Aanbevelingen advies rapporten

In zowel het eerste jaar als in het tweede jaar zijn er advies rapporten geschreven. Deze rapporten
duiken in op een bepaald onderwerp wat gelieerd is aan de organisatie bijvoorbeeld
Personeelszaken. In het rapport komt een probleemstelling naar boven die vervolgens onderzocht
word in verschillende lagen en aspecten daaruit vloeien conclusies uit. Van uit deze conclusies kun je
het bedrijf ( de opdrachtgever) adviseren welke stappen er ondernomen kunnen worden om beter
met de probleemstelling om te gaan of zelfs oplossingen. Deze adviezen staan in de aanbevelingen.
In het onderstaande document vind u mijn aanbevelingen aan Schouwburg Het Park over
personeelszaken en productiviteit. Deze twee rapporten heb ik mogen schrijven in het eerste half
jaar stage van de Schouwburg.
HRM Rapport
5 Van huidig naar gewenst
In het hoofdstuk Van huidig naar gewenst wordt er een herhaling gegeven op de doelstelling van dit
onderzoeksrapport. Vanuit deze doelstelling worden er conclusies getrokken en antwoorden
gegeven op de centrale onderzoeksvraag; de probleemstelling. Vervolgens zijn er aanbevelingen
opgesteld aan Schouwburg het Park. Elke aanbeveling wordt betrokken via leidinggeven op het HRM
Beleid van Schouwburg Het Park.

Doelstelling van dit adviesrapport: Het doel van dit rapport is om inzicht te krijgen in de
samenstelling van de medewerkers, de situatie qua regelementen waar Schouwburg Het Park mee
verbonden is en de vertrekregeling. Er zullen twee aanbevelingen gegeven worden aan de
leidinggevenden van Schouwburg Het Park voor 11-11-2016, teneinde om op HRM gebied de
verjonging van het personeelsbestand te kunnen stimuleren.

5.1 Conclusies

1. Hoe ziet de huidige organisatie er uit bij Schouwburg het Park?

Conclusie 1:Schouwburg Het Park is een financieel gezonde organisatie binnen de

cultuurbranche. Het beleid bestaat uit een duidelijke missie en visie gericht op innovatie en
flexibiliteit door de snel veranderende externe omgeving. In het beleid van Schouwburg Het
Park staan enkele kernwaarden centraal waaronder gastvrije en persoonlijke benadering.
Het personeel moet hiervan een spiegel zijn, echter is er in de loop van de tijd een
scheefgroei ontstaan waardoor de verhouding tussen jongere en oudere werknemers
kantelt naar vergrijzing.

2. Wat is het huidige HRM beleid binnen Schouwburg het Park?

Conclusie 2: Het huidige doorstroombeleid binnen Schouwburg Het Park wordt sterk
bepaald door de CAO Nederlandse Podia. Doordat er weinig uitstroom is, is de doorstroom
erg stabiel. Daarnaast blijkt uit een personeelsenqute dat medewerkers van Schouwburg
Het Park erg tevreden zijn met Schouwburg Het Park als werkgever en als organisatie.

Conclusie 3: Het huidige uitstroombeleid binnen Schouwburg het Park is erg gering. Het Park
heeft geen specifiek uitstroombeleid. Uitstroming bij de pensioensleeftijd, reorganisatie of
ontslag wordt er per gebeurtenis gekeken naar de wettelijke eisen en worden deze
aangepast aan de situatie. Via de cao Nederlandse Podia is er een versoepeling gekomen
wat betreft het eerder pensioendagen opnemen voor het oudere personeelsbestand.

3. Hoe sluit het leiderschap aan bij het HRM beleid?

Conclusie 4:De leiderschapsstijl en het HRM Beleid van Schouwburg Het Park hebben als
enige raakvlak dat beide gebaseerd zijn op de missie, de visie en cultuur van het Park. De
leiderschapsstijlen die gebruikt worden zijn afhankelijk van de karaktereigenschappen,
opleiding en ervaring van de leidinggevende zelf en de functie. De meeste leidinggevende
 zijn vanuit de verzelfstandiging van Het Park waardoor er weinig tot geen keuze was vanuit
het beleid om een leiderschapsstijl in te zetten. Dit komt omdat deze functie al waren toe
bedeeld. Het Park heeft geen duidelijk beleid wat betreft het soort leiderschapsstijlen wat
wordt geist. Het is een mogelijkheid om dit beleid duidelijk in duidelijke richtlijnen en
kaders vorm te geven. Als er nieuwe managers worden aangenomen kan dat aan de hand
van een lijst waarin staat aan welke soort leidinggevende kwaliteiten de kandidaten moeten
voldoen. Een mogelijkheid voor de huidige managers is om een cursus/ scholing te geven
om de gewenste soort leiderschapsstijl aan te leren en bij te brengen.

