakse ljudskih
resursa) - pristup koji se zasniva na resursima usredsreuje se na sam izvor (ljudski kapital). Wright et
al. smatraju da prakse, iako od velike vanosti, ipak nisu izvor konkurentske prednosti, poto mogu biti
ponovljene i na drugim mestima, pa tako i dovesti do drugaijih rezultata s obzirom na razliitost
ljudskog kapitala na razliitim mestima. Odnos izmeu ljudskog kapitala, praksi ljudskih resursa i
konkurentske prednosti prikazan je u Modelu ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti.
Boxall (1996) smatra da ova teoretska perspektiva daje konceptualnu osnovu za posmatranje ljudskog
resursa kao izvora konkurentske prednosti i neega to kreira strateku sposobnost. Stoga je i odrivo
shvatanje strategije ljudskih resursa kao neega to je vie od reaktivnog procesa uklapanja. Wright et
al. veruju da ovaj pristup osigurava uestvovanje ljudskih resursa i u formulaciji strategije, a ne samo u
16/20
Predavanje br. 2
njenoj implementaciji. Oni takoe misle da dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne moe svaka
strategija univerzalno implementirati, pa se moraju nai razliite strategije ili se dalje moraju razvijati
ljudski potencijali kroz praksu ljudskih resursa, naravno gde god je to mogue.
Pojedini autori govore o stvaranju razliitih kompetencija koje e omoguiti da firma ui bre i
efektivnije od konkurenata; uoavaju se firme koje postaju "inteligentnije i fleksibilnije od svojih rivala".
Prakse ljudskih resursa moraju biti usredsreene na regrutovanje, korisnost, razvijanje i zadravanje
relevantnih ljudskih resursa i stvaranje stabilnih konkurentskih praksi u samoj organizaciji. Pristup o
kojem je re takoe skree panju na perspektivu zaposlenih. Boxall smatra da mora postojati
kongruencija tj sklad, izmeu interesa zaposlenih i interesa firme. Oigledno, u pitanju je mnogo
dinaminiji strateki koncept od onih o kojima smo govorili.
17/20
Predavanje br. 2
REZIME
Strategija je poslovni termin koji dolazi iz vojnih izvora. Re strategija ima etimoloko poreklo u grkom
jeziku strategeia i znai: vetina ratovanja i/ili upravljanje vojskom. Sutina poslovne strategije
jeste da se stvari postave tako da se ostvari kontrola situacije. Strategija se takoe moe objasniti i
kao akcija koju kompanija preduzima da bi dostigla superiorne performanse. Ili najkrae, strategija
podrazumeva donoenje menadment odluka i definisanje akcija koje odreuju dugorono poslovanje
firme.
Formulisanje strategije predstavlja deo procesa strategijskog menadmenta, koji obuhvata pet kljunih
komponenata 1). Definisanje misije i vizije organizacije;2). Definisanje ciljeva organizacije 3). Analiza
eksternog okruenja, 4). Analiza internog okruenja, 5). Pravljenje strategijskog izbora izmeu
razliitih strategijskih alternativa
Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain uspostavljanja veze izmeu
menadmenta ljudskih resursa i strategije organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih
potreba i planova sa svim aspektima upravljanja zaposlenima
Uspostavljanje vrste veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije preduzea u svetskim
kompanijama, odvijalo se postepeno. Neki autori tvrde da se u tom procesu mogu prepoznati etiri
faze:1). Faza razvoja: 2) Faza iniciajlnog povezivanja: 3). Faza vrstog povezivanja: 4) Faza
maksimalne povezanosti.
Uloga sektora ljudskih resursa u procesu implementacije je zapravo dvojaka: potrebno je sa jedne
strane obezbediti dovoljan broj zaposlenih koji imaju sva potrebna znanja, vetine i sposobnosti da
primene strategijski plan, i sa druge strane, sektor ljudskih resursa treba da razvije kontrolne sisteme
koji e obezbediti da se zaposleni ponaaju na nain koji ide u prilog ostvarenju ciljeva definisanih
strategijom.
Da bi se procenila efikasnost procesa HRM-a unutar organizacije, istraivai na Harvardu su predloili

model "4C" (akronim engleskih rei - competence, commitment, congruence and cost effectiveness):
kompetentnost, predanost, usklaenost, isplatljivost.
Postoje tri teorijska pristupa stratekom HRM-u. Prvi se zasniva na konceptu po kome postoji "jedan
najbolji nain" upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Drugi se fokusira na potrebu
usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspenijeg poslovanja.
18/20
Predavanje br. 3
Predavanje br. 3
ANALIZA POSLA I PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA

KOMPANIJE
Uspeh je neizbean ukoliko pravog oveka postavimo na pravo mesto

Henry Layard
UVOD
Za uspeh kompanije od kljune vanosti su formulacija strategije kojom ona namerava da

konkurie na tritu i njeno sprovoenje, posebno kroz implementaciju na organizacionom nivou.
Stara, dobra deviza "dovoenje pravih ljudi na prava mesta" ne gubi na aktuelnosti. Ljudski
resursi, kao nematerijalna vrednost kompanije postaju sve vaniji aspekt stratekog planiranja.
Ovim se otvara pitanje kako da menaderi ljudskih resursa svoj posao obave to je mogue
bolje. Kako da nejasne i manje opipljive aspekte organizacione strukture uine to je mogue
opipljivijim i podlonijim posmatranju i na taj nain minimiziraju proizvoljnost pri donoenju svojih
odluka? Glavni oslonac menaderima u ovom poslu i ujedno jedan od najsigurnijih i najobjektivnijih
inputa potrebnih informacija, prua sprovoenje, u teoriji mnogo spominjane, ali u praksi
nedovoljno iskoriene, analize posla. Tu je i planiranje ljudskih resursa, aktivnost bez koje
organizacija nebi opstala.......ako nee da planira uspeh, kakvo pravo ima da brine o neuspehu?
ako ne zna gde e da stignes, koje opravdanje ima da objasni zato nisi stigao?
3/18
Naziv predavanja: ANALIZA POSLA I PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA KOMPANIJE
Predavanje br. 3
DEFINISANJE ANALIZE POSLA
Analiza posla datira jo iz XVIII veka, od vremena kada su se poela vriti prva sistemska istraivanja
vezana za produktivnost rada i organizaciju (Petrovi, I, 2000).
Svrha analize posla jeste da se obavljanje odeenih poslova standardizuje, u cilju izbegavanja svih
proizvoljnosti u njegovom obavljanju.
Analiza posla moe se definisati kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija
koje se odnose na posao - sadraj posla, prioroda posla, potrebna znanja, vetine i dr. (Bogievi-
Miliki, B., 2010).
Analiza posla ima veliki znaaj za organizaciju obzirom da menaderima prua tane i iscrpne
informacije o poslovima i tokovima u organizaciji, kao i koje vetine, znanja i sposobnosti moraju
posedovati izvrioci, kako bi posao radili to kvalitetnije i efikasnije.
SPROVOENJE ANALIZE POSLA
Kao osnovni koraci pri sprovoenju analize posla mogu se navesti sledei (Nikoli, S., 2010):
1. Identifikovanje poslova i pregled postojee dokumentacije: Prvi korak jeste identifikovanje

poslova koji e se ispitivati. Da li su to svi poslovi ili samo odreena vrsta? U ovoj fazi
pregleda se i dokumentacija i identifikuju se zaposleni koji e analizu posla vriti;
2. Objanavanje procesa zaposlenima i menaderima: Objasniti obema stranama svrhu

analize posla, vremenski okvir, nain na koji e i oni uestvovati;
4/18
Predavanje br. 3
3. Sprovoenje analize posla;
4. Priprema opisa posla i specifikacija: Sve informacije iz analize posla moraju se

klasifikovati. Potom se pristupa skiciranju i specifikaciji svakog posla. Skice se alju
menaderima i zaposlenima na pregled, i nakon pregleda se sprovode neophodne promene.
PRIKUPLJANJE PODATAKA ZA POTREBE ANALIZE

POSLA
Za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj tehnika (Bogievi-Miliki,
B., 2010): posmatranje, individualni inervjui, upitnik, ek liste, intervjui uz posmatranje, grupni intervjui
sa ekspertima, dnevnik, obavljanje posla, analiza kritinih dogaaja.
Svaka od navedenih tehnika ima svoje mane i prednosti sa aspekta potrebnog vremena, trokova,
kvaliteta prikupljanih podataka i dr. Odabir tehnike zavisi od konkretnih potreba, ali je u praksi
najee da se navedene tehnike kombinuju. Tako se najee primenjuje posmatranje, zatim
popunajvanje upitnika i na kraju individulani ili grupni intervju.
Posmatranje.Posmatranje veoma precizno registruje ponaanje ali iziskuje dobro obuenog

analitiara. Posmatranje esto ometa rad, pa ak i ugroava bezbednost zaposlenih. Upotreba mu je
ograniena kada su u pitanju manuleni poslovi koji se obavljaju velikom brzinom i kod poslova koji su
visoko intelektualne prirode.
Upitnik.Upitnik je veoma pouzdan i objektivan nain prikupljanja podataka. Takoe je jeftin i daje
mogunost da se podatci kvantifikuju na razliit nain. Zato ga neki smatraju najefikasnijim nainom
prikupljanja podataka. Sa druge strane, potreban je vei uzorak zbog verodostojnosti podataka a
ispitanici treba da budu pripremljeni za popunjavanje, i treba da budu sposobni da daju adekvatne
odgovore.
5/18
Predavanje br. 3
Individulani intervju.Ovaj nain prikupljanja podataka je veoma fleskibilan, daje detaljne

informacije i jednostvan je za upotrebu. Ali, za njegovo sprovoenje je potrebno vie vremena, dosta
je komplikovan za analizu, i veoma je skup. Pri tome, rezultati dosta zavise od sposobnosti ispitanika.
ek-liste.ek liste su veoma sline upitniku ali su manje subjektivne pri proceni. Obzirom da se radi
o grubljoj tehnici u poreenju sa upitnikom, potreban je vei uzorak.
Intervju uz posmatranje.Intervju uz posmatranje poseduje veliku tanost ali moe ugroziti

bezbednost rada.
Grupni intervju.Ovu tehniku karakterie informaciono bogatsvo ali, sa druge strane, negativna
strana je teka organizacija i opasnost od grupnih uticaja sa strane.
Grupni intervju sa ekspertima.Tehnika mu je veoma brza i jeftina, ali se esto postavlja

pitanje realnosti i razliitih problema rada sa ekspertima.
Dnevnik.Za dnevnik je karakteristino da je veoma jeftina tehnika za koju nije potrebna prethodna
priprema. Takoe, dnevnik je veoma fleksibilna tehnika. Ali ipak, retko se koristi obzirom da je teko
obezbediti saradanju i da postoji mogunost da se vani zadatci ispuste.
Obavljanje posla.Tehnika je veoma skupa i dugo traje, uz mogunost da se izostavi neki bitan
element usled neiskustva onih koji tehniku praktikuju. Meutim, dobro sprovedena tehnika daje veoma
realistine rezultate.
Analiza kritinih dogaaja na poslu.Analiza kritinih dogaaja na poslu fokusira sve vane
aspekte posla i poseduje veliku tanost. Informacije dobijene na osnovu ove tehnike mogu se koristiti
u definisanju sadraja programa obuke za zaposlene. Nedostatak ove tehnike je to treba ekati
vanredne, ekstremne, dogaaje na poslu, to naravno iziskuje dosta vremena. Takoe, na ovakav
nain ne mogu se dobiti podaci o svakodnevnim, uobiajenim ponaanjima na poslu.
6/18
Predavanje br. 3
OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA
Rezultati procesa analize posla su upravo opis i specifikacija posla.
Opis posla je pisani dokument o tome ta zaposleni na konkretnom mestu stvarno radi, kako obavlja
posao, i pod kojim radnim uslovima.
Opis posla sadri sledee informacije:

1. Informacije o poslu;
2. Kratak sadraj posla;
3. Odgovornosti i zaduenja;
4. Autoritet;
5. Standardni oekivani uinak.
Specifikacija posla fokusira se na karakteristike pojedinca koje su neophodne za obavljanje posla,

odnosi se na linost, kompetencije, strunu spremu i radno iskustvo izvrioca. Specifikacija posla daje
odgovor na veoma vano pitanje - kakva osoba je potrebna za odreeno radno mesto.
DIZAJN POSLA
Proces odluivanja o nainu na koji e se posao obavljati i koje zadatke posao podrazumeva,
naziva se oblikovanjem ili dizajnom posla.
U literauri i praksi postoji vei broj pristupa dizajnu posla i svaki od njih ima odreene implikacije na
oblikovanje posla.
7/18
Predavanje br. 3
Motivacioni pristup ima korene u organizacionoj psihologiji i organizaciji rada. Usredsreuje se na

elemente posla koji jaaju motivacioni potencijal radnika. Ovaj pristup preporuuje raznolikost,
celovitost, brzinu informacija, vei stepen autonomije zaposlenog. Pristup se pokazao veoma
uspenim u situacijama kada radici ponu da gube motivaciju, ili posao obavljaju isuvie rutinski, uz
dozu dosade.
Mehanicistiki pristup dizajniranju posla potie iz ininjerskih nauka i podrazumeva traganje za

najjednostavnjom organizacijom rada. Posao postaje manje sloen, poveava se efikasnost i smanjuje
se broj greaka na radu.
Ergonomski pristup usredsreen je na prilagoavanje radne sredine i sredstava sposobnostima

oveka. Poveavaju se komfor i udobnost i na taj nain smanjuje mogunost greke.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Planiranje ljudskih resursa ima svoju istorijsku pozadinu. Tokom 1960-tih i 1970-tih godina, u
krugovima kako teoretiara, tako i praktiara, dolo se do spoznaje da je planiranje ljudskih resursa
preduslov poslovnog uspeha pravi ljudi treba da budu postavljeni na prava mesta, u pravo vreme.
Jedino na taj nain, organizacija e obezbediti neophodne preduslove za rast i razvoj. Tokom 1980-tih
i 1990-tih, planiranje je bilo neophodno kako bi se to uspenije sproveli programi downsizinga.
Meutim, u tom periodu poinju i debate o tome da planiranje ljudskih resursa, u krajnje
nepredvidivom okruenju, vie nema raniji znaaj. Po miljenju nekih autora, u dananjem
turbulentnom okruenju, organizacije e pre biti prinuene da usvoje neke strategije, nego to e
prihvatanje istih biti ishod prethodnog planiranja. Ono to ostaje izvesno jeste da planiranje ljudskih
resursa ima neosporiv doprinos uspehu cele organizacije (Boxall, Purcel, 2003, Stiles, 2001).
8/18
Predavanje br. 3
Planiranje ljudskih resursa moe se definisati kao proces u kome se na osnovu anticipiranih
promena u internom i eksternom okruenju, predviaju potrebe za ljudskim resursima u definisanom
vremenskom periodu (Bogievi-Miliki, B., 2010).
Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je viestruka. Ono organizaciji omoguava

da:(Rowland,K.M., Ferris, G.R. 2002):
1). Smanji trokove predvianja i usklaivanja ponude i tranje za ljudskim resursima, pre nego to
viak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem;
2). Optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja;
3). Unapredi celokupan proces planiranja u organizaciji;
4). Identifikuje raspoloiva znanja i vetine, kao i tranju za njima;
5). Aktivnije ukljui linijske menadere u procese upravljanja ljudskim resursima;
6). Uskladi proces stategijskog menadmenta i planiranja ljudskih resursa.
Planiranje ljudskih resursa obino se sprovodi jednom godinje, uz mogue modifikacije. Vremenski
horizont planiranja moe biti razliit. Kod organizacija koje tek zapoinju sa uvoenjem sistema
planiranja ljudskih resursa, planiranje se vri za krae vremenske periode (npr. za narednu godinu sa
fokusom na potrebnom broju kandidata koje u toj godini treba regrutovati). Organizacije koje imaju
iskustva sa planiranjem, obino planiraju dve do tri godine unapred.
PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od:
1) Predvianja potranje za radnom snagom, ponude za radnom snagom i predvianja vika radne
snage;
2) Postavljanja ciljeva i strategijskog planiranja;
3) Primena i vrednovanje programa.
9/18
Predavanje br. 3
Predvianje
Predvianje je prvi korak u procesu planiranja. Menader u ovom delu procesa pokuava da ustanovi
ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih resursa. Njegov cilj je da predvidi podruja organizacije gde e
se pojaviti manjak ili viak radne snage. Poslednjih godina razvijeni su vrlo sofisticirani statistiki
programi koji daju pouzdanu ocenu potranje radne snage u bliskoj budunosti. Nakon predvianja
tranje, potrebno je ustanoviti pokazatelje postojee radne snage. Analiza unutranje ponude (u samoj
organizaciji) zahteva da se evidencija sadanjeg broja ljudi, po kategorijama nadogradi promenama
koje se oekuju u bliskoj budunosti (promene uslovljene penzionisanjem, odlaskom, premetanjem i
dr.) Kada su poznata predvianja ponude i tranje, planer moe da uporedi pokazatelje i da vidi hoe
li se pojaviti manjak ili viak ljudi u pojednim kategorijama. Sledei korak koji organizacija treba da
izvede jeste donoenje odluke ta e uraditi sa potencijalnim problemom.
10/18
Predavanje br. 3
Postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje
Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa je postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje. Ciljevi
moraju poticati direktno iz analize ponude i tranje i moraju imati jasno definisanu vremensku granicu
za ostvarivanje. Planiranjem se odreuju konkretni pravci kretanja, tj.ta treba postii u svetlu
postavljenih ciljeva.
Primena i vrednovanje programa
Programi razvijeni u fazi izrade strategije aktiviraju se u fazi primene programa. Kritian aspekt ove
faze je postavljanje osobe koja ima odgovornost za njegovo sprovoenje, ali i potrebna ovlatenja i
resurse za postizanje zadatih ciljeva.
MODELI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Model planiranja ljudskih resursa, koji se esto naziva planiranjem ljudstva ili radne snage (Torington,
D. 2004), tradicionalno se odnosio na broj zaposlenih, nivo njihovih sposobnosti i na vrste zaposlenih
u organizaciji. U ovom modelu naglasak je na ostvarivanju balansa izmeu predviene ponude i
tranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na pravom mestu i u pravo vreme.
Na potranju za ljudstvom utiu organizacioni ciljevi i strategija, okruenje, kao i nain na koji se
osoblje koristi u poslu. Na potranju utiu procena spoljanje ponude ljudskih resursa, okruenje i
nain na koji e ljudski resursi biti angaovani.
11/18
Predavanje br. 3
Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno prevazien, obzirom da savremeno

planiranje ljudskih resursa iziskuje sagledavanje iz znatno sloenije perspektive.
Za razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini sve aspekte planiranja. On
ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili
tranziciju delujui u okviru organizacionog okruenja.
12/18
Predavanje br. 3
Okruenje je veoma bitno obzirom na uticaj koji ima kako na organizaciju, tako i strategiju ljudskih
resursa. Veliki deo zasniva se upravo na odgovoru na deavanja u okruenju. Kod razmatranja
spoljanjeg okruenja, treba imati u vidu trite na kome organizacija posluje. inioci koji utiu na
trite uglavnom su sledei: da li se ono smanjuje ili poveava, tehnologija, konkurencija, politike
promene, demografski uslovi i dr.
Kada se usvoje podaci o okruenju, jedan od najeih naina njegovog analiziranja jesu mape o
okruenju. U centru mape nalazi se glavni cilj organizacije, a svaki od delova mape moe
predstavljati faktor spoljanjeg okruenja npr. radnike, specifinog lokalnog konkurenta, kupce,
vladu i dr.
13/18
Predavanje br. 3
Mapa okruenja
Faktori okruenja
Glavni cilj
organizacije
Takoe, organizacija treba da razradi kakve zahteve e imati od tih delova okruenja, kao i kako bi
trebala da odgovori da bi postigla ciljeve.
Pojedinani faktori u organizaciji
Zahtevi faktora Odgovori organizacije
Izvor: Torington, D., (2004), Human Resource Management, Prentice Hall.
INTRUMENTI PLANIRANJA LJUDKIH RESURSA
Razliite metode i tehnike, kao to su:

Statistike metode analize i predvianja ponude i tranje zaposlenih,
Upitnici za osoblje,
Radne studije zasnovane na studiji vremena i analizi rada,,
Fokusne tehnike, tj.oganizaovanje sastanaka sa predstavnicima odreene grupe ljudi ije miljenje
se eli uti,
Cenzus metod,
Analiza stanja i kretanja osoblja u organizaciji,
14/18
Predavanje br. 3
Tabelarni prikazi razvoja karijere i dr.........
stoje na raspolaganju menaderu ljudskih resursa kao pomo u procesu planiranja.
EVALUACIJA KVALITETA PLANIRANJA
Bez obzira koliko se vodi rauna da se proces planiranja do kraja izvede paljivo i kvalitetno,
nemogue je prilikom izrade planova predvideti ba sve okolnosti, zbog ega dobro i kvalitetno
planiranje podrazumeva i stalno praenje i ocenu uinjenih projekcija, ali i eventaulne korekcije ako
nastupe nepredviene okolnosti. To znai da sa zavretkom plana ljudskih resursa proces planiranja
nije zavren.
Svrha evaluacije planiranja ljudskih resursa jeste da se identifikuju eventualne devijacije od plana, kao
i uzroci tih devijacija. Proces evaluacije planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i
kvanititativnu dimenziju.
Kvalitativna dimenzija se odnosi na ocenu kvaliteta i upotrebne vrednosti planova ljudskih resursa. U
tom smislu potrebno je sagledati kako nosioci odluivanja percipiraju vrednost procesa planiranja, u
kojoj meri se planovi primenjuju kako od strane top menadera, tako i linijskih menadera, da li planovi
stvarno reavaju probleme u organizaciji i sl.
15/18
Predavanje br. 3
Kvantitativan dimenzija evaluacije planiranja ljudskih resursa se odnosi na utvrivanje kvanitativnih

odstupanja od usvojenih planova(Bogievi-Miliki, B., 2010):. U tom smislu, predmet evaluacije mogu
biti odstupanja izmeu:
Stvarnog nivoa zaposlenosti i predviene tranje za ljudskim resursima;

Stvarne produktivnosti i predviene produktivnosti u planskom periodu;
Stvarnog kretanja zaposlenih unutar organizacije i njihovog predvienog kretanja u planskom
periodu;
Stvarno implementiranih programa za za usaglaavanje ponude i tranje ljudskih resusa, i
planom predvienih programa;
Stvarnih rezultata primenjenih programa i oekivanih rezultata tih programa i dr.
16/18
Predavanje br. 3
REZIME
Analiza posla predstavlja proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose
na posao - sadraj posla, prioroda posla, potrebna znanja, vetine i dr., dok joj je svrha
standardizovanjeodreenih poslova u cilju izbegavanja proizvoljnosti u njegovom obavljanju.
Analiza posla sprovodi se u etapama, i to: identifikovanje poslova i pregled postojee dokumentacije,
objanavanje procesa zaposlenima i menaderima, sprovoenje analize posla, priprema opisa posla i
specifikacija.
Za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj tehnika: posmatranje,
individualni inervjui, upitnik, ek liste, intervjui uz posmatranje, grupni intervjui sa ekspertima, dnevnik,
obavljanje posla, analiza kritinih dogaaja.
Rezultati procesa analize posla su opis i specifikacija posla. Opis posla je pisani dokument o tome ta
zaposleni na konkretnom mestu stvarno radi, kako obavlja posao, i pod kojim radnim uslovima, dok
specifikacija posla daje odgovor na veoma vano pitanje - kakva osoba je potrebna za odreeno
radno mesto.
Proces odluivanja o nainu na koji e se posao obavljati i koje zadatke posao podrazumeva, naziva
se oblikovanjem ili dizajnom posla.
Planiranje ljudskih resursa moe se definisati kao proces u kome se na osnovu anticipiranih promena
u internom i eksternom okruenju, predviaju potrebe za ljudskim resursima u definisanom
vremenskom periodu.
Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od predvianja potranje za radnom

snagom, ponude za radnom snagom i predvianja vika radne snage, zatim postavljanja ciljeva i
strategijskog planiranja, i konano, primene i vrednovanja programa.
Instrumenti procesa planiranja su metode i tehnike kojima se menaderi slue tokom procesa
planiranja ( cenzus, fokusne tehnike, tabelarni prikazi i dr.)
17/18
Predavanje br. 4
Predavanje br. 4.
REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I
Prvorazredni ljudi zapoljavaju prvorazredne, drugorazredni zapoljavaju treerazredne

Leo Rosten
UVOD
Ljudski faktor je od presudnog zanaaja u kreiranju konkurentske prednosti. Organizacija bez ljudi ne
moe ni da postoji, pa uveni princip pravi ovek na pravom mestu postaje sve znaajniji. Danas
izmeu korporativne strategije i menadmenta ljudskih resursa postoji jaka veza. Samim tim, i
procesima regruotavanja i selekcije posveuje se sve vie panje.
ANALIZA EKSTERNOG I INTERNOG OKRUENJA
Pre otpoinjanja procesa regrutovanja i selekcije, neophodno je stei detaljan uvid u kretanja kako u
eksternom, tako i internom okruenju. Faktori okruenja imaju snaan uticaj na formiranje filozofije i
prakse regrutovanja i selekcije.
3/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I
Predavanje br. 4
Eksterno okruenje
Vane faktore eksternog okruenja ine:
1. Eksterno trite radne snage (veliina, starosna struktura, kvalifikacije, struktura po polovima i dr.)
2. Politika vlade (sekusalna i rasna diskriminacija, diskriminacija ljudi sa invaliditetom, diskriminacija

po godinama starosti, diskriminacija etnikih manjina, zapoljavanje ljudi sa kriminalnim dosijeima i
dr.).
Za organizaciju je izuzetno vano da na vreme analizira i upozna kretanja na tritu radne snage. Za
najvei broj poslova, u veini organizacija to je lokalno trite. Visina naknade i mogunosti u karijeri
nisu dovoljno znaajne da bi privukle ljude van geografske oblasti u kojoj se organizacija nalazi. U tom
sluaju, aktivnosti vezane za regrutovanje i zadravanje radnika, porede se sa konkurentskim
aktivnostima na lokalanom tritu.
Za ostale poslove (obino, mada ne i uvek, one koji su bolje plaeni) relevantno trite je nacionalno i
zahteva praenje toga ta daleko vei broj konkurentskih poslodavaca radi nadmeui se za talente.
Posebna panja mora se obratiti na vrstu trita, odnosno da li je ono zatvoreno ili otvoreno.
Takoe, treba imati u vidu da ovu distinkciju nije uvek mogue najpreciznije napraviti poto stanje na
tritu radne snage tokom vremena dosta varira. Ali, to je vei broj nezaposlenih radnika, trite e
biti otvorenije. Takoe, neka trita e uvek ostati zatvorena (bez obzira na ekonomsku situaciju)
poto na njemu nema dovoljno ljudi koji su voljni ili sposobni da apliciraju za odreene poslove.
Autor Windolf je da ustanovio da ponaanje organizacije po pitanju zapoljavnja ne zavisi samo od

otvorenosti i zatvorenosti trita, ve i od moi koje ima na tritu. Tako organizacije koje na tritu
imaju mo, ne ulau puno napora niti novca u regrutovanje i selekciju. Ove organizacije ekaju da
4/22
Predavanje br. 4
ljudi dou kod njih kada se pojavi upranjeno radno mesto, najvei napor koji e uloiti jeste da na
isto dovedu zaposlenog slinih sposobnosti i kvalifikacija koje je imao prethodni zaposleni
(zadravajui na taj nain odreeni status quo). Po miljenju autora Windolfa inteligentne organizacije
e uvek (bez obzira na stanje na tritu) traiti zaposlene koji e u organizaciju uneti novine i ponaati
se proaktivno.
Trita se razlikuju i po profesionalnoj strukturi radne snage. Autor Mahoney navodi da postoje
trita gde su zaposleni orijentisani ka profesiji kojoj su se posvetili, trita gde su zaposleni
orijentisani ka organizaciji, i nestruktuirana trita. Na tritima gde je veina zaposlenih orijentisana
ka profesiji, zadravanje u organizaciji e biti znatno krae a zaposleni e teiti da tokom svog radnog
veka promeni vie njih, verujui da e mu dui boravak u istoj organizaciji unazaditi, ak i otetiti
karijeru (npr.profesori koji su vie posveeni svom radu nego instituciji u kojoj rade). Za razliku od njih,
na tritima gde su zaposleni orijentisani ka organizaciji, teie da u istoj to due ostanu i napreduju
kroz hijerhijsku lestvicu. To ne znai da zaposleni ne menjaju organizacije u kojima rade, ali u ovom
sluaju to je mnogo ree. Trea kategorija, trita koja nisu struktuirana, karakterie ponuda poslova
za koje se ne trae posebne vetine, ak suprotno, zaposlenima treba i dodatna obuka. Mogunosti
napredovanja su dosta slabe a razlozi zbog kojih zaposleni naputaju organizaciju esto nisu vezani
za dalje napredovanje u karijeri. Na svakom od navedenih trita treba sprovoditi razliite prakse
menadmenta ljudskih resursa, pri emu e se i proces regrutovanja i selekcije shodno tome
razlikovati.
Starosni profil na tritu radne snage je od velikog znaaja za organizaciju koja se sprema na
proces regrutovanja i selekcije. I ako je potpuno pogreno tvditi da ljudi istih godina imaju iste
karakteristike, ne moe se osporiti da izmeu ljudi koji pripadaju istoj generaciji postoje velike slinosti.
Autori Sparrow i Cooper tvdre da e radna snaga u budunosti imati razliite vrednosti vezane za rad.
Iskustvo svake generacije uticae da njeni pripadnici formiraju slina oekivanja i stavove. Autori
takoe iznose da e radna snaga budunosti imati manje poverenja u organizaciju, da e biti voljna da
se premeta iz jedne u drugu i da menja poslove. Svaku generaciju treba drugaije tretirati.
Generalno, autori navode etiri kategorije, i njima svojstvene stavove i vrendosti veterani (roeni pre
i tokom II Svetskog rata) koji vole stabilnost u organizaciji i cene iskustvo; Baby Boomers-i (roeni
kasnih 40-tih i 50-tih) visoko cene participativnost u radu i nemaju nita protiv produenog radnog
vremena; pripadnici generacije X (roeni 60-tih i 70-tih) vole neizvesnost ali i balans izmeu rada i
privatnog ivota; i Nexsters (roeni posle 80-tih) koji ne toleriu bilo kakav vid diskriminacije na radu,
ne vole jaku kontrolu niti rigidna pravila.
5/22
Predavanje br. 4
Interno okruenje
Interni faktori su faktori unutar organizacije koji utiu na proces regrutovanja i selekcije.
U obzir se uzimaju:
1. Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa
2. Tvrd ili mekan pristup menadmentu ljudskih resursa
3. Finansijska pozicija organizacije
4. Veliina organizacije
5. Industrijski sektor kome organizacije pripada, i
6. Kultura organizacije
1. Organizacije mogu imati razliite pristupe menadmentu ljudskih resursa. Autori Barocci i
Kochan sugeriu model po kome organizacija ima svoje faze u ivotnom ciklusu. Tako e i politike i
prakse regrutovanja i selekcije zavisiti od faze ivotnog ciklusa organizacije.
6/22
Predavanje br. 4
Barocci-Kochan model razlitih pristupa regrutovanju i selekciji
Poetak-mlada organizacija u ovoj fazi privlae se najvei

talenti i najbolji strunjaci; takoe, u ovoj fazi organizacija
formira svoj personal
Faza rasta regrutuje se dovoljan broj radnika razliitih

profila i kvalifikacija; usaglaavanje zahteva eksternog i
internog okruenja u cilju postizanja maksimuma efikasnosti
Faza zrelosti radna snaga se vie ne regrutuje kao u

prethodnim fazama, sada je to u znatno manjem broju;
podrava se mobilnost radnika kroz hijerhiju u organizaciji
Faza zrelosti sve je manje regrutovanja i selekcije; radna

snaga se redukuje i/ili alocira u cilju smanjenja trokova
Izvor:Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.
Autori Schuler i Jackson tvrde da je od krucijalnog znaaja konkutentska strategija (smanjenje

trokova, poboljanje kvaliteta, fokus na potroaima i inoviranje) koju je organizacija usvojila.
Konkretno, razliiti naini konkurentskog ponaanja, uslovie i razliitosti u upravljanju ljudskim
resursima, odnosno ponaanje organizacije opredelie i nain na koji zaposleni treba da se ponaaju.
Da bi se strategija sprovela na uspean nain, zaposleni treba da se ponaaju u tom maniru. Sa druge
strane, prakse ljudskih resursa treba da budu kreirane tako da ponaanje zaposlenih podre i
nagrade.
2. Mekan vs tvrd pristup menademntu ljudskih resursa odnosi se na odluku da li e se za

popunjavanje slobodnih radnih mesta u organizaciji u obzir uzimati interno ili eksterno trite radne
snage, ili pak oba. Neke organizacije preferiraju da slobodna mesta popunjavaju zaposlenima koji ve
rade u organizaciji (interno trite), smatrajui da na ovaj nain bolje motiviu radnike, pruajui im
atraktivne uslove za dalji razvoj karijere. Organizacija se odluuje da dugorono investira u razvoj
zaposlenih a za uzvrat oekuje lojalnost i posveenost. Ovakav pristup ima karakteristike mekanog
pristupa ljudskim resursima.
7/22
Predavanje br. 4
Suprotno navedenom, organizacije koje se odluuju za tvrd pristup menadmentu ljudskih resursa,
slobodna mesta popunjavaju radnicima sa eksternog trita radne snage. U ovom sluaju,
organizacija se odluuje da kratkorono investira u zaposlene; ljudi sa odreenim iskustvom,
vetinama i znanjem u organizaciju se dovode tek kada se za njima javi potreba.
3. Finansijska pozicija organizacije ima snaan uticaj na proces regrutovanja i selekcije. Organizacije
koje su finansijski jake pre e pribei mekanom pristupu pri regrutovanju i selekciji, obzirom da imaju
dovoljno sredstava za ulaganje u treninge i razvoj zaposlenih. Organizacije koje su finansisjki slabe,
pre e se opedeliti za tvd pristup (ili e biti prinuene da usvoje ovaj pristup). Takoe, siromane
organizacije mogu imati problem i sa kvalitetom metoda za regrutovanje i selekciju, obzirom da njihovo
spovoenje dosta kota (esto e se opredeliti za jeftinije i manje kvalitetne metode). U ovim
organizacijama postoji i poblem sredstava koja treba odvojiti za nagraivanje zaposlenih.
4. Veliina organizacije. U veim organizacijama postoje posebne funkcije za ljudske resurse, koje
se vremenom razvijaju u skladu sa strategijom organizacije. Shodno tome i procesi regrutovanja i
selekcije sprovode se veoma profesioalno i kvalitetno. U malim organizacijama funkcija ljudskih
resursa nije razvijena a regrutaciju i selekciju obavljaju pre amateri entuzijasti nego profesionalci
(Beardwell, Holden, Claydon, 2004),
5. Industrijski sektor determinie nain na koji e posao biti organizovan (Cully, 1999). Prakse
regrutovanja i selekcije e se razlikovati u zavisnosti od toga da li se obavljaju u okviru javnog ili
privatnog sektora. U javnom sektoru proces regrutovanja i selekcije obino sprovodi tim
profesionalaca koji potiu iz same organizacije. Javni sektor je obavezan da sve svoje konkurse za
posao oglasi javno, kako bi svi imali jednaku mogunost da konkuriu za isti. U privatnom sektoru
mnogo se ee koriste usluge agencija (dakle, tree strane) kada treba pristupiti regrutovanju i
selekciji.
6. Kultura organizacije. Izmeu organizacija postoje velike razlike, pa ak i meu onima koje
pripadaju slinom sektoru i sline su veliine. U obzir treba uzeti sledea pitanja koji metod
regrutacije favorizuju oni u ijim rukama se nalazi mo? Koji metod selekcije je omiljen?.Meutim,
razlike su jo uoljivije kada se u obzir uzmu regionalne karakteristike koje direktno utiu na razliitost
u metodologijama regrutovanja i selekcije. Npr. pri poslovanju na Bliskom Istoku treba uzeti u obzir
veliko angaovanje tzv. headhuntera (lovaca na talente), slabu upotrebu cenatara za zapoljavanje i
dr. U Irskoj postoji veoma snano anti-diskriminaciono zakonodavstvo, pa se iz tog razloga mnogo
manje koriste neformalni oblici regrutovanja.
8/22
Predavanje br. 4
REGRUTOVANJE
Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u broju koji e organizaciji omoguiti da

izabere one najbolje za popunajvanje slobodnih radnih mesta (Dowling, Schuler, 1990).
Odreivanje slobodnog radnog mesta
Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do
proirenja nekog posla. U ovim sluajevima, najee, postoji realna potreba za popunjavanjem
upranjenog radnog mesta, ali nije ba uvek tako. Odluku o popunjavanju i nainu popunjavanja
ovako nastalog radnog mesta treba paljivo doneti. Najea taktika koja se primenjuje u
kompanijama jeste regrutovanje novog radnika, to ne znai da je i najadekvatnija.
Oragnizaciji na raspolaganju stoji vei broj razliitih mogunosti za popunjavanje radnog mesta: 1)
reorganizacija posla; 2)korienje prekovremenog rada; 3)mehanizacija (automatizacija) posla;
4)podeavanje radnih sati tj. smene i fleksibilni radni sati; 5)uvoenje poslova sa nepunim radnim
vremenom; 6)prebacivanje dela posla drugom poslodavcu,7) korienje agencije.
Meutim, ukoliko je doneta odluka da se regrutovanje obavi, postoje etiri pitanja koja odreuju
slobodno radno mesto:
1. U emu se sastoji posao?
2. Na koji nain taj posao treba da se razlikuje od posla koji je obavljao predhodni radnik?
3. Koji aspekti posla odreuju tip kandidata?
4. Koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat eli da zna pre nego to odlui da se prijavi?
Konvencionalni pristup ovim pitanjima, iz ugla ljudskih resursa, jeste pruanje opisa posla i
personalnih specifikacija. Personalna specifikacija, kojom se daje lista najneophodnijih atributa za
preuzimanje uloge, moe da se izvede iz opisa posla i da se nadalje koristiti za regrutovanje nove
osobe. Neto drugaiji pristup, koji omoguava vie fleksibilnosti, jeste opis posla i pravljenje
personalne specifikacija na sutinski drugaiji nain nego u predhodnom sluaju. Ovde se fokus sa
radnog mesta pomera na ljude, odnosno na karakteristike i kompetencije radnika na takvim poslovima
za koje se smatra da odlino obavljaju svoj posao. Umesto pitanja: Koji atributi za preuzimanje ove
uloge su neophodni?, ova druga metoda podrazumeva pitanje: Koji su atributi bili zajedniki ljudima
koji su se pokazali kao najbolji u toj ulozi?
9/22
Predavanje br. 4
Metode regrutovanja
Kada se jednom utvrdi da je spoljanje regrutovanje neophodno, sledei korak je izbor odgovarajue i
ekonomine metode regrutovanja. Postoji veliki broj razliitih pristupa i zadatak HRM menadera je da
izaberu najadekvatniji pristup za date okolnosti. Veina poslodavaca koristi vei broj razliitih metoda
istovremeno. U tabeli koja sledi prikazano je korienje razliitih metoda kod 280 poslodavaca
u Velikoj Britaniji:
Korienje raznih metoda regrutovanja u 280 organizacija u 1999. godini
Oglasi u lokalnoj tampi 93% Poslovni skauti 50%
Oglasi u strunoj tampi 92% Poslovni sajmovi 46%
Oglasi u nacionalnoj tampi 81% Internet 44%
Agencije za zapoljavanje 78% Poslovni kontakti i komunikacije 43%
Obavetenja u okviru firme 78% Obavetenja van oragnizacije 20%
Poslovni centri 77% Oglasi za slobodna radna mesta 19%
Obrazovne asocijacije 62% Lokalni radio 12%
Prijave bez prethodnog konkursa 62% Distribucija pamfleta 5%
Poslovna savetovalita 49%
Izvor: Nikoli, S. (2010): Upravljanje ljudskim resusrima, FIT, Beograd
Prednosti i nedostaci metoda regrutovanja
Sve metode regrutovanja imaju prednosti i nedostatke, a sam izbor metode mora biti u skladu sa
odreenim slobodnim radnim mestom i vrstom trita rada kom radno mesto pripada.
10/22
Predavanje br. 4
POSLOVNI CENTRI
Prednosti:
Kandidati se mogu odabrati iz izvora u celoj dravi koji pruaju lokalnu dostupnost
podacima u kompjuteru
Drutvenoodgovorni i sigurni
Kandidate mogu obezbediti veoma brzo
Besplatna usluga poslodavcima
Nedostaci:
Registruju uglavnom nezaposlene, ali ne i zaposlene koji ele da promene posao
Obezbeuje kandidate za intervju koji generalno nisu zainteresovanji za posao
KOMERCIJALNE I KONSULTANTSKE AGENCIJE
Prednosti:
smatra se uobiajenom metodom za popunjavanje pojedinih radnih mesta
manje administrativnog posla za poslodavca
Nedostaci:
obezbeuje osoblje koje uglavnom ostaje kratko na radnom mestu
poslodavci im malo veruju
usluge mogu biti veoma skupe
POSETA UNIVERZITETIMA
Prednosti:
glavni izvor tek svrenih studenata sa univerziteta
najpopularniji metod po miljenju studenata
Nedostaci:
prezentacija se mora razlikovati od prezentacija ostalih poslodavaca
vreme utroeno na posete univerzitetima
11/22
Predavanje br. 4
IZVRNI KONSULTANTI U ISTRAZI
Prednosti:
poznatim pojedincima se moe prii direktno
korisno ukoliko poslodavac nema prethodno iskustvo u strunoj oblasti
regrutovanje iz druge zemlje ili kontinenta
Nedostaci:
trokovi
iskljueni su potencijalni kandidati van mree konsultanata
kandidat moe ostati na listi konsultanta i samim tim ponovo biti u ponudi
KOLE I POSLOVNA SAVETOVALITA
Prednosti:
mogu dati redovan godinji broj zainteresovanih za posao
veoma dobar metod za one koji ne nastavljaju kolovanje, a koji retko trae posao posle
prvog ponuenog
Nedostaci:
kole su vie zainteresovane za zanimanja nego za organizacije
ogranien broj potencijalne radne snage
Izvor: Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.
Oglaavanje regrutovanja
Da bi dobili pomo pri pravljenju i davanju oglasa odgovarajuem mediju, mnogi poslodavci
sarauju sa agencijama za oglaavanje regrutovanja. Usluge takvih agencija veoma su znaajne a
esto i besplatne, budui da ovakve agencije obino imaju dobit od prodatog reklamnog mesta.
Prilikom odluivanja gde dati oglas na umu treba imati cilj: Privui to vei broj ljudi sa odgovarajuim
znanjima/sposobnostima i kvalifikacijama! Privuu ljude koji ili aktivno tre posao ili razmiljaju o
tome!
12/22
Predavanje br. 4
Stoga, oglas bi trebalo dati tamo gde e ga oni koji posao trae i koji su kvalifikovani za preuzimanje
uloge najverovatnije i traiti. Osim u veoma zatvorenim tritima rada, gde se u isto vreme trai veoma
veliki broj radnika objavljivanje oglasa za regrutovanje van novina nema smisla. Izbor novina treba
da je usaglaen sa vrstom posla i njegovim prestiom, ali treba imati na umu sledeu kljunu stvar:
ljudi jedne novine kupuju i itaju kada ne trae posao, a drugu kada ga trae. U tekstu koji sledi
prikazane su prednosti i nedostaci razliitih metoda davanja oglasa za posao:
LISTE SLOBODNIH RADNIH MESTA KOJE SE POSTAVLJAJU VAN ORGANIZACIJE
Prednosti:
ekonomina, pogotovo ukoliko seorganizacija nalazi u centru
Nedostaci:
listu moe videti mali broj ljudi
prua samo osnovne informacije kao to je naziv posla i sl.
OBJAVLJIVANJE OGLASA U NACIONALNOJ TAMPI
Prednosti:
oglas moe videti veliki broj ljudi
neke nacionalne novine su iroko prihvaen medij
Nedostaci:
trokovi
dosta investicija potroenih na neadekvatne ljude
OBJAVLJIVANJE OGLASA U LOKALNOJ TAMPI
Prednosti:
oglase i prate oni koji trae posao u lokalu
manji trokovi
Nedostaci:
oni koji trae profesionalne i tehnike poslove uglavnom ne itaju likalnu tampu
13/22
Predavanje br. 4
INTERNET
Prednosti:
informacija o slobodnom radnom mestu dopire do velikog broja ljudi
nije skupo kada se jednom napravi web sajt
brzina kojom prijave stiu
omogueno online pravljenje liste ueg izbora
Nedostaci:
moe dati hiljade neadekvatnih prijava
bojazan kada je u pitanju poverljivost podataka moe uticati na manji broj
odgovarajuoh prijava
E-Regrutovanje
Upotreba Interneta u svrhe regrutovanja bez sumnje je najznaajnije savremeno dostignue u

oblasti regrutovanja - tokom 2000. godine oko 50% poslodavaca oglaavalo je slobodna radna mesta
putem Interneta. Prevashodno to su radna mesta za menadere, profesionalna radna mesta i mesta
za svrene studente. Regrutovanje se obino vri direktno na web sajtu kompanije koja oglaava,
ili putem tzv. cyber-agencija koje objedinjuju tradicionalnu ulogu novina i agencija za zapoljavanje.
Brzina oglaavanja, masovna dostupnost, brzina povratnih informacija, statistike analize, jeftinoa
i slino neke su od prednosti ovakvog naina oglaavanja. Ipak, nije sve tako belo. Kritike se
uglavnom odnose na sledee: isti poslovi oglaavaju se nedelju za nedeljom, informacije o radnim
mestima esto nisu potpune, nivo primanja se prikazuje veim od stvarnog radi primamljivosti,
najee kandidati ne dobiju odgovor o odbijenim prijavama, postoji bojazan da poslate biografije
krue bez znanja i saglasnosti kandidata i dr.
14/22
Predavanje br. 4
SELEKCIJA KADROVA
Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za odreeni posao i donosi
odluka o njihovom zapoljavanju (Hackett, 1991).
Osnovni cilj selekcije jeste da se postigne to bolja usklaenost izmeu zahteva posla, uslova u
kojima se posao obavlja i ciljeva organizacije, s jedne strane, i sposobnosti i karakteristika oveka, s
druge strane.
Ukoliko se ne postigne usklaenost do relativno zadovoljavajueg nivoa, teko da e ostali mehanizmi

HRM-a moi da stvore oekivane efekte. Odluke o selekciji tokom razvoja organizacije kljune su za
njenu sposobnost preivljavanja, prilagoavanja i rasta. Konkurentski aspekti odluka o selekciji
postaju posebno kritini kada se kompanija suoi sa 'zatvorenim' tritem rada, ili kada i konkurentska
kompanija koristi isto trite rada i ako pri tom sistematski uzima najbolje meu njima, ostale e se
kompanije morati snai sa onim kandidatima koji preostanu.
S druge strane, usklaenost zahteva posla sa sposobnostima, osobinama linosti i motivacijom

pojedinaca je od presudnog znaaja za njegov profesionalni i lini razvoj. Izbor i zadravanje oveka
na poslu ili u ulozi koja mu ne odgovara predstavlja veliku greku i za pojedinca i za kompaniju.
Takva osoba ne samo da je neuspena u radu, nego moe da postane izvor i drugih neeljenih pojava
koji pogoravaju odnose u kompaniji, kvalitet rada i radnog ivota u celini.
Proces selekcije
Selekcija je proces kojim kompanije odluuju koga e primiti u svoje redove, s kim e deliti sadanjost
i s kim e stvarati budunost. Osnovna pitanja od kojih poinje ovaj proces jesu:
Za ta je ovek potreban?
Koji su zahtevi radnog mesta?
Ko su ostali lanovi tima sa kojima kandidat treba da radi?
Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno radno okruenje
onda treba videti koje mu drugo radno mesto najbolje odgovara.
Konano, koga od ponuenih kandidata odabrati?
15/22
Predavanje br. 4
Da bi organizacija odgovore na ova pitanja ustanovljene su razne metode selekcije i vei broj tehnika
koje menaderima pomau u predvianju koji e od prijavljenih kandidata biti najuspeniji u
ispunjavanju zahteva posla. Oslanjanje samo na jednu od njih bilo bi pogreno. Formalne i neformalne
metode (fizionomija, govor tela, grafologija i sl.), grupno i pojedinano ispitivanje, oslanjanjem na svoje
strunjake ili angaovanjem centara procene, direktnim ueem kandidata ili na daljinu putem
telefona i Interneta, su neki od mnogih naina koji stoje pred kompanijama, a koji se mogu
primenjivati u procesu selekcije u proizvoljnom odnosu i srazmeri.
Kriterijumi selekcije
Postoje tri grupe kriterijuma koji u procesu selekcije moraju biti zadovoljeni:
1) Kriterijumi koje moraju da zadovolje metode selekcije,
2) Kriterijumi koje mora da zadovolji kandidat,
3) Kriterijumi koje mora da zadovolji organizacija.
1)Kriterijumi koje moraju da zadovolje metode selekcije
Sve metode selekcije moraju biti takve da moguu greku prilikom izbora svedu na minimum. U tom
smislu, sve primenjene metode i tehnike, pojedinano i zajedno, moraju zadovoljiti nekoliko osnovnih
kriterijuma:
pouzdanost,
valjanost,
sposobnost uoptavanja,
korisnost,
zakonitost.
Pouzdanost .Dobar deo posla prilikom procesa selekcije ini merenje karakteristika kandidata a
kljuni standard za svako merno sredstvo, odnosno merenje, je njegova pouzdanost. Pouzdanost se
definie kao stepen do kojeg je dobijena mera osloboena greke. Ponovljenim merenjima nakon
izvesnog vremena, godinu ili dve, ili na nekom drugom mestu pod drugim okolnostima, trebalo bi dobiti
vrlo slian rezultat kao to je ovaj sad. Pouzdanost mere ukazuje koliko se moe raunati na to da
je dobijeni rezultat dobra procena.
16/22
Predavanje br. 4
Valjanost Kada je utvreno da je neka odabrana osobina dobro izmerena, to jo uvek ne garantuje
da je upravo ta osobina bitna za uspeno obavljanje datog posla. Garancije u tom smislu prua
valjanost merenja.
Valjanost se definie kao stepen do kojeg je uspenost na merenju povezana sa uspenou

na poslu. Jedan od naina utvrivanja valjanosti metode selekcije je da se dokae da postoji
empirijska (iskustvena) povezanost izmeu uspenosti na testu i uspenosti na poslu. Ukoliko se
ovo dokae, moglo bi se tvrditi/oekivati da e najuspeniji kandidati na testu istovremeno biti
najuspeniji i na poslu.
Sposobnost uoptavanja. Sposobnost uoptavanja definie se kao stepen do kojeg se valjanost

metode selekcije ustanovljena u jednom kontekstu moe proiriti na drugi kontekst. Postoje tri
primarna konteksta u okviru kojih se moe uoptavati: razliite situacije, razliiti uzorci (ljudi) i
razliita vremenska razdoblja. Jednako kao to je pouzdanost nuna ali ne i dovoljna za valjanost,
valjanost je nuna ali ne i dovoljna za sposobnost uoptavanja. Npr., da li se valjanost neke mere
razlikuje od organizacije do organizacije. Iskustvo pokazuje, da veina testova valjanih u jednoj
organizaciji vai, samo donekle, i za sline organizacije.
Korisnost.Korisnost je stepen do kojeg informacija dobijena metodama selekcije poveava

uspenost organizacije. to je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veu sposobnost
uoptavanja, imae i veu korisnost.
Zakonitost.Poslednji kriterijum koji metode selekcije moraju ispotovati je zakonitost. Sve metode
selekcije moraju se prilagoditi postojeim zakonima i pravnim aktima. U vezi sa ovim treba naglasiti
potovanje jednakosti kandidata i zabranu diskriminacije po bilo kom osnovu.
2) Kriterijumi koje mora da zadovolji kandidat
Kriterijumi po kojima se kandidati kategoriu moraju biti jasno ustanovljeni. U suprotnom, bilo bi teko
da se doe do kredibilnih odluka prilikom selekcije; bilo bi komplikovano i teko izabrati
adekvatnu proceduru i pristup selekciji, a teko da bi proces selekcije bio validan. Kriterijumi selekcije
obino se prikazuju u vidu specifikacije, tj. opisa osobe koja predstavlja idealnog kandidata. Postoji
mnotvo formata koji ovome doprinose.
17/22
Predavanje br. 4
Da bi se selekcijom kandidata dolo do kandidata koji obeavaju uspeh, trebalo bi razlikovati

osnovne uslove i specifine faktore koji doprinose uspenosti u obavljanju posla. Ukoliko kandidat
ne poseduje osnovne uslove to se smatra kontraindikacijom za izbor na odgovarajue poslove, ali da
li e biti uspean na poslu zavisi od niza drugih, specifinih faktora. Na primer, komunikativnost i
socijalna inteligencija su osnovni uslovi za prihvatanje uloge rukovodioca. To, meutim, ne znai da
e onaj kandidat koji je komunikativan i socijalno inteligentan biti i uspean rukovodilac.
Procesom selekcije, prema tome, moraju biti obuhvaene i druge osobine, za koje je utvreno da
su bitne za obavljanje nekog posla. Tako na primer, opti psiholoki profil uspenog
menadera obuhvata sklop sledeih osobina:
ambicioznost,
sklonost ka promenama,
prihvatanje odgovornosti i rizika,
materijalna orijentacija,
sklonost ka razvijanju vlastitih planova,
unutranji lokus kontrole,
tenja za vostvom,
vrednosni profil koji je u skladu sa trinom privredom.
Meu najpoznatijim formatima procesa selekcije su 'plan od sedam taaka' Aleca Rodgera i
Frejzerov okvir od pet stavki.
Formati procesa slekcije po Rodgeru i Frejzeru
Rodgerov plan od sedam taaka Fraserovo ocenjivanje na osnovu pet stavki
fizike karakteristike
dostignua uticaj na druge kvalifikacije ili
opta inteligencija steeno znanje uroene
posebne sposobnosti sposobnosti motivacija
interesovanja prilagodljivost i emocionalna
karakter uravnoteenost
okolnosti
18/22
Predavanje br. 4
3) Kriterijumi koje mora da zadovolji organizacija
Polazei od shvatanja procesa selekcije kao dvosmernog procesa, odnosno procesa tokom kojeg se
prikupljaju informacije za donoenje odluka poslodavca u vezi sa kandidatom i odluka kandidata u vezi
sa poslodavcem i sama kompanija mora da zadovolji kriterijume koje u vezi sa svojim oekivanjima od
posla ima kandidat. Stoga, interesovanje menadera u postupku dolaenja do uspenih kandidata
mora biti podjednako usmereno i na posao koji treba obaviti i na posao koji se nudi. Kroz ceo proces
selekcije prijavljeni biraju meu kompanijama na osnovu procene odnosa izmeu njih samih i
kompanije iji e lanovi moda postati. Ovo je posebno vano ukoliko je trite za traenu
grupu kandidata zatvoreno.
Evaluacija odnosa zavisi od odgovora potencijalnih poslodavaca, od toga kako prijavljeni doivljavaju
metode selekcije koje poslodavac koristi i od informacija koje dobijaju tokom intervjua. Kandidati mogu
odluiti da neke prijave povuku. Oni e ili prihvatiti drugu ponudu, ili e u korespodenciji sa
organizacijom pronai neto to e ih obeshrabriti, pa e se povui. Kada se veliki broj
kandidata povue to moe znaiti da su informacije bile detaljne te da je vei broj kandidata
uvideo da ne odgovara zahtevima ponuenog posla i ostajanje u daljoj proceduri doivljava kao
gubitak vremena.
Isto tako, potencijalne radnike mogue je izgubiti zbog naina na koji su im informacije
pruene, nedostatka informacija ili pogreno protumaene korespodencije.
Ukoliko kandidati dospeju do intervjua, na njihovu odluku e uticati i ponaanje osobe koja
vodi intervju. Istraivanja pokazuju da snaan uticaj na kandidate ima informativnost i jasnoa
dobijenih informacija prilikom intervjua, nain na koji se vodi razgovor, kao i sam sadraj. Veoma je
vano da osobe koje vode razgovor umeju da komuniciraju, kontroliu razgovor, sluaju i posebno, da
dozvole kandidatu da im se predstavi.
Posebnu tekou priinjava i injenica da se referentni okvir prijavljenog bitno razlikuje od referentnog
okvira menadera kompanije. Sposobnost da se zamene uloge i sagleda perspektiva potencijalnog
zaposlenog bitna je odlika menadera koji za svoju kompaniju eli da pribavi najbolje, talente ili
strunjake koji su traeni na tritu.
19/22
Predavanje br. 4
REZIME
Pre otpoinjanja procesa regrutovanja i selekcije, neophodno je stei detaljan uvid u kretanja kako u
eksternom, tako i internom okruenju. Faktori okruenja imaju snaan uticaj na formiranje filozofije i
prakse regrutovanja i selekcije. Vane faktore eksternog okruenja ine: eksterno trite radne snage i
politika vlade. Interni faktori su faktori unutar organizacije koji utiu na proces regrutovanja i selekcije.
U obzir se uzimaju: strateki pristup menadmentu ljudskih resursa; tvrd ili mekan pristup
menadmentu ljudskih resursa; finansijska pozicija organizacije; veliina organizacije;industrijski
sektor kome organizacije pripada, i kultura organizacije.
Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u broju koji e organizaciji omoguiti da

izabere one najbolje za popunajvanje slobodnih radnih mesta. Potencijalna slobodna radna mesta
ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do proirenja nekog posla. U ovim sluajevima,
najee, postoji realna potreba za popunjavanjem upranjenog radnog mesta. postoje etiri
pitanja koja odreuju slobodno radno mesto: u emu se sastoji posao?; na koji nain taj posao treba
da se razlikuje od posla koji je obavljao predhodni radnik?; koji aspekti posla odreuju tip
kandidata?;koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat eli da zna pre nego to odlui da se
prijavi?
Kada se jednom utvrdi da je spoljanje regrutovanje neophodno, sledei korak je izbor odgovarajue i
ekonomine metode regrutovanja. Postoji veliki broj razliitih pristupa i zadatak HRM menadera je da
izaberu najadekvatniji pristup za date okolnosti (oglasi u lokalnoj tampi,glasi u strunoj tampi, oglasi
u nacionalnoj tampi, agencije za zapoljavanje, obavetenja u okviru firme, poslovni centri i dr.). Sve
navdene metode regrutovanja imaju prednosti i nedostatke, a sam izbor metode mora biti u skladu sa
odreenim slobodnim radnim mestom i vrstom trita rada kom radno mesto pripada.
Da bi dobili pomo pri pravljenju i davanju oglasa odgovarajuem mediju, mnogi poslodavci
sarauju sa agencijama za oglaavanje regrutovanja. Prilikom odluivanja gde dati oglas na umu
treba imati cilj: Privui to vei broj ljudi sa odgovarajuim znanjima/sposobnostima i kvalifikacijama!
Privuu ljude koji ili aktivno tre posao ili razmiljaju o tome.
Upotreba Interneta u svrhe regrutovanja bez sumnje je najznaajnije savremeno dostignue u

oblasti regrutovanja - tokom 2000. godine oko 50% poslodavaca oglaavalo je slobodna radna mesta
putem Interneta.
20/22
Predavanje br. 5
Predavanje br. 5.
REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA II
Menaderi lako postanu okupirani formom, a ne sutinom

