Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala PDF

1
GHIDUL MANAGERULUI
DE NTREPRINDERE SOCIAL
O INTRODUCERE N ECONOMIA SOCIAL
Bucureti
2012
2
Acest material a fost realizat n cadrul proiectului Prometeus - promovarea

economiei sociale n Romnia prin cercetare, educaie i formare profesional
la standarde europene (ID 57676), implementat de Fundaia pentru Dezvolta-
rea Societii Civile n parteneriat cu Institutul de Cercetare a Calitii Vieii,
Universitatea Bucureti - Facultatea de Sociologie, European Research Institute on
Cooperative and Social Enterprises i Centrul Naional de Pregtire n Statisticai
cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investete n Oameni!
Coordonatori: Cristina Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Miu

Coordonator metodologic: Ancua Vameu
Colectiv de autori: Barna Cristina Florina, Buc Mihaela Nicoleta, Bularda
Doru, Bunyi Ana Maria, Burtea Anna, Cristea Cristina, Cucu Elena, Cu Nicolae,
Dima Gabriela, Dreossi Rosmary Bianca, Gheorghic Anca Elena, Ghiulescu
Adela, Gorcel Ion, Iftene Cristinel, Ionescu Vasile Corneliu, Miu Silvia,
Petre Silvia Gabriela, Secreanu Carmen Constana, tefan Constantinescu,
Vameu Ancua, Zamfir Camelia, Zsok Ana
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
BARNA, CRISTINA
Ghidul managerului de ntreprindere social /
Cristina Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Miu.
Rmnicu Vlcea : Almarom, 2012
ISBN 978-973-156-044-1
I. Ionescu, Corneliu
II. Miu, Silvia
III. Barna, Cristina
65.012.4
Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

Institutul de Economie Social
Bd. Nerva Traian nr. 21, sect. 3, Bucureti
Tel: + 40 21 310 01 77/81/82/83
Fax: +40 21 310 01 80
E-mail: office@fdsc.ro
office@ies.org.ro
Pagini web: www.fdsc.ro; www.ies.org.ro
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile (FDSC).
Orice reproducere integral sau parial, indiferent de mijloacele tehnice utilizate, fr consimmntul
scris al FDSC, este interzis. Pri din aceast publicaie pot fi reproduse n scopuri necomerciale doar cu
precizarea sursei.
3
Ghidul managerului
de ntreprindere social
O introducere n economia social

4 Ghidul managerului de ntreprindere social
Cuprins
1. O INTRODUCERE N ECONOMIE SOCIAL 7

1.1. ECONOMIA SOCIAL - O ALTERNATIV PENTRU VIITOR 7
1.2. ACTORII ECONOMIEI SOCIALE 12
1.3. MISIUNEA SOCIAL 17
1.3.1. CUM FORMULM MISIUNEA NTREPRINDERII SOCIALE? 19
1.4. PRINCIPII I VALORI CARE MOTIVEAZ 25
1.5. RESPONSABILITATE I BILAN SOCIAL 29
1.5.1. VALOAREA SOCIO-ECONOMIC ADUGAT A NTREPRINDERII
SOCIALE 32
1.5.2. DISTRIBUIA VALORII ADUGATE 34
1.5.3. EFICIENA SOCIAL I NDEPLINIREA MISIUNII SOCIALE 35
1.5.4. RESPONSABILITATEA N RELAIA CU FACTORII INTERESAI 37
1.6. CONDIII ESENIALE PENTRU SUCCESUL UNEI NTREPRINDERI
SOCIALE 39
BIBLIOGRAFIE 41
2. MODELE DE NTREPRINDERI SOCIALE 43

2.1. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE AFACERE 43
2.1.1. GENERAREA IDEII DE AFACERE 43
2.1.2. CORELAREA ACTIVITII DE BUSINESS CU MISIUNEA I RESURSELE ORGANIZAIEI 51
2.1.3. IMPACTUL ACTIVITII DE BUSINESS ASUPRA MISIUNII ORGANIZAIEI 52
2.1.4. MOTIVELE PENTRU CARE EUEAZ O AFACERE 54
2.2. IDENTIFICAREA BENEFICIARILOR I CLIENILOR PLTITORI 57
2.3. MODELE DE AFACERI ALE NTREPRINDERILOR SOCIALE 60
2.4. ALEGEREA CELEI MAI POTRIVITE FORME JURIDICE PENTRU
NTREPRINDERI SOCIALE 64
2.4.1. ASOCIAIA 67
2.4.2. FUNDAIA 72
2.4.3. COOPERATIVA DE GRADUL 1 74
2.4.4. COOPERATIVA DE GRADUL 2 82
2.4.5. CASA DE AJUTOR RECIPROC A SALARIAILOR 83
2.4.6. CASA DE AJUTOR RECIPROC A PENSIONARILOR 85
2.4.7. SOCIETILE COMERCIALE 88
2.4.8. ALTE FORME JURIDICE SPECIFICE ECONOMIEI SOCIALE 93
BIBLIOGRAFIE 95

Cuprins 5
3. PLANIFICAREA STRATEGIC 96
3.1. PLANIFICAREA STRATEGIC A NTREPRINDERILOR SOCIALE 100
3.1.1. ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE 103
3.1.2. OBIECTIVE 107
3.1.3. STRATEGIILE 109
3.1.4. INDICATORI DE PERFORMAN 111
BIBLIOGRAFIE 114
4. STUDIUL DE PREFEZABILITATE I FEZABILITATE 115

4.1. STUDIU DE PREFEZABILITATE A IDEII DE AFACERI 115
4.1.1. EVALUAREA MISIUNII I A VALORILOR ORGANIZAIEI 115
4.1.2. EVALUAREA SPRIJINULUI PRIMIT DIN PARTEA STAKEHOLDERILOR 117
4.1.3. EVALUAREA CAPACITII ORGANIZAIONALE 119
4.1.4. EVALUAREA GRADULUI DE PREGTIRE FINANCIAR 120
4.2. STUDIUL DE FEZABILITATE 126
4.2.1. DEFINII PRODUSUL I/SAU SERVICIUL 127
4.2.2. REALIZAI UN STUDIU DE PIA 127
4.2.3. PLANIFICAI PRODUCIA, OPERAIUNILE I RESURSELE UMANE 132
4.2.4. ANALIZ FINANCIAR 133
BIBLIOGRAFIE 139
5. PLANUL DE AFACERE 140

5.1. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI 140
5.2. PLANUL DE MARKETING 143
5.2.1. ANALIZAI PIAA! 145
5.2.2. STRATEGIA DE MARKETING (MIXUL DE MARKETING) 155
5.2.3. PROCESUL DE VNZARE 164
5.2.4. BUGETUL DE MARKETING 167
5.2.5. PREVIZIONAREA VNZRILOR 168
5.3. PLANUL OPERAIONAL 171
5.3.1. PLANUL OPERAIONAL N CORELAIE CU PLANUL STRATEGIC I
BUSINESS PLAN-UL 171
5.3.2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE 174
5.4. PLANUL FINANCIAR 176
5.4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR 176

5.4.2. PREVIZIUNI FINANCIARE 182

5.4.3. INDICATORI FINANCIARI 191
5.4.4. METODE DE EVALUARE A PROIECTELOR DE INVESTIII 199
5.5. MACHETA STANDARD PLAN DE AFACERE 203
5.6. SURSE DE FINANARE 204
5.6.1. GRANTURILE 205
5.6.2. CREDITELE BANCARE 206
5.6.3. SUBVENIONAREA SERVICIILOR SOCIALE 208
5.6.4. AJUTORUL DE STAT 209
5.6.5. SPONSORIZAREA 211
5.6.6. PREVEDEREA 2% 211
5.7. CTEVA RECOMANDRI PRIVIND ORGANIZAREA ADMINISTRATIV
FUNCIONAL A NTREPRINDERII SOCIALE 212
5.7.1. ASPECTE JURIDICE PRIVIND FUNCIONAREA NTREPRINDERILOR
SOCIALE 212
5.7.2. NOIUNI DE ORGANIZARE A MUNCII, SECURITATE LA LOCUL DE
MUNC I ADAPTAREA LOCURILOR DE MUNC 214
5.8. STRATEGII DE IEIRE DIN AFACERE FRANIZA SOCIAL 216
BIBLIOGRAFIE 218
6. STUDII DE CAZ 220

6.1. SOCIETATE COOPERATIV METEUGREASC CERTA GRUP 220
6.2. C.A.R. FAUR 229
6.3. ASOCIAIA CASA DE AJUTOR RECIPROC A PENSIONARILOR
OMENIA BUCURETI 237
6.4. FUNDAIA DE DEZVOLTARE LOCAL SPERANA 245

1. O introducere n economie social 7
1. O introducere n economie social

Buturuga mic rstoarn carul mare.
1.1. Economia social - o alternativ pentru viitor

Nicio avere mai bun dect prietenul cel bun.
Termenul de Economie Social i are originea n lucrrile economitilor
liberali francezi din prima jumtate a secolului XIX, ce urmreau reconcilierea
economiei cu moralitatea. n accepiunea acestora, activitatea economic
trebuie s aib i o finalitate moral, n sensul c aceasta trebuie s conduc
nu numai la bunstare individual, dar i la bunstare i pace social.
n a doua jumtate a secolului XIX, se pun bazele principalelor elemente ale

conceptului modern de economie social ce au avut drept surs de inspiraie
valorile i principiile asociative, mutualiste i cooperativiste.
nceputul anilor 1980 cunoate o resuscitare a interesului pentru economia

social i organizaiile sale, vzute ca principale alternative ale ntreprinderilor
de tip capitalist sau a ageniilor publice ce ntmpinau n mod insuficient sau
inadecvat nevoi sociale din ce n ce mai stringente, cauzate de probleme sociale
majore precum omajul de lung durat, excluderea social, perspective reduse
de dezvoltare durabil n mediul rural, problematica vrstei a III-a etc.

Economia social apare i se dezvolt ca rspuns la o nevoie social sau

economic (lipsa locurilor de munc, lipsa unei piee de desfacere, lipsa
accesului la credite etc.) a celor care o fondeaz, nevoi crora celelalte
sectoare ale vieii economice (sectorul public i sectorul economic capitalist)
nu reuesc s le rspund. Aceast lips a unui rspuns corespunztor din
partea lor este cunoscut i sub numele de eec: eecul guvernelor, eecul
pieei (sectorului comercial) i eecul contractelor existente n pia la un
moment dat (insatisfacia clienilor fa de oferta acestora - calitate, pre,
adecvare la nevoi).
n teorie, piaa constituie o organizare a activitii economice ce conduce la

situaii eficiente, acea mn invizibil ce favorizeaz mprtierea rezulta-
telor favorabile asupra tuturor, mecanismele sale ghidnd pe nesimite ntre-
prinderile i indivizii.
Termenul de eec al pieei este utilizat pentru a desemna situaia n care

piaa, singur, nu aloc resursele eficiente.
Pe o asemenea pia, mna invizibil nu funcioneaz din diverse motive.

n astfel de situaii, grupuri de ceteni sunt excluse nu au acces la o serie de
bunuri i servicii. Ei pot apela la stat pentru a le asigura accesul la acestea sau
i pot dezvolta mijloace proprii de a depi aceste limitri, cum sunt toate
formele de ajutor reciproc, societile mutuale i societile cooperatiste.
n multe cazuri cetenii nu se pot organiza singuri pentru a se ajutora sau
preocuparea lor este mai degrab pentru un bun comun dar de un interes in-
dividual mai mic (cum ar fi mediul nconjurtor, pentru care energiile pe care
sunt dispui diveri ceteni individuali s le investeasc nu sunt suficiente).
n aceste cazuri pot aprea iniiative multistakeholder, comunitare n care
o multitudine de actori diferii se reunesc pentru a rezolva problema.
Toate aceste forme de rspuns la eecul pieei i la eecul statului de a rezol-

va problemele respective formeaz economia social. ntreprinderile sociale
pot umple golul lsat de celelalte sectoare identificnd o oportunitate de
pia n cutarea unui rspuns la o nevoie social.
Economia Social este definit ca un tip de activitate distinct desfurat n

cadrele legale ale asociaiilor, fundaiilor i cooperativelor; de aceea adeseori
termenul de activitate de economie social este mai adecvat dect cel de

economie social.
Astfel, termenul de economie social desemneaz multitudinea activitilor
economice, de natur colectiv i cu scop social.
Activitile de economie social sunt iniiative colective cu scop social.
Scopul social - se refer la finalitatea social a activitii economice, altfel

spus la satisfacerea unor nevoi individuale comune.
Nu trebuie confundat scopul social cu furnizarea exclusiv de servicii so-
ciale, aa cum ar putea indica termenul; activitile de economie social
vizeaz att furnizarea de servicii sociale (ex.: servicii dedicate persoanelor
cu dizabiliti, servicii de ngrijire a persoanelor de vrsta a III-a etc.) ct i:
protejarea mediului, activiti recreative sau de formare profesional etc.,
activiti ce au finalitate social dar care nu sunt servicii sociale.
Iniiative colective activitile de economie social implic participarea mai

multor persoane sau organizaii i se desfoar n cadre organizaionale for-
male (cu personalitate juridic). Prin urmare, iniiativele filantropice indivi-
duale ce iau forma donaiilor sau sponsorizrilor nu sunt activiti de econo-
mie social.
Activitate economic - activitile de economie social sunt activiti

economice de natur comercial (vnzri directe de bunuri sau servicii
sau contractri de servicii de la autoritile publice locale sau centrale) sau
necomercial (furnizare de bunuri sau servicii la preuri nesemnificative
din punct de vedere economic sau furnizare gratuit ctre grupuri de per-
soane cu resurse insuficiente). Cooperativele sunt implicate n activiti pre-
ponderent comerciale n vreme ce asociaiile, mai degrab n activiti de
natur necomercial. Recent, n multe ri europene, asociaiile prezint cu
frecven din ce n ce mai mare i activiti comerciale n timp ce coopera-
tivele au nceput s iniieze i activiti necomerciale.
Una dintre definiiile cele mai cunoscute i acceptate la nivel european este
cea a Centrului Internaional de Cercetare i Informare asupra Economiei
Publice, Sociale i Cooperativelor (CIRIEC).

Conform acesteia, economia social reprezint:
Setul de ntreprinderi private organizate formal, cu autonomie de decizie i ba-

zate pe libertatea de asociere, nfiinate pentru a rspunde nevoilor propriilor
membri prin intermediul mecanismelor pieei, prin producerea de bunuri i
furnizarea de servicii, asigurri i finanare, n care procesul decizional i orice
distribuire a profitului sau excedentelor ntre membri nu sunt direct legate
de aportul de capital sau de cotizaiile pltite de acetia, fiecare dintre ei dis-
punnd de cte un vot.
Economia Social include de asemenea organizaiile private organizate for-
mal, cu autonomie de decizie i bazate pe libertatea de asociere, care presteaz
servicii necomerciale pentru gospodrii i ale cror excedente, dac exist, nu pot
fi nsuite de agenii economici care le nfiineaz, controleaz sau finaneaz.
(The Social Economy in the European Union, CIRIEC, 2007)
Aceast definiie este consonant cu delimitarea conceptual a Economiei

Sociale, reflectat n Carta Principiilor de Economie Social, promovat de
reeaua CEP-CEMAF n anul 2002, instituie reprezentativ la nivel UE.
Conform acesteia, principiile fundamentale ale economiei sociale sunt

urmtoarele:
prioritate acordat individului i obiectivelor sociale i nu capitalului;
asociere voluntar i deschis;
controlul democratic al membrilor;
mbinarea intereselor membrilor/utilizatorilor i/sau a interesului general;
aprarea i aplicarea principiului solidaritii i responsabilitii;
gestiunea autonom i independent fa de autoritile publice;
majoritatea excedentelor s fie folosite pentru atingerea obiectivelor de
dezvoltare durabil i prestarea unor servicii de interes pentru membri
sau de interes general.
(Dclaration finale commune des organisations
europennes de lconomie Sociale, CEP-CMAF, 2002)
ntreprinderile sociale apar i au o raiune real de existen n urmtoarele

condiii:
exist o problem sau nite constrngeri care nu pot fi rezolvate
individual. Numai un grup de persoane motivate, care au aceeai

problem sau mprtesc aceeai preocupare pot rezolva respectiva

problem. ntreprinderea social are deci un caracter colectiv spre de-
osebire de ntreprinderile individuale i un caracter social - de rspuns la
o problem comun.
nu exist o alternativ (n multe din cazurile despre care vom vorbi,
grupurile care constituie o ntreprindere social nu au o alternativ
pentru a rezolva problema dect ajutndu-se singuri prin ajutor reciproc).
Nu exist sprijin din partea unor organizaii sociale sau a statului pentru
acetia.
avantajele de a fi membru (accesul la bunuri, mprumuturi, servicii i
piee, alte faciliti necesare) sunt mai mari dect contribuiile ateptate
din partea membrilor (de ex. contribuia - cotizaia n bani, timp, teren,
echipamente etc.)
exist cel puin o persoan n cadrul grupului care are calitile de
conducere leadership i spirit de iniiativ. Este esenial pentru succesul
ntreprinderii ca aceast persoan s fie de ncredere, o persoana pe
care se poate conta i cu oarecare carism.
grupul nu este constrns n niciun fel - politic sau legal - n alegerea
conducerii, n deciziile pe care le vor lua cu privire la modul n care
i vor vinde bunurile sau serviciile sau modalitatea de a distribui
surplusurile / excedentul. Cu alte cuvinte grupul va avea autonomie de
decizie n alegerea formei i structurii ntreprinderii i a strategiei sale de
aciune.