5.2 Probleemstelling

Hoe kan Schouwburg Het Park de verjonging van haar personeelsbestand stimuleren en wat vraagt
dat van leiderschap en het HRM beleid?

Door de externe ontwikkeling van vergrijzing en slechte arbeidsmarkt voor oudere werknemers
stagneert de uitstroom van het personeelsbestand in Schouwburg Het Park. Een interne oorzaak van
dit gevolg is ook dat medewerkers erg tevreden zijn met Schouwburg Het Park als werkgever en
daardoor minder snel van baan wisselen. Om verjonging van het personeel te stimuleren, liggen de
meeste mogelijkheden in de instroom omdat de doorstroom en de uitstroom zeer matig tot gering
zijn. De werving van nieuw personeel kan meer gericht zijn op jongere kanalen om jonge werknemers
aan te trekken. De leidinggevende kan door middel van passend leiderschap stimulans geven aan de
ontwikkeling van jongere werknemers en de werkplek aantrekkelijk te maken en te houden. Er kan
mogelijk een HRM beleid opgesteld worden wat gericht is op het verjongen van het
personeelsbestand.

5.3 Aanbevelingen
Gezien de conclusies op de onderzoeksvragen en de probleemstelling worden er een aantal
aanbevelingen gedaan ten aanzien van het leiderschap binnen het Park Schouwburg. Hier volgt een
advies van mogelijkheden binnen het geven van leiding om de doelstelling van het Park Schouwburg
positief te ondersteunen.

5.3.1 Aanbeveling op organisatie niveau

Door de sterk veranderde markt op gebied van digitalisering en individualisering dient het Park
Schouwburg als organisatie flexibel en innovatief te blijven. Dit heeft als gevolg dat ook het
personeel hier voldoende draagkracht voor dient te hebben om voortdurende wisselende
omstandigheden aan te kunnen.
Door een stabiel personeelsbestand en weinig door- en uitstroom is het van belang dat de
leidinggevende de juiste tools gebruikt om zijn collegas te motiveren.

Aanbevelingen voor leidinggevende

Het advies gaat uit naar authentiek en transformationeel leiderschapsstijlen welke een positief effect
hebben op een efficinte samenwerking binnen een organisatie. Een kenmerk van deze
leiderschapsstijlen is een duidelijke visie, wat stimuleert tot volgzaamheid en doorzetting van
personeel.
5.3.2 Aanbevelingen op HRM beleid
De wens van verjonging in het personeelsbestand loopt vast in de beperkte doorstroom en
uitstroom. Bepalende factoren zijn de regelingen van de CAO en sociaal plan na privatisering alsmede
de onaantrekkelijkheid om vervroegd uit te treden. Op gebied van instroom en doorstroom is
externe werving bij uitstek de manier om het personeelsbestand daadwerkelijk te verjongen. Het
advies gaat uit naar wervingen via jongere kanalen als Linkedin, Facebook en contacten via
opleidingsinstituten om de kans op verjonging te vergroten.

Aanbevelingen voor leidinggevende

Het is de taak aan de leidinggevende om vooral de werksfeer en mogelijkheden voor de jonge
werknemers aantrekkelijk te maken. Hierbij past vooral de leiderschapsstijl als innovatieve leider
waar vooruitgang en flexibiliteit de boventoon voeren. Aandacht aan persoonlijke ontwikkeling en
duidelijke visie sluit aan bij de kernwaarden van jonge werknemers.
Productiviteit rapport
Conclusie en aanbevelingen
In dit hoofdstuk staan de conclusies van het onderzoek beschreven. Daar uit zijn er aanbevelingen
ontstaan gericht op de opdrachtgever. Deze aanbevelingen kunnen al leidraad dienen voor het
toekomstige beeld van de productiviteit van de servicebalie van Schouwburg Het Park.

Conclusies

1.1 Organisatie beleid

Schouwburg Het Park is een regionaal theater met duidelijke doelstellingen. De klant centraal stellen
is een bedrijfspijler waar de servicebalie dagelijks mee te maken heeft. De strategische doelen die
gesteld zijn vertonen zowel intern als extern overeenkomsten met de huidige situatie in de branche.
Er is een landelijke trend te zien in de vraag naar herschikking van taken waarbij de servicebalie als
uitgangspunt wordt genomen. Interne oorzaken voor de herstructurering kunnen zijn inefficint
verdelen van taken, beperkt inzicht in de productiviteit van de servicebalie en beperkt inzicht in de
tevredenheid van bezoekers. De mogelijke externe oorzaken zijn de veranderende koopcultuur naar
online en sociale media, 24/7 beschikbaarheid van service en vraag naar gepersonaliseerd aanbod.