Peter Lorange
UVOD
Ljudski faktor je od presudnog zanaaja u kreiranju konkurentske prednosti. Organizacija bez ljudi ne
moe ni da postoji, pa uveni princip pravi ovek na pravom mestu postaje sve znaajniji. Danas
izmeu korporativne strategije i menadmenta ljudskih resursa postoji jaka veza. Samim tim, i
procesima regruotavanja i selekcije posveuje se sve vie panje.
METODE SELEKCIJE
Korienje jedne od metoda selekcije nije uobiajeno. Obino se koristi kombinacija dveju ili
vie metoda, a izbor metode zavisi od vie faktora.
FORMULARI ZA PRIJAVU
U savremenoj praksi sve je ea upotreba formulara za prijavu kao osnove za donoenje odluke o
zaposlenju. Dugo se smatralo da formulari za prijavu ne mogu predstavljati sredstvo u donoenju
odluke o zapoljavanju i to pre svega zato to su sadravali uglavnom samo line podatke kandidata
koji nisu mogli sluiti ovoj nameni. Meutim, kako je rasla rezervisanost prema validnosti
3/18
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA II
Predavanje br. 5
nestrukturisanih i neformalnih razgovora/intervjua sa kandidatom, tako su se formulari za prijavu

poeli koristiti na produktivniji nain, dodue u revidiranom obliku.
Upotreba formulara dobila je znaajno mesto u stvaranju liste ueg izbora koje su predhodile intervjuu
pri emu se svaki podatak iz formulara razmatrao tokom razgovora sa kandidatom.
Proirenje obuhvata informacije o kandidatu koje se mogu dobiti ovim putem - podaci o kolovanju,
steenim sposobnostima i vetinama, kretanja u dosadanjem zapoljavanju i kolekciji steenih
iskustava, kao i o prirodi motivacije za prijavu na dati konkurs. Opte gledano, formulari za prijavu se
koriste da bi na najjednostavniji nain pruili sinopsis istorijata osobe koja se prijavljuje. Oni kandidatu
pruaju mogunost da se predstavi pomou unapred definisane strukture, ubrzavaju pravljenje liste
ueg izbora, i obezbeuju polaznu osnovu kadrovskom odeljenju.
Curicculum Vitae ili CV kako se skraeno zove, treba tumaiti kao dokument koji sadri informacije o
kandidatu koje su potrebne poslodavcu, kao to su kvalifikacije, sposobnosti i radna iskustva
kandidata, ali i kao veoma vaan marketinki alat kandidata. Kako izgleda struktura CV-a? Pre svega
tu su lini podaci:
Lini podaci:
Ime i prezime
Kontakt adresa
Stalna adresa
Broj telefona (fiksni / mobilni)
E-mail adresa
W eb-site adresa (u sluaju da je kandidat poseduje).
Profil:
U ovom delu kandidat treba da navede sve svoje kvalitete koji su u vezi sa pozicijom za koju
aplicira;
Tekst iz oglasa i/ili drugih dokumenata moe posluiti u formulisanju profila;
Dobro je koristiti rei i izraze svojstvene zanimanju;
4/18
Predavanje br. 5
Pri definisanju profila mogu se koristiti sledee rei, fraze i izrazi: odgovornost, spremnost za dalju
edukaciju, ambicioznost, elokventnost, savesnost, adaptibilnost, sposobnost za timski rad, sposobnost
za rad u multikulturnim sredinama, sposobnost rada u tekim (specifinim) uslovima, odlunost,
istrajnost.
Obrazovanje:
Ovde treba navesti: ime obrazovne ustanove, period kolovanja, titulu / zvanje, specijalizaciju,
prosek (u sluaju da je visok), posebno interesovanje za neki predmet ( po mogustvu da je to u vezi
sa konkretnom pozicijom), usavravanje u inostranstvu, pohadjane kurseve (ako su vezani za
profesiju), publikacije / objavljene radove.
Hronoloki obrnutim redom navode se steene diplome i kvalifikacije, tj. prvo se navodi poslednje
steena diploma.
Ukoliko kandidat poseduje kratko ili nikakvo radno iskustvo, deo o obrazovanju treba staviti odmah
iza sekcije o profilu i detaljno dati prikaz obrazovnog razvoja;
Ukoliko kandidat poseduje relevantno profesionalno iskustvo, podatke o obrazovanju unee iza dela
o profesionalnom iskustvu i tu dati samo osnovne informacije o svom obrazovanju.
Profesionalno iskustvo:
Opis svake pozicije treba da sadri naziv firme/kompanije/organizacije i naziv pozicije
Lokaciju (grad/zemlju) u kojo se firma nalazi

Datum zaposlenja u firmi (poetak/prestanak)
Opis zadataka i dunosti (koje je kandidat obavljao na konkretnom radnom mestu)
Postignuti rezultate i dunosti.
Koristi se obrnuta hronologija prilikom prezentovanja profesionalnog iskustva (kao kod obrazovanja).
Preporuke prethodnih poslodavaca ne bi trebalo da budu ukljuene u CV, osim ako se to konkursom
izriito zahteva. Preporuku daje osoba koja je saradjivala sa kandidatom, koja moe da potvrdi
njegove profesionalne i line kvalitete. Najveu vrednost imaju preporuke sa najvieg nivoa
menadmenta, od efa ili direktora. Kada kandidat poseduje dugogodinje radno iskustvo, treba
detaljno da prezentuje samo poslednjih 10 godina, a ostatak treba predstaviti u kratkim crtama.
Ostale sposobnosti:
U ovom delu navode se sposobnosti, znanja i vetine koje nisu direktno vezane za profesiju
kandidata, ali su bitne za poziciju za koju kandidat aplicira.To su:
5/18
Predavanje br. 5
Poznavanje rada na raunaru
Poznavanje stranih jezika

Posedovanje vozake dozvole
Vetine znaajne za konkretnu poziciju
lanstvo u profesionalnim organizacijama.
TESTIRANJE
Kada je u pitanju korienje testova u procedurama zapoljavanja, miljenja su podeljena. Pristalice

testiranja ukazuju na nepouzdanost intervjua za predvianje rezultata i istiu veu preciznost i
objektivnost podataka dobijenih putem primene testova. Testovi se mogu posmatrati kao neto to
daje kredibilitet odlukama prilikom selekcije. Protivnici testiranja ne vole objektivnost koju testovi
podrazumevaju, ili imaju potekoa sa uklapanjem testovnih rezultata sa ostalim prikupljenim
podacima. esta su pitanja koja se odnose na relevantnost testova za odreene poslove, kao i na
mogunost nepravedne diskriminacije i favorizovanja. Takoe, neki kandidati smatraju da svoje anse
mogu poveati dobrim intervjuom.
Korienje testova prilikom selekcije kandidata ipak se poveava. Upotreba testiranja posebno je
zastupljena kada su u pitanju menaderski poslovi i poslovi za svrene studente nego kada su posredi
administrativni, sekretarski i fiziki poslovi.
Testovi se biraju na osnovu korelacije rezultata pojedinih testova sa rezultatima na poslu, tako da
visoki rezultati na testu pretpostavljaju visok uinak na poslu i obrnuto. Pored toga to testovi koji se
primenjuju moraju imati dokazanu validnost i pouzdanost, testove moraju da primenjuju i tumae za to
obuene i kvalifikovane osobe. Rezultati testa, naraoito testova linosti, moraju biti paljivo tumaeni,
ne preterano uoptavani ili bukvalno shvaeni. Zbog bojazni da testove u praksi koriste i za to
nekvalifikovane osobe Britansko drutvo psihologa je uvelo sertifikaciju strunosti testiranja sa A i B
nivoom. Opta preporuka u vezi sa testovima je da se oni ne koriste kao presudno merilo, ve i da bi
stimulisali diskusiju sa kandidatom koja se zasniva na rezultatima testiranja.
6/18
Predavanje br. 5
Testovi sposobnosti
Ljudi se razlikuju po nainu na koji obavljaju zadatke, a testovi sposobnosti mere potencijal pojedinca
da se razvije kako u pogledu optih, tako i u pogledu posebnih sposobnosti. Ovi testovi su suprotni
testovima dostignua, koji inae mere sposobnosti pojedinca koje on ve poseduje. Kada se
posmatraju rezultati na testovima sposobnosti vano je zapamtiti da ne postoji jednostavan odnos
izmeu visokog nivoa sposobnosti visokog uinka na radu, jer na rezultate rada utiu i drugi faktori, na
primer motivacija. Testovi sposobnosti mogu biti testovi koji mere opte mentalne sposobnosti tj. optu
inteligenciju i testovi koji mere posebne sposobnosti kao to su verbalne sposobnosti, numerike
sposobnosti...
Testovi inteligencije se sprovode kako bi se stvorio utisak o celokupnom mentalnom kapacitetu

kandidata. U takvim testovima nalazi se mnotvo pitanja, ukljuujui vokabular, analogije, slinosti,
razlike, aritmetiku, logiku i opte informacije. Utvreno je da je rezultat na ovakvom testu u korelaciji
sa sposobnou da se usvoje nova znanja, poloe ispiti i uspe na poslu.
Testovi posebnih sposobnosti mere posebne potencijale pojedinca kao to su prostorne,

numerike, verbalne, perceptivne, motorike sposobnosti.Namera im je da kategorizuju kandidate po
vrstama posla koje sa uspehom mogu obavljati. Postoji rasprava na koji nain su ove posebne
sposobnosti povezane sa optom intelektualnom sposobnou. Tako postoje miljenja da potencijal
pojedinca da obavi odreeni zadatak odreuje kombinacija njegove opte sposobnosti i posebnih
sposobnosti.
7/18
Predavanje br. 5
Testovi dostignua
Testovi dostignua za razliku od testova sposobnosti mere vetine koje je pojedinac ve usvojio. Ova
klasa testova izaziva manje neprijatnosti za pojedinca. Oni su unapred ve spremni da pokau nivo
usvojenih vetina ili znanja. Takav test je test provere daktilografskih sposobnosti. Kandidati obino i
imaju svest o nivou vetine koji poseduju.
Testovi linosti
Potreba za procenom linosti (posebno kod nekih poslova) moe biti velika, ali je stepen opiranja
ovakvim testovima uobiajeno vei nego kod testove sposobnosti. Ovome doprinosi i injenica da su
ispoljavanja linosti donekle zavisna od konteksta, te da se linost tokom vremena menja i razvija.
Svaki od ovih testova nastao je kao operacionalizacija teorija linosti meu kojima su najpoznatiji i
najire prmenjivani Jungovi testovi ekstraverzije i introverzije, zatim Eysenck-ovi testovi neuroticizma,
viefaktorski Cattell- ov test i dr.
Dva istraivanja linosti, nezavisno jedan od drugih, dola su do zapaanja o pet glavnih dimenzija
linosti tzv. Velikih pet, a ukljuuju:
ekstravertnost,
prilagodljivost,
prijatnost,
savesnost,
radoznalost.
Iako se mogu nai pouzdani, komercijalno dostupni testovi ovih osobina, postoje tek skromni dokazi
njihove valjanosti i sposobnosti uoptavanja. Savesnost je jedan od dimenzija sa koja pokazuje visoku
8/18
Predavanje br. 5
korelativnost sa raznim kategorijama posla, a mnogi menaderi upravo ovu osobinu smatraju jednom
od najvanijih kod svojih zaposlenih. Ekstravertnost i prijatnost, pokazuju znaajnu povezanost sa
poslovima prodaje i menaderskim poslovima. Ova dva faktora sa dosta uspeha mogu predvideti i
uspenost u timskom radu, iako je u najveem broju sluajeva rezultat najslabijeg lana tima taj koji
odreuje rezultat cele grupe. To znai da jedan neugodan, nesavesan ili introvertvan lan tima moe
pokvariti itav tim. Konano, u vezi sa ovim testom je zapaeno i to da je valjanost u smislu
predvianja uspenosti na poslu daleko vea ukoliko informacije o kandidatu nisu dobijene od samog
kandidata nego od drugih ljudi.
Opasno je misliti da postoji standardni profil idealnog radnika, ili pak idealna linost za odreenu vrstu
posla. Treba imati na umu da razliite osobe mogu uspeno dostizati zadate ciljeve na posve
drugaije naine. Iako postoje razvijeni naini za otklanjanje posledica minkanja i davanja
drutvenoprihvatljivih odgovora, posledice neiskrenosti jo uvek nisu potpuno eliminisane iz testovnih
rezultata i njihovog tumaenja.
Uzorci posla
Testovi uzoraka posla osmiljeni su tako da imitiraju posao u minijaturizovanom obliku i krojeni su za
svaki pojedinaan posao posebno. Na primer, mnoge organizacije koriste testove 'menaderske
korpe' u kojem se od kandidata trae odgovori na dopise koji predstavljaju probleme sa kojima se
suoavaju oni koji su ve zaposleni na dotinom mestu.
Testovi potenja
Kraa, lai i prevare ne samo da pogaaju pojedinca i drutvo u celini nego su prisutni svojim tetnim
uticajima i u kompanijama. Od kada je upotreba poligrafa i detektora lai zakonom zabranjena kao
redovnaili obavezna procedura pri prijemu u neke kompanije, nastala je itava baterija testova tipa
papir - olovka, koji na svu sreu, imaju odline metrijske i prognostike vrednosti.
9/18
Predavanje br. 5
Nije redak sluaj da kompanije u poslednje vreme u selekciji kandidata primenjuju i testove poput
testova na upotrebu droge, duvana i alkohola.
INTERVJU
Veina ljudi je pre zapoljavanja imala bar jedno iskustvo intervjuisanja, a mali je broj onih koji o tome
imaju lepo seanje. Menaderi HR-a imaju veoma vanu ulogu u intervjuisanju prilikom selekcije, to
zbog uestalosti obavljanja ovog posla, to zbog edukacije drugih zaposlenih .
Bilo kakav razgovor izmeu poslodavca i zaposlenog ne moe se smatrati intervjuom. Intervju je
kontrolisana konverzacija sa odreenim ciljem. U poreenju sa uobiajenom konverzacijom u intervjuu
se za krae vreme razmeni mnogo vie eljenih informacija.
Ciljevi intervjua prilikom selekcije su:
Prikupljanje informacija u cilju predvianja mere u kojoj e kandidat ostvariti rezultate na poslu
za koji se prijavljuje i to putem ocenjivanja kandidata prema unapred utvrenom kriterijumu;
pruanje kandidatu celokupnih podataka o poslu i organizaciji kako bi mu se pomoglo u

donoenju odluke;
voenje intervjua tako da kandidat stekne utisak da je paljivo sasluan.
McDaniel et al.daju sveobuhvatnu analizu efektivnosti i kritika intervjua iz kojih se mogu izvesti sledei
zakljuci:
Odluka o prihvatanju ili odbijanju kandidata donese se ve u prva tri ili etiri minuta intervjua,
a preostalo vreme koristi se uglavnom u pronalaenju dokaza za ve stvoreni utisak;
Intervjui su retko uticali na promenu prvog utiska nastalog nakon itanja CV-a;
Osobe koje obavljaju intervju vie naglaavaju nedostatke nego pozitivne strane kandidata;
10/18
Predavanje br. 5
Ukoliko kandidat uvidi da je ve u prvim minutima doneo odluku o njemu, to utie na njegovo
dalje ponaanje tokom intervjua.
Meutim, koliko god ove primedbe bile opravdane, one ne reavaju problem nego ga samo
identifikuju. Intervju i pored svega ovoga ostaje vana i za sada nezamenljiva metoda selekcije. Tako:
Intervju je ne samo brzo ve i vrlo fleksibilno sredstvo za razmenu informacija. Usklaivanja u

toku intervjua su mogua, otvara se prilika za postavljanje najrazliitijih pitanja, kako
poslodavcu, tako i kandidatu.
Zahvat ljudskih i formalnih aspekata tokom intervjua je takav da se njime moe napraviti
procena, recimo kompatibilnosti dvoje ljudi koji e raditi zajedno i koju je teko utvrditi na neki
drugi nain. Prua se prilika za upoznavanje i jednoj i drugoj strani.
Strategije intervjua
Metodi intervjuisanja prilikom selekcije veoma se razlikuju, poev od prijateljskog askanja do

vielanog panela na visokom nivou.
Iskrena i prijateljska strategija je ubedljivo najee primenjivan oblik strategije. To je takav intervju
da osoba koja ga obavlja vodi rauna da uspostavi i odri prijateljski kontakt. Veruje se da e na taj
nain kandidati biti oputeniji i otvoreniji za davanje potrebnih informacjja. U svakom sluaju, ma
kakav bio stvarni ishod ovig dogaaja, kandidat posle intervjua odlazi pun lepih utisaka. Ovakvu vrstu
intervjua posebno je korisno voditi sa kandidatima koji nee proi selekciju, ali je kompanija za njih
zainteresovana zbog nekih drugih sposobnosti.
Strategija reavanja problema je metod u kojem se kandidat upoznaje sa hipotetikim problemom, a

zatim se njegov odgovor ocenjuje. Ovo je najei nain testiranja elementarnih znanja. Meutim ni
ovde ne postoje garancije kako e se kandidat ponaati na delu. Onaj koji brzo razmilja moda e
pokazati vie znanja od onog koji se bolje snalazi na delu.
11/18
Predavanje br. 5
Strategija biografije je metod slian reavanju problema, ali ovde se nastoji saznati ne ta bi
kandidat radio u nekoj hipotetikoj situaciji, ve na koje naine je reavao prbleme u svojoj prolosti.
Ovo je prilino dobar metod, posebno ukoliko se zasniva na podacima iz zadnjih nekoliko godina.
Stres strategija podrazmeva da osoba koja vodi intervju bude agresivna, kritikuje kandidata, stavlja
ga u poziciju da se brani ili svojim ponaanjem dovodi da se kandidat osea nelagodno. Ovaj metod
korien je za vreme Drugog svetskog rata prilikom selekcije ljudi za pijunau. Prednost ovakvog
metoda je u tome to se njime demonstrira neophodna jaina, odnosno slabost koja diskvalifikuje.
NOVI TRENDOVI U OBLASTI REGRUTOVANJA I

SELEKCIJE
Oblast regrutovanja i selekcije se mora prilagoditi velikom broju novih trinih trendova koji postaju sve
uticajniji, i to posebno od 2000-te godine (Starke, 2000). Praenje rezultata savremenih istraivanja
organizacijama moe pruiti uvek potrebne praktine informacije.
Od posebne vanosti je praenje uticaja tehnologije na proces regrutovanja pa su se organizacije ve

prilagodile novoj realnosti on-line regrutovanja. Razvoj tehnologije organizaciji prua veliki broj ansi,
ali naravno, sa sobom nosi mogunost suoavanja i sa velikim brojem problema.
Organizacije su sada u poziciji da znatno smanje trokove oglaavanjem slobodnih radnih mesta
preko kompanijskih web sajtova (ili sajtova namenjenih posebno za tu svrhu www.lakodoposla.com,
www.infostud.com I dr.). Procedura on-line regrutovanja omoguuje da se potencijalnim kandidatima
prui mnogo vei broj informacija nego putem klasinih oglasa u novinama, dok sa druge strane,
organizacijama tedi ne male sume novca. Takoe, on-line regrutovanje omoguava i obogaivanje
12/18
Predavanje br. 5
medijskog sadraja ubacivanjem grafikona, fotografija, interaktivnih tekstova, video klipova (Allen et
al., 2004).
Tu su i druge mogunosti npr. posle popunjavanja upitnika, potencijalni kandidat odmah moe dobiti
odgovarajue informacije o organizaciji, u kojoj meri e ona zadovoljiti njegove interese i pruiti mu
eljene beneficije.
Ali, i pored brojnih koristi i efikasnosti on-line regrutovanja, loa strana je to se moe prijaviti veliki
broj nedovoljno kvalifikovanih kandidata (Chapman, Webster,2003). Iz tog razloga, organizacije sve
vie uvode tzv.skrining tehnike koje mogu pruiti bolji uvid u kvalifikacionu strukturu prijavljenih
kanidata.
Istraivai su mnogo vie panje poeli da posveuju izradi samih web sajtova kompanija koje
oglaavaju potrebu za novim radnicima (Lee, 2005). Sugerie se da sadraj sajta treba da bude
bogat, ukljuujui boje, slike, i neophodne linkove putem kojih e potencijalni kandidat doi do svih
eljenih informacija.
Danas se mnogo vie panje obraa i na stranu koja vri regrutaciju. Ranije se verovalo da njihova
uloga nije bitna, odnosno da ne utie na odluku koju e aplikant za posao doneti. Meutim, sva
istraivanja vrena od 2000-te godine ukazuju suprotno - oni koji vre proces regrutovanja treba da
imaju na umu da zapravo predstavljaju neki vid medijatora izmeu aplikanata i organizacije (Chapman
et al., 2005). Takoe, oni e uticati na nain na koji e potencijalni zaposleni doiveti organizaciju i sve
njene karakteristike. Pozitivno ponaanje, otvorenost, komunikativnost ljudi koji vre regrutaciju,
uticae na uspeh samog procesa.
13/18
Predavanje br. 5
Istraivanja su pokazala da i pored brojnih prednosti on-line regrutovnja, kandidati i komisije za

regrutovanje ipak preferiraju da deo procesa prou razgovorom lice u lice.Na ovaj nain, jedni o
drugima mogu stei verodostojniji utisak nego u cyber prostoru (Chapman et al., 2005).
Sigurno je da je u proceni poslodavca veoma vaan imid koji organizacija ima. Istraivanja ukazuju
na koji nain aplikanti formiraju sliku o organizaciji na prvom mestu nalazi se familijarnost koju osete
pri prvom kontaktu. Takoe, zaposleni e vie ceniti organizacije koje imaju prepoznatljivo ime i koje
su vlasnici dobrih brendova (Cable, Graham,2000; Cable, Turban, 2001; Collins, Stevens, 2002;
Turban, 2001). Autori Lievens I Highhouse (2003) sugeriu da je u formiranju imida o organizaciji
veoma bitna i simbolika perspektiva aplikanti na osnovu iskustva sa organizacijom, istoj pripisuju
odreene ljudske karaketristike. Tako ona moe biti ljubazna, konkurentna, sofisticirana i gruba
(Aaker, 1997;Lievens, Highhouse, 2003). Takoe, vie se potuju organizacije koje ispoljavaju visok
nivo korporativne odgovornosti, koje tite manjine, sponzoriu dogaaje i dr.
Uticaj svih pomenutih faktora raste ak se i meu poslodavcima javila potreba za dobrim
brendingom. Organizacija poslodavac treba da pokae da je drugaija od ostalih, da ima jasnu viziju,
dobru misiju, i da nudi dobre uslove rada. Na ovaj nain privui e i bolje kanidate, to e je u
perspektivi uiniti jo kvalitetnijom (Avery,McKay, 2006;Backhaus,Tikoo, 2004; Cable, Aiman-Smith,
2000; Cable, Turban, 2003; Lievens, 2007).
Dok su se tradicionalne tehnike regrutovanja predominatno bazirale na privlaenju mlaeg kadra koji
tek to je zavrio fakultet, deografski trendovi nalau promenu u pravcu privlaenja i zadravanja malo
starije populacije zaposlenih. Istraivanja su ukazala da stariji radnici trae opcije da rade to due,
do vremena kada bi inae otili u penziju. Na ovaj nain (radei po part-time sistemu) zaposleni e
zaraditi novac koji bi inae dobijali u obliku penzije, istovremeno ostvarujui svoje potrebe za
dostignuem, pripadnosti socijalnoj grupi i samoaktuelizacijom (Rau, Adams, 2004).Istraivanje
takoe nalae da bi ovoj kategoriji zaposlenih trebalo pruiti fleksibilno radno vreme, sa
odgovarajuim bneficijama, i poslom koji je redizajniran kako bi vie odgovarao starijoj poulaciji
zaposlenih. (Hedge et al., 2006).
Iako su se regrutovanje i selekcija tretirali kao dva odvojena procesa, skorije studije su pokazale da
ova dva procesa imaju interaktivni efekat. Reakcije aplikanata su veoma sloen psiholoki fenomen.
Oni e sveukupno miljenje o organizaciji formirati na osnovu naina na koji su bili tretirani tokom
procesa selekcije, to naravno utie i na stav koliko im je rad u organizaciji uopte privlaan. Shodno
tome, menaderi za ljudske resurse bi vie panje trebali da obrate na efekte koje e procesi
regrutovanja i selekcije imati na potencijalne zaposlene. Po prolasku kroz proces regrutovanja I
selekcije, aplikanti bi trebalo da formiraju miljenje da im je privlano i poeljno da rade za
organizaciju.
14/18
Predavanje br. 5
Isto kao i u procesu regrutovanja, Internet je napravo radikalne pomake i u procesu selekcije.
Zapravo, upotreba Interneta u procesu selekcije organizaciju ini konkurentnijom. Efikasnost se
ogleda u slanju zatienih testova putem e-maila, to predstavlja veliku utedu obzirom da poslodavac
i aplikant ne moraju biti prisutni u isto vreme na istom mestu. Video konferencije, telefonski pozivi,
konferencijski pozivi, i ostale tehnike koje podrava savremena tehnologija, tede veliku koliinu
vremena i skrauju trajanje procesa selekcije to puno znai kako samoj organizaciji, tako i
aplikantima.
U procesu selekcije sve se vie u obzir mora uzimati emotivna inteligencija aplikanata. Na znaaju sve
vie dobija i test procene situacije (situational judgmenet test SJT), koji se inae primenjuje jo od
davne 1930 godine. Putem ovog testa aplikantima se doaravaju odreene poslovne situacije i od
njih se trai da pokau na koji nain bi ih reili.
Generalno, uspeh regrutovanja i selekcije zavisi od strunosti i obuenosti zaposlenih u sektoru za

ljudske resurse.
REZIME
U savremenoj praksi sve je ea upotreba formulara za prijavu kao osnove za donoenje odluke o
zaposlenju. Formulari za prijavu se koriste da bi na najjednostavniji nain pruili sinopsis istorijata
osobe koja se prijavljuje. Oni kandidatu pruaju mogunost da se predstavi pomou unapred
definisane strukture, ubrzavaju pravljenje liste ueg izbora, i obezbeuju polaznu osnovu kadrovskom
odeljenju.
Curicculum Vitae ili CV kako se skraeno zove, treba tumaiti kao dokument koji sadri informacije o
kandidatu koje su potrebne poslodavcu, kao to su kvalifikacije, sposobnosti i radna iskustva
kandidata, ali i kao veoma vaan marketinki alat kandidata. On obuhvata line podatke, profil,
obrazovanje, profesionalno iskustvo i ostale sposbnosti.
15/18
Predavanje br. 5
Kada je u pitanju korienje testova u procedurama zapoljavanja, miljenja su podeljena. Pristalice

testiranja ukazuju na nepouzdanost intervjua za predvianje rezultata i istiu veu preciznost i
objektivnost podataka dobijenih putem primene testova. Testovi se mogu posmatrati kao neto to
daje kredibilitet odlukama prilikom selekcije. Postoje testovi sposobnosti, testovi dostignua, testovi
linosti, uzorci posla i testovi potenja.
Menaderi HR-a imaju veoma vanu ulogu u intervjuisanju prilikom selekcije, to zbog uestalosti
obavljanja ovog posla, to zbog edukacije drugih zaposlenih . Intervju je kontrolisana konverzacija sa
odreenim ciljem. U poreenju sa uobiajenom konverzacijom u intervjuu se za krae vreme razmeni
mnogo vie eljenih informacija. Metodi intervjuisanja prilikom selekcije veoma se razlikuju, poev od
prijateljskog askanja do vielanog panela na visokom nivou.
Oblast regrutovanja i selekcije se mora prilagoditi velikom broju novih trinih trendova koji postaju sve
uticajniji, i to posebno od 2000-te godine.
Od posebne vanosti je praenje uticaja tehnologije na proces regrutovanja pa su se organizacije ve

prilagodile novoj realnosti on-line regrutovanja.
Organizacije su sada u poziciji da znatno smanje trokove oglaavanjem slobodnih radnih mesta
preko kompanijskih web sajtova. Takoe, on-line regrutovanje omoguava i obogaivanje medijskog
sadraja ubacivanjem grafikona, fotografija, interaktivnih tekstova, video klipova. Sugerie se da
sadraj sajta treba da bude bogat, ukljuujui boje, slike, i neophodne linkove putem kojih e
potencijalni kandidat doi do svih eljenih informacija.
Danas se mnogo vie panje obraa i na stranu koja vri regrutaciju. Ranije se verovalo da njihova
uloga nije bitna, odnosno da ne utie na odluku koju e aplikant za posao doneti. Meutim, sva
istraivanja vrena od 2000-te godine ukazuju suprotno - oni koji vre proces regrutovanja treba da
imaju na umu da zapravo predstavljaju neki vid medijatora izmeu aplikanata i organizacije.
Sigurno je da je u proceni poslodavca veoma vaan imid koji organizacija ima.
Dok su se tradicionalne tehnike regrutovanja predominatno bazirale na privlaenju mlaeg kadra koji
tek to je zavrio fakultet, deografski trendovi nalau promenu u pravcu privlaenja i zadravanja malo
starije populacije zaposlenih.
16/18
Predavanje br. 6
Predavanje br. 6.
UENJE I RAZVOJ
Najvei ovekov uspeh je kada dostigne nivo da rad posmatra kao igru
Johann Christoph Friedrich von Schiller
UVOD
Uenje je imperativ XXI veka Promene su sve vee i deavaju se bre nego ranije, a uenje ini da
budemo u korak sa deavanjima i da odrimo zaposlenost u eri kada posao do kraja ivota vie nije
zagarantovana kategorija. Uenje omoguuje organizaciji da opstane u konkurentskoj areni.Nauiti
da uimo je ulitimativna ivotna vetina (Honey, 1998).
NOVI AMBIJENT ZA ORGANIZACIJU I ZAPOSLENE
Promene koje su se dogodile pred kraj XX veka oznaile su jednu novu fazu kako za organizacije,
tako i zaposlene i prirodu samog posla. Dolazi do pojave novih informacionih i komunikacionih
tehnologija, kao i naina na koji organizacija odgovara na impulse okruenja u cilju dostizanja
konkurentske prednosti. Mnogi autori tvrde da dolazi do pojave novih, tzv. network drutava. Takoe,
odnos izmeu organizacije i pojedinca se menja: zaposleni se ee sele sa jednog na drugo radno
mesto, a u organizaciji ne rade dugorone poslove koji e ih za istu vezivati dug niz godina. Oni danas
mnogo vie putuju i nemaju neki unapred zacrtan poslovni ivot. Dakle, ovo je faza kada karijera
postaje bezgranina.
U cilju podiznaja konkurentnosti, organizacije su prinuene da postanu fleksibilnije, inovativnije,

orijetisane ka kvalitetu, konstatno poboljavajui svoje radne performanse.
3/19
Naziv predavanja: UENJE I RAZVOJ
Predavanje br. 6
Takoe, treba imati u vidu da su se poslovni imperatvi vremenom menjali - tokom 80-tih to su bili tzv.
exellence programi, masovna proizvodnja, menadment totalnog kvaliteta. Krajem 80-tih dolazi do
programa downsizinga, razbijanja birokratskih struktura i stvaranja poslovnih jedinica. U ranim
devedestim pojavljuju se organizacije koje ue, da bi period kasnih devedestih bio obeleen
menadmentom znanja i inovacija, sa posebnim fokusom na timskom radu. Na samom poetku XXI
veka dolo se do novih saznanja ljudsko znanje i vetine su presudan faktor uspeha u proizvodnji
dobara i usluga (Scarborough, 2003). Danas zaposleni u organizaciji imaju nove zadatke, novi nain
rada, nove uloge, odnose, vetine i kljuni su faktor u dostizanju organizacione efektivnosti.
UENJE I RAZVOJ
Duboko u sebi, mi svi volimo da uimo. Da li je neko uio bebe da ue? Ne. Zapravo bebe niko
niemu i ne ui. I ta nam ovo govori? Da su ljudi svemoni uenici koji naue da hodaju, sede,
priaju.Stoga, stvoriti organizaciju koja ui nije teko. Ne samo da je u ljudskoj prirodi da ui, ljudi
vole da ue (Senge, 1990).
Uenje je prirodan proces, ljudi od roenja ue i razvijaju se. Takoe, uenje nije samo kognitivna
aktivnost, ono utie na celokupnu linost oveka. Tokom svog ivota ljudi stalno nastavljaju da ue,
hteli to ili ne, bilo to vrednovano ili ne. Proces uenja je potpuno bezgranian uenje vezano za
struku, hobi, odravanje kue i automobila o svemu tome ovek svakodnevno ui makar po jednu
novu stvar.
Mnogo ljudi najvie stvari naui van kole. Najvie uimo od nae porodice, prijatelja, na poslu.
Uimo kako iz problematinih situacija i greaka koje smo napravili ali uimo i iz pozitivnih iskustava.
Hteli ili ne, uimo iz svakodnevnih ivotnih dilema.(Daloz, 1986)
Uenje podrazumeva konstante adaptacije. Uveano znanje i bolje vetine poveae kapacitet
pojednica da se prilagodi okruenju, ali istovremeno i da ga promeni. Eksterne promene uslovie i
interne promene, koje e pojedince u organizaciji stavljati pred nove izazove i mogunosti. Promene i
prilagoavanje promenama hrane ljudsko samopouzdanje i jaaju socijalni status. Dakle, uenje
unapreuje i potomae razvoj.
4/19
Predavanje br. 6
Ishod uenja i razvoja su nain na koji osoba misli, osea i interpertira svet oko sebe (stavovi,
kognicija, celokupna ivotna filozofija), nain na koji ovek vidi sebe (koncept dostignua i
sampotovanja), kao i nain na koji reaguje na impulse iz okruenja (intelektualne, socijalne i
interpersonalne vetine) Dakle, uenje i razvoj su veoma znaajna iskustva kako za pojedince, tako i
za organizaciju .
Kroz proces uenja i razvoja prolaze svi ljudi; to je aktivan proces u koga su svi, bez izuzetaka,
ukljueni. Meutim, ljudi su retko svesni ili pak obaraaju panju na uenje i razvoj. ak se i ne trude
da ih potpuno razumeju.
Definisanje pojmova uenja i razvoja
Pojmovi uenja i razvoja se moraju precizno definisati kako u cilju njihovog to boljeg pojednianog
razumevanja, tako i meusobnog odnosa.
Uenje se moe definisati kao proces tokom koga se kapacitet pojedinca poveava, to rezultira u
boljim performansama. Uenje je pre stvar iskustva nego zrelosti (Ribeaux and Poppleton, 1978).
Uenje nije samo kognitivni proces, ono je istovremeno i fiziki proces.(Binsted, 1980). Ljudske
emocije, nervi i miii su podjednako ukljueni u proces uenja. Uenje dovodi do promene, bilo
pozitivne ili negativne, ali posle procesa uenja ovek vie nije isti kao pre. Takoe, uenje moe biti
manje ili vie efektivno, u zavisnosti od koliine svesne panje koje mu pojedinac posveti.
Razvoj je proces tokom koga pojedinac dobija osobine kompleksnosti, elaborativnosti, razliitosti, a
sve zahvaljujui uenju, i shodno tome, steenoj zrelosti. Dakle, uenje doprinosi razvoju. Oni nisu
sinonimi ali razvoja nebi bilo bez prethodnog uenja.
Outputi procesa uenja su vetine, kompetentsnost, know-how i taktika znanja, kao i bolja
mogunost zapoljavanja.
5/19
Predavanje br. 6
Strateki znaaj uenja i razvoja
U modernom okruenju promena je prisutnija nego ikada ranije a ljudi su jedini izvor razliitosti i
konkurentske prednosti (Beattie, 2002). Kontinuirno uenje i razvoj zaposlenih dobilo je srateki
znaaj kako za organizaciju, tako i ekonomiju uopte.
Potreba pojedinca da ui i da se razvija
Novi nain rada zahteva ekstenzivne treninge u oblasti novih vetina, novih naina razmiljanja o
poslu, meusobnih interakcija izmeu zaposlenih. Shodno tome, obavljanje posla bez prethodnog
iskustva ne bi trebalo da bude neto nedostino i/ili zastraujue. Takoe, pojedinci bi trebali da budu
fleksibilni i pripremljeni na promenu, spremni na preuzimanje novih zadataka koji e doprineti razvoju
organizacije. Poslodavci treba da prepoznaju potrebu investiranja u uenje zaposlenih, meutim, i
sami zaposleni treba da prepoznaju znaaj ulaganja u sebe. Rezultat je preuzimanje novih
odgovornosti i poboljanje izgleda za dobrim zaposlenjem(Arnold, 1987).
Potreba za viim nivoom znanja i vetina
Savremene organizacije od svojih zaposlenih trae sve vie znanja i vetina vezano za poslove koje
obavljaju, obzirom da obini ljudi imaju ogroman kapacitet da ue i da se razvijaju (Castells, 1988).
Potreba organizacije da investira u uenje i razvoj svojih zaposlenih
Organizacija treba podjedanko da ulae u svoje zaposlene na svim nivoima hijerarhije. Danas se ak
ni radnici u plavim uniformama (tzv.blue collar worker) ne tretiraju kao statini i nesposobni za uenje i
dalji razvoj, to je inae bila predpostvaka menadmenta u prolosti. Dakle, glavni zadatak menadera
za ljudske resurse jeste da shvati znaaj uenja i da upozna njegovu pririodu i proces.
Potreba za stvaranjem drutva koje ui
Uenje i razvoj nisu imperativ samo za pojedince niti organizacije. Za itavo drutvo poeljno je da
postane drutvo koje ui (learning society), u kome vae pravila, mogunosti i kultura doivotnog
uenja i usavravanja. Naravno, kako bi ova inicijativa bila pokrentuta na internacionalnom nivou,
vlade zemalja bi trebale da donesu odgovarajue zakone, mere i propise.
6/19
Predavanje br. 6
Ko sve ui u organizaciji?
Unutar organizacije postoje razliiti tipovi uenika. Naravno, u ovom sluaju radi se o odraslim
ljudima.
Pored klasinog pedagokog modela uenja, postoji model uenja koji je karakteristian za odrasle
ljude. Potrebno je uzeti u obzir da oni, za razliku od dece, ue iz potpuno drugaijih potreba njih
motivie potreba da budu uvaeni, da dokau neto sebi i drugima, generalno, da dostignu svoje
maksimalne potencijale. (Knowles, 1984).
Uenje se ne deava u vakumu odrasli su voljni da ue kada za tim prepoznaju potrebu. Takoe, oni
ve imaju odreeno iskustvo na koje e se novo uenje nadovezati i tako e postojee biti jo ire i
korisnije.
Unutar oragnizacije postoje dve kategorije ljudi koji ue - stariji radnici i ostali zaposleni. Primeeno je
da su ljudi koji pripadaju starijoj populaciji diskriminisani, kako u situaciji kada ve rade, tako i u
situaciji kada trae posao (Naylor, 1987; Dennis, 1988; Laslett, 1989; Waskel, 1991). Za njih vai
uveni sterotip da imaju smanjene/opadajue kognitivne i fizike sposbnosti, da nisu fleksibilni niti
voljni da ue na nove naine. Istraivanja su pokazala da zalazak u tree ivotno doba zaista dovodi
do pada performansi, ali je pad vezan pre za fizike sposobnosti (konkretno snagu miia), nego
mentalne. Dakle, godine nisu pravi osnov za diskriminaciju vezanu kako za rad, tako i uenje (Trinder
et al.,1992).
Iako su strariji radnici na gubitku kada je u pitanju brzina i/ili inovativni naini prezentacije, istraivanja
pokazuju da nisu zabeleeni padovi kada je u pitanju memorija i uenje, posebno kada su preduzeti
na linu inicijativu (Coleman, 1990). Po reima Nobelovca starog 72 godine:Moda mogu da
zaboravim gde sam bio pole nedelje ali ne i stvari koje su mi zaista bitne.Sve ovo ukazuje da bi novo
doba za odlazak u penziju moglo biti doba do 70-te godine ivota. Dakle, razumevanje potreba starijih
radnika je izuzetno vano. Njihov kapacitet nebi trebalo zanemarivati.
7/19
Predavanje br. 6
Kada su u pitanju ostale kategorije, posebnu panju treba posvetiti enama i etnikim manjinama.
ene za razliku od mukaraca svet vide kao mreu veza i odnosa, dok je kod mukaraca sve
svedeno na hijerahiju moi (Gilligan, Daloz, 1986). Dakle, ene vide svet drugaije od mukaraca pa
samim tim imaju i drugaije rezultate uenja. Takoe, ene novog doba su spremne da rade na viim
pozicijama u organizaciji, ba isto kao i mukarci.
to se tie etnikih manjina, njihova kulturoloka pozadina im daje i drugaije predpostavke o realnosti
i vrendostima, kao i ulogama u socijalnom ivotu. Iz tog razloga oni imaju i drugaije ishode uenja.
PRIRODA PROCESA UENJA
Postoje etiri teorijska pristupa procesu uenja i svaki od njih na razliiti nain posmatra prirodu
uenja i razvoja zaposlenih. Svaki pravac je predstavnik odreene evolutivne faze razvoja kako
organizacije, tako i menadmenta ljudskih resursa. Takoe, niti za jednu teoriju se ne moe rei da je
ispravna ili pogrena svaka ima svoje prednosti i mane.
Bihevioristika teorija je prva i najstarija, i koncentrie se na vidne promene ponaanja pojedinca.

Bazu teorije predstavljaju eksperimenti sa ivotinjama, konkretno eksperimenti koje su vrili naunici
Skinner, Watson i Pavlov. Istraivai su zakljuili da se posle nagraivanja neka ponaanja ponavljaju
(zapravo, odreena ponaanja su nagraena a odreena kanjena). Primena ove teorije u oblasti
ljudskih resursa ukazuje da trenera u sutini ne intresuje ta se dogaa u glavama zaposlenih - oni
samo treba da prate i ue odreenu rutinu u ponaanju. Zaposleni ue koji je to najkorektniji vid
ponaanja i potom samo treba da ga primenjuju. Problem sa navedenom teorijom jeste da je previe
manipulativna, pojednostavljuje stvari, pa je samim tim limitirana. Uenje koje se sprovodi na ovaj
nain izaziva samo privremene promene u ponaanju i poveava cinizam zaposlenih
Kognitivna teorija se bazira na perspektivi procesiranja informacija i vie tretira pitanje ta se dogaa u
glavi pojedinca. Ova teorija se bavi razmatranjem faza uenja: 1)motivacijom za uenjem; 2)panjom i
percepcijom neophodnim za proces uenja; 3)iskustvom steenim u procesu uenja; 4) nauenim
znaenjima koja su pohranjena u dugoronoj memoriji, kao i njihovom pozivanju kada je to potrebno;
i, 5) primeni nauenog. Dobre strane kognitivne teorije su to istie vanost motivacije za proces
uenja. Individua se ovde ne tretira kao statina, ona uestvuje aktivno u itavom procesu uenja.
Loa strana je to se uenju prilazi kao procesu koji je krajnje neutralan, prolazi bez problema i ne
ukljuuje emocije. Primenjeno u oblasti ljudskih resursa, sve navedeno podrazumeva organizovanje
formalnih kurseva gde se zaposlenima nude razliiti modeli i ideje koje treba da naue i potom
primene u praksi.
8/19
Predavanje br. 6
Teorija socijalnog uenja na uenje gleda kao na socijalnu aktivnost i u obzir uzima potrebu koja
potie iz ljudske prirode, a to je da se uklopi sa drugim pojedincima. U organizaciji se ove stvari na
neki nain deavaju kao prirodni sled dogaaja; npr. pojedinac zna kakav je kod oblaenja za njegovu
organizaciju, na koji nain treba da se ponaa na sastancima I dr. Ukoliko potuje organizacijske
kodove, pojedinac e najverovatnije bez problema biti prihvaen i tretiran kao uspean(naravno, to ne
mora da znai da se pojedinac zaista i slae i/ili veruje u opteprihvaene kodove ponaanja). U
organizacijama esto postoje referentni primeri, odnosno razliite vrste mentora i kolega ortaka koji
daju podrku i jaaju volju pojedinca za uklapanjem. Loa strana teorije jeste to ignorie injenicu da
pojedinac uvek ima mogunost izbora koja se bazira na njegovim linim verovanjima i shvatanjima.
Konstruktivistika teorija ne posmtra uenje kao neutralan proces, niti kao proces koji je potpuno
objektivan. U teoriji se prihvata da svaki pojedinac u kontaktu sa okolinom formira sopstvenu sliku u
glavi, koja je prevashodno bazirana na prolom iskustvu i samoj linosti. Novo uenje i informacije
koje pojedinac dobija, treba da se poklope sa postojeom mentalnom strukturom koju on ima u
glavi; ljudi vie panje obraaju na stvari koje su im prihvatljive i sa kojima imaju odreeno iskustvo.
Nepoznati sadraji se esto ignoriu. Iz ove perspektve uenje je krajnje lina stvar. Ljudi razvijaju
mehanizme kako bi se zatitili od pretnje, pa se na taj nain tite i od uenja onoga to ih ne zanima.
Sledei ovu teoriji menaderi ljudskih resursa bi mnogo vie panje trebali da posvete boljem
poznavanju ljudi i njihovih potreba.
9/19
Predavanje br. 6
PRAKTINE KARAKTERISTIKE UENJA I RAZVOJA
Uenje iz iskustva
Autor Kolb (1984) predlae da treba kombinovati uenje, koje se inae smatra pasivnim, sa
reavanjem problema koje se, u najveem broju sluajeva, smatra aktivnim. Autor je razvio (ciklini)
model uenja koji se sastoji od etiri faze.
Kako bi se proces uenja nazvao efektivnim, pojedinac mora da proe uspeno kroz sve etiri faze
ciklusa (naravno, neke e prolaziti lake, dok e u nekim imati potekoe). Autori Honey i Mumford su
kreirali upitnik na osnovu koga se moe bolje stei uvid u stilove uenja. Tako se dolo do podele na
aktiviste, teoretiare, pragmatiare i posmatrae.
10/19
Predavanje br. 6
Aktivisti najbolje ue kada im se prui mogunost da neto probaju i urade bez prethodne pripreme.
Voljni su da rizikuju i vrlo su entuzijastini kada je u pitanju reavanje problema iz realnog, eksternog
okruanja.
Teoretiari su veoma dobri kada treba napraviti koncept ili teoriju na bazi analize. Vrlo lako se
snalaze sa uklapanjem razliitih informacija. Proces uenja otpoinju itanjem literature vezane za
datu tematiku.
Pragmatiari ne vole da slepo prate sve to su nauili i uvek e se truditi da rade ono to se moe
primeniti u realnoj situcaiji. Sve e posmatrati u svetlu funkcionisanja u praksi.
Posmatrai su najbolji u uenju i opservaciji. Oslanjaju se na sopstevna iskustva, i dobro analiziraju

zbog ega i na koji nain se neto dogodilo.
Planirano i iznenadno (neplanirano) uenje
Autor David Megginson navodi da postoji dva naina uenja planirano uenje i uenje kada se
ukae prilika, tzv iznenadno uenja. Shodno tome, autor je identifikovao etiri tipa uenja koje ljudi
primenjuju. Svaki tip ima svoje prednosti i mane.
Ratnici su ljudi koji tano planiraju ta ele da naue i na koji nain. Ova grupa ljudi tano zna ta
eli i na tome insistira. Meutim, ratnici slabo ue iz nepredvienih situacija.
Avanturisti vrlo dobro ue iz prilika koje dolaze neplanirano. Inae, radoznali su i fleksibilni i retko
kada planiraju. Pre se moe rei da za sebe stvaraju mogunosti.
Mudraci poseduju sve navedene karakteristike (ratnika i avanturista).
Spavai od navedenih karakteristika (ratnika i avanturista) poseduju veoma malo.
Kako bi se pojedinac najefektivnije razvijao, mora uzeti maksimum od obe vrste uenja, tj. mora biti u
stanju da ui na oba naina (planirano i iznenadno).
11/19
Predavanje br. 6
Planirano i iznenadno uenja
Tip uenika Ishod planiranog uenja Ishod iznenadnog uenja
Ratnik Visok Visok
Avanturista Visok Nizak
Mudrac Nizak Visok
Spavac Nizak Nizak
Izvor: Megginson (1994) Planned and emergent learning: A framework and a method, Executive
Development, Vol. 7, No. 6, pp. 2932.
Kriva uenja
Kriva uenja bila je razvijena u vreme kada se najvie panje obraalo na razvoj tehnikih vetina.
Ideja je bila da ukae da ljudi nove zadatke mnogo bre ue u poetku, pa je tada kriva strma, a posle
toga, kada ljudi steknu odreeno iskustvo, kriva postaje sve ravnija.
Kada se radi o vetinama koje nisu tehnike, ve pre line, situacija je neto drugaija, pa samim tim i
kriva ima drugaiji oblik. Uenje je obeleeno serijom poboljanja, pa zatim odreenim stepenom
pogoranja. Naravno, istrajnost se uvek isplati i vetine postaju sve bolje, ali sasvim prirodan tok jesu
povremeni padovi u uenju. Iako oni esto dosta demotiviu, treba ih prihvatiti kao prirodan deo
procesa uenja. Padovi ljude treba da naue da se stvari pogoraju pre nego postanu bolje.
12/19
Predavanje br. 6
METODE UENJA I RAZVOJA
Metode uenja i razvoja dele se na metode koje se deavaju mimo radnog mesta, i na metode koje se
sprovode pod krovom organizacije.
Metode uenja i razvoja van posla
Najvei broj edukativnih kurseva koji se pohaaju tokom karijere, uglavnom se odnosi na sticanje
diplome Mastera iz oblasti menadmenta i biznisa. Ovaj tip kurseva puno doprinosi uspehu kako
samog pojedinca, tako i organizacije poslodavca.
Takoe, esti su i tzv. konsultanstki kursevi, koji traju u periodu od nekoliko dana do nekoliko nedelja.
Vode ih konsultanti i/ili profesionalci iz razliitih oblasti. Prednost ovog tipa kurseva jeste to na
jednom mestu okupljaju ljude razliitih profesija, meutim, to sa druge strane uslovljava i odreenu
tematiku - ona ne moe otii puno u dubinu . Takoe, ovaj tip kursa je esto dosta skup.
Najcenjeniji tip kurseva jesu oni koji se koncentriu na specifine vetine koje zaposleni treba da
steknu (npr. upoznavanje i razrada nove take u zakonu i dr.), traju veoma kratko i dosta su efikasni.
Efekat uenja novih stvari se pojaava time to oni koji ga pohaaju imaju mogunost stalne razmene
miljenja.
Takoe, postoje kursevi koji se odravaju na otvorenom prostoru (poznati i pod nazivom Otward
Bound, organizaciji koja je bila pionir u njihovom sprovoenju). Oni imaju za cilj da razviju vetine rada
u grupi i da podignu nivo samopouzdanja kroz razliite oblike iskustva, ukljuujui i fizike izazove.
Ovaj tip kurseva ima posebnu prednost obzirom da se odvija u okruenju koje je drugaije od
svakodnevnog pa samim tim i bolje podstie razvoj novih ideja.
Kursevi koji se odravaju na otvorenom prostoru daju mnogo bolje rezultate i mnogo su efektivniji
kada je u pitanju jaanje timskog rada i duha (tzv. teambuilding), obzirom da nisu ni malo konkurentski
nastrojeni.
13/19
Predavanje br. 6
Veoma popularan tip kursa na otvorenom je drama. U njoj uesnici improvizuju igranje razliitih uloga,
koje bi inae imali u organizaciji. U ovom sluaju esto se koristi i kompjuterska simulacija.
Jedan od glavnih nedostataka kurseva na otvorenom jeste dilema da li e se steeno znanje vratiti
na radno mesto. Shodno tome, vrena su istraivanja vezano za tematiku ta je menaderima najvie
pomagalo da iskusvo sa sobom donesu na radno mesto. Oni su uglavnom navodili: pregledanje
materijala odmah po zavretku kursa, aktivna ukljuenost u proces uenja, pravljenje izvetaja o tome
ta su nauili, razgledanje i tumaenje nauenog zajedno sa mentorom i dr. Zaposleni su se uglavnom
izjanjavali da je za primenu novih saznanja bila zasluna klima u kojoj se oni meusobno podravaju,
ili gde bi za primenu novih saznanja dobijali odreenu novanu nagradu i/ili neki drugi vid promocije
(Santos, Stewart, 2003).
Metode uenja i razvoja na poslu
Menader kao trener/uitelj. Uloga trenera dobija sve vei znaaj i bazira se na bliskom
odnosu menadera-trenera sa zaposlenima. Ulogu trenera obino dobijaju menaderi koji su ve vrlo
iskusni u reavanju zadataka i organizacionih problema. Menader koji trenira zaposlene prua im
mogunost da ue iz iskustva - tokom treninga oni postavaljaju pitanja, aktivno sluaju, diskutuju,
trude se da shvate problematiku, dobijaju savete i pruaju feedback o tome ta su nauili.
Dobar trener e uvek svoj stil prilagoditi zaposlenima koje trenira, a stil moe varirati od potpuno
diretknog do potpuno indirektnog. Naravno, kako se zaposleni tokom treninga razvijaju i napreduju,
javlja se potreba za promenom stila.
Postoje razliite vrste treninga treninzi vezani za karijeru, za performanse, vetine, biznis i ivot (sve
popularniji life coach).
Mentorstvo. Odnos mentor-zaposleni nudi mnogo vie nego odnos trener-zaposleni. Mentor je
esto prvi pretpostavljeni menader, ali moe biti i senior menader koji radi na istoj ili nekoj dugoj
14/19
Predavanje br. 6
funkciji. Postoje dve funkcije mentorstva: prva se odnosi na funkciju karijere, tj. na pospeivanje
njenog razvoja, dok je druga psiholoka funkcija i odnosi se na graenje oseaja kod pojedinca da je
kompetentan, da ima identitet i da efektivno obavlja svoju poslovnu ulogu.
Mentor je tu da zaposlenog savetuje i da slui kao uzor. Sa druge strane, sam mentor ima jaku
satiskfakciju od toga to ga kolege i zaposleni znaju, esto mu se dive zbog znanja i dostignua,
potuju ga. Takoe, zaposleni koji ima svog mentora osea se sigurno i zatieno. Naravno, tu su i
negativne strane odnosa mentor zaposleni, kao to su npr. sticanje nekih loih navika od mentora,
oseaj izgubljenosti kada mentor ode i dr.
Npr. u mnogim organizacijama svaki novi zaposleni po dolasku na posao dobija svog mentora. Mentor
dalje razvija talenat zaposlenog i ohrabruje ga u svakodnevnom radu. Eventualne negativne strane
mogu biti potpuna razlika izmeu linosti mentora i zaposlenog, eventualna nerealna oekivanja obe
strane i dr.
Odnosi meu kolegama. Iako se mentorski odnos pokazao kao izuzetno podsticajan za dalji
razvoj karijere, u nekim situacijama pojedinac iz razliitih razloga ne moe dobiti svog mentora, dok se
u nekim organizacijama mentor dodeljuje samo u posebnim situacijama (npr.kada u organizaciju uu
pojedinci koji su tek diplomirali).
Odnos izmeu zaposlenih koga karakterie podrka pokazao se izuzetno dobrim za razvoj karijere.
Sigurno je da mnogo toga zavisi i od prirode odnosa izmeu zaposlenih, pri emu su definisane tri
kategorije istih (Kram, Isabella, 1985). Kategorizacija je izvrena prema primarnim funkcijama koje
odnos ima, pa tako postoje: odnos koji se bazira na deljenju informacija; kolegijalni odnos koji se
bazira na zajednikom putu kroz karijeru, poslovnom feedbacku i saradnji, i uopte prijateljstvu na
radnom mestu; specifini odnos kome je primarna funkcija davanje emotivne podrke, uvaavanja
linosti, prijateljstva, oseanja prihvaenosti.
15/19
Predavanje br. 6
Mnogi zaposleni iskuse bilo jedan oblik saradnje sa kolegama, a neki i sva tri. Takoe, esta je pojava
da zaposleni nisu svesni koliko su ovi odnosi znaajni za njihovu karijeru.
Uenje kroz akciju (action learning). Koncept uenja kroz akciju bazira se na projektu
profesora Reg Revans-a (1974) koji je trvrdio da menaderima nije potrebna posebna edukacija ve
praktina znanja da ree problem kada se pojavi. Njegov metod se bazirao na seljenju menadera
kroz razliite organizacije, tako da su u svakoj mogli da stiu neka specifina saznanja i potom ih
primenjuju u drugim organizacijama kada se za tim pojavi potreba. Razmena menadera
obezbeivala je sveinu novih pristupa u reavanju problema. Menaderi su na problemu radili po
mesec dana, uz odravanje velikog broja sesija i diskusija tokom kojih su problem sagledavali iz
razliitih perspektiva.
Programi akcionog uenja uvedeni su i na fakultete i master programe, pa tako studenti biraju ta im
je potrebno i ta ele da znaju, umesto da to za njih radi neko drugi.
Rad na sopstvenom razvoju. Uenje se odvija na poslu i rezultat je svakodnevnih iskustava

koje pojedinac stie reavajui razliite poslovne zadatke. Rad na sopstvenom razvoju moe se
posmatrati kao svesno ulaganje napora kako bi se od procesa uenja na radnom mestu uzelo to
vie.
Za rad na sopstvenom razvoju odgovoran je sam pojedinac. Rad na sebi obino zapoinje analizom i
spoznajom sopstevnih jakih i slabih strana, do kojih pojedinac dolazi obino reavanjem razliitih vrsta
upitnika ili razgovorom sa profesionalcima. Kada se izvri neophodna analiza, planira se dalji razvoj,
kao i nain na koji e se on postii. Rad na sopstvenom razvoju nije brz on zahteva vreme,
strpljivost, posveenost i paljivo planiranje (Stanseld, 1997).
E - Learning. E-laerning se moe definisati kao uenje koje omoguuje elektronska tehnologija
(Sloman, Rolph 2003,). Iako zahteva visoka ulaganja kada je u pitanju hardware i software,
karakterie ga trokovna efektivnost na dui rok. Putem e-learninga polaznicima je omoguena visoka
doza fleksibilnosti i brzine treninga. Npr. kompanije koje stalno lansiraju nove IT proizvode, svoje
standardne kursve koji se odravaju u uionicama, zamenili su on-line treninzima kako bi prodavcima
omoguili da odmah spoznaju nain na koji tehnologija funkcionie. Na taj nain, prodavci e lake
objasnti ta ustvari i prodaju., Zatim, prema istraivanjima vrenim u Velikoj Britaniji, sve vie ga
koriste vatrogasci i policajci kako bi u virtulenom prostoru na pravi nain doiveli ono to ih eka u
realnosti (Sloman, Rolph, 2003)
16/19
Predavanje br. 6
Meutim, entuzijazam organizacije da svoje zaposlene obuava na ovaj nain nije dovoljan. Treba
uzeti u obzir i razne druge faktore kao to su kompjuterska pismenost i pristup odgovarajuoj opremi
potrebnoj za e-learning.
Metode uenja putem e-learninga mogu imati razliite forme; upotreba CD-a, upotreba kompanijskog
intraneta i interneta. Sofisticiraniji pristupi podrazumevaju npr. e-learnig gde se svi participanti uloguju
istovremeno, zajedno sa tutorom, i tada uenje dobija naziv sinhronizovanog uenja. Pojedinci mogu
itati materijal u sopstvenom tempu i komentarisati ga sa tutorom ili meusobno u chat sobama.
Koriste se i video konfrenciije kako bi participanti mogli da priaju i razmenjuju ideje u realnom
vremenu.
EVALUACIJA TRENINGA I RAZVOJA
Kompanije imaju veliki problem kada treba evaluirati treninge i razvoj. Gotovo uvek je prisutno pitanje:
da li trening donosi uspehe, ili pak uspene organizacije imaju mogunost da organizuju treninge?
Evaluacija treninga je precizna kada je ishode istog lako meriti I videti, npr. poveanje brzine kucanja
na tastaturi. Meutim, oceniti uspenost menaderskog trening kursa, ili programa za razvoj socijalnih
vetina mnogo je tee.
Autori koji su se bavili ovom problematikom, identifikovali su pet nivoa evaluacije: 1)evaluacija
treninga upitnikom (koji se popunjava neposredno po zavretku treninga), 2) evaluacija uenja, u
terminima kako se uesnici sada ponaaju; 3) evaluacija promena u poslovnim performansama
pojedinca koji je iao na trening (4) evaluacija promena u performansma organizacije; i (5) evaluacija
doprinosa organizacije u irem kontekstu.
Jedan od najprihvaenijih sistema evaluacije, jeste sistem autora Kilpatrick-a (1959). Ovaj sistem ima
etiti nivoa: 1)nivo reakcije; 2) nivo uenja (da li su postignuti ciljevi, da li je naueno ta je i
planirano?);3)nivo ponaanja (da li se ponaanje pojedinca promenilo posle pohaanja
kursa/treninga?); i konano 4) rezultat (uticaj treninga na performanse).
17/19
Predavanje br. 6
Inae, efektivnost performansi po zavrenom treningu moe se meriti na nivou individue, tima i
oragnizacije. Takoe, treba razmotriti promene u ponaanju, znanju, vetinama i stavovima.
Kriterijume za evaluaciju treba napraviti pre nego odreena aktivnost pone, obzirom da e se jedino
na taj nain dobiti realni pokazatelji. Formiranje kriterijuma po zavretku aktivnosti pokazalo se kao
veoma loa praksa koja daje netane i zbunjujue rezultate.
REZIME:
Promene koje su se dogodile pred kraj XX veka oznaile su jednu novu fazu kako za organizacije,
tako i zaposlene i prirodu samog posla. Odnos izmeu organizacije i pojedinca se menja: zaposleni se
ee sele sa jednog na drugo radno mesto, a u organizaciji ne rade dugorone poslove koji e ih za
istu vezivati dug niz godina. U cilju podiznaja konkurentnosti, organizacije su prinuene da postanu
fleksibilnije, inovativnije, orijetisane ka kvalitetu, konstatno poboljavajui svoje radne performanse.
Uenje je prirodan proces, ljudi od roenja ue i razvijaju se. Takoe, uenje nije samo kognitivna
aktivnost, ono utie na celokupnu linost oveka. Tokom svog ivota ljudi stalno nastavljaju da ue,
hteli to ili ne, bilo to vrednovano ili ne. Proces uenja je potpuno bezgranian. Uenje unapreuje i
potomae razvoj.
Uenje se moe definisati kao proces tokom koga se kapacitet pojedinca poveava, to rezultira u
boljim performansama. Razvoj je proces tokom koga pojedinac dobija osobine kompleksnosti,
elaborativnosti, razliitosti, a sve zahvaljujui uenju, i shodno tome, steenoj zrelosti. Uenje
doprinosi razvoju. Oni nisu sinonimi ali razvoja nebi bilo bez prethodnog uenja.
Kontinuirno uenje i razvoj zaposlenih dobilo je srateki znaaj kako za organizaciju, tako i ekonomiju
uopte. Potreba za uenjem postoji od nivoa pojedinca, preko organizacije, pa sve do drutva kao
celine.
Unutar organizacije postoje razliiti tipovi uenika. Naravno, u ovom sluaju radi se o odraslim
ljudima.
18/19
Predavanje br. 7
Predavanje br. 7.
RAZVOJ KARIJERE
Bez obuke nema znanja, bez znanja nema sampouzdanja, bez sampouzdanja nema pobede
Julije Cezar
UVOD
Razvoj karijere ima za cilj da povee potrebe, znanja i vetine zaposlenih sa postojeim i buduim
potrebama organizacije pravi ljudi, u pravom trenutku, na pravom mestu. Menaderi se danas vie
ne mogu oslanjati na organizaciju prilikom planiranja svoje karijere, i moraju nauiti da sami upravljaju
svojim radom. Posebnu panju moraju posvetiti graenju portfolia linih dostignua i moraju se
ponuditi ne samo u organizaciji u kojoj trenutno rade, ve celokupnom tritu u industrijskom sektoru.
Danas se sve vie govori o karijeri bez granica.
NOVO DOBA U RAZVOJU KARIJERE
U oblast karijere, novi vek sa sobom je doneo dramatine promene. Tradicionalna karijera koju
karakterie boravak u istoj organizaciji ceo radni vek, uz napredovanje kroz hijerarhiju, skoro da vie i
ne postoji (Adamson et al. 1998).
Organizacije danas imaju plie strukture, granice su im fluidne i posluju po sistemu maksimalne
trokovne efektivnosti. Takvo ponaanje nalae im nestabilno i teko predvidivo okruenje. Shodno
tome, one zaposlenima vie ne mogu ponuditi karijeru koja e trajati ceo radni vek (to se po
tradicionalnom psiholokom ugovoru smatralo prirodnim sledom stvari, vrstom nepisanog ugovora).
3/19
Naziv predavanja: RAZVOJ KARIJERE
Predavanje br. 7
U dananje savremeno doba, menaderi se vie ne mogu osloniti na organizaciju kao utoite
karijere za dugi niz godina. Umesto toga, oni sada moraju znati da upravljaju sobom i rade kao
nezavisni profesionalci (Kanter, 1989). Takoe, menaderi XXI veka od sebe treba da naprave
imena (brendove) kako bi to lake nalazili posao ne samo unutar organizacije, ve mnogo ire,
unutar odreenog industrijskog sektora. Dakle, karijera postaje bezgranina.
Iako su navedene promene neosporne, mnogi autori sugeriu da nova karijera jo uvek nije
ravnomerno zastupljena niti razvijena u svim sektorima, kao i da je tradicionalni oblik karijere u
mnogim organizacijama i dalje dominantan. Oblast karijere kao da se nalazi u svojevrsnom obliku
tranzita. Shodno tome, u obzir treba uzeti sledee injenice: privremeni, ili rad po ugovoru, jo uvek
nije podjednako zastupljen u razliitim sektorima. Isto tako, razliite grupe imaju drugaija oekivanja i
stavove vezano za sigurnost na poslu. Npr. mlai radnici prihvataju nesigurnost posla skoro kao
normu, dok stariji radnici i dalje dre do psiholokog ugovora o stabilnosti posla u organizaciji.
Zapravo, stariji radnici imaju ista oekivanja kao i ranije, ali sada shvataju da poslodavac vie nije u
mogunosti da ih ispuni.
Generalno, sve organizacije ele da projektuju imid stabilnih i predvidivih struktura. To je u njihovom
interesu poto jedino na taj nain mogu zadrati visoko kvalitetne radnike. Pozitivna percepcija o
organizaciji i razvoju karijere unutar iste, jedan je od presudnih faktora kada je u pitanju lojalnost, i
uopte posveenost zaposlenih.
Meutim, smatra se da e u ovom milenijumu tradicionalni psiholoki ugovor izmeu poslodavaca i

zaposlenih dobiti novi oblik, tj., doi e do stvaranja novog psiholokog ugovora, u kome e dogovor
izmeu dve strane biti drugaiji u odnosu na tradicionalni oblik, ali i krajnje zadovoljavajui kako za
zaposlene tako i za poslodavce.
Zaposleni sada nude visoku produktivnost rada i potpunu posveenost organizaciji, dok poslodavac,
umesto dugoronog zaposlenja, podstie i nudi bolje mogunosti zapoljavanja. Tu su i centri za
zapoljavanje koji e zaposlenima obezbediti mogunost da steknu vetine koje su potrebne za
obavljanje posla. Takoe, briga centara postaje i pitanje adekvatne obuke u situaciji kada se zaposleni
budu selili kod drugog poslodavca.
4/19
Predavanje br. 7
Stari psiholoki ugovor
ta nude zaposleni? ta nudi poslodavac?