1.2. Actorii economiei sociale

Prieten bun, poarta raiului.
Economia social cuprinde o multitudine de organizaii ce au n comun

urmtoarele 3 caracteristici:
1. Sunt organizaii private cu misiune social explicit n sensul c urmresc
n mod primordial nu maximizarea veniturilor ci mai degrab satisfacerea
nevoilor membrilor sau unor comuniti mai largi.
2. Sunt supuse constrngerii nedistribuiei totale sau pariale a profiturilor
sau excedentelor, ntre membri sau administratori, iar n cazul n care
distribuia are loc, aceasta nu este proporional cu aportul la capitalul
iniial ci cu activitile sau tranzaciile din cadrul organizaiei.
3. Sunt organizaii cu un pronunat caracter democratic n ceea ce privete
conducerea, managementul i definirea sau redefinirea nevoilor sociale
comune.
Elementele definitorii ale economiei sociale enumerate mai sus, se regsesc,

mai mult sau mai puin, n trei forme de organizare specifice fenomenului
asociativ i anume: cooperativele, asociaiile i fundaiile (ONG-uri) i
societile mutuale. Recent, acestora li se altur i ntreprinderile sociale.
Cooperativele, organizaiile neguvernamentale i societile mutuale mai

sunt cunoscute i sub denumirea de ntreprinderi ale economiei sociale;
acestea formeaz economia social tradiional;
ntreprinderile sociale sunt noi tipuri de organizaii ale economiei sociale,
aprute n ultimii 20 de ani i formeaz ceea ce unii numesc noua economie
social.
Adeseori, termenii de ntreprinderi ale economiei sociale i ntreprinderi
sociale sunt folosii n sinonimie dei reflect realiti diferite.
Cooperativele
Cooperativele sunt asociaii de persoane (fizice i/sau juridice), autonome
i voluntare, conduse n mod democratic ce urmresc ndeplinirea unor scopuri
comune de natur economic, social i cultural, n domenii foarte diverse
precum: agricol, comer, meteugresc, locuine, utiliti i mai recent, servicii
sociale.
Societile mutuale
ntreprinderea sau societatea mutual este o asociere autonom de persoane
care se unesc voluntar, avnd drept scop principal satisfacerea nevoilor lor
comune i nu obinerea de profit sau furnizarea unui randament al capitalului.
n Europa, mutualitile funcioneaz sub dou forme specifice, i anume:
mutualitile de sntate, care au constituit o form premergtoare a
sistemului modern al asigurrilor sociale, prin care sunt acoperite riscuri
precum boal, handicap, deces i asigurrile mutuale, care acoper toate
tipurile de risc, fiind reglementate prin legislaia general privind asigurrile.
Asociaiile i Fundaiile
Asociaiile i fundaiile, cunoscute mai ales sub denumirea umbrel de
organizaii neguvernamentale i nonprofit, desfoar o palet foarte larg
de activiti avnd drept principale funcii: reprezentarea i promovarea
intereselor membrilor (asociaii civice, profesionale, partide politice, sindicate
etc), redistribuia fluxurilor financiare (fundaiile finanatoare, organizaiile
umanitar-filantropice) i mai recent furnizarea de servicii i bunuri prin
activiti economice.
Elementele definitorii ale organizaiilor neguvernamentale i nonprofit,
formulate n cadrul proiectului de cercetare internaional condus de John
Hopkins University (iniiat n 1990) sunt acceptate n mod larg de ctre comu-
nitatea tiinific din domeniu; conform acestei definiii, sectorul nonprofit
include organizaii voluntare, formale, private i care nu distribuie eventualele
profituri membrilor, administratorilor sau oricror altor grupe de proprietari.
ntreprinderile sociale
ntreprinderile sociale grupeaz un set nou de forme organizaionale ale
economiei sociale, ce nglobeaz o serie de caracteristici noi, mecanisme de
funcionare sau comportamente organizaionale. Termenul de ntreprindere
social (Impresa sociale) a fost utilizat pentru prima dat n Italia, la sfritul
anilor 80, pentru a marca existena cooperativelor sociale i evoluia acestora
dinspre cooperativele tradiionale.

Vechea i Noua Economie Social: Caracteristici ale ntreprinderilor de

Economie Social i a ntreprinderilor Sociale
ntreprinderile de economie ntreprinderile Sociale

social
Misiunea social explicit; Misiunea social explicit;

Nedistribuia parial sau total a Nedistribuia parial a profiturilor;
profiturilor; Creterea calitativ a proceselor de
Caracterul democratic. control democratic;
Abordarea multistakeholders;
Orientarea antreprenorial n
furnizarea de servicii sociale
(asociaiile);
intirea unui segment mai larg de
beneficiari (comunitate vs. cercul
restrns al membrilor)
Geneza ntreprinderilor sociale i are rdcina n procesele evolutive pe care

le-a cunoscut micarea asociativ (orientarea antreprenorial n furnizarea
de servicii sociale) i cea cooperatist [orientarea spre furnizarea de servicii
sociale (cooperativele sociale) ctre un public mai larg dect cercul restrns
al membrilor].
ntreprinderile de economie social i ntreprinderile sociale
ECONOMIA SOCIAL
Cooperative ntreprinderi ONG-uri

de lucrtori i sociale ONG-uri de advocacy
de utilizatori
(consumatori)
Adaptare dup: Social Enterprise in an Enlarged Europe:

Concepts and Realities, Jacques Defourny, EMES

Modelul cooperaiei sociale italiene a fost preluat n noile cadre juridice ale
unor ri precum: Portugalia(1998): Cooperativa de Solidariedade Social;
Spania(1999): Cooperativa de Iniciativa Social; Frana(2001): Socit
Cooprative dIntrt Collectif i mai recent n Polonia (2007). Mai recent, n
ri precum Finlanda (2003) i Italia (2006), termenul de ntreprindere social
desemneaz o categorie legal la care poate aplica orice tip de organizaie
eligibil, indiferent de statut juridic, n condiiile respectrii unui set de cerine
privind domeniul de activitate, principiile de constituire i regulile interne de
funcionare.
O definiie unanim acceptat la nivel european a ntreprinderii sociale, ce

combin un set de indicatori sociali i economici a fost dezvoltat de ctre
Reeaua de Cercetare European EMES (www.emes.net).
Conform acesteia, principalele caracteristici ale ntreprinderilor sociale sunt
urmtoarele:
Activitate continu a producerii de bunuri i/sau vnzarea de servicii;
Grad ridicat de autonomie;
Nivel semnificativ de risc economic;
Un minim de munc pltit;
Iniiativ lansat de un grup de persoane;
Puterea de luare a deciziei nu se bazeaz pe proprietatea capitalului;
Natura participativ, care implic persoanele afectate de activitate;
Limitarea distribuiei profitului;
Scopul explicit de beneficiu al comunitii.
Un domeniu major de intervenie al ntreprinderilor sociale la nivel

european l reprezint integrarea profesional i social a grupurilor sociale
vulnerabile la excludere permanent de pe piaa muncii (Work Integration
Social Entreprises sau WISE). ntreprinderile sociale din Finlanda sau Coo-
perativele Sociale din Polonia au drept scop exclusiv integrarea pe piaa mun-
cii a unor astfel de grupuri vulnerabile specifice.
ntreprinderea social reprezint o nou form antreprenorial n care:

1. Se combin managementul afacerii cu scopul social,
2. Proprietatea este social,
3. Controlul asupra ntreprinderii este deinut de actorii interesai care o
constituie i care:

Difer de sectorul privat (pentru profit), deoarece scopul lor principal

este s serveasc nevoile membrilor sau un interes public general, i nu
maximizarea sau distribuia profiturilor ctre acionari sau membri.
Difer de sectorul public, deoarece sunt organizaii private auto-guver-
nate cu regula un membru, un vot n adunarea lor general, dei pot
primisubvenii publice pentru a-i ndeplini misiunea.
Pe de alt parte, ntreprinderea social se aseamn organizaiilor ne-

comerciale, ONGurilor care fac cu precdere advocacy i se finaneaz din
donaii, pe care le mai numim ne-economice/fr activiti economice prin:
natura scopului organizaiei;
modul de proprietate;
sursele de finanare-capital;
modul de utilizare a profitului/surplusului (excedent);
strategiile de management i Guvernan, resursele umane implicate;
strategiile de afaceri implicate;
relaia cu clienii i comunitatea.
Asemenea ntreprinderilor clasice de profit, ntreprinderile sociale rspund

nevoilor pieei n care opereaz prin:
abordare antreprenorial n identificarea i folosirea oportunitilor;
sunt concentrate pe client i la nevoile clienilor;
riscul comercial la care se supun;
serviciile i bunurile pe care le comercializeaz;
tipul privat de capital (de la un excedent generat de tranzacionare).

1.3. Misiunea social

Cuvintele trebuie mestecate mai mult dect o bucat de pine.
Am stabilit c ntreprinderea social este Argumentele

o organizaie ale crei activiti economice de afacere -
de producie sau servicii au un scop social. Scopul economic
Organizaiile pot prioritiza unele dintre aceste
valori. Unele valori pot fi att de importante
pentru o ntreprindere social, nct pot de-
veni chiar misiunea/scopul primordial. Scopul
poate fi inclus n documentele de guvernan,
poate determina forma legal a ntreprinderii Argumentele
sociale i are influen asupra ntregii strategii sociale - Scopul
de afaceri a ntreprinderii. social
Misiunea rspunde la ntrebrile: Pentru cine? Ce? De ce? Cine? i Cum?
Atunci cnd organizaia i definete scopurile sociale i de afaceri precum i

strategiile prin care le va duce la ndeplinire vom defini i CUM cele dou as-
pecte ale activitii sale (adic CE) se vor integra. n literatura de specialitate
se mai face i distincia dintre activitile economice legate de misiune, cum
sunt cele ale ntreprinderii sociale ncorporate sau integrate, i cele nelegate
de misiune care, n modelul de mai jos sunt numite externe. Important este
ca scopul economic s nu intre n dezacord cu scopul social al organizaiei.
n funcie de modul de integrare a activitii economice cu activitatea social/

mediu/etc. exist patru tipuri de misiuni:
Misiunea Centric
ntreprinderea este esenial pentru misiunea
organizaiei sociale. Organizaiile create pentru a angaja
Activitate persoane din categorii defavorizate (dezvoltarea ocuprii
economica forei de munc) i instituiile de microfinanare sunt
exemple ale acestui tip de ntreprinderi sociale.
ntreprinderile sociale care au misiune centric iau
Program social adesea forma unor ntreprinderi sociale ncorporate.

Misiunea corelat
ntreprinderea este legat de misiunea
organizaiei sau de serviciile sociale eseniale.
Misiunea ntreprinderii sociale este corelat cu Program social Activitate
cea a organizaiei mame, fiind sinergice, creeaz economica
valoare social adugat pentru programe i
genereaz valoare economic, subvenionnd
programele organizaiei sociale i / sau cheltuieli de exploatare. Comercializarea
de servicii sociale este o form comun a ntreprinderii sociale cu misiune
corelat.
Un exemplu este o organizaie de servicii care ofer mese gratuite pentru
copiii din familiile cu venituri mici nscrii n programele organizaiei de ngri-
jire de zi. Utiliznd buctria sa industrial, personalul dietetician i buctari,
organizaia ncepe o afacere de catering care servete social instituional
alt segment de pia - coli, centre de ngrijire de zi, spitale, dispui i capabili
s plteasc pentru acest serviciu.
Misiunea de expansiune este un alt tip de misiune a ntreprinderii sociale.

Un exemplu este o organizaie a femeilor care susine independena ma-
melor singure, prin mici servicii de consultan n afaceri, i apoi extinde misi-
unea de a deschide o ntreprindere care ofer servicii de ngrijire a copiilor cu
tax pentru a permite clienilor si mai mult timp s se concentreze asupra
afacerii lor.
Misiune distinct
ntreprinderea nu are legtur direct
cu organizaia mama relaia fiind doar Activitate Program
aceea de generare de venituri pentru economica social
susinerea activitilor sociale i a costurilor
operaionale. Activitile de afaceri pot avea legturi cu misiunea social, pen-
tru a da valoare adaugat marketing-ului, opereaz ntr-o industrie referitoare la
serviciile organizaiei-mam sau la cele ale sectorul non-profit i cu toate acestea,
profitul este motivaia pentru a crea o ntreprindere social cu misiune distinct.
ntreprinderile sociale care nu au legtur cu misiunea iau, de obicei, forma unei
ntreprinderi sociale separate.

Deja ai observat n imaginile anterioare, c vei putea alege s

dezvoltai una dintre urmtoarele tipuri de ntreprindere social:
1. ntreprindere social ncorporat - programele sociale pe care le vei
dezvolta sunt auto-finanate, iar beneficiile sociale i economice se vor
obine simultan.
2. ntreprinderea social integrat programele sociale se vor suprapune
cu activitatea ecnomic, vor putea chiar mpri costuri i active.
3. ntreprinderea social separat activitile ntreprinderii sociale sunt ex-
terne. Practic, vei crea un mecanism de finanare pentru programul social.
1.3.1.Cum formulm misiunea ntreprinderii sociale?
Pentru cine? declaraia pentru beneficiari

Declaraia pentru clieni ne transmite pentru cine funcioneaz ntreprin-
derea dvs. social, identific membrii populaiei int, precum i strategiile
de baz pe care le va folosi pentru a ajunge la acetia.
Grup dezavantajat ntreaga comunitate
Sursa: Planificare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor sociale,

Manual de instruire, Nicole Ra, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local 2010
O ntreprindere social poate aciona pentru a satisface nevoile i interesele

unui grup restrns din comunitate, o categorie defavorizat dezavantajat
economic sau social, sau poate aciona pentru nevoia/interesul general al
ntregii comuniti.
Definete beneficiarii: Se formuleaz ntr-o singur fraz, care

articuleaz pentru cine funcioneaz ntreprinderea, folosind
urmtoarele ntrebri ca un ghid:
1. Cine este grupul int al ntreprinderii sociale?
2. Care sunt nevoile pe care membrii grupului int le-au declarat?
3. n ce activiti sunt ei implicai?
4. Unde sunt ei localizai?
5. Cum vei ajunge la ei?