1.2 Taken servicebalie

De taken van de servicebalie zijn redelijk divers. Zo zijn zij verantwoordelijk voor het openen en
sluiten van het pand, maar verzorgen zij ook het mail verkeer en handelen klachten af. Binnen
andere theaters in Nederland is hier een vergelijkbare taakverdeling te zien. Landelijk vindt er een
takenverschuiving plaats van front office naar back office, welke mede bepaald wordt door de
digitalisering. Enkele afwijkende servicebalie taken zijn de administratie en publiciteit welke binnen
Schouwburg Het Park op andere afdelingen worden uitgevoerd. De wens van de klanten blijkt aan te
sluiten op de huidige taken van de servicebalie. Klanten zijn over het algemeen tevreden over de
huidige servicebalie. Zij geven aan de servicebalie te benaderen voor kaartverkoop, reserveringen en
vragen. Enige onvrede wordt gezien bij de beperkte bereikbaarheid van de klantenservice. De wens
naar ruimere bereikbaarheid naast kantooruren is nog niet bevredigt.

1.3 Input van de service balie

De servicebalie is van wezenlijk belang. Binnen de meeste theaters volgt het beleid van de
servicebalie direct de algemene doelstellingen van het theater. Binnen schouwburg het Park zijn er
extra doelen gesteld voor de servicebalie waaronder klantvriendelijkheid naar de gasten toe hoog in
het vaandel staat. Het platform waar klantvriendelijkheid van toepassing is verschuift van fysiek naar
digitaal. Dit is terug te zien in de landelijke ontwikkelingen en de wens van de klanten. Medewerkers
zullen zich meer gaan richten op het online platform en sociale media om diensten te verlenen met
aansluitend ruimere bereikbaarheid.
De personeelsbezetting van Schouwburg Het Park is redelijk vergelijkbaar met de andere theaters.
Vrijwel geen van de landelijke theater heeft fulltimers in dienst voor de servicebalie. Ook de grote
hoeveelheid aan oproepkrachten is landelijk terug te zien. Overall gezien zijn de klanten tevreden
over hun ervaring met de servicebalie van Schouwburg het Park.
1.4 Output van de servicebalie
De productiviteit van de servicebalie kan worden verdeeld in directe en indirecte resultaten. Directe
resultaten laten zien dat de servicebalie op efficintie zijn taken verricht. Geschatte duur van taken
komen overeen met de geklokte tijd. De taken het pand openen en sluiten en de postverzending
kunnen efficinter worden ingedeeld.

De kaartverkoop laat een stijging zien van 1% in het jaar 2016 op het gebied van online verkoop. In
2016 is de online verkoop rond de 80% van de totale verkoop. Dit komt overeen met de landelijke
trend van 70% van de totale verkoop.
Het basis takenpakket van de servicebalie schouwburg het Park is vraag gestuurd, terwijl er landelijk
pro-actief wordt ingespeeld op de wensen van de klanten en de online kaartverkoop actief wordt
gestuurd. De wensen en voorkeuren van klanten is bij de servicebalie vrijwel onbekend, maar wordt
wel organisatie breed uitgevraagd. Volgens de goudmijnanalyse voor de servicebalie liggen de
doelgerichte kansen op het gebied van het openen en sluiten van de dag en de klanten dienen via
mail en telefoon.

Aanbevelingen

1.1 Organisatie beleid.

Een van de aspecten waarin het park zijn productiviteit kan verbeteren is inzicht te creren in het
huidige functioneren. Structureel de input en output van de servicebalie in kaart brengen geeft de
mogelijkheid om effecten of verbanden te vinden in beleid en resultaat.

1.2 Taken servicebalie

Het takenpakket is redelijk vergelijkbaar met de rest van de Nederlandse theaters. Het advies gaat uit
naar het herschikken van de bezetting naar ruimere openingstijden van de servicebalie. Dit kan
worden bereikt door bijvoorbeeld fysiek langere openingstijden of een online mogelijkheid tot
contact welke buiten kantooruren kan worden geraadpleegd. Als voorwaarde moet gelden dat de
klant passend en relatief snel antwoord op zijn vragen krijgt.

1.3 Input van de service balie

De servicebalie is redelijk stabiel op gebied van input. Zowel medewerkers als klanten zijn tevreden
over de huidige organisatie. Een advies is om tijdens de aanpassingen van het beleid de basis voor
een klantvriendelijke servicebalie niet uit het oog te verliezen.

1.4 Output van de servicebalie

Op het gebied van output liggen de meeste kansen op het herstructureren van de taken openen en
sluiten, telefonische- en onlineservice. Het management kan binnen de vele mogelijkheden van
servicegerichte technieken zoeken naar een passend beleid waarbij online service en personalisatie
als uitgangspunten gelden.