Lojalnost Sigurnost
Posveenost Budunost karijere
Performanse Briga o zaposlenima
Novi psiholoki ugovor

Sta nude zaposleni? ta nudi poslodavac?
Stalno uenje Mogunost zaposlenja
Dranje koraka sa promenama Podravanje zaposlenih u fazi promena
Posveenost organizacionom uspehu Mogunost uenja
Upravljanje sopstvenom karijerom Mogunost razvoja
Visoka produktivnost Briga
Izvor: W aterman, J.A., Collard, B.A. (1994), Toward a career-resilient workforce, Harvard Business
Review, JulyAugust.
DEFINICIJA I VANOST RAZVOJA KARIJERE
Karijera se moe definisati kao ablon poslovnih uloga pojedinca.
Re karijera se ranije koristila iskljuivo kako bi se opisalo da je pojedinac napredovao u hijerahiji i

poslu uopte. Ali, kao to je ve pomenuto, mnoge organizacije vie ne nude mogunost graenja
tradicionalne karijere. Idealizovani imid karijere koja traje doivotno, uruili su brojni faktori plie
organizacione strukture, kratkoroni ugovori, mogunost da se radi po part-time sistemu, i dr.
Karijera se moe konceptualizovati i kao razvoj pojedinca kroz rad (Collin, W atts 1996), to ukljuuje
sve vrste radnih iskustava. Tako dobar CV vie ne podrazumeva dugaku listu poslovnih titula, CV
treba da bude bogat (jezgrovit) i da ukae da je pojedinac tokom radnog veka radio razliite vrste
poslova.
5/19
Predavanje br. 7
Karijera mukaraca postaje sve slinija karijeri ena (Goffee, Nicholson 1994). Sve vie mukaraca
vie ne pristaje da razvija karijeru na tetu linih i porodinih potreba, ve eli da uestvuje u
obrazovanju dece, karijeri partnera, uopte, u podizanju kvaliteta porodinog ivota.
Isto tako, karijera se vie ne posmatra izolovano, a uloga ljudi se ne svodi samo na ulogu zaposlenih u
organizaciji. Van nje se odigrava jo puno vanih stvari.
Za upravljanje karijerom i njen razvoj odgovorni su pojedinci, a ne organizacija. Njena uloga u ovom
sluaju je samo podravajua. Iz ove perspektive, veoma je teko razdvojiti razvoj karijere od treninga,
uenja i razvoja. Uspeh u karijeri se moe definisati kao satisfakcija zaposlenog prilikom ostvarivanja
linih ciljeva, pri ijem ostvarenju istovremeno doprinosi i ostvarenju organizacionih ciljeva.
Iako se razvoj karijere uglavnom posmatra iz ugla pojedinca, vano je spomenuti i njen doprinos
samoj organizaciji:
ini je atraktivnom potencijalnim kandidatima;
Poboljava imid organizacije, ukazujui da organizacija obraa panju na potrebe pojedinca;
Ohrabruje posveenost zaposlenih;
Poboljava motivaciju i radne performanse;
Obezbeuje zaposlenima da iskau sve svoje potencijale.
Tradicionalne teorije razvoja karijere
Koncept karijere je veoma irok i kompleksan, pa shodno tome, postoji veliki broj teorija koje
pokuavaju da ga objasne. Tradicionalne teorije karijere mogu se klasifikovati u grupe, to moe
pomoi da se stekne blii uvid emu se u datoj teoriji pridaje najvei znaaj.
6/19
Predavanje br. 7
Tako postoje:
Teorije koje razmatraju uticaj eksternih faktora na razvoj karijere pojedinca:
- Ekonomski sistem i trite radne snage;
- Socijalnu klasu, socijalnu strukturu i socijalnu mobilnost;
- Oragnizacionu strukturu i mobilnost.
Teorije koje razmatraju uticaj internih faktora na razvoj karijere pojedinca:

-Faktori kao to su godine i pol;
-Psihoanalitika objanjenja;
-Karakteristike linosti;
-Razvoj pojedinca.
Teorije koje u vezu dovode interne i eksterne faktore:
-Socijalno uenje;
-Donoenje odluka.
Teorije koje se bave interpretacijom subjektivnih iskustava pojedinca:

- Narativni pristup
- Socijalno konstruktivistiki pristup
Inae, sve tradicionalne teroije imaju sledee karakteristike:
- Formulisane su sa pozitivistikog gledita (ne sa konstruktivistikog)
- Fokusiraju objektivistika pre nego subjektivistika iskustva;
- Ne uzimaju u obzir kontekstualne faktore;
- Polaze od pretpostavke o univerzalnosti karijere, zanemarujui uticaj razliitosti po pitanju godina,

socijalne klase, pola i dr (Hopfl, Atkinson, 2000)
7/19
Predavanje br. 7
Faze u razvoju karijere
Mnogi autori pokuali su da naprave mapu faza u razvoju uspene karijere. Autor Schein (1978)
ponudio devet faza u razvoju karijere, Hall i Nougaim (1968) su identifikovali pet. U narednom delu
bie predstvaljeno pet faza u razvoju karijere, po autorima Greenhaus-u o Callanan-u (1994). Sigurno
je da sve karijere ne prate ovaj idelani ablon, niti se on odnosi na sve zaposlene.
Meutim, pristup je vrlo koristan obzirom da nudi mogunost boljeg uvida u iskustva koja se stiu
tokom razliitih faza radne karijere.
Faza 1: Priprema za rad

Ova faza se deava oko 25 godine ivota, a ljudima koji se odlue da menjaju karijeru, naravno, i
kasnije. U prvoj fazi pojedinac sagledava svoje slabe i jake strane, vrednosti i eljeni ivotni stil, pa
shodno tome procenjuje zanimanja i potencijalna radna mesta.
Jedna od potekoa vezanih za ovu fazu jeste nedostatak samosvesti pojedinca, u emu od pomoi
mogu biti razliite vrste testova koje e pomoi da pojedinac bolje identifikuje sopstvene
interese.Ostali problemi ukljuuju eventualni ogranieni izbor usled kulturolokih, socijalnih, rasnih, ili
polnih karakteristika.
Mnogi ljudi imaju uzore kada je u pitanju identifikovanje potencijalnih zanimanja. Takoe, u prvoj fazi
pojedinac je u stalnoj potrazi za autentinim informacijama o zanimanju i karijeri.
Faza 2: Ulazak u organizaciju
Ova faza tipino traje od 18-ste do 25-te godine ivota. Dakle, faza jedan i dva se u ovom sluaju
mogu preklapati pojedinac ili trai posao ili ga je tek poeo. Za ovu fazu je karakteristino da se
moe pojaviti gep izmeu oekivanja koje pojedinac ima i organizacione realnosti.
Kandidati se prodaju organizaciji i oekuju najbolji ishod za sebe, pri emu se veoma esto deava
da pri samom prijemu na posao nisu traili odgovarajue specifine informacije koje su im realno
izuzetno potrebne, ak presudne za oseaj zadovoljstva/nezadovoljstva..
8/19
Predavanje br. 7
Isto tako, sada lanovi organizacije, do skoro su bili studenti pa mnoge vetine, poput komunikacionih,
pregovarakih i dr., jo nisu stekli.
Faza 3: Rana karijera

Starosna granica za treu fazu karijere je izmeu 25-te i 40-te godine ivota. Pojedinac se ve
ustoliio u organizaciji i polako shvata naine na koji organizacija funkcionie. Veoma je vano da
zaposleni u ovoj fazi ima pravi posao, na kome se suoava sa razliitim izazovima i problemima.
Mnoge organizacije praktikuju da svoje zaposlene u ovoj fazi alju od odeljenja do odeljenja, kako bi
stekli to vie iskustva, meutim, ova metoda se nije pokazala kao univerzalno uspena niti
svrishodna.
Feedback i podrka od strane neposredno nadreenih menadera je od izuzetne vanosti. U ranoj fazi
pojedinac ostvaruje poslovna dostignua, i na taj nain dostie vii stepen kompetentnosti,
odgovornosti i autoriteta.
Pojedinac se razvija u svom poslu i esto biva promovisan, to u veini sluajeva ne podrazumeva
neki bitan pomak na hijerhijskoj lestvici.
Organizacija najperspektivnijim radnicima, tzv. high fliers, obezbeuje razliite ubrzane programe
treninga i usavravanja (poto e se kasnije nai na mestu senior menadmenta)
Faza 4: Srednja karijera

Ova faza odnosi se na period godina izmeu 40-te i 55-te. Pojedinac u ovoj fazi moe nastaviti da se
usavrava i napreduje ili pak da odrava status quo. Mnogi zaposleni u ovoj fazi ponovo evaluiraju
kako karijeru, tako i ivot uopte. Neki u ovim godinama doivljavaju poslovni pad, dok za one koji
nastavljaju da napreduju podrka organizacije ostaje od velikog znaaja. Takoe, ima i zaposlenih koji
su u ovoj fazi ve dostigli maksimum znanja i rezultata u svom poslu, pa se sada oseaju beskorisno i
deprimirano. U njihovom sluaju organizacija bi trebala da se pobrine za ekspanziju posla,
dodeljivanje mentora, treninge i dr. Sistem adekvatnog nagraivanja dae odline rezultate.
9/19
Predavanje br. 7
Faza 5: Kasna karijera

Zadatak organizacije u ovoj fazi je da ohrabruje zaposlene da nastave sa dobrim performansama.
Podrka postaje posebno vana u eri kada kompanije sve vie na radnim mestima ostvaljaju ljude, koji
bi po godinama staa i starosti, trebali da idu u penziju.
Uprkos stereotipima da stariji radnici rade sporo i vie ne ue kako treba, organizacije i dalje veruju u
starije zaposlene i tretiraju ih shodno ostvarenim performansama. Od posebne vanosti u ovoj fazi su
nastavak treninga, izbegavanje bilo kog oblika diskriminacije i pripreme za penziju.
INDIVIDUALNO UPRAVLJANJE KARIJEROM
Karijera je vlasnitvo individue pa e joj ona odrediti ciljeve, usvojiti odreene strategije kako bi ciljevi
bili dostignuti, i sprovesti planove da bi se na kraju dolo do eljenog ishoda.
Autori Pringle i Gold su 1989 godine vrili istraivanje nad uzorkom od 50 menadera (kako
mukaraca, tako i ena) i ustanovili da se isti nisu puno bavili planiranjem sopstevnih karijera. Oni
navode da samo etvrtina ljudi ima planove za budui razvoj karijere, a mnogi od njih za postignute
uspehe i promocije, kao odluujui faktor, navode sreu i prisustvo na pravom mestu u pravo vreme.
Isto tako, u ovom istraivanju ne mali broj ispitanika se izjasnio da se na odreenom mestu u
organizaciji naao potpuno sluajno, sticajem dobrih okolnosti.
Ali, stvari su se do dananjeg vremena puno promenile. Planiranje je postalo esencijalni deo
upravljanja karijerom. Pojedinac koji je posveen sopstvenoj karijeri i pokuava da istom vsto
upravlja, stvorie sebi mogunosti i anse koje e moi da iskoristi na konstruktivan nain.
10/19
Predavanje br. 7
Odrediti specifian, ultimativni cilj u karijeri nije ni malo lako. Mnogo je jednostavnije isplanirati ta
treba uraditi u rasponu od narednih 10-15 godina (period planiranja moe biti i krai od 10 godina).
Pojedinac e cilj odrediti kao vrlo specifian, kao to je npr. postati senior konsultant do 35-te godine
ivota. Naravno, u ovom procesu, slui e se odreenim strategijama.
Autori Gold i Penley identifikuju sledee strategije:
1. Kreiranje ansi i mogunosti. Razvijanje vetina i iskustava koje su potrebne za dalji razvoj
karijere u okviru odreenog odeljenja ili za odgovarajuu poziciju.
2.Produeni radni dan. Ova strategija ukljuuje neophodnost dueg ostajanja na poslu i/ili rada kod
kue posle zavrenog radnog vremena (poznato kao preokupiranost poslom).
3.Prezentacija. Osoba se moe odluiti da sebe i svoje elje (vezane za dostizanje vieg nivoa
autoriteta i odgovornosti), prezentuje menaderima. Ove osobe e oglaavati svoje uspehe i na taj
nain stei imid nekoga ko sve postie.
4.Traenje vodia za karijeru. Ova strategija podrazumeva traenje poslovno iskusnije osobe, u
organizaciji ili van nje, koja e biti podrka, savetodavac, ili po potrebi i sponzor. Mentorski odnos
takoe ulazi u ovu kategoriju.
5. Networking. Umreavnaje ukljuuje razvijanje kontakata sa ljudima u organizaciji tako i van nje,
a sveu cilju dobijanja razliitih vrsta informacija i podrke od ljudi iz struke.
6. Interpersonalni odnosi. Blizak interperosnalni odnos se razvija sa neposrednim nadreenim

menaderom koji moe imati snaan uticaj na dalji razvoj karijere u eljenom pravcu. U ovom sluaju
se obino radi o istomiljenicima, tako da e menader podravati zaposlenog i pomagati mu da to
ee izloi svoje (zapravo zajedniko) miljenje.
Neki autori sugeriu da uspeh u karijeri zavisi kako od injenice koga poznajete, tako i koliko dobro
poznajete. (Siebert, 2001). Dolo se do zakljuka da je mnogo korisnije imati veu mreu
poznanstava, sa slabijim vezama, nego obratno, malu mreu sa jakim vezama.
11/19
Predavanje br. 7
Posebnu panju treba posvetiti razvoju karijere enskog dela populacije. Izvesno je da za njih postoje
odreene potekoe. One esto nemaju mogunost da provale u veoma vrste muke mree (tzv.
old boy network), pa tako, u ne malom broju sluajeva, tee dolaze do informacija i tee sklapaju
kontakte (Davidson and Cooper 1992).
Takoe, istraivanja su ukazala da zaposleni nisu ba vini da sami, bez podrke organizacije,
upravljaju svojom karijerom (Strugers, 2002). Po njihovom miljenju neformalna podrka u razvoju
karijere je od velike pomoi, pri emu se najvei broj njih izjasnio da mentorstvo smatra najpodesnijim.
Po CIPD istraivanju, vrenom 2003 godine, 95% ljudi se izjasnilo da im je napredovanje u karijeri u
narednih nekoliko godina neophodno, ali isto tako, 90% njih smatra da je u tome neophodna pomo i
podrka organizacije.
Isto tako, usled brzih promena, zaposleni treba svoju karijeru da uine elastinom, odnosno
prilagodljivom razliitim nepredvidivim situacijama. Shodno tome, zaposleni treba da (Hirsh, 2003):
1. Budu upoznati sa relevantnim trinim trendovima;
2. Da shvate koje vetine i znanja su najpotrebnija u njihovoj oblasti posla, ali i da predvide budue
potrebe;
3. Da budu svesni svojih slabih i jakih strana;
4. Da imaju plan za poveanje performansi i mogunost zapoljavanja;
5. Da brzo odgovaraju na promenljive zahteve u poslu;
6. Da promene trenutnog poslodavca kada win-win situacija vie nije mogua.
Inae, u oblasti upravljanja karijerom postoje etiri vrste kompetentnosti (Ball, 1997) To su:
1.Planiranje;
2. Briga o linom razvoju;
3. Balansiranje izmeu poslovne i privatne sfere ivota;
4.Optimizacija, koja podrazumeva inteligentno prikupljanje informacija, traenje mentora, graenje

pozitivnog imida i privlaenje panje drugih, davanjem referentnog primera.
12/19
Predavanje br. 7
Treba spomenuti da postoji ne mali broj ljudi koji u datom momentu odlue da potpuno promene
karijeru. Odluka ovog tipa sa sobom nosi potencijalno veliki broj komplikacija i nije ni malo
jednostavna, pa se sve ee moe uti kako o ovakvim stvarima brinu agenti za karijeru. Postoji veliki
broj eksternih faktora koji utiu na karijeru dobre zarade, puno putovanja, razliiti oblici beneficija i
dr. Meutim, ukoliko su svi ovi faktori zadovoljeni, a osoba i dalje nije zadovoljna svojom karijerom,
moe se rei da postoji problematina situacija.
Tu je i injenica da se mnogi za karijeru odluuju jo u mladim godinama, to sa sobom povlai sve

tee odricanje od iste kako godine prolaze. Pojedinci esto pokuavaju da naprave promenu u karijeri
ali iz nekog razloga to im ne uspeva. Kao jedan od najeih razloga navodi se strah od promene koja
bi u ovom sluaju bila dramatina (Drummond, Chell, 2001)
Ljudima koji se odlue da potpuno promene karijeru savetuje se preduzimanje odreenih probnih
koraka, pre nego to se potpuno prebace na novi kolosek karijere. Npr. novi tip posla mogu raditi u
veernjim satima ili vikendom, mogu raditi volonterski ili pak za vreme godinjeg odmora. Dakle,
sugerie se rad u malim dozama, kao proba drugog tipa karijere.
Takoe, osoba bi u toj oblasti trebala da razvije nove mree kontakata i poznanstava, od kojih e
dobijati podrku i neophodne informacije (Ibarra, 2002)
PODRKA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE
Iako se smatra da je upravljanje karijerom na prvom mestu odgovornost zaposlenih, organizacije bi u

svakom sluaju trebale da podre ovu aktivnost.
Meutim, situacija je takva da mnoge organizacije menadment karijere doivljavaju kao opcionu, pre
nego sutinski vanu stvar, a izmeu elja i potreba pojedinca i organizacije i dalje postoje odreena
neslaganja (Hirsh 2003). Po studiji vrenoj 2003 godine, ustanovljeno je da su glavne barijere razvoju
menadmenta karijere pre praktine nego filozofske prirode (Hirsh, 2003). ta to znai? Uglavnom
nedostatak vremena i novca koje bi trebalo uloiti u razvoj karijere zaposlenih.
13/19
Predavanje br. 7
Organizacije zaposlenima mogu pomoi na sledee naine:
Istraivanje karijere organizacija zaposlenima trebada prui uvid u sve potrebne informacije kako bi
oni znali u kom pravcu se kreu ako ponu i/ili nastave da se bave odreenim tipom posla;
Postavljanje ciljeva u karijeri organizacija treba da omogui zaposlenima da razmotre sve

mogunosti koje posao u organizaciji nudi;
Pravljenje strategije karijere i akcionih planova Obezbeivanje podrke i informacija, upuivanje u

realno stanje vezano za posao koji zapoleni obavlja, razmatranje situacija kada bi bilo bolje da
pojedinac potrai posao u drugoj organizaciji.
Feedback zaposleni treba da znaju da li su perfomanse njihovog rada zadovoljavajue sa aspekta

organizacije i da budu upueni u budue potencijale karijere.
Oragnizacija moe preduzeti irok spektar aktivnosti kako bi pomogla zaposlenima u razvoju karijere.
Strategija karijere. Iako se stategija karijere smatra izuzetno vanom, mali broj organizacija poseduje
iste u formalnoj, pismenoj verziji, dok samo jedna etvrtina organizacija ima strategiju razvoja karijere
za sve svoje zaposlene (CIPD, 2003)
Organizacije se uglavnom bave senior menadmentom i kljunim ljudima koje bi bilo poeljno
zadrati u organizaciji. U veini sluajeva, veoma malo interesa ispoljava se za grupe kao to su:
zaposleni koji rade na odreeno vreme, oni koji se vraaju sa dugih bolovanja ( ili odsustvovanja iz
nekog drugog razloga), ene koje se vraaju sa porodiljskog bolovanja i zaposleni koji imaju preko 50
godina starosti.
Put u karijeri. Put u karijeri podrazumeva sekvencu poslovnih uloga i pozicija vezanih za sadraj rada
i potrebne sposobnosti kroz koje pojedinac treba da proe radei u organizaciji. Put u karijeri treba da
omogui pojedincu da stekne uvid u kojim organizacionim funkcijama moe da radi, koji je to eljeni
naina ponaanja, koje su potrebne vetine, znanja, kvalifikacije, najbolje godine za rad u odreenim
oblastima.
14/19
Predavanje br. 7
Menadment sa zaposlenima mora da komunicira o svim ovim mogunostima, kako bi oni imali
realnu, a ne idealizovanu sliku, o razvoju karijere u oragnaizaciji.
Programi brzog napredovanja. Program brzog napredovanja obezbeuje kako razvijanje, tako i
odravanje dobrih performansi. Meutim, problemi se javljaju upravo kao posledica brzine, u ovom
sluaju u progresu. Iako pojedinci, uesnici ovih programa, u poetku ostvaruju izvanredne
performnase, kasnije u karijeri doivljavaju odreene potekoe. Kao prvo, zaposleni koji su brzo
napredovali nikada nisu bili dovoljno dugo na jednom mestu u organizaciji, pa shodno tome nisu stekli
svoju mreu ljudi od kojih bi dobijali podrku; zatim, tokom rapidnog progresa stekli su dosta
neistomiljenika; nikada na jednom mestu nisu bili dovoljno dugo kako bi iskusili padove i uspone i
tako nauili kako da se izbore sa istim, to u osnovi i gradi radno iskustvo.
Podrka menadera.Menaderska podrka pokazala se izuzetno vanom kada je u pitanju razvoj

karijere. Menaderi zaposlenima treba da prue direktan feedback o tome koliko su zadovoljavajue
njihove performanse i potencijali, ali takoe, treba da identifikuju slabe i jake strane zaposlenih.
Neposredni menader treba da upozna elje zaposlenog vezano za napredovanje u karijeri I da mu

potom, u okviru pozicije, obezbedi izazove putem kojih e stei potrebna iskustva za napredovanje u
karijeri.
Naalost, esta je situacija da menaderi navedene odgovornosti ne vide kao deo svog posla; po
njihovom miljenju sve to spada u delokrug rada slube za ljudske resurse. Istraivanja pokazuju da je
angaovanje menadera na ovom polju izuzetno nisko (Yarnall, 1999). Oni se esto oseaju sputano
nedovoljnom koliinom znanja o drugim delovima organizacije, pa se esto povlae kada treba dati
direktan feedback o radnim performansama zaposlenog, posebno kada znaju da ono to e rei
zaposlenom iz nekih razloga nee odgovarati.Takoe, menaderi su skloni da dobre zaposlene dre
na mestu gde se ve nalaze, ne ohrabrujui ih preterano da se razvijaju u drugim oblastima.
Savetovanja o karijeri. Neposredni menaderi su esto upueni da svojim zaposlenima daju savete
vezane za karijeru, obzirom da dobro poznaju njihove jake i slabe strane, vrendosti i elje vezane za
napredovanje. Meutim, u veini situacija, zaposleni o ovoj temi ele da priaju u poverenju, sa nekim
ko je nepristrasan i nije direktno ukljuen u njihov rad. U ovoj situaciji lan odeljena za ljudske resurse
dobija ulogu konsultanta. U kompleksnijim sluajevima, kada se radi o pripadnicima senior
menadmenta, esta je situacija da se za konsultanta dovodi profesionalac koji uopte ne radi u
organizaciji.
15/19
Predavanje br. 7
Radionice. Radionice zaposlenima pruaju mogunost bolje spoznaje slabih i jakih strana, vrednosti,
interesa, identifikovanja mogunosti u karijeri, postavljanju ciljeva u karijeri, kao i razvoju strategije
napredovanja, i shodno tome, sprovoenju akcionih planova.
Cilj u karijeri uopte ne mora biti vezan za trenutnu poziciju u organizaciji, a uloga radionice u ovom
sluaju jeste da proiri vidike zaposlenima. Radionica obino traje 2-3 dana, ukljuuje veebe po
sistemu olovke i papira, grupne diskusije, privatne razgovore sa tutuorom i sl.
Za neke zaposlene radionice mogu biti veoma traumatino iskustvo, obzirom da se za kratko vreme
sagledavaju svi vani aspekti dotadanje karijere a na koje pojedinac do tada nije stigao ni da obrati
panju, usled ubrzanog dnevnog ivota I velikog broja obaveza.
Vodii I knjige. Kao alternativu radionicama, zaposleni esto dobijaju razliite vrste vodia i knjiga
koje treba da im pomognu da na dobar nain struktuiraju svoju karijeru i realno sagledaju sve ishode.
Vodie i knige treba primenjivati u svim fazama razvoja karijere.
Centri za karijeru. Centar za karijeru, koji bi po pravilu trebalo da postoji unutar svake organizacije,
zaposlenom moe pruiti veoma vane informacije; npr. koji izbori u karijeri su mogui, nain
napredovanja kroz hijerhiju, pozicije za koje se moe aplicirati, knjige za pomo u napredovanju i sl.
Ovakvi centri za sada postoje samo u velikim organizacijama ali ih zaposleni esto ne smatraju
dovoljno korisnim (CIPD, 2003).
REZIME
U oblast karijere, novi vek sa sobom je doneo dramatine promene. Tradicionalna karijera koju
karakterie boravak u istoj organizaciji ceo radni vek, uz napredovanje kroz hijerarhiju, skoro da vie i
ne postoji.
Organizacije danas imaju plie strukture, granice su im fluidne i posluju po sistemu maksimalne
trokovne efektivnosti. Takvo ponaanje nalae im nestabilno i teko predvidivo okruenje. Shodno
tome, one zaposlenima vie ne mogu ponuditi karijeru koja e trajati ceo radni vek.
16/19
Predavanje br. 7
U dananje savremeno doba, menaderi se vie ne mogu osloniti na organizaciju kao utoite
karijere za dugi niz godina. Umesto toga, oni sada moraju znati da upravljaju sobom i rade kao
nezavisni profesionalci. Takoe, menaderi XXI veka od sebe treba da naprave imena kako bi to
lake nalazili posao ne samo unutar organizacije, ve mnogo ire, unutar odreenog industrijskog
sektora. Dakle, karijera postaje bezgranina.
Iako su navedene promene neosporne, mnogi autori sugeriu da nova karijera jo uvek nije
ravnomerno zastupljena niti razvijena u svim sektorima, kao i da je tradicionalni oblik karijere u
mnogim organizacijama i dalje dominantan. Oblast karijere kao da se nalazi u svojevrsnom obliku
tranzita.
Zaposleni sada nude visoku produktivnost rada i potpunu posveenost organizaciji, dok poslodavac,
umesto dugoronog zaposlenja, podstie i nudi bolje mogunosti zapoljavanja.
Inae, karijera se moe definisati kao ablon poslovnih uloga pojedinca.Re karijera se ranije koristila
iskljuivo kako bi se opisalo da je pojedinac napredovao u hijerahiji i poslu uopte. Ali, kao to je ve
pomenuto, mnoge organizacije vie ne nude mogunost graenja tradicionalne karijere.
Karijera se moe konceptualizovati i kao razvoj pojedinca kroz rad, to ukljuuje sve vrste radnih
iskustava.
Karijera mukaraca postaje sve slinija karijeri ena Sve vie mukaraca vie ne pristaje da razvija
karijeru na tetu linih i porodinih potreba, ve eli da uestvuje u obrazovanju dece, karijeri partnera,
uopte, u podizanju kvaliteta porodinog ivota.
Isto tako, karijera se vie ne posmatra izolovano, a uloga ljudi se ne svodi samo na ulogu zaposlenih u
organizaciji. Van nje se odigrava jo puno vanih stvari. Za upravljanje karijerom i njen razvoj sve vie
su odgovorni pojedinci, a ne organizacija.
Iako se razvoj karijere uglavnom posmatra iz ugla pojedinca, vano je spomenuti i njen doprinos
samoj organizaciji:ini je atraktivnom potencijalnim kandidatima; poboljava imid organizacije,
ukazujui da organizacija obraa panju na potrebe pojedinca; ohrabruje posveenost zaposlenih;
poboljava motivaciju i radne performanse; obezbeuje zaposlenima da iskau sve svoje potencijale.
17/19
Predavanje br. 7
Mnogi autori pokuali su da naprave mapu faza u razvoju uspene karijere. Sigurno je da sve
karijere ne prate idelani ablon, niti se on odnosi na sve zaposlene. Meutim, pristup je vrlo koristan
obzirom da nudi mogunost boljeg uvida u iskustva koja se stiu tokom razliitih faza radne karijere.
Faze u razvoju karijere su sledee: faza 1: priprema za rad, faza 2: ulazak u organizaciju, faza 3: rana
karijera, faza 4: srednja karijera, faza 5: kasna karijera.
Karijera je vlasnitvo individue pa e joj ona odrediti ciljeve, usvojiti odreene strategije kako bi ciljevi
bili dostignuti, i sprovesti planove da bi se na kraju dolo do eljenog ishoda.
Planiranje je postalo esencijalni deo upravljanja karijerom. Pojedinac koji je posveen sopstvenoj
karijeri i pokuava da istom vsto upravlja, stvorie sebi mogunosti i anse koje e moi da iskoristi
na konstruktivan nain. Meutim, odrediti specifian, ultimativni cilj u karijeri nije ni malo lako. Mnogo
je jednostavnije isplanirati ta treba uraditi u rasponu od narednih 10-15 godina.
Naravno, pojedinac e se u ovom procesu sluiti e odreenim strategijama: 1. kreiranje ansi i

mogunosti; 2.produeni radni dan; 3.prezentacija.; 4.traenje vodia za karijeru. 5. networking; 6.
interpersonalni odnosi.
Iako se smatra da je upravljanje karijerom na prvom mestu odgovornost zaposlenih, organizacije bi u

svakom sluaju trebale da podre ovu aktivnost. Organizacije zaposlenima mogu pomoi na sledee
naine: 1. Istraivanje karijere; 2. Postavljanje ciljeva u karijeri; 3. Pravljenje strategije karijere i
akcionih planova; 4.Feedback
Oragnizacija moe preduzeti irok spektar aktivnosti kako bi pomogla zaposlenima u razvoju karijere.
Tu su strategija karijere, putevi u karijeri, programi brzog napredovanja, podrka menadera,
savetovanja o karijeri, radionice, vodii I knjige, centri za karijeru.
18/19
Predavanje br.8
Predavanje br. 8
PRAENJE INDIVIDUALNIH REZULTATA RADA - RADNE

PERFORMANSE
Menaderi upravljaju ljudima, dok ljudi upravljaju poslom

Van Der Merwe
UVOD
Obavljanje organizacionih procesa na pravi nain u velikoj meri doprinosi postizanju efektivnih
rezultata; unutar organizacionih okvira postoje timovi, grupe i pojedinci koji obavljaju posao. Stoga ,
menaderi moraju da razumeju ta ljude motivie na rad i da upotrebe svoje liderske sposobnosti kako
bi takvu motivaciju stvorili.
Unapreenje organizacijske efikasnosti i kvaliteta rada u organizacijama, teko da moe da se ostvari

ukoliko se ne vri procena uspenosti zaposlenih. Procena uspenosti putem optih ocena o ljudima iz
ivotne i radne sredine je, inae, svakodnevna i normalna pojava. Meutim, ona procena koja sa
sobom povlai odgovarajue socijalne i ekonomske posledice je ozbiljan, sloen i odgovoran posao.
Ovaj posao u malim organizacijama realizuju rukovodioci, uglavnom spontanim praenjem i
donoenjem 'ad hoc' sudova pri rasporeivanju, nagraivanju ili unapreivanju zaposlenih. Problem
nastaje u veim kompanijama, gde onima koji upravljaju ovim procesima nedostaje neposredan,
pouzdan uvid u rad. Izmeu ostalih, to je jedan od razloga za institucionalizaciju postupaka procene
uspenosti.
Procena uspenosti prua vane informacije o raspoloivom kadrovskom potencijalu, sposobnostima

neophodnim za ostvarivanje zahteva kompanije i njenih strategijskih ciljeva. Procena uspenosti je
vana i za svakog zaposlenog ponaosob, obzirom na to da poznavanje rezultata i vrednovanja tih
rezultata od strane kompanije, predstavlja vaan motivacioni faktor, a posebno za one zaposlene koji
imaju izraen motiv postignua i elju za daljim napredovanjem i razvojem karijere. Konano, podaci
ove procene mogu biti korisna informacija zaposlenom ta i kako moe korigovati u svom ponaanju
radi ostvarivanja boljih radnih rezultata i dostizanja sopstvenih ambicija.
3/18
Naziv predavanja: Praenje individualnih rezultata rada - radne performanse
Predavanje br.8
PROCENA USPENOSTI ZAPOSLENIH - TA SE PROCENJUJE?
Ko je uspean radnik? Ko je i koliko uspean rukovodilac? Ovo su pitanja na koje bi se mogao dati
veliki broj poprilino razliitih odgovora. Jedinstvenog odgovora nema. Ipak, postoje 'odreeni'
odgovori, za 'odreena' radna mesta, u 'odreenim' kompanijama. Kako bi se odgovorilo na ovo
pitanje moralo bi se precizirati na koji aspekt rada i rukovoenja se misli i kakav doprinos zaposlenog
na tom radnom mestu predvia/oekuje kompanija.
Osnovu za utvrivanje kriterijuma uspenosti ine radno mesto i analiza posla, kao i faktori kao to su
dugoroni, strateki ciljevi kompanije, aktuelni poslovi, standardi rada, organizaciona pravila iz kojih
proistiu zahtevi prema izvriocu.
Predmet procene zavisi od toga ta organizacija eli da dobije procenom i koje podatke smatra
relevantnima. U tom smislu predmet procene mogu biti:
Linostpojedincaucelini
Procena pojedinca u celini vri se poreenjem sa eksplicitno ili implicitno datim modelom uspenog
radnika, rukovodioca. Procenjuju se sposobnosti, osobine linosti i ponaanje na odreenom radnom
mestu ili u vrenju nekog svojstva. Ova procena, neretko se obavlja bez ikakvih standardizovanih
procedura koje bi garantovale objektivnost procene, a koristi se kao osnova za rasporeivanje na
poslove, odreivanje visine zarada, preduzimanje mera.
Sposobnostiilinekarakteristikepojedinca
Kao kriterijumi procene utvruju se one karakteristike linosti koje su posebno relevantne za uspenu
realizaciju poverenih zadataka i ostvarivanje ciljeva organizacije. To mogu biti inicijativa, kreativnost,
komunikativnost, organizacione sposobnosti i sl.
4/18
Predavanje br.8
Rezultatirada
Rezultati rada se mere ukoliko se mogu kvantifikovati. Ali ako je priroda rada takva da se rezultati rada
ne mogu kvantifikovati, ni meriti, onda se rezultati procenjuju. Kriterijumi procene mogu biti obim,
kvalitet, brzina rada, nain prihvatanja zadataka i drugo.
Karakteristikeorganizacionogponaanja
Predmet procene moe biti i organizaciono ponaanje koje se operacionalizuje kao nain na koji su
postignuti rezultati. Procena organizacionog ponaanja je naroito vana u uslunim delatnostima.
Primera radi, efekti treninga ponaanja alterskih radnika brzo e se izgubiti ukoliko njihovo ponaanje
ne bude praeno i dosledno sankcionisano.
Ciljeviioekivanirezultati
Predmet procene uspenosti mogu biti rezultati ostvareni u odnosu na konkretno postavljene ciljeve.
Ova vrsta procene podrazumeva prethodno utvrivanje ciljeva od vrha prema dole, do nivoa izvrilaca
koji te ciljeve i treba da sprovedu. Na taj nain se utie na identifikaciju izvrioca sa ciljevima
organizacije, to je vaan uslov za veu motivaciju i angaovanje.
Potencijalsaradnika
Pored procene aktuelne uspenost, predmet procene svakako mora biti i procena potencijala, tj.
budueg ponaanja pojedinca. Potencijal se operativno definie kao mogunost napredovanja u struci
ili kao mogunost napredovanja po liniji rukovoenja. Ovo je posebno potrebno u kategorijama viih
kvalifikacija i rukovodeoj strukturi.
Usko povezano sa pitanjem predmeta procene je i pitanje kriterijuma procenjivanja. Tanije, nakon to
jedna kompanija odredi ta e procenjivati, odnosno, utvrdi koji je aspekti uspenosti zaposlenih
zanimaju, mora utvrditi i odreene kriterijume merenja te uspenosti. Iako ljudi koriste najrazliitije
kriterijume pri merenju uspenosti, kao najvaniji mogu se izdvojiti: strategijsko podudaranje, valjanost
procene, pouzdanost procene uspenosti, prihvatljivost i specifinost.
5/18
Predavanje br.8
UPRAVLJANJERADNOMUSPENOU
Kompanije koje ele da postignu konkurentsku prednost putem svojih zaposlenih moraju da budu
sposobne da procenjuju njihovo ponaanje i rezultate rada, kao i da time upravljaju.
Tradicionalno, slubeni sistem procene radne uspenosti se smatrao primarnim sredstvom upravljanja
uspenou zaposlenih. Procena uspenosti je bila administrativna dunost koju su sprovodili
menaderi, a za nju je bila odgovorna funkcija HRM-a, posmatrajui je kao godinji ritual - brzo
popunjavanje formulara koji se koriste iskljuivo za skladitenje svih negativnih informacija koje su o
zaposlenom sakupili u protekloj godini. Sa uverenjem da malo toga znaju o efikasnoj proceni, neki
menaderi ne vole suoavanje i provode to je mogue manje vremena u davanju povratne
informacije zaposlenima. Stoga, nebi trebalo da iznenadi podatak da, poput veine zaposlenih, ni
menaderi ne vole procenu uspenosti. Kao posledice takvog stanja javljaju se nedostatak praenja
rada zaposlenih, nedostatak saradnje sa zaposlenima i nedostatak priznanja za postignute rezultate.
Meutim, procena je samo deo sveobuhvatnijeg procesa upravljanja uspenou.
Upravljanje uspenou, kao novi i sve vaniji zadatak menadmenta odnosi se na sve menaderske
aktivnosti i instrumente, ukljuujui i procenu uspenosti, obezbeujui time postizanje ciljeva
uspenosti i strategijskih ciljeva organizacije. Upravljanje uspenou pretpostavlja razvoj sistema,
pokazatelja i metoda praenja radne uspenosti i kontinuirano i sistemsko ocenjivanje i vrednovanje
uspenosti svakog pojedinca.
itav proces je zasnovan na praenju rezultata, uspenosti i radnih performansi i uporeivanju istih sa
ve utvrenim standardima. Na taj nain se proverava u kojoj meri zaposleni ispunjavaju standarde,
koliko su ti standardi dobri i primenljivi i na koji nain se eventualno problematini ili nerealni standardi
mogu izmeniti. Kontinuiranim praenjem tj. monitoringom postoji mogunost da na vreme identifikuju
nezadovoljavajue rezultate i da kroz edukaciju, usmeravanje i razvoj kompetencija spreimo
stagnaciju kako u razvoju zaposlenih, tako i u razvoju posla.
Upravljanje radnom uspenou definie se kao proces kojim menaderi osiguravaju da su

aktivnosti i rezultati zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Od kljune je vanosti za postizanje
konkurentske prednosti. Definisanje uspenosti, njeno merenje, davanje povratne informacije o
uspenosti ini sistem kojim kompanija upravljanja uspenou svojih zaposlenih.
6/18
Predavanje br.8
ORGANIZACIONI MODEL UPRAVLJANJA RADNOM

USPENOU
Ve vie godina unazad istraivai iz oblasti menadmenta ljudskih resursa i industrijske psihologije
su se usredsreivali na same procese i procedure pouzdanog i valjanog merenja pojedinane radne
uspenosti zaposlenih. Ovakvo usredsreivanje na 'doterivanje' tehnika merenja radne uspenosti,
kako bi ona mogla biti izmerena valjano, esto je dovodilo do zanemarivanja nekih vrlo vanih aspekta
procesa upravljanja uspenou, a pre svega zanemarivanja njegove svrhe sa stanovita same
organizacije, odnosno kompanije. Model koji sledi, prikazuje kako izgleda proces upravljanja
uspenou zaposlenih u organizacijama i veoma je koristan za razumevanje kako samog procesa
upravljanja uspenou tako i za razumevanja svrhe ovog procesa.
Kao to se iz modela moe videti, osobine pojedinaca (vetine, sposobnosti, itd.) jesu sirovine za
radnu uspenost. Ove se sirovine transformiu u objektivne rezultate kroz ponaanje zaposlenih.
Objektivni rezultati su merljivi, opipljivi rezultati rada i posledica su ponaanja zaposlenog ili grupe.
7/18
Predavanje br.8
Vanu komponentu organizacionog modela upravljanja uspenou, to se na slici moe videti,

predstavlja strategija organizacije. Povezanost izmeu upravljanja uspenou, i strategije i ciljeva
organizacije, esto se zanemaruje. Kompanije uvek slede neku vrstu strategije radi poveanja prihoda,
dobiti i trinog udela, a odeljenja, radne grupe i pojedinci u kompaniji moraju da usaglase svoje
aktivnosti sa strategijama i ciljevima kompanije. Ukoliko ovi procesi nisu usaglaeni, verovatnoa
postizanja postavljenih ciljeva se bitno smanjuje. Pitanje je kako se uspostavlja ova veza? Ona se
uspostavlja prvenstveno jasnim odreivanjem ciljeva koji treba da budu postignuti, i odreivanjem i
oblikovanjem onih ponaanja koja operacionalizuju strategiju.
Takoe, na uspenost zaposlenog skoro uvek deluju razliiti situacioni faktori tj. pritisci. Tako, osoba
moe da ima potrebne vetine, a da ipak ne pokae potrebna ponaanja. Ponekad je organizaciona
kultura ta koja obeshrabruje zaposlene da budu efektivniji. Recimo, norme radne grupe esto diktiraju
ne samo ta bi lanovi grupe trebalo da rade, ve i kakav rezultat treba da postignu. Slino, neki ljudi
jednostavno nisu motivisani da pokau pravo ponaanje. Ovo se najee deava kada zaposleni ne
veruje da e njegovo ponaanje biti uoeno i nagraeno na adekvatan nain, bilo kroz platu ili neku
drugu beneficiju.
SVRHAUPRAVLJANJAUSPENOU
emu upravljanje uspenou slui?
Postoje tri osnovne namene sistema upravljanja uspenou:
strategijska namena,
administrativna namena,
razvojna namena.
Strategijskanamena
Prvi i osnovni zadatak koji sistem upravljanja uspenou treba da ispuni je povezivanje aktivnosti
zaposlenih sa ciljevima organizacije. Jedan od primarnih naina primene strategije je definisanje
rezultata, ponaanja i, do neke mere, karakteristika zaposlenih koje su potrebne za izvravanje
strategije, a potom razvijanja sistema merenja i povratnih informacija koje e maksimizirati stepen do
kojeg zaposleni iskazuju oekivane karakteristike i postiu oekivane rezultate. Da bi ispunio ovu
svoju strategijsku svrhu sistem upravljanja mora biti fleksibilan kako bi bio sposoban da prati promene
organizacijske strategije i ciljeva. Istraivanja, meutim, pokazuju da vrlo mali procenat organizacija
8/18
Predavanje br.8
koristi sistem upravljanja uspenou za prenenje i sprovoenje organizacionih ciljeva kompanije.

Mnogo ee, procena uspenosti se koristi u administrativne svrhe i razvojne namene.
Administrativnanamena
Mnoge organizacije koriste informacije procene uspenosti pri donoenju odreenih administrativnih
odluka kao to su recimo poviice, priznavanja pojedinane radne uspenosti, zadravanja/otkazi... i
pored vanosti ovih odluka, pokazalo se, da mnogi menaderi gledaju na proces procene radne
uspenosti kao na nuno zlo kroz koje moraju proi da bi ispunili zadatke koji se od njih oekuju. Zbog
oseaja neprijatnosti vezanog za sam proces procene i saoptavanja povratnih informacija
zaposlenima, skloni su da daju visoke ili jednake ocene svim zaposlenima ime praktino sistem
procene ine relativno beskorisnim.
Razvojnanamena
Trea namena upravljanja uspenou zaposlenih je razvoj uspenih ljudi u kompaniji. Slino, kada
pojedini zaposleni ne postiu rezultate kakve bi trebalo da postignu, upravljanje se koristi radi
poboljanja njihovog rada. Povratna informacija koja se dobija u procesu procene radne uspenosti
esto ukazuje na slabosti zaposlenih. U najboljem sluaju, u sluajevima kada je ova procena ozbiljno
i struno sprovedena, mogli bi se i videti ne samo manjkavosti u radu pojedinih zaposlenih nego i
uzroci koji su uslovili slabije radne rezultate. Na primer nedostatak vetina, motivacijski problem i sl.
Dakle, osnovna namena uspenih sistema procene radne uspenosti jeste da povee aktivnosti
zaposlenih sa strategijskim ciljevima organizacije, da iskoristi valjane i korisne informacije u donoenju
administrativnih odluka o zaposlenima i da prui zaposlenima povratne informacije koje e im koristiti
u razvoju.
9/18
Predavanje br.8
PRIHVATLJIVOST KRITERIJUMA USPENOSTI
Da li i u kojoj meri zaposleni prihvataju kriterijum uspenosti koji se koristi u njihovoj organizaciji kao
stvarni kriterijum uspenosti u obavljanju poslova, odnosno, u kojoj meri se zaposleni slau sa
rezultatima procene uspenosti?
Prihvatljivost kriterijuma zavisie pre svega od toga da li se procena vidi i doivljava kao pravedna ili
ne. Mogu se razlikovati sledee kategotije pravednosti:
proceduralna pravednost,
meuljudska pravednost,
pravednost ishoda.
Procena koja se doivljava kao nepravedna smanjuje motivaciju zaposlenih da koriguju dotadanje
radno ponaanje.. Odnos percipiranih kategorija pravednosti i sistema upravljanja uspenou moe
se videti u sledeem prikazu:
KATEGORIJA VANOST ZA SISTEM IMPLIKACIJE

PRAVEDNOSTI UPRAVLJANJA
USPENOU
PRAVEDNOST RAZVOJ daje menaderima i zaposlenima priliku da

uestvuju u razvoju sistema
POSTUPKA
osigurava dosledne standarde procene
razliitih zaposlenih
minimizira greke i pristrasnosti u

ocenjivanju
MEULJUDSKA PRIMENA pravovremene i potpune povratne
PRAVEDNOST informacije
omoguava zaposlenima da pobiju procenu
prua povratne informacije u atmosferi

potovanja i pristojnosti
PRAVEDNOST ISHODI objavljuje oekivanja vezana za procene i
ISHODA standarde uspenosti
objavljuje oekivanja vezana za nagrade
10/18
Predavanje br.8
KAKOSEVRIPROCENA?
Procena se vri razliitim metodama, zavisno od predmeta procene, procenjivaa i drugih okolnosti.
Procena linosti u celini vri se na primer: uporeivanjem, rangiranjem, rangiranjem putem poreenja
u parovima. Procena pojedinih karakteristika linosti vri se primenom odgovarajuih skala procene
kao to su skale procene, skale meovitih standarda i sl. Procena rezultata rada i organizacijskog
ponaanja vri se takoe putem skala procene, numerikih, opisnih i skala sudova. Evo primera jedne
od skala procene tzv. BARS lestvica oekivanih ponaanja:
BARS dimenzije procene za radno mesto policajca
7 Uvek porani na posao, prikupi svu potrebnu opremu, potpuno spreman, koristi
vreme pre prozivke za pregled aktivnosti prethodne smene i sve nove izvetaje, za vreme
prozivke belei sve nove aktivnosti prethodne smene
6 Uvek porani na posao, prikupi svu potrebnu opremu, potpuno spreman, koristi
vreme pre smene za pregled aktivnosti prethodne smene
5 Uvek porani na posao, prikupi svu potrebnu opremu za posao, potpuno

obuen
4 Taan, ima svu potrebnu opremu za odlazak na posao, potpuno spreman
3 Nije potpuno spreman za prozivku, nema potrebnu opremu
2 Kasni na prozivku, ne proverava opremu ni vozilo, nespreman nakon prozivke,
mora da ide do ormaria mora da ide ak do kue po potrebnu opremu
1 Uglavnom kasni na prozivku, ne proverava opremu, nema potrebnu opremu
Izvor: Nikoli, S. (2010), Upravljanje ljudskim resursima, FIT, Beograd
11/18
Predavanje br.8
Posebnu panju zasluuje postupak procene i upravljanja pomou ciljeva, zbog svoje efektivnosti i
tesne povezanosti sa funkcijom planiranja, delegiranja poslova i motivisanja. U ovom sistemu
upravljanja tim top menadmenta prvo definie strategijske ciljeve kompanije za narednu godinu.
Zatim se ovaj postupak prenosi redom na nie strukture u organizaciji. Krajnji rezultat je lista ciljeva na
svakom nivou koja se koristi kao standard za procenu ponaanja pojedinaca i doprinosa njihovog
ponaanja u ostvarivanju strategijskih ciljeva kompanije. Mnogi pokazatelji govore da primena ovog
naina procene uspenosti dovodi do znaajnog poveanja produktivnosti zaposlenih u skoro svim
organizacijama u kojima je bio primenjivan.
KOLIKO SU PROCENE POUZDANE I OBJEKTIVNE?
Istraivanja nedvosmisleno ukazuju na to da ljudi imaju velika ogranienja pri obradi informacija.
Koristei ova ogranienja kao 'dobro objanjenje' mnoge organizacije izbegavaju uvoenje sistema
procene uspenosti opravdavajui se njihovom izrazitom subjektivnou i nepouzdanou. Istina,
subjektivnost procene je u veoj ili manjoj meri neizbena to u velikoj meri zavisi ne samo od toga ko
vri procenu nego i od toga ta se i na koji nain procenjuje. Savestan i odgovoran procenjiva moe
svaku tehniku procene iskoristiti za donoenje to objektivnijeg suda o ponaanju i radu zaposlenog.
Ipak, postoje tipine greke procenjivanja, kojih procenjivai po praviu nisu svesni, a koje bitno utiu
na ishod procenjivanja.
Greka slinosti: Ovu greku procenjivai ine onda kada onima koji su im slini dodeljuju
vie vrednosti nego onima koji to nisu. Istraivanja su pokazala da je ovaj uticaj na procenu
vrlo izraen i kada su u pitanju demografske karakteristike kao to su narodnost ili pol, te da
moe dovesti do diskriminacije u odluivanju.
Halo efekat: Tendencija da se na osnovu opteg utiska ocenjuju i pojedinane sposobnosti,

osobine i vrednosti.
Sirena efekat: Poput halo efekta i ova greka nastaje usled smanjene sposobnosti
procenjivaa da razlikuje razliite aspekate procene s tom razlikom to je ovo greka u
suprotnom smeru od halo efekta. Naime, jedan negativan aspekt ponaanja uzrok je davanja
opte negativne procene pojedinca.
Greka centralne tendencije: Tenja da se osobine procenjuju uglavnom kao prosene i

umereno izraene.
Tendencija blagosti ili strogosti: Najee su izraz linosti i stava procenjivaa.
Stereotipno ocenjivanje: Tenja ka uproavanju, neopravdano pripisivanje odreenih

osobina lanovima nekih grupa, profesija, uz zapostavljanje individualnih razlika.
12/18
Predavanje br.8
Tendencija logike greke: Neopravdano zakljuivanje o povezanosti nekih osobina, na

primer komunikativnosti i vedrine sa dobrim namerama
Metaforika generalizacija: Proirenje ocena u jednoj oblasti na sasvim drugu oblast

ponaanja, po principu 'ko lae taj i krade'.
Upoznavanje procenitelja sa mehanizmima nastajanja greaka prilikom procene, linih ogranienja i

uticaja referentnih okvira u procenjivanju moe da se utie na smanjenje greaka prilikom procene.
Neke kompanije, koje procesu procene uspenosti zaposlenih poklanjaju posebnu panju, vre obuku
menadera u postupcima procene i tako procenu uine to je mogue objektivnijom i svrsishodnijom.
IZVORI INFORMACIJA O USPENOSTI
Kakav god nain procene da je usvojen potrebno je da se odlui ko e biti koriten kao izvor
informacija o uspenosti zaposlenih. Svaki izvor ima odreene snage i slabosti. Dakle, ko vri
procenu? Procenu mogu da vre:
Menaderi,
Kolege,
Podreeni,
Samoocenjivanje,
Klijenti.
Menaderi
Menaderi su najei izvor informacija o uspenosti zaposlenih. Obino je opravdana pretpostavka

da nadreeni imaju obuhvatno znanje o zahtevima posla i odgovarajue mogunosti za posmatranje i
procenu rada zaposlenih. Osim ovoga, zbog toga to imaju ta da dobiju od visoke uspenosti
zaposlenih, odnosno ta da izgube od niske uspenosti u obavljanju zadataka, oni su najee dobro
motivisani da izvre to je mogue objektivniju procenu. Takoe, povratne informacije koje daju
direktno pretpostavljeni svojim radnicima imaju znaajnu povezanost sa korigovanjem rada i
nastojanjima da se postignu jo bolji radni rezultati.
Meutim, u pojedinim situacijama mogu i da se pojave problemi povezani sa korienjem nadreenih

kao procenjivaa uspenosti zaposlenih. Re je o tome da nekada menader treba da proceni
13/18
Predavanje br.8
ponaanje zaposlenih u ije poslovno ponaanje nema neposredan uvid. zato je neophodno da
menaderi , s vremena na vreme, posete ovakve organizacione jedinice i to to je mogue ee,
obzirom na sklonost zaposlenih da u prisustvu rukovodioca 'glancaju' svoje radno ponaanje. Osim
ovoga, problem je i 'prevelika' prisutnost i povezanost sa pojedinim od zaposlenih to moe, svesno ili
nesvesno, dovesti do pojave pristrasnosti u procenjivanju.
Postoji opta saglasnost oko toga da su neposredni rukovodioci najkompetentniji pricenjivai, mada
procenu mogu da vre i rukovodioci na viem nivou. Ukljuivanje veeg broja procenjivaa, odnosno
rukovodilaca u procenu moe poveati objektivnost postupka procene.
Kolege
Drugi izvor informacija o uspenosti su saradnici i kolege zaposlenog. Kolege su najbolji izvor
informacija za procenu u svim sluajevima gde rukovodioci nemaju mogunost kontinuiranog uvida u
ponaanje zaposlenog. Kolege pored uvida u ponaanje zaposlenog imaju potrebna struna znanja i
odlian uvid u konkretne zahteve radnog mesta.
Najkritinija taka koritenja ocena kolega je mogunost da prijateljstvo pristrasno utie na rangiranje i
procenu, posebno ukoliko se ove procene koriste u administrativne svrhe tj. za odluke tipa plata,
premetanja, zadravanja...Kada su u pitanju razvojni motivi u procenjivanju, kolege se mogu smatrati
najizvrsnijim izvorom informisanja.
Podreeni
Podreeni su posebno dobar izvor informisanja kod procene menadera. Oni najee imaju dobar
uvid koliko menaderi dobro postupaju prema svojim zaposlenima. Jedna od novijih studija je
pokazala da menaderi bolje primaju ocenu onih zaposlenih koji se identifikuju, odnosno stanu svojim
imenom iza svoje procene, ali podreeni, zbog svog poloaja, najee ovo ne ine i nastoje da
ostanu anonimni. Poseban problem u vezi sa ovakvim nainom procene ini to to na ovaj nain se
podreenima daje mo nad njihovim rukovodiocima, stavljajui tako rukovodioce u nezgodan poloaj.
14/18
Predavanje br.8
Samoocenjivanje
Iako se samoocenjivanje ne koristi esto kao jedini izvor informisanja ono moe biti veoma korisno.
Brojna istraivanja pokazuju da pojedinci imaju dobre mogunosti da procene vlastito ponaanje
kakao na osnovu optih merila tako i na osnovu referentnih grupa kojima pripadaju. Ipak, ovakva
procena usko je povezana sa mogunostima postizanja odreenih dobiti ili izbegavanja sankcija, tako
da se preporuuje kombinovanje samoocenjivanja sa nekim drugim izvorima ocena. esto, ova
kombinacija moe biti dobitna.
Klijenti
Mnoge kompanije,a posebno one u uslunim delatnostima, razvile su sisteme procene koje ukljuuju
procenu zaposlenih od strane klijenata.
KARAKTERISTIKE USPENOG POVRATNOG INFORMISANJA
Ukoliko se zaposlenima ne skrene panja na injenicu da njihova radna uspenost ne ispunjava

oekivanja, njihova se uspenost gotovo sigurno nee poboljati. A moe se i pogorati. Uspean
menader daje povratnu informaciju svoim zaposlenima o njihovoj radnoj uspenosti/neuspenosti na
nain koji podstie pozitivna ponaanja.
Povratne informacije treba davati uestalo, a ne jednom godinje,
Pravovremenost povratne informacije je od posebnog znaaja u korigovanju odreenih

ponaanja. Ocena davnih ponaanja ne utie bitno na sadanje ponaanje.
Potrebno je da se stvori prijatno okruenje za razgovor,
Uputno je izbegavati kancelariju menadera radi obavljanja razgovora sa zaposlenima.