Exemplu: mame singure angajate n producerea de obiecte artizanale din zona Horezu
Ce? declaraia problemei

Cum ncepe o ntreprindere social? De la identificarea unei nevoi,
acesat nevoie putnd s fie:
O nevoie comunitar de utiliti, servicii publice, creare de locuri de
munc pentru categorii defavorizate, protecia mediului sau a patrimo-
niului, dezvoltare economic local
O nevoie economic i/sau social a membrilor
O nevoie enonomic a organizaiei non-profit etc.
Ca rspuns al acestei diversiti de nevoi poate exista o varietate de scenarii de

constituire a unei ntreprinderi sociale care poate implica mai multe tipuri de
stakeholderi, de structuri de proprietate, administrare i control care vizeaz
participarea ct mai democratic a acestora i echilibrarea motivaiilor lor
economice cu ethosul i specificul de aciune responsabil social al unei n-
treprinderi de acest tip, i adaptarea acesteia la contextul i oportunitile
oferite de pia i de cadrul de politici publice.
Se impune s subliniem caracterul colectiv al misiunii unei ntreprinderi

sociale, n opoziie cu interesul individual, privat: de la satisfacerea nevoilor/
intereselor unui grup defavorizat pn la nevoile/interesele generale ale
ntregii comuniti. n acest sens putem spune c avem de-a face cu o pro-
prietate social sau obteasc spre deosebire de proprietatea privat strict
din cazul firmelor capitaliste.
Interes/ Interes/ Interes/ Nevoi generale

Nevoie privat individual Nevoie de grup ale comunitii
Misiune ntreprinderi Misiune ntreprinderi sociale

private comerciale colective sau comunitare
Sursa: Planificare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor sociale, Manual de instruire,

Nicole Ra, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local, 2010

Definete problema pe care o rezolv ntreprinderea social,

folosind urmtoarele ntrebri:
1. Care este nevoia grupului int care trebuie rezolvat?
2. Care sunt constrngerile grupului int care l mpiedic n rezolvarea
problemei?
3. Este problema principal de natur comercial, cum ar fi produse de
calitate slab, resurse limitate sau locuri de munc limitate? Sau este de
natur social, cum ar fi discriminare sau ale dinamici sociale din indus-
trie sau sector?
4. Poate s fie rezolvat aceast problem prin aceast ntreprindere?
5. Dac au fost identificate mai multe probleme, este important s fie
selectat, n mod realist, problema cea mai potrivit a fi rezolvat cu aju-
torul ntreprinderii sociale.
Exemplu: problema acestor femei este accesul limitat ctre piee pentru vnzarea
produselor.
Ce? - declaraia de scop

Declaraia de scop descrie Ce rezultat final va avea munca ta?. Declaraia
de scop folosete verbe la infinitiv, cum ar fi a elimina, a crete, a
mbunti i a preveni, indicnd o schimbare pozitiv a problemelor pe
care ntreprinderea social le atenueaz. Accentul cade pe rezultate, nu pe
metode.
NEVOIE NEVOIE DE / LIPSA DE
COMUNITAR ACCES LA PIAA DE
ONG uri de protecia DESFACERE
i conservarea Coop de productori, ONG
mediului, a tradiiilor de tip ASAT, obti,
etc. composesorate
NEVOIA COLECTIV
DE ACCES LA BUNURI
SAU SERVICII
NEVOIA DE LOCURI DE
Cooperativa sau ONG de
MUNC
consumatori sau de utilizatori,
CAR, asociatii de locatari, asociaii Cooperativ meteugreasc,
de ntrajutorare a persoanelor cu de servicii , de lucru, unitate
handicap, ONGuri furnizoare de
servicii la care altfel beneficiarii
Scopul protejat, ntreprindere de
inserie n munc pentru
grup int / beneficiari care
IS
nu ar avea acces
altfel nu nu ar avea acces

A. ntreprinderi colective de bunuri sau servicii
Cea mai important categorie o constituie ntreprinderile colective prin care

membrii urmresc rezolvarea problemelor lor, n principal economice, prin
ajutor reciproc sau cooperare, avnd astfel un scop social.
ntreprinderile colective sunt create de grupuri de persoane fizice n jurul

unui interes comun principal cum ar fi:
creterea gradului de acces la credite financiare - se pot constitui ca si
case de ajutor reciproc,
valorificarea muncii (n sens larg orice ntreprindere deinut de cei care
lucreaz n ea este o ntreprindere social) sau produciei proprii ca i
cooperativele meteugreti, pescreti sau de valorificare,
valorificarea n comun a unei proprieti individuale sau colective -
asociaiile de proprietari de pduri (proprietari individuali) sau obti
(proprietari n indiviziune) sau de locatari,
aprovizionarea ca i consumatori cu bunuri de un anumit tip (naturale,
ecologice) - asociaiile pentru agricultura rneasc sau
aprovizionarea la preuri convenabile cu bunuri ca i cooperativele
de consum sau servicii (microhidrocentrale comunitare sau societi
de transport n comun comunitar, sau organizaii ale utilizatorilor de
irigaii).
B. ntreprinderi comunitare
ntreprinderi sociale sunt i acele iniiative de interes comunitar constituite

la iniiativa cetenilor preocupai de:
protejarea sau valorificarea unui bun al colectivitii, cum ar fi un o-
biect de patrimoniu (asociaii de prieteni ai unui muzeu, fundaii dedi-
cate unor monumente istorice sau proteciei mediului, asociaiile de
prieteni ai naturii, asociaiile folclorice i culturale locale etc.)
asigurarea accesului la anumite utiliti sau servicii indisponibile.
n multe cazuri aceste ntreprinderi sunt sprijinite de autoritile locale

sau ali finanatori, ele nereuind s i finaneze activitatea integral din
operaiunile economice pe care le realizeaz. Trusturi i aezminte de tot
felul exist n tradiia filantropic de peste tot n lume. Mai nou, au aprut

aa numitele ntreprinderi sociale multi-stakeholder n care autoriti pu-

blice i entiti private se asociaz pentru rezolvarea unei probleme comu-
nitare.
C. ntreprinderi de munc
Exist de asemenea din ce n ce mai multe ntreprinderi destinate creterii

gradului de inserie social sau de integrare n munc a unor lucrtori care
altfel au dificulti pe piaa muncii. Aceste ntreprinderi numite de inserie
social sunt create de obicei la iniiativa unor lucrtori din domeniul social i
sunt caracteristice mediului urban unde piaa muncii extern ntreprinderii
are capacitatea de a absorbi lucrtorii defavorizai odat ce acetia au fost
pregtii de ntreprindere.
D. Organizaii non-profit antreprenoriale
Dificultatea de finanare a misiunii proprii din surse tradiionale (granturi, donaii,

sponsorizri), dar mai ales necesitatea asigurrii unor surse de finanare sta-
bile i independente, precum i existena unei piee n cretere pentru servi-
ciile dezvoltate de organizaiile neguvernamentale, le-au determinat pe aces-
tea s iniieze din ce n ce mai multe activiti economice, fie direct, fie prin
intermediul unor societi comerciale subsidiare.
Formulai declaraia de scop ntr-una sau dou propoziii, folosind

verbe la infinitiv, descriind rezultatul dorit al intreprinderii dvs. so-
ciale i problema pe care urmrii s o schimbai.
1. Situaia va fi diferit datorit ntreprinderii sociale?
2. Care va fi schimbarea pentru grupul int?
De exemplu, scopul unei ntreprinderi de marketing social, nu ar fi de a furniza

servicii de marketing memelor singure , ci de a crete oportunitile de pia i
veniturile pentru mame singure care desfoar activiti de producere de obi-
ecte artizanale tradiionale.

Cum? declaraia de afacere
Declaraia de afacere caracterizeaz strategia de baz pe care o vei folosi

i poate avea mai multe strategii posibile, fiecare reprezentnd o alt afa-
cere. Pentru fiecare declaraie de scop se va scrie o declaraie de afacere.
Declaraia de afacere cuprinde serviciile sau produsele pe care organizaia le
furnizeaz.
Formulai declaraia de afacere
n cazul n care cuvntul i apare n declaraia dumneavoastr, fie

c este vorba de declaraia de scop sau de cea de afacere, ntrebai-v mai
nti dac v angajai n aceeai msur fa de fiecare dintre ideile legate de
cuvntul i. n cazul n care exist diferene de angajament, se va recunoate
c o idee este mai important. Cu alte cuvinte, este important s se realizeze
o prioritizare a ideilor la momentul redactrii declaraiei de misiune.
Exemplu: Pentru a spori oportunitile de cretere economic i de venituri

ale membrilor cooperatori prin servicii de tehnologie de producie, cercetare,
dezvoltare i marketing, care s le permit s produc bunuri comerciale
competitive, de nalt calitate i conectndu-le la piee.
Care? - Declaraie de valori
Declaraia de valori definete convingerile i principiile ntreprinderii.

Valori precum angajament, justiie economic pentru sraci, integritate, onestitate,
convingere, inovare, recuperarea costurilor, sunt elemente importante pentru
procesul de decizie, pentru membri sau ali factori interesai.
O ntreprindere social nu este subordonat interesului privat al unui individ
sau al unei familii, ci are un mod democratic de conducere care asigur respectarea
valorilor care stau la baza acesteia. Printre aceste valori se numr:
distribuirea echitabil a puterii i resurselor ntre membrii organizaiei;

aplicarea unor norme de comportament care asigur respectarea drepturilor
omului, care promoveaz ncrederea i cooperarea, transparena i integritatea

Formulai misiunea final a ntrepinderii sociale innd cont de cele

5 declaraii anterioare
1.4. Principii i valori care motiveaz

Adevrata valoare a unui om este ct l-ai preui dac ar pierde tot ceea ce are.
Valorile sunt conceptele care stau la baza ntregii activiti a organizaiei.

Pe baza lor vom aciona n cadrul organizaiei, ele vor fi liantul dintre mem-
brii i structurile organizaiei, ele ne vor reprezenta n afara organizaiei.
Valorile reprezint principiile care ne determin comportamentul. Putem

identifica o serie de valori ctre care aspir majoritatea oamenilor i
organizaiilor din sectorul ntreprinderii sociale. Acestea sunt:
Participare i mputernicire;
Egalitate;
Sustenabilitatea mediului nconjurtor;
O munc de calitate, sigur, satisfctoare, interesant;
O plat corect i practici de angajare corecte;
Auto-dezvoltare, abiliti, educaie i training;
Comportament etic;
Angajament ctre comuniti;
Produse i servicii sigure, sntoase, de calitate bun, orientate ctre be-
neficiar;
Transparen i ncredere, i
Cooperare ntre ntreprinderi.
Nu toate organizaiile se angajeaz n susinerea acestor valori. Un angajament

poate fi dovedit prin:
Documentele de organizare i funcionare - statute, regulamente in-
terne;
Politici i proceduri scrise;
Etosul organizaional - cultura organizaional;
dar mai ales prin
Comportamentul angajailor, clienilor, membrilor, directorilor sau
prilor interesate.

Working in Social Enterprise1 distinge ntre valorile de afaceri ale unei firme
clasice i cele ale unei ntreprinderi sociale:
Valori de afaceri ale unei ntreprin- Valori de afaceri ale unei ntreprin-
deri clasice antreprenoriale: deri sociale:
Asigurarea satisfaciei consuma- Integritate i onestitate n orice
torului spunem sau facem
Construirea ncrederii consuma- Lupta pentru incluziune social i
to-rului mpotriva excluderii sociale
Depirea competitorilor Tratarea tuturor (membrii, anga-
Furnizarea de bunuri de calitate
la preuri care reflect valoarea jai, clieni, furnizori) cu corecti-
lor tudine i respect
Gsirea unor soluii inovative, Grija pentru membrii, angajai i
de grani care s rezolve pro- clieni
blemele clienilor Grija pentru mediul nconjurtor
Creterea afacerii i acumularea Ajutorarea comunitii
de profituri pentru acionari Producerea de bunuri/servicii de
Ctigarea i pstrarea unei nie
calitate
competitive
Dezvoltarea resurselor umane
implicate n ntreprindere
Crearea unui mediu prietenos i
sigur pentru angajai i membri
Dragoste, respect, curaj, creativi-
tate i impact
Pasiune i profesionalism
Baza de valori a unei ntreprinderi sociale

Baza de valori a unei ntreprinderi sociale este constituit din cel puin dou
elemente:
1. Misiunea social (sau scopurile sociale), de exemplu generarea de ve-

nituri n scop caritabil, regenerarea unei zone locale, crearea de locuri de
munc pentru persoanele cu dizabiliti etc, i
2. Alte valori de baz, de exemplu bune practici de angajare, comer corect,
transparen, contientizarea importanei mediului nconjurtor etc.
1
Citat din Understanding Social Enterprise SEP 2005, h2/1, h2/2

n ntreprinderile sociale de succes activitile care contribuie cel mai mult
la atingerea valorilor, contribuie de asemenea i la creterea venitului. Nu
exist nici un conflict ntre valori i succesul comercial. Valorile sunt ele
nsele parte integrant a strategiei de afaceri a ntreprinderii sociale.
Valorile i principiile cooperativelor2

Cooperativele se bazeaz pe valori precum: auto-ajutorare, auto-res-
ponsabilitate, democraie, egalitate, echitate i solidaritate. Conform tradiiei
fondatorilor, membrii cooperativelor cred n valorile etice de onestitate, des-
chidere, responsabilitate social i grij pentru alii.
1. Auto-ajutorare: se bazeaz pe credina c toi oamenii pot i ar trebui
s se strduiasc s dein controlul asupra propriului destin. Coopera-
torii cred c dezvoltarea individual complet se poate realiza numai n
asociere cu alii. Prin unire i responsabilitate comun, o persoan poate
realiza mai mult, n special prin creterea influenei colective pe pia i
n faa guvernelor.
2. Auto-responsabilitate: nseamn c toi membrii i asuma responsabili-
tatea pentru cooperativa lor pentru nfiinarea i pentru continuarea ei.
n plus, membrii au responsabilitatea promovrii cooperativei n rndul
familiilor lor, prietenilor i cunotinelor. Nu n cele din urm, auto-res-
ponsabilitatea nseamn c membrii sunt responsabili pentru asigurarea
faptului c cooperativa rmne independent fa de alte organizaii
publice sau private.
3. Democraia: o cooperativ poate fi structurat astfel nct membrii s
dein controlul.
4. Egalitate: cooperativele se bazeaz pe egalitate. Unitatea de baz a co-
operativei este membrul, care poate fi ori o persoan, ori un grup de
persoane. Egalitatea reprezint una dintre trsturile principale care dis-
tinge o cooperativ de alte organizaii controlate n principal de interesul
asupra capitalului. Membrii au drepturi de participare, dreptul de a fi
informai, dreptul de a fi ascultai i dreptul de a se implica n luarea deci-
ziilor. Membrii ar trebui s se asocieze ntr-o modalitate ct mai egal po-
sibil, ceea ce reprezint uneori o provocare dificil n marile cooperative
sau federaii de cooperative. De fapt, grija pentru realizarea i meninerea
egalitii reprezint o provocare continu pentru toate cooperativele.
2
International Cooperative Alliance, Statement on the Co-operative Identity, extras n 13.09.2011 de la http://
www.ica.coop/coop/principles.html
5. Echitatea: se refer nainte de toate, la cum sunt tratai membrii n cadrul

unei cooperative. Ei ar trebui s fie tratai n mod echitabil n ceea ce
privete recompensarea participrii lor n cooperativ, n mod normal
prin dividend de patronaj, alocaii la rezerve de capital sau reduceri de
taxe.
6. Solidaritatea: membrii au responsabilitate colectiv pentru interesul co-
lectiv al membrilor cooperativei. Ei aspir la crearea unei Micri Coope-
ratiste unite, la nivel local, regional, naional i internaional. Ei coopereaz
n mod practic pentru a furniza membrilor bunuri i servicii de cea mai
bun calitate la cele mai sczute preuri. Ei lucreaz mpreun pentru
a prezenta o interfa comun publicului i guvernelor. Solidaritatea
reprezint att o cauz ct i o consecin a auto-ajutorului i ajutorului
reciproc, dou dintre conceptele fundamentale ale filosofiei coopera-
tiste, care distinge cooperativele de alte forme ale organizrii economice.
Principiile cooperativelor sunt liniile directoare prin care cooperativele i
pun valorile n practic:
1. Apartenena la cooperativ este voluntar i cooperativele sunt
organizaii deschise. Cooperativele sunt organizaii voluntare, deschise
tuturor persoanelor capabile s le foloseasc serviciile i cu dorina de a
accepta responsabilitile calitii de membru, fr discriminare de gen,
social, de ras, politic sau religioas.
2. Controlul democratic al membrilor: Cooperativele sunt organizaii de-
mocratice controlate de membrii lor, care particip n mod activ la stabili-
rea politicilor i la luarea deciziilor. Reprezentanii sunt rspunztori ctre
membri. n cooperativele de nivelul 1, membrii au drepturi egale de vot
(un membru, un vot), iar cooperativele de alte nivele sunt de asemenea
organizate ntr-un mod democratic.
3. Participarea economic a membrilor: Membrii contribuie n mod
echitabil i democratic la controlul capitalului cooperativei. Cel puin o
parte a capitalului este de obicei proprietatea comun a cooperativei.
Membrii de obicei primesc o compensaie limitat. Membrii aloc surplu-
surile pentru unul sau mai multe dintre urmtoarele scopuri: dezvoltarea
cooperativei, posibilitatea de a constitui rezerve din care o parte sunt in-
divizibile, beneficiul membrilor n raport cu tranzaciile lor, i suportarea
altor activiti aprobate de membri.
4. Autonomie i independen: Cooperativele sunt autonome, organizaii

de ajutor reciproc controlate de membri lor. n cazul n care ncheie acor-

duri cu alte organizaii, inclusiv cu guvernele, sau i mresc capitalul din
surse externe, o fac n aa fel nct s asigure controlul democratic de
ctre membrii lor i s menin autonomia cooperativei.
5. Educaie, training i informare: Cooperativele asigur educaie i training
pentru membrii lor, reprezentanilor alei, managerilor i angajailor, ast-
fel nct ei s poat contribui eficient la dezvoltarea cooperativei. Ele
informeaz publicul general n mod special tinerii i liderii de opinie
despre natura i beneficiile cooperativei.
6. Cooperarea ntre cooperative: Cooperativele i servesc eficient membrii
i ntresc micarea cooperatist lucrnd mpreun prin structuri locale,
naionale, regionale i internaionale.
7. Grija pentru comunitate: Cooperativele lucreaz pentru dezvoltarea
durabil a comunitilor lor prin politici aprobate de membrii lor.
1.5. Responsabilitate i bilan social

ncearc s nu fii un success. ci o valoare.
Orice ntreprindere are un numr de responsabiliti fa de mediul n care

activeaz, fa de factorii interesai interni i externi.
Principala responsabilitate a ntreprinderii este s i realizeze misiunea, s
genereze rezultate. Pe de alt parte, responsabilitatea se manifest i prin
faptul c ntreprinderea are datoria legal i moral de a contabiliza intrrile
i ieirile, beneficiile, modul de repartizare a acestora, de a da seam despre
activitatea sa, de a raporta, de a-i prezenta conturile factorilor interesai de
activitatea sa.
Este ceea ce n limba englez se numete accountability, cuvnt care are

aceiai rdcin cu contabilitatea, care presupunea contabilizarea i raporta-
rea. Uitm sau neglijm de multe ori aceast contabilitate.
Exist o legtur direct ntre responsabilitate i modul n care ne inem i ne
prezentm conturile, adic raportare. Ambele presupun:
Luarea unor msuri care demonstreaz responsabilitate;
Publicarea conturilor i a rezultatelor acestor msuri.

Responsabilitatea i contabilizarea performanelor ntreprinderilor sociale

sunt mai complicate deoarece acestea au cel puin dou dimensiuni de avut n
vedere: cea social i cea economic. n timp ce pentru dimensiunea economic
exist numeroi indicatori, valoarea social este mai complicat de identificat. Pe
de alt parte, organizaia for-profit, maximizndu-i profitul i ndeplinete
i misiunea. Acelai lucru nu este automat valabil pentru organizaiile econo-
miei sociale. n cadrul acestor organizaii nu exist o legtur automat ntre
performanele economice i cele sociale, iar eficiena este uneori greu de
msurat.
Organizaii for-profit Organizaii ale economiei sociale
Scop Maximizarea profitului Crearea valorii sociale

Instrumente Bilan contabil anual Bilan contabil anual
de Raport Anual Bilan social
raportare Raportul social (anual)
Beneficiari Proprietarii / Acionarii Proprietarii / Membrii
(factori Alti factori interesai Ali factori interesai
interesai) Comunitate
Sursa: Accounting and Social Accounting in Cooperatives and Social Entreprises,

Ericka Costa, EURICSE
ntreprinderea social este responsabil n faa ntregii comuniti, nu doar a

acionarilor si direci precum n cazul celorlalte tipuri de ntreprinderi.
Termenul de responsabilitate social este frecvent utilizat n contextul de

afaceri sau de responsabilitate social corporatist (CSR). ntreprinderile
sociale prin esena lor trebuie s fie responsabile social. Responsabilitatea
social ntr-o ntreprindere social nu este o politic adoptat ci este chiar
inerent naturii acestor organizaii.
D. Crowther definete responsabilitatea social ca o abordare a raportrii

activitilor unei firme, care subliniaz nevoia de identificare a comporta-
mentelor sociale relevante, selecia celor fa de care firma este responsabil
din perspectiva performanelor sale sociale i dezvoltarea de msuri i teh-
nici de raportare corespunztoare.

Modelul lui Matacena are n vedere trei nivele la care ntreprinderea social
trebuie s i demonstreze responsabilitatea:
Dimensiunea financiar - msurarea performanei i sustenabilitatea
activitii;
Dimensiunea social - ndeplinirea misiunii sociale, atingerea obiectivelor
sociale, valoarea social creat;
Dimensiunea instituional - respectarea legii i a procedurilor interne.
Performana economic i
financiar
Venituri i fluxuri de numerar
Valoarea economic i social
adugat
Ponderea costurilor de producie n
venituri
Costurile realizrii activitilor/
proiectelor/serviciilor etc
Gradul de
Productivitatea
distribuire intern a
profitului
Remunerarea
ntreprinderea principalelor pri
interesate
social
Eficiena social Corespondena Legitimitatea

Sustenabilitatea dintre rezultate instituional
input-urilor i misiune
Implicarea Respectarea legilor i
Impactul economic i social normelor interne
Rezultate (outputs i lucrtorilor i
beneficiarilor Coerena instituional
outcomes)
Sursa: Bagnoli and Megali (2009)

Responsabilitate i raportare n ntreprinderile sociale
Dimensiune Performana Performana social i Legitimitatea

economic i financiar ndeplinirea misiunii
sociale
Ce urmrim? Sustenabilitatea i Respectarea contractului Conducerea
rezultatele economico social cu factorii interesai i guvernana
financiare
Document Bilan contabil anual Bilanul social anual Raport anual
Adaptat dup Accounting and Social Accounting for Cooperatives and Social Enterprises,
Ericka Costa, EURICSE
1.5.1. Valoarea socio-economic adugat a ntreprinderii sociale
Dintre indicatorii de performan economic de mai sus vom lucra n profunzime

cu indicatorul de valoare adugat, analiznd modul n care este considerat
n contabilitatea clasic i n contabilitatea social a ntreprinderii sociale.
Valoarea adaugat reprezint surplusul de bogie, generat prin vnzarea
de bunuri i servicii de ctre ntreprindere, prin valorificarea potenialului
su intern. Este valoarea a tot ceea ce ntreprinderea a creat i adugat fa-
zelor anterioare prin activitatea sa, din utilizarea factorilor de producie peste
valoarea consumurilor provenite de la teri.
Valoarea adaugat este acea valoare care va remunera participanii direci
sau indireci la obinerea rezultatelor ntreprinderii, alii dect furnizorii.
Indicatorul msoar performana economico-financiar a ntreprinderii. El
reflect aportul valoric adus de o ntreprindere prin activitile sale asupra
bunurilor cumprate.
Orice ntreprindere, pentru a-i putea desfaura activitatea, trebuie s fac
fa urmtoarelor constrngeri elementare:
pentru a produce, trebuie s utilizeze factori de producie;

factorii de producie nu sunt inepuizabili i de aceea trebuie utilizai ct
mai eficient;
pentru a supravieui i a se dezvolta, trebuie s fie rentabil;

activitatea economico-financiar trebuie astfel condus nct nivelul

performanelor obinute s fie ct mai ridicat.
Activitatea oricrei ntreprinderi se bazeaz pe dou categorii de fluxuri:
1. intrri de factori de producie (natura, munca i capitalul), care pe msura

consumrii lor se regsesc n fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii; in-
cludem aici i bunurile i serviciile de la teri;
2. ieiri de bunuri sau servicii produse de ntreprindere i puse la dispoziia al-
tor ntreprinderi, care genereaz venituri obinute n urma comercializrii
acestora.
Plusul de valoare creat de ntreprindere, ca efect al utilizrii eficiente a

potenialului de care dispune, peste valoarea consumului factorilor de
producie provenii de la teri, mbrac forma valorii adugate.
Astfel, valoarea adugat se refer la valoarea adiional a unui produs fa
de costul materiilor prime / produselor dintr-un stadiu anterior de producie i
include acea valoare creat pentru factorii interni ai ntreprinderii - salariai
- pentru care ntreprinderea creaz locuri de munc i ofer salarii, i proprietari
i pentru factori externi - comunitatea care este rspltit prin taxe i impo-
zite cum vom vedea n continuare.
Valoare adugat = valoarea bunurilor pe care le vinde o ntreprindere

(valoarea materiilor prime pe care le cumpr pentru a putea produce +
valoarea consumurilor de la teri aferente activitii de producie)
Prin cheltuieli ctre teri nelegem cheltuieli cu combustibili, energie i

ap, cu lucrri i servicii executate de teri (pentru ntreinere i reparaii,
redevene, locaii de gestiune i chirii, prime de asigurare, cheltuieli cu stu-
diile i cercetrile, cheltuieli cu colaboratorii, reclam, publicitate etc., alte
cheltuieli materiale.)
Nu trebuie s confundm valoarea adugat cu profitul, acesta calculndu-se
dup ce ntreprinderea a pltit salariaii, creditorii, taxele. Aceste pli sunt
incluse n valoarea adugat a ntreprinderii, ca o recunoatere a contribuiei
sociale a acesteia.

1.5.2.Distribuia valorii adugate
Valoarea adugat este calculat diferit:

contabilitatea clasic are n vedere ca i costuri interne numai cele afe-
rente salariailor i proprietarilor capitalului
contabilitatea social are n vedere i fluxurile de beneficii pentru un
grup mai mare de factori interesai, incluznd alturi de resursele umane
implicate i comunitatea creia ntreprinderea i pltete taxe i, n ca-
zul ntreprinderilor sociale mutualiste (cooperative, CAR-uri), membrii.
Pentru acele ntreprinderi sociale bazate pe principiul mutualist - coope-
rative, case de ajutor reciproc, cheltuielile interne parte a valorii adugate
vor include i plile ctre membri sau alte rezultate care sunt atribuite
membrilor, att prin modelul de afaceri, ct i n conformitate cu princi-
piul distributivitii pariale a profitului despre care am vorbit anterior.
Fiecare din factorii interesai angrenai ntr-o ntreprindere social propri-

etari, deintori ai capitalului de producie i salariai ateapt o remune-
rare a capitalului contribuit.
Valoarea economic i social creat i distribuit de ntreprindere - Tablou

principal al contabilitii sociale
A. Valoarea produciei - exerciiului (cifra de afaceri, variaia stocurilor, alte venituri)

B. Costuri de producie cu terii (materii prime, materiale, alte costuri cu terii)
VALOAREA ECONOMIC I SOCIAL ADUGAT: A-B, din care distribuit:
1. ntreprinderii - amortizri, depreciere, rezerve
2. Comunitii - impozit pe profit, venit i alte taxe i impozite
3. Salariailor (important mai ales pentru ntreprinderi de inserie)
4. Membrilor
4.1. Costuri de personal (pentru cooperative de lucrtori)
4.2. Materii prime (pentru cooperative de productori)
4.3. Dobnzi (pentru cooperative de credit i CAR)
Sursa: Measuring Performance in Social Enterprises, Luca Bagnoli and Cecilia Megali,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly XX(X), 2009 SAGE Publications

Modul n care se face aceast remunerare i ponderea fiecruia dintre aceti

parteneri la distribuirea valorii adugate ne spune multe despre ntreprin-
derea social respectiv.
Ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat poate nregistra
variaii i datorit unor factori precum progresul tehnic, automatizarea i me-
canizarea produciei care creeaz premisele realizrii unei economii relative
de personal ca efect al creterii productivitii muncii i scderea ponderii
cheltuielilor cu manopera. mbuntirea nivelului calificrii forei de munc
poate constitui de asemenea suportul creterii rentabilitii viitoare a ntre-
prinderii. Desigur, ntreprinderile care vizeaz crearea de locuri de munc
sunt poate mai puin interesate de creterea productivitii, ct de creterea
numrului de locuri de munc.
1.5.3. Eficiena social i ndeplinirea misiunii sociale
Performana ntreprinderilor sociale include n principal evaluarea rezulta-

telor nonfinanciare. Desi n mod cert, datele financiare prezint un rol im-
portant, eficacitatea unei ntreprinderi sociale rezid n mod fundamental n
ntmpinarea nevoilor sociale, n ndeplinirea misiunii sociale.
Eficiena social este definit ca abilitatea de a ndeplini obiectivele sociale
propuse. Evaluarea eficienei unei ntreprinderi sociale ncorporeaz mai
multe tipuri de indicatori:
Impact: consecinele activitilor pentru comunitatea mai larg
Rezultate (outcomes): beneficiile realizate pentru grupul int al beneficiarilor
Ieiri (outputs): ceea ce s-a realizat concret, cantitatea de bunuri / servicii

obinute prin derularea activitilor
Intrri (inputs): resursele ce contribuie la realizarea activitilor

Privim input-urile din perspectiva raportului dintre acestea i rezultate sau al

cost-eficienei, dar i din perspectiva utilizrii responsabile a resurselor (in-
puts), de exemplu: alegerea furnizorilor locali, dar i adoptarea unui regim
de munc decent n termeni de siguran sau sntate. n aceeai msur,
monitorizm ieirile care, n cazul unei ntreprinderi, sunt acei indicatori can-
titativi ai activitii noastre sociale.
Msurarea rezultatelor (outcomes) are drept scop evaluarea beneficiilor (efec-
telor pozitive) ce decurg din activitile adresate beneficiarilor, aici avnd n
vedere indicatorii calitativi. Nu n ultimul rnd, msurarea impactului activitilor
trebuie s identifice i efectele secundare pozitive ce acompaniaz munca
ntr-o ntreprindere social n cadrul comunitii. Ulterior, putem avea n
vedere i tipuri de analize a eficienei care pun n balan costurile cu benefici-
ile sociale, cum ar fi analiza cost-beneficiu, i ali indicatori ca productivitatea.
Cea de-a treia dimensiune a triunghiului responsabilitii, cea a coerenei
instituionale va avea n vedere n ce msur rezultatele sunt cele intenionate
prin misiunea declarat a organizaiei, n ce msur exist o coeren
instituional i o respectare a mandatului asumat. Pentru a realiza aceast
raportare, misiunea se va transpune n indicatori cheie de performan i
organizaia va raporta regulat valoarea acestora.
Exemplu de indicatori3
Indicator de rezultat Indicatorii
Reducerea izolrii sociale dac participanii iau parte la activiti noi (de exemplu im-
plicarea n sporturi sau hobby-uri noi, vizitnd locuri noi)
dac participanii au mai muli prieteni
nivelul de aptitudini sociale raportate de ctre participani
dac participanii acceseaz servicii relevante pe care
nu le-au folosit n trecut, cum ar fi transportul public
Scderea stigmatizrii Numrul de participani implicai n alte activiti n
persoanelor cu afara serviciilor de sntate mintal
robleme de sntate Numrul de incidente de discriminare raportate de
mintal ctre participani
Implicarea comunitii locale n activitile organizaiei
Schimbarea atitudinii n cadrul comunitii locale
3
AccountAbility, United Nations Environment Programme i Stakeholder Research Associates - Manualul pentru
implicarea prilor interesate, Volumul 2: Manualul Practicianului Pentru Implicarea Prilor Interesate

Exemplu de indicatori n funcie de factorii interesai

Factori Indicator de Indicator Indicatori financiari
interesai rezultat
Persoane cu mbuntirea Timpul de socializare Costul pe sesiune de
dezabiliti sntii Numrul de activiti consiliere
mentale mentale noi la care particip Procentul din totalul
Nivelul de utilizare a de venituri cheltuite
serviciilor de snta- pe activiti de timp
te mental liber
Costul unui abona-
ment la un club de
socializare
Mediul Mai puin Cantitatea de gunoi Costul serviciilor de
gunoi Nivelul de emisii de gunoi
carbon Costul emisiilor de
carbon
Legitimitatea organizaional are n vedere i CUM sunt obinute rezultatele,

msura n care organizaia i respect normele de organizare i funcionare.
1.5.4. Responsabilitatea n relaia cu factorii interesai
ntreprinderile sociale prin esena lor trebuie s fie responsabile social.