Potrebno je na razne naine podsticati dijalog.
Uputno je pre sastanka da zaposleni obavi samoprocenu svoje uspenosti,
Ovo moe usmeriti sastanak sa menaderom na podruja oko kojih postoji ne slaganje i tako
sastanak uiniti uspenijim.
Neophodno je podsticati podreenog da to vie uestvuje u razgovoru,
U literaturi su opisana tri osnovna naina voenja razgovora sa zaposlenim:
Menader prvo iznosi svoju procenu i zatim je obrazlae zaposlenom.
15/18
Predavanje br.8
Menader iznosi svoju procenu i zatim trai od zaposlenog da objasni svoje ponaanje i
rezultate.
Konano razgovor kao reavanje problema gde menader i zaposleni zajedno rade u
atmosferi meusobnog uvaavanja i potovanja.
Priznati uspenost nagradom,
Svrha sastanka moe biti i priznavanje i uoavanje dobrog rada. Menaderi ne bi sebi smeli
da dozvole da uoeno dobro ponaanje radnika ostane bez nekog vida nagrade, od pohvale
do davanja odreenih beneficija zaposlenom, ime se pozitivno ponaanje uvruje i u
narednom periodu.
U razgovoru se usredstrediti na reavanje problema, a ne na kritiku i kanjavanje,
Greke radnika i saradnika nikako ne smeju biti povod menaderu da pokua kazniti
zaposlenog uvredljivim kvalifikacijama o njegovom radu. Centralno pitanje uvek mora da bude
ta uiniti da se ovo ponaanje popravi.
Povratne informacije moraju biti tako date da se nedvosmisleno odnose na rezultat a

ne na osobu,
Ne govoriti o zaposlenom, govoriti o rezultatima njegovog rada.
Minimizirati kritiku,
Oito, ukoliko je neiji rad izuzetno slab, neka vrsta kritike mora da usledi. Ipak, menader
mora da odoli iskuenju da iznoenje kritikih sudova prevede u nabrajanje uvreda.
Konano, razgovor mora da se zavri dogovornim postavljanjem ciljeva za naredni period

idogovorom o vremenu i nainu daljeg praenja u izvravanju postavljenih ciljeva
REZIME:
Unapreenje organizacijske efikasnosti i kvaliteta rada u organizacijama, teko da moe da se ostvari

ukoliko se ne vri procena uspenosti zaposlenih. Procena koja sa sobom povlai odgovarajue
socijalne i ekonomske posledice je ozbiljan, sloen i odgovoran posao. Ovaj posao u malim
organizacijama realizuju rukovodioci, uglavnom spontanim praenjem i donoenjem 'ad hoc' sudova
pri rasporeivanju, nagraivanju ili unapreivanju zaposlenih. Problem nastaje u veim kompanijama,
gde onima koji upravljaju ovim procesima nedostaje neposredan, pouzdan uvid u rad.
16/18
Predavanje br.8
Ko je uspean radnik? Ko je i koliko uspean rukovodilac? Ovo su pitanja na koje bi se mogao dati
veliki broj poprilino razliitih odgovora. Jedinstvenog odgovora nema. Ipak, postoje 'odreeni'
odgovori, za 'odreena' radna mesta, u 'odreenim' kompanijama.
Osnovu za utvrivanje kriterijuma uspenosti ine radno mesto i analiza posla, kao i faktori kao to su
dugoroni, strateki ciljevi kompanije, aktuelni poslovi, standardi rada, organizaciona pravila iz kojih
proistiu zahtevi prema izvriocu.
Predmet procene zavisi od toga ta organizacija eli da dobije procenom i koje podatke smatra
relevantnima. U tom smislu predmet procene mogu biti: linost pojedinca u celini, sposbnosti i line
karakteristike pojedinca, rezultati rada, karakteristike organizacionog ponaanja, ciljevi i oekivani
rezultati, potencijal saradnika
Kompanije koje ele da postignu konkurentsku prednost putem svojih zaposlenih moraju da budu
sposobne da procenjuju njihovo ponaanje i rezultate rada, kao i da time upravljaju. Upravljanje
uspenou, kao novi i sve vaniji zadatak menadmenta odnosi se na sve menaderske aktivnosti i
instrumente, ukljuujui i procenu uspenosti, obezbeujui time postizanje ciljeva uspenosti i
strategijskih ciljeva organizacije.
Upravljanje radnom uspenou definie se kao proces kojim menaderi osiguravaju da su aktivnosti i
rezultati zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Od kljune je vanosti za postizanje
konkurentske prednosti.
Organizacioni model upravljanja radnom uspenou ukazuje da su osobine pojedinca sirovine za

radnu uspenost. Ove se sirovine transformiu u objektivne rezultate kroz ponaanje
zaposlenih. Objektivni rezultati su merljivi, opipljivi rezultati rada i posledica su ponaanja
zaposlenog ili grupe.
emu upravljanje uspenou slui?Postoje tri osnovne namene sistema upravljanja

uspenou:strategijska namena,administrativna namena,razvojna namena.
Da li i u kojoj meri zaposleni prihvataju kriterijum uspenosti koji se koristi u njihovoj organizaciji kao
stvarni kriterijum uspenosti u obavljanju poslova, odnosno, u kojoj meri se zaposleni slau sa
rezultatima procene uspenosti? Prihvatljivost kriterijuma zavisie pre svega od toga da li se procena
17/18
Predavanje br. 9
Predavanje br. 9.
SISTEM ZARADA
Kontinuirano poboljanje je bolje od zakasnelog savrenstva

Mark Twain
UVOD
Sistem zarada predstavlja deo sistema nagraivanja zaposlenih koji obuhvata sve materijalne
nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloeni rad. Zarada ima razliita znaenja u
zavisnosti od perspektive posmatranja. Mnogi ljudi zaradu vide kao prihod u okviru odnosa razmene
sa poslodavcima. Takoe, zaposleni zaradu mogu da vide i kao prinos na investiranje u sopstveno
obrazovaje i razvoj. Sa druge strane, vlasnici kompanija smatraju da zarade treba da budu blisko
vezane za finansijske peformanse preduzea, i da u odnosu na ostale trokove predstavljaju najvei.
POJAM I DEFINISANJE SISTEMA ZARADA
Sistem nagraivanja, u uem smislu obuhvata novac, dobra, status i/ili usluge koje poslodavac
obezbeuje svojim zaposlenima u zamenu za uloeni rad. Izmeu zaposlenog i poslodavca postoji
odnos za razmenu - zaposleni nude specifino ponaanje koje je poeljno i potrebno organizaciji da bi
ostvarila svoje ciljeve, a za uzvrat dobijaju novac, dobra i/ili usluge.
3/20
Naziv predavanja: SISTEM ZARADA
Predavanje br. 9
Zarada ima razliita znaenja u zavisnosti od perspektive posmatranja. Mnogi ljudi zaradu vide kao
meru pravednosti. Vlasnici preduzea smatraju da zarade treba da budu blisko povezane sa
finansijskim performansama koje kompanija ostvaruje. Potroai nekada rast zarada vide kao uzrok
poveanja cena. Menaderi takoe imaju specifian stav prema zaradama, jer one na dva naina
utiu na njihov uspeh: kao najvei troak, i kao osnovni element uticaja na ponaanje zaposlenih i
unapreenje organizacionih rezultata. Zaposleni zaradu vide kao prihod u okviru razmene u odnosu
sa poslodavcima. Takoe, zaposleni zaradu mogu da vide i kao prinos na investiranje u sopstveno
obrazovanje i razvoj (Liebman, 1998).
Kreiranje i implementacija sistema nagraivanja predstavlja jednu od najkompleksnijih aktivnosti u

okviru aktivnosti menadmenta ljudskih resursa (Fisher, 2003) obzirom na sledee:
Druge aktivnosti ljudskih resursa, npr. treninzi i razvoj, posebno su vani za odreene grupe
zaposlenih, ali, zarada je vana i kljuna za svakog zaposlenog;
Jedan od osnovnih ciljeva sistema nagraivanja jeste motivacija zaposlenih;
Plate zaposlenih predstavljaju jednu od glavnih komponenti ukupnih trokova, pa mogu znaajno da
utiu na konkurentnost proizvoda i usluga preduzea na tritu;
Zaposleni preko koleketivnih ugovora uestvuju u detreminisanju zarada;
Trokovi ivota tokom vremena variraju, posebno u privredama za izraenom makroekonomskom

nestabilnou i visokim godinjim stopama inflacije.
Sistem zarada
Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za
uloeni rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: direktne i indirektne.
Direktni oblici zarade obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini osnovna plata,
poveanje osnovne plate radi odravanja kupovne moi, i zarade koje zavise od performansi.
Osnovna plata je najvaniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja,
nezavisno od toga kakav je njegov uinak na radnom mestu. Poveanje osnovne plate radi
odravanja kupovne moi predstavlja element zarade koji obezbeuje odravanje kupovne moi
osnovne plate u dugom roku, kroz trajno poveanje osnovne plate na osnovu indeksa rasta cena na
malo, indeksa rasta trokova ivota i dr. Zarade bazirane na performansama su element zarade koji
uzima u obzir doprinos pojedinca ostvarenju organizaconih rezultata i rezultata tima u kome zaposleni
radi. Inae zarade bazirane na performansama obuhvataju razliite oblike kratkoronih i dugoronih
stimulacija (Fisher, 2003).
4/20
Predavanje br. 9
Indirektni oblici zarade, ili kako se esto nazivaju i beneficije, obuhvataju: 1) programe zatite
zaposlenih (zdravstveno, penziono osiguranje, socijalno, ivotno i dr.);2) plaena odsustva (godinji
odmor, bolovanje, porodiljsko i dr); 3).pogodnosti (besplatna ishrana, korienje slubenog
automobila i dr.).
STRATEKI IZBOR POLITIKE ZARADA
Prilikom kreiranja sistema zarada potrebno je da, u zavisnosti od ciljeva koji se ele postii, top
menadment napravi izbor u pogledu osnovnih stratekih principa sistema zarada. Takoe, u
zemljama zapadne Evrope i SAD, znaajna panja posveuje se i smanjivanju razlika izmeu ena i
mukaraca, razliitih rasa, ugroenih grupa populacije i dr.
Elementi sistema rada
Sistem zarada
Indirektni oblici zarade Direktni oblici zarade
Programi zatite Osnovna plata
Plaena odsustva Poveanje plate radi

odravanja kup. moi
Oblici zarada bazirani na

Pogodnosti
performansama
5/20
Predavanje br. 9
Izvor: Bogievi-Miliki, B. (2010), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet
Starteki principi sistema zarada obuhvataju sledee:
Interna pravednost vs eksterna pravednost
Fer zarada je zarada koju zaposleni percipiraju pravednom. Postoje dva osnovna oblika parvednosti.
Interna pravednost postoji kada zaposleni percipiraju da su pravedno nagraeni u odnosu na ostale
zaposlene u organizaciji. Eksterna pravednost postoji kada zaposleni percipiraju da su pravedno
nagraeni u odnosu na svoje kolege u drugim kompanijama.
Fiksna zarada vs varijabilna zarada
Organizacija moe da izabere da li e zaposlenima isplaivati zarade koje su u najveem delu fiksne
ili varijabilne, u zavisnosti od ustanovljenih kriterijuma. U proseku, u SAD je 10% ukupne zarade
varijabilno, dok je u Japanu 20%. Meutim, raspon varira i u zavisnosti od vrste posla. Npr. za
prodajno osoblje varijabilni deo zarade moe da bude i do 100% (Bogievi-Miliki, B.)
to je vei deo varijabilne zarade u ukupnoj zaradi, to znai da osim poslodavca, i zaposleni
preuzimaju rizik poslovanja. Uee varijabilne zarade u ukupnoj zaradi primenjuje se u
organizacijama koje su male po veliini, koje nemaju stabilno pozicioniran proizvod na tritu, koji
zapoljavaju veliki broj mladih strunjaka, imaju sezonske poslove i sl.
Performanse vs lanstvo
U ovom sluaju treba napraviti odluku da li da se zarada definie vezano za performanse ili na osnovu
lanstva u organizaciji. Dakle, da li zaposlenog platiti po osnovu onoga to je ostvario ili mu zaradu
poveati tek poto napreduje kroz hijerarhiju. Ovaj izbor nalazi se pod snanim uticajem kulture
organizacije. Organizacije koje se odluuju za opciju performansi su obino male, sa malim brojem
hijerarhijskih nivoa, odlikuje ih brz rast i jak pritisak konkurencije.
6/20
Predavanje br. 9
Egalitarizam vs elitizam
Jedan od stratekih izbora o kome se unapred mora doneti odluka jeste i izbor izmeu jedinstvenog
sistema zarada za sve zaposlene (egalitarizam) ili diferencijalnog sistema zarada, koji podrazumeva
posebne planove za razliite grupe zaposlenih (elitizam). Svaki od sistema ima svoje prednosti i
nedostatke. Egalitarizam kompaniji daje vei stepen fleksibilnosti u premetanju zaposlenih, bez
potrebe promene njihove zarade, i smanjuje barijere izmeu ljudi koji treba da rade zajedno. Takoe,
egalitarizam naglaava znaaj hijerahije. U tom smislu, egalitarizam je pogodno reenje za kompanije
koje su izloene jakom pritisku konkurencije, posluju pod visokim rizikom i idu na poveanje trinog
uea uvoenjem novih tehnologija i proizvoda.
Sa druge strane, elitizam rezultira u stabilnoj strukturi zaposlenih, budui da oni mogu poveati svoje
zarade samo napredovanjem. Elitizam je pogodno reenje za stare kompanije sa zrelim proizvodima,
sa relativno stabilnim ueem, koje nisu izloene jakom konkurentskom pristisku.
Ukljuivanje inflacije vs neukljuivanje inflacije
ak i najefikasni sistemi nagraivanja mogu izgubiti svoju motivacioni potencijal ukoliko preduzee
svoju poslovnu aktivnsot obavlja u nestabilnom poslovnom okruenju, koje karakteriu inflacija ili
deflacija.
Prilikom planiranja usklaivanja zarada sa rastom trokova ivota, potrebno je napraviti razliku izmeu
tri vana indikatora: 1) indeks rasta trokova ivota; 2)indeks rasta cena na malo; 3)indeks rasta
prosenih zarada. Ova tri indeksa nalaze se u korelaciji rast prosenih zarada vri pritisak na rast
cena na malo, a vai i obrnuto. Rast cena na malo vri pritisak na poveanje prosenih zarada da bi
se ivotni standard odrao na istom nivou. Mnoge kompanije rast zarada vezuju upravo za ovaj indeks
(rast cena na malo)
Sa druge strane, rairena je i praksa da se poveanje zarada vezuje za rast indeksa trokova ivota.
7/20
Predavanje br. 9
Prilikom donoenja odluke da li zarade treba poveati u inflatornim uslovima ili ne, vano je imati na
umu da ak i kada zarada prati kretanje inflacije, zaposlene je izuzetno teko ubediti u odravanje
kupovne moi njihovih zarada.
Javnost zarada vs tajnost zarada
Prilikom donoenja odluke da li e informacije o zaradama zaposlenih biti javne ili ne, potrebno je
uzeti u obzir prednosti i nedostatke svakog od moguih izbora.
Kada su plate tajna, istraivanja pokazuju da zaposleni esto pogreno percipiraju kolike su plate
njihovih kolega, saradnika, podreenih. Meutim, i pored zamerki koje se upuuju politici tajnih
zarada, ostaje dilema - koliko infomacija o zaradama treba da imaju zaposleni? Preporuka je da im se
daju minimalne i maksimalne zarade za platni razred, tako da znaju ta mogu da oekuju u pogledu
poveanja zarada i na koji nain je formirana struktura plata u konkretnoj kompaniji.
U pogledu ukljuivanja zaposlenih u kreiranje sistema nagraivanja, opte je uverenje da su oni u tom
sluaju mnogo spremniji da prihvate i potuju taj sistem pokazuju manji otpor i vei je motivacioni
potencijal. Zaposleni se mogu ukljuiti u svaku fazu procesa ocene poslova, odreivanja kriterijuma
nagraivanja i dr. Naravno, ukljuivanje zaposlenih je poeljno samo ako je u konkretnoj organizaciji
razvijena participativna kultura i klima povrenja.
Centralizacija vs decentralizacija
Prilikom kreiranja sistema zarada top menadment treba da donese odluke na kojem hijerahijskom
nivou e se donositi odluke o zaradama. Centralizacija znai da se odluke o zaradama donose
centralno, u sektoru ljudskih resursa.
Ovo je pogodno reenje u sledeim situacijama: 1). kada se kompanija suoava sa krizom, pa je
trokove rada potrebo drati pod kontrolom; 2) kada je za kompaniju jeftinije da zaposli strunjaka za
zarade; 3). u situacijama kada se zakonska regulativa u oblasti zarada esto menja, pa je potrebno
angaovati strunjaka za ove poslove.
U decentralizovanom sistemu, odluke o zaradama donose rukovodioci organizacionih jedinica. Ovo je

pogodno reenje za diversifikovane kompanije, gde se divizionim menaderima preputaju odluke o
politici zarada.
8/20
Predavanje br. 9
INTERNA PRAVEDNOST SISTEMA ZARADA
Interna pravednost sistema zarada se odnosi na poreenje izmeu poslova ili nivoa sposobnosti
zaposlenih unutar same organizacije. Ona postoji kada razlike u osnovnim platama izmeu
zaposlenih, odgovaraju razlikama u sloenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te
poslove obavljaju. Poslovi i zaposleni se porede u pogledu njihovog relativnog doprinosa ostvarivanju
ciljeva organizacije.
Izbor strukture osnovnih plata utie na odluku zaposlenih da ostanu ili napuste organizaciju, ali takoe
utie i na njihovu motivaciju, kao i percepciju o pravednosti sistema zarada.
Struktura osnovnih plata se moe definisati na dva osnovna naina: primenom tradicionalnog pristupa
koji se svodi na ocenjivanje poslova (pa je u tom smislu orijentisan na poslove) , ili primenom
savremenog pristupa koji se oslanja na ocenu znanja i sposobnosti zaposlenih (pa je u tom smislu
orijentisan na ljude).
Tradicionalni pristup: plate bazirane na poslovima
Tradicionalni pristup odreivanju plata je bio dominantan sistem u najveem broju preduzea u
poslednjih pedeset godina. Tradicionalni pristup bazira se na pretpostavkama teorije pravednosti ili
jednakosti (Bogievi-Miliki, 2010). Teorija pravednosti bazira se na teoriji razmene, odnosno
pretpostavci da ljudi u zamenu za svoja ulaganja oekuju odgovarajue nagrade. Pojedinci porede
svoja ulaganja i nagrade sa ulaganjima i nagradama drugih, i na osnovu toga percipiraju da li su
pravedno ili nepravedno nagraeni (Adams, 1965).
U definisanju interne parvednosti tradicionalni pristup se oslanja na ocenu poslova. Ocena posla je
proces u kome se utvruje relativna vrednost poslova unutar jednog preduzea.
9/20
Predavanje br. 9
Poslovi se ocenjuju na osnovu unapred utvrenih kriterijuma, kao to su potrebne vetine, napor,
radno iskustvo, obrazovanje, stepen odgovornosti (Fisher, 2003).Ocena poslova se bavi razlikama
izmeu poslova, a ne razlikama izmeu ljudi koji te poslove obavljaju.
Ocenu poslova u preduzeu obavlja komisija koja se za te svrhe privremeno formira. Najee
korieni metodi za ocenu poslova su:
Metod rangiranja poslova. Re je o najjednostavnijem, nekvanitativnom i istorijski najstarijem

metodu ocene posla (Tyson, York, 2001). Redosled poslova u organizaciji se odreuje na osnovu
poreenja celine posla, a ne njegovih sastavanih delova. Osnovni kriterijum poreenja poslova je
veliina odgovornosti i/ili vanost konkretnog posla za organizaciju.
Ovaj metod odgovara malim organizacijama, gde se obino i koristi. Kao glavne prednosti metoda
mogu se navesti: jednostvanost primene, kao i jednostavnost uopte, metod je razumljiv za
zaposlene, niski trokovi primene, lako se sprovodi i inovira. Slabe strane su to metod nije pogodan
za velike organizacije, niti organizacije koje nemaju jasno definisanu hijerhijsku strukturu. Takoe, ne
daje informacije o razlikama koje postoje izmeu razliitih poslova.
Metod klasifikovanja poslova. Ovim metodom se poslovi klasifikuju u kategorije koje su unapred
precizno definisane. Relativna vrednost posla se ocenjuje na osnovu definisane skale. Posao e
odreeno mesto na skali imati u zavisnosti od njegovih karakteristika, stepena zaduenja,
odgovornosti i zahteva. Ovaj metod je takoe kvaliatativan.
Metod klasifikovanja poslova je vrlo jednostavan i jeftin za primenu, lako se inovira, postvalja dobru
osnovu za planiranje karijere. Sa druge strane, metod ima i svoje nedostatke, koji se uglavnom svode
na a to da je ocena merenja esto veoma pojednostvaljena, pa samim tim i nerealna.
10/20
Predavanje br. 9
Metod poena. Ovaj metod poeo je da se koristi jo davne 1920 godine, i ostao je popularan sve do
danas, kako u Velikoj Britaniji i SAD, tako i na naim prostorima. Metod se bazira na poreenju
poslova na osnovu zajednikih faktora, a kao faktori za ocenu poslova mogu se koristiti sledee
dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja, potrebno radno iksustvo, obuka za konkretan posao,
nivo odluivanja, mentalne sposobnosti i dr. Pri tome, svaki faktor ima svoj broj poena.
Znaajna prednost metoda poena je to broj poena pokazuje relativne razlike izmeu poslova u
kvanitativnom smislu. Sa druge strane, bez obzira na veliku popularnost, metod ima brojne
nedostatke: zahteva puno vremena, proces izbora faktora moe biti veoma kompleksan i dr.
Metod poreenja faktora. Metod datira jo iz 1926 godine. Re je o analitikom metodu, koji koristi
kombinaciju metoda poena i metode rangiranja. Poslovi se rangiraju za svaki faktor, koji je obino
iroko definisan: mentalni zahtevi, fiziki zahtevi, zahtevi u pogledu sposobnosti, odgovonost radni
uslovi. Skala poreenja bazira se na analizi kljunih poslova, koji se mogu uzeti kao standradni.
Prednosti: skala za rangiranje se oblikuje prema specifinim potrebama svake organizacije ali je
metod veoma kompleksan i teak za primenu.
Kritike tradicionalnog pristupa
Poslednjih godina tradicionalnom pristupu se upuuju ozbiljne kritike u pogledu njegove primenljivosti
u savremenom okruenju. Prva i najvanija zamerka koja se upuuje ovom pristupu odnosi se na
promenu prirode poslova, do koje je dolo usled procesa globalizacije, razvoja informacione
tehnologije, primene sistema upravljanja kvalitetom. Opisi poslova ili radnih mesta moda odgovaraju
birokratskim, hijerahijskim organizacijama, ali vie ne mogu da odgovore zahtevima plitkih, fleksibilnih
organizacija. Dananji uslovi zahtevaju mnogo ire i fluidinije definisanje poslova, obzirom da je sve
vei fokus na timskom radu, osamostaljivanju zaposlenih i mentorskom stilu vostva. Druga vana
zamerka tradicionalnom pristupu odnosi se na oekivanje da u savremenom okruenju u kojem su
organizacije sve vie prinuene da se orijentiu ka potroaima, tradicionalni pristup postaje
neefikasan. Danas se konkurentnost postie jedino znaajnim razlikovanjem od drugih. Tree, kritiari
tradicionalnog pristupa ukazuju na injenicu da on podstie nelogian nain razmiljanja kod
zaposlenih, a to je da zarade mogi i treba samo da se poveavaju; dakle, elastinost zarada postoji
samo na vie. etvrto, neki autori ukazuju da tradicionalni sistem zarada stvara uslove za pojavu
velikog broja nedoslednosti, greaka u ocenjivanju, kontraverzi. Peto, tradicionalna ocena poslova i
poreenje sa trinim podacima esto neopravdano smanjuju ili poveavaju vrednost odreenih
poslova u zavisnosti od kratkoronih kretanja na tritu. I konano, mnogi istiu da tradicionalni sistem
11/20
Predavanje br. 9
zarada jednostvano nema potencijal da kod zaposlenih kreira percepciju o pravednosti nagraivanja u
njihovoj organizaciji, budui da su precepcije individulane i subjektivne.
Savremeni pristup: osnovne plate bazirane na ljudima
Tradicionalni pristup datira iz vremena kada se smatralo da je najefikasniji nain za obavljanje nekog
posla efikasno obavljanje svake aktivnosti unutar posla, to je odgovaralo vremenu masovne
proizvodnje. Meutim, poslednjih godina ovaj pristup se sve vie dovodi u pitanje, a sve je vie
zagovornika novih pristupa u kreiranju sistema zarada koji su mnogo adekvatniji savremenim
uslovima.
U ovom sluaju, radi se o pristupu prema kojem je kriterijum za odreivanje plata, posedovanje
specifinih znanja, sposobnosti ili kompetentnosti. Na taj nain se uspostavlja direktna veza izmeu
osnovne plate i irine sposbnosti, znanja i vetina zaposlenih. Pretpostavka je da zaposleni na
poetku svoje karijere zapoinju sa nekim nivoom poetne osnovne plate. Plata e se vremenom
poveavati, kako oni pokazuju specifina znanja i vetine.
Osnovni pozitivni efekat je da ocena sposobnosti i strunosti daje kompaniji mnogo vie fleksibilnosti u
poreenju sa ocenom poslova. U tom smislu, zagovornici ovog pristupa ukazuju na znaajne
prednosti savremenog pristupa definisanju osnovnih plata: obuka i usvajanje novih znanja dovode do
stvaranja fleksibilne, samostalne radne snage ije kompetencije znaajno prevazilaze one koje su
definisane tradicionalnim opisom posla. Takoe, smanjuje se i potreba za rukovoenjem i nadzorom,
to podrava nastajanje pliih organizacija, to sa druge strane poveava odgovornost zaposlenih za
sopstveni razvoj i zaradu (Tyson, York, 2003). Neki autori smatraju da primena ovog pristupa vodi
poveanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, smanjenju odsustvovanja sa posla i fluktuacije
zaposlenih (Tyson, York, 2003).
12/20
Predavanje br. 9
Sa druge strane, u praksi su se ve pokazala brojna ogranienja ovog pristupa. Jedna od dilema koju
je ovaj pristup otvorio odnosi se na kontraverzno pitanje - da li organizacije treba da plaaju inpute ili
da nagarauju rezultate (ostvarene performanse). Nagraivanje znanja sutinski znai plaanje
inputa. Sa druge strane, veliki broj organizacija veruje da je najbolji odgovor na rastue trokove
neizvesnosti u okruenju izlaganje veeg dela zarada zaposlenih riziku, to u sutini znai
nagraivanje rezultata ili performansi. Nezavisno od toga, u praksi se koristi ovaj pristup, koji
kombinuje sledea dva: 1) ocenu sposobnosti ili vetina i 2) ocenu strunosti.
Ocena sposobnosti (vetina). Ocena sposobnosti moe biti fokusirana na ocenu dubine sposobnosti
(npr. strunjak za privredno pravo, finansije, regrutovanje) ili ocenu irine sposobnosti (npr. zaposleni
koji ima generalizovana znanja o razliitim aspektima nekog posla: marketingu, finansijama,
proizvodnji i dr.). Osnovne prednosti definisanja plata na osnovu ocene sposobnosti su:
1. Podrava radni proces, odnosno, zaposleni se lake prilagoavaju promenama u radnom procesu;
2. Pravedniji je za zaposlene obzirom da zaposleni lako prihvataju sisteme koji vie plate vezuju za
uenje;
3. Usmerava organizaciono ponaanje ka ostvarenju definisanih ciljeva, pojanjava standarde i

oekivana ponaanja na poslu, podstie zaposlene da preuzmu odgovornost za kompletan radni
proces i dr.
Proces ocene sposobnosti zapoinje definisanjem odbora ili komisije koja e obaviti posao i
prikupljanjem potrebnih informacija o nivoima sposobnosti. Obino se definiu tri nivoa sposobnosti:
ulazni nivo, standardni nivo i napredni nivo.
Zatim se definie metodologija sertifikovanja sposobnosti svakog zaposlenog koji nivo trenutno
poseduje. Ponovna ocena sposobnosti nakon poetno utvrenog nivoa obino se radi jednom
godinje, na kraju kalendraske godine. Ovde lei i osnovni argument kritiara ovog pristupa, a to je da
je ocena sposobnosti kao osnov za odreivanje plata veoma skupa za kompaniju; veina zaposlenih
veoma brzo dostigne najvii nivo sposbnosti. Tako se postavlja pitanje ta raditi kada svi zaposleni
dostignu najvii nivo, trokovi zarada e biti izuzetno visoki. esta je preporuka da se ovaj pristup
koristi ili kada se kompanija nae u specifinoj situaciji, ili u kratkom vremenskom periodu, kada
organizacija eli da ohrabri zaposlene da usvoje nove sposbnosti i vetine.
Ocena strunosti (kompetentnosti). Kod ocene strunosti osnovno pitanje je na koji nain se
definie strunost da li su to sposobnosti koje su nauene i unapreene, ili su to osobine koje
ukljuuju stavove i motive? Da li se strunost odnosi na minumum zahteva ili na natprosene
performanse? Definitivno, konsenzus o tanoj definiciji strunosti jo nije dostignut.
13/20
Predavanje br. 9
Najranije definicije strunosti uglavnom su se fokusirale na pet osnovnih oblasti (Tyson, York, 2003):
- Vetine demonstriranje ekspertize
- Znanje akumulirane informacije
- Lini koncept imid, stavovi, vrendosti
- Osobine orijentacija za ponaanjem na odreen nain
- Motivi skrivene misli koje vode ponaanje.
Prve dve oblasti, vetine i znanje, se smatraju bazinim kompetentnostima ili osnovnim
karakteristikama koje su potrebne svakom zaposlenom da bi efikasno obavljao svoj posao. Ove dve
karakteristike su merljive, a mogu se unapreivati kroz obuku i razvoj zaposlenih.
Poslednje tri oblasti, lini koncept, osobine i motivi, nisu direktno merljive, pa se o njima zakljuuje na
osnovu ponaanja i aktivnosti pojedinaca.
Nakon definisanja kljunih kompetencija, definie se skup kompetencija koje se odnose na odreenu
specifinu oblast. Potom se prelazi na definisanje indikatora kompetentnosti, odnosno ponaanja koja
ukazuju na postojanje kompetentnosti.
Prilikom uvoenja sistema ocene strunosti potrebno je da se prvo prikupe potrebne informacije, a
koje se odnose na sledee: 1). line karakteristike pojedinca (potovanje drugih, integritet,
fleksibilnost); 2) vizionarstvo; 3) informacije o samoj organizaciji.
Sledei korak u proceni strunosti jeste sam proces ocene strunosti, odnosno kompetencija koje
svaki zaposleni poseduje, ali ne znai da mora da ih koristi na radnom mestu. To je i osnovno pitanje
koje dovodi do dileme - da li ocenjivati strunost koju neko poseduje ili ocenjivati ono to neko stvarno
radi? Pragmatiari smatraju da je za organizacije bolje da ocenjuju one karakteristike koje se lako
mogu meriti i koje se dirketno mogu vezati za efikasnost poslovanja (Tyson, York, 2003).
14/20
Predavanje br. 9
Ovaj pristup ima brojne pozitivne strane. Ocena kompetencija omoguava potpuno zadovoljenje
potreba organizacije, ne samo trenutno, ve i u pogledu buduih aktivnosti. Pristup utie i na
osamostaljivanje zaposlenih, u smislu da preuzmu odgovornost za sopstveni razvoj. Takoe,
zaposleni e se vie usmeriti na ostvarivanje optimalnih nego standradnih performansi.
EKSTERNA KONKURENTNOST: DEFINISANJE NIVOA

OSNOVNIH PLATA
Eksterna konkurentnost sistema zarada se odnosi na poreenje sistema zarada sa sistemima zarada
konkurenata ili organizacija koja posluju u istoj ili slinoj delatnosti. Koliko organizacija plaa
strunjaka za marekting u odnosu sa na iznos koji plaa konkurencija? Pitanje se svodi na izbor da li
e organizacija zarade postaviti na nivou viem, jednakom ili niem u odnosu na konkurenciju. Odluka
e svakako uticati na privlaenje i zadravanje kvalitetnih kandidata i na cene proizvoda/usluga preko
ukupnih trokova rada.
Zato je potrebno da se po zavrenoj oceni poslova, iz koje je proistekla svojevsrna hijerahija poslova u
preduzeu, prikupe podaci o tome koliko su tipini (reperni) poslovi plaeni u preduzeima koja rade u
istoj li slinoj industrijskoj grani. Naravno, ovaj zahtev odmah otvara i novo pitanje: Sa kim se treba
porediti i koje poslove treba porediti? Praksa pokazuje da kada velike kompanije u svetu prave ovakvu
vrstu poreenja, obino u obzir uzimaju podatke za 6 do 10 konkurenata. Manje kompanije to rade na
osnovu nacionalnih izvetaja o zaradama, koji obino ukljuuju 100 i vie kompanija.
Nakon izbora preduzea za poreenje i tipinih poslova za koje e se poreenje vriti, potrebno je
doneti strateku odluku o tome kako e se preduzea u svojoj politici plata pozicionirati u odnosu na
konkurentne. U tom smislu, preduzeu stoji na raspolaganju tri strategije: 1. Strategija vostva u
platama, 2. Strategija jednakih plata i 3. Stratgeija niih plata.
Strategija vostva u platama. Ova strategija podrazumeva da preduzee nudi vee plate u odnosu
na konkurente. Cilj je privui najkvalitetnije ljude sa trita rada, uz obezbeivanje viskog stepena
zadovoljstva trenutno zaposlenih. Istraivanja pokazuju da kompanije koje su se opredelile za
strategiju vostva u platama imaju daleko nie stope fluktuacije i stope odsustvovanja sa posla
(Bogievi-Miliki, 2010).
15/20
Predavanje br. 9
Osnovna ideja je obezbediti vostvo privui najbolje i kroz poveanje trokova oteati konkurentima
da ubede zaposlene da ih ne napuste.
Meutim, primena ove strateije moe imati i negativne efekte. Politikom visokih plata mogue, makar u
prvo vreme, prikriti neke negativne aspekte posla koji tek kasnije mogu doi do izraaja u vidu
poveane fluktuacije i dr.
Strategija jednakih plata. Ova strategija podrazumeva da preduzee nudi jednake plate u poreenju
sa konkurentima. Za ovu strategiju se kompanije najee i odluuju Cilj je da se zarada, kao faktor
kljuan u motivisanju, privlaenju i zadravanju zaposlenih eliminie, i da se na taj nain obezbedi
konkurentnost u pogledu trokova. Menaderi kao element koji navode u prilog kada se odluuju za
ovu strategiju obino navode da ukoliko bi kompanija izabrala neku drugu strategiju, to bi izazvalo
nezadovoljstvo meu zapsolenima i tako znaajno ograniilo sposbnost kompanije da regrutuje
dovoljan broj kvalifikovanih kandidata. Sa druge strane, izbor ove strategije ne dozvoljava kompaniji,
da kao poslodavac ostvari konkurentsku prednost na tritu.
Strategija niih plata. Ova strategija podrazumeva da preduzee nudi neto nie zarade u odnosu na
svoje konkurente, pa moe znaajno limitirati sposobnost kompanije da regrutuje dovoljan broj
visokokvalifikovanih i kvalitetnih kandidata. Izbor ove strategije za kompaniju moe da znai da e
konkurentnost na tritu rada zadrati nekom drugom ponudom pogodnosti: plaena odsustva, trajno
zapoljavanje, bolji radni uslovi, bre napredovanje. Razlog zato se preduzea opredeljuju za ovu
strategiju je jednostavan nemaju dovoljno novca da ponude vee zarade zaposlenima.
U praksi, najvei broj kompanija se odluuje za fleksibilnost, to znai da u razliitim periodima

priemnjujerazliite strategije. ak je mogue da kompanija za razliite grupe poslove ima razliite
strategije. Naravno, praksa i istraivanja pokazuju da to je zarada koju poslodavac nudi konkurentnija
na tritu rada, to je sa veom verovatnoom mogue oekivai da e privui vei broj kvalifikovanih
kandidata, poveai kvalitete i iskustvo, smanjiti verovatnou sinidkalnih organizovanja zaposlenih i dr.
16/20
Predavanje br. 9
Balansiranje interne i eksterne konkurentnosti
(definisanje strukture osnovnih plata)
Da bi se definisala struktura osnovnih plata, potrebno je napraviti balanas izmeu prethodno dve
opisane komponente modela: interne pravednosti i eksterne konkurentsnosti. To se postie
definisanjem linije plata, platnih razreda i raspona.
Linija plata je prevenstveno odreena izborom strategije eksterne konkurentnosti kompanije na tritu
rada, odnosno da li se kompanija odluila za vie, jednake ili nie plate u odnosu na trinu liniju
plate.
Platni razredi i rasponi menaderima daju fleksibilnost u pogledu reagovanja na pritiske iz eksternog
okruenja, ali i same organizacije.
Poslovi sline vrendosti se grupiu u okviru istog platnog razreda. To za poslodavca znai da
zaposlenog moe premetati sa jednog na drugo radno mesto unutar platnog razreda, bez promene
osnovne plate. Ne postoji optimalan broj platnih razreda, ali se obino kree od 10 do 16 (Fisher,
2003).
Svaki platni razred ima svoj raspon, odnosno minimalnu, prosenu i maksimalnu platu za poslove
unutar tog platnog razreda. Maksimalna i minimalna plata se za platni razred se se odreuje na
osnovu odluke o rasponu platnog razreda. Uobiajen raspon platnog razreda, odnosno razlike izmeu
makismalne i minimalne plate platnog razreda, je razliit za razliite platne razrede (Fisher, 2003):
- Za top menadere od 60% do 120%
- Sa strune poslove i srednju liniju menadera 35% do 60%
- Za administrativne i proizvodne poslove od 10% do 25%
Neke kompanije za sve platne razrede definiu raspon od 50%, to je standardna veliina platnog
razreda. Meutim, definisanjem veih raspona za vie platne razrede sutinski se uzima u obzir
mogunost veeg variranja autoriteta i perfromansi na menaderskim pozicijama. Takoe, vano je da
rukovodioci budu smeeteni bar u jedan razred vie u odnosu na svoje podreene koje direktno
nadziru i kontroliu.
17/20
Predavanje br. 9
REZIME
Sistem nagraivanja, u uem smislu obuhvata novac, dobra, status i/ili usluge koje poslodavac
obezbeuje svojim zaposlenima u zamenu za uloeni rad. Izmeu zaposlenog i poslodavca postoji
odnos za razmenu - zaposleni nude specifino ponaanje koje je poeljno i potrebno organizaciji da bi
ostvarila svoje ciljeve, a za uzvrat dobijaju novac, dobra i/ili usluge. Inae, zarada ima razliita
znaenja u zavisnosti od perspektive posmatranja.......
Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za
uloeni rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: direktne i indirektne.Direktni oblici zarade
obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini osnovna plata, poveanje osnovne
plate radi odravanja kupovne moi, i zarade koje zavise od performansi. Indirektni oblici zarade, ili
kako se esto nazivaju i beneficije, obuhvataju: 1) programe zatite zaposlenih (zdravstveno,
penziono osiguranje, socijalno, ivotno i dr.);2) plaena odsustva (godinji odmor, bolovanje,
porodiljsko i dr); 3).pogodnosti (besplatna ishrana, korienje slubenog automobila i dr.).
Prilikom kreiranja sistema zarada potrebno je da, u zavisnosti od ciljeva koji se ele postii, top
menadment napravi izbor u pogledu osnovnih stratekih principa sistema zarada. Starteki principi
sistema zarada obuhvataju sledee:interna pravednost vs eksterna pravednost, fiksna zarada vs
varijabilna zarada, performanse vs lanstvo, egalitarizam vs elitizam, ukljuivanje inflacije vs
neukljuivanje inflacije, javnost zarada vs tajnost zarada, centralizacija vs decentralizacija
Interna pravednost sistema zarada se odnosi na poreenje izmeu poslova ili nivoa sposobnosti
zaposlenih unutar same organizacije. Ona postoji kada razlike u osnovnim platama izmeu
zaposlenih, odgovaraju razlikama u sloenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te
poslove obavljaju.
Izbor strukture osnovnih plata utie na odluku zaposlenih da ostanu ili napuste organizaciju, ali takoe
utie i na njihovu motivaciju, kao i percepciju o pravednosti sistema zarada.
Struktura osnovnih plata se moe definisati na dva osnovna naina: primenom tradicionalnog pristupa
koji se svodi na ocenjivanje poslova (pa je u tom smislu orijentisan na poslove) , ili primenom
savremenog pristupa koji se oslanja na ocenu znanja i sposobnosti zaposlenih (pa je u tom smislu
orijentisan na ljude).
Tradicionalni pristup bazira se na pretpostavkama teorije pravednosti ili jednakosti. Teorija pravednosti
bazira se na teoriji razmene, odnosno pretpostavci da ljudi u zamenu za svoja ulaganja oekuju
18/20
Predavanje br.10
Predavanje br. 10
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
Uvod
Organizaciona kultura kompanije, prema novijim shvatanjima, moe da bude znaajan izvor
konkurentske prednosti. "Konkurentsku prednost na tritu preduzee stie ne zato to ima ove ili one
resurse, ve zato to ume neto da radi bolje od svoje konkurencije. Konkurentska prednost mnogih
preduzea nalazi se upravo u specifinom pogledu na strategiju preduzea, na njegovu organizaciju,
na odnos prema ljudima i njihovu ulogu u poslovanju, to predstavlja fundamentalni deo kulture
preduzea". To sutinski znai da se u cilju razumevanja konkurentkse prednosti, prvo mora razumeti
organizaciona kultura, kao njeno izvorite. Oigledno je da organizaciona kultura opredeljuje
kompanijske anse na uspeh. Koncept organizacione kulture, po svemu sudei, moe da pomogn e u
razumevanju organizacija i onoga to se u njima deava.
POSLOVNI ZNAAJ I IMPLIKACIJE KULTURE
Kultura je kompleksan, apstraktan i sveobuhvatan skup socijalnih elemenata koji ljudima ukazuju na
koji nain treba da se ponaaju kako bi svet oko sebe uinili to predvidljivijim. Istraivai iz razliitih
oblasti, ukljuujui antropologiju, psihologiju, sociologiju, politike nauke i menadment, ve dugo se
bave problematikom kulture. Ipak, za sada ne postoji jedinstvena defincija obzirom na pomenutu
kompleksnost samog koncepta. Broj postojeih definicija veoma je veliki autori Kroeber i Kluckhohn
navode da ih je jo 1952 godine postojalo vie od 160. Jedna od novijih i jednostavnijih definicija
kulture ukazuje da je ona sve to lanovi drutva imaju, misle i rade (Ferraro, 2006). Zatim, autor
Samovar kulturu je definisao kao depozit znanja, iskustava, verovanja, vrednosti, stavova, hijerarhije,
religije, koncepta vremena i prostora, materijalnih objekata, koje su ljudi kao lanovi grupe tokom
vremena zajedniki stekli, usvojili i generacijama prenosili, teei daljem opstanku
3/21
Naziv predavanja: NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
Predavanje br.10
Generalno, kulture nastaju kao rezultat stalne borbe ljudi da umanje neizvesnost ishoda kako
sadanjih, tako i buduih dogaaja. Na taj nain one istovremeno kreiraju i izvestan nivo reda u
socijalnom ivotu. Savremene organizacije se takoe svakodnevno suoavaju sa velikim brojem
nepredvidivih situacija. Stalno se moraju takmiiti za svoje mesto na globalnoj sceni koja obiluje sve
veim brojem potencijalnih novih konkurenata. Zatim, tehnoloki razvoj belei veoma brze stope rasta
pa se tako javlja problem koordinacije aktivnosti specijalista za razliite ekspertize. Njihovo
meusobno nerazumevanje esto rezultira konfliktnim situacijama. Dakle, obzirom na turbulentnost
okruenja ali i probleme do kojih moe doi u samoj organizaciji, menaderi se esto nalaze pred
veoma tekim odlukama koje akcije preduzeti i kog kursa se drati ukoliko se opstanak i rast
organizacije postavljaju kao imperativ poslovanja. Stagnacija i pad performansi dovode do jo vieg
nivoa neizvesnosti i opasnosti (zaposleni gube posao i socijalni status, imid organizacije se znatno
menja i dr.). Stoga, ljudi u okviru organizacija tee da razvijaju odreene, njihovom okruenju
odgovarajue kulture.
Po reima autora Geertz-a: Koliko god nekompletni bili, ljudi sebe kompletiraju kroz kulturu. Ali ne
kroz kulturu generalno, ve kroz neke njene tano odreene forme. Biti ovek ne znai samo priati;
treba koristiti adekvatne rei i fraze u odgovarajuim socijalnim situacijama, istovremeno vodei
rauna i o tonu glasa kojim se one saoptavaju.....Hrana nije samo hrana; to je odreena vrsta hrane,
pripremljena na specifian nain, sa posebnom etikom u serviranju....Oseanja nisu samo oseanja;
svako na drugaiji nain izraava i prihvata emocije strpljenja, respekta, rezignacije....(Geertz, 1973).
Potencijalna raznolikost u ljudskom ponaanju vodi stvaranju stanja haosa. Meutim, ljudi ga
predupreuju stalnim, interaktivnim kreiranjem i ustanovljavanjem socijalnog reda koji postaje deo
njihove kulture. Bez kulture, ljudski ivot bio bi surov. Ona ga ini jednostavnijim i omoguuje svim
svojim pripadnicima da dosegnu najvii nivo samoaktelizacije, uz mogunost stvaranja odreenog
nivoa zatite od nesigurnosti, dvosmislenosti i neoekivanih situacija. Znanja se tokom vremena
akumuliraju, pa svaka nova generacija ne mora ponovo da otkriva solucije koje e je tititi od problema
i opasnosti.
4/21
Predavanje br.10
Karakteristike i konsekvence kulture
est glavnih karakteristika kulture oko ije validnosti se slae veliki broj autora su: kolektivni duh,
baziranost na emocijama, istorijsko naslee, simbolinost, dinaminost, nekoherentnost (Geertz,
1983). Treba pomenuti da se neke od navedenih karakteristika veoma retko mogu sresti u
tradicionalnoj analizi organizacije i menadmenta. Njihova validnost dolazi do izraaja tek kada se
izuavanju i analiziranju organizacija pristupi sa kulturolokog stanovita.
Kolektivni duh Kulture ne nastaju iz samostalnog delovanja pojedinaca, ve iz njihovog

interaktivnog odnosa. Ljudi mogu posedovati line, specifine naine razmiljanja, ponaanja i
verovanja, ali sve dok oni ne budu prihvaeni kao kolektivna praksa ne predstavljaju deo kulture.
Baziranost na emocijama Obzirom da kultura pomae da se u velikoj meri prebrode nervoza, strah
i bojazan od buduih dogaaja, zasigurno se moe rei da su njena supstanca i forma u velikoj meri
protkane emocijama. Sve kulture u izvesnoj meri predstavljaju gigantski napor uloen u maskiranje
fundamentalnih ivotnih nesigurnosti (Geertz, 1983)
Kultura kao istorijsko naslee Kultura se nikako ne moe razdvojiti od istorijskog naslea. Ona se
razvija tokom dueg vremenskog perioda u kome ljudi provode vreme zajedno, u meusobnoj
interakciji, delei jedni sa drugima neizvesnost ali zajedno iznalazei naine i kako da je prebrode.
Simbolinost Simbolinost kulture ukazuje da je ljudsko ponaanje pre ekspresivno nego praktino
ili tehniki orijentisano. ak se moe rei da se putem simbola odreena kultura na najjasniji nain
moe objasniti i rastumaiti pripadniku neke druge, njoj suprotne.
Dinaminost Bez obzira na kulturoloki kontinuitet i trajnost, kulture nisu statine - njihova priroda je
pre dinamikog karaktera. Kao prvo, moe se navesti da ni jedna komunikacija nije perfektna, pa ak
5/21
Predavanje br.10
ni ona izmeu pripadnika iste kulturoloke grupe. Drugo, pojedinci imaju potpuno diskreciono pravo,
ak i u najtradicionalnijim kulturama, da kreiraju svoje (sopstvene) varijante ponaanja. Tree,
injenica da je velika koliina kulturoloke komunikacije simbolike prirode, kulturi daje karakter
nepreciznosti. etvrto, organizacije se esto nalaze u situaciji da moraju asimilirati nove grupe i
prakse u cilju izlaenja u susret novim zahtevima i mogunostima. Novi lanovi sa sobom donose
izvestan nivo promena. Svaki od njih nosi svoj kulturoloki peat.
Nekoherentnost Kulture nisu monolitan set ideja. One u sebi inkorporiraju veliki broj neizvesnosti,
kontradiktornosti i paradoksa. Antropolozi smatraju da su moderne kulture duboko dvosmislene i
nejasne kao i da ih karakterie enormni multiplicitet (Geertz, 1983). to je vei stepen
kompleksnosti sa kojim se ljudi sreu u svakodnevnom poslovanju, elementi kulture postajae sve
nejasniji i pomueniji.
Moderne organizacije funkcioniu u vrlo nepredvidivom okruenju. U takvoj situaciji, kulturoloki

elementi postaju sve raznovrsniji i dobijaju razliita znaenja a organizacione prie, ceremonije i
metafore postaju dvosmislene. Neke kontradiktornosti zasigurno nastaju kao zaostavtina iz prolosti i
nesavrenosti kulturolokih promena, dok neke potiu od samog postojanja podkultura i njihovog
uticaja na organizaciju.
Po miljenju velikog broja eksperata kako iz oblasti kulture, tako i organizacije i menadmenta, neke
od najistaknutijih konsekvenci kulture su: upravljanje kolektivnom neizvesnou, uspostavljanje
socijalnog reda, kreiranje kontinuiteta, kreiranje kolektivnog identiteta i privreenosti, isticanje
etnocentrizma (Durkheim,Simpson, Spaulding, 1997). Navedene konsekvence od velikog su znaaja
za sve vidove kulturoloke analize organizacija.
Upravljanje kolektivnom neizvesnou Kultura nudi fiksna pravila kojim se njeni pripadnici mogu
zatiti od negativnih promena (Durkheim,Simpson, Spaulding, 1997),. ak i u Americi koja vai za
drutvo u kome su promene dobro dole, konformizam i potinjenost glavnim kulturolokim
pretpostavkama smatra se vrlinom. Ljudi nisu skloni da menjaju puno stvari u isto vreme. Promenama
se bolje prilagoavaju ukoliko se one sprovode sporije i u duem vremenskom periodu.
Uspostavljanje socijalnog reda - Kultura kreira socijalni red, titei drutvo od potencijalnog stanja
haosa. Neke ablone ponaanja ljudi doivljavaju kao ispravne i odgovarajue, pa vremenom postaju
sve vie vezani za njih. Tako norme dalje kontroliu ljudsko ponaanje, a njihovo nepotovanje ili
zloupotreba moe dovesti do sprovoenja razliitih vrsta sankcija.
6/21
Predavanje br.10
Kreiranje kontinuiteta Kulture vrlo uniformno generiu kontinuitet svojih opteprihvaenih

verovanja i praksi. Termin koji oznaava ovaj proces poznat je pod nazivom socijalizacija. Pojedinac
ui na koji nain treba da misli i kako da se ponaa, naravno, sve u skladu sa potrebama i pravilima
socijalne grupe kojoj pripada. On tako postaje emotivno vezan za nju, potuje i u svom ponaanju
sprovodi njene norme, dalje nastavljajui sa odravanjem uspostavljenog socijalnog reda.
Kreiranje kolektivnog identiteta i privrenosti Ljudi sebe doivljavaju kao pripadnike odreene
socijalne grupe, koja ima svoja verovanja i ustanovljene prakse ponaanja. Kada je promene i postanu
lanovi nove, oni menjaju i svoja verovanja, ablone ponaanja i ustaljene prakse.
Unutar socijalnih grupa koje postoje dovoljno dugo, razvija se oseaj zajednikog identiteta. Njeni
pripadnici postaju svesni svojih slinosti, ali i stvari koje ih ine razliitim u odnosu na druge. U okviru
njih trae emotivnu podrku kao i potvrdu da su na stimulanse iz okruenja reagovali na pravi nain.
Isticanje etnocentrizma Isticanje etnocentrizma smatra se vrlo negativnom kulturolokom

konsekvencom. Ljudi koji podravaju odreeni set ideja, esto su nepoverljivi, ne vole ili se plae onih
ije su ideje drugaije. Ukoliko je privrenost idejama emotivno izuzetno jaka, tada e nizak nivo
tolerancije prema drugima biti jo oigledniji. Odreene grupe vrlo esto koriste svoje ideologije u cilju
uspostavljanja i potvrivanja dominacije nad drugima. Kao primer mogu se navesti kaste u Indiji ili
rasistike ideologije koje direktno omalovaavaju ostale etnike grupe. Sline stvari dogaaju se i u
okviru organizacije; zvanje, status ili poloaj u okviru odreenog organizacionog odeljenja mogu
izazvati etnocentrine odnose. Oni razbijaju kooperaciju i koordinaciju, izazivajui konflikte koji se
nekada veoma teko mogu reiti.
POJAM I RAZVOJ KONCEPTA ORGANIZACIONE KULTURE
Koncept organizacione kulture i dalje nije univerzalno prihvaen i usvojen. Pre se moe rei da je
kontraverzan, to dokazuje postojanje velikog broja definicija kao i razliitih naina gledanja na njegov
karakter i sutinu. Neki autori smatraju da kao to se govori o postojanju i razliitosti arapske,
7/21
Predavanje br.10
francuske ili azijske kulture, tako se mogu razmatrati i kulture razliitih firmi McDonalds-a, Microsoft -
a ili Disney-a.
U Evropi je koncept poznat pod terminom organizaciona kultura, dok se u literaturi iz oblasti
menadmenta, kao i u Americi uopte, vie preferira termin korporativna kultura. Generalno, tvorci
koncepta koristili su saznanja iz oblasti antropologije, sociologije i psihologije. Takoe, zajedniki su
usvojili injenicu da svaka organizacija ima svoju linost, filozofiji, ideologiju i klimu, koje se nalaze
mimo ekonomske realnosti. Navedenu pojavu opisali su na razliite naine: The way we do things
around here (nain na koji mi obavljamo stvari), ili the collective programminig of the mind (Deal,
Kennedy, 2000)(kolektivno programiranje naina razmiljanja) (Deal, Kennedy, 2000).
Koncept organizacione kulture poeo se razvijati jo u vreme nastanka kole meuljudskih odnosa i
istraivakog rada njegovog glavnog predstavnika Eltona Mayo-a. On i njegovi sledbenici radili su na
polju socijalnog ininjeringa i sentimentalnih oseanja radnika. Za razliku od svojih prethodnika,
mnoge postupke nisu tumaili iskljuivo sa racionalnog i logikog stanovita. Smatrali su da se
upravljanje u velikoj meri moe unaprediti ukoliko se pokuaju dokuiti neracionalna ponaanja
zaposlenih. Navedeno gledite predstavlja preokret u smislu novog naina posmatranja organizacije;
ona vie nije samo racionalno-mehaniki sistem u kome radnici slue kao sredstva za ostvarenje
planiranih ciljeva. Od tog perioda, menadment mnogih kompanija poinje mnogo vie panje da
obraa na razumevanje vrednosti do kojih dre zaposleni, njihova verovanja i oseanja, koja sa druge
strane esto nemaju racionalnu osnovu.
Meutim, debate oko organizacione kulture koje su ozbiljno privukle panju menadment javnosti
poele su osamdesetih godina.
Knjiga koju su napisala dva konsultanta iz McKinsey-a (Deal, Kennedy, 2000), bavila se uspenim
amerikim preduzeima a poseban akcenat bio je stavljen na veliki znaaj, i uopte povezanost dobre
i snane organizacione kulture i postignutog trinog uspeha. Takoe, u vezu je dovedena i
korporativna kultura i ponaanje zaposlenih. Snane kulture imale su veliki uticaj na motivaciju i
8/21
Predavanje br.10
sigurnost personala, pa su samim tim omoguavale i njegovo bolje usmeravanje u cilju dostizanja
vieg nivoa efektivnosti.
Podstrek ka sve opsenijem izuavanju organizacione kulture u tom periodu stimulisali su i aktuelni
trendovi - uspeh japanskih preduzea koji je bio baziran na timskom radu i kooperaciji; opaanje i
usvajanje injenice da nedodirljivi, mekani faktori, kao to su vrednosti, verovanja i norme imaju
veliki uticaj na organizacione perfomanse; potvrena vrsta veza izmeu snane korporativne kulture i
poslovnog uspeha; mogunost ukljuivanja zaposlenih u proces donoenja odluka u organizaciji.
Dakle, iako je koncept organizacione kulture menaderima bio predstavljen od strane konsultanata,
ubrzo potom i akademska javnost poela je da daje svoj doprinos. Autor Edgar Shein bio je jedan od
prvih koji je dao veliki doprinos u smislu daljeg, teoretskog razvoja koncepta.
Generalno, kulturoloki koncept sa svojim mitovima, metaforama, ritualima, priama, sagama,

klanovima, herojima i herionama, ceremonijama, etosom i estetikom, uveo je mnoge novine u oblast
organizacije. Dolo je do stvaranja kulturno-simbolike perspektive koja je pojavama u organizaciji
dala potpuno novi smisao. Npr. oraganizaciona stuktura poela se razmatrati u terminima dominantnih
mitova o efektivnosti i efikasnosti. Sastanci na kojima se donose strateki planovi vie nisu samo
sredstvo za donoenje odluka, na njima se tumae i interpertiraju proli dogaaji, kao i njihov uticaj na
budue ishode.
Neformalna organizacija vie se ne tretira kao ablon ponaanja mimo formalne, ona je postala
kulturoloka mrea putem koje se prevode i prenose kljune vrednosti u organizaciji(Deal, Kennedy,
2000).
Definisanje pojma organizacone kulture
Postoji veliki broj organizacija u kojima je fluktuacija radnika izuzetno visoka - na sceni su stalno
nova lica. Meutim, i pored toga one ostaju stabilne i veoma se sporo menjaju. Realna situacija je
takva da e novi radnici proi proces promena i prilagoditi se organizaciji mnogo pre nego ona njima.
Dakle, organizacije imaju veoma stabilnu egzistenciju koja je skoro nezavisna od odreeneg sklopa
ljudi na koje se u datom trenutku oslanja. Pomenutu stabilnost organizacije poseduju upravo
zahvaljujui organizacionoj kulturi.
9/21
Predavanje br.10
Korporativna kultura je skup relativno uniformnih i trajnih vrednosti, verovanja, obiaja, tradicija i
praksi, koje lanovi organizacije meusobno dele, a potom ih prenose na nove lanove i jo dalje, sa
generacije na generaciju zaposlenih (Shein, 2004). Kada se jednom utvrde, postaju relativno stabilni i
vre jak uticaj kako na organizacije, tako i na ljude koji u njima rade.
Definicija organizacione kulture implicira nekoliko stvari. Prvo, ona je stvar percepcije. Pojedinci
percipiraju korporativnu kulturu na osnovu onoga to vide, uju ili iskuse u organizaciji. Drugo, iako
pojedinci mogu raditi na razliitim nivoima u organizaciji ili imati drugaije profesije, oni e korporativnu
kulturu opisati slinim terminima. Razlog je veoma jasan oni je dele i zajedniki prihvataju. Tree,
organizaciona kultura je deskriptivan termin. Tie se naina na koji pojedinci vide oragnizaciju, a ne u
kojoj meri im se ona svia ili ne.
Iako sve organizacije imaju svoju organizacionu kulturu ona nema uvek isti uticaj na ponaanje i
akcije zaposlenih. Sve zavisi od jaine, odnosno snage korporativne kulture.
Snane korporativne kulture karakterie visoka odanost zaposlenih svim njenim bazinim
vrednostima. Oni ih potuju, podravaju i prenose na nove lanove. Snane kulture obezbeuju da
organizacija funkcionie kao dobro podmazana maina. Zaposleni su posveeni ostvarenju
organizacionih ciljeva a performanse su znatno vie u odnosu na organizacije sa slabim kulturama.
U slabim kulturama zaposleni nisu srodni sa postojeim vrednostima pa stoga i nemaju izraen
oseaj pripadnosti organizaciji. U ovakvoj situaciji esto se uvode birokratska pravila, mere
rigorozne kontrole, razliite procedure koje se obavezno moraju potovati.
Na snagu korporativne kulture utie nekoliko faktora: veliina oranizacije, vreme njenog postojanja,
fluktuacija zaposlenih, ali i entuzijazam pod kojim je osniva zapoeo sa radom.
Generalno, korporativna kultura veoma je znaajna obziom da utie na:1)strateke odluke u