Responsabilitatea social ntr-o ntreprindere social nu este o politic
adoptat ci este chiar inerent naturii acestor organizaii.
Responsabilitatea social este un termen generic adesea folosit pentru a

descrie relaiile ntreprinderii cu principalii factori interesai sau afectai de
existena acesteia i modul n care ntreprinderea se raporteaz la acetia.
Activitile concrete ale ntreprinderii vor reflecta angajamentul acesteia
pentru un comportament responsabil n relaie cu factorul interesat respectiv.
Astfel, ntreprinderile responsabile social vor avea n vedere activiti orien-
tate ctre:
1. Fora de munc:
condiiile de lucru (inclusiv sntate i securitate ocupaional) i grija
pentru satisfacia la locul de munc;

echilibrul munc/via (de exemplu, prin program flexibil de lucru sau

permind angajailor s lucreze acas i oportunitile egale de anse);
formarea i dezvoltarea personalului (inclusiv planificarea carierei);
informarea i consultarea angajailor cu privire la deciziile strategice ale
ntreprinderii;
remunerarea responsabil i corect sau sprijin financiar pentru angajai.
2. Comunitatea:
integrarea social i/sau pe piaa muncii la nivel de comunitate;
parteneriate cu comunitatea (coli, spitale, grupuri de mediu, organizaii
culturale, cluburi sportive i de agrement etc.) contribuii financiare sau
n natur, n momentul n care rezultatele financiare o permit;
sprijin acordat societii ntr-un sens mai larg.
3. Pia - clieni, parteneri de afaceri i/sau furnizori
asigurarea calitii sau siguranei produselor;
o politic a preurilor corect att fa de furnizori ct i fa de clieni;
publicitatea etic;
sprijinirea stabilirii alianelor de afaceri la nivel local/regional.
4. Mediu:
grija fa de mediu n proiectarea produselor/proceselor de producie;
utilizarea eficient a resurselor;
reducerea deeurilor i a polurii;
respectarea legislaiei n domeniul proteciei mediului i de ctre furnizori;
informarea partenerilor de afaceri, a clienilor sau a societii cu privire
la aspectele legate de mediu.
Exist de asemenea dou comportamente cheie ale ntreprinderii fr de care

responsabilitatea social rmne numai o lozinc: integritatea i transparena.
Integritatea n sens strict se refer la evitarea conflictelor de interese.
Membrii, conducerea i angajaii ntreprinderilor sociale vor evita conflictele
de interese cu ntreprinderea social n care sunt membri i/sau angajai i
vor servi cu loialitate interesele acesteia.
ntreprinderea social va arta transparen n modul n care i desfoar
activitatea. Procedurile i rapoartele cu privire la chestiuni importante, cum
ar fi primirea i excluderea de membri, angajarea, aspectele financiar-con-
tabile ale activitii, vor fi comunicate la timp i astfel ncat cei interesai s

poat avea acces la ele. Transparena prespune publicarea rapoartelor i

situaiilor anuale.
1.6. Condiii eseniale pentru succesul unei ntreprinderi sociale

Dumnezeu i d, dar nu i bag n traist.
Am identificat, de asemenea, o serie de condiii care ar trebui ndeplinite

pentru ca o ntreprindere social s continue s funcioneze cu succes dup
constituirea sa, acestea presupunnd ceva mai mult dect entuziasmul iniial
al membrilor fondatori.
1. Scop social i ntreprinderea va trebui s genereze beneficii tangibile

economic clar (economice i sociale) pentru membri, acestea fiind mai
mari dect costurile, dup cum s-a precizat mai sus.
Pentru aceasta, ntreprinderea trebuie s opereze liber
pe piaa unde, n competiie, i va genera succesul.
2. Management Vor reui acele ntreprinderi care au un management
motivat, motivat, experimentat i dinamic, capabil s planifice i
experimentat i s implementeze politicile de afaceri.
dinamic
Vor reui s echilibreze cu succes scopul social i cel de
afaceri al ntreprinderii, reuind s mulumeasc att
clienii ct i beneficiarii membrii ntreprinderii.
3. Structur Structura trebuie s fie n conformitate cu nevoile i
adaptat ateptrile membrilor i capacitile acestora de a parti-
cipa. O structur prea complex i greu de neles pentru
membri va descuraja participarea acestora.
4. Participarea Aici se are n vedere participarea tuturor factorilor

interesai, iar n cazul ntreprinderilor colective se are
n vedere mai ales participarea membrilor care sunt
proprietari i utilizatori. Participarea nseamn drep-
turi i obligaii, precum i responsabiliti: de a de-
cide obiectivele, de a controla i evalua rezultatele.

n astfel de ntreprinderi membrii sunt cei care decid

ce bunuri i servicii s fie furnizate, cui i n ce condiii.
Membrii ar trebui s se simt motivai s contribuie.
Participarea se realizeaz pe trei paliere:
participare la furnizarea de resurse necesare ntre-
prinderii (participare la input). Ex.: contribuia de
capital (for de munc, produse);
participare la decizie ca membri n Aduna-
rea General, n comitete sau n consiliul de
administraie;
participare la beneficii (participare la output) - be-
neficiind de serviciile sau bunurile ntreprinderii sau
prin participare la distribuirea excedentului.
5. Reinvestirea ntreprinderile sociale, fa de alte tipuri de organizaii,

profitului reinvestesc sau pstreaz sub form de rezerve cea mai
mare parte a profitului realizat, acesta fiind folosit pen-
tru finanarea creterii, contribuind la avantajul lor com-
petitiv i compensnd accesul lor mai redus la credit.
6. Flexibilitate ntreprinderea social va trebui s se poat adapta

i capacitate de permanent unui context socio-economic i de pia n
adaptare continu schimbare, i de asemenea va trebui s in
cont de dinamica ateptrilor i nevoilor membrilor ei.
De asemenea, att reglementrile - fiscale, financiare
i contabile (aplicabile tuturor ntreprinderilor) ct i
alte prevederi de politic public n Romnia sunt ntr-o
schimbare accelerat, poate mai mult dect n alte pri
din lume, datorit crizelor din ce n ce mai dese cu care
se confrunt economia global.
Pentru ntreprindere acest lucru presupune s nvee
permanent noi metode de producie, noi metode de or-
ganizare i management i, mai ales, noi metode de a
menine i de a crete loialitatea i angajamentul mem-
brilor.

Bibliografie
1. The Stakeholder Corporation, David Wheeler and Maria Silanpaa, Publisher:

Financial Times/Prentice Hall (November 25, 1997)
2. A guide to Social Return on Investment, Jeremy Nicholls &co.
3. ACCA & AccountAbility: Future of Sustainability Assurance, London, 2004
4. AccountAbility, Business for Social Responsibility, Brody Weiser Burns:
Business & Economic Development: Financial Sector Report (2003),
www.economicfootprint.org
5. AccountAbility: AA1000 Assurance Standard: AA1000AS, London (2003)
6. Development Policy Review Vol. 14 (19%). 339-353
7. Economic Development: The impact of corporate responsibility standards
and practices, London (2003)
8. Ethics and Stakeholder Management, Business & Society, Carrol & Buchholtz
9. FREEMAN, R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston,
Pitmann, 1984.
10. Guide to Financing for Social Enterprise, Western Economic Diversifica-
tion Canada
11. http://en.wikipedia.org/wiki/Social_accounting
12. http://www.bilanciosociale.it/bilancio_sociale.html
13. http://www.fao.org/docrep/006/ad346e/ad346e09.htm
14. http://www.societal.ro/ro/e-ghid/
15. Measuring Performance in Social Enterprises, Luca Bagnoli and Cecilia
Megali, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly XX(X) 1 17, 2009
SAGE Publications
16. NGO AccountabiIity: A Conceptual Framework, Adil Najam, Overseas De-
velopment Institute 1996. Published by Blackwell Publishers. 108 Cowley
Road,Oxford OX4 IJF, UK, and 238 Main Street, Cambridge, MA 02142,
USA.
17. Phillips, R., Robert; Edward Freeman (2003). Stakeholder Theory and Or-
ganizational Ethics. Berrett-Koehler Publishers.
18. RA, Nicole, Planificare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderilor so-
ciale Manual de instruire, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local,
2010.
19. SEP, Understanding Social Enterprise, 2005, h2/1, h2/2
20. Social Audit a management tool for Cooperative Working, Freer Spreck-
ley, published by Beechwood College;

21. Social Enterprise Coallition, Social enterprise explained for beginners,

wonderers and people with ideas, big and small May 2011
22. Social Enterprise in an Enlarged Europe: Concepts and Realities, Jacques
Defourny, EMES
23. Social Enterprise in the United States and Europe: Understanding and
Learning from the Differences, Janelle A. Kerlin; Published online: 28 Sep-
tember 2006 - International Society for Third-Sector Research and The
Johns Hopkins University 2006
24. Social Enterprise Partnership, West Midlands House, Gypsy Lane, Willen-
hall WV13 2HA, UK.
25. The Four Lenses Strategic Framework, Virtue Venture, www.4lenses.org
26. The rediscovery of Social Indicators in Europe and the USA: an interna-
tional comparison Wouter van Dooren, Maria P. Aristigueta, paper pre-
pared for the EGPA Annual Conference Berne, Switzerland, 30/08/2005-
03/09/2005
27. United Nations Environment Programme i Stakeholder Research Associ-
ates. Manualul pentru implicarea prilor interesate, volumul 2: Manu-
alul practicianului pentru implicarea prilor interesate AccountAbility.
28. WINN, M.I. 2001. Building Stakeholder Theory with a Decision Modeling
Methodology, Business & Society
PRINCIPALELE STANDARDE I LINII DIRECTOARE:

1. AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES), AA1000 Assu-
rance Standard (AA1000AS): www.accountability.org
2. Global Reporting Initiatives Sustainability Reporting Guidelines:
www.globalreporting.org
3. ILO Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work: www.ilo.
org
4. OECD Guidelines for Multinational Enterprises: www.oecd.org
5. SA8000 Social Accountability Standard and Verification System: www.sa-intl.
org
6. The UN Global Compact Ten Principles: www.unglobalcompact.org
7. UN Human Rights Guidance: www.unhchr.ch/business.htm
8. UN Human Rights Norms for Business: www.un.org

2. Modele de ntreprinderi sociale 43
2. MODELE DE NTREPRINDERI SOCIALE

La nceput visurile par imposibile, apoi puin probabile i n cele din urm inevitabile.
2.1. Identificarea oportunitilor de afacere

E bine sa-i urmezi propriul drum, dar numai dac e un drum care urc.
n capitolul anterior, ai parcurs etapa de formulare a misiunii organizaiei,

ai vzut c putei alege s dezvoltai o ntreprindere social integrat,
ncorporat sau separat, v propunem acum pentru nceput s alocai un
pic de timp ideii de afaceri piatra de temelie a ntreprinderii dvs. sociale!
La baza crerii unei ntreprinderi sociale regsim ntotdeauna o idee care a

fost generat fie de o aciune creativ, fie de un concurs de circumstane sau
din experiena proprie a stakeholderilor. Ca o valoare fundamental pe care
trebuie s o contientizm este c ideile se nasc, se dezvolt, se maturizeaz,
se perimeaz i mor n timp. Deci i afacerea are un punct de origine i un
moment final pe scala timpului, iar dac identificm corect oportunitatea i
vom construi o afacere pe msur, vom genera consecine pozitive la nivelul
organizaiei.
2.1.1. Generarea ideii de afacere
Avei o idee de afacere care st la baza crerii ntreprinderii sociale?
nc nu suntei hotrt? n acest caz, v recomandm cele mai cunoscute i

utilizabile surse de idei de afaceri:
Consumatorii reprezint categoria care i exteriorizeaz nemulumirile

fa de produsele sau serviciile achiziionate, dau sfaturi gratuite exprimnd
direct noile dorine sau schimbarea de funciune sau caracteristic a
produsului pe care ar dori s o regseasc la produs. A asculta prerea
consumatorilor clieni reprezint o surs de informaii la ndemna celor
interesai care poate lansa o nou idee de afacere.

Mediul profesional i experiena acumulat pot reprezenta filmul unei

idei de afaceri care se va materializa prin mbuntirea produsului, a
metodelor de producie sau a comercializrii.
Companiile existente realizeaz produse deja comercializate pe pia care

pot inspira viitorii antreprenori, de obicei cu resurse financiare i care sunt
atrai de rata de cretere a pieei semnificative i de profitul din sector.
Desigur cu ct tehnologiile sunt mai complexe i necesit investiii mari,
companiile sunt greu de concurat, iar conform principiilor enunate de
Peter Drucker, un tnr antreprenor cu resurse reduse trebuie s identi-
fice afacerile la nivelul posibilitilor investiionale.
Canalele de distribuie ale produselor sugereaz permanent o serie de

oportuniti rezultate din nevoi nou identificate, din neconformitile
dintre performanele produselor i ateptrile consumatorilor sau dato-
rate modificrilor demografice i de structur a clienilor.
Viaa cotidian reprezint o surs de oportuniti pentru c viaa abund

de nemulumiri, nempliniri, dificulti i situaii ambigue, care pot fi ate-
nuate sau eliminate prin produse sau servicii noi sau inexistente n zona
geografic n care afacerea va fi implementat.
Viaa economic este prezentat pe larg n expoziii, reviste de speciali-

tate sau ziarele zilnice; ele pot reprezenta surse credibile de informaii:
noile tehnologii, nevoile populaiei, discrepanele zonale, disproporiile
n consum. Migraia clienilor spre o categorie de produse, sectoarele
industriale cu mare atractivitate dar i povestioarele de succes cu an-
treprenorii care au nceput de la zero i acum sunt multimilionari, sunt
mesaje care nelese corect, pot genera idei de afaceri viabile.
Guvernul i organismele guvernamentale genereaz permanent idei de

afaceri cel puin prin dou ci:
gestioneaz prin Oficiul de Stat de Invenii i Mrci un cata-
log permanent nnoit de idei care sunt nregistrate cu titlul de
inovaie, multe dintre ele rezultnd dintr-o fin analiz a vieii
cotidiene sau a preocuprilor pentru perfecionarea realitii;
elaboreaz o serie de documente care analizeaz problemele

sociale care trebuie rezolvate sau atenuate prin programe

operaionale pe care organismele locale, regionale, naionale
sau internaionale le finaneaz prin granturi (proiecte).
Adoptarea unei idei cunoscute reprezint o metod des utilizat de o

serie de ntreprinztori care constat c i el poate s fac aa ceva,
ba chiar mai bine, cu mbuntiri semnificative. Dac ideea de afa-
cere adoptat este deja nregistrat pentru a o putea exploata va trebui
nregistrat n sistem de franiz.
Exist site-uri profesionale care promoveaz idei de afaceri i care asigur o

consiliere iniial punnd la dispoziia doritorilor informaii legate de atracti-
vitatea i coninutul afacerii 4.
Verificai poziionarea pe pia a ideii de afaceri!

Identificai nia de pia!
Aceasta nseamn s identificai o zon nc neacoperit sau insuficient

dezvoltat pe care dvs. s o exploatai.
Definirea niei de pia este extrem de important n strategia de marketing
viitoare. Multe cri, manuale, cursuri i site-uri s-au concentrat asupra mar-
ketingului de ni.
Definirea unei nie nainte de a demara o afacere este important din

urmtoarele motive:
vrei s tii exact pe ce segment al pieei v focalizai. Putei astfel s
maximizai bugetul de marketing prin intirea direct a niei de pia;
cunoaterea foarte bine a pieei int v permite s v definii produ-
sul sau serviciul astfel nct s satisfac ct mai bine nevoile i dorinele
clienilor pe care i vizai;
o pia int clar definit v poate ajuta s v dezvoltai ideile, s
identificai produse sau servicii noi care par atrgtoare pentru nia dvs.
de pia;
nia de pia v permite s devenii un lider n domeniul dvs.
n momentul n care ncepi un proces de identificare, generare a unor idei de

4
Ghid practic al inovrii antreprenoriale, Universitatea Petru Maior din Trgu Mure, 2010
afaceri trebuie s ai n minte urmtoarele posibiliti:
a. Produse sau servicii care ndeplinesc n mod direct misiunea organizaiei.

n acest caz generarea de venit ajut, susine misiunea organizaiei.
b. Produse sau servicii care valorific abilitile i cunotinele personalu-

lui angajat. Ar trebui s vedei ce abiliti are personalul din organizaia
dvs. i cum pot fi acestea folosite pentru a produce ceva nou care s
genereze profit.
c. Produse sau servicii care valorific resursa reprezentat de clienii/

utilizatorii dvs. Clienii reprezint o valoare extrem de important pen-
tru organizaia dvs. Evaluai ce alte nevoi au acetia i, n baza relaiei de
ncredere deja create, oferii noi produse i servicii care s le satisfac
aceste nevoi.
d. Produse sau servicii care valorific activele imobiliare. Spre exemplu,

dispunei de un spaiu care poate fi nchiriat ca sal de conferin sau
n care se pot organiza diverse evenimente festive. Infrastructura
organizaiei poate deveni o afacere.
e. Produse sau servicii care valorific proprietatea intelectual. Proce-

durile, know how-ul dezvoltat n organizaia dvs. pot fi valorificate prin
oferirea de consultan.
f. Produse i servicii care nu sunt legate de misiunea organizaiei. n acest

caz putem identifica mai multe posibiliti:
Dezvoltarea unui produs sau serviciu cu totul nou. Acesta are
gradul de risc cel mai ridicat. Evident, toate afacerile sunt riscante,
dar trebuie s ncerci s reduci riscurile la minimum;
Dezvoltarea sau extinderea unui produs sau serviciu deja existent;
Extinderea activitii existente ctre un segment nou de pia;
Extinderea activitii existente ntr-o arie geografic nou;
Cumprarea unei afaceri deja existente;
Parteneriatul, afilierea cu o alt organizaie.
Dac suntei n situaia de a dezvolta o afacere este bine s o facei n etape.

Astfel, nu este recomandat s v extindei simultan ctre un grup nou de

clieni i ntr-o arie geografic nou. O astfel de iniiativ poate fi riscant i,

aa cum menionam anterior, este bine s reducei la minimum riscurile.
Identificarea ideii de afacere ncepe cu un brainstorming. Brainstormingul

este un proces individual sau de grup pentru a genera idei i soluii alter-
native legate de un anumit subiect. Brainstormingul se focalizeaz pe can-
titatea i creativitatea ideilor generate. n aceast faz preocuparea pentru
calitatea ideilor este mai puin important. Dup ce ideile sunt generate,
acestea urmeaz a fi grupate, evaluate, prioritizate pentru viitoare analize.
Cum poate fi organizat un astfel de proces de brainstorming pentru gene-
rarea unor idei de afacere?
n primul rnd aducei mpreun un grup de stakeholderi (membri n
board, personal angajat, utilizatori ai serviciilor dvs., consumatori, clieni,
voluntari, etc.);
Asigurai-v c fiecare participant a neles care este scopul acestui proces
de brainstorming;
Adunai ct mai multe idei de afacere care sunt relevante pentru scopu-
rile dvs., sociale i financiare.
Mai jos avei cteva ntrebri care ar putea ajuta acest proces de generare a
ideilor de afacere:
1. Ce face deja organizaia dvs. bine?
2. Cine beneficiaz sau ar putea beneficia de serviciile i/sau produsele pe
care le furnizai?
3. Cum creeaz organizaia dvs. valoare n acest moment?
4. Ce se ntmpl pe pia n acest moment?
5. Ce face competiia?
6. Care sunt cele mai mari nevoi ale clienilor/consumatorilor dvs. actuali?
Testai i validai ideea de afacere!
Selectai un numr de idei care urmeaz a fi analizate mai atent. De recoman-

dat este s pstrai 5 idei de afacere, care n urma analizelor n profunzime
s duc la selecia unui numr de 2 idei pentru care se vor realiza studii de
fezabilitate.

Cum selectai aceste idei?
O modalitate de a reduce numrul de idei generate o reprezint evaluarea

potenialului pieei i a posibilitii de succes. Din aceast cauz este bine
ca, atunci cnd v gndii la succes, s avei n minte dou dimensiuni:
Fora ideii de afacere: acest concept are potenial pe pia; exist un
model de afacere similar dup care s ne ghidm? V ajut misiunea
organizaiei fie prin generare de venit, fie prin valoarea sa implicit?
Compatibilitatea ideii de afacere cu organizaia: poate organizaia s
implementeze cu succes aceast idee n piaa existent?
Din aceast perspectiv trebuie evaluat fiecare idee de afacere generat.
Folosii pentru aceasta urmtorul tabel.
Scorecard pentru a evalua potenialul iniial al ideii de afacere

(0= scazut, 1=oarecum bine, 2=bine, 3= foarte bine)
Fora ideii de afacere Compatibilitatea ideii de afacere cu

misiunea i strategia organizaiei
1. Ideea de afacere are impact 11. Membrii organizaiei sunt
financiar puternic? entuziasmai de ideea de afacere?
0 1 2 3 0 1 2 3
2. Ideea de afacere are un 12. Produsul este compatibil cu
impact social puternic? misiunea, valorile i cultura
organizaiei?
0 1 2 3 0 1 2 3
3. Produsul este bine definit? 13. Ideea de afacere valorific un
Ct de clar este ideea de afacere? punct tare al organizaiei?
0 1 2 3 0 1 2 3
4. Produsul sau serviciul raspun- 14. Idee de afacere solicit abili-

de unei nevoi importante a con- ti i cunotine care nu sunt n
sumatorilor? Sunt ei dispui s organizaie?
plteasc pentru acest produs?

0 1 2 3 0 1 2 3
5. Organizaia dvs. are un avan- 15. Avei abilitile necesare pen-
taj competitiv pe pia? tru a conduce o astfel de afacere?
0 1 2 3 0 1 2 3
6. Este posibil/previzibil ca acest 16. Lipsurile, lacunele identificate
produs sau serviciu s fie profi- sunt uor de acoperit?
tabil?
0 1 2 3 0 1 2 3
7. Ct de mare este investiia ini- 17. Care sunt condiiile operaio-
ial? Care este perioada n care nale pentru a avea succes n acest
trebuie recuperat investiia domeniu? Dispunei de ele?
iniial?
0 1 2 3 0 1 2 3
8. Avei deja o relaie cu clienii 18. Modelul tradiional de afacere
din piaa pe care o vizai? va trebui modificat pentru a se plia
pe criteriile dvs. sociale? Cum va
afecta acest lucru succesul afacerii?
0 1 2 3 0 1 2 3
9.Ct de dificil este s ptrun- 19. Ct de mult risc implic
dei pe pia? aceast idee?
0 1 2 3 0 1 2 3
10. Ct de mare este piaa? Este 20. Ct de uor sunt de manageri-

o pia n cretere? at aceste riscuri?
0 1 2 3 0 1 2 3
ntrebrile de la 1 la 10 vor indica fora ideii de afacere. ntrebrile de la 11

la 20 vor indica pregtirea organizaiei i compatibilitatea sa cu aceast idee
de afacere.
Un scor peste 25 n ambele cadrane indic c ideea de afacere este puternic.
Putei trece la pasul urmtor s evaluai ideea de afacere.

Dac scorul privind fora

Impact social ideii de afaceri este mare,
i financiar
PUTEREA IDEII
RIDICAT dar nu se potrivete cu pro-

filul organizaiei, este foarte
probabil s ntmpinai difi-
Impact social culti n a obine suportul
i financiar
SCZUT i resursele necesare pentru
a o implementa. n aceast
SCZUT RIDICAT situaie poate ar fi mai potri-
Ideea va fi dificil Ideea va fi usor vit s v orientai spre o alt
de implemenat de implemenat idee de afacere sau s gsii
POTRIVIREA CU ORGANIZATIA modaliti de nlturare a
barierelor.
Dac scorul privind compatibilitatea cu profilul organizaiei este mare, dar
fora ideii de afaceri este sczut, foarte probabil nu este o foarte bun idee
de ntreprindere social. Impactul social este sczut. Dac considerai ns
c, profitul realizat poate fi reinvestit pentru a atinge misiunea social putei
continua totui s implementai aceast idee.
Dac scorul este sub 25 att la fora ideii de afacere ct i la compatibilitatea
de afacere, orientai-va spre o alt idee de afacere i refacei acest tabel.
Ideile de afaceri care se situeaz n cadranul din dreapta sus au un mare

potenial de succes. La ideile de afaceri care se situeaz n cadranul din stn-
ga jos este mai bine s renunai.
Putei de asemenea s realizai o list cu ct mai multe criterii posibile, n
vederea selectrii celei mai bune idei de afacere pentru organizaia dvs. Din
aceast list selectai maxim 5-8 criterii care sunt foarte importante pentru
organizaia dvs. i n funcie de acestea putei tria ideile de afaceri propuse
anterior.
Exemplu:
1. S fie compatibil cu misiunea organizaiei;
2. S deinem cunotinele sau competenele necesare demarrii afacerii n
interiorul organizaiei;
3. S nu pericliteze bugetul organizaiei, etc.

2.1.2. Corelarea activitii de business cu misiunea i resursele

organizaiei
Dezvoltarea unei afaceri presupune intrarea pe noi piee, implicarea n

activiti comerciale care de cele mai multe ori nu sunt n concordan cu
misiunea i valorile organizaiei.
n acest context, este extrem de important ca nainte s demarm o afa-

cere, s reevalum misiunea, viziunea i resursele organizaiei. Aceasta cu
att mai mult cu ct misiunea i valorile unei structuri de economie social
reprezint bunurile sale cele mai de pre. Oamenii ader la astfel de structuri
datorit misiunii i valorilor mprtite.
Pentru multe ntreprinderi sociale, ptrunderea pe pia nseamn

ptrunderea pe un teritoriu necunoscut ce presupune abiliti ce depesc
sfera lor profesional. Aceast realitate constituie o nou serie de provocri
pentru liderii acestor organizaii care trebuie s fie pregtii s nfrunte ris-
curile unice i s respecte cerinele legate de antreprenoriat, s se asigure
c activitatea ntreprinderii se desfoar n mod responsabil i fr a aduce
atingere misiunii i spiritului organizaiei lor i s nu pteze reputaia i valo-
rile organizaiei lor i a sectorului non-profit n general.
Principale riscuri care v pndesc sunt:
1. Riscul devierii ateniei i a prioritii de la misiunea organizaiei la

activitatea ntreprinderii (aceast preocupare apare mai ales n cazul n care
activitatea ntreprinderii nu este corelat cu misiunea dvs.);
2. Riscul deturnrii resurselor organizaiei - situaia se aplic mai ales n ca-

zul organizaiilor non profit, de la programele dvs. ctre ntreprindere (de
exemplu: deturnarea timpului personalului i a resurselor financiare);
3. Riscul ca ntreprinderea s nu poat genera profit (sau s poat genera

doar un profit limitat) care sa fie utilizat de organizaia dvs. n vederea m-
plinirii misiunii stabilite;

4. Riscul ndatorrii sau pierderii poteniale a unor resurse financiare limi-

tate sau al falimentului;
5. Riscul afectrii reputaiei organizaiei dvs. n rndul grupurilor de interes

sau a publicului general; i
6. Riscul de a suprasolicita personalul sau epuiza cu solicitrile i stresul

suplimentar aferent nfiinrii i administrrii unei ntreprinderi sociale.
Cea mai bun strategie de administrare a potenialelor riscuri aferente

dezvoltrii ntreprinderii, este acela de a le anticipa i a le ntmpina bine
pregtii.
Astfel, nainte de a demara o activitate generatoare de venit trebuie s

facei o evaluare a organizaiei n patru domenii:
1. Misiunea i valorile organizaiei;
2. Sprijinul din partea stakeholderilor;
3. Capacitatea organizaional;
4. Pregtirea financiar.
2.1.3. Impactul activitii de business asupra misiunii organizaiei
Muli dintre dvs. sunt familiarizai cu crearea unei imagini de ansamblu asu-
pra organizaiei dvs. ca parte a unui plan de dezvoltare strategic, n acord cu
viziunea, misiunea i obiectivele organizaiei. Ca organizaie care se conduce
dup anumite valori, scopul dvs. principal l reprezint ndeplinirea misiunii
organizaiei.
Atunci cnd dorii s dezvoltai o ntreprindere social trebuie s avei n

minte o abordare similar. ncepei cu viziunea lucrului pe care dorii sa l
dezvoltai i nia n care v putei ncadra. Pasul urmtor l reprezint formu-
larea unor obiective sociale, organizaionale i financiare pentru ntreprin-
derea social. Apoi conturai o strategie iniial pentru a putea atinge aceste
obiective.


Identificai impactul activitii economice
Mai jos vom prezenta cteva ntrebri care s v ajute n stabilirea i clarificarea
acestor obiective:
Obiective sociale:
Care sunt obiectivele sociale ale ntreprinderii? Aici putei include obiec-
tive pentru clienii dvs., personalul angajat, comunitatea local, mediu, etc.
Cror nevoi din pia i/sau societate le rspunde ntreprinderea social?
Cum este acoperit acum aceast nevoie?
Obiective organizaionale i financiare:

Care sunt obiectivele organizaionale i financiare ale ntreprinderii dvs.?
Spre exemplu: diversificarea surselor de finanare, creterea ponderii
autofinanrii n bugetul total al organizaiei (pentru organizaiile non
profit), etc.
Beneficiarii ntreprinderii sociale:

Asupra cror persoane sau grupuri va avea ntreprinderea social un impact
direct?
Cum va influena ntreprinderea social aceste persoane? Cum vei msura
acest impact?
Ce strategie se potrivete cel mai bine cu capacitile, interesul i activele
organizaiei dvs.?
Evaluarea resurselor necesare:

De ce resurse avei nevoie pentru a atinge obiectivele ntreprinderii sociale?
Care este cea mai potrivit strategie de utilizare a resurselor pentru a
crete impactul ntreprinderii sociale i a maximiza beneficiile?
Definirea indicatorilor sociali:

Ce rezultate v dorii s obinei prin intermediul ntreprinderii sociale?
Asupra cror persoane, grupuri vor avea impact aceste rezultate?
Sunt aceste rezultate legate direct de obiectivele sociale propuse?
Cum vei msura aceste rezultate?
Cum sunt legate aceste rezultate de misiunea organizaiei?

Definirea indicatorilor organizaionali i financiari:

Ce rezultate organizaionale i financiare vei obine prin intermediul n-
treprinderii sociale?
Cum vei msura aceste rezultate?
La final trebuie s putei defini clar care sunt obiectivele sociale sau misiunea
ntreprinderii sociale, care sunt cele mai importante beneficii ale afacerii n
termeni de impact asupra misiunii.
Dar, trebuie s v punei alte dou ntrebri la fel de importante:

Care sunt cele mai importante riscuri privind impactul misiunii?
Exist riscuri speciale privind scopul social al afacerii? Cum vei face fa
acestei provocri?
2.1.4. Motivele pentru care eueaz o afacere
Principalele motive pentru care eueaz un start up, urmnd ca mai apoi
s enumerm motivele pentru care eueaz n general o afacere:
1. Nu avei un plan de viitor, o strategie pentru afacerea dvs. Nu ai definit
clar viziunea, misiunea, obiectivele sociale, financiare i organizaionale
ale ntreprinderii. Nu avei un plan pentru atingerea acestor obiective.
2. Nu avei contacte suficiente. Valoarea unei afaceri st n ct de multe
contacte avei, ct de muli oameni cunoatei. Astfel, nainte de a lansa
o afacere trebuie s v facei contacte.
3. Nu ai identificat o pia specific, o ni de pia, n care s v vindei
produsele/ serviciile. Foarte muli proprietari de afaceri mici i doresc
s vnd produse i servicii pentru toat lumea, dar este mult mai uor
s dezvoli un plan de marketing cnd tii cui trebuie s vindei. Aadar,
identificai o ni de pia pe care s v canalizai eforturile, timpul i
resursele limitate de care dispunei.
4. Nu avei destui bani. nainte de a ncepe o afacere ar trebui s v ntrebai
dac putei supravieui doi ani fr profit. Dac nu avei suficieni bani
pentru a v finana n primul an de funcionare al afacerii, s-ar putea s
nu putei rezista pn cnd business-ul va genera venit. Pe lng banii

necesari supravieuirii n primul an, ar trebui s avei o sum pus deo-

parte i pentru situaii de urgen, imprevizibile.
5. Nu suntei bine organizat. Dac pn acum, n cadrul organizaiei dvs. nu
avei un buget bine stabilit, proceduri de lucru, regulamente, este puin
probabil ca s facei acest lucru cu afacerea nou.
Dac tii ceea ce v dorii, v cunoatei piaa i mai suntei i ateni la chel-
tuieli, este foarte probabil ca business-ul dvs. s ajung la succes. Dac nu,
s-ar putea ca start-up-ul dvs. s devin doar un hobby destul de scump, cu
impact extrem de negativ asupra organizaiei.
Fie c ne place sau nu, o proporie semnificativa din afacerile noi din ziua
de azi nu va reui sa srbtoreasca al cincilea an de activitate. Aruncnd o
privire la cteva dintre motivele pentru care afacerile eueaz, v poate ajuta
s devenii mai vigileni fa de unele din cele mai comune capcane i cauze
pentru eec al afacerilor:
1. nceperea cu o idee proast. Dei a avea ncredere n ideea iniiala de
afacere este un atribut important al multor ntreprinztori, deseori nu
este suficient. Se ntmpla uneori ca o idee unic s nu fie de fapt unic
deloc sau ca piaa s fie deja foarte bine acoperita sau ca cererea s fie
mai mic n domeniul respectiv dect s-ar fi crezut.
2. O planificare defectuoas. Planul dvs de afaceri iniial este modelul dvs.
pentru succes. Euarea n a v ine de plan, euarea n a efectua cer-
cetarea intens de care este nevoie la nceput sau, mai obinuit, euarea
n a cuta i cere un sfat profesionist, sunt modaliti comune de a ncepe
o afacere n mod greit. Planificarea din timp este vital fiecrei etape a
afacerii dvs. i ar trebui s constituie o preocupare permanent.
3. Lipsa de capital. n primii civa ani de activitate, capitalul insuficient
este o cauz comun a eecului afacerilor. Un capital adecvat trebuie s
in cont de o multitudine de cheltuieli i costuri pentru o perioad nde-
lungata de timp. Unii prefer s nceap o afacere de la zero atunci cnd
pe pia exist de vnzare afaceri stabile.
4. Lipsa de cunoatere a pieei. S v cunoatei clienii i ceea ce vor de
fapt i nu ceea ce credei dvs. c vor, este una din cerinele eseniale ale