organizaciji(definisanje poslovnog podruja, izbor ciljeva i strategije), 2)determinie sposobnosti
10/21
Predavanje br.10
organizacije da se prilagoava promenama u okruenju, 3)predstavlja mehanizam koordinacije u

organizaciji, 4)efikasna je kao nain kontrole ponaanja zaposlenih i veoma je dobar motivator.
Proces oragnizacione socijalizacije
Tokom odrastanja, kultura se ui i stie kroz veliki broj iskustava. Jedan od optih mehanizama uenja
kulture jeste kultivizacija koja predstavlja podsvesni, nenamerni proces. Na ovaj nain pojedinac stie
znanja o svemu to se u njegovom okruenju deava.
Proces primarne socijalizacije, za razliku od procesa kultivizacije, predstavlja svestan i usmeren

proces u kome pojedinac ui od ue porodice i drutva u kome funkcionie. Tokom ovog procesa
usvajaju se odreena znanja vezana za adekvatno socijalno i etniko ponaanje a kao referentni
modeli uglavnom slue porodica, prijatelji, obrazovne i religiozne institucije, propaganda i dr. U
svakom sluaju, pojedinac se raa kulturoloki nepotkovan i dalje sva saznanja stie iz okruenja.
Proces socijalizacije obino nije eksplicitan. Roditelji decu ue da se ponaaju korektno, ali pri tome
retko imaju u vidu da je korektno i dobro zapravo kulturoloki determinisano. Takoe, veoma esto ne
uzimaju u obzir da je usmeravanje mlaih nameran proces putem koga oni reprodukuju sopstvenu
kulturu.
Generalno, kultura je deo svakodnevnog ivota, pa je njena identifikacija veoma teka. Pripadnici je
prihvataju kao neto to je potpuno prirodno, doivljavajui je jedino kroz obavljanje svakodnevnih
aktivnosti.
Jo jedan od vanih tipova socijalizacije jeste i sekundarna socijalizacija. (Head, Sorensa, Baum,
Yaeger, 2002), Deava se u fazi ivota kada pojedinac treba da odgovori odreenim zahtevima na
radnom mestu, u organizaciji. U oblasti menadmenta i organizacionog ponaanja kao dobar primer
moe se navesti organizaciona socijalizacija. U ovoj fazi, novi lanovi svojim ponaanjem treba da
doprinesu odravanju organizacione tradicije i tako obezbede sve uslove za njen dalji opstanak. Od
novozaposlenih se oekuje da prihvate ve ustanovljene vrednosti i ponaanja nepohodna za dalje
napredovanje.
Zaposlenima se stavlja do znanja ta se od njih oekuje, kao i na koji nain treba da obave svoj
posao. Dakle, na ovaj nain, socijalizacija standardizuje ponaanje zaposlenih, inei ga predvidivim i
korisnim
11/21
Predavanje br.10
Prva faza organizacione socijalizacije zapoinje pre formalnog zapoljavanja.. Tokom ove faze
pojedinac jedino moe da anticipira ko su osobe sa kojima e saraivati, sa kakvim problemima e se
eventualno suoavati, kako e izgledati njegov ivot u organizaciji, koja uloga e mu biti dodeljena.
Ukoliko su predvianja bliska realnom stanju u organizaciji, sasvim je izvesno da e se pojedinac
lake uklopiti u postojei sistem funkcionisanja. Sa druge strane, ukoliko je organizaciona realnost
mnogo drugaija od oekivane, mogunost za prilagoavanjem se smanjuje. Obzirom da svaki
pojedinac koji je konkurisao za dato radno mesto ve poseduje formiran set vrednosti, stavova i
oekivanja, neophodno je da proe proces selekcije.
Sam proces selekcije ima za cilj da informie potencijalnog zaposlenog o uslovima u organizaciji, ali
tokom istog dolazi i do provere da li se vrednosti i ciljevi kandidata podudaraju sa organizacionim i
time ga ine pravim ovekom za dato radno mesto.
Druga faza organizacione socijalizacije poinje kada pojedinac postane lan organizacije i dobije
svoju formalnu ulogu u istoj. U ovoj fazi novozaposleni prvi put dolazi u direktni kontakt sa svojim
radnim okruenjem. Sigurno je da e tada ak i najiskusniji zaposleni doiveti neki vid oka
uzrokovanog novom realnou pred njim se nalaze sasvim drugaije odgovornosti i oekivanja. U
ovoj fazi socijalizacije zaposleni prolazi kroz tri faze: promenu, suprotnosti i iznenaenja. Promena
ukljuuje sve objektivne razliitosti izmeu starog i novog radnog ambijenta. to ih je vie, pojedincu
e trebati vie vremena da se uklopi.
Promena se odnosi na novu adresu i broj telefona, titulu, platu, ponekada i sasvim nova oekivanja i
drugaiji status. Promena dalje uvodi u suprotnosti i iznenaenja. Suprotnost se javlja svaki put kada
se pojedinac nae pred poslom koji ima drugaije karakteristike od onog koji je prethodno obavljao.
Novozaposleni se sada nalazi u potpuno drugaijem okruenju ali sistem funkcionisanja koji je ve
usvojio ne moe odmah da odbaci i zaboravi. To se deava postepeno, tokom itavog procesa
socijalizacije. Takoe, tu su i iznenaenja koja se najee javljaju usled nepodudarnosti izmeu
prvobitnih anticipacija i iskustva u novoj organizaciji - npr. neispunjena oekivanja, neoekivane
12/21
Predavanje br.10
karakteristike posla, nepoznata kultura i dr. U ovoj fazi novozaposleni ui mnoge stvari koje je
njegovo mesto u formalnoj organizaciji, kako se najbolje uklopiti u neformalne grupe, upoznaje kulturu
nove organizacije. U svakom sluaju potrebno je dosta vremena dok se oekivanja i realnost ne
uklope. to su poetna oekivanja bila via to je izvesnije da e se novozaposleni osetiti kao neko
kome su data lana obeanja i veoma brzo dati otkaz. Meutim, ukoliko su neslaganja sa oekivanim
umerena i prihvatljiva, procesom uenja pojedinac najee menja svoja biva verovanja i vrednosti i
usvaja nova, ona koja vie odgovaraju ispunjenju organizacionih ciljeva.
U treoj fazi organizacione socijalizacije pojedinac se ve asimilirao sa organizacijom. Za njega se

vie ne moe rei da je nov - on ima svoje radno mesto i konkretne zadatke koje treba da obavi.
Istraivanja su pokazala da je prva godina rada skoro i najbitnija za dalji razvoj karijere. Zapravo,
visoka oekivanja od samog starta usko su povezana sa kreiranjem pozitivnog stava o poslu i dobrim
poslovnim performansama u kasnijim fazama karijere. Po reima autora: Situacija nikada vie nee
biti toliko odrmznuta, pojedinac je sada najspremniji da ui i da se prilagoava. Nekada je ak i korisno
iskuavati zaposlene dajui im razliite poslove, gurati ih sa jedne pozicije na drugu...
U ovoj fazi takoe dolazi i do rasta odgovornosti i autonomije u nainu obavljanja posla. Zaposlenom
su sada na raspolaganju privilegovane informacije i postao je lan neke od neformalnih grupa.
Ova faza po miljenju mnogih autora je najdua od svih faza procesa socijalizacije. Pojedinac se
identifikovao sa organizacijom i aktivno radi na ostvarenju njenih ciljeva.
etvrtu fazu organizacione socijalizacije karakterie naputanje starih uloga i traenje novih, bilo u
istoj ili nekoj drugoj organizaciji. Zaposleni se sada nalazi na kraju jednog i poetku drugog puta,
mnogo je obazriviji nego na poetku karijere, aktivno trai nove alternative a privrenost starim
ulogama postaje sve slabija. Ova faza je poslednja u ciklusu i deava se u zrelo doba karijere kada
pojedinac ve ima dosta radnog iskustva.
Dakle, moe se zakljuiti da zaposleni tokom svog radnog veka menjaju poslove i da svaka promena
zahteva odreeni vid socijalizacije. ak i ukoliko se opredele da ceo radni vek provedu u istoj
organizaciji neminovno je da moraju proi kroz sve navedene faze socijalizacije.
SADRAJ ORGANIZACIONE KULTURE
13/21
Predavanje br.10
Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj naina na
koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione kulture je na
kognitivne i simbolike komponente (Janiijevi, 1997).
Kognitivni elementi kulture su zapravo one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju
zajedniko miljenje i ponaanje u organizaciji. Kognitivne elemente nije uvek lako otkriti, a posebno
menjati jer su ih zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje linosti i esto ih uopte nisu
ni svesni. U kognitivne elemente koporativne kulture autori ubrajaju vaee pretpostavke, vrednosti,
verovanja i norme ponaanja
Simboliki sadraj kulture obuhvata sve ono to nastaje kao rezultat zajednikog miljenja i ponaanja
lanova organizacije Simboliki elementi su vidljivi deo korporativne kulture i tu spadaju specifinost
jezika, argon organizacije, pesme, humor, traevi, metafore, slogani, prie, legende, sage, etika,
oseanja, ideologija, duh firme, fiziki objekti, tradicija, mitovi i dr. Simboliki sadraj korporativne
kulture ne samo da manifestuje njene kognitivne elemente ve ih i potvrduje a nekada ak i utie na
njihovo kreiranje.
Dakle, kognitivni elementi korporativne kulture su nevidljivi (oni su njen temelj), dok su simboliki
elementi vidljivi.
Kulturoloki model Edgara Shein-a (tri nivoa organizacione kulture)
Kulturoloki model autora Edgara Shein-a smatra se najprihvaenijim kako u teoriji tako i u praksi
menadmenta. On organizacionu kulturu razmatra preko tri nivoa, i to spoljnih manifestacija, vrednosti
i bazinih kulturolokih pretpostavki. Navedeni nivoi kulture nisu meusobno odvojeni, nego povezani i
svaki nivo predstavlja nain ispoljavanja onog dubljeg sloja. Istovremeno nivoi su slojevi kulture, od
vidljivog (simboli), preko nagovetenog i objavljenog (vrednosti), do duboko ukorenjenog nesvesnog i
skrivenog (bazine kulturoloke pretpostavke).
14/21
Predavanje br.10
Autor navodi da je: Organizaciona kultura skup bazinih pretpostavki koje je grupa otkrila, usvojila i
razvila, tokom svakodnevnog suoavanja sa problemima eksterne adaptacije i integracije. Usvojene
pretpostavke i pravila pokazala su se kao validna, pa se prenose novim lanovima u cilju daljeg
adekvatnog postavljanja prema problemima svakodnevnog poslovanja. Takoe, kulturu ne oslikava
vidljivo ponaanje pripadnika organizacije, niti postojei artefakti....Oni imaju svoju pozadinu koju
posetilac kompanije ne moe odmah da razume.
Tri nivoa kulture
Izvor: Shein, E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Wiley Publishers, New York, str.627.
Po modelu autora Shein-a, prvi nivo odnosi se na spoljne manifestacije kulture. Ovaj nivo ne
predstavalja korporativnu kulturu samu po sebi, ve neke njene najoiglednije i najpristupanije
aspekte koje ljudi mogu lako percipirati. Spoljne manifestacije kulture ukljuuju ablone ponaanja koji
se mogu uti i videti, pa tako alju poruku kako zaposlenima, tako i posetiocima i klijentima
organizacije. Dakle, ovaj nivo ine elementi koji imaju simboliki karakter.
Na ovom nivou kultura kompanije manifestuje se preko njoj specifinih simbola kao to su logo, izgled
poslovne zgrade, jezik, mitovi, prie, rituali,ceremonije, heroji i dr.
Da bi se zakljuivalo o kulturi potrebno je ui i u njen drugi sloj koji izraava objavljene vrednosti.
Vrednosti su srce kulture organizacije. One obino vode poreklo iz prvobitnih vrednosti neke kljune
15/21
Predavanje br.10
linosti ili osnivaa. Vrednosti nastaju na osnovu shvatanja ta je ispravno i ta treba raditi, kao i na
osnovu iskustva do kojeg je grupa dola u svom zajednikom delovanju tokom vremena i stvorila
ubeenje da neko reenje svaki put funkcionie, da je pravo To "pravo" u procesu kognitivne prerade
postaje neto to je vredno i to treba da bude orijentacija kod traenja reenja i u drugim situacijama,
neto to postaje zajednika vrednost. Organizacione vrednosti nisu odmah vidljive pojedinci
vremenom postaju svesni njihovog postojanja i znaenja. Autor Schein smatra da se zajednike
vrednosti pomou kognitivne prerade pretvaraju u bazine pretpostavke koje deluju iz dubokih slojeva
podsvesti.
McKinsey-jev 7-S okvir jasno ukazuje na znaaj vrednosti u organizaciji. Takoe, slui i u svrhu
postizanja dobrih organizacionih perfomansi.
McKinsey 7-S okvir
16/21
Predavanje br.10
Izvor: Thomas, J., Waterman, R.H. (1988), In Search of Excellence, Harper&Row, New York, str.10.
Kao to se na slici moe videti vrednosti su stacionirane u centar okvira, drei sve elemente na
okupu. Na taj nain, jasno se ukazuje da upravo one predstavljaju kljuni element u postizanju
organizacionog uspeha i dobrih perfomansi. One obezbeuju zajedniku direktivu za sve zaposlene,
kao i vodi za njihovo ponaanje.
Jo jedno od pitanja kojim su se bavili autori iz ove oblasti jeste i odakle potie organizaciona
kultura. Autor Shein smatra da vrednosti oslikavaju i reprezentuju solucije koje je organizacija
primenila u reavanju svojih problema u prolom vremenskom periodu, pa stoga i predstavljaju izvor
organizacione kulture.
Takoe, jo jedan od izvora jesu i vrednosti koje su za sobom ostavili osnivai firme, a koje su potom
modifikovane od strane top menadmenta.
17/21
Predavanje br.10
Organizacione vrednosti su zapravo vrednosti trenutne elite kompanije, tj. top menadmenta. One su
operacionalizovane u sve prakse i procedure kompanije. Iako menadment moe insistirati da
vrednosti budu prihvaene i od strane zaposlenih, ponekada je to nemogue, pa ak i nepotrebno.
Oni samo treba da prate specifirane prakse bazirane na vrednostima, i svojim ponaanjem
manifestuju odgovore koje top menadment oekuje. Npr. zaposleni ne moraju da uivaju u ritualnom
McDonalds Day, ve samo treba da participiraju svojim entuzijastikim ponaanjem.
Izvori korporativne kulture
Izvor: Shein, E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Wiley Publishers,
New York, str.632
Svaka kompanija ima listu svojih glavnih vrednosti (koje objavljuju na svojim web sajtovima, godinjim
izvetajima i dr.). Npr. pet glavnih vrednosti firme Amazon su opsesija potroaem, tedljivost,
vlasnitvo, sklonost ka inovaciji i kreativnost.
18/21
Predavanje br.10
Konano, trei nivo predstavljaju bazine pretpostavke koje su najdublja komponenta kognitivnog
sadraja kulture One obuhvataju nevidljive, podsvesne pretpostavke i razumevanja koje pojedinci
imaju o organizaciji i nainu na koji ona funkcionie pa ih je stoga veoma teko otkriti i menjati. Da bi
se upoznala kultura, potrebno je otkriti strukturu bazinih pretpostavki obzirom da one ine samo
jezgro kulture. Bazine pretpostavke proizilaze iz misije, filozofije i ciljeva preduzea. One izraavaju
odnos prema sutini ljudskog rada i odnosu organizacije i njegonog okruenja.
REZIME:
Kultura je kompleksan, apstraktan i sveobuhvatan skup socijalnih elemenata koji ljudima ukazuju na
koji nain treba da se ponaaju kako bi svet oko sebe uinili to predvidljivijim. Istraivai iz razliitih
oblasti, ukljuujui antropologiju, psihologiju, sociologiju, politike nauke i menadment, ve dugo se
bave problematikom kulture. Jedna od novijih i jednostavnijih definicija kulture ukazuje da je ona sve
to lanovi drutva imaju, misle i rade.
est glavnih karakteristika kulture oko ije validnosti se slae veliki broj autora su: kolektivni duh,
baziranost na emocijama, istorijsko naslee, simbolinost, dinaminost, nekoherentnost
Po miljenju velikog broja eksperata kako iz oblasti kulture, tako i organizacije i menadmenta, neke
od najistaknutijih konsekvenci kulture su: upravljanje kolektivnom neizvesnou, uspostavljanje
socijalnog reda, kreiranje kontinuiteta, kreiranje kolektivnog identiteta i privreenosti, isticanje
etnocentrizma.
Koncept organizacione kulture i dalje nije univerzalno prihvaen i usvojen. Pre se moe rei da je
kontraverzan, to dokazuje postojanje velikog broja definicija kao i razliitih naina gledanja na njegov
karakter i sutinu
U Evropi je koncept poznat pod terminom organizaciona kultura, dok se u literaturi iz oblasti
menadmenta, kao i u Americi uopte, vie preferira termin korporativna kultura. Generalno, tvorci
koncepta koristili su saznanja iz oblasti antropologije, sociologije i psihologije. Takoe, zajedniki su
usvojili injenicu da svaka organizacija ima svoju linost, filozofiji, ideologiju i klimu, koje se nalaze
mimo ekonomske realnosti.
19/21
Predavanje br.10
Postoji veliki broj organizacija u kojima je fluktuacija radnika izuzetno visoka - na sceni su stalno
nova lica. Meutim, i pored toga one ostaju stabilne i veoma se sporo menjaju. Realna situacija je
takva da e novi radnici proi proces promena i prilagoditi se organizaciji mnogo pre nego ona njima.
Dakle, organizacije imaju veoma stabilnu egzistenciju koja je skoro nezavisna od odreeneg sklopa
ljudi na koje se u datom trenutku oslanja. Pomenutu stabilnost organizacije poseduju upravo
zahvaljujui organizacionoj kulturi.
Korporativna kultura je skup relativno uniformnih i trajnih vrednosti, verovanja, obiaja, tradicija i
praksi, koje lanovi organizacije meusobno dele, a potom ih prenose na nove lanove i jo dalje, sa
generacije na generaciju zaposlenih Iako sve organizacije imaju svoju organizacionu kulturu ona
nema uvek isti uticaj na ponaanje i akcije zaposlenih. Sve zavisi od jaine, odnosno snage
korporativne kulture.
Generalno, korporativna kultura veoma je znaajna obziom da utie na:1)strateke odluke u

organizaciji(definisanje poslovnog podruja, izbor ciljeva i strategije), 2)determinie sposobnosti
organizacije da se prilagoava promenama u okruenju, 3)predstavlja mehanizam koordinacije u
organizaciji, 4)efikasna je kao nain kontrole ponaanja zaposlenih i veoma je dobar motivator.
Tokom odrastanja, kultura se ui i stie kroz veliki broj iskustava. Jedan od vanih tipova socijalizacije
jeste sekundarna socijalizacija. Deava se u fazi ivota kada pojedinac treba da odgovori odreenim
zahtevima na radnom mestu, u organizaciji. U oblasti menadmenta i organizacionog ponaanja kao
dobar primer moe se navesti organizaciona socijalizacija. U ovoj fazi, novi lanovi svojim ponaanjem
treba da doprinesu odravanju organizacione tradicije i tako obezbede sve uslove za njen dalji
opstanak. Od novozaposlenih se oekuje da prihvate ve ustanovljene vrednosti i ponaanja
nepohodna za dalje napredovanje. Zaposlenima se stavlja do znanja ta se od njih oekuje, kao i na
koji nain treba da obave svoj posao. Dakle, na ovaj nain, socijalizacija standardizuje ponaanje
zaposlenih, inei ga predvidivim i korisnim
Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj naina na
koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione kulture je na
kognitivne i simbolike komponente.
Kognitivni elementi kulture su zapravo one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju
zajedniko miljenje i ponaanje u organizaciji. Simboliki sadraj kulture obuhvata sve ono to
nastaje kao rezultat zajednikog miljenja i ponaanja lanova organizacije Simboliki elementi su
vidljivi deo korporativne kulture i tu spadaju specifinost jezika, argon organizacije, pesme, humor,
20/21
Predavanje br.11
Predavanje br. 11.
LIDERSTVO I PROFIL SAVREMENOG LIDERA
Lideri koji zasluuju potovanje su oni koji urade vie nego to obeaju, a ne oni koji
obeaju vie nego to mogu da urade
Mark Clement
Uvod
Liderstvo predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanova organizacije ka
ostvarivanju organizacionih ciljeva. Osnovna pitanja, iji odgovori daju definiciju liderstva su: da li
savkoj organizaciji treba lider; da li su lider i menader jedno isto; da li se lider kao takav raa ili se
moe obrazovati; ta ini uspenog lidera.......
POJAMLIDERSTVA
Liderstvo se moe definisati kao proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi
ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije (Bennis, Nanus, 2003).
Dakle, liderstvo se posmatra kao proces koji podrazumeva uticanje proces kojim lider menja
postupke ili stavove lanova grupe ili potinjenih. Postoji veliki broj tehnika za vrenje uticaja, od
preteeno prinudnih (gde je jedina mogunost da se nalog izvri), do onih gde ne postoji faktor prinude
(slobodan izbor da li e se nalog izvriti ili ne).Ali, liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja
bez primene prinude. Ova karakteristika ini razliku izmeu lidera i diktatora. Dok diktator postie da
drugi rade ono to im se naredi koristei fiziku silu, lideri ne poseu za ovakvim merama(Locke,
2001). Liderstvo se pre oslanja, barem jednim delom, na pozitivan odnos i oseanja izmeu lidera i
3/20
Naziv predavanja: LIDERSTVO I PROFIL SAVREMENOG LIDERA
Predavanje br.11
sledbenika. Drugim reima, sledbenici prihvataju uticaj lidera jer ga vole, potuju ili mu se dive a
nikako zato to su na poloaju iz koga proistie zvanini autoritet (Locke, 2001).
Navedena definicija sugerie da liderstvo podrazumeva upotrebu uticaja iz odreenog razloga za

ostvarenje jasno definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Drugim reima, lideri su koncentrisani na
promenu onih aktivnosti ili stavova potinjenih, koji su vezani za odreeni cilj. Takoe, liderstvo je
neto to podrazumeva dvosmeran tok. Lideri svakako utiu na potinjene na razne naine, ali i oni su
podloni uticaju svojih sledbenika. Zapravo, liderstvo i postoji samo u situacijama gde postoje
sledbenici. Bez sledbenika nema ni lidera.
Razlikaizmeumenaderailidera
Vrlo esto se termini menader i lider koriste za isti pojam. Meutim, potrebno je napraviti jasnu
granicu izmeu ova dva termina. Prema Koteru, prevashodni zadatak lidera je da kreira nameru ili
misiju organizacije, i strategiju za njenu primenu. Nasuprot tome, posao menadera je da tu viziju
ostvari u praksi. Menader je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider.
Razlika izmeu menadera i lidera
Utvrivanje Utvrivanje Primena

organizacione misije strategije za organizacione
primenu misije strategije
Uloga lidera Uloga

menadera
Izvor: Bennis,W.G., Nanus, B.(2003), Leaders: The Strategies for Taking Charge,Haper and Row,New
York
4/20
Predavanje br.11
Iako su neki menaderi ujedno i lideri, drugi to nisu, i ne postoji nikakva sprega izmeu te dve uloge.
SKLONOSTI I PONAANJE LIDERA
esto se postvalja pitanje ta jednog lidera ini efikasnim dok drugi to uopte nije? Mnogo razloga je
navedeno kao odgovor, ali se dva izdvajaju po vanosti. Efikasno liderstvo proizilazi iz osobina
linosti, ili njihovog naina ponaanja u javnosti (Geier, 1960).
Pristuposobina
Da li se odreeni ljudi raaju kao lideri? Odgovor je izgleda pozitivan. Veliki ljudi prolosti, kao to su
bili Aleksandar Veliki ili Kraljica Elizabeta, se oigledno po mnogo emu razlikuju od obinih ljudi. Npr.
to su bili ljudi velikih ambicija, i pri tome su imali jasnu viziju onog to su eleli da ostvare. Takoe,
glavni rukovodioci, odreeni politiari, pa ak i zvezede sporta, esto imaju auru koja ih izdvaja od
drugih ljudi. Na osnovu ovih zakljuaka, prvi istraivai zainteresovani za liderstvo izradili su teoriju
pod nazivom teorija znaajne linosti. Prema ovom pristupu, veliki lideri poseduju odreene
sposobnosti ime se izdvajaju od drugih. Teorija dalje naglaava da se ove osobine ne gube tokom
vremena niti zavise od grupe.Time se sugerie da su svim liderima zajednike odreene
karakteristike, nezavisno od toga kada i gde su iveli, niti uloga koju su odigravali u istoriji.
Meutim, navedene interesantne pretpostavke jo nisu u dovoljnoj meri dokazane. Decenije aktivnog
istraivanja nisu dale kratak, precizan spisak kljunih osobina zajednikih liderima (Geier, 1960).
Dolo se do nekoliko konzistentnih otkria (npr. lideri su, uglavnom, neto vieg rasta i inteligentniji su
od svojih sledebenika), ali ona po svojoj pririodi i obimu nisu znaajno doprinele znaajnim
saznanjima. Sveukupni rezultati upornih istraivanja osobina vezanih za lidere bili su pravo
5/20
Predavanje br.11
razoarenje, to je dovelo do toga da vei broj istraivaa odustane i jednostvano zakljui: lideri se ne
razlikuju od sledbenika na jasan i logian nain.
Do nedavno, ispravnost ovog zakljuka je bila opte prihvaena.Meutim, danas se o ovim pitanjima
ponovo raspravlja, poto se nakupila gomila dokaza koji ukazuju da se lideri ipak razlikuju od drugih
ljudi na nekoliko vanih i merljivih naina. Autori Kirkpatrick i Locke su doli do vanog zakljuka
odreene osobine lidera, u kombinaciji sa drugim iniocima, doprinose uspehu lidera u poslovnom
okruenju (Kirkpatrick, Locke, 1991).
Osobine koje su autori izdvojili kao najvanije date u narednoj tebeli.
Karakteristike uspenih lidera
Sklonosti ili karakteristike Opis

Energija elja za dokazivanjem, ambicioznost, inicijativa, velika izdrljivost
Potenje i integritet Pouzdanost, povrenje, otvorenost
Liderska motivisanost elja za dominacijom da bi se ostvarili zajedniki ciljevi
Sampouzdanje Povrenje u sopstvene sposobnosti
Spososbnost percepcije Inteligencija, sposbnost tumaenja i saimanja velikog broja
informacija
Poznavanje posla Poznavanje celokupne grane, odgovarajua tehnika pitanja
Kreativnost Originalnost
Fleksibilnost Sposobnost prilagoavanja potrebama sledbenika i zahtevima situacije
Izvor: Kirkpatrick, S.A., Locke, E.A. (1991), Leadership: Do traits matter?Academy of Management
Executive, 5.
Rezultati istraivanja ukazali su da uspeni lideri poseduju osobine koje se navode u niem delu
prethodne tabele (poev od motivisanosti).
Pod motivisanou lidera podrazumeva se elja lidera da utie na druge i da, u sutini, vodi. Ovaj oblik
motivacije moe da poprimi dva razliita oblika. Sa jedne strane, moe da izazove da lideri tee ka
moi kao jedinom cilju. Lideri kod kojih se uoava ovakva stroga lina motivisanost za mo, ele da
dominiraju drugima, to se dalje refelektuje u preteranoj brizi za postizanje odreenog statusa. Za
razliku od ove, motivisanost lidera moe da bude usmerena ka postizanju moi kao sredstvu pomou
koga se mogu ostvariti eljeni zajedniki ciljevi. Lideri kod kojih je oigledna ova drutvena
motivisanost za mo, sarauju sa drugima, razvijaju mree i koalicije, i uglavnom uspostavljaju
saradnju sa sledbenicima bez ikakve elje da dominiraju nad njima niti da ih dre pod svojom
kontrolom. Naravno da je navedena vrsta motivisanosti mnogo podesnija za organizacije.
6/20
Predavanje br.11
Obzirom na sposobnost percepcije, ini se da efikasni lideri moraju da budu inteligentni i sposobni da
samu i protumae veliki obim informacija. Meutim, ini se da genijalnost nije neophodna i u nekim
okolnostima moe se pokazati i tetnom (Lord, Vader, Alliger, 1986). I konano, karakteristika
fleksibilnosti koja podrazumeva da je lider sposoban da uoi koje mere treba da preuzme u datoj
situaciji i aktivnost usmeri u tom pravcu.
Po miljenju autora Kirkpatricka i Locke-a: Nezvisno od toga da li se ljudi raaju ili izgrauju u lidere,
oigledno je da se lideri ipak razlikuju od drugih ljudi. Lideri ne moraju da budu niti mukarci niti ene,
ne moraju da budu znaajni po svojoj genijalnosti niti sveznalosti, ali je sigurno da moraju da
poseduju ono pravo, a to nije jednako prisutno u svakom od nas. Liderstvo je zahtevan, bespotedan
posao koga prate ogromni pritisci i ozbiljne odgovornosti. Uinili bismo ogromnu nepravdu kada bi
tvrdili da su lideri obini ljudi koji su se jednostavno nali u pravo vreme na pravom mestu.....
(Kirkpatrick., Locke, 1991). Dakle, namee se zakljuak sa se lideri ipak razlikuju od drugih ljudi.
Participativnovsautokratskoliderskoponaanje
Participtaivni i autokratski stil se razlikuju obzirom da u sebi sadre dve razliite dimenzije ( Muczyk,
Reimann, 1987). Prva dimenzija je obim u kome lideri dozvoljavaju podreenima da uestvuju u
odluivanju; to je autokratsko-demokratska dimenzija. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju
aktivnost podreenih i od njih zahtevaju da rade onako kako im se nalae: to je liberalno demokratska
dimenzija.
Kombinacija navedenih varijanti daje etiri osnovne kombinacije: 1. direktivni autokarata, 2. liberalni
autokrata, 3. direktivni demokrata, 4.liberalni demokrata.
7/20
Predavanje br.11
Direktivni autokrata donosi odluke samostalno i budno prati aktivnost zaposlenih; liberalni autokrata
donosi odluke samostalno ali daje podreenima slobodu u obavljanju radnih zadataka;direktivni
demokrata donosi odluke zajedno sa zaposlenima i budno prati nain na koji obvaljaju aktivnosti;
liberalni demokrata donosi odluke zajedno sa podreenima i daje im slobodu u obavljanju zadataka.
Navedeni stilovi se naravno nikako ne mogu proglasiti univerzalnim, niti u praksi postoji dokaz koji
ukazuje da ne postoje odstupanja. Svaki stil ima svoje prednosti i mane i relativni uspeh svakog stila
uglavnom zavisi od uslova koji vladaju u oragnizaciji. Npr. menaderi direktne autokrate, imaju krajnje
neprijatan i nepoeljan stil, ali postoje okolnosti gde se mogu uklopiti i ak biti uspeni tamo gde su
radnici bez iskustva i sa nedovoljnim kvalifikacijama; ili kada radnici zauzmu protivniki stav prema
menadmentu i zbog toga moraju biti podvrgnuti strogoj kontroli.
Nasuprot tome, liberalni autokrata u ponaanju kombinuje liberalnu kontrolu i autokratasko donoenje
odluka. Ovakav stil je poeljan kada su u pitanju radnici koji imaju visok nivo tehnikog znanja i ele
da imaju kontrolu nad zadacima koje obavljaju na radnom mestu (npr. naunici, inenjeri i dr.).
Kljuni zadatak lidera je da sopstveni stil podese potrebama organizacije i da ga menjaju i razvijaju u
skladu sa potrebama. Naravno, ni jedan stil nije najpodesniji u svim okolnostima i u svim
situacijama.Meutim, uvaavanje razlika u stilovima moe da bude prvi konstruktivan korak da se
primeni stil koji najvie odgovara odreenom sklopu okolnosti.
Lideriusmerenikaljudimavslideriusmerenikaproizvodnji
Tokom pedestih godina, na Univerzitetima Michigan i Ohio, obavljena su vrlo opsena istraivanja na
temu razlike koja postoji izmeu lidera koji su usmereni ka ljudima, i lidera koji su usmereni ka
proizvodnji (Likert, 1961).
8/20
Predavanje br.11
Ponaanje lidera: osnovne dimenzije
Veliko
U
v
a

Mala briga za proizvodnju a Velika briga zaproizvodnju
I velika briga zaljude v I velika briga zaljude
a
nj
e
Malo Veliko
Iniciranje Struktura
Mala briga zaproizvodnjui Velika briga zaproizvodnju

mala briga zaljude I mala briga za ljude
Malo
Izvor: Greenberg, J., Baron, R. (2005), Understanding and Managing Human Side of Work, Prentice
Hall.
Oni koji se nalaze na vrhu skale prve dimenzije, koja se zove iniciranje struktura, uglavnom se brinu
za proizvodnju i u osnovi su usredsreeni na to da se posao obavi. Bave se aktivnostima kao to su
organizovanje posla, nadgledanje efikasnosti rada radnika, postavljanje ciljeva i dr. Za razliku od njih,
lideri na dnu ove skale nemaju takvu (izriitu)sklonost ka obavljanju navedenih akivnosti.
9/20
Predavanje br.11
Lideri na vrhu skale druge dimenzije, pod nazivom uvaavanje, brinu se za to da se uspostave dobri
odnosi sa podreenima i da zadobiju njihovu naklonost, istovremeno brinui i o samoj proizvodnji.
Meutim, ovi lideri su vrlo zainteresovani za aktivnosti kao to su uvaavanje potreba podreenih,
pruanje objanjenja za eventulane nejasnoe. Lideri koji se nalaze na suprotnom kraju ove skale se
razlikuju po tome to ne poklananju toliko panje samoj proizvodnji, ali se brinu o ljudima.
Ima li idelanog stava? Izgleda da ne. Obe navedene orijentacije imaju svoje dobre i loe strane. Kada
je re o uvaavanju (velika briga za ljude i ljudske odnose), glavne karakteristike su bolja atmosfera
unutar radne grupe i bolje radno raspoloenje. Meutim, kako lideri koji se nalaze visoko na skali ove
dimenzije retko pristaju da se prema podreenima ponaaju diktatorski, ak i previe direktivno, i ne
ele da im saoptavaju negativne povratne informacije, moe doi do pada produktivnosti. Kada je u
pitanju iniciranje strukture (visoka briga za proizvodnju), efikasnost i rezultati su ponekad stvarno
poboljani primenom ovog stila. Ukoliko se, meutim, lideri usredsrede samo na proizvodnju, radnici
vrlo brzo mogu da zakljue da o njima i njihovoj egzistenciji niko ne brine.
LIDERI ISLEDBENICI
Gotovo svi istraivai priznaju znaaj sledbenika izmeu njih i lidera postoji kompleksan uzajamni
odnos. U nastavku e biti razmotrena tri pristupa vezana za odnos lidera i sledbenika: model razmene
izmeu lidera i lanstva, atributivni pristup liderstvu, i transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu.
Modelrazmeneizmeuliderailanstva(znaajpripadnostiin
grupi)
Model razmene izmeu lidera i lanstva razvio je autor Grean sa saradnicima (Graen, Scandura,
1987). Ova teorija sugerie da lideri iz razliitih razloga uspostavljaju razliite vrste veza sa razliitim
grupama sledbenika. Jedna od grupa, poznata kao in grupa, uiva veu naklonost lidera. lanovima
ove grupe lider posveuje mnogo vie panje a ujedno im daje i vei deo resursa kojima raspolae.
Nasuprot tome, drugi podreeni spadaju u out grupu. Ove osobe nemaju naklonost lidera. Lideri im
daju veoma malo resursa. Lideri razliku izmeu in i out grupa naprave ve u prvim kontaktima
prilikom uspostavljanja veza, i to na osnovu zauujue malo podataka. Ponekada je dovoljno da se
utvrdi slinost u odnosu na line karakteristike, kao to su godine, pol ili snaga linosti, da bi se
sledbenici svrstali u in grupu lidera. Ali, nekom lanu se in status moe dodeliti zato to lider veruje
da osoba ima posebne kvalitete za obavljanje odreenog zadatka.
10/20
Predavanje br.11
Prema ovoj teoriji, od lanova in grupe se oekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih, kao i
da imaju daleko pozitivniji stav prema radnom mestu nego pripadnici aut grupe. Istraivanja su
potvrdila ovu pretpostvaku. Npr. lanovi in grupa su mnogo zadovoljniji i efikasniji u poslu od lanova
aut grupa (Deluga, Perry, 1991).
Utvreni rezultati sugeriu da panja posveena odnosima izmeu lidera i njihovih sledbenika moe
da bude od koristi priroda odnosa moe snano da utie na raspoloenje, oseaj predanosti i uinak
radnika.
Atributivni pristup: ponaanje sledbenika prema tumaenju lidera
Ova teorija stvalja naglasak na to kako lideri tumae, odnosno kakve uzroke pripisuju odreenom
ponaanju sledbenika (naroito kada su u pitanju rezultati rada).
Lideri posmatraju ponaanje sledbenika a zatim pokuavaju da shvate zato je takvo ponaanje
ispunilo, premailo ili nije ispunilo njihova oekivanja. Poto loi rezultati vode ka veim potekoama
od efikasnog ponaanja, lideri e pristupiti preciznoj analizi, tumaenju i iznalaenju uzroka prethodnih
sluajeva. Kada zaponu ovaj proces, moraju da rastumae da li rezultati sledbenika vode poreklo
od unutranjih uzroka (npr. nedovoljno zalaganje, nizak nivo sposbnosti i sl), ili spoljanjih uzroka
(neispravna oprema, nerealni rokovi i sl). Potom se formuliu specifine mere koje treba preduzeti da
bi se promenilo postojee stanje stvari i poboljao uinak sledbenika. Atributivna teorija sugerie da su
mere koje se preduzimaju, barem delimino, odreene objanjenjima koje lideri nalaze za ponaanje
svojih sledbenika. Npr. ukoliko lider utvrdi da je razlog slabog uinka nedostatak potrebnog materijala
ili opreme, usredsredie se na to da pribavi sve to je potrebno. Meutim, ukoliko uoi da je slab
11/20
Predavanje br.11
uinak nastao kao posledica nedovoljnog zalaganja, moe da opomene, premesti ili raskine odnos sa
osobom/zaposlenim o kome je re.
Transformacionoliderstvo:liderisaharizmom
Tokom decenija, neki lideri su sa neverovatnim uspehom postigli bitne promene u ubeenjima,
percepciji, vrednostima i aktivnostima svojih sledbenika. Nije preterivanje ukoliko se kae da su ovi
ljudi bili element socijalnih promena, transformiui svojim reima i delima itava drutva. Za pojedince
koji su u stanju da ostvare ovakve korenite promene kae se da su harizmatini ili transformacioni
lideri. Oni zasigurno transformiu drutvenu, politiku ili privrednu realnost i ini se da zaista poseduju
kvalitete koji ih ine sposobnim za ovakve poduhvate (inae, na grkom re harizma znai poklon).
Harizmatsko liderstvo poiva na specifinoj vrsti odnosa izmeu lidera i sledbenika. Unutar ovog
okvira, harizmatsko liderstvo poiva mnogo vie na specifinoj vrtsi reakcije sledbenika nego na
osobinama koje lideri poseduju. Ove reakcije su: 1). daleko vii nivo uinka od standardnih, 2) veliki
stepen divljenja, privrenosti i potvanja za lidera, 3) entuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama
lidera i njegovim idejama, 4) spremnost sledbenika da rtvuju svoj lini interes za ostvarenje optih
ciljeva. Dakle, harizmatsko (ili transformaciono liderstvo) podrazumeva specijalnu vrstu odnosa lider
sledbenik, gde lider, prema reima jednog autora: treba da privoli obine ljude da u kriznim
situacijama ine izuzetna dela(House, 1977).
Studije koje su se bavile pitanjem harizmatinog liderstva, ukazuju na sledei opti zakljuak: ovi lideri
imaju sposbnost da bitno utiu na druge primenom velikog broja taktika.
Prvo i moda najvanije, transformacioni lideri artikuliu viziju. Takoe, oni i daju plan kako da se ta
vizija ostvari oni svojim sledbenicima daju putokaz i jednostavnim reima ih usmeravaju da sa
jednog mesta preu na drugo. Zatim, transformacioni lideri se angauju na postavljnju okvira; oni
definiu svrhu svog pokreta ili nain koji svakoj aktivnosti daje svrisishodnost i znaaj. Voljni su da
12/20
Predavanje br.11
preuzmu rizik i da se angauju na neobinim, i nesvakodnvenim aktivnostima kako bi postigli ciljeve.

Imaju visok nivo sampouzdanja, visok stepen brige za potrebe sledbenika i savrenu skolnost za
komunikaciju. Karakterie ih i temperamentan nastup i veliki broj taktika kojima brzo zadobijaju
naklonost sledbenika.
Generalno, harizmatini lideri mogu da deluju dramatino na ponaanje sledbenika.
EVOLUCIJALIDERSTVAUXXIVEKU
Liderstvo postaje sve sloenije, kako zbog kontinuiranog restruktuiranja koje primenjuju mnoge
kompanije u cilju poboljanja svog poslovanja, tako i zbog rastue globalne konkurencije,
demografskih promena i ubrzanog razvoja tehnologije. Pomenute promene pred menadere
postavljaju nove izazove; oni moraju biti spremni na uestale promene organizacione strukture i
kulture, dok sa druge strane zaposlene svakodnevno moraju podravati u obavljanju postavljenih
zadataka. Liderstvo se menja dinamikom menjanja uslova poslovanja i stanja u okruenju u kojem
kompanija posluje. Ubrzani razvoj informacione tehnologije i novi organizacioni oblici (mrene,
virtuelne organizacije, organizacije bez granica, timske organizacije i dr.) doveli su do promena u
nainu voenja kompanija.
Kada se govori o razvoju liderstva, teoretiari posmatraju period od kraja 19-og veka, odnosno
poetka 20-og, pa sve do danas. Pre industrijske revolucije, veina stanovnitva se bavila
poljopriredom, a kompanije u pravom smislu te rei nisu ni postojale. Zbog toga su, smatra se, na
poetku perioda poslovne voe bili najee advokati.
Iza njih na scenu stupaju inenjeri. To je sve imalo smisla u vremenu kada su se konkurentske
prednosti bazirale na tehnolokim inovacijama. Lideri su tada upravljali proizvodnim tokovima npr.
Henry Ford i Akio Morita.
Novo okruenje trailo je nove lidere pa iza inenjera dolaze poslovni administratori trea
generacija lidera. Oni su upravljali finansijskim i organizacionim tokovima.
Na kraju 20-og, i poetkom 21-og veka, lider dobija novi zadatak da privue i zadri najbolje ljude.
Naime, promene u prvi plan izbacuju vrendost ljudskog kapitala. Nove organizacije (organizacije
znanja) se mogu boriti sa promenama i opasnostima samo ukoliko se uenje o istim ne locira samo na
13/20
Predavanje br.11
vrh kompanije, ve ukoliko postane aktivnost kojom se bave svi zaposleni u kompaniji. Dakle, faza
promena trai lidera promena.
Autor Ansoff smatra da postoje etiri prepoznatljive faze u evoluciji stratekog menadmenta odnosno
liderstva:
1. Upravljanje pomou kontrole,
2. Upravljanje ekstrapoliranjem prolosti,
3. Upravljanje pomou anticipiranja promena, i
4. Upravljanje pomou fleksibilnog i brzog reagovanja.
Autor je sve ove faze povezao sa vremenskom dimenzijom, mogunosu predvianja budunosti,
primenljivim tehnikama i nivoom turbulencije u okruenju.
Tako su na poetku ovog veka promene bile veoma retke pa su shodno tome i poslovni sistemi sebi
smeli da dopuste vie sporosti. Tadanje kompanije nisu imale ni polovinu problema sa kojim se
dananje suoavaju. Shodno tome, ni tadanji generalni menaderi nisu morali imati osobine koje su
danas imperativne. U to vreme, po meri su bili lideri koji su tvrdili da je dobro samo ukoliko se stvari
rade na proveren i oproban nain, a ne ako se rizikuje i pronalaze se novi poslovni putevi. Na elu
kompanije, na vrhu vrste hijerahije, nalazio se jak lider.
Iza ovoga sledi period inovatora i preduzetnika. Pojavili su se brojni izumi i novi proizvodi, koji su se
proizvodili jeftino i masovno. Stara organizacija i stari nain voenja, uz izvesna doterivanja, jo su
mogli biti potaman za odnose masovne proizvodnje. Promene se u ovom periodu jesu intenzivirale ali
to ni u kom sluaju nije zadavalo glavobolju kompanijama. Potroai su bili tolerisani (pre nego
uvaavani u dananjem smislu rei) , vlasnici akcija patronizirani, dok se ire okruenje slabo
uvaavalo (Torrington, 2000). To je bila era efikasnosti i tehnokrata. Menaderske legende, kakva je
za to vreme bio Alfred Sloan iz General Motorsa, svu panju su fokusirali na interne probleme
preduzea.
14/20
Predavanje br.11
Posle ovog perioda poinju promene - okruenje vie nije nevano, drava se mea u biznis i dolazi
do pojave masovnog marketinga. Menader nauen na brojke, naredbe i kontrolu (kao i princip da je
dobro ta je oduvek bilo dobro) prinuen je da se menja. Trebalo je razumeti jedan potpuno novi svet
koji dolazi.
Vreme na kraju 20-og veka autori su nazvali doba diskontinuiteta. Sada prolost prestaje da biva
uiteljica poslovanja. Promene su toliko este i brojne da organizacija mora da ih preduhitri i da se i
sama stalno menja. Kompanije sa dubokom hijerahijom nisu dovoljno fleksibilne pa se mnogo tee
prilagoavaju veoma estim promenama.
Karakteristike(uspenih)lidera
U traenju odgovora na pitanje koje su karakteristike lidera (i uspenih lidera), prvo su primenjivani
pristupi na osnovu otkrivanja osobina po kojima se lideri razlikuju od onih koji to nisu. Time se jasno
isticalo da je liderstvo privilegija malobrojnih i odabranih. Ovaj pristup brzo je diskreditovan zbog
nepostojanja koherentne liste karakteristika do kojih se u istraivanju dolo.
U daljem istraivanju osobina lidera, autori Kilpatrick i Locke, doli su do zakljuka da odreena
koherentsnost ipak postoji kada su u pitanju sledee karakteristike lidera:
1. Pokretaka snaga za ostvarivanje,
2. Motivacija za vostvo,
3. Pravednost i principijelnost,
4. Sampouzdanje,
5. vrstina i emocionalna stabilnost,
6. Kognitivne spososbnosti,
7. Poznavanje posla.
Iz neto drugaijeg ugla, autor Goleman je obavio dalja istraivanja po njegovom miljenju lider
treba da ima tri grupe kompetencija, i to: tehnike, kognitivne i emocionalne. Autor smatra da su se
emotivne kompetencije pokazale kao dvostruko vanije od ostalih. Po njegovom miljenju, pet
komponenta emocionalne inteligencije su: samosvest, samokontrola, motivacija, empatija i
drutvenost.
15/20
Predavanje br.11
Moe se rei da liderska sposobnost nije stvar bioloke sudbne, nego stvar izbora; da bi neko postao
lider nije potreban samo njegov intelekt, koliko apsolutna predanost svemu to radi. Liderstvo
pretpostavlja, sa jedne strane, lidera kao vou koji kreira vizije i sledbenike, dok se sa druge strane
nalaze sledbenici koji prihvataju viziju i slede ideje i zamilsi lidera. Dakle, moe se rei da liderstvo
objedinjuje etiri komponente, i to:
1. Aktivnost drugih ljudi lanovi grupe omoguavaju da se definie status lidera svojom spremnou
da prihvate smernice koje on daje;
2. Nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i sledbenika (meutim, iako lider ima veu mo, ni lanovi
grupe nisu bez moi);
3. Sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici moi kako bi se uticalo na sledbenike;
4. Liderstvo je pitanje vrednosti, lider mora biti moralan i etian.
Bez obzira na to ta sledbenici rade i kakav im je struni profil, odnos izmeu lidera i zaposlenih se
uspostvalja kroz rad i delovanje, odnosno kroz akciju i rezultate. Zaposlene treba pridobti i okupiti oko
odreene ideje, i potom motivisati da svoju kreativnu energiju usmere u pravcu ostvarenja cilja. Lider
se potvruje praktinim aktivnostima i reavanjem konkretnih problema sa sledbenicima, on svoj ugled
zasniva na sposobnostima i vrlinama, vizijama i idejama, vetinama i rezultatima.
Lider definie organizacione ciljeve i tako odreuje pravac kolektivne akcije lanova organizacije. On
mora da artikulie stvarnost i kreira viziju budunosti organizacije koja sadri idealna stanja kojima
treba teiti. Lider mora da zna kako da lanove organizacije nevede da u tu viziju poveruju i da je
prihvate kao svoju. Ali, on ini i vie od toga on inspirie, motivie i vodi lanove organizacije ka
ostvarenju tih ciljeva. Dobar lider zna ne samo ta je dobro za organizaciju, ve kako se to moe
ostvariti.
16/20
Predavanje br.11
Lider ima sposbnsost jasnog, jednostavnog i atraktivnog komuniciranja pa uspeva da opini i

inpresionira saradnike, da ih za sebe emotivno vee. Klju dobrog liderstva je u odnosu prema ljudima
a emocionalna uloga lidera je primarna. Istraivanja pokazuju da se moda sa poetka prolog veka,
istraivanje i merenje racionalne inteligencije (IQ), sve vie povlai ka merenju emocionalne
inteligencije.Pokazalo se da se IQ ne nalazi u nekoj snanoj relaciji sa tim kako se obavlja posao i
napreduje u karijeri tokom ivota.
esto se moe uti da je lider onaj koji gleda i vidi iza brda i moe uspeno da se bori sa
promenama. Strategija lidera jeste odbacivanje prolosti. Ono to je bilo dobro jue, ne mora biti za
danas.
Teoretiari su na poetku smatrali da se lider jednostavno raa kao takav i da je sazdan od nekog
drugog materijala nego sledbenici. Meutim, kako autori nisu uspeli da izdvoje niti jednu osobinu
karakteristinu samo za lidere, ovaj koncept je polako zamirao, i zamenili su ga novi prilazi i stavovi.
Nije potrebno biti supremen da bi se bio lider, jer se liderom ne raa, ve se liderom, uz postojanje
odreenh predispozicija, postaje obrazovanjem. Lideri dolaze u svim oblicima i veliinama, razliitih
struka, karaktera, znanja i vetina, ali u svoj njihovoj razliitosti svi imaju est bazinih, zajednikih
karakteristika: (Gardner, 2003):
1. Vizionarska vodilja, odnosno pria. Lider mora da ima kristalno jasnu predstvau kuda vodi.
2. Pasija pasija za ivotom, profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom.
3. Integritet, koji podrazumeva sampospoznaju, otvorenost i zrelost.
4. Poverenje koje nastaje kao kvalitetan proizvod saradnje sa saradnicima.
5. Radoznalost lider uvek postavlja pitanja i eli sve da naui.
6. Odvanost, lider se ne plai poraza.
Na osnovu istraivanja kojim je obuhvaeno 25000 ljudi koji su se nalazili na liderskim pozicijama,
dolo se do zakljuka da su zajednike, kljune osobine lidera sledee (Zenger, Folkman, 1999):
1. Karakter;
2. Personalni kapacitet;
3. Fokus na rezultat;
4. Interpersonalne vetine;
5. Voenje organizacionih promena.
17/20
Predavanje br.11
Po miljenju autora Zenger-a, karakter je najvaniji niko ne moe da se izdigne iznad ogranienja
sopstvenog karaktera.
Lider je lider upravo zato to mu njegovi pratioci daju legitimno pravo da umesto njih artikulie
znaenje stvari, dogaaja i pojava u okruenju i da oblikuje akcije koje povodom tih pojava treba
preduzeti. Lider odreuje smisao i daje objanjenja svega onoga to se deava u organizaciji i oko nje,
iza ega proistie njegov primaran uticaj na ponaanje svih lanova organizacije.
Takoe, liderstvo pretpostvalja da postoji odnos zavisnosti izmeu lidera i njegovih sledbenika. Ta
zavisnost je dobrovoljna, to znai da pratioci smatraju da je za njih bolje da neko drugi, umesto njih,
interpretira realnost i odreuje prave akcije.
Prema reima P. Druckera: Svi lideri koje sam upoznao su se meusobno razlikovali. Neki od njih
nisu izlazili iz svoje kancelarije, dok drugi nisu ulazili u kancelarije. Neki su bili izuzetno prijatni (mada
ne mnogi), dok su drugi bili kruti i nepristupani. Jedni su bili brzi i impulsivni, dok je drugima bila
potrebna venost i puno razmiljanja dok ne donesu odluku...Ipak svi su znali etiri jednostvne stvari:
1. Lider moe biti samo onaj koji ima sledbenike;
2. Uspeni lideri nisu oni koji ljudi vole ili gledaju sa divljenjem. Uspeni su oni iji sledbenici rade
prave stvari.
3. Liderstvo ne ini popularnost, ve rezultati. Svaki korak lidera paljivo se prati, oni moraju biti primer
drugima;
4. Liderstvo ne ini poloaj, titula, privilegija ili novac. Liderstvo je pre svega odgovornost (Drucker,
1995)
REZIME:
Liderstvo se moe definisati kao proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi
ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije (Bennis, Nanus, 2003).Dakle, liderstvo se posmatra
kao proces koji podrazumeva uticanje proces kojim lider menja postupke ili stavove lanova grupe ili
potinjenih. Liderstvo postoji samo u situacijama gde postoje sledbenici. Bez sledbenika nema ni
lidera.
18/20
Predavanje br.11
Vrlo esto se termini menader i lider koriste za isti pojam. Meutim, potrebno je napraviti jasnu
granicu izmeu ova dva termina. Prema Koteru, prevashodni zadatak lidera je da kreira nameru ili
misiju organizacije, i strategiju za njenu primenu. Nasuprot tome, posao menadera je da tu viziju
ostvari u praksi. Menader je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider.
Po miljenju autora Kirkpatricka i Locke-a: Nezvisno od toga da li se ljudi raaju ili izgrauju u lidere,
oigledno je da se lideri ipak razlikuju od drugih ljudi. Lideri ne moraju da budu niti mukarci niti ene,
ne moraju da budu znaajni po svojoj genijalnosti niti sveznalosti, ali je sigurno da moraju da
poseduju ono pravo, a to nije jednako prisutno u svakom od nas. Liderstvo je zahtevan, bespotedan
posao koga prate ogromni pritisci i ozbiljne odgovornosti. Uinili bismo ogromnu nepravdu kada bi
tvrdili da su lideri obini ljudi koji su se jednostavno nali u pravo vreme na pravom mestu..... . Dakle,
namee se zakljuak sa se lideri ipak razlikuju od drugih ljudi.
Participtaivni i autokratski stil se razlikuju obzirom da u sebi sadre dve razliite dimenzije. Prva
dimenzija je obim u kome lideri dozvoljavaju podreenima da uestvuju u odluivanju; to je
autokratsko-demokratska dimenzija. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju aktivnost
podreenih i od njih zahtevaju da rade onako kako im se nalae: to je liberalno demokratska
dimenzija.
Gotovo svi istraivai priznaju znaaj sledbenika izmeu njih i lidera postoji kompleksan uzajamni
odnos. Postoji mnogo pristupa vezanih za odnos lidera i sledbenika, ali su tri izdvajaju kao
najmerodavnija: model razmene izmeu lidera i lanstva, atributivni pristup liderstvu, i transformacioni
(harizmatski) pristup liderstvu.
Liderstvo postaje sve sloenije, kako zbog kontinuiranog restruktuiranja koje primenjuju mnoge
kompanije u cilju poboljanja svog poslovanja, tako i zbog rastue globalne konkurencije,
demografskih promena i ubrzanog razvoja tehnologije. Pomenute promene pred menadere
postavljaju nove izazove; oni moraju biti spremni na uestale promene organizacione strukture i
kulture, dok sa druge strane zaposlene svakodnevno moraju podravati u obavljanju postavljenih
zadataka. Liderstvo se menja dinamikom menjanja uslova poslovanja i stanja u okruenju u kojem
kompanija posluje. Ubrzani razvoj informacione tehnologije i novi organizacioni oblici (mrene,
virtuelne organizacije, organizacije bez granica, timske organizacije i dr.) doveli su do promena u
nainu voenja kompanija.
19/20
Predavanje br. 12
Predavanje br. 12
Motivacija zaposlenih
MO
Uvod
ta je to je pokretalo poznate naunike i umetnike u stvaranju vrhunskih dela ili sportiste u dostizanju
vrhunskih rezultata? Koje su 'sile' podsticale i snaile Dostojevskog i Gandija, i da li su to one iste sile
koje su stavile zlatnu medalju Divcu i K. Luisu na grudi?! Ovim i slinim pitanjima mi zapravo zalazimo
u podruje prirode motivacije, faktora koji pokreu ponaanje svih nas i ponaanje svakog oveka
ponaosob.
PRIRODA MOTIVACIJE
Motivacija je jedna od najvanijih i najvie istraivanih tema u mnogim drutvenim naukama,

psihologiji, sociologiji, pa i u menadmentu.
Etimoloki, termin motiv potie od latinske rei movere, to znai kretati.
3/20
Naziv predavanja: MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Predavanje br. 12
Motivacija se odreuje kao "skup procesa koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje
prema nekom cilju". U svom odnosu sa svetom linost je motivisana, tj. podstaknuta na aktivnost
razliitim unutranjim i spoljanjim faktorima.
Meutim, razumevanje motivacionih procesa mogue je samo ukoliko shvatimo:
o da je linost celovit sistem i da se motivacioni procesi ne odvijaju van tog sistema. Motivi koji u
datom trenutku podstiu organizam na aktivnost utiu ne samo na nae ponaanje, ve i na
nae opaanje i miljenje. Slino, proces motivacije je u najtenjoj vezi i sa emocionalnim
procesima individue toliko da ih je, najee, veoma teko izolovano posmatrati. Pomenimo
samo da oba izraza, izraz motivacija i izraz emocija, u osnovi imaju isti koren rei, latinski
glagol movere, to znai kretati se. Drugim reima, motivi se na razne naine udruuju sa
ostalim svojstvima linosti i u zavisnosti od ostvarene 'kombinacije' imaju i razliite posledice.
o da je motivacija u osnovi relacioni proces. Tanije, motivacioni procesi uspostavljaju odnos

izmeu individue i sredine koja je okruuje, jer iako potrebe pripadaju motivisanoj individui,
ciljevi koji te potrebe mogu da zadovolje se nalaze u spoljnoj sredini.
Stoga, Niten (Nuttin J.) istie da je za nalaenje konceptualnog okvira koji bi bio podesan za
izuavanje motivacije, neophodno prouavati odnose izmeu individue koja preduzima neku akciju i
objekata ili situacija iz okoline na koje osoba usmerava svoju akciju. Analizom se moe utvrditi da se
osobe prema objektima i situacijama u svojoj sredini ponaaju selektivno. Jednima tei, drugi ne
privlae njenu panju, tree izbegava. Vrsta potrebe koja u odreenom trenutku aktivira ponaanje i
priroda situacije u kojoj je mogue zadovoljiti tu potrebu su od sutinskog znaaja za unutranje
usmeravanje i organizaciju ponaanja.
Izmeu veeg broja donekle razliitih modela motivacionih procesa, odluili smo se za model
motivacionog procesa koji daje Niten (prema Hrnjica S.), jer po naem miljenju, upravo ovaj model
moe biti vrlo koristan konceptualni okvir za razumevanje i istraivanje motivacionog ponaanja u
organizacijama.
U krajnje jednostavnoj situaciji kada imamo jednu potrebu i niz ciljeva koji tu potrebu mogu da
zadovolje motivacioni proces obuhvata sledee elemente:
o aktivirana potreba
4/20
Predavanje br. 12
o identifikacija potrebe tj. njeno 'prepoznavanje' od strane individue

o analiza situacije
o izbor jednog od moguih ciljeva (objekata)
o planiranje puta (skupa aktivnosti) ka cilju
o ostvarenje cilja
o pad napetosti izazvane nezadovoljenom potrebom
Prema Nitenu, ova koncepcija podrazumeva da je motivacija istovremeno izvor aktivnosti i njenog
smera, ili, preciznije reeno motivacija je ta koja odreuje ponaanje kao usmerenu aktivnost. To su
dva momenta motivacije, dinamiki i svrhoviti. Dinamiki moment, ili kako ga jo zovu energetski,
aktivacioni, podsticajni...izaziva stanje pripremljenosti za ponaanje. Direktivni ili svrhoviti moment,
pak, oznaava selektivni odnos prema razliitim ciljevima koji omoguavaju zadovoljenje potrebe.
Ovaj jednostavni sled javlja se samo onda kada je potrebe lako identifikovati, kada se potreba javlja
sama ili sa drugim potrebama koje nisu sa njom u konfliktu, kada je situacija relativno jednostavna,
ciljevi dostupni i put do cilja vremenski i po stepenu sloenosti prihvatljiv. Ali ne biva...U realnim
uslovima svaka od pomenutih komponenti znatno je sloenija, a kretanje po motivacionom ciklusu
moe biti po principu 'korak napred, dva koraka nazad'. Na primer, meu veim brojem potreba
prednost dajemo intenzivnijim potrebama, onima koje percipiramo kao vanije itd. Ili pod odreenim
uslovima, potreba moe da ostane neprepoznata ili da bude pogreno protumaena. Tako recimo,
neka osoba eli da zadovolji svoju potrebu za drutvenou (druenjem) ali nije prihvaena od strane
drugih ljudi. Poto ta ista osoba ovo percipira u svojoj sredini, tj. uvia da nije poeljna, da bi sauvala
svoje ugroeno samopotovanje ona svoju potrebu da bude sa ljudima koji je sutinski ne ele moe
identifikovati kao potrebu za jelom. A zatim jede, i opet jede... Zbog pogrene identifikacije potrebe, pa
samim tim i cilja potreba ostaje nezadovoljena, a osoba moe postati vremenom gojazna i tako jo
vie produbiti svoj problem.
Slicno, intenzitet potrebe, pa prema tome i motivacionog ponaanja moe da bude razliit. Istrajnost u
ponaanju, pa i usmerenost ponaanja u velikoj meri upravo zavise od intenziteta motivacije.
Pokretai ljudskog ponaanja mogu biti veoma raznovrsni. Isto ponaanje, kod razliitih ljudi, ili u
razliitim situacijama moe biti podstaknuto razliitim potrebama.
Zato, ponoviemo Nitenovu sugestiju, u izuavanju motivacije, neophodno je prouavati odnose
izmeu individue koja preduzima neku akciju i objekata ili situacija iz okoline na koje osoba usmerava
svoju akciju. U radu menadera koji nastoje da razumeju ponaanje svojih zaposlenih i da uspeno
upravljaju njime ova sugestija moe biti od izuzetne koristi.
Recimo jo samo neto o osnovnim motivacionim pojmovima, pojmu motiv i pojmu potreba.
5/20
Predavanje br. 12
Pod pojmom motivi podrazumevaju se unutranji psihiki faktori, koji pokreu, usmeravaju, odravaju
i obustavljaju ljudsku aktivnost. Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odreenom pravcu i
odravaju sve dok se cilj ne ispuni.
Prema Olportu motiv je svaki unutranji uslov u pojedincu koji ga navodi na ponaanje ili razmiljanje.
Neto vei stepen odreenosti pojma motiv sreemo kod Krea i Krafilda. Prema ovim autorima
motiv je "potreba ili elja udruena sa namerom da se postigne odgovarajui cilj. Zato sama potreba
za hranom nije motiv, niti je hrana sama po sebi motiv, motiv je tenja za uzimanjem hrane da bi se
zadovoljila potreba za njom."
Pod pojmom potreba podrazumeva se stanje nestabilnosti ili poremeene ravnotee u organizmu, koje
se preteno ispoljava u poveanoj ili produenoj aktivnosti ili napetosti. Neke potrebe su uroene, a
neke su steene tokom ivota. Potrebu smatramo zadovoljenom onda kada je ostvaren cilj koji
sniava tenziju izazvanu nezadovoljenom potrebom. Nain zadovoljenja potreba, i uroenih i steenih,
visoko je socijalizovan, odnosno pod znaajnim je uticajem sredine u kojoj ovek ivi. Ali da li e
zadovoljenje istovremeno predstavljati i zadovoljstvo, zavisie od niza drugih faktora i usklaenosti
cilja i naina dolaska do njega sa mnogim svojstvima linosti kao to su moral, etika, navika...Pr.
uzimanjem hrane moemo zadovoljiti potrebu za hranom, ali ne moramo u njoj istovremeno i uivati.
Za menadere ljudskih resursa je od posebne vanosti da o ovome vode rauna u segmentu svog
posla koji se odnosi na zadovoljstvo zaposlenih.
Priroda motivacije u organizacijama
Pitanja kao to su :
o ta oveka pokree na aktivnost?
o Kako se ta aktivnost usmerava?
o ta tu aktivnost odrava?
o ta tu aktivnost obustavlja?
oduvek su bila u centru interesovanja menadmenta svake organizacije i to ne bez razloga.