supravieuirii unei afaceri. Eecul n a menine legtura cu clienii dvs. prin

lipsa unui plan concret de marketing i eecul n a ine pasul cu dorinele
i nevoile lor schimbtoare constituie o reet sigur spre dezastru.
5. Rulajul banilor cash sau criza managerial. Atunci cnd suma de bani
care iese din afacere este mai mic dect cea care intr exist o problem.
Totui, multe afaceri ignor (fie voit sau nu) aceast problem i se ocup
de fiecare criz (inevitabil) pe msur ce aceasta apare. Chiar i compa-
niile profitabile pot avea probleme grave datorit managementului de-
fectuos al banilor cash. Ignorarea situaiei banilor cash duce, de obicei, la
apariia unor probleme din ce n ce mai grave.
6. Facei totul. eful care se epuizeaz este o cauz mai obinuit a pro-
blemelor dect neglijena. Construirea unei echipe de angajai competeni
cu responsabiliti i eluri stabilite v va acorda timpul necesar pentru a
v concentra asupra problemelor de administrare i dezvoltare a afacerii.
Nici un lucru nu este mai important pentru o afacere dect un manage-
ment eficient. Un ef care se ocup mereu de lucrurile mrunte rareori
are timpul necesar de a se concentra pe lucrurile cu adevrat importante.
7. Control inadecvat. Dei nimeni nu se ateapt chiar sa l facei, este
esenial s controlai afacerea dvs. la fiecare nivel i s avei mecanismele
de control potrivite la locul lor astfel nct orice problem potenial s
fie rezolvat de la nceput, nainte de a fi prea trziu. Extinderea creditu-
lui prea mult sau mprumutarea unei sume de bani prea mare sunt cauze
comune ale eecului.
8. Protecie inadecvat. Lucruri rele se ntmpl afacerilor bune n fiecare
zi. Fie c sunt pagube provocate de foc sau inundaii, pierderi de per-
sonal important sau furt, protecia mpotriva riscului v poate ajuta s v
asigurai n viitor.
9. Eecul n a v schimba. Nici o afacere nu se afl ntr-un balon. Eecul
de a ine seama de schimbrile din mediul de afaceri poate conduce la
probleme. Ceea ce face concurena, schimbrile n tehnologie la fel ca
i schimbrile n comportamentul clienilor, trebuie sa fie monitorizate
constant iar planurile trebuie ajustate permanent pentru a face fa rit-
mului rapid n care se schimb lumea afacerilor.

10. Dezvoltarea prea rapid. Pentru orice afacere o dezvoltare rapid i

fr control poate fi mai periculoas dect o cretere lent. Creterea
prea rapid aduce cu sine riscul de a pierde controlul i o ntindere a
resurselor afacerii peste capacitatea i bazele sale financiare.
2.2. Identificarea beneficiarilor i clienilor pltitori

Cine are simpatie i afeciune pentru alii,
niciodat nu sufer din cauza lipsurilor.
n multe cazuri, consumatorii finali (beneficiarii) ai bunurilor/ serviciilor ofe-

rite de ctre ntreprinderea social difer de cei care cumpr efectiv aceste
bunuri/ servicii (clienii pltitori).
Aceasta se datoreaz faptului c adesea beneficiarii ntreprinderii sociale au
o capacitate de plat redus. Acest fapt reduce i ansele ntreprinderii de a
realiza venituri exclusiv din vnzarea de servicii ctre aceti consumatori fi-
nali beneficiari. Desigur, exist ntreprinderi sociale cum ar fi cele culturale
sau de protecia mediului unde clienii-pltitori sunt i consumatorii finali;
acetia pot dona sau cumpra serviciile, ceea ce poate genera resurse sufici-
ente pentru viabilitatea economic a ntreprinderii. De exemplu, serviciile de
ecoturism, turism tiinific sau de aventur ntr-o zon protejat natural pot
genera venituri necesare conservrii faunei i florei i derulrii unor activiti
economice sustenabile n comunitile locale respective.
ntreprinderea
social
Viabilitate ndeplinire
economic misiune
Piaa tint Piaa int

clienii pltitori Beneficiari

ntreprinderile sociale intesc adesea dou segmente de public distincte:

clienii-pltitori i beneficiarii-consumatori. Prin deservirea celor din urm
ntreprinderile i realizeaz misiunea social. Prin atragerea celor dinti se
asigur viabilitatea economic a ntreprinderii.
Prin urmare, strategiile de intrare pe pia i dezvoltare trebuie s in cont
de nevoile i particularitile ambelor segmente. De fapt urmrim s vedem
ce rol are ntreprinderea social n acest triunghi n care ea poate aduce
clienii-pltitori mai aproape de beneficiari.
Strategia de marketing i vnzri se adreseaz in principal pieelor de clieni
pltitori; deci trebuie s analizm care sunt cumprtorii poteniali ai servi-
ciilor/ bunurilor unei ntreprinderi sociale?
Tabel: Cine poate constitui piaa de clieni-pltitori ai unei ntreprinderi sociale
Piaa pltitori Descriere Exemplu
Beneficiarii Clientul pltitor al Membrii CAR pltesc serviciile

pltesc direct ntreprinderii sociale pe care le primesc de la ntreprin-
serviciul pe este utilizatorul ser- dere, dar ntreprinderea ofer
care l primesc viciului pe care ntre- aceste servicii n alte condiii de-
prinderea l furnizea- ct cele de pe piaa liber.
z; adeseori acesta Pltitorii serviciilor coincid cu
este si membru al beneficiarii organizaiei.
organizaiei care dei-
ne ntreprinderea
Publicul Consumatorii din Publicul larg pltete pentru

General piaa liber care cursuri de ceramic organizate
cumpr bunurile i de o fundaie cultural.
serviciile ntreprin-
derii. Consumatorii cumpr haine
vechi de la un magazin deinut
Uneori achiziia lor de o organizaie non-profit.
de bunuri de la o
ntreprindere socia-
l poate fi motivat
social

O a treia parte Pltitorul serviciului Casele de asigurri de sntate

pltete servi- este diferit de bene- pltesc pentru partea medical
ciul pe care l ficiar. a serviciilor de ngrijiri la do-
primete utili- A treia parte - clienii miciliu pentru acei clieni care
zatorul pltitori a unei ntre- sunt asigurai.
prinderi sociale sunt Legea subveniilor prevede o
donatorii individuali finanare parial din surse pu-
sau alte tipuri de blice pentru fiecare client care
clieni instituionali beneficiaz de servicii sociale.
privai sau publici: Un donator privat finaneaz
companii, casele de serviciile de recuperare pentru
asigurri, sau gu- copii cu autism beneficiind de
vernul n cazul unor prevederile legii sponsorizrii
programe de tip vo- sau de alte deduceri fiscale.
ucher - bonuri valo- Mame singure care lucreaz
rice. primesc vouchere pentru servi-
cii de ngrijire copii.
Alte organizaii Acestea achiziio- Companii responsabile soci-
private - socie- neaz bunuri sau al aleg s cumpere bunuri sau
ti comerciale servicii de la o ntre- servicii de la o ntreprindere so-
sau ntreprin- prindere social. cial sau pur i simplu de la un
deri sociale, Daca ntreprinderea atelier protejat pentru beneficii
entiti non- este atelier protejat fiscale.
profit vor avea i unele be-
neficii fiscale - vezi Un service auto alege s i spe-
seciunea de Uniti le echipamentele de lucru la o
protejate. spltorie deinut de o funda-
ie care a oferit locuri de mun-
c unor tinere provenite din
instituii de protecia copiilor.
O asociaie recicleaz echipa-
mente de calcul oferind servi-
cii profesionale companiilor
pentru ca acestea s se poat
conforma legislaiei n vigoare
ntr-un atelier unde lucreaz
persoane fr adpost instruite
la locul de munc.

Achiziii publi- Autoritile publice O primrie achiziioneaz ser-

ce - contracte achiziioneaz bu- vicii de curenie i ntreinere
din partea nuri sau servicii spaii verzi de la o fundaie
autoritilor de la ntreprinderi care a organizat astfel de servi-
publice sociale cii cu tinerele care ies din insti-
tuiile de protecia a copiilor.
2.3. Modele de afaceri ale ntreprinderilor sociale

Pasul cel mai greu de fcut e la intrare.
Identific modelul de afacere cel mai potrivit!
V prezentm o tipologie a modelelor de ntreprinderi sociale

adaptat dup cea dezvoltat de Virtue Ventures LLC care ncearc s
surprind diferitele tipuri de relaii care pot aprea ntre ntreprinde-
re i cele dou grupuri cheie de factori interesai prezentai mai sus i
anume: piaa ntreprinderii - clienii pltitori pentru bunurile i servici-
ile ntreprinderii i misiunea social - clienii beneficiari ai ntreprinderii.
1. Modelul 1: Intermediarul
ntreprinderea social furnizeaz servi-

cii beneficiarilor (mici productori,
individuali sau asociai etc.) ajutn-
du-i s acceseze piee. Serviciile
pot include dezvoltarea produ-
sului, asisten pentru producie
i marketing etc. Intermediarul
poate cumpra produsele sau le
poate lua n consignaie i vinde
ulterior la preuri bune (cu marje de profit mai mari) n piee unde acest lucru
este posibil.
n acest model ntreprinderea aduce piaa mai aproape de beneficiarul su.
Pot exista mai multe variante ale acestui model:
ntreprinderea de asisten antreprenorial n care ntreprinderea face

asisten beneficiarilor antreprenori (cum fac n unele cazuri fondurile de

micro-creditare);
ntreprinderi de legtur cu piaa unde se asigur numai legtura ntre
ntreprinztori i pieele lor. n acest caz ntreprinderea pune n legtur
clienii cu productorii i i genereaz venituri din aceast activitate.
Spre deosebire de modelul anterior, aceast ntreprindere nu vinde i nu
face servicii de marketing i promovare pentru productori ci doar pune
n legtur clienii cu productorii.
2. Modelul 2: ntreprinderea de ocupare

Aceast ntreprindere ofer locuri
de munc beneficiarilor si sau pro-
grame de calificare profesional n
cele mai variate forme. Beneficiarii
si sunt n general persoane care
sufer din cauza unor multiple bari-
ere de intrare pe piaa muncii - per-
soane cu handicap, tineri provenii
din instituii de plasament etc.
Organizaia creaz o ntreprindere
care ofer locuri de munc temporare sau permanente beneficiarilor si
i vinde produsele sau serviciile realizate pe piaa liber, publicului larg,
companiilor sau instituiilor publice. Astfel de ntreprinderi pot lua forma
juridic a unitilor protejate, ntreprinderilor de inserie, cooperativelor
meteugreti sau de servicii.
3. Modelul 3: Servicii contra cost

n cazul acesta ntreprinderea i
comercializeaz serviciile sociale,
medicale (ex. ngrijiri la domiciliu)
de educaie, formare profesional
etc. ctre beneficiarii, la care altfel
acetia nu ar avea acces, plata fiind
suportat de acetia sau de ctre
un ter acesta devenind i el client
pltitor - cas de asigurri, autoritate
central sau local, donatori.
4. Modelul 4: Cooperativa
Modelul cooperativ este unul din cele
mai vechi dar i mai complexe modele
de ntreprindere social, beneficiarii
si fiind membri, care n cazul coo-
perativei sunt i proprietari i cei care
decid asupra destinelor ntreprinderii.
ntreprinderea cooperativ furnizeaz
membrilor si o serie de servicii care
iau forma tranzaciilor, relaiilor ntre
cooperativ i membri - piaa intern
a cooperativei. Comercializarea pro-
duselor n magazinele sociale ale co-
operativelor de consum sau furnizarea
de servicii pe care o Cas De Ajutor Reciproc CAR le furnizeaz membrilor
sunt tranzacii comerciale care apar ntre cooperativ i membrii acesteia.
Beneficiile membrilor sunt proporionale cu volumul tranzaciilor ntre aces-

tea i cooperativ. De aceea distribuirea profitului nu este esena acestui
model pentru c beneficiul esenial deriv din volumul tranzaciilor.
5. Modelul 5: Modelul Serviciului Subvenionat sau Organizaiei Subvenionate

n acest caz ntreprinderea vinde
bunuri i servicii unei piee com-
plet externe i folosete venitu-
rile rezultate pentru a-i finana
programele sociale, educative,
medicale etc. Acest model poate
funciona integrat sau separat -
adic serviciul aductor de veni-
turi s fie parte din organizaie sau
separat, ca ntreprindere social care finaneaz organizaia furnizoare de servicii.
Precizm c n practic putei combina modelele de afaceri, astfel nct ntre-

prinderea dvs. social s fie ct mai competitiv!

Avantajele competitive ale ntreprinderii sociale
Structura i modelul de afaceri pe care ntreprinderea l alege va genera i

unele avantaje competitive.
ntreprinderile constituite de beneficiari - consumatori sau productori,
au un numr de avantaje direcionate n primul rnd, evident ctre
membrii lor, n general cernd preuri mai mici pentru membri dect
competitorii lor comerciali. Modul n care ntreprinderile i proiecteaz
activitatea economic are n vedere atingerea unui excedent necesar
supravieuirii ntreprinderii i nu vizeaz profitul pentru acionari, ceea
ce determin o politic de preuri corect n relaiile cu membrii.
Beneficiile colaterale pe care membrii le au duc la o motivare superioar
a personalului pstrnd costurile n limite rezonabile.
Cooperativele de aprovizionare pot obine preuri mai mici dect
cumprtorii individuali pentru c realizeaz unele economii de scar.
n general, cooperativele i alte organizaii similare, cum ar fi uniunile
de credit i societile mutuale, reduc costurile de tranzacionare - adic
acele costuri pe care clienii lor le au pentru a se informa despre un
bun sau serviciu, a-l achiziiona, a controla calitatea acestuia - datorit
relaiilor de ncredere care se construiesc n interior.
Personalul, clienii i beneficiarii sunt direct implicai n managementul
ntreprinderii, fapt ce duce la o mai mare calitate a serviciilor n sensul
c sunt mai apropiate de nevoile i ateptrile beneficiarilor, comparativ
cu cele furnizate de ntreprinderile comerciale;
Relaiile lor strnse cu comunitatea n care opereaz determin o mai
bun nelegere a nevoilor acestora, posibilitatea de a declana inovaii
n servicii centrate n jurul nevoii beneficiarului, i o mai bun utilizare a
resurselor locale.
Aceste ntreprinderi reduc i nesigurana consumatorilor la achiziia unui
bun sau serviciu de la un furnizor necunoscut prin exercitarea controlului
direct ca membri. Exist chiar unele ntreprinderi sociale care ofer vari-
ante de schimb n natur, achiziiei clasice n regim comercial - cum ar fi
bncile de timp, sau pieele de bunuri unde se tranzacioneaz n natur
ntre productori.

Pentru a dezvolta un model de ntreprindere social, n prealabil

trebuie s identificai:
Ideea de afaceri i misiunea organizaiei

Gradul de integrare dintre activitatea economic si programul social
(misiunea organizaiei)
Tipul de beneficiari i clieni
Tipul tranzaciilor dintre IS i beneficiari/clieni
Fluxul de bunuri i servicii
Fluxul financiar (venituri)
2.4. Alegerea celei mai potrivite forme juridice pentru ntreprin-

deri sociale
Conteaz mai mult exemplele, dect vorbele.
Fondatorii, cei care constituie ntreprinderea, i determin scopurile, modul de

organizare i conducere, modalitatea de constituire a patrimoniului social
necesar att nfiinrii ct i operrii.
n faza incipient, trebuie s v decidei i ce form legal va avea ntreprin-
derea dvs. Exist n acest sens cteva opiuni, fiecare avnd avantaje i deza-
vantaje ce trebuie atent cntrite. Alegerea formei juridice se face innd
seama de:
modelul de afacere pe care dorii s-l dezvoltai, natura activitii

ce urmeaz a fi organizat, mrimea acesteia i posibilitile de dez-
voltare;
numrul viitorilor parteneri de afaceri, gradul de implicare i de
rspundere asumat de fiecare dintre ei;
capitalul social disponibil n comparaie cu cel necesar; ponderea
participrii fiecrui partener la constituirea capitalului social;
calitatea membrilor: consumatori, productori, lucrtori, suporteri ai
unei cauze etc.;
caracteristicile specifice fiecrei forme juridice prevzute de legislaia n
vigoare.