Poznavanje faktora koji motiviu ljudsko ponaanje omoguilo bi im da uspenije upravljaju ljudima u
organizaciji u pracvcu postizanja organizacionih i linih ciljeva.
Zadatak (obaveza) menedera je da shvate ljudsku sloenost i individualnost, motivacione teorije te

da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima se kompanija nalazi pronau i primene razliite
materijalne i nematerijalne motivacione tehnike motivacijskog sistema i izgrade motivacioni sistem koji
6/20
Predavanje br. 12
moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. Upravo, sposobnost
menedera i jeste u tome da prepozna pojedinane razlike i potrebe ljudi, i da povee te ljude sa
poslovima koji su primereni njihovim potrebama. Naime, dobar menader mora da se rukovodi
saznanjem da se svaki pojedinac u mnogome razlikuje od drugih ljudi, te da se u istoj meri razlikuju i
potrebe koje ga motiviu. Posebno vano je da pri tom da pravilno individualizuje nagrade te da ih
povee sa radnim uincima i realizacijom ciljeva.
Cilj menadmenta u svakoj organizaciji je da omoguu, izazove i podstakne svakog zaposlenog da se

u najveoj meri ponaa na takav nain da doprinese ostvarenju ciljeva organizacije u celini.
Postavlja se pitanje ta je to unutranji podstrek? ta su ljudske potrebe i oekivanja i kako one uticu
na ponaanje i uspeh zaposlenih? Motivacija je izuzetno kompleksna, to je individualna stvar na koju
uticu brojni elementi. Ljudi imaju raznolike potrebe i oekivanja koja se menjaju i koja pokuavaju da
zadovolje na razlicite naine.
Faren nas podseca na dvanaest ljudskih potreba, koje postoje od pocetka ljudske istorije:porodica,
bogatstvo i blagostanje, posao/karijera, ekonomija, uenje, dom/sklonite, drutveni odnosi,
duhovnost, zajednica, dokolica, pokretljivost, okruenje/sigurnost. Posao i privatan ivot u novom
milenijumu nastavljaju da se okrecu oko ovih dvanaest ljudskih potreba.
Uz to, kada je u pitanju radno ponaanje zaposlenih odnos izmeu uinaka tj. postizanja oekivanih,
poeljnih ciljeva i motivacije zaposlenih esto je veoma sloen. Iako motivacija doprinosi izvoenju
posla, ona nije jedina. Ostvarivanje uinka rezultat je tri kljuna faktora: sposobnosti zaposlenih da
ostvare uinak, anse zaposlenih da ostvare uinak i motivacje zaposlenih da ostvare uinak.
Sposobnost zaposlenih da ostvare uinak se postie njihovim obrazovanjem, dodatnim obukama i

uenjem na poslu, kroz iskustvo ili rad sa mentorom. Priliku zaposlenima, ansu da ostvare predvieni
uinak stvara i prua organizaciona struktura kompanije. Konano, mora da postoji motivacija samog
zaposlenog da ostvari predvieni rezultat.
7/20
Predavanje br. 12
Ljudi mogu imati vie razliitih motiva koji se javljaju istovremeno. Ponekad ovi motivi mogu biti u
sukobu. Na primer, radnik na kopir aparatu moe imati motiv da zadovolji svog efa tako to ce biti
produktivan koliko to mogucnosti doputaju. Meutim, ako je previe produktivan, moe doi u sukob
sa svojim kolegama, koji strahuju da e oni u oima efa izgledati loe. Iz tog razloga ova dva motiva
mogu istu osobu da usmere u dva razlicita pravca; pobedie onaj motiv koji je u datoj situaciji jaci.
Potrebe i oekivanja zaposlenih
Raznolike potrebe i oekivanja na poslu mogu da budu kategorisane na brojne nacine, npr.
jednostavnom podelom na psiholoke i socijalne motive, ili na unutranju i spoljanju motivaciju.
Spoljanja motivacija je povezana sa opipljivim nagradama, kao to su: plata, razne beneficije,
bezbednost, unapreenje, ugovori o uslugama, poslovno okruenje i uslovi za rad. Takve opipljive
nagrade su esto odreene u organizacijama i uglavnom su izvan kontrole individualnih menadera.
Unutranja motivacija je povezana sa psiholokim nagradama, kao to su: ansa da se dokau

sposobnosti, oseaj izazova i postignua, dobijanje visoke ocene, javna pohvala, odavanje priznanja,
8/20
Predavanje br. 12
ophoenje na brian i obazriv nain. Psiholoke nagrade su uglavnom odreene postupcima i

ponaanjem individualnih menadera.
S obzirom na kompleksnu i nestalnu prirodu potreba i oekivanja, sledi pojednostavljena, ali korisna i
jasna troslojna klasifikacija kao poetna taka za reviziju motivacije na poslu:
o Nagrade ekonomskog karaktera - kao to su: plata, beneficije, penziona prava,

materijalna dobra i bezbednost. Ovo je instrumentalna orijentacija prema poslu i
bavi se drugim stvarima.
o Unutranja satisfakcija - izvedena iz prirode samog posla, interesovanje za

posao, kao i personalni rast i razvoj. Ovo je personalna orijentacija prema poslu i
bavi se samim sobom.
o Drutveni odnosi - kao to su prijateljstvo, timski rad, potreba za pripadanjem,
statusom. Ovo je odnosna orijentacija prema poslu i bavi se drugim ljudima.
Licna motivacija, poslovna satisfakcija odredene su komparativnom snagom ovog seta potreba i
ocekivanja, sve do granice dok ne budu zadovoljene. Na primer, neki ljudi se namerno odriu
unutranje satisfakcije i drutvenih odnosa (uglavnom na kratak vremenski period ili na samom
poetku radnog staa) u zamenu za visoke materijalne nagrade. Drugi ljudi se zadovoljavaju
srazmerno niimm aterijalnim nagradama u korist posla koji prua visoko unutranje zadovoljstvo i/ili
kvalitetne drutvene odnose.
Unutranje zadovoljstvo je lini stav koji varira u zavisnosti od razliitih okolnosti. Ono takode varira od
posla do posla, a esto varira i izmedu razliitih delova istog posla. Drutveni odnosi predstavljaju
vaan aspekt za mnoge ljude, posebno za one koji rade npr. u uslunim delatnostima, gde odnos sa
drugim ljudima, dobar timski rad, podrka kolega moe biti snaan motivator za posao.
Ponaanje prouzrokovano frustracijom
Da bismo razumeli ponaanje ljudi u organizacijama moramo posebno razmotriti i onaj oblik
ponaanja koji se javlja kod ljudi kada su spreeni u zadovoljenju svojih potreba, odnosno kada se na
putu zadovoljenja njihovih potreba pojavi prepreka. Ovo je veoma vaan aspekt organizacionog
ponaanja, i menaderi bi morali biti dobro upueni kako i ta da uine u takvim situacijama, s obzirom
na to da su ovakve situacije u organizacijama uestale, a posledice mogu biti veoma tetne, kako za
pojedinca tako i za organizaciju.
9/20
Predavanje br. 12
Ukoliko je ovekova pokretaka sila sputana pre nego to je ostvaren eljeni cilj, kao rezultat se mogu
javiti dva mogua ishoda:
o konstruktivno ponaanje
o ili frustracija.
Konstruktivno ponaanje predstavlja pozitivnu reakciju oveka na prepreku na koju nailazi na svom
putu ka realizaciji postavljenog cilja. Konstruktivno ponaanje se manifestuje na dva naina:
o reavanjem problema
o ili rekonstrukcijom
Reavanje problema predstavlja uklanjanje barijere. To su one situacije kada iznalazimo naine da
otklonimo ili zaobiemo prepreku na koju nailazimo. Pr. zamolimo kolegu da nam objasni zadatak koji
samostalno ne umemo da reimo.
Rekonstrukcija, ili kompromis predstavlja zamenu postavljenog cilja nekim drugim, ali deava se da taj
alternativni cilj bude nieg ranga npr. Pronalaenje jo jednog posla sa skraenim radnim vremenom
radi popravljanja svoje materijalne situacije koja je na aktuelnom poslu nezadovoljavajua.
Frustracija predstavlja negativno reagovanje na prepreku koja se nalazi na putu ka ostvarenju cilja i
kao rezultat dobijamo odbrambeni oblik ponaanja. Postoje brojne, mogue reakcije na frustraciju koja
je prouzrokovana neispunjavanjem postavljenih ciljeva. Te reakcije mogu biti:
o agresija,
o regresija,
o fiksacija,
o povlaenje.
pri emu se ove kategorije meusobno ne iskljuuju. Veina oblika ponaanja prouzrokovanih
frustracijom na poslu predstavljaju kombinaciju agresije, regresije i fiksacije.
Sada emo ukratko opisati svaki od ovih oblika reagovanja na frustracionu situaciju:
Agresija predstavlja fiziki ili verbalni napad na neku osobu ili objekat, npr. vrenje pritiska na
supervizora, estok i pogrdan jezik, unitavanje opreme ili dokumenata, maliciozno ogovaranje
nadredenog. Ovakva forma ponaanja moe da bude usmerena protiv osobe ili predmeta koji se
smatraju uzrokom frustracije. Medutim, deava se da nije mogu direktan napad na osobu ili objekat
koji se smatrajuuzrokom frustracije. To se deava u situacijama kada izvori frustracije nisu jasno
odreeni, ili kada je izvor moan, kao npr. strog supervizor. U takvim situacijama agresija moe biti
preusmerena na neku drugu osobu ili predmet.
10/20
Predavanje br. 12
Kada je u pitanju preusmerena agresija, frustrirana osoba moe nai jednostavniju i sigurniju osobu
ili predmet kao rtvu za oslobadanje frustracije. Frustrirana osoba se u takvim situacijama najee
ponaa na sledece nacine: zajedljivi komentari sa kolegama, ispoljavanje naglog i prekog
temperamenta prema potinjenima (vikanje na istaice, utanje korpe za otpatke...). Konstruktivniji
nain ispoljavanja preusmerene agresije se ogleda kroz zahtevan fizicki rad ili sport, ili moda kroz
vikanje i psovanje kada je osoba sama, ili kada se nalazi u drutvu kolege punog razumevanja.
Regresija predstavlja vraanje ponaanja na jedan od prevazienih oblika ponaanja osobe, na

detinjastu ili primitivniju formu ponaanja( npr. zlovoljnost, plakanje, nastupe gneva, utanje pokvarene
maine, ili nekog dela opreme...).
Fiksacija predstavlja neodustajanje od forme ponaanja koje nema prilagodljivu vrednost, kao i
kontinuiranost u ponavljanju radnji koje ne daju pozitivne rezultate (npr. nesposobnost da se prihvati
promena ili nove ideje, konstantno isprobavanje maine koja oigledno nee proraditi, insistiranje na
apliciranju za unapredenje iako je ta osoba nedovoljno kvalifikovana za posao).
Povlaenje predstavlja apatiju, odustajanje ili ostavku kao to su kanjenje na posao,

odlaenje sa posla ranije, bolest i odsustvovanje, odbijanje prihvatanja odgovornosti, izbegavanje
donoenja odluka, prebacivanje posla na kolege ili u potpunosti naputanje posla itd.
TEORIJE MOTIVACIJE U FUNKCIJI RAZUMEVANJA

MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
Lokova i Latamova teorija postavljanja ciljeva
Proces odredivanja ciljeva je jedna od najvanijih motivacionih sila koje deluju na ljude u
organizacijama.
Lokova i Latamova teorija sadri neka razmiljanja o tome kako ljudi odgovaraju na zadate ciljeve.
Tanije, ovi teoretiari tvrde da zadati cilj utie na razmiljanja ljudi o tome da li su sposobni da izvre
zadatak i da ostvare sopstvene ciljeve. Ova dva faktora zajedno utiu na uinak.
Dakle, ciljevi ili namere igraju vanu ulogu u odreivanju ponaanja. Cilj je motivator ponaanja, jer
pokree ljude da porede svoje potrebne sposobnosti sa sposobnostima koje su potrebne za uspeno
ostvarenje cilja. Ukoliko pak postoji uverenje da je cilj nedostian, to e usporiti ili ak zaustaviti akciju
kretanja prema cilju, ali zato dok god postoji nada da se cilj moe ostvariti ljudi su spremni da ulau
povean napor da bi ga ostvarili.
11/20
Predavanje br. 12
Postavljen cilj mnogo vie motivie ljude nego kada im se kae: Radite najbolje to umete. Ovaj
zahtev je vrlo neodreen poto ljudi vrlo esto ne znaju ta je i koliko je to najbolje to umeju. Kada
imaju jasan cilj koji trebaju da ostvare, oni tano znaju koliko je napora potrebno uloiti u njegovo
ostvarivanje.
Ova teorija je vie puta proveravana u praksi i ispostavilo se da u mnogim sluajevima postavljanje
cilja pred pojedinca ili grupu zaista podie nivo njihove motivisanosti na rad.
Kombinacija teine cilja i stepen spremnosti da se tei nekom cilju regulie stepen uloenog napora.
Generalno pravilo glasi: ciljni uinak treba da bude teak, ali prihvatljiv. Ili jednostavnije reeno
ciljevi su najefektniji ukoliko nisu postavljeni ni previsoko ni prenisko.
Ljudi sa specificnim kvantitativnim ciljevima, kao to su definisani stepen uinka ili utvrivanje krajnjeg
roka da se zadatak obavi, e bolje raditi nego ljudi koji nemaju postavljene ciljeve.
Takoe je utvreno da ljudi koji imaju tee ciljeve rade bolje od ljudi koji imaju lake ciljeve.
Ova teorija ima brojne implikacije za menadere:

o Specifini ciljevi uinka bi trebalo da budu sistematski identifikovani i postavljeni tako da
usmeravaju ponaanje i odravaju motivaciju. Otkriveno je da ljudi bolje rade ako je cilj
specifican i kvantifikovan.
o Ciljevi bi trebalo da budu postavljeni na izazovnom, ali realistinom nivou. Teki ciljevi vode
viem ucinku. Medutim, ako je cilj postavljen na previe visokom nivou ili ako se smatra da je
nemoguce ostvariti ga, uinak ce trpeti, posebno na due staze. Neostvarivi kao i previe lako
ostvarivi ciljevi demotiviu ljude.
o Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva. Ljudi su
vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.
12/20
Predavanje br. 12
o Ciljeve mogu postavljati ili nadreeni ili sami pojedinci. Ciljeve koje postavljaju supervizori e
mnogo verovatnije biti prihvaeni ukoliko postoji ucee zaposlenog u postavljanju zadataka.
Uee zaposlenog moe dovesti do veeg uinka, jer teko da iko moe da uestvuje u
postavljanju cilja, a da zatim ne radi na njegovom ostvarenju.
Adamova teorija pravednosti
Prema teoriji pravednosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utice samo odnos napora koje oni
ulau i nagrada koje dobijaju ve i poreenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama
drugih u organizaciji ili van nje. Ova teorija kae da su ljudi motivisani da odre potene ili pravedne
meusobne odnose i da izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni.
Teorija pravednosti koju je uveo Adam navodi da se ljudi poredei se sa drugima usredsreuju na dve
promenjive velicine:
o rezultate
o i inpute.
Rezultati su ono to mi dobijamo iz naeg rada, ukljucujuci platu, dodatne privilegije i presti. Inputi su
doprinosi, kao to je vreme na poslu, uloen trud, broj proizvedenih jedinica kao i kvalifikacije za
posao.
Ova teorija kae da se ljudi motiviu kroz uporeivanje svojih rezultata/inputa sa rezultatima/inputima
drugih ljudi sa kojima rade. Praktino, poto se ova teorija bavi percepcijama tj. vienjima potenja i
nepotenja, razumno je oekivati da e se nepravedna stanja ispraviti samom promenom neijeg
poimanja odreene okolnosti, situacije. Valjano obrazloenje svake nagrade ili kazne od strane
nadreenih utoliko moe da poprimi snagu jakog motivatora.
Ova poreenja mogu dati jedno od tri razliita stanja: stanje nepravde zbog vee plate, stanje
nepravde zbog manje plate ili pravedna plata.
o Preplaenost Osoba koja se poredi percipira da je preplaena bilo zato to misli da ulae
manje napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato to procenjuje da dobija veu
nagradu od referentne osobe za isti uloeni napor.
o Potplaenost Osoba koja se poredi percipira da je potplaena bilo zato to percipira da

ulae vie inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato to percipira da za isti uloeni
input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje.
13/20
Predavanje br. 12
o Jednakost/pravednost Osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod
referentne osobe.
Sva empirijska istraivanja koja su vrena u okviru ove teorije pokazuju da niko ne voli neravnoteu,
pa ak i kada je ona u formi njihove sopstvene preplacenosti. Interesantan je primer jednog vlasnika
prodavnice u Kaliforniji koji je zaposlenima dozvolio da sami sebi odrede platu. Niko nije odredio platu
veu od one koju je do tada imao, a jedan zaposleni je sebi odredio manju platu jer je eleo da radi
maje naporno od ostalih.
14/20
Predavanje br. 12
Suoeni sa situacijom potplaenosti ili preplaenosti zaposleni mogu da:

o Promene svoje inpute (npr. da smanje uloeni napor)
o Promene svoje autpute (npr. da trae vecu platu)
o Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su potplaeni mogu poeti da
misle da njihove nagrade vrede vie nego to su do sada mislili, a da njihov uloeni napor
vredi manje nego to su do tada mislili; ako su preplaceni oni mogu poeti da manje cene
svoje nagrade koje dobijaju ili pak da vie cene svoje inpute uloeni rad, znanje,
iskustvo)
o Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su potplaceni oni mogu
da pocnu da vie cene uloene inpute referentne osobe ili pak da manje cene nagrade
koje oni dobijaju; ako su preplaceni oni mogu da pocnu da potcenjuju inpute referentne
osobe ili pak da precenjuju nagrade koje drugi dobijaju za isti napor)
o Promene referentnu osobu sa kojom se porede.
o Promene posao i kompaniju za koju rade.
Jasno je da davanjem previsokih nagrada zaposlenima neete poveati njihovu motivaciju budui da
ce oni vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade, tako to ce poeti da precenjuju svoj napor ili
15/20
Predavanje br. 12
da potcenjuju same nagrade. Znai, kako vreme odmie preplaene osobe poinju da veruju da one
stvarno zasluuju vee plate i svoj radni uinak sputaju na uobiajen nivo.
Preplaivanjem odreenih osoba samo ete znaajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih
koje te osobe koriste kao svoje referentne licnosti.
Zakljucak je jasan: menaderi treba da se trude da se prema svim radnicima ponaaju na isti nacin.
Vrumova teorija oekivanja
Osnovu teorije oekivanja predstavlja stav da su ljudi motivisani da rade ako oekuju da e radom
moi da ostvare ono to ele. prema ovoj teoriji ljudi su racionalna bia koja, pre nego to obave svoj
posao razmiljaju o tome ta treba da urade da bi dobili nagradu i koliko je nagrada za njih vredna.
Mada je predloeno vie verzija teorije oekivanja koje se neznatno razlikuju ukljuujui i popularne
verzije Vruma, kao i Portera i Loulera svi ovi teoretiari se slau da je motivacija rezultat tri razliite
vrste verovanja kod ljudi. I to:
o oekivanja verovanje da e uloeni trud doneti rezultate,
o instrumentalnosti verovanje da e rad biti nagraen
o i valentnosti percipirana vrednost nagrade za onoga koji je prima.
Ilustracije radi, evo nekoliko primera iz prakse:
Ljudi uglavnom oekuju da uloen trud donosi rezultate. Oekivanje rezultata i nagrada koje potom
slede ini da ljudi budu motivisani za ono to rade. Meutim, nije uvek tako. Radnik sa neispravnom
opremom s pravom oekuje da sa takvom opremom ne moe postii visok radni uinak, te se, ukoliko
je prinuen da radi i pod takvim okolnostima, najverovatnije nee mnogo zalagati. Ili uzmimo za primer
radnika koji radi naporno i ostvaruje dobre rezultate. Do pada njegove motivisanosti moe doi jer se
dotini radnik ve nalazi u najviem platnom razredu kompanije i on svoj rad vie ne vidi kao
instrument koji donosi nagradu. Konano, ak i kada postoji uverenje da nagrade prate postignute
rezultate, radnik ne mora biti motivisan za rad jer ponuena nagrada za njega nema dovoljnu
valentnost, privlanost.
Teorija oekivanja tvrdi da je motivacija viestruka funkcija sve tri komponente. To znai da e
motivacija biti vea ako postoji visok stepen sva tri elementa - oekivanja, instrumentalnosti i
valentnosti. Ova pretpostavka teorije takoe implicira da e ukupan stepen motivacije biti nula u
sluaju da je neka od ovih komponenti nula. Tako, na primer, ak i kada neko veruje da e njegov trud
doneti rezultat, a da e zatim uslediti nagrada, motivacija ce biti nula ako je valentnost nagrade koju
ocekuje nula.
16/20
Predavanje br. 12
Ova teorija ne porie injenicu da vetine i sposobnosti takoe doprinose radnom uinku pojedinca.
Nije nikakva tajna da su neki ljudi bolje opremljeni za obavljanje svog posla od drugih po osnovu svojih
jedinstvenih karakteristika i posebnih vetina i sposobnosti.
Teorija oekivanja takode primeuje da radni uinak zavisi od naina na koji ljudi percipiraju svoju
ulogu drugim recima, od onoga to misle da se od njih oekuje na poslu. Nejasnoe u pogledu
radnih dunosti mogu negativno uticati na uinak.
Konano, teorija oekivanja priznaje vanost postojanja mogunosti da se izvri posao. ak i najbolji
radnici mogu raditi veoma loe, ako su im mogunosti ograniene. Na primer, veoma motivisan
prodavac moe imati loe rezultate ako su mu mogunosti ograniene ( ako je njegova teritorija
pogoena finansijskim problemima ili ako su zalihe ograniene).
Teorija oekivanja jasno sugerie da je bitno da se objasne oekivanja ljudi da e njihov trud proizvesti
odreden rezultat. Motivacija se moe ojaati obukom radnika da na najefikasniji nain obave svoj
posao, ime e ostvariti vei uinak.
Takoe je mogue poveati stepen oekivanja u vezi sa trudom i uinkom, tako to e se prihvatiti
sugestije radnika o tome na koji nain treba da se izvre promene na poslu. Ukoliko su radnici svesni
onih problema na poslu koji utiu na njihov uinak, svaki pokuaj da se problemi ree omoguie im
da rade efikasnije. Dobri supervizori ne samo to ljudima jasno stavljaju do znanja ta se od njih
oekuje, ve im pomau da postignu taj nivo uinka.
Drugi praktian predlog teorije ocekivanja je taj da je neophodno postaviti jasan odnos izmedu
nagrade i uinka. Drugim reima, menaderi treba da podre verovanja svojih podreenih slubenika
u instrumentalnost, tako to ce tano navesti kakvo ponaanje se oekuje za odreenu nagradu.
17/20
Predavanje br. 12
Jasno je da nagrade ne moraju po prirodi biti novane, ak i verbalno priznanje za dobro uraen
posao moe biti veoma efikasno.
Najzad jedna od najpraktinijih sugestija teorije oekivanja je da treba deliti nagrade koje za radnike
imaju pozitivnu valentnost. Drugim recima, argarepa na kraju tapa mora biti ukusna da bi bila
potencijalni motivator.
U savremenom svetu sa veoma heterogenom radnom snagom bilo bi pogreno pretpostaviti da svi
radnici imaju isti stav prema istim nagradama. Imajui ovo u vidu mnoge kompanije su uvele planove
beneficija stila kafeterije odnosno sisteme stimulacija koji omogucavaju radnicima da, pored redovnih
primanja, izaberu beneficije iz razliitih ponuenih alternativa.
REZIME
Motivacija se odreuje kao "skup procesa koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje
prema nekom cilju". U svom odnosu sa svetom linost je motivisana, tj. podstaknuta na aktivnost
razliitim unutranjim i spoljanjim faktorima.
U krajnje jednostavnoj situaciji kada imamo jednu potrebu i niz ciljeva koji tu potrebu mogu da
zadovolje motivacioni proces obuhvata sledee elemente:aktivirana potreba, identifikacija potrebe
tj. njeno 'prepoznavanje' od strane individue, analiza situacije, izbor jednog od moguih ciljeva
(objekata), planiranje puta (skupa aktivnosti) ka cilju, ostvarenje cilja, pad napetosti izazvane
nezadovoljenom potrebom
Pod pojmom motivi podrazumevaju se unutranji psihiki faktori, koji pokreu, usmeravaju, odravaju
i obustavljaju ljudsku aktivnost. Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odreenom pravcu i
odravaju sve dok se cilj ne ispuni.
Pod pojmom potreba podrazumeva se stanje nestabilnosti ili poremeene ravnotee u organizmu, koje
se preteno ispoljava u poveanoj ili produenoj aktivnosti ili napetosti. Neke potrebe su uroene, a
neke su steene tokom ivota.
Zadatak (obaveza) menedera je da shvate ljudsku sloenost i individualnost, motivacione teorije te

da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima se kompanija nalazi pronau i primene razliite
materijalne i nematerijalne motivacione tehnike motivacijskog sistema i izgrade motivacioni sistem koji
moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. Upravo, sposobnost
menedera i jeste u tome da prepozna pojedinane razlike i potrebe ljudi, i da povee te ljude sa
poslovima koji su primereni njihovim potrebama. Naime, dobar menader mora da se rukovodi
18/20
Predavanje br. 12
saznanjem da se svaki pojedinac u mnogome razlikuje od drugih ljudi, te da se u istoj meri razlikuju i
potrebe koje ga motiviu. Posebno vano je da pri tom da pravilno individualizuje nagrade te da ih
povee sa radnim uincima i realizacijom ciljeva.
Cilj menadmenta u svakoj organizaciji je da omoguu, izazove i podstakne svakog zaposlenog da se

u najveoj meri ponaa na takav nain da doprinese ostvarenju ciljeva organizacije u celini.
Raznolike potrebe i oekivanja na poslu mogu da budu kategorisane na brojne nacine, npr.
jednostavnom podelom na psiholoke i socijalne motive, ili na unutranju i spoljanju motivaciju.
Ukoliko je ovekova pokretaka sila sputana pre nego to je ostvaren eljeni cilj, kao rezultat se mogu
javiti dva mogua ishoda: konstruktivno ponaanje ili frustracija.
Konstruktivno ponaanje predstavlja pozitivnu reakciju oveka na prepreku na koju nailazi na svom
putu ka realizaciji postavljenog cilja. Konstruktivno ponaanje se manifestuje na dva naina:
reavanjem problema ili rekonstrukcijom
Frustracija predstavlja negativno reagovanje na prepreku koja se nalazi na putu ka ostvarenju cilja i
kao rezultat dobijamo odbrambeni oblik ponaanja. Postoje brojne, mogue reakcije na frustraciju koja
je prouzrokovana neispunjavanjem postavljenih ciljeva.
Lokova i Latamova teorija sadri neka razmiljanja o tome kako ljudi odgovaraju na zadate ciljeve.
Tanije, ovi teoretiari tvrde da zadati cilj utie na razmiljanja ljudi o tome da li su sposobni da izvre
zadatak i da ostvare sopstvene ciljeve. Ova dva faktora zajedno utiu na uinak.Dakle, ciljevi ili
namere igraju vanu ulogu u odreivanju ponaanja. Cilj je motivator ponaanja, jer pokree ljude da
porede svoje potrebne sposobnosti sa sposobnostima koje su potrebne za uspeno ostvarenje cilja.
Ukoliko pak postoji uverenje da je cilj nedostian, to e usporiti ili ak zaustaviti akciju kretanja prema
cilju, ali zato dok god postoji nada da se cilj moe ostvariti ljudi su spremni da ulau povean napor da
bi ga ostvarili.
Prema teoriji pravednosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utice samo odnos napora koje oni
ulau i nagrada koje dobijaju ve i poreenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama
drugih u organizaciji ili van nje. Ova teorija kae da su ljudi motivisani da odre potene ili pravedne
meusobne odnose i da izbegavaju one odnose koji nisu fer ili su nepravedni.
Teorija pravednosti koju je uveo Adam navodi da se ljudi poredei se sa drugima usredsreuju na dve
promenjive velicine:rezultate i inpute.
19/20
Predavanje br.13
Predavanje br. 13
KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJAMA
UVOD
Okolnost koja oveka ini superiornim nad svim ostalim biima na ovom svetu nije sama
sposobnost komunikacije, ve sposobnost da operie simbolima putem kojih se komunikacija obavlja
Jo je, poznati ameriki psiholog i filozof, Villiam James (1842 - 1910), govorio da je nauka uinila
mnoge dobrobiti za oveanstvo jer je izbrisala, ili bar pomerila, granice shvatanja mnogih drutvenih i
prirodnih fenomena. Meutim, najmanje je uinila kada je u pitanju prevazilaenje granice izmeu misli
jednog i misli drugog oveka. Upravo, komunikacija sa drugim ljudima jeste nain da ovek prevazie
granice izmedju sebe i drugih, delei sebe i svoja znaenja sa drugima, saznavajui tako i kako svet
izgleda drugima i pridodajui nova miljenja svojim misljenjima i delanjima.
IZ UGLA MENADERA
Veliki deo svog vremena menaderi provode komunicirajui. Retko se dea va da sede sami za svojim
stolom i razmiljaju, planiraju i procenjuju alternetive. U stvari, menader najvei deo svog vremena
provede u komunikaciji licem u lice, elektronski ili telefonskim razgovorima, sa radnicima,
supervizorima, dobavljaima ili kupcima. Ukoliko ne razgovara sa drugima lino ili telefonom,
menader verovatno pie ili diktira beleke, pisma ili izvetaje - ili ita poruke koje su njemu upuene.
ak i one retke momente kada su menaderi sami, prekidaju komunikacije.
3/22
Naziv predavanja: KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJAMA
Predavanje br.13
Na primer, jedna studija o menaderima na visokom i srednjem nivou, pokazala je da oni mogu
neometano da rade u intervalu od pola sata do sat tek jednom u dva dana.
Kao to je poznato, menadment predstavlja odgovarajuu vetinu voenja poslova pomou i preko
ljudi, to dalje znai da osnovnu aktivnost menadera ini uticanje na ljude kako bi poslovanje
organizacije bilo to uspenije. Da bi pomogli ljudima da se menjaju, prilagoavaju i sopstvene
interese ugrauju u interese kompanija u kojima rade, menaderi moraju da komuniciraju.
Koliko je komunikacija vana za uspean rad i delovanje menadera u organizaciji govori i sledei stav
Bernarda koji komunikaciju stavlja ispred svih drugih menaderskih poslova. Tako, po ovom autoru,
menaderske funkcije ine: "prvo, obezbeenje sistema komunikacija, drugo, osiguranje i podsticanje
neophodnih napora u radu i, tree, koncipiranje i definisanje cilja".
Nakon sistematskog praenja i analiziranja rada top menadera Henri Minzberg navodi sledee
podatke:
verbalne interakcije zauzimaju 78% menaderskog vremena
i 67% njihovog rada.
Najvei deo ovog vremena menaderi troe na sastancima i telefonskim razgovorima,
odnosno u komuniciranju.
Dakle, komunikacija je tako neophodan, i tako moan alat u ostvarivanju zadataka menadera i
u postizanju ciljeva organizacije!
FUNDAMENTALNA ULOGA KOMUNIKACIJE U

ORGANIZACIJAMA
Komunikacija u organizacijama ne ukljuuje samo individualne napore, ve i usklaenu akciju. Da bi

organizacija mogla da funkcionie, pojedinci i grupe moraju paljivo da koordiniraju svoje napore i
aktivnosti. Jedna od kljunih svrha organizacione komunikacije je da usmeri i koordinira akciju,
odnosno povee aktivnosti pojedinaca ka postizanju eljenog cilja.
Na primer, trgovac u maloprodaji dostavlja listu traenih artikala svom efu kojie ih potom uvrstiti u
trebovanje prilikom sledee nabavke. Poslastiar oslukuje komentare svojih muterija, i zajedno sa
svojim kolegama prilagoava i menja recepte kako bi se prilagodili potrebama kupaca i poveali
prodaju.
4/22
Predavanje br.13
Komunikacija je klju koji lei u osnovi svih pokuaja da se koordinira bilo koja organizaciona
aktivnost. Bez nje, ljudi ne bi znali ta da rade i organizacije ne bi mogle efikasno, ili ne bi mogle
uopte, da funkcioniu.
I ne samo to, komunikacija je ona zajednika nit koja povezuje glavne organizacione procese kao to
su planiranje, organizovanje, voenje, kontrolisanje. Menaderi razvijaju planove kroz komunikaciju sa
drugima u svojoj organizaciji i pripremaju implementaciju planova kroz razgovore s drugim ljudima o
tome koji je najbolji nain za distribuciju autoritrta i dizajniranje poslova. Politike motivisanja, liderstvo,
grupe i timovi aktiviraju se tek redovnom i razmenom informacija.
Funkcionisanje svakog elementa u organizaciji i organizacije kao celine presudno je usmereno

karakterom i sistemom procesa komuniciranja. "Komunikacije su osnovni instrument
usmeravanja i kontrolisanja delovanja i ponaanja ljudi, pojedinaca i grupa u organizaciji"
(Damjanovi, M. 1990). Efikasan sistem komuniciranja je snano oruje menadmenta u
obezbeivanju integrativne funkcije i sinergije u aktivnostima zaposlenih.
Na kraju ovog poglavlja o ulozi i znaaju procesa organizacionog komuniciranja i komuniciranja u

organizaciji, treba jo rei da bi bilo pogreno verovati da se komunikacija u organizaciji svodi samo
na razmenu poslovnih informacija i injenica, i na koordinaciju poslovnih aktivnosti u cilju postizanja
kompanijskih ciljeva. Znaajan deo komunikacije u organizacijama, i znaajan uticaj na organizaciju
ine i imaju meuljudske komunikacije sa teitem na drutvenim odnosima koji vladaju meu
ljudima. Stvaranje prijatne radne atmosfere, razvijanje prijateljstava, stvaranje poverenja i prihvatanja
samo su neki od produkata drutvene komunikacije u organizacijama, a sa ije se druge strane nalaze
pandami kao to su neprijateljstvo, nepoverenje i ne prihvatanje praeni svojim brojnim i znaajnim
negativnim posledicama po pojedinca i po organizaciju.
KOMUNIKACIJE MEU LJUDIMA
Sloen fenomen kakav je komunikacija, nije lako na jednostavan i na jedinstven nain definisati.
Ljudska komunikacija je sloena, raznovrsna i stalni je pratilac ljudske aktivnosti.Najee i najkrae
komunikacija se define kao razmena informacija, gde se i pod pojmom 'razmena' i pod pojmom
'informacija' nalazi irok raspon drugih komunikolokih pojmova. Tako bi
pojam 'razmena' obuhvatao davanje i primanje informacija na bilo koji nain, odnosno
razliitim sredstvima kao to su govor, neverbalna komunikacija, pismo, signali i simboli;
5/22
Predavanje br.13
informaciju predstavljao svaki podatak koji stie do oveka a uveava njegovo znanje, (dakle,
nije od ranije poznat).
Dakle, komunikacija se najoptije moe definisati kao prenoenje informacija od jedne do druge
osobe, pri emu bi se efektivnom komunikacijom mogla smatrati ona komunikacija, odnosno proces
oblikovanja i slanja informacija, koji bi primaocu omoguavao da informacije shvati u znaenju koje
priblino odraava izvorni smisao.
Za razumevanje procesa organizacionog komuniciranja i komuniciranja u organizacijama, predlae se

odreenje pojma komunikacije kakvo daju Rene i Voj a koje glasi: "Komunikacija je sredstvo kojim
uveravamo, informiemo, motiviemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Sutina
grupnih napora je saradnja, a klju za saradnju je komunikacija. Uspean menader mora,
zbog toga, biti sposoban za meuljudsku komunikaciju" (Wren i Voich).
Komunikacija meu ljudima, u organizaciji, ali i van nje, u ivotu, je nuan proces. Stoga, kada je re
o komunikacijama, pitanje nije i ne moe biti, komunicirati ili ne komunicirati (odbijanje da se
komunicira ili povlaenje iz komunikacija je takoe svojevrsna komunikacijska poruka). Opravdano je
jedino postaviti pitanje kako da one budu to uspenije. Meutim, odgovor na ovo pitanje je sloen. Da
bi se upravljalo komunikacijama, trebalo bi razumeti samu sutinu procesa komunikacija.
U cilju boljeg razumevanja procesa komunikacije meu ljudima, u literaturi se navode etiri kljuna
postulata ljudske komunikacije:
Komunikacija je proces.
Ova tvrdnja znai da je komunikacija dinamina i kontinualna aktivnost. Ona nema odreeno
poetno i zavrno vreme, ve se najee nastavlja verbalno i neverbalno. Ona je dinamina
aktivnost. Ukljuuje rei, pokrete, grimase, posebne aranmane, itd.
Komunikacija je sistemska.
Komponente komunikacionog procesa su deo sistema, odnosno, meuzavisne. Tako,

komunikacija se deava kad komponente unutar interaktuju i utiu jedne na drugu. Bilo koja
komponenta komunikacije na povrinskom nivou, ukljuuje itav niz komponenata u procesu
komunikacije i od njih zavisi (izvor, poruku, kanal, prijemnik i povratnu spregu). Eliminisanje
bilo koje od ovih pet komponenti moe spreiti komunikaciju ili u najmanju ruku uiniti je manje
efektivnom.
6/22
Predavanje br.13
Komunikacija je interakcionalna i transakcionalna.
Prvo svojstvo znai da u procesu komunikacije dolazi do izmene originalne poruke od strane
ljudi koji su ukljueni u komunikacioni proces. Drugo, pak, da ljudi ukljueni u komunikacioni
proces ne samo to uestvuju u kreiranju i dekodiranju (interpretiranju) poruka nego utiu i
jedni na druge.
Komunikacija moe da bude namerna i nenamerna.
Komunikacija se odigrava bez obzira da li je nameravana ili nije. Prvi sluaj postoji onda kada
jedno lice alje poruku drugom licu koje tu poruku eli da primi (na primer, kad jedno lice trai
uputstva, a drugo mu ih daje). Drugi sluaj postoji onda kada jedno lice namerava da poalje
poruku drugom licu, primaocu poruke i kad primalac na poruku reaguje nesvesno ili
nenamerno (na primer, kad se govornik na sastanku osmehuje drugom licu u nameri da
skrene njegovu panju na sebe i u tome uspeva tako to to drugo lice nesvesno reaguje na
osmeh i zapoinje sa paljivim praenjem poruke poiljaoca).
Model procesa komunikacije
Ilustracije radi, komunikaciju bismo mogli uporediti sa poznatom igrom 'pokvarenih telefona' u kojoj
jedna osoba apne poruku na uvo druge osobe, koja zatim apatom prenosi poruku drugoj osobi i tako
dalje, sve dok je poslednja osoba u lancu glasno ne izgovori i kada se obelodani da to vie nije ona
poruka koja je bila na poetku lanca poslata.
Prema opteprihvaenom modelu komunikacija komunikacioni proces sadri est kljunih komponenti:
7/22
Predavanje br.13
izvor,
poruku,
kanal,
primalac,
buku i
povratnu spregu.
Najee, komunikacijski modeli, predstavljaju se ematski. Na sledeoj strani je dat ematski prikaz
opteg modela komunikacija. U sutini svaka komunikacija se obavlja izmeu poiljaoca i primaoca
poruka. Komunikacija moe da ide u jednom smeru i da se tu zavri ili da primalac uzvrati odgovorom
na poruku inei tako povratnu spregu.
Izvor je kreator (koder) poruke, pa time i njen poiljalac. On zapoinje komunikaciju. U nekoj
organizaciji poiljalac je lice koje poseduje informacije, potrebe ili elje i cilj da ih prenese jednom ili
veem broju drugih lica. Kreator, odnosno poiljalac poruke moe da bude pojedinac, grupa ili
organizacija. Poiljalac treba da se postara da poruka koju alje bude to je mogue vie razumljiva
primaocu i u tom smislu on treba da se pridrava odreenih pravila:
relevantnost - poruka treba da bude relevantna i znaajana
jednostavnost - poruka treba da bude saoptena na to jednostavniji nain
organizacija - informacije treba da budu organizovane po srodnosti u odgovarajue celine
ponavljanje - kljune informacije treba ponavljati
fokusiranje - poruku treba organizovati oko onoga to je u njoj najvanije
U sutini, smetnje u komunikaciji nastaju delovanjem tri grupe faktora koje praktino odgovaraju
odreenim fazama komunikacijsakog procesa, a to su:
ifrovanje
deifrovanje
buka
8/22
Predavanje br.13
ifrovanje - (kodiranje) nastaje kada poiljalac informaciju koju treba da prenese prevodi u seriju
simbola. ifrovanje je neophodno jer se informacije mogu preneti od jednog do drugog lica samo
pomou slika ili simbola. Poiljalac bira simbole, obino u rei ili gestovima, koji po njegovom
miljenju, imaju isto znaenje i za primaoca.
Nepostojanje opteprihvaenog znaenja jeste jedan od najeih uzroka nesporazuma ili prekida
sporazuma. Tako recimo, za razliku od nae kulture, u Bugarskoj klimanje glavom gore - dole znai
'ne', dok klimanje u smeru levo - desno znai 'da'. ak i kada bismo u razgovoru sa nekima od njih
9/22
Predavanje br.13
koristili neki od internacionalnih jezika, recimo engleski, ovo klimanje glavom, ukoliko ga bude moglo
bi da unese zabunu u komunikaciju.
Kanal - predstavlja vezu izmeu izvora poruke i njenog primaoca. Postoje mnogi razliiti kanali
kojim se poruka alje, kao to su telefoni, pisma, kompjuteri itd. U kanale spadaju i neposredni susreti
licem u lice poiljaoca i primaoca poruke. Za svaku poruku odabira se odgovarajui kanal. Efektivni
menaderi e uvek nastojati da prilagode kanal datoj situaciji. Kad je u pitanju organizaciono
komuniciranje, kanal, odnosno put kojim poruka ide do primaoca, odreen je strukturom organizacije
odnosno njenim komandnim sistemom.
Na organizaciju se moe gledati kao na mreu organizacionih kanala , kroz koje prolaze informavcije i
preko kojih se vri uticaj , reavaju problemi i donose odluke, to predstavlja sutinske aktivnosti u
organizaciji. Razliite komunikacione mree imaju razliit uticaj i na organizaciju i na pojedince u njoj.
Tako, neke organizacione mree su efikasnije u reavanju pojedinih problema , a neke pozicije unutar
njih se vie cene od drugih.
Struktura organizacionih komunikacionih ema direktno ili indirektno utie na sledee:
ko sa kim komunicira
broj ljudi sa kojima pojedinac moe da komunicira
koliko je informacija iroko rasprostranjena i ko je koristi
ko se istie kao voa
za koga se primeuje da ima uticaja, a za koga da nema
zadovoljstvo ljudi svojim ulogama i radnim mestima
Deifrovanje - (dekodiranje) je proces pomou kojeg primalac tumai poruku i prevodi je u

razumljivu informaciju. To je dvostepeni proces. Primalac mora da primi poruku pa tek onda da je
tumai. Na tumaenje poruke e uticati primaoevo iskustvo, lina interpretacija gestova i simbola,
oekivanja, kao i to da li postoji opteprihvaen dogovor sa poiljaocem o znaenju simbola.
Generalno, to je vee podudarnost izmeu poruke koju deifruje primalac i poruke koju alje
poiljalac to je komunikacija uspenija. Takoe, smanjivanje fizike udaljenosti, a posebno tokom
vremena, uticae na sve bolje razumevanje poiljaoca i primaoca poruke.
Primalac - je lice ija ula primaju poruku poiljaoca. Nakon to je poruka ifrovana i poslata ona
stie do primaoca. Jedna od najeih zabluda poiljaoca poruke je da e primalac poruke primiti
10/22
Predavanje br.13
poruku onako kako ju je on poslao. Meutim, razlika uvek postoji. Ukoliko je ona manja utoliko je
komunikacija efektivnija. Ponekada primalac nije jedno lice nego poruku prima vei broj lica kao na
primer kada se neka beleka uputi svim lanovima organizacije. Prilikom pripremanja poruka moraju
se imati u vidu znanje ili karakteristike sredine primaoca. Ininjer u kompaniji kompjuterskih
mikroipova, na primer, ne bi trebao da koristi tehnike izraze kada komunicira s ljudima iz
propagandnog odeljenja iste kompanije. Pojedinac iz propagandnog odeljenja e primetiti da ininjeri
ne primaju komunikacije o demografiji. Nain primanja i razumevanja poruke je uslovljen interesima
primaoca, njegovim znanjem, sistemom vrednosti, iskustvom, oekivanjima, osobinama linosti,
stavovima, predrasudama... Ako poruka ne stigne do primaoca komunikacije nije ni bilo. Situacija nije
bolja kada poruka stigne do primaoca, ali je on ne razume.
Primalac pre svega mora biti spreman da slua. Ova sposobnost je posebno vana za komunikaciju
rukovodioca sa zaposlenima. Rukovodilac mora pre svega da obezbedi vreme da saslua svoje
saradnike i da bude otvoren za informacije. U tome ga esto mogu ometati nestrpljenje, urba ali i
negativni stavovi ili stereotipi prema pojedincu, ili prema kategorijama saradnika, kao i sopstvene
karakteristike linosti. Za uspenu komunikaciju potrebna je zapravo spremnost za uzajamno
razumevanje, saradnju, potovanje (D. Vuji.).
Sposobnost sluanja se moe razviti edukacijom i treningom. Postoje odreena pravila kojih bi se
trebalo pridravati kako bi sluanje bilo to efektivnije:
Ne uriti sa iznoenjem sopstvenog stava. Pre toga bilo bi uputno rezimirati ono to je
sagovornik rekao.
Vie se usredsrediti na poruke sagovornika, a manje govoriti.
Stvoriti pogodan ambijent za sagovornika.
Pokazati interesovanje za ono to sagovornik saoptava.
Nastojati da se shvati ono to sagovornik govori, ali i ire od toga, njegov pogled na svet...
Postavljati pitanja i traiti dodatne informacije.
Raspravu ili odgovor ostaviti za kraj da se sprei otpor sagovornika i prekid komunikacije.
Povratna informacija - (feedback) Kada se konano poruka dekodira proces moe da se nastavi
time to e primalac preneti novu poruku prvobitnom poiljaocu, odnosno omoguiti saznanje kakav je
uticaj poruke na primaoca. Primanje povratne informacije omoguava poiljaocu da proveri da li su
njegove poruke bile ispravno shvaene. U isto vreme, davanje povratne informacije moe da omogui
uvid primaocu da li je poiljaocu stalo da njegovog miljenja. Kada jednom stigne, povratna informacija
moe da podstakne novu ideju kod poiljaoca, te moe da zapone novi ciklus prebacivanja
informacija.
11/22
Predavanje br.13
Buka - (um) uprkos jednostavnosti prikazanog modela komunikacije, on retko funkcionie tako
idealno kao to je to ematski prikazano. Faktore koji oteuju jasnou poruke nazivamo bukom ili
umom. Oni mogu da se pojave u biklo kojoj fazi komunikacionog procesa. Na primer, poruke koje su
slabo kodirane (npr. nejasno napisane), ili slabo dekodirane mogu da umanje efektivnost
komunikacije. Ovi i drugi faktori (npr,. pritisak vremena, organizaciona politika) mogu da dovedu do
iskrivljenja informacije koja se prenosi od jednog do drugog lica i do uslonjavanja komunikacije.
Poruka - Poruka sadri informacije koje poiljalac ima nameru da uputi primaocu , a moe da se
alje razliitim znacima. Znakovi deluju posredno, ukazuju na neto i stoje umesto neega. To mogu
biti verbalni - usmeni i pisani znaci i neverbalni znaci. Oni se javljau kao instrumenti u procesu
interakcije meu ljudima. Bazini simboliki sistem za oveka predstavlja jezik.
Kao to je ve istaknuto, mnogi faktori u procesu komunikacije mogu bitno da utiu na sadraj poruke.
Meutim injenica je da nita ne moe dati znaaj i teinu nekoj informaciji, ukoliko ona nema svoju
unutranju vrednost, odnosno ukoliko se ne zasniva na istinskim injenicama koje se mogu dokazati
(prema D. Vuji). "Postojanje, ili ne postojanje sadraja koji je sam po sebi autentian, pravi razliku
izmeu komunikacije i manipulacije" zakljuak je M.L. Merloa. Ulepane informacije imaju kratkotrajno
snano pozitivno dejstvo i dugotrajno loe negativne posledice, kao to su stvaranje oseaja
izneverenosti i nepoverenja, a jednom izgubljeno poverenje teko se stie.
Jo jedan bitan faktor koji odreuje sadraj poruke je opaanje njene vrednosti za primaoca. Ukoliko
primalac smatra da poruka nje vana za njega on je jednostavno 'ne uje'. To se deava sa
rukovodiocem koji 'ne uje' predloge i sugestije svojih saradnika jer ne vrednuje njihovo miljenje ili ,
pak, ni nema nameru bilo ta da menja. Sa druge strane, saradnici koji vie puta naiu na barijeru
najverovatnije e u budue odustati od promiljanja o organozacionim problemima i davanja novih
predloga.
Komunikacija izmeu ljudi se nikada ne odigrava samo na racionalnom planu, ve i na nivou odnosa
tj. socijalno-emotivnih relacija , a efikasnost komunikacije zavisi od njihove usklaenosti i
uravnoteenosti. Ukoliko, recimo doe do preovladavanja emotivne komponente argumentacija se
premeta sa racionalnog na emotivni plan i komunikacija se blokira. U naoj kulturi ovo je est
problem. Emocije su esto prenaglaene u odnosu na injenice. Skloni smo da nedostatak injenica i
vetine dokazivanja nadoknaujemo pojaanim tonom izlaganja, estim digresijama, ponavljanjem
reenog. Ovakva komunikacija zamara uesnike i udaljava ih od predmeta razgovora.
Ali, isto tako, ukoliko se podaci i injenice iznose sa premalo emocija, suvoparno i bez stava, efekti
komunikacije bie negativni.
12/22
Predavanje br.13
Sadraj poruke moe biti saopten razliitim znacima, verbalnim i neverbalnim. Radi postizanja to
veeg razumevanja u komunikaciji poiljalac treba da nastoji da sadraj poruke bude iskazan jezikom
primaoca. Moe se rei da su uspenoj komunikaciji neophodni stereotipi. Ovo je posebno zanimljivo
za organizacije koje imaju argon grupa i hijerarhijskih nivoa te u tom smislu treba voditi rauna da
sadraj poruke bude koliko je mogue usklaen sa prihvaenim argonom grupe.
Znatan deo informacija u privatnom i organizacionom ivotu razmenjuje se neverbalnim putem. Pod
neverbalnom komunikacijom podrazumevati sveukupnost informacija koje smo primili/poslali
van jezikih formi. Na prvom mestu to su znaci koje alje nae telo, ali i predmeti i prostori, pa
ak i atmosfera koja je sa nama u vezi. Zato svaki komunikator, mora da uspostavi kontrolu nad
neverbalnim porukama koje alje i istovremeno da se trudi da bude to bolji ita tuih neverbalnih
poruka. Neverbalne komunikacije su sastavni deo kulture tako da poiljalac i primalac poruke moraju
komunicirati na ravni istih kulturnih kodeksa.
VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA
Verbalna komunikacija - (jezika komunikacija)
Verbalna komunikacija je slanje i primanje ideja putem rei jednog jezika. Jezik predstavlja
najrasprostranjenije i najsavrenije sredstvo komunikacije. Dok je jezik kao specifian sistem znakova
apstraktna forma, jezika komunikacija predstavlja materijalizaciju jezika.
Verbalna komunikacija predstavlja najpotpunije sredstvo izraavanja misli, ono je najbogatije

mogunostima da se saopte najrazliitiji i najsloeniji sadraji. Jedino upotrebom verbalnog
izraavanja mogue je razviti neku sloeniju poslovnu ili strateku koncepciju, precizno prikazati neko
shvatanje, izloiti argumente za razliita uverenja i verovanja.
Jedan od osnovnih ciljeva svakog iznoenja vlastitog miljenja je uticanje na shvatanja i stavove
osoba kojima je saoptenje upueno. Obino se nastoji da se, iznoenjem neke poruke, drugi pridobiju
za sopstvena shvatanja.
Verbalna komunikacija moe da bude govorna, kada se koristi govorni jezik u razgovoru 'licem u lice',
u telefonskom razgovoru ili slino...ili pisana u obliku beleaka, pisama, porudbenica, elektronske
pote. Sutinsko obeleje verbalne komunikacije i u govornom i pisanom obliku jeste upotreba rei,
odnosno jezika.
13/22
Predavanje br.13
U organizacijama postoji sklonost ka upotrebi verbalne komunikacije, kao u ostalom, i u ivotu uopte,
ali se s pravom postavlja pitanje da li je to uvek i najbolje reenje. Koje vrste verbalnih medija postoje
u organizacijama, koje su njihove odlike i kada je najefikasnije da se koriste govoriemo neto kasnije
u delu predavanja o organizacionom komuniciranju.
Neverbalna komunikacija
Podrazumeva upotrebu nejezikih znakova u komunikaciji, kao to su osmeh, pogled, izraz lica,
dranje tela, poloaj u prostoru isl. Ovaj oblik komunikacije esto se naziva 'govorom bez rei'.
Iako su ljudi evolucijom uspeli da od krika dou do govora, neverbalna komunikacija je nastavila da
se razvija, ali ne vie kao osnovno ili jedino sredstvo komunikacije, ve pomono i mono, ali i
najistinitije. Tako neverbalna komunikacija ljudima slui da osnai, podcrta i dopuni govor; da zameni
govor ako je neim onemoguen npr. uvanjem tajne, prostornom udaljenou i sl.
Ove poruke su manje pod svesnom kontrolom, tee ih je sakriti, pa mogu imati vee znaenje nego
rei. To se naroito vidi kada se poruka govorom i neverbalna poruka razlikuju.
U neverbalne poruke spadaju:

- fizika pojava,
- hod i nain hoda,
- gestovi,
- pozicija tela,
- dodir,
- facijalna ekspresija,
- osmeh,
- karakteristike glasa,
- kontakt oiju,
- klimanje glavom...
Neverbalna komunikacija bie efikasnija kada je vie ekspresija u isto vreme, npr. kombinacije
osmeha, odobravanja, nagnutosti napred...
Recimo neto vie o jednoj vrsti neverbalnih znakova, gestovima. Gestovima se smatra motorika
komunikativna upotreba odreenih delova ljudskog tela. Specifinost gestovne upotrebe je u tome to
je to, pored prirodnog jezika, jedini vid ljudske komunikacije koji ne koristi artificijelne posrednike;
meutim, ne mogu da se, poput na primer izgovorene rei, zapiu ili nacrtaju, fotografiu i sl. i da
prenesu potpuno isto znaenje kao i u svom prirodnom izraajnom obliku, iako delovi tela kojima se
14/22
Predavanje br.13
izvode imaju, za razliku od govornih organa, mnoge druge vidljive funkcije i u biolokoj specifikaciji
vrste i u svakodnevnom ivotu.
Iako im je poreklo u osnovama ljudske biologije i neurofiziologije, gestovi su kulturni artefakti u gotovo
istom smislu kao, na primer, knjige recepata ili katedrale. Gestovi su, slino govoru, ljudska bioloka
mogunost koja se ostvaruje simbiozom fizikih pokreta i kulturnog regulisanja znaenja tih pokreta.
Gestovi su kulturno motivisani i neophodna je odreena kompetencija za njihovo razumevanje.
Gestovi po sebi jesu neverbalni simboli, ali njihova upotreba, tj. njihovi pojavni konteksti i
komunikacijski modusi ne moraju nuno i uvek da budu neverbalni. Gestovi su, u izvesnom smislu,
komplementarni osnovnom i najrasprostranjenijem ljudskom komunikacijskom sistemu - govoru, ali
bez obzira na njihova razliita svojstva, gestovi ne mogu u potpunosti da zamene govor, niti se -
izuzev u retkim i posebnim situacijama - igde tako koriste meu ljudima koji nisu gluvi, odnosno
gluvonemi (B. iki)
15/22
Predavanje br.13
Najei neverbalni komunikativni znaci koji se sreu u organizacijama su:
nain odevanja
korienje vremena
korienje prostora
Ako ste ikada uli izreku da 'odelo ne/ini oveka', verovatno ste ve svesni koliko je nain oblaenja
vaan oblik komuniciranja. Mnoga istraivanja su pokazala recimo, da su ljudi koji su prikladno
16/22
Predavanje br.13
odeveni za intervju prilikom zapoljavanja samopouzdaniji u odnosu na one koji nisu prikladno
odeveni. I ne samo to, pokazalo se da 'dobro' odeveni kandidati u proseku trae vee plate od onih
koji to nisu!
Ipak, jo uvek nije ustanovljena jedinstvena formula oblaenja 'za uspeh'. Strune kvalifikacije u tom
pogledu ne gube na znaaju, ali interpretirane u formi pogodnog odevanja mogu da budu znaajno
osnaene.
Jo jedan veoma vaan mehanizam neverbalne komunikacije sree se u organizacijama a to je

upotreba vremena. Da li ste imali prilike da sedite, moda i satima, u ekaonici neke doktorske
ordinacije. Verovatno da jeste. Zbog ega morate da ekate na ove ljude? Uglavnom zato to oni
poseduju specijalne vetine zbog kojih su veoma traeni. Zbog toga je njihovo vreme organizovano
onako kako to njima odgovara.
Medicinski radnici nisu jedini koji primoravaju druge ljude da ekaju da bi ih primili. injenica je da
pojedinci na visoko statusnim pozicijama esto stavljaju do znanja da je njihovo vreme dragocenije od
vremena ostalih ljudi, na taj nain to ih ekaju da bi ih primili. Tipino je da due morate da ekate na
prijem kod neke osobe to je njen organizacioni status vii.
Prostor, je takoe vano i esto korieno sredstvo komunikacije u organizacijama. Istraivanja su

pokazala da se organizacioni status neke osobe iskazuje koliinom prostora koja je toj osobi data na
raspolaganje. Na primer, radnici na polisama osiguranja vee vrednosti na raspolaganju su imali
prostranije kancelarije i radne stolove vee povrine u odnosu na radnike pripravnike koji su radili sa
polisama manje vrednosti.
Zanimljivo je da neto slino u vezi sa korienjem prostora ine i organizacije. Na primer, prema
Donu Skaliju (John Sculley), bivem predsedniku PepsiCo, svetsko sedite njegove kompanije bilo je
tako dizajnirano da saoptava posetiocu da pred sobom ima "najvaniju kompaniju na svetu".
ORGANIZACIONO KOMUNICIRANJE
Organizaciono komuniciranje podrazumeva postojanje i korienje unapred osmiljenog sistema

prenoenja informacija kojim se informacije mogu prenositi velikom broju ljudi unutar ili izvan
organizacije.
Dakle, nije svaka komunikacija u organizaciji istovremeno i organizaciona komaunikacija, ve je to

samo ona koja predstavlja osmiljen menaderski napor. Osnov organizacionog komuniciranja najvie
17/22
Predavanje br.13
je uslovljen formalnom organizacionom strukturom, odnosno formalnim ureenjem radnih veza, linija
komunikacije koje lanovima jedne organizacije daju odreeni oficijelni status.
Formalno organizaciono komuniciranje je u najveoj meri planirano, dobro praeno i kontrolisano od

strane menadmenta organizacije. Ovo dalje znai, da komunikacija putem formalnih linija zahteva
veu odgovornost komunikatora i prua mogunost oficijelnog sankcionisanja.
Ne treba zaboraviti da se iza formalnih linija komuniciranja u jednoj organizaciji uvek nalazi i struktura
neformalnih linija komunikacije koje mogu bitno uticati na sadraje formalnih komunikacija bilo da ih
dopunjuju, uveavaju ili umanjuju znaaj, pridodaju nova znaenja i slino. Dobar menader nikada
nee podceniti znaaj neformalnih komunikacija u svojoj organizaciji.
Efikasnost komuniciranja u kompanijama je od izuzetnog znaaja jer je komunikacija uslov

usmeravanja i uticaja na zaposlene u cilju ostvarivanja kompanijskih interesa, sprovoenja promena,
generisanja dobrih ideja... Nije teko zakljuiti da neuspeno komuniciranje moe da bude veoma
skupo. Neke od posledica su:
loe donete odluke

nerazumevanje i nesporazumi izmeu organizacijskih celina
pogreno shvatanje ili neshvatanje ciljeva organizacije i mogunosti ostvarivanja linih ciljeva
u organizaciji
konflikti
lo kvalitet proizvoda i usluga kao posledica nerazumevanja sopstvenog uea
otpor promenama i razvoju
nedovoljno angaovanje zaposlenih
nekonzistentne aktivnosti i loa koordinacija...
Tipovi komunikacije u organizacijama
Komunikacijski procesi u organizacijama mogu se pojavljivati u razliitim formama. Neke od

najvanijih formi su:
formalna i neformalna komunikacija - formalna komunikacija je ona koja je

isplanirana, zvanina, i ima podrku ili je bazirana na odlukama menadmenta. Kao njena
suprotnost javlja se neformalna komunikacija i o tome je ve bilo govora u ovom predavanju.
18/22
Predavanje br.13
jednosmerna i dvosmerna komunikacija - u sluaju jednosmerne komunikacije

poruke idu u samo jednom smeru ne ostavljajui prostor da primalac poruke reaguje na nju.
Klasian primer jednosmerne komunikacije je nareenje. U dvosmernoj komunikaciji se, pak,
ohrabruje odgovor i reakcija primaoca poruke. Klasian primer bio bi razgovor kao razmena
miljenja, odnosno dijalog.
komunikacija na dole, na gore i lateralna - ovi oblici se razlikuju po tome da li su

usmereni od baze ka menadmentu, ili obrnuto. Udeo komunikacija sa tokom 'na gore'
odslikava uee zaposlenih u procesu odluivanja. U sluaju lateralne komunikacije re je o
komunikaciji koja se odvija meu osobama na istom hijerarhijskom nivou, na primer razgovor
dva inenjera ili razgovor izmeu lanova istog tima.
posredna i neposredna komunikacija - posrednu komunikaciju imamo onda kada

poiljalac i primalac nisu u direktnom kontaktu na primer korienje oglasne table, tampanih
dokumenata...U neposrednoj komunikaciji odnos uesnika je direktan ime se omoguava
protok velikog broja najrazliitijih relevantnih informacija za oba uesnika komunikacije kao i
njihovo usklaivanje. Stoga, ovaj oblik komunikacije, posebno ukoliko je on istovremeno i
dvosmeran, ima poseban znaaj u organizacionom komuniciranju.
Sredstva komunikacija u organizaciji
U sutini kombinovanjem formalnih i neformalnih puteva komunikacije sa posrednim ili neposrednim

oblikom komuniciranja dobijamo etiri tipa komunikacije koji ne samo to imaju razliitu ulogu i
namenu u organizaciji ve i isto tako imaju i svojstvena sredstva kojima se ostvaruju:
Sredstva formalne posredne komunikacije - to su pisma, obavetenja, izvetaji, prirunici,

bilteni, kompanijske novine i magazini, interna TV i radio sredstva, video, telefon, elektronska pota,
ankete i tzv. kutije za predloge. u svim ovim sluajevima menadment kompanije obraa se nekim od
ovih sredstava pojedincu, grupi ili svim zaposlenima. Tako na primer pisma uz platni koverat mogu biti
pogodna za saoptavanje koje se upuuje pojedincu, dok obavetenja na oglasnoj tabli ili kompanijske
novine mogu prenositi informacije vane svim zaposlenima. Izvetajima se mogu prikazati rezultati
odreenih poslovnih poduhvata, godinji bilansi i sl. Posebnu zanimljivost u tom pogledu predstavljaju
kutije za predloge koje predstavljaju svojevrstan vid povratne informacije upen menadmentu od
strane zaposlenih pri emu se potuje pravo zaposlenih na diskreciju uz istovremeno maksimalno
otvoren prostor za iskazivanje sopstvenih miljenja i stavova.
19/22
Predavanje br.13
Sredstva formalne neposredne komunikacije - su skupovi zaposlenih sa govorom

rukovodilaca, sastanci uz prisustvo rukovodilaca, posete, obuka, odavanje priznanja, zajednike
aktivnosti i sveanosti. Ono to je zajedniko svim ovim sredstvima je da su ovi oblici komunikacije
organizovani i najee inicirani od strane kompanijskog menadmenta i odvijaju se uz prisustvo
nekog od rukovodilaca u organizaciji. Dakle, ne podrazumeva samostalno i samoinicijativno okupljanje
i komuniciranje zaposlenih u kompaniji.
Sredstva neformalne posredne komunikacije - od sredstava neformalne posredne

komunikacije razlikujemo glasine i aljive satirine pismene materijale. Zbog znaaja koji glasine imaju
u okviru komunikacija u organizaciji o njima emo rei neto vie.
Glasine su one nepotvrene informacije koje se prenose 'od usta do usta' ili 'u poverenju' poznate po
nazivu traevi ili ogovaranja. Snaga glasina je velika i ponekad mogu iz temelja da protresu
organizaciju. Njihova velika psiholoka snaga poiva na injenici da se obraaju subjektivnim
faktorima panje. Njihov naboj je iracionalan i teko ga je kontrolisati. Glasine su dobar nain da se
proveri korporativna kultura kompanije. Oslukivanje glasina esto veoma brzo pokae ta se krije iza
neke naizgled 'iste' organizacije. Ovo stoga jer su glasine neformalne, to ih nije lako usmeravati, a
kamoli kontrolisati. Iskustva sa kontrolisanjem glasina pokazala su, uglavnom u vezi sa glasinama u
ratnom stanju, da je uzaludno pokuati obuzdati glasine tanim argumentacijama i to uglavnom zbog
velikog uea emocionalnih i iracionalnih komponenti u njima. Pokazalo se da umesto toga
glasinama treba dodati kontra glasine.
Sredstva neformalne neposredne komunikacije - ovde se misli na konverzacije, odnosno

neformalne, spontane i ne prethodno organizovane koji vode kolege na svim nivoima. Ovaj vid
komunikacije esto je u vezi sa ostalim vidovima komunikacija u organizaciji, a posebno sa glasinama.
Ovde takoe spadaju privatna mrea telefonskih i linih kontakata koji je posebno efikasan kada neki
posao treba obaviti bre nego to bi to biulo upotrebom formalnih sistema komunikacije. Usvajanje
odreenih znakova i gestova u komunikaciji od strane odreena grupe ljudi u organizaciji predstavlja
takoe sredstvo neformalne neposredne komunikacije.
REZIME
Veliki deo svog vremena menaderi provode komunicirajui. Kao to je poznato, menadment
predstavlja odgovarajuu vetinu voenja poslova pomou i preko ljudi, to dalje znai da osnovnu
20/22
Predavanje br.13
aktivnost menadera ini uticanje na ljude kako bi poslovanje organizacije bilo to uspenije. Da bi
pomogli ljudima da se menjaju, prilagoavaju i sopstvene interese ugrauju u interese kompanija u
kojima rade, menaderi moraju da komuniciraju.
Komunikacija u organizacijama ne ukljuuje samo individualne napore, ve i usklaenu akciju. Da bi

organizacija mogla da funkcionie, pojedinci i grupe moraju paljivo da koordiniraju svoje napore i
aktivnosti. Jedna od kljunih svrha organizacione komunikacije je da usmeri i koordinira akciju,
odnosno povee aktivnosti pojedinaca ka postizanju eljenog cilja.
Komunikacija se najoptije moe definisati kao prenoenje informacija od jedne do druge osobe, pri
emu bi se efektivnom komunikacijom mogla smatrati ona komunikacija, odnosno proces oblikovanja i
slanja informacija, koji bi primaocu omoguavao da informacije shvati u znaenju koje priblino
odraava izvorni smisao.
Komunikacija meu ljudima, u organizaciji, ali i van nje, u ivotu, je nuan proces. Stoga, kada je re
o komunikacijama, pitanje nije i ne moe biti, komunicirati ili ne komunicirati (odbijanje da se
komunicira ili povlaenje iz komunikacija je takoe svojevrsna komunikacijska poruka).
Opravdano je jedino postaviti pitanje kako da one budu to uspenije.
Prema opteprihvaenom modelu komunikacija komunikacioni proces sadri est kljunih

komponenti:izvor, poruku, kanal, primalac, buku i povratnu spregu.
Verbalna komunikacija je slanje i primanje ideja putem rei jednog jezika. Jezik predstavlja
najrasprostranjenije i najsavrenije sredstvo komunikacije. Dok je jezik kao specifian sistem znakova
apstraktna forma, jezika komunikacija predstavlja materijalizaciju jezika. Verbalna komunikacija
predstavlja najpotpunije sredstvo izraavanja misli, ono je najbogatije mogunostima da se saopte
najrazliitiji i najsloeniji sadraji. Jedino upotrebom verbalnog izraavanja mogue je razviti neku
sloeniju poslovnu ili strateku koncepciju, precizno prikazati neko shvatanje, izloiti argumente za
razliita uverenja i verovanja.
Podrazumeva upotrebu nejezikih znakova u komunikaciji, kao to su osmeh, pogled, izraz lica,
dranje tela, poloaj u prostoru isl. Ovaj oblik komunikacije esto se naziva 'govorom bez rei'.
Organizaciono komuniciranje podrazumeva postojanje i korienje unapred osmiljenog sistema

prenoenja informacija kojim se informacije mogu prenositi velikom broju ljudi unutar ili izvan
organizacije. Dakle, nije svaka komunikacija u organizaciji istovremeno i organizaciona komaunikacija,
ve je to samo ona koja predstavlja osmiljen menaderski napor. Osnov organizacionog
komuniciranja najvie je uslovljen formalnom organizacionom strukturom, odnosno formalnim
21/22
OM230 Upravljanje ljudskim resursima PREDAVANJE BR. 14
Predavanje br. 14
"TAMNA STRANA" UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA
UVOD
Kao i svaka druga ljudska aktivnost, i podela rada negde stvara blagostanje, a negde je uzrok svaa i
zavisti.
Istovremeno, industrija koja stvara menadere deklarativno se zalae za stvaranje dobrih menadera,
drei da je menaderstvo predmet koji se moe studirati i nauiti poput svih drugih vetina.
Da li je zaista tako?
Svima nama je dobro je poznata istina da medalja uvek ima dve strane.
Preispitivanje vlastite odgovornosti i razvijanje osvetenosti o svojim postupcima moe znaajno

uticati na razvijanje boljih i humanijih odnosa meu ljudima i stvaranje ovenijeg i srenijeg radnog
ambijenta.
Sreno!
"Tamna strana" upravljanja ljudskim resursima Page 2

SARADNJA I/ILI TAKMIENJE U ORGANIZACIJI
U sloenoj i obino velikoj grupi, kakva je organizacija, izdvaja se posebna grupa pitanja upravljanja
ljudskim resursima vezana za prouavanje procesa socijalne interakcije ljudi u organizacijama, a ija
integrisana aktivnost i ini organizaciju.
Opte je prihvaen stav da bi menadment trebao biti proces oblikovanja i odravanja okruenja u
kojem pojedinci, radei zajedno, efikasno ostvaruju postavljene ciljeve. Meutim, nije uvek tako. Na
mestu prosocijalnog ponaanja i saradnje, esto nailazimo na takmienje i konflikte, a kao rezultat
uticaja loih menadera na zaposlene javljaju se malodunost, stres i pritisci... U tekstu koji sledi
govoriemo upravo o takvim pojavama grupne dinamike i posledicama loeg upravljanja ljudima.
Da li su altruizam (delanje u korist blinjih) i afilijativnost (potreba pojedinca da se pridrui drugima)

prirodne osobine oveka, ili je ovek po prirodi egocentrian i sklon upotrebi drugih zarad
obezbeivanja sopstvene sigurnosti i dobrobiti, pitanja su na koja su mnoge epohe, filozofi i naunici
davali razliite odgovore..." No, ono to se gotovo uvek pokazuje kao jedna od najvanijih razlikujuih
karakteristika meu ljudima jeste da li je i koliko je neko dobar ili lo. Neki kau da postoje samo dve
vrste ljudi: s jedne strane pravednici koji se smatraju grenima, a s druge grenici koji se smatraju
pravednicima. Prema tome, veina dobrih ljudi ponekad nije uopte svesna koliko vredi, kao to se
veina onih koji nisu dobri uopte time ne zamara." (I.Vrhovski)

PROSOCIJALNO PONAANJE
Ostavimo li po strani debatu da li postoji isti altruizam tj. ponaanje kojim jedna osoba ini dobro
drugoj osobi ili grupi ljudi ne oekujui nita za uzvrat, ili je re o dobroiniteljskom ponaanju koje
uvek donosi izvesne dobiti i za samog dobroinioca, makar to bili manje uoljivi dobici kao to su
eliminacija negativnih oseanja, lino zadovoljstvo...primetiemo da ljudi esto pomau jedni drugima
na mnogo naina.
U radnim sredinama ovakvo ponaanje se moe ak smatrati uobiajenim. nekim pojedincima, kao to
su savetnici ili instruktori je ovakvo ponaanje deo posla, meutim ljudi esto pruaju pomo svojim
kolegama ak iako to ne moraju, ve to ine samo zato to to ele. Ovakvo 'dobrovoljno' ukazivanje
pomoi naziva se u strunoj literaturi ponaanjem izvan uloge. Re moe biti o pomoi koja je
vezana za sam posao, kao to je na primer pomo da se posao uradi na vreme ili savlada tei
zadatak, ali isto tako pomo kolege moe se odnositi i na pruanje pomoi u savladavanju nekih
privatnih problema.
Grinberg i Baron navode zanimljive nalaze jedne nedavne studije koja se bavila ispitivanjem uslova u
kojima su ljudi spremni da pomognu, primenjujui ponaanje izvan uloge. Uesnici eksperimenta su
bili studenti unajmljeni da pronau i isprave greke koje su sistematski bile unete u naloge za
porudbine. Jedna grupa studenata je plaana po satu bez obzira na koliinu i kvalitet uraenog
posla, dok se isplata druge grupe vezivala za odraene norme, koje su takoe bile varirane po teini
od lako dostinih bonusa do onih koji su bili teko ostvarljivi. Dok su uesnici obavljali svoj zadatak u
grupu je uvedena osoba, saradnik eksperimentatora, koja je traila pomo jer je navodno propustila
asove obuke. Pokazalo se da su studenti prestajali sa radom za koji su bili plaeni da bi pomogli
'novom' kolegi, ali da je bilo razlike u koliini pomoi koju su nudili pojedinci. Naime, stopa pomaganja
bila je najnia kod onih studenata koji su trebali da ostvare teko dostian bonus. Ovim pojedincima
in pomaganja bio je veoma skup jer ih je spreavao da postignu vlastiti cilj. meutim, u ostalim
uslovima, ljudi su nudili mnogo vie pomoi. Ovi rezultati sugeriu da su ljudi spremni da pomognu
jedni drugima , ali pod uslovom da ih ta pomo ne kota previe.
Slino, ljudi mogu da budu prosocijalni i u svom nastupu prema kupcima. Ovde naravno, moramo
razlikovati ponaanje, pomo kupcima koja je sastavni deo njihovog posla, ali posebna predusretljivost
i briga za interese kupca to svakako prevazilaze. Deava se da ljudi ponekad budu toliko predusretljivi
da vie ne rade za u najboljem interesu svoje firme. Sluaj takvog ponaanja imamo kod trgovca koji
odvraa muteriju od kupovine nekog skupog proizvoda ili kada muteriji odobre neautorizovan
popust.

Konano, prosocijalno ponaanje radnika moe biti usmereno i na pruanje pomoi samoj organizaciji,
bilo potovanjem njenih pravila i uputstava, predlaganjem mera za poboljanje radnog procesa,
ulaganjem dodatnog napora kada je to potrebno...
Graansko ponaanje u organizacijama
Visok stepen zadovoljstva poslom povezan je sa pojavom tzv. ponaanja organizacionog

graanstva - izraz koji se koristi da bi se oznailo graansko ponaanje zaposlenih u
organizacijama i to kao vid dobrovoljnog delovanja pojedinaca u organizaciji, a koje nije povezano niti
sa zvaninim sistemom nagraivanja, niti ulazi u zvanian opis radnog mesta. U prvom redu to su
utivost, prihvatanje dodatnih zadataka 'bez zatezanja' kada je to neophodno, uvanje imovine i
resursa organizacije, a iznad svega ponaanje organizacionog graanstva podrazumeva nuenje
pomoi drugima bez oekivanja da iste osobe odmah uzvrate uslugu. Sve je vie dokaza da ovakvo
ponaanje poveava prijatnost radnog okruenja i da moe da doprinese poveanju uinka i
efikasnosti rada. Istraivanja pokazuju da 'ponaanje organizacije' prema radniku stoji u najuoj vezi
sa ispoljavanjem graanskog ponaanja zaposlenih u organizaciji. Tanije, percepcija pravde u
meuljudskim odnosima i nagraivanju, fer i utivo ponaanje od strane supervizora najbolji su naini
da se podstaknu ovakva ponaanja i kod samih zaposlenih.
Ponekad, zaposleni se nau u situaciji da shvate da se njihova organizacija ponaa na nepravilan

nain. Da bi ispravili tu greku oni mogu da tu nepravilnost, ili ilegalnu radnju, prijave nekome ko
poinjenu greku moe da popravi ili da obustavi dalje ponavljanje iste nepravilnosti. Ovakvo
ponaanje nekog zaposlenog nazvano je simbolino 'sviranje u pitaljku' i podrazumeva
otkrivanje nelegalnih, nemoralnih ili nelegitimnih praksi poslodavca od strane zaposlenih, ljudima i
organizacijama koje mogu da preduzmu odgovarajue akcije.
Da li je ovde re o prosocijalnom ponaanju?
Iz ugla drutva obino to jeste, mada pravi odgovor na ovo pitanje lei u sutini motivacije za ovakvo
ponaanje. Ukoliko svira u pitaljku rauna na neku vrstu line koristi ili na osvetu organizaciji, onda
ovakvo ponaanje ne moe da se nazove prosocijalnim u pravom smislu te rei, barem sa stanovita
organizacije. Zaposleni koji se odlui na takav in obino prolazi kroz mukotrpan period dokazivanja
prijavljene nepravilnosti, doivljava proganjanja i neprijatnosti, a moe se dogoditi i da ostane bez
posla. Ipak, svest o vanosti, motivie ljude da takva ponaanja ipak sprovedu. Na primer prijavljivanje
nelegalnog oslobaanja od opasnog hemijskog otpada moe da spase veliki broj ljudi od bolesti i

nesree koja bi ih mogla zbog toga zadesiti. Naglasimo jo i to da i sam nain na koji se ovo
'uzbunjivanje' sprovodi moe uticati na tumaenje motivacije 'sviraa'. Smatra se adekvatnim da se na
nepravilnost pre svega ukae nadlenim slubama unutar same organizacije i tek ukoliko se tu ne
naie na odgovarajuu reakciju, opravdano je traenje pomoi spolja.
KOOPERACIJA I/ILI KOMPETICIJA?!
Kooperacija ili saradnja i kompeticija ili takmienje sa drugima su redovni oblici ponaanja u kojima se
ostvaruju razne vrste interakcija meu ljudima. Kooperacija ili saradnja je oblik interakcije pri kome
osobe, zaposleni u interakciji jedna drugu podravaju u aktivnostima koje izvode. dakle, za razliku od
prethodnog oblika interakcije u kojoj je jedna osoba davalac, a druga primalac pomoi, saradnja
podrazumeva meusobno pruanje podrke i pomoi radi lakeg ostvarivanja ciljeva koji svaki od njih
ili zajedno ele da postignu. Ljudi su drutvena bia i zavisni su jedni od drugihi u stalnom su kontaktu.
Zato je saradnja ne samo est nego i neophodan oblik ponaanja. Manifestuje se u dijadnim
odnosima, u grupnoj aktivnosti, u odnosima meu grupama, organizaciji, drutvu.
Saradnja je osnovna forma koordinacije u organizacijama npr. kada tim strunjaka zajedno radi da
otkloni virus na novom programu i omogui dalji tok poslova u organizaciji. Saradnjom se postiu
ciljevi koji pojedinano ne bi mogli da se postignu. Kada se eljeni ciljevi postignu, korist se deli,
prema nekoj utvrenoj emi to dalje znai da je krajnji rezultat saradnje pozitivan ishod za sve.
Kooperativno ponaanje moe biti od koristi i pojedincima koji imaju pojedinano razliite ciljeve.
Razliiti ciljevi pojedinaca mogu biti ostvareni tek udruivanjem kroz zajedniku akciju. Postizanjem
zajednikog cilja ostvaruju se i razliiti (ali ne suprotstavljeni!) ciljevi pojedinaca.
Takoe sekundarni efekti saradnje, kao to su razvijanje pozitivnih stavova prema drugima,
povezanosti, poverenja, naklonosti, vie komunikacije i grupne produktivnosti, posebno su znaajni
kada se radi o saradnji zaposlenih u organizaciji.
Meutim i pored ovako oigledne dobiti s pravom se postavljaju pitanja:
9 Zbog ega ipak do saradnje uvek ne dolazi?
9 Zbog ega ljudi koji imaju iste ciljeve ne udruuju uvek svoje snage?
Prema tvrenju Doja (Deutsch), poznatog istraivaa iz ove oblasti, kada su ciljevi povezani tako da
svaki od uesnika moe ostvariti svoj cilj samo u sluaju da i ostali ostvare svoje ciljeve - imaemo
kooperaciju.

Delimino odgovor na ova pitanja lei i u injenici da isti ciljevi kojima pojedinci tee esto ne mogu da
se podele. Na primer, dvoje ljudi koji se prijavljuju za isti posao ili unapreenje, ne mogu da udrue
svoje snage da bi postigli svoj cilj. Slino, kada kompanije odluuju o partnerstvu sa jednom drugom
kompanijom, potencijalni partneri ne mogu da rade integrisano da bi postigli svoj cilj. U ovim i slinim
sluajevima dolazi do ponaanja poznatog kao konkurencija. Svaka osoba, grupa ili jedinica tei da
maksimizira svoju individualnu dobit, esto na raun drugih. to je za jednu stranu 'dobit' za drugu
predstavlja 'gubitak'.
Takmienje meutim ne mora da podrazumeva elju da se drugom nanese teta ili da se neko drugi
sprei da doe do cilja. Ve izrazito nastojanje da se bude bolji od drugih, ak i kada druge osobe
nemaju istovetne tenje, moe se oznaiti kao kompeticija. Takmienje je veoma est vid odnosa
meu ljudima, a izvori iz kojih nastaje i uslovi u kojima se javlja su razliiti. Jedan od estih uzroka
takmienja je tenja za linom afirmacijom, koja se manifestuje u tenji da se postigne vie od drugih,
ili bar od znatnog dela drugih ljudi sa kojima se dolazi u trajan kontakt, pri emu ova elja ne mora biti
praena i eljom da se drugi otete ili spree da dou do slinih dostignua. U osnovi ovog
takmiarskog ponaanja je biti poznat i priznat, po materijalnim, strunim ili duhovnim dostignuima.
Nije redak sluaj da ljudi izmeu saradnje i takmienja biraju ovaj drugi nain ponaanja ak i kada je
na zajedniku, ali i linu tetu. Najplastiniji prikaz ovakvog ponaanja imamo u sluaju poznate
'dileme zatvorenika'. Istraivanja ponaanja ljudi u ovoj situaciji pokazuju da se ljudi uglavnom
odluuju za oblik ponaanja koji pojedinano i zajedno nije najdelotvorniji.
Slina istraivanja kompetitivnog ponaanja su, takoe, pokazala da ljudi veoma esto slede tzv.
recipronost u ponaanju. Naime, na kompeticiju odgovaraju kompeticijom, na saradnju saradnjom. Ali
recipronost u ponaanju nije jedini faktor koji utie na izbor ljudi izmeu sardnje i takmienja. Neki
ljudi konstantno tee takmiarskom ponaanju ak i kada su potpuno svesni da druga strana eli
saradnju. Sumnjiave, nepoverljive, agresivne i ambiciozne osobe ee tee takmienju od drugih
ljudi. Vanu ulogu ima i poetna orijentacija osoba u interakciji, njihov poetni stav. Takoe i
nepostojanje kontakta osoba u interakciji teie pre da proizvede takmienje nego saradnju.
Oigledno je i da se pojedine organizacije uglavnom razlikuju u pogledu postignutog stepena

kooperacije. ta je uzrok ovakvih razlika? Jedan od ovih faktora je sistem nagraivanja koji
funkcionie po principu 'pobednik nosi sve'. Ova injenica ima tendenciju da umanji saradnju pojedinih
jedinica organizacije i da povea njihovo suparnitvo jer svaka od njih eli da maksimizira svoje
nagrade. Takoe, uoeno je da i sama priroda posla moe uticati na koliinu saradnje odnosno

takmienja meu zaposlenima. Naime, neki poslovi po svojoj prirodi zahtevaju tesnu saradnju ljudi na
istom zadatku.
Recimo jo i to da takmienje ne mora uvek da bude tetno. Ve od ranije nam je poznata situacija da
uvoenjem spoljanje konkurencije raste kohezivnost i saradnja u grupi. Dobri menaderi umeju da
iskoriste ovu pozitivnu stranu 'takmiarskog duha' svojih zaposlenih i na taj nain uz istovremeno
podizanje pozitivnog radnog ambijenta postignu zavidne rezultate.
Dilema zatvorenika:
Organizuje se igra u kojoj su dva ispitanika na mestu dva zatvorenika koji su optueni za
teak zloin, ali za njihovo delo nema dokaza. Saoptava im se da:
1. ukoliko obojica priznaju krivicu, obojica e dobiti smanjenu kaznu
2. ukoliko jedan od njih prizna, bie mu kazna drastino smanjena zbog saradnje u
postupku, a partnera eka dugogodinje izdravanje zatvorske kazne
3. ukoliko oboica poriu delo proie skoro nekanjeno, tanije samo sa kaznom za
nedozvoljeno noenje oruja
Pogaate, opcija dva je najzastupljenija iako ne odgovara, ni najboljem pojedinanom, ni

najboljem zajednikom interesu.
ORGANIZACIONI KONFLIKTI
Posle razmiljanja o Bogu i ljubavi, prema proceni Losa i Raifa, sukobi sa drugima najvie okupiraju
ljudski um. Po nekim drugim procenama, naalost, konflikti su veoma esta pojava u modernim
organizacijama, a njegovi efekti su preskupi da bi mogli da se ignoriu. Menaderi u praksi izjavljuju
da provode priblino 20% svog vremena na konflikte i njihovo reavanje. Uzavrela ozlojeenost i
pokidani odnosi koji su posledica mnogih konflikata, mogu da traju mesecim, pa ak i godinama,
ostavljajui velike posledice po ljudske resurse, i ne samo njih. Zbog ovih razloga organizacioni
konflikt je vana tema na planu organizacionog ponaanja i stoga zahteva nau punu panju.

KONFLIKT - POJAM I VRSTE
Uobiajeno ovaj pojam se koristio da opie dogaaje/doivljaje koji kreu od unutranjeg nemira koji
se stvara zbog unutranjih potreba ili elja (unutranji konflikt), do otvorenog nasilja izmeu itavih
drutava (ratovanje).
U kontekstu organizacionog ponaanja pojam konflikt prvenstveno opisuje pojavu kada jedinice ili
pojedinci unutar jedne organizacije rade jedan protiv drugog, umesto jedan sa drugim. Formalnije
reeno konflikt je proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava
da preduzme, neku akciju koja e imati negativne posledice po njene glavne interese. Zato Doj i kae
da "konflikt postoji onda kada doe do inkopatibilne akcije".
Suprotnosti u shvatanjima, ocenama i stavovima su izvori konflikta. Konflikti nastaju kada pojedinci ili
grupe pokuavanju da takva, jedno drugom suprotstavljena shvatanja i realizuju. Dakle, konflikt je
manifestovana suprotnost meu lanovima grupe koja dolazi do izraaja u neusklaenim akcijama
koje pojedinci ili grupacije pojedinaca preduzimaju.
Postojanje konflikta mogue je prema nekim autorima (Exline i Ziller) utvrditi na osnovu sledeih
indikatora (posebno se uoavaju u diskusionim situacijama):
9 Postojanje borbe meu lanovima za uticaj na donoenje odluka.
9 esto odbijanje predloga koji neko drugi daje.
9 Nepriznavanja tuih zasluga za reavanje problema.
9 Napregnute i neprijatne atmosfere u kojoj se javljaju agresivnost i neprijateljstvo.
9 Vie kritikovanja iznetih miljenja i celokupne grupne aktivnosti nego dobronamernog

iznoenja predloga i miljenja.
Da li su svi konflikti destruktivni?
Pre nego to preemo na izlaganje o razliitim vrstama konflikta uputno je raspraviti dilemu oko toga
jesu li svi konflikti uvek tetni ili ne?
Ne, nisu svi konflikti, ni kod pojedinaca ni kod grupa, tetni.
Opravdano je razlikovati tetne, destruktivne od korisnih, konstruktivnih konflikata.

O destruktivnim konfliktima govorimo onda kada konflikt dovodi do trajnih negativnih posledica za
pojedince ili za grupe. To su konflikti koji trajno ometaju uspeno funkcionisanje grupe ili ak
ugroavaju njeno odranje.
Kao negativni efekti konflikta javljaju se sledea fakta:
9 konflikt proizvodi negativne emocije
9 konflikt je veoma stresan
9 konflikt eliminie koordinaciju lanova grupe
9 konflikt troi energiju potrebnu za izvravanje zadatka
9 konflikt moe ozbiljno da ometa efektivnost organizacije
9 konflikt poveava tendenciju primene negativnih stereotipova na osobe u sukobu
9 konflikt umanjuje mogunosti komunikacije
9 konflikt dovodi do promene stila rukovoenja unutar grupe sa participativnog na autoritaran

stil.
Nemaju svi konflikti ovakva tetna i razorna dejstva. Pojedinci, grupe i organizacije 'dinamini su ivi
organizmi' koji imaju potrebu za opstankom, rastom i razvojem. Preduslov razvoja je stvaranje
promena koje e doprineti boljem funkcionisanju i usavravanju koje e obezbediti dalji razvoj. A te
promene su obino praene konfliktima. Takvi su konflikti usled nezadovoljstva sa starim i sukobi sa
onima koji se opiru promeni, ili konflikti koji nastaju zbog loih uslova rada i loe organizacije, dakle
sukobi koji su preduslov delovanja po pitanju disfunkcionalnosti u organizaciji i potrebe da se ovo
stanje prevazie i rei.
Pozitivni efekti konflikta mogu biti:
9 konflikt iznosi na videlo probleme koji su bili sakriveni
9 konflikt zahteva uspostavljanje novog balansa unutar organizacije
9 konflikt navodi na razmiljanje i preispitivanje razliitih opcija
9 konflikt podstie razmatranje i primenu novih ideja
9 konflikt uvruje svest o potrebi donoenja tekih odluka
9 konflikt pojaava lojalnost grupi
9 konflikt izmeu grupa poveava motivaciju i uinak unutar grupa

9 kognitivni konflikt i uee u raspravi poveava zadovoljstvo pripadnou organizaciji i opte

zadovoljstvo poslom, pokazuju neka najnovija istraivanja
Vrste konflikata
Mogue je razlikovati vie vrsta konflikata. Razlikovanje moemo nainiti primenom razliitih
kriterijuma razvrstavanja, recimo, subjekata koji uestvuju u konfliktu ili sadraja koji su predmet
konflikta.
Na osnovu prvog kriterijuma, nosioca konflikta, moemo razlikovati:
9 intrapsihike konflikte
9 interpersonalne konflikte
9 konflikte vezane za grupu
9 intergrupne konflikte
Intrapsihiki konflikti u psiholokoj literaturi esto se govori o intrapsihikim konfliktima. To su

konflikti koji se nalaze unutar same linosti i imaju izvor u njenim oprenim motivima, ciljevima,
moralnim suenjima...Usled postojanja nekog od ovakvih unutranjih konflikta ljudi mogu da ne ulaze
u akciju jer ne znaju kako da u odreenom trenutku postupe. Nereavanje konflikne situacije nee biti
od veeg znaaja ukoliko se ne radi o pitanjima veoma vanim za pojedinca. Ali za pojedinca vani
nereeni konflikti izazivaju oseanje frustriranosti i anksioznosti i znaajno utiu na linost i njeno
ponaanje. Ovu vrstom konflikta bavi se psihologija linosti i nama sa aspekta upravljanja ljudskim
resursima su oni manje vani od konflikata koji se javljaju meu razliitim linostima ili grupama.
Interpersonalni konflikti su sukobi dve ili vie osoba, ali nisu vezani za grupu. Izvor konflikta
je linost pojedinaca, bilo da je re o linoj netrpeljivosti prema nekome ili neemu, ili da je re o
pravednoj osetljivosti.
Konflikti vezani za grupu veliki je broj raznih konflikata koji su vezani za grupu i odnose u
grupi. Ovde je re o konfliktima koji se javljaju kod jedne osobe ali za razliku od intrapsihikog
konflikta, ovde je izvor konflikta u grupnoj pripadnosti individue. najee je re o konfliktima razliitih i
neusklaenih uloga koje jedna osoba ima kao pripadnik nekoliko razliitih grupa. Da pojasnimo.

Konflikt ove vrste bio bi konflikt koji bi imala ena kod koje se sukobljavaju njena profesionalna i radna
uloga koju ima u organizaciji, sa ulogom majke i domaice koju ima u porodici. Slino, konflikt radnika-
predradnika poiva na suprotnim oekivanjima od dve istovremene uloge koje mu pripadaju, uloge
radnika i uloge predradnika. uopte, konflikti ove vrste veoma su esti u organizacijama, a najee
nastaju usled nedovoljne odreenosti pojedinih uloga ili na njihovoj looj usklaenosti.
U grupu konflikta vezanih za grupu dolaze i oni konflikti koji se odvijaju izmeu lanova jedne grupe. U
organizacionim situacijama to su najee konflikti vezani za grupne odnose i procese. To moe biti
sukob za presti, mo, ili sukob radi osiguranja vee koristi od grupne aktivnosti. Poznati su i sukobi
pojedinaca oko definisanja i potovanja grupnih normi, sukobi formalnih i neformalnih uloga koje
pojedinci imaju i sl.
Intergrupni konflikti su konflikti meu veim grupama, dravama i nacijama. Njihovo dejstvo
moe biti veoma pogubno, naalost, pisalo je stranice istorije oveanstva. Meutim, ova vrsta
konflikta nije predmet naeg interesovanja. Ipak, postoji jedan poseban vid na koji ovaj konflikt utie
na ivot i rad organizacija. Otvorena vrata ovim konfliktima u organizacije ine predrasude o
pripadnicima pojedinih nacionalnih i rasnih grupa, kao i ponaanja zasnovana na predrasudama i
stereotipima o 'nacionalnim proizvodima' i 'pretenzijama'.
Drugi est kriterijum za razlikovanje konflikata jeste sadraj u vezi sa kojim dolazi do konflikta
Doj razlikuje pet vrsta konflikata s obzirom na sadraj:
9 konflikti u vezi sa kontrolom sredstava koja slue za zadovoljavanje potreba kao to su

imovina, novac, prostor, mo
9 konflikti u vezi sa razliitim preferencijama i averzijama, aktivnosti ili ukusi koje voli jedna
strana ne odgovaraju drugoj
9 konflikt u vezi sa razliitim vrednostima pr. da li se opredeliti za nagraivanje prema

rezultatima rada ili za nagraivanje po principu socijalne jednakosti
9 konflikt u vezi sa razliitim uverenjima odnosno oko toga ta je vano a ta nevano, ispravno
ili neispravno...
9 konflikt u vezi sa poloajima i odnosima u grupi ili organizaciji kao to je takmienje za uticaj i
mo

Konano trea, poslednja podela konfliktakoju emo mi navesti, ali ne i najmanje vana je podela
odnosno razlikovanje konflikta obzirom na realistinost njihovog izvora.
U tom smislu razlikujemo:
9 realistike konflikte kojima je izvor u stvarnim i neuskladivim suprotnostima
9 nerealistike konflikte kod kojih suprotnosti nisu neuskladive i neizbene
Do nerealistinih konflikta dolazi onda kada se ne uoava mogunost da se sukob uz malo truda
izbegne ili lako rei. esto, meutim, u pozadini nerealistikih konflikta, odnosno njihovih sadraja koji
su u nedovoljnoj meri 'opravdani' lei neka dublja pozadina i stvarni sukob interesa, neki latentni
razlog. Menaderi o ovoj vrsti konflikta moraju voditi rauna kao o indikatorima nekih vanijih problema
pokuavajui da otkriju stvarne uzroke sukoba svojih zaposlenih i da iznalaze puteve njihovog
reavanja, jer iako nerealistini, ovi sukobi stvarno postoje i zahtevaju da budu reeni.
Osnovni stilovi reavanja konflikta
Neki od modernijih modela konflikata pokazuju da se konflikti, bilo da je re o interpersonalnim ili

grupnim konfliktima, najbolje mogu sagledati preko njihove dve glavne dimenzije:
9 distribuciji tj. izraenou brige za sopstvene rezultate
9 integraciji tj. izraenou brige za rezultate drugih
Da bismo bolje razumeli sutinsku vrednost ovakvog naina opisivanja konflikta zapitajmo se i sami do
koje mere smo u svojim odnosima sa ljudima usredsreeni na maksimiziranje sopstvenih rezultata tj.
interesa, odnosno dok radimo u kojoj meri brinemo o interesima drugih ljudi. Odgovor na ovo pitanje
nije lako dati tim pre to su sve kulture razvile jake norme u vezi sa ispoljavanjem iste
sebinosti...ipak...Veliki broj ispitivanja utvrdio je da je ovde re o dvema dimenzijama koje su
meusobno nezavisne. To znai da moemo u jednom konfliktu imati recimo, istovremeno visok
stepen i jedne i druge dimenzije, ili nizak stepen obe dimenzije, ili jednu visoku a drugu nisku.
Kombinacijom stepena izraenosti jedne i druge dimenzije u konfliktu mogue je dobiti pet razliitih
stilova reavanja konflikta sa drugima:
9 takmienje
9 kolaboriranje
9 izbegavanje
9 prilagpavanje
9 kompromis

Kulture se meusobno razlikuju po dimenziji individualnost - kolektivnost. Kulture koje su relativno

individualistike (npr., SAD) istiu ciljeve i prava pojedinca i daju prioritet kompetitivnim strategijama
prilikom razreavanja konflikta. Kulture koje su kolektivistike (npr., Kina i Tajvan) istiu grupne ciljeve
i odgovornosti, i daju prioritet prilagoavanju ili izbegavanju pri reavanju konflikta.
Danas, mnoge moderne teorije o konfliktu istiu da je konflikt proces i da obuhvata percepcije,
razmiljanja, oseanja i namere svih uesnika.

Uzroci konflikta u organizaciji
Uzroci konflikta u organizaciji su brojni, neki od njih imaju svoj izvor u samoj organizacionoj strukturi,
dok se drugi preteno zasnivaju na meuljudskim odnosima.
Kada je o organizacijskim uzrocima konflikata re najoigledniji primer imamo u konfliktima koji nastaju
usled konkurencije oko ogranienih organizacionih resursa kao to su novac, oprema, prostor i sl.
Svaka strana tei da preuvelia sopstveni doprinos, a esta je pojava i da vani pojedinci u
organizaciji na pristrasan nain odluuju o raspodeli steenih dobara. Kao rezultat toga moe doi do
pojave dugotrajnih, intenzivnih konflikata koji loe utiu kako na poslovanje organizacije tako i na
meuljudske odnose u njoj.
Takoe, grupe i pojedinci u organizaciji esto su u nedoumici ko je odgovoran za izvravanje

odreenih zadataka. Problem postaje gorui i tada obino izbija konflikt kada treba preuzeti krivicu za
neobavljen ili loe obavljen posao.
Izvor konflikta moe biti i kada pojedini zaposleni u izvravanju svog zadatka zavise od drugih
zaposlenih, odnosno kada njihov rad zavisi od inputa drugih u organizaciji. Konflikt nastaje kada taj
input kasni, stie nekompletan, kada je nezadovoljavajui...Uopte, diferencijacijom posla mnogi
pojedinci se u prevelikoj meri poistoveuju sa svojom radnom grupom dok prema ostalima, ak i bez
osnovanih razloga (nerealistiki konflikti) ispoljavaju tenju ka sukobljavanju.
Meuljudski odnosi mogu biti est uzrok konflikta u organizaciji. Tanije sukobi u organizaciji esto su
posledica sukoba izmeu odreenih pojedinaca. Razlozi zato se neko nalazi u konfliktu sa nekim
ljudima u organizaciji su brojni. Recimo, 'pamenje' neke ranije nanesene nepravde i dugogodinje
osvetniko ponaanje zbog toga, pogreno tumaenje neijih postupaka i namera, nepoverenja,
greka u komunikaciji - nesporazuma koji moe proizvesti neopravdanu kritiku...
Stoga je veoma vano umeti razlikovati konstruktivnu kritiku od destruktivne i naravno praktikovati u
svakodnebvnom menaderskom radu ovu prvu, konstruktivnu varijantu. ta to tano znai? To znai i
kada ste u (ne)prilici da morate da kritikujete vodite rauna o tome: da kritika bude izreena u pravo
vreme, na uviavan nain i bez pretnji. Da kritikujete rezultat, a ne osobu. Da bude jasno motivisana
eljom da se pomogne osobi i rei problem, po mogustvu sa sugestijama za poboljanje.
Konano i neke line karakteristike imaju udeo u nastajanju konflikata u organizacijama. Iskustvo nam
govori da postoje osobe koje ee od drugih zapadaju u konflikt sa drugim ljudima. Za ove osobe je
karakteristino da imaju nizak nivo samokontrole i nedovoljno tane percepcije o tome kako ih drugi
vide. Nasuprot njima imamo osobe sa visokim nivoom samookontrole i dobrim opaanjem i
empatinou u meuljudskim odnosima koje veoma retko ulaze u konflikte i veinu iskrslih problema
reavaju na produktivan nain.

Efektivno upravljanje konfliktom
Kao to je ve do sada reeno, konflikti mogu da proizvedu brojne negativne posledice, ali isto tako i
brojne korisne efekte. Stoga, savremena menadment nauka pre govori o upravljanju konfliktima nego
o njihovom eliminisanju, imajui u vidu potencijalne dobrobiti od pojave nekih konflikta, odnosno istie
neophodnost rada na maksimalizaciji potencijalnih koristi i minimiziranju eventualnih teta od konflikta.
U ove svrhe, koristi se nekoliko postupaka, a to su:
9 pregovaranje
9 intervencija tree strane
9 uvoenje nadreenih ciljeva
9 eskalacija
Pregovaranje je daleko najuobiajenija strategija reavanja konflikta i efektnog upravljanja njima.

prilikom ovog procesa suprotstavljene strane razmenjuju ponude, kontra-ponude i ustupke, bilo na
direktan nain ili putem predstavnika. Ako je pregovaranje uspeno dolazi se do reenja koje je
prihvatljivo za obe strane, ali ukoliko bude neuspeno odnosi aktera u konfliktu mogu i da se
pogoraju.
ta moe uticati na ishod pregovora?
Na ishod pregovora, pre svega, mogu uticati primenjene taktike pregovaranja. One mogu biti takve da
su koncentrisane na umanjivanje aspiracija protivnika, odnosno nastoje da ga ubede da ima malo
izgleda da e ostvariti svoje ciljeve i da treba da prihvati ponudu koja ustvari odgovara strani koja ih
nudi. Recimo u pregovorima, ali ne i u stvarnosti, moe iskrsnuti novi potencijalni partner, ili se svoja
kritina taka moe predstaviti daleko niom nego to jeste, npr. ponuda ispod koje se nee ii.
Zapaeno je da relativno ekstremne ponude obino vre jak pritisak na pregovarae da uine ustupak,
poto suprotna strana ostavlja utisak da ima brojne rezervne varijante, da nee popustiti i ponuditi
vie...
Fokusiranje na pozitivne formulacije - usredsreivanje na koristi od postizanja dogovora pospeuje

pogaanje, dok ga fokusiranje na negativne formulacije - usmerenost na potencijalne gubitke i
trokove, oteuje.
Takoe, pregovaranje je esto oteeno pogrenom percepcijom koju imaju njegovi pregovarai.
Tanije, pregovori esto zapoinju sa gleditem da su interesi dveju strana u potpunosti
nekompatibilni, to dovodi do previanja nekih elemenata u kojima bi interesi mogli biti usaglaeni.
Osim ovoga pogrenu polaznu pretpostavku u pregovorima esto ini i miljenje da i druga strana

istim elementima pridaje vanost ili prioritet. Sreom, ove pogrene percepcije blede tokom
pregovaranja, nekada ve i u prvim minutima razgovora. Setite se samo koliko ste puta i sami bili u
situaciji da ve u poetku nekog razgovora steknete utisak da sada mnogo jasnije vidite ta druga
strana od vas tano eli ili oekuje?!
Ipak, najvaniji pojedinani faktor koji utie na uspeh pregovaranja je celokupna orijentacija svakog od
uesnika. Kada su strane ule u pregovore sa optom idejom o pregovaranju kao 'dobitno-dobitnoj'
situaciji anse za uspeh pregovaranja su daleko vee nego u situaciji kada se pregovaranje shvata
kao 'dobitno-gubitna' kombinacija.
Posredovanje i arbitraa su postupci uvoenja tree strane u pregovaranje onda kada iz nekih
razloga pregovaranje zapadne u orsokak. Posredovanje podrazumeva taktiku u kome tree lice
predstavlja samo medijatora u pregovaranju, koji je tu da pobolja komunikaciju izmeu protivnika.
Medijatori mogu da nude odreene preporuke za kompromis, da razjanjavaju neka od pitanja
raskola, ali nemaju ulogu nekog ko bi nametao svoja reenja i odluke. Arbitraa predstavlja upravo
takav oblik posredovanja u pregovaranju. Arbitri imaju mo nametanja svoje odluke bilo da im je ona
unapred data od obe strane (postoji poverenje u sagledavanje problema i nain i pravednost
reavanja problema od strane arbitra) to je tzv. obavezujua arbitraa. U dobrovoljnoj arbitrai strane
zadravaju pravo da odbiju predloeno reenje od strane arbitra.
Nadreeni ciljevi podrazumeva postupak uvoenja viih ciljeva, onih koji povezuju interese obe
strane. Osnovna ideja je ta da e uvoenje ovakvog zajednikog cilja oslabiti barijere koje postoje
izmeu aktera i ukloniti prepreke koje ometaju komunikaciju, koordinaciju i slaganje.
Eskalativna intervencija zasniva se na pojaavanju postojeeg konflikta kako bi se on

razreio i istovremeno ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva. Pretpostavlja se da e intenziviranje
konflikta dovesti do krizne take u kojoj reavanje konflikata vie ne moe da se izbegava, oni jasno
izbijaju na povrinu zahtevajui restrukturaciju postojeih odnosa.
Na koji nain konflikt moe da se intenzivira?
Konflikte je mogue intenzivirati pre svega upornim izvoenjem ponaanja, akcija koje i jesu predmet
konflikta. Na ove akcije mogue je i nadovezati jo neke aktivnosti koje nisu bile u direktnoj vezi sa
konfliktom ali njihovim uvoenjem jasno se pokazuje da postojei konflikt proiruje svoj opseg. Kanali
komunikacije meu akterima mogu da se uine jo problematinijim ili da se potpuno blokiraju.
Takoe moe se dejstvovati po pitanju ukidanja barijera koje su spreavale otvoreno izraavanje
konflikta.
Naravno, treba naglasiti da taktika intenziviranja konflikta radi njegovog razreavanja ne prua
nikakve garancije o njenom pozitivnom ishodu. Mogue je da krajnji ishod bude pucanje i potpuni

raskid odnosa meu bivim partnerima. Zato ovaj posao treba prepustiti dobro obuenim i strunim
licima sa bogatim iskustvom u postupcima upravljanja konfliktima.
LOI MENADERI I NJIHOV UTICAJ
O tome ko su i kakvi su dobri menaderi i kako postati dobar menader govorili smo, manje vie,
tokom svih naih dosadanjih predavanja.
Sada postavljamo sledee pitanje:
Da li su svi menaderi dobri?
Na odgovor je jasan. Ne nisu svi menaderi dobri. Postoje i oni menaderi koji ne upravljaju dobro
poslovima koje obavljaju i ljudima sa kojima rade.
O ovakvim menaderima govoriemo u narednom poglavlju.
Ko su loi menaderi?
Ve smo negde na poetku ovog izlaganja izneli stav da bi menadment morao biti proces oblikovanja
i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane
ciljeve. Takoe, poznata nam je i injenica da su za dostizanje grupnih ciljeva neophodni pojedinci,
menaderi, da bi vodili rauna i osigurali koordinaciju rada, koji bi planirali, vodili, kontrolisali...
Ovi pojedinci, menaderi, u funkciji koju vre mogu biti orijentisani na rezultate i mogu biti orijentisani
na ljude, ili mogu povezati oba zadatka. Dobar menader povezae oba ova zadatka i u oba sluaja
e postii zadovoljavajue rezultate. Lo menader e kao krajnji rezultat imati jedan od sledeih
rezultata:
9 nee ostvariti ciljeve, ali e brinuti o ljudima
9 ostvarie ciljeve, ali nee brinuti o ljudima
9 nee ostvariti ni jedan od ova dva zadatka
Dakle, u sutini loih menadera nailazimo na dve vrste ljudi, nesposobne ili neetine.
Nesposobnost podrazumeva nedostatak potrebnih znanja, iskustava i menaderskih vetina koje kao
krajnji rezultat daju loe osmiljene i izvedene strategije, taktike, loe ugovore, loe korienje
postojeih resursa, neuspeh grupe.

Neetinost predstavlja ne pravljenje razlike izmeu dobrog i loeg, stavljanje svojih potreba i
ispunjenja sopstvenih ciljeva ispred grupnih i opteg dobra.
Stoga bi temeljno opte i struno obrazovanje, ali i lini rast i razvoj, razvijanje line odgovornosti i
moralnosti morali postati prioritetni zadaci u stvaranju i negovanju generacija buduih menadera.
UTICAJ LOIH MENADERA NA PONAANJE ZAPOSLENIH
Upravljanje ljudima sastoji se od niza situacija u kojima menaderi utiu na ponaanje zaposlenih
kako bi stvorili uslove za postizanje odreenih ciljeva. Problem nastaje onda kada menader umesto
dogovorenih zajednikih ciljeva daje prednost i namee svoje ciljeve.
ta menaderima daje mo da utiu na ponaanje svojih zaposlenih?
Pre svega to je mo pozicije koju dri u hijerarhiji organizacije, ali i prepoznavanje razmiljanja ljudi
koji rade na nioj hijerarhijskoj lestvici. Pritisak na zaposlene jedan je od najstarijih naina uticanja na
njihovo ponaanje. On moe biti naizgled pristojan, umeren pa ak i da ne nalikuje na pritisak, a moe
biti grub i ogoljen do prepoznatljivosti.
Reavanje problema prisile i danas se pogreno pojednostavljuje pretpostavkom da e se pritiskai

zadovoljiti ispunjenjem svojih zahteva. Meutim, iskustvo pokazuje, da ukoliko se jednom popusti i
pristane na izvrenje nerealnog zadataka, pritisak e se verovatno ubudue ponavljati i lista nerealnih
zahteva i oekivanja samo e se proirivati. Jedini nain odupiranja pritisku je da se naui da se kae
"ne".
Pogledajmo sada koje vrste pritisaka u svom upravljanju ljudima koriste loi menaderi.
Stvaranje neprijatnosti
Stvaranje neprijatnosti je vrsta pritiska kojom se slue dominantni menaderi kako bi naterali
zaposlene da to pre prekinu neprijatnu situaciju pristajui na, uglavnom, nepovoljnoreenje koje im
se nudi.
Istraivanja su pokazala da 70% ljudi pom svaku cenu nastoji da izbegne neprijatnu situaciju, ako je
mogue odlaskom sa mesta dogaanja, a ako nije, pristankom na bilo koju ponudu druge strane.
Rezultati tih istraivanja nedvosmisleno su pokazali da oseaj neprijatnosti poiva na strahu i
nesigurnosti, kao i na oseaju podreenosti u odnosima.

Stvaranje anksioznosti
Pod anksioznou ili tzv. lebdeem strahu podrazumeva se posebno psihiko stanje koje je rezultat
iekivanja neprijatnosti.
Ovaj proces u sebi sadri niz kognitivnih i emocionalnih komponenata i snano utie na ponaanje i
sposobnosti pojedinca. upravo ova njegova kognitivna komponenta igra znaajnu ulogu u manipulaciji
sa anksioznou.
Naime, kao posebno anksiozne pokazale su se osobe koje zavise od miljenja drugih ljudi. Ukoliko je
situacija i realno takva, a u odnosu izmeu menadera i njegovih zaposlenih uvek u odreenoj meri
imamo takvu situaciju, kontrola anksioznosti pojedinca praktino se nalazi u rukama menadera.
Neki menaderi svojim ponaanjem namerno pojaavaju ovakvo stanje stvari. Oni u komunikaciji sa
zaposlenima istiu zavisnost zaposlenih pri emu opciju loe procene uvek dre otvorenom.
Skoro 90% ljudi u izvesnoj meri osea neku vrstu anksioznosti u komunikaciji sa svojim nadreenim.
Vano je da se zna da nebi trebalo da se u jednakoj meri uzima u obzir miljenja drugih. Ukoliko
nekritiki primamo svako miljenje kao vano, stvaramo preduslove za stalno nezadovoljstvo i
zavisnost od miljenja drugih ljudi, koje iako nas po nekad moe podii, jo ee moe da pokvari
dan.
Stvaranje malodunosti i opadanje motivacije

Loi menaderi ponakad stvaraju i takve situacije koje unitavaju ivotni elan i radnu motivaciju. Oni
kod svojih zaposlenih stvaraju stav da kako god se ponaali i radili ne mogu bitno promeniti situaciju u
eljenom smeru.
Meutim, postoje ljudi koji zahvaljujui svojoj duhovnoj snazi jesu u stanju da izdre i najrazliitije
pritiske a da ne klonu duhom.
Ukoliko u radnoj grupi postoji barem jedna osoba koja je sposobna da se suoi sa tekoama i
komunikacijom loeg menadera, radna motivacija grupe e verovatno biti spaena.
Stres
Izraz stres odomaio se u svakodnevnom govoru ljudi. iroka rasprostranjenost upotrebe termina
upravo govori o irokoj rasprostranjenosti stresa u populaciji.
Pod stresom se podrazumeva "psihofiziko stanje u koje ovek zapada u oteenim prilikama i
situacijama" najee kada nastoji da povea nivo upotrebe svojih sposobnosti.
U svakoj reakciji na stres mogu se uoiti tri faze:
9 alarmna reakcija poetna faza koja kratko traje i u kojoj organizam nastoji da prikupi svoje
snage kako bi bio spreman da se suoi sa sresnom situacijom

9 reakcija otpora organizam stupa u borbu protiv stresa i nastoji na njega da se adaptira.
Doivljava se kao stanje poveanog pritiska a oseaj da je pritisak popustio najee znai da
se osoba prilagodila ivotu sa stresom
9 iscrpljenje nastaje ukoliko mehanizmi adaptacije ne pokau dovoljno efikasnim. Pojava

iscrpljenosti siguran je znak da je organizam poklekao i da je osobi odmor neophodan
Najpoznatiji istraiva pojave stresa, Hans Selje, tvrdi da iscrpljujua borba sa stresom moe da
pree u tzv. bolest stresa. Manifestuje se nizom zdravstvenih tegoba koje se popularno nazivaju
menaderske bolesti.
Uurbanost ivota definitivno je jedan od najzastupljenijih izvora stresa. Stres se dogaa i onda kada
Vas menader navodi na razmiljanje i delovanje koje je bre od vaih mogunosti. Ubrzano
izvravanje zahteva, insistiranje na brzim odlukama, brza promena predloga mogu izazvati porast
adrenalina (hormona nadbubrene lezde odgovornog za porast fizikih sposobnosti u stanju borbe i
uzbuenosti) a ovo opet moe dovesti do donoenja loih odluka, poputanja neuviajnom
menaderu...
Danas su u svetu i kod nas poznate brojne tehnike za kontrolu i oslobaanje od sresa. Pre svega to
su joga, tehnike psihofizike relaksacije i sl.
Najvanije, oveku je potrebno da se pravovremenio odmori i prikupi energiju za dalji rad.

Mobing
Naziv mobing nastao je pre vdvadesetak godina kada su javnosti predstavljeni rezultati istraivanja
Konrada Lorenca, psihologa koji je opisao ponaanje nekih ivotinja koje se udruuju protiv jednog
lana zajednice, napadaju ga i isteruju iz nje.
Sistematsko prouavanje mobinga poinje pre dve desetine godina, a 1984. godine jedan drugi
psiholog, Hajnc Lajman, dao je i njegovu prvu definiciju odreujui ga kao specifian oblik ponaanja
na radnom mestu, odnosno psihiki teror kojim jedna osoba ili grupa njih sistematski psihiki zlostavlja
i poniava drugu osobu, sa ciljem ugroavanja njenog ugleda , asti, ljudskog dostojanstva i
integriteta, sve do eliminacije sa radnog mesta.
Mobing moe biti horizontalan i vertikalan. Vertikalan mobing dogaa se kada pretpostavljeni
maltretira jednog podreenog radnika ili jednog po jednog dok ne uniti celu grupu, ali i kada grupa
radnika zlostavlja pretpostavljenog, to se prema nekim podacima deava u oko 5% sluajeva
mobinga. Horizontalni mobing dogaa se meu radnicima na istom hijerarhijskom nivou, to ini skoro
polovinu sluajeva mobinga.
Ko su moberi?
'Tipian mober' na poslu se opisuje kao osoba koja se osea neadekvatnom, nekompetentnom i plai
se da e se to otkriti i eli to da sakrije. Mober deluje destruktivno, neprijateljski i na tetu drugih.
esto su u pitanju osobe sa poremeajem linosti.
Neki zlostavljai ipak svesno ele da nakode drugima i da ga prisile da napusti radnu sredinu.
Neretko su moberi motivisani na ovakvo ponaanje iz sopstvenog straha da nee biti cenjeni ili da e i
sami postati rtva.
Moberima se esto pridruuju i mnoge labilne linosti, identifikujui se sa agresorom i stajui na

njegovu stranu. Mober na ovaj nain dobija dodatnu snagu, grupu koja ga podrava i kojoj on
dokazuje svoju mo i vanost, a sve na raun rtve.
Zlostavljanje najee polazi iz sukoba pojedinaca i nereenih meusobnih odnosa ime se utie na
sve vee smanjivanje mogunosti za dobru komunikaciju. Jedna osoba je u ovakvoj situaciji posebno
agresivna, eli da oteti protivnika, ali to ini u manje otvorenom vidu psihoterora. Vrtlog spletki,
ogovaranja, uniavanja kree da se razvija. U sledeoj fazi rtva je ve u svojoj sredini obeleena i
svima poznata kao 'deurni krivac' i 'kanta za otpatke'. Osoba gubi ugled, radnu reputaciju, a zatim
posle izvesnog dueg perioda i fiziko zdravlje. Ovo sve zajedno produbljuje problem i plasiranu 'lou
sliku' pojedinca.
U novije vreme osnovane su mnoge organizacije za pomo i edukaciju rtvama mobinga, za pruanje
pravne i zakonske pomoi na koju rtve mobinga, sasvim sigurno, imaju pravo.

Predavanje br.15
Predavanje br. 15
ETIKA OSNOV LJUDSKE STRANE

POSLOVANJA
UVOD
''Ljudi su o svemu ve razmiljali. Tekoa je u tome
da o svemu razmisle ponovo.''
Gete (Goethe)
Mislei ovek je odvajkada tragao za smislom svog postojanja, tragajui za (naj)boljim odgovorima na
materijalne i duhovne potrebe ivota. Savremeno, potroako drutvo se odlikuje manje vie
zanemarenim duhovnim vrednostima i humanim meuljudskim odnosima. Upravo u cilju
uspostavljanja uzajamno i socijalno podnoljivih meuljudskih odnosa, propisivane su norme i
predlagana pravila ponaanja, svrstavana pod zajednikim i vieznanim pojmom moral. Moralno
rasuivanje i ponaanje deo su ovekove individualnosti, te stoga odluujua uloga u pridravanju
etikih, javno proklamovanih i kodifikovanih principa, vezana je za sposobnost svakog pojedinca da
moralno rasuuje i deluje. S obzirom da, kako istie Holcman (Holzman, 1979), ''za linost nikada ne
moemo kazati da jeste; ona uvek postaje'', ostaje mogunost da se sposobnost moralnog rasuivanja
tokom vremena stekne i razvija...
Etika kao najvei ovekov ''duhovni doseg'' je nauka o moralu kao socijalnom fenomenu.
''Uini dobro, ne nakodi, potuj linost...'', vorna su pitanja na kojima je razapeta savest
svakog oveka. S razlogom akademik Vukoti (2000) istie da je ''medicinska etika osobena jer se
odnosi na ivot, bolest i smrt''. Ali, nita manje osobena, iako nedovoljno isticana, jeste etika
menadmenta i menadera, jer se odnosi na ivot, bolest i smrt kompanije (i zaposlenih) na
ijem elu se nalaze.
3/22
Naziv predavanja: LJUDSKA STRANA POSLOVANJA
Predavanje br.15
Komercijalizacija i potreba za njom, praena je svim manama i vrlinama 'slobodnog' trita, odnosno
''lojalne i beskrupulozne konkurencije, objektivnog marketinga ili vaarskog reklamiranja...'', te se
mnoge odluke moraju zasnivati vie na etikim, nego na strunim motivima. Reju, etike principe
treba stavljati ispred ili bar uporedo sa naunim saznanjima...
Jo je Aristotel na etiku gledao kao na deo nauke o oveku, iji se zadatak sastoji u definisanju
dobra, pri emu bi primena etikih naela trebalo oveku da prui ''spokojstvo i sreu''. Na alost, etika
nikada nije uspela da stigne do konanog i trajnog odgovora o najveem dobru i najviem cilju u
ivotu. Uostalom, ''ovek je bie dvoumljenja, jer ivi u stalnim sopstvenim nedoumicama u odnosu
na socijalno okruenje i u dilemama prema prirodnoj okolini''.
Ali, pozabavimo se na trenutak analizom neke od teorije igara. Umesto poznate Dileme
zatvorenika, pozabaviemo se priom o dvojici vojnika. Vojnici, Tom i Den, uvaju dva vana bliska
poloaja pokuavajui da zadre napredovanje neprijatelja. Ako obojica ostanu na svojim poloajima
imaju sasvim dobre izglede da zadre neprijatelja dok stigne pojaanje i tako obojica preive. Ako
obojica pobegnu, neprijatelj e odmah da se probije i izgledi svakog od njih da preive su znatno
manji. Meutim, ako jedan ostane na svom poloaju a drugi pobegne, onaj koji pobegne e imati jo
bolje izglede da preivi nego to bi imao svaki od njih ako bi obojica ostala, dok bi onaj koji ostane
imao jo gore izglede nego to bi imao svaki od njih ako bi obojica pobegla. Pretpostavimo da su ove
injenice poznate obojici i da svaki od njih kalkulie sasvim racionalno imajui u vidu, jednostavno,
svoj opstanak. Tom razmilja: ako Den ostane na svom poloaju, imau bolje izglede da preivim ako
pobegnem nego ako ostanem. Takoe, ako Den pobegne, imau bolje izglede ako pobegnem nego
ako ostanem. Tako, ma ta Den uinio, za mene je dobro da pobegnem. Poto je situacija simetrina,
Denovo razmiljanje je slino. Stoga e obojica da pobegnu. Pa ipa, svaki od njih bi imao bolje izglede
da preivi, tj. da postigne cilj kojem tei, kada bi obojica ostali na svojim poloajima. Oigledno da
obojica imaju bolje izglede da dostignu svoj privatni cilj ukoliko bi samo mogli da usaglase izbore
svojih radnji.
Najbolji simetrini rezultat, te tako i najbolji koji bi se mogao postii putem nekog sredstva koje bi
obojica mogla slobodno da prihvate, jeste da obojica treba da ostanu. Kako se to moe postii? Njima
je potrebno neto to e povezati njihove radnje. Ako obojica znaju da su jedine otvorene mogunosti
da obojica ostanu ili da obojica pobegnu, onda e, kalkuliui racionalno ali sebino kao i ranije,
obojica ostati. Ali, ta e posluiti da povee njihove radnje? Pretpostavimo da naprave nagodbu.
Svaki kae: Ostau na svom poloaju ako ti ostane na svome. Meutim, ako su oni racionalni
egoisti, svaki od njih e imati isti motiv da prekri ovaj sporazum, koji je i ranije imao za beanje, pre
nego to je napravio sporazum. Kada bi svaki vojnik mogao videti onog drugoga, i znati da e onaj
drugi znati trenutak kada on napusti svoj poloaj, da li bi ga to privolelo da potuje sporazum? To
moe biti tako ukoliko Tom veruje da e Den verovatnije da prekri sporazum ako vidi da ga Tom kri,
4/22
Predavanje br.15
a da ga se pridrava ako zna da ga se i Tom pridrava, i vice versa. Meutim, za sada, na

pretpostavkama koje su do sada uvedene, nijedan nema nikakvog razloga da u to veruje.
Meuti, ako Tom i Den imaju opti obiaj da se dre dogovora, oni e moi da postignu isti rezultat.
Oni e moi da naprave pogodbu da svaki ostane na svom poloaju, a navika da se odri dogovor e
svakog od njih drati na svom poloaju. tavie, kako je to pogodba, svaki e biti u obavezi da je
potuje samo onoliko dugo koliko to ini i onaj drugi, i svaki e znati da i drugi osea to isto. Ako svaki
moe da vidi da li onaj drugi ostaje na svom poloaju, imae dodatni motiv da i sam tako ini, naime,
imae saznanje da ostajanjem ohrabruje svog druga da i on ostane. ... Hjum je bio potpuno u pravu
rekavi da je ovek korisniji i sebi i drugima kada je obdaren veim stepenom potenja i asti.
Nije teko zakljuiti da e svakom oveku ii na ruku da potuje dogovor ukoliko veina drugih ima
nameru da ga potuje i da ga sprovede, a nee ukoliko veina namerava da ga prekri.
esto se suoavamo sa moralnim pitanjima od kojih su neka munija od drugih... Jedan moralni ili
etiki iskaz moe tvrditi da je neka pojedinana radnja ispravna ili neispravna, da su izvesne vrste
radnji ispravne ili neispravne, moe iznositi razliku izmeu dobrih i loih osobina ili dispozicija, ili moe
predlagati neke iroke principe iz kojih se mogu izvesti detaljniji sudovi ove vrste, na primer, da uvek
treba da teimo najveoj optoj srei, ili da treba da smanjimo sveukupnu patnju svih bia koja imaju
osete, ili da treba da se posvetimo slubi boijoj, ili da je ispravno i primereno da svako gleda svoje
interese. Svi takvi iskazi izraavaju etike sudove... (Don Meki, 1990).
Moralnost, kao iskljuivo ljudsko svojstvo, predstavlja sintezu (neodvojivog) oseajnog i racionalnog.
Oigledno, ''humanizacija, lepota i dobrota, odnosno nauka, etika i estetika, treba da upute ovaj svet,
razapet izmeu tehnike i duhovne kulture, u ovenija, pravednija i srenija vremena''.
Gotovo je neshvatljivo, a nadasve neprihvatljivo, da u zahtevima etinosti i moralnosti,

menadment ne nalazi prostor svoje odgovornosti ali i mogunosti za stvaranje uspenih
kompanija.
Ukoliko ovom promiljanju pridruimo Kasel-ov (Cassell, 1973) stav da je celokupno ovekovo
ponaanje rezultat miljenja i oseanja, odnosno kognitivnih i emocionalnih aktivnosti, postaje
oigledno i gotovo obavezujue, da se prilikom selekcije i klasifikacije ljudi za radna mesta,
naroito menaderska, mora uzimati u obzir ravnotea izmeu miljenja i oseanja.
5/22
Predavanje br.15
NIVOI ETIKIH PITANJA U POSLOVANJU
ta bi trebalo podrazumevati pod etikom?
Izrazi moral i etika se kod mnogih autora javljaju kao sininimi. Ne bez razloga, jer su oba izraza, jedan
svojim latinskim, a drugi svojim grkim korenom, povezana sa obiajima, navikama, nainima
ponaanja. Meutim, dananje rasprave o moralu i etici idu u pravcu uspostavljanja distinkcije meu
ovim pojmovima. Na primer, filozof Pol Riker (Paul Ricoeur) uspostavlja distinkciju po kojoj je etika -
ono to se smatra ispravnim a moral ono to se namee kao obavezno. Za ovaj kurs
razumevanje distinkcije izmeu etike i morala nije kljuno i moe da dovede do zabune pa, stoga,
ovu razliku neemo ni praviti.
Etiku moemo definisati kao nauku koja prouava kako nae odluke utiu na druge ljude. Moralnost se
ne tie samo dobrog i loeg, ispravnog i neispravnog, vrlina i poroka, dunosti i prava . Blisko
povezani sa ovim pojmovima su pojmovi izbora, dobrovoljne radnje, namere, odgovornosti,
aljenja i kajanja. Moralni sistem se ne moe sagledati bez pojma o tome ta osoba radi, koje izbore
ini, a odatle zata je zasluna i nezasluna.
Etika se moe definisati kao skup principa, normi i standarda ponaanja koji se odnose na
pojedince i grupe. Kada ljudi govore o etici, oni sutinski govore o ponaanju, jer se svaki dan
nalaze u poslovnim situacijama kada bi trebalo da odlue koja je od dve ili vie opcija dobra ili
ispravna. Da li bi trebalo nekoga da prime na posao, da ga nagrade ili unaprede, kazne ili ak
otpuste? Da li bi u odreenoj situaciji trebalo da ponude ili prihvare poklon? Kako da reaguju ukoliko
pretpostavljeni od njih zatrai da postupe suprotno svojim uverenjima?
Kao to ni jedan aspekt ljudskog ivota ne moe da izbegne etiki fokus, etika pitanja ne mogu da
zaobiu ni sferu poslovanja. Poslovna etika se bavi nama i naim kolegama nama, poslovnim
ljudima koji u svojim organizacijama svakodnevno donosimo odluke. Jedna od vanih odlika i
vrednosti etike bi trebalo da bude njena javnost i transparentnost, jer njena funkcija nije samo da
reava probleme i etike dileme koji nastaju u hodu, ve isto tako da u organizaciji vri pounu i
edukativnu ulogu.
Mahatma Gandi je rekao da e oveka upropastiti sedam stvari, sedam smrtnih grehova: bogatstvo
koje nije steeno radom, uivanje bez savesti, znanje bez karaktera, poslovanje bez morala (etike),
nauka bez humanosti, vera bez rtvovanja, politika bez naela
6/22
Predavanje br.15
U svojoj knjizi Moralni oseaji, koja je prethodila delu Bogatsvo naroda, Adam Smith je objasnio
koliko su za uspeh svih naih sistema vani moralni temelji: kako se odnosimo jedni prema drugima,
duh dobrodunosti, potpomaganja, davanja doprinosa. Ako se ne obaziremo na moralne temelje i
dopustimo dravnom sistemu da deluje bez moralnog temelja i bez kontinuiranog uenja, ubrzo emo
stvoriti amoralno, ako ve ne i nemoralno drutvo i poslovanje. Privredni i politiki sistemi, na kraju
krajeva, se zasnivaju na moralnim temeljima.
Prema Adamu Smithu, svaka poslovna transakcija je moralni izazov koji nam nalae da se pobrinemo
za to da ni jedna strana ne bude oteena. Pravednost i dobronamernost u poslovanju temelji su
sistema slobodnog preduzetnitva koje se naziva kapitalizam... Duh zlatnog pravila ili dobitka obe
strane, duh je moralnosti, obostrane koristi, pravednosti za sve ukljuene strane... To je jednostavno
moralni oseaj usmerenosti na sve osobe na koje se to neto odnosi.
Kao lanovi svojih organizacija, svakodnevno se suoavamo sa etikim dilemama i situacijama u

kojima bi trebalo da se opredelimo koju od suprotstavljenih vrednosti da izaberemo i da iza nje
stanemo. Uostalom, da li ste i sami bili nekada u iskuenju da uradite neto to smatrate da je
pogreno, kako biste ispunili oekivanja svog efa ili ostvarili kratkoroni finansijski dobitak za svoju
kompaniju... Nije sporno, miljenje je mnogih, da je lojalnost velika vrednost. Ipak, ta bi trebalo da
preduzmemo kada jedan od, na primer, naih podreenih (koji je istovremeno i na prijatelj) u duem
vremenskom periodu ne ostvaruje zajedniki dogovoren rezultat? ta je u ovom sluaju vanije:
lojalnost prema organizaciji ili lojalnost prema prijatelju?
Nae aktivnosti su rezultat dve vrste pokretaa. Jedan je naa racionalna potreba za
zadovoljavanjem svojih linih, ekonomskih interesa, a drugi je potreba za ispunjenjem moralne strane
nae linosti. Organizacije takoe mogu da budu zainteresovane za etiko poslovanje da bi izbegle
zakonske ili drutvene sankcije (gubitak ugleda), ili jednostavno zato to smatraju da je to dobro i
ispravno. S druge strane, dobra poslovna reputacija kao posledica etikog ponaanja moe doneti i
opipljive materijalne koristi: mogunost da se ostvare vie cene proizvoda i usluga, privuku kvalitetniji
klijenti i sl.
Razumevanje, prepoznavanje i potovanje etikih principa je od ogromnog znaaja za sve nas jer
postojanje etikih normi predstavlja sutinu i najznaajniju odliku civilizovanog drutva. Etika je temelj
na kome se grade nai meuljudski odnosi sa poslodavcima, podreenima, kolegama, kupcima,
dobavljaima, kao i sa irom drutvenom zajednicom.
7/22
Predavanje br.15
U poslovanju mnoga etika pitanja spadaju u jednu (ili vie) od etiri kategorije: drutvenu
kategoriju, kategoriju interesnih grupa (stejkholdera), kategoriju unutranje politike i linu
kategoriju.
Drutvena. Na drutvenom nivou postavljamo pitanja o osnovnim institucijama u nekom drutvu.

Problem aparthejda u Junoj Africi je bio pitanje na drutvenom nivou: da li je etiki ispravno da
imamo drutveni sistem u kome su grupi ljudi ak i veini sistematski ukinuta osnovna prava? Iako
su promene u Junoj Africi okonale sistem aparthejda, teko je predvideti koliko e promene ka
jednakosti glatko ii. Kompanije, koje tamo ele da posluju jo uvek se susreu sa kompleksnim
skupom problema dok se menja politika, ekonomska i drutvena dinamika; situacija jo uvek moe
da predstavlja etiku zagonetku za mnoge kompanije.
Drutveni aspekt je izvorite i mnogih drugih pitanja: koju ulogu bi trebalo da ima vlada u procesu
regulisanja trita? Da li bi trebalo da se toleriu ogromne nejednakosti u bogatstvu, statusu i moi?
Za veliki broj ljudi u ovu grupu pitanja spadaju i pitanja velikog poveanja nagraivanja rukovodioca i
(ne)primerena razlika u primanjima izmeu rukovodioca i fabrikih radnika (u SAD 1: 157!!!; u Japanu
1:32...).
Stejkholderi. Druga vrsta etikih pitanja se odnosi na stejkholdere dobavljae, potroae, akcionare
i ostale. Kako se kompanija ophodi prema 'spoljanjim' grupama na koje (moe da) ima uticaj svojim
odlukama, ali i kako se stejkholderi odnose prema kompanijama. Mnogobrojna pitanja se otvaraju
kada je o kompaniji i njenim stejkholderima re, i to u oba smera. Trgovina meu informisanima je
jedno, ali drugo je obaveza kompanije da informie svoje potroae o potencijalnoj opasnosti njenih
proizvoda. Koje su obaveze kompanije prema dobavljaima? Koje su obaveze prema zajednici u kojoj
radi? Koje su obaveze dobavljaa prema kompanijama? Kakav je kvalitet odluka koje se ovim
povodima donose i u ijem interesu? ... Brojna su pitanja koja se otvaraju u ovako sloenim i
meuzavisnim odnosima.
Kategorija unutranje politike. Treu kategoriju pitanja, ali ne manje vanih, predstavljaju pitanja o
prirodi (kvalitetu) odnosa izmeu kompanije i njenih zaposlenih. Ovu kategoriju etike nazivamo
unutranja politika. Kako izgleda 'poten' ugovor o radu? Koje su meusobne obaveze zaposlenih
(radnika) i menadera? Koja prava imaju zaposleni? Privremena otputanja sa posla, stimulacije,
radna pravila, motivacija i liderstvo... sve su to etika pitanja.
Lina. Kod ove etike kategorije je fokus na meusobnim odnosima zaposlenih u okviru kompanije.
Kako ljudi treba da se ophode jedni prema drugima u okviru kompanije? Da li treba da budemo
8/22
Predavanje br.15
iskreni jedni prema drugima, bez obzira na posledice? Kakve obaveze imamo kao ljudska bia i kao
kao radnici koji ispunjavaju odreene radne uloge prema efovima, naim zaposlenima i prema sebi
ravnima?... Ovo su neka od pitanja koja proizilaze iz svakodnevnih problema iz ivota bilo koje
organizacije. Ali, ova pitanja samo otvaraju daleko kompleksnija pitanja da li imamo pravo da
posmatramo druge ljude kao sredstvo za postizanje sopstvenih ciljeva? Moemo li to da izbegnemo?
Da li se uopte moe poslovati moralno?
Od svih pojedinanih faktora koji utiu na ponaanje zaposlenih na poslu, sistem nagraivanja ima
najvei uticaj. Najvanije pravilo koje se tie ponaanja zaposlenih glasi: zaposleni se ponaaju na
onaj nain koji dovodi do njihovg nagraivanja, a izbegavaju da se ponaaju na nain koji dovodi do
njihovog kanjavanja. Ukoliko zaposleni uoe da napreduju oni pojedinci koji 'gaze' preko drugih ljudi,
govore neistinu klijentima, falsifikuju izvetaje itd., mnogi od njih e krenuti istim putem. Ukoliko su
menaderi zainteresovani za etiko ponaanje svojih podreenih, vano je da vode rauna ne samo
da cilj koji su zacrtali bude ostvaren, ve da taj cilj bude ostvaren na korektan i etiki nain.
Naravno, u obilju krenja etikih normi ima i svetlih primera. Na primer, kada je poar unitio
porodinu kompaniju Kidd&Co (proizvoa slatkia od belog sleza iz Nevade), potpredsednik Don
Kid i njegov stariji brat arli su odluili da plaaju svo 63 zaposlenih radnika dok je trajala reizgradnja,
potujui na taj nain svoju obavezu prema zaposlenima i drugim interesnim grupama. Za uzvrat,
zaposleni su za to vreme radili u javnim slubama.
INSTRUMENTI ETIKE
Mnogi domeni ljudske aktivnosti su danas proeti etikim pitanjima. Svesno ili nesvesno, u
svakodnevnom ivotu se bavimo nekim vidom etikog rasuivanja. Kako bismo bili u stanju da to
kvalitetnije odgovorima na ove zahteve i izazove koje etika i potrebna moralnog rasuivanja stavlja
pred nas, potrebno je da, bez nedoumica i nejasnoa, razumevamo kljune pojmove u jeziku etike, ato
su: vrednosti, prava, obaveze, pravila i odnosi.
9/22
Predavanje br.15
Dve vane vrednosti u L. L. Beanu su pruanje vrhunske Vrednosti

usluge potroaima i usavravanje zaposlenih. Ve
godinama zaposleni u ovoj maloprodajnoj trgovini i trgovini
putem kataloga iz Friporta, drava Mejn, daju sve od sebe, i O vrednostima smo ve govorili ali nee biti na
vie od toga, da nastave tradiciju Beana u kvalitetu i odre odmet da ponovimo dato pojanjenje. Vrednosti
reputaciju kompanije. Na primer, kada kupcu iz New Yorka su relativno trajne elje koje same po sebi
nije stigao preporueni kanu na vreme za vikend, jedan izgledaju dobre - kao mir ili dobra volja. Vrednosti
prodavac iz L. L. Beana mu ga je lino dovezao. Na tome se predstavljaju odgovor na pitanja koja zapoinju sa
meutim, nije zavrilo; incident je podstakao menadere "zato". Zato, na primer, itate ovo predavanje?
kompanije da ispitaju zato kanu nije stigao na vreme. Moda ete odgovoriti da elite da nauite neto o
Otkrili su da zaposleni u kompaniji nisu bili ovlaeni da etici i moralnim naelima. Zato je to vano? Da
donesu odluke takve vrste koje bi spreile incidente, niti su bih bio dobar HR menader moda ete rei.
imali potrebno znanje o procesima na drugim nivoima Zato to elite? Da bih bio unapreen i da bih
organizacije koji utiu na takve situacije, iako su svi bili zaradio vie novca.
posveeni usluivanju potroaa.
Zato Vam je potrebno vie novca? Da ga utroim
L. L. Bean je primenio prilaz menadmenta totalnog na kupovinu novog automobila... Ovakva vrsta
kvaliteta da bi ispravio sistem. Meutim, umesto da se pitanja moe da se postavljaju sve dalje i dalje, sve
usredsredi na unapreivanje procesa, to veina kompanija dok ne doete do take kada neto ne elite zbog
radi kada pokrene ovakve izmene, L. L. Bean se neega drugog; u tom trenutku ste stigli do
koncentrisao na usavravanje zaposlenih. Definicija vrednosti. Drugi reima, vrednosti su stvari koje
totalnog kvaliteta kod Beana je odraz kako ceni zaposlene: treba initi ili razlozi zbog kojih inimo neke stvari.
Totalni kvalitet obuhvata upravljanjem nekim preduzeem Vrednosti su "postojana verovanja da je odreeni
tako da se zahtevi potroaa zadovolje na najefikasniji nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje
nain, maksimalnim angaovanjem ljudi na unapreenju personalno ili drutveno poeljnije od suprotnog
naina rada kompanije. Prilaz totalnog kvaliteta je doneo naina ponaanja ili ciljnog stanja" (Brown, 1995).
sa sobom i izazov svim pretpostavkama kompanije i Vrednosti predstavljaju neku vrstu ideala kojem
ponovno dizajniranje njenih procesa. Promena je bila pojedinac, organizacija ili drutvo treba da tei i
veoma uspena i donela je sa sobom vee profite i koje bi trebalo da usmeravaju njihovo ponaanje i
sve njihove akcije.
poveano zadovoljstvo potroaa.
10/22
Predavanje br.15
Prava i obaveze
Prava su zahtevi koji dozvoljavaju osobi da preduzme odreenu akciju; ono daje osobi prostor u
kome moe da deluje. Taj prostor je sfera autonomije neke linosti, ili, jednostavnije reeno, njegova
ili njena sloboda (delovanja). Prava su retko apsolutna. Nije teko zakljuiti da je izvorite ove
ogranienosti u pravima drugih; domet linih prava je ogranien pravima drugih (kao to ograniava
prava drugih). Ovaj zakljuak je izveden iz shvatanja prava slobode; sloboda je kada moemo da
inimo ono to elimo, a da pri tome nikoga ne ugroavamo. Obino imamo pravo da otvoreno
iznesemo svoje miljenje, ali sve dok to ne kleveta drugu osobu. Upravo stoga se i kae: ovek ima
pravo svata da misli ali nema pravo svata da kae; Tim pre to su prava u korelaciji sa obavezama.
Kada god neko ima pravo, drugi ima obavezu da to pravo potuje. Obaveza je zaduenje da se
preduzmu odreeni koraci na primer, plaanjer poreza, ... i potovanje zakona u svakom drugom
pogledu.
Moralna naela
Moralna naela su poput putokaza koji nas vode kroz situacije u kojima dolazi do suprotstavljenosti
interesa. Na moralna naela moemo gledati kao na razreioce moguih neslaganja. Moralna naela
su pravila ponaanja koja bivaju prihvaena kao vrednosti. Moralna naela (prava) su prava koja ne
zavise od postojanja pravnog sistema. To su prava koja mi (moralno) treba da imamo, bez obzira da li
ih pravo eksplicitno priznaje, smatra Kant.
Meuljudski odnosi
ivot u grupi ovekova je sudbina. Svako ljudsko bie je povezano sa drugim ljudskim biima mreom
odnosa. Ovi odnosi postoje zato to smo potrebni jedni drugima radi podrke i radi postizanja naih
ciljeva. Od odnosa malog deteta prema roditeljima, do odnosa rukovodioca prema zaposlenom,
odnosi su proimajui aspekt moralnog ivota.
11/22
Predavanje br.15
Meuljudski odnosi su vano merilo etinosti. S toga, kada kaemo da se menadment bavi
odnosima, mi , u stvari, tvrdimo da on ima veliku etiku komponentu.
Optamoralnost
Opta moralnost je skup moralnih reenja koja reguliu uobiajene etike probleme . Ovo su pravila
po kojima veinom ivimo i koja moemo da upotrebimo da bismo shvatili probleme menadera u
etikom smislu. Kada je o optoj moralnosti re , pojavljuju se neslaganja naroito kada se ovaj
koncept primenjuje kroz razne kulture. Ali, kako bismo bili u stanju da izgradimo svoj stav prema ovom
konceptu, neophodno je da razmotrimo neke osnovne principe opte moralnosti i da otkrijemo nain
njihovog delovanja. Osnovni principi opte moralnosti su: dranje obeanja, odsustvo zle volje,
uzajamna pomo, potovanje vlasnitva, potovanje linosti.
Dranje obeanja. Veina ljudi veruje, ili eli da veruje, da e drugi uraditi ono to kau. Bez
jednostavne konvencije odravanja obeanja, drutvena interakcija bi zamrla; poslovanje bi bilo
onemogueno.
Odsustvo zle volje. Prava i obaveze su, izmeu ostalog, mere koje spreavaju estoke konflikte.
Kada bismo stalno morali da brinemo o svojoj fizikoj sigurnosti, posve logino, manje bismo bili voljni
da verujemo drugim ljudima. Kant je tvrdio da je dobra volja najvie dobro. Raditi na osnovu dobre
volje znai raditi iz dunosti. Postoje, naravno, izuzeci ali je kljuna odlika moralnosti da se izbegava
nasilje prilikom reavanja svaa...
Uzajamna pomo. Temelj ljudske zajednice se zasniva na saznanju da ljudi zavise jedni od drugih i
pomau jedni drugima. Davanje krvi je dobar primer ovog principa. Prema principu uzajamnog
pomaganja, pojedinci bi trebalo da pomau jedni drugima, ukoliko cena toga nije previsoka.
Potovanje vlasnitva. U osnovi ideje o vlasnitvu lei princip da ljudi veinom trebaju da dobiju
saglasnost drugih pre nego to koriste njihovo vlasnitvo. Ako smatramo da ljudi imaju vlasnitvo nad
svojim telom, onda iz potovanja jedinke sledi i potovanje vlasnitva.
Potovanje linosti. Kant je najpoznatiji po tome to brani jednu verziju principa potovanja linosti
koja pretpostavlja da je bilo koja poslovna praksa koja daje istu vrednost novcu kao i ljudima
nemoralna... Kompanije ispoljavaju nedostatak potovanja u kantijanskom smislu kada se odnose
12/22
Predavanje br.15
prema zaposlenima kao i prema mnogim zamenljivim delovima u proizvodnom procesu i ne

pokuavaju da se okrenu njihovim potrebama ili eljama, niti da podstiu njihov lini razvoj, ili da
obezbede svrsishodan i koristan rad. Industrijski psiholozi odavno govore menaderima da bi njihovi
radnici bili produktivniji ukoliko se sa njima postupa kao sa ljudskim biima. Godine 1960. Daglas
MekGregor je u svojoj knjizi Ljudska strana preduzea iskovao termin Teorij X da bi opisao stil
upravljanja u kome radnici treba da budu blie nadzirani i prisiljavani na poslunost (D. McGregor,
Human Side of Enterprise, 1960). On je predloio da se ovaj pristup zameni Teorijom Y, u kojoj se
radnici ohrabruju da budu samousmereni, da prihvataju odgovornost i da nalaze ispunjenje u svojim
poslovima. Uspeh japanskog stila upravljanja pripisivan je njihovom naglasku na postupanje prema
zaposlenima s potovanjem. Specijalista za menadment Viljem Oui oznaio je ovaj pristup kao
Teoriju Z: kako ameriki svet poslovanja moe da odgovori japanskom izazovu.
Potovanje linosti se ne ograniava na odnose prema zaposlenima. Princip se takoe primenjuje na

nain na koji kompanije postupaju prema potroaima i pripadnicima zajednica u kojima su smetene.
Opta moralnost, istie Kant, nam nalae da posmatramo druge ljude kao cilj, a ne kao sredstvo za
postizanje naih ciljeva. To podrazumeva da ih shvatamo ozbiljno, smatramo njihove interese
legitimnim i prihvatamo da su njihove elje vane...
Etika brige
Noviji teoretiari (Kerol Giligan, Nel Nodings) smatraju da je opta moralnost - moralnost pravila i
pravde samo jedna perspektiva u rezonovanju o njoj. Njih dve su predloile drugaiji modus
rezonovanja i nazvale ga etika brige. Kerol Giligan iznosi pretpostavku da postoje dve struje teorije
morala perspektiva pravde i perspektiva brige od kojih je prva tipinija za mukarce, a druga za
ene.
Prema ovom shvatanju, ljudi koji polaze od perspektive pravde istiu odvojenost od drugih i
autonoman ivot. Oni reavaju moralne probleme balansiranjem suprotstavljenih prava na zvanian i
apstraktan nain. Za razliku od toga, perspektiva brige je okarakterisana oseanjem povezanosti s
drugima, ivotom ispunjenim ljubavlju i panjom, i polazitem da moralni problemi proistiu iz
suprotstavljenih odgovornosti, koje esto zahtevaju suptilno interpretiranje odnosa.
Ljudi koji su pristalice perspektive pravde kritikuju perspektivu brige da je nedoreena, dvosmislena i
nedosledna jer stavlja teite na situaciju. Oni koji polaze od perspektive brige smatraju da je
orijentacija ka pravdi bezoseajna, neosetljiva i obuhvata strah od obaveza. Osnovne razlike izmeu
ove dve perspektive prikazane su u tabeli koja sledi.
13/22
Predavanje br.15
PRAVDA BRIGA, PROTIVMERA

ORIJENTACIJA Odvajanje; autonomija Povezivanje; meuzavisnost
MODUS MILJENJA Zvanian; apstraktan Kontekstualan; narativan
IDEJA O MORALU Potenje; prava; jednakosti Panja; odgovornost
Primat jedinke. Formalna Primat odnosa. Psiholoka

logika pravinosti logika odnosa
Odvajanje opravdano etikom Povezivanje zahtevano

prava etikom brige
RAZREENJE KONFLIKATA Balansiranje prava; sudsko Komunikacija; zatita odnosa
reavanje spora
ODGOVORNOST Ograniavanje agresije i Produetak brige i ouvanje
zatita prava odnosa
VIDOVI NASILJA Bliskost Izolacija
METAFORA ZA ODNOS Hijerarhija ili ravnotea Mrea
Kljune razlike izmeu perspektiva pravde i brige
(Izvor: Rebecca Villa, Andrew Wicks, R. Edward Freeman; A Note on the Ethics of Caring; 1990.)
Ono to je vano shvatiti jeste injenica da se obe perspektive primenjuju u praksi. Za oekivati je da
e u vremenu koje je ispred nas neka sveobuhvatnija teorija integrisati ova dva pogleda. Ono to je
razumno initi u vremenu u kome istrajavaju obe nezavisne perspektive jeste da uloimo napor da
razumevamo ljude sa drugaijom perspektivom od nae i da teimo da iznaemo reenja na
obostrano zadovoljstvo.
Nae poimanje moralnosti je pred velikim iskuenjima kada pokuavamo da primenimo principe opte
moralnosti i jezik etike na poslovne situacije. Na primer, citiranje principa uzajamne pomoi da biste
pomogli nekome moe da izazove podsmehe rukovodilaca korporacije ukoliko je strana kojoj bi trebalo
pomoi konkurencija. U tekstu koji sledi moemo videti dvanaest pitanja na osnovu kojih moemo
(pre)ispitati etiku poslovne odluke.
14/22
Predavanje br.15
PITANJA Z A ISPITIVANJE ETINOSTI POSLOVNE ODLUKE
1. Da li ste tano definisali problem?
2. Kako biste definisali problem da se nalazite na suprotnoj strani?
3. Kako je uopte dolo do ove situacije?
4. Kome i emu ste vi kao linost i kao lan korporacije odani?
5. Kakva vam je namera u donoenju ove odluke?
6. Kako se ova namera poredi sa moguim rezultatima?
7. Koga moe vaa odluka ili akcija da povredi?
8. Da li moete da prodiskutujete o problemu sa zainteresovanim stranama pre nego to donesete

odluku?
9. Da li ste uvereni da e vaa odluka biti validna (valjana) i nakon dueg vremena?
10. Da li biste bez rezervi mogli da iznesete svoju odluku pred svojim efom, CEO, upravnim
odborom, vaom porodicom i drutvom u celini?
11. Kakav je simbolian potencijal vae akcije ukoliko bude shvaena? Ukoliko ne bude shvaena?
12. Pod kojim biste uslovima dozvolili izuzetke od vaeg stava?
(Izvor: Laura L. Nash, Ethics without the Sermon; Harvard Business Review 59, 1981)
INSTITUCIONALIZOVANJE ETIKE
Istraivanje je pokazalo da je vie od 90% kompanija koje su pokuale da institucionalizuju etiku

stvorilo etiki kodeks po kome se trae ili zabranjuju odreene prakse. Iako svega 11% ovih
kompanije, pokazuje istraivanje, stvarno i primenjuje svoje kodekse u kancelarijama i fabrikama,
veina e ipak otpustiti, smeniti ili opomenuti zaposlene koji se namerno ogree o kodeks.
Trend etikih kodeksa je najizraeniji u Sjedinjenim dravama ali i kompanije u Ujedinjenom

Kraljevstvu sve izraenije slede ovaj trend. Prema jednom izvetaju, skoro treina vodeih kompanija
u Britaniji ima napisane kodekse. U paniji je nakon optubi o korupcionakim radnjama s vladom,
Blanco Biblao Vizcaya izdao prvi eksplicitni kodeks ponaanja; Fiat to isto radi u Italiji... Jedan drugi
izvetaj pokazuje da kodeksi imaju ogranieni efekat u spreavanju loeg ponaanja namernih
prekrilaca, mnoge kompanije smatraju da etiki kodeksi stavljaju zaposlenima na znanje da
15/22
Predavanje br.15
poslovne odluke moraju da se zasnivaju i na etikim principima a ne samo na ekonomskim. Jo

vanije!, istie se u studiji, kodeksi ponaanja podseaju zaposlene da je kompanija posve odluna
da iznese svoje standarde i da trai od svoje radne snage da ih ugradi u svoje radne aktivnosti.
Na jednom okruglom stolu kome su prisustvovali generalni direktori i predsednici najveih amerikih
kompanija, dolo se do zajednikog stava da je upravo liderstvo od kljunog znaaja za etiko
ponaanje u organizaciji. Zakljueno je da generalni direktori moraju otvoreno i aktivno da podravaju
etiko ponaanje u firmi i da sami daju najvei doprinos uspostavljanju najboljih vrednosti. A za
liderstvo su, barem istraivanja tako pokazuju, dva najvea kvaliteta potenje i kompetentnost. U
govoru koji je odrao polaznicima poslovne kole Penn State univerziteta, Vin Sarni, bivi predsednik
PPG Industries je rekao da titula CEO (Chief Executive Officer generalni direktor) podjednako dobro
znai Chief Ethics Officer generalni etiki direktor, ime je hteo da pokae koliko je stvarni znaaj
etikih standarda za svaku organizaciju.
Mnogi poslovni ljudi brinu o etici, kao i o imidu koji etiko ponaanje donosi kompaniji. John Akers,
bivi predsednik IBM-a je rekao: Ni jedno drutvo ne moe da se takmii dugo ili uspeno ukoliko ljudi
jedni drugima zabijaju no u lea; sa ljudima koji nastoje da kradu jedni od drugih; ukoliko je za svaku
odluku neophodan pisani zapis jer ljudi jedni drugima ne veruju; ako se svaki manji nesporazum zavri
burnom svaom; ako vlada, u nameri da se poslovi obavljaju na poten nain, donosi gomile propisa
ime de fakto biznisu vezuje i ruke i noge... Ne moe se pobei od sledee injenice: to je vei
stepen meusobnog poverenja i vere u etike vrednosti drutva, vea je i njegova snaga i ekonomski
potencijal.
U nastojanju da pokae vezu izmeu etikog ponaanja i uspeha u poslu, James Burke, bivi
predsednik Johnson & Johonson, kompanije poznate po svojim etikim standardima, napravio je listu
od nekoliko kompanija koje su poznate po svojoj brizi za etiku i socijalnu odgovornost. Na toj listi se
nalaze Johnson & Johonson, Coca Cola, IBM, 3M, Pitney Bowes, Deere itd. U periodu od 1950
1990. godine ove kompanije su imale godinji rast od 11,3% dok je prosek drugih firmi u istom periodu
bio 6,2%. Oigledan dokaz da etika i profit i te kako mogu da idu zajedno.
16/22
Predavanje br.15
ETIKA I ORGANIZACIONA KULTURA
O organizacionoj kulturi smo ve raspravljali ali emo je ovaj put organizacionu kulturu dovesti u
direktnu vezu sa etikim pravilima. Termin organizaciona kultura na sveobuhvatan nain govori o
unutranjem svetu koji karakterie organizacije, koji govori o njihovoj linosti i karakteru. Jednu od
vanih odlika tog karaktera predstavlja i odgovor na pitanje da li je organizaciona kultura etika ili ne.
Stvaranje etike organizacione kulture je sveobuhvatan i sloen proces koji zahteva punu
posveenost menadera i zaposlenih, aktivan rad na uspostavljanju formalnih sistema vrednosti u
organizaciji koje treba da prate svi neformalni sistemi i naini ponaanja, koji svi zajedno bi trebalo da
budu u slubi etikih vrednosti i moralnog ponaanja. Ako formalni etiki kodeks sadri konstataciju
da je potenje prioritetna vrednost u organizaciji, i ako menaderi saoptavaju svojim klijentima istinu
kada govore o mogunostima kompanije da ispuni njihova oekivanja, onda zaposleni dobijaju jasnu i
doslednu poruku da je kompaniji potenje zaista izuzetna vrednost. S druge strane, ako je organizacija
spremna da prevari svoje klijente kako bi ostvarila prodaju po svaku cenu, njena sutina se zasniva na
prevari, bez obzira na njen kodeks koji moe da sadri najuzvienije poslovne vrednosti.
Preovlaujue miljenje je da se ljudi ne mogu nauiti etikom ponaanju jer u organizaciju dolaze
kao linosti sa formiranim karakterima koji su dobri ili loi. Shodno tome, organizacije ne mogu da
urade bilo ta da promene karakter svojih zaposlenih, ve jedino mogu da nastoje da u svoje redove
primaju ljude sa dobrim karakterom. Ova teorija trulih jabuka svu odgovornost svaljuje na neetike
pojedince, to je za organizaciju mnogo lake nego da u organizaciji istrauju stvarne uzroke koji su
doveli do toga da neke jabuke istrule. Uklanjanje trulih jabuka ne znai, meutim, da e problemi sa
neetikim ponaanjem u organizaciji biti reeni. Organizacija mora da se pozabavi sama sobom i da
utvrdi da li je u njenom unutranjem sistemu neto trulo to ima negativne posledice i kvari njene
lanove. Nije teko zakljuiti veliku vanost ovih aktivnosti s obzirom da mnogi ljudi imaju pokvreni
unutranji moralni kompas; putokaze za svoje ponaanje nalaze u okruenju , posebno kada te etike
dileme nisu crno bele i ne pokazuju nedvosmisleno na reenja koja su ispravna. Vladajua
organizaciona kultura na poslu alje jasne signale zaposlenima kako da se ponaaju; kada novi ljudi
dolaze u organizaciju, veoma brzo uoavaju ko su dobri a ko loi momci (devojke), koje je to
preovlaujue ponaanje koje zaposlenima donosi dobro ili zlo... Stoga kompanija mora veoma
paljivo da analizira i gradi svoju organizacionu kulturu, njena pravila formalna i neformalna, sistem
nagraivanja, modele ponaanja itd., jer je to najefikasniji nain za utvrivanje sisitemskih uzroka
neetikog ponaanja u organizaciji.
MENADMENT OTVORENE KNJIGE
17/22
Predavanje br.15
"Prema Formuli ovetva", pojanjava Kanta Kristina Korsgard, "prinuda i prevara su najosnovniji
oblici oblici injenja zla drugima - koreni svih zala. Prinuda i prevara kre uslove mogueg pristanka i
sve radnje ija priroda i efikasnost zavise od njihovog prinudnog ili obmanjujueg karaktera su one
koje drugi ne mogu da odobre... Fizika prinuda tretira osobu kao orue, laganje tretira neiji um kao
orue. Zbog toga Kant smatra da je ovo uasno; to znai direktno krenje autonomije." (Christine
Korsgaard, 1996).
Amerikanci su bili veoma zabrinuti zbog masovnih otputanja prouzrokovanih smanjivanjem broja
radnika u korporacijama poetkom i sredinom devedesetih godina prologa veka. Da li su ova
otputanja nemoralna? Ovakav postupak bi se mogao oznaiti kao nemoralan zbog toga to se
zaposleni, navodno, koriste samo kao sredstvo za poboljanje blagostanja deoniara. Meutim,
ovakav zakljuak bi bio preuranjen. Bilo bi neophodno ispitati odnos izmeu poslodavca i zaposlenih,
ukljuujui i sve ugovorene obaveze. "Sve dok ovaj odnos nije bio prinudan ili prevarantski, ne bi bilo
nieg nemoralnog u vezi sa otputanjima."
Ono to je najspornije je da li je standardni odnos izmeu poslodavca i zaposlenih prinudan i/ili

prevarantski. "Poslodavci nastoje da dokau da su zaposleni veoma svesni mogunosti otputanja
kad stupaju na posao i, nadalje, da zaposleni imaju pravo, koje esto koriste, da nau posao na
drugom mestu. Nema niega prevarantskog niti prinudnog u standardnim ugovorima o radu niti u
preutnim normama koje reguliu odnos izmeu poslodavca i zaposlenih." S druge strane, mnogi
zaposleni tvrde da u vremenima relativno visoke nezaposlenosti i nesigurnosti zaposlenja, zaposleni
stvarno moraju da prihvate ponude zaposlenja pod uslovima koje propisuje menadment. "Uzmi ono
to moe da bi se prehrani, ali nemoj da prihvati pretnju otputanja da bi iskreno poveao
blagostanje deoniara. tavie, u mnogim kompanijama, kao to je IBM, postoji duga tradicija
sigurnosti zaposlenja u zamenu za lojalnost zaposlenih. Iznenadna jednostrana promena pravila
zapravo bi znaila prevaru i prinudu od strane menadmenta, ili se bar tako tvrdi."
Savremena praksa poslovanja je optereena je vrlo ogranienim znanjem zaposlenih o "stvarima

kompanije". Ekonomskim renikom reeno, postoji veoma velika informaciona asimetrija izmeu
menadmenta i zaposlenih. "Kadgod jedna strana ima informaciju koju uva od druge, postoji jako
iskuenje za zloupotrbu moi i prevaru". U tenji da se smanji ova informaciona asimetrija, Dek Stak
je razvio praksu poznatu pod nazivom "menadment otvorene knjige". Stak i njegova Springfildska
kompanija dobili su prestinu nagradu za poslovnu etiku zbog uvoenja ove tehnike. Menadment
otvorene knjige znai da se svima zaposlenima daju sve finansijske informacije o kompaniji u
redovnim intervalima. "S potpunom informacijom i pravom pobudom, zaposleni se ponaaju
odgovorno bez potreba za postojanjem itavih slojeva nadzora."
Kako menadment otvorene knjige funkcionie? Pojednostavljeno reeno, moemo rei da "ljudi
dobijaju ansu da rade, da preuzmu odgovornost a ne samo da obavljaju svoj posao... Ni jedan
18/22
Predavanje br.15
nadzornik ili ef odeljenja ne moe da predvidi ili da rei sve... situacije. Kompanija koja bi zaposlila
dovoljno menadera da rei ovaj problem, bankrotirala bi zbog prevelikih reijskih trokova.
Menadment otvorene knjige postie da ljudi na poslu rade prave stvari. On ih ui da donose pametne
odluke... jer oni mogu da vide uticaj svojih odluka na relevantne cifre". (Case, J.: Open Book
Management, 1995).
Usvajanje praksi kao to je menadment otvorene knjige mnogo bi doprinelo ispravljanju asimetrine
informacije koju menaderi imaju, jedne situacije koja pospeuje zloupotrebu moi i prevaru. Pod
menadmentom otvorene knjige, ako je firma suoena sa situacijom koja bi mogla da ukljui
otputanje zaposlenih, svako u firmi bi imao pristup istim informacijama. Prevara bi u takvim
okolnostima bila manje verovatna. Sumnja bi bila manja i, kao rezultat toga, kooperativni napori da se
rei problem bili bi verovatniji.
Po Kantovom shvatanju, svrsishodan rad:
Je slobodno izabran i obezbeuje prilike radniku da praktikuje autonomiju na poslu;
Podrava autonomiju i racionalnost ljudskih bia; rad koji umanjuje autonomiju ili potkopava
racionalnost je nemoralan;
Obezbeuje platu koja je dovoljna za praktikovanje nezavisnosti i osigurava fiziko

blagostanje i zadovoljenje nekih radnikovih problema;
Omoguava radniku da razvije racionalne sposobnosti;
Ne uplie se u radnikov moralni razvoj.
RELATIVIZAM I ETIKA
Neophodno je suoiti se sa genealnim izazovom relativizma spram etike. Moralni relativizam

"predstavlja ideju po kojoj ne moemo da odluujemo o ispravnom i pogrenom, o dobru i zlu, na bilo
koji racionalni nain". Moralni relativizam kao da implicira da na moralna pitanja postoje samo
"individualni odgovori, poto su dobro i zlo relativni za onog koji donosi odluku; takoe sugerie da je
konstruktivna moralna diskusija nemogua jer e svaka osoba uraditi ono to sama misli da je
ispravno. Iako moemo da se muimo oko moralnih problema, ne postoji siguran nain da utvrdimo da
je jedna odluka moralno ispravnija od druge."
Najrasprostranjeniji oblik relativizma je tzv. naivni relativizam - ideja po kojoj je svako ljudsko bie za
sebe standard po kome se njegova dela cene. Naivni relativizam podrava stav da su etike odluke
19/22
Predavanje br.15
line, vane i kompleksne pa je stoga vano samo miljenje onoga ko odluuje. Meutim, lina i
ozbiljna priroda moralnosti ne znai da se o njoj ne moe rezonovati. Upravo stoga to je moralnost
toliko vana za nae ivote, o njoj se mora duboko promiljati... "Ako unapred odbacimo ideju da se
neija moralna uverenja moraju preispitati i kritikovati, kako e taj neko ikada postati bolji u donoenju
moralnih odluka.? Ako ne postoje standardi po kojima moemo da zakljuimo da li je jedna moralna
odluka bolja ili loija od druge, kako da verujemo da je moralnost uopte vana? Tolerancija za druge
je potrebna i dobra ali je u naivnom relativizmu otila predaleko. Ljudi se esto ne slau po moralnim
pitanjima, ali zbog toga ne smemo zakljuiti da nikad ne postoji razlog zbog koga neto inimo, ili da je
jedan pravac akcije isto tako dobar kao i drugi. Umesto toga, moramo da pokuamo da raistimo
stvari, jer ako to ne uradimo, moramo da priznamo poraz i u razumevanju sopstvenih ivota. Pored
toga, tolerancija koju naivni relativista ispoljava za sva gledita je kontradikcija, jer je i sama po sebi
odreeni stav: Moramo uvek da budemo tolerantni." Postoji jo uverljiviji argument protiv naivnog
relativizma. Zastupajui stav da je svaka akcija moralna ukoliko odreena osoba veruje da je akcija
ispravna ili ne, naivni relativizam nas ui da ne moramo da proveravamo sam sadraj odreene akcije;
moramo samo da otkrijemo da li je neka osoba radila prema svojim uverenjima... Pravi nedostatak
naivnog relativizma "lei u njegovoj lenjosti: to i nije verovanje, ve izgovor za nedostatak uverenja...
Takva moralna lenjost ima i svoju cenu. Ona trai da se odreknemo nade da emo ikada iveti u
boljem svetu ili da emo biti bolji kao ljudska bia".
Drugi oblik moralnog relativizma, kulturni relativizam, tvrdi da je odreena moralnost vrsto
spregnuta sa odreenom kulturom, drutvom ili zajednicom; da nema standarda stanarda po kojima
moemo da sudimo o moralnosti neke kulture i da je ono najbolje emu moemo da se nadamo
razumevanje moralnih kodeksa i obiaja odreenog drutva. "Kulturni relativizam nam nalae da
pokuamo da razumemo, na primer, kenijsku moralnost ili srednjoistonu moralnost, ali ne i da im
sudimo. Ako lanovi nekog drutva imaju zajednike norme i obiaje, gde je nae pravo, posmatrajui
sa strane, da ih kritikujemo." Implikacije kulturnog relativizma po poslovanje su ogromne jer sve vie
organizacija danas radi na globalnom tritu, sa zaposlenima koji odravaju veze sa razliitim
nacijama, rasama i verama. Menaderi koji posluju u razliitim zemljama, suoavaju se sa
raznolikou kulturnih normi - od razliitog pnaanja za stolom do razliitih religija i principa... Ukoliko
su kulturni relativisti u pravu, potraga za jedinstvenim moralom u poslovnoj areni je besmislena.
Menaderima se nalae da potuju samo lokalne obiaje, kodekse i zakone. Ali, da li su kulturni
relativisti u pravu?... Kada se kompanije nau izmeu oprenih moralnih i pravnih zahteva vie kultura,
jedini savet koji kulturni relativist moe da da jeste: "Radite ono to elite, jer ete se, u svakom
sluaju, ogreiti o pravne propise."
S druge strane, veina kultura je raznovrsna. Ono to izgleda kao vladajua norma ne mora da
odraava merilo itavog stanovnitva, pa ak ni veine. Relativizam ipak, nudi doprinos diskusiji o etici
u poslovanju: "podsea nas na meuigru izmeu pojedinaca i zajednice - osnovno polazite za svako
razmiljanje o etici."
20/22
Predavanje br.15
Izazov relativizmu ilustruje svu dubinu i kompleksnost etike. "Postoji iskuenje da se prihvati
laki put koji nam relativizam nudi. Kada jednom prihvatimo da je etika komponenta
menadmenta znaajna, nema beanja od kompleksnog razgovora, koji je i sam etika. Prilikom
eksplicitnog izlaganja o tome kako su etika i menadment povezani, menaderi mogu da
unaprede svoje rezonovanje o etici."
REZIME
Mislei ovek je odvajkada tragao za smislom svog postojanja, tragajui za (naj)boljim odgovorima na
materijalne i duhovne potrebe ivota. Savremeno, potroako drutvo se odlikuje manje vie
zanemarenim duhovnim vrednostima i humanim meuljudskim odnosima. Upravo u cilju
uspostavljanja uzajamno i socijalno podnoljivih meuljudskih odnosa, propisivane su norme i
predlagana pravila ponaanja, svrstavana pod zajednikim i vieznanim pojmom moral. Moralno
rasuivanje i ponaanje deo su ovekove individualnosti, te stoga odluujua uloga u pridravanju
etikih, javno proklamovanih i kodifikovanih principa, vezana je za sposobnost svakog pojedinca da
moralno rasuuje i deluje.
Etika kao najvei ovekov ''duhovni doseg'' je nauka o moralu kao socijalnom fenomenu. ''Uini dobro,
ne nakodi, potuj linost...'', vorna su pitanja na kojima je razapeta savest svakog oveka.
Jo je Aristotel na etiku gledao kao na deo nauke o oveku, iji se zadatak sastoji u definisanju dobra,
pri emu bi primena etikih naela trebalo oveku da prui ''spokojstvo i sreu''.
Gotovo je neshvatljivo, a nadasve neprihvatljivo, da u zahtevima etinosti i moralnosti, menadment

ne nalazi prostor svoje odgovornosti ali i mogunosti za stvaranje uspenih kompanija.
Etiku moemo definisati kao nauku koja prouava kako nae odluke utiu na druge ljude. Moralnost se
ne tie samo dobrog i loeg, ispravnog i neispravnog, vrlina i poroka, dunosti i prava. Blisko povezani
sa ovim pojmovima su pojmovi izbora, dobrovoljne radnje, namere, odgovornosti, aljenja i kajanja.
Moralni sistem se ne moe sagledati bez pojma o tome ta osoba radi, koje izbore ini, a odatle zata
je zasluna i nezasluna.
21/22

OM230-2 - Dobro Za Uvoda PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

OM230-2 - Dobro Za Uvoda PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OM230 Upravljanje ljudskim resursima

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Bill Gates, Fortune, November 25th, 1996

Kljuni cilj svake organizacije je pravovremeno prilagoavanje promenama i opstanak na tritu.

Organizacija mora da brine o ljudima, to podrazumeva nalaenje kompetentnih ljudi i njihovo

DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Razlika izmeu personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa (HRM)

Personalni menadment Menadment ljudskih

Perspektiva vremena i planiranja Kratkorono,reaktivno, Dugorono, strateko,

Psiholoki stav zaposlenih prema Povinovanje i saglasnot Posveenost

Sistem kontrole Eksterna kontrola Samokontrola

Odnosi izmeu zaposlenih Kolektivizam uz nisko poverenje Individualizam uz puno

Preferirana struktura Birokratija, centralizacija, formalno Organska struktura i

Uloga personalnog Specijalista/profesionalac Integrisan u

Kriterijum za evaluaciju uspeha Minimizacija trokova Maksimum koristi (ljudi

Izvor: Torrington, D. (2005), Human Resource Management, Prentice Hall

ISTORIJSKI RAZVOJ MENADMENTA LJUDSKIH

IV faza se vezuje za period od poetka 1990-tih pa na ovamo.U kompanijama se shvata koliko je

Promene fokusa menadmenta ljudskih resursa u istorijskom kontekstu

Fokus Vienje poslodavaca o tome Oblasti interesovanja

CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

usluge. Menaderi e se takoe baviti pitanjima dizajniranja organizacione strukture, odreivanjem

FILOZOFIJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Personalni menadment je niz aktivnosti koje zaposlenima i organizaciji pruaju mogunost da

(Torrington, Chapman, 1979).

Definicija se ni puno godina kasnije nije puno promenila:

(Torrington, Hall, Taylor, 2002)

SEKTOR LJUDSKIH RESURSA - DELOKRUG RADA I

Konkretno, u delokrug rada sektora ljudskih resursa spadaju (Bogievi-Miliki,B., 2010):

1). Planiranje ljudskih potencijala

2). Regrutacija i zapoljavanje (regrutacija, intervjuisanje, testiranje, privremeno zapoljavanje);

3). Obuka i razvoj (orijentacija novozaposlenih, obuka zaposlenih usmerena na poboljanje

4). Zarade (administracija zarada, opisi posla, stimulacija, ocenjivanje);

8). Personalni dosijei (informacioni sistemi, uvanje dosijea zaposlenih);

10). Strategijsko planiranje (internacionalni menadment ljudskih resursa, predvianje i planiranje).

U sektoru menadmenta ljudskih resursa obavljaju se tri tipa poslova:

SAVREMENI TRENDOVI U MENADMENTU LJUDSKIH

1). Rastua konkurencija

2). Internacionalni poslovi

3). Novi talas tehnolokih inovacija

4). Poslovanje sa sindikatom

5). Etika pitanja.

6). Najbolja praksa vs najbolje uklapanje

Upravljanje internacionalnim poslovima

Novi talas tehnolokih inovacija

Poslovanje sa sindikatom ili poslovanje bez njega

U kompanijama koje su ulanjene u sindikate, poslodavac i sindikat potpisuju sporazum o radu u

U svakodnevnoj praksi, menaderi ljudskih resursa susreu se sa mnogobrojnim etikim dilemama.

Nedostatak etinosti esto se javlja u nekom od sledeih oblika:

Diskriminacija na osnovu starosne dobi;

Neotputanje vieg menadera koji se ponaao neetiki;

Pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima;

Ignorisanje potrebe da se promene zdravstveni i bezbedonosni uslovi na radu ukoliko to zahteva

Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju

1). Stalno obezbeivanje i poboljanje kompetentnosti zaposlenih;

2). Podsticanje motivacije i posveenosti radu;

STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Ljudi vole da budu voeni, a ne da se njima upravlja

Promene u organizacijskom okruenju zahtevaju od organizacije da reaguje na odgovarajui nain

1. Fiziki (na primer, fabrika, oprema, tehnologija, geografska lokacija...);

Da bi ispunila svoju misiju i postigla ciljeve, svakoj organizaciji je potrebna strategija. A ta je to

Strategijski menadment je proces, pristup reagovanju na konkurentske izazove sa kojima se

5). Pravljenje strategijskog izbora izmeu razliitih strategijskih alternativa identifikovanih u