Rspunsurile la o serie de ntrebri precum cele de mai jos vor influena

alegerea tipului de persoan juridic pentru ntreprinderea social.
1. Cine dorete constituirea ntreprinderii? Care sunt nevoile celor care o

constituie - lucrtori/ mesteugari/ fermieri sau persoane aparinnd
unor grupuri defavorizate. Sunt acestea nevoi economice, sociale?
2. Care sunt resursele celor care constituie ntreprinderea la momen-
tul incipient: materiale, non-materiale? Dac vorbim despre lucrtori/
meteugari/ fermieri sau omeri, cum pot acetia s-i creasc resursele:
n mod individual; printr-o ntreprindere social; prin ambele modaliti.
3. n concluzie, cine i cte persoane din comunitate sunt interesate n orga-
nizarea unei ntreprinderi sociale?
4. Care sunt disponibilitile comunitii n ceea ce privete potenialul
membrilor, liderilor, resursele financiare, facilitile i capacitatea
productiv potenial?
5. Care sunt serviciile pe care ntreprinderea ar putea s le ofere mem-
brilor i sau comunitii? Aceste servicii funcioneaz deja sau ele pot
fi mbuntite prin organizarea unei ntreprinderi? Care a fost percepia
comunitii n cazul altor forme asociative i cu ce rezultate au funcionat
acestea?
Pentru ntreprinderile sociale, oricare ar fi forma juridic aleas, membrii

sunt foarte importani. Ei sunt principala parte interesat de activitile n-
treprinderii mai ales n cazul n care raiunea acesteia este de ntrajutorare/
ajutor reciproc.
n Romnia, se pot identifica urmtoarele categorii de persoane juridice

specifice economiei sociale cu reglementri distincte de nregistrare i
funcionare, n unele cazuri i de autorizare a operrii lor ntr-un anumit do-
meniu de activitate i de recunoatere de ctre instituiile publice n schim-
bul unor faciliti.
1. Asociaiile i fundaiile fr scop patrimonial care sunt nfiinate i
funcioneaz n baza Ordonanei nr. 26 din 2000, cu modificrile i
completrile ulterioare;
2. Societile cooperative care sunt nfiinate i funcioneaz n baza Legii

nr. 1 din 2005, cu modificrile i completrile ulterioare; conform legii,

acestea pot fi: societi cooperative meteugreti; societi coopera-

tive de consum; societi cooperative de valorificare; societi coopera-
tive de locuine; societi cooperative pescreti; societi cooperative
de transporturi; societi cooperative forestiere; societi cooperative de
alte forme;
3. Cooperative agricole care beneficiaz i de legislaie special, fiind regle-

mentate de Legea 566/2004 a cooperaiei agricole, cu modificrile i
4. Instituii Financiare nebancare:

Cooperativele de credit care sunt nfiinate i funcioneaz n
baza Ordonanei de urgen nr. 99 din 2006, cu modificrile i
Casele de ajutor reciproc ale salariailor, care sunt nfiinate
i funcioneaz n baza Legii 122 din 1996, cu modificrile i
completrile ulterioare,
Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor care sunt nfiinate
i funcioneaz n baza Legii 540 din 2002, cu modificrile i
completrile ulterioare.
5. Societile mutuale de asigurri organizate n baza Legii 32/2000 privind

activitatea de asigurare i supraveghere a asigurrilor;
6. ntreprinderi sociale de integrare n munc:

Uniti protejate
ntreprinderi de inserie social
De altfel, aceste forme juridice se regsesc i n cadrul proiectului de Lege al

economiei sociale, iniiat de MMFPS, art.8:
ntreprinderile sociale sunt instrumente flexibile i sustenabile de asisten a
comunitilor n atingerea propriilor obiective. n sensul legii, ntreprinderile
sociale pot fi:
a. societile cooperatiste de gradul 1, care funcioneaz n baza
Legii nr.1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei, cu
modificrile i completrile ulterioare;
b. cooperativele de credit, care funcioneaz n baza Ordonanei de

urgen a Guvernului nr. 99/2006 privind instituiile de credit i

adecvarea capitalului, cu modificrile i completrile ulterioare;
c. asociaiile i fundaiile, care funcioneaz n baza Ordonanei Guver-
nului nr. 26 /2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i
d. casele de ajutor reciproc ale salariailor, care funcioneaz n baza
Legii nr.122 /1996 privind regimul juridic al caselor de ajutor reciproc
ale salariailor i al uniunilor acestora, cu modificrile i completrile
ulterioare;
e. casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care sunt nfiinate i
funcioneaz n baza Legii nr.540 /2002 privind casele de ajutor reci-
proc ale pensionarilor, cu modificrile i completrile ulterioare;
f. orice alte categorii de persoane juridice care respect, conform actelor
legale de nfiinare i organizare, definiia i principiile prevzute n
prezenta lege.
Vom descrie tipuri de entiti ale economiei sociale care se disting prin struc-
tura de proprietate, modalitatea de administrare, componen i destinaia
profiturilor.
Caracterizarea principalelor forme juridice pentru ntreprinderi sociale
2.4.1. Asociaia
Scopul desfurarea unor activiti n interes general sau n

organizaiei interesul unor colectiviti locale ori, dup caz, n inte-
resul personal nepatrimonial al membrilor
Guvernan, Organele asociaiei sunt:

resurse umane 1. Adunarea General;
implicate, relaia 2. Consiliul Director;
cu membrii 3. Cenzorul sau, dup caz, Comisia de Cenzori.
Adunarea general (AG) este organul de conducere,

alctuit din totalitatea asociailor. Competena sa cu-
prinde:

stabilirea strategiei i a obiectivelor generale ale

asociaiei;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a
bilanului contabil;
alegerea i revocarea membrilor consiliului director;
alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a
membrilor comisiei de cenzori;
nfiinarea de filiale;
modificarea actului constitutiv i a statutului;
dizolvarea i lichidarea asociaiei, precum i stabili-
rea destinaiei bunurilor rmase dup lichidare;
Adunarea general se ntrunete cel puin o dat pe
an i are drept de control permanent asupra celorlalte
dou organe.
Consiliul director (CD) asigur punerea n executare a

hotrrilor adunrii generale. CD poate fi alctuit i
din persoane din afara asociaiei, n limita a cel mult o
ptrime din componena sa.
Cenzor/i - Controlul financiar intern al asociaiei este

asigurat de un cenzor. Pentru asociaiile cu mai mult de
100 de membri nscrii pn la data ntrunirii ultimei
adunri generale, controlul financiar intern se exercit
de ctre o comisie de cenzori.
Strategii de Asociaiile i fundaiile pot nfiina societi comerci-
afaceri implicate ale. Dividendele obinute de asociaii i fundaii din
activitile acestor societi comerciale, dac nu se re-
investesc n aceleai societi comerciale, se folosesc
obligatoriu pentru realizarea scopului asociaiei sau
fundaiei.
Asociaiile i fundaiile pot desfura orice alte activiti
economice directe, dac acestea au caracter accesoriu
i sunt n strns legtur cu scopul principal al persoa-
nei juridice.

Proprietate: Patrimoniul iniial al asociaiei n valoare de cel puin

Patrimoniu salariul minim brut pe economie, la data constituirii
minim asociaiei, alctuit din aportul n natur i/sau n bani
al asociailor;
Patrimoniu
modalitate Membri, pe baza unei nelegeri, pun n comun i fr
de constituire, drept de restituire contribuia material, cunotin-
ele sau aportul lor n munc pentru realizarea unor
Lichidare, activiti n interes general, comunitar sau, dup caz, n
Modul de utiliza- interesul lor, personal nepatrimonial.
re a profitului/ n cazul dizolvrii asociaiei sau fundaiei, bunurile
surplusului (exce- rmase n urma lichidrii nu se pot transmite ctre per-
dent) soane fizice.
Aceste bunuri pot fi transmise ctre persoane juridi-
ce de drept privat sau de drept public cu scop identic
sau asemntor, printr-o procedur stabilita n statutul
asociaiei sau al fundaiei.
Sursele de finan- Veniturile asociaiilor provin din:
are Capital cotizaiile membrilor;
dobnzile i dividendele rezultate din plasarea
sumelor disponibile, n condiii legale sau ale
societilor comerciale nfiinate;
venituri realizate din activiti economice directe;
donaii, sponsorizri sau legate;
resurse obinute de la bugetul de stat i/sau de la
bugetele locale;
alte venituri prevzute de lege (2%).
Faciliti 1. Relaiile cu autoritile publice

Autoritile administraiei publice locale vor sprijini
persoanele juridice constituite n temeiul prezentei
ordonane prin:
punerea la dispoziia acestora, n funcie de
posibiliti, a unor spaii pentru sedii, n condiiile
legii;

atribuirea, n funcie de posibiliti, a unor

terenuri n scopul ridicrii de construcii necesare
desfurrii activitii lor.
Autoritile administraiei publice locale ntocmesc, la ce-
rerea persoanelor juridice ndreptite, liste de prioritate
pentru atribuirea imobilelor.
Autoritile publice sunt obligate s pun la dispoziia
asociaiilor, fundaiilor i federaiilor informaiile de interes
public, n condiiile legii.
Autoritile publice se pot consulta cu reprezentanii
asociaiilor i fundaiilor care i desfoar activitatea n
sfera lor de competen, n vederea stabilirii unor pro-
grame sau activiti comune.
2. Voluntariat
Asociaiile i fundaiile, ca persoane juridice de drept
privat, fr scop patrimonial, pot fi organizaii gazd
pentru activitatea de voluntariat, activitate de interes
public desfurat din proprie iniiativ de o persoan
fizic, n folosul altora, fr a primi o contraprestaie
material.
3. Faciliti fiscale
Conform Codului Fiscal5, organizaiile nonprofit
sunt scutite de la plata impozitului pe profit pentru
urmtoarele tipuri de venituri:
cotizaiile i taxele de nscriere ale membrilor; con-
tribuiile bneti sau n natur ale membrilor i
simpatizanilor;
taxele de nregistrare stabilite potrivit legislaiei n
vigoare;
veniturile obinute din vize, taxe i penaliti sporti-
ve sau din participarea la competiii i demonstraii
sportive;
5
Articolul 15, alineatul 2, Codul Fiscal

donaiile i banii sau bunurile primite prin sponso-

rizare;
dividendele i dobnzile obinute din plasarea
disponibilitilor rezultate din venituri scutite;
veniturile pentru care se datoreaz impozit pe
spectacole;
resursele obinute din fonduri publice sau din
finanri nerambursabile;
veniturile realizate din aciuni ocazionale precum:
evenimente de strngere de fonduri cu tax de par-
ticipare, serbri, tombole, conferine, utilizate n scop
social sau profesional, potrivit statutului acestora;
veniturile excepionale rezultate din cedarea ac-
tivelor corporale aflate n proprietatea organizaiilor
nonprofit, altele dect cele care sunt sau au fost fo-
losite ntr-o activitate economic;
veniturile obinute din reclam i publicitate, rea-
lizate de organizaiile nonprofit de utilitate public,
potrivit legilor de organizare i funcionare, din do-
meniul culturii, cercetrii tiinifice, nvmntului,
sportului, sntii, precum i de camerele de
comer i industrie, organizaiile sindicale i
organizaiile patronale;
sumele primite ca urmare a nerespectrii condiiilor
cu care s-a fcut donaia/sponsorizarea, potrivit
legii, sub rezerva ca sumele respective s fie utili-
zate de ctre organizaiile nonprofit, n anul curent
sau n anii urmtori, pentru realizarea scopului i
obiectivelor acestora, potrivit actului constitutiv
sau statutului, dup caz;
veniturile realizate din despgubiri de la societile
de asigurare pentru pagubele produse la activele
corporale proprii, altele dect cele care sunt utili-
zate n activitatea economic;
sumele primite din impozitul pe venit datorat de
persoanele fizice ce pot fi direcionate n condiiile

Codului Fiscal (respectiv prevederea 2%).

Alturi de lista de venituri provenite din activiti cu ca-
racter nepatrimonial, Codul Fiscal instituie o excepie
de la plata impozitului pe profit i pentru cele proveni-
te din activiti economice , dar numai pn la nivelul
echivalentului n lei a 15 000 euro, ntr-un an fiscal i cu
condiia s nu se depeasc 10% din veniturile totale
scutite de la plata impozitului pe profit.
Factori interesai Persoane fizice i persoane juridice
constitutivi 3 sau mai multe persoane
(membri)
natura,
numr minim
Legislaie minim Ordonana nr. 26 din 2000, cu modificrile i comple-
pentru nfiinare trile ulterioare
- legea cadru
2.4.2. Fundaia
idem asociaie cu urmtoarele deosebiri
Guvernan, re- Organele fundaiei sunt:

surse umane im- Consiliul director;
plicate, relaia cu Cenzorul sau, dup caz, Comisia de cenzori.
Consiliul director este organul de conducere i de ad-
ministrare al acesteia care asigur realizarea scopului i
obiectivelor fundaiei, exercitnd urmtoarele atribu-
ii:
stabilirea strategiei generale i a programelor
fundaiei;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a bi-
lantului contabil;
6
Codul Fiscal, articolul 15, alineatul 3

alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a

membrilor comisiei de cenzori;
nfiinarea de filiale;
ncheierea de acte juridice, n numele i pe seama
fundaiei;
executarea bugetului de venituri i cheltuieli;
aprobarea organigramei i a strategiei de personal
ale fundaiei;
modificarea statutului fundaiei;
ndeplinirea oricror alte atribuii prevzute n lege
sau n statut.
Strategii de Asociaiile i fundaiile pot nfiina societi comerci-

afaceri ale. Dividendele obinute de asociaii i fundaii din
implicate activitile acestor societi comerciale, dac nu se re-
investesc n aceleai societi comerciale, se folosesc
obligatoriu pentru realizarea scopului asociaiei sau
fundaiei.
Asociaiile i fundaiile pot desfura orice alte activiti

economice directe, dac acestea au caracter accesoriu
i sunt n strns legtur cu scopul principal al persoa-
nei juridice.
Proprietate: Activul patrimonial iniial al fundaiei trebuie s
Patrimoniu includ bunuri n natur sau n numerar, a cror valo-
minim are total s fie de cel puin 100 de ori salariul minim
brut pe economie, la data constituirii fundaiei (n ca-
zul fundaiilor al cror scop exclusiv este efectuarea
operaiunilor de colectare de fonduri care s fie puse
Patrimoniu la dispoziia altor asociaii sau fundaii, n vederea
modalitate de realizrii de programe de ctre acestea din urm, ac-
constituire tivul patrimonial iniial poate avea o valoare total de
cel putin 20 de ori salariul minim brut pe economie).

Fundaia este subiectul de drept nfiinat pe baza unui

act juridic ntre vii ori pentru cauza de moarte prin care
se constituie un patrimoniu afectat, n mod permanent
i irevocabil, realizrii unui scop de interes general sau,
dup caz, comunitar.
Sursele de finan- Veniturile la fel ca la asociaii, mai puin cotizaii

are -
Capital
2.4.3. Cooperativa de gradul 1
Scopul O asociaie autonom de persoane fizice constituit

organizaiei n scopul promovrii intereselor economice, sociale i
culturale ale membrilor cooperatori, fiind deinut n
comun i controlat democratic de ctre membrii si,
n conformitate cu principiile cooperatiste:
principiul asocierii voluntare i deschise coo-
perativele sunt deschise tuturor persoanelor ca-
pabile s utilizeze serviciile lor i care sunt de acord
s i asume responsabilitile calitii de membru
cooperator, fr nici un fel de discriminare.
principiul controlului democratic al membrilor co-
operatori, care particip la stabilirea politicilor i
adoptarea deciziilor.
principiul autonomiei i independenei.
principiul educrii, instruirii i informrii mem-
brilor cooperatori, conform cruia societile
cooperative asigur educarea i instruirea
membrilor lor, reprezentanilor alei, directo-
rilor executivi sau angajailor. Societile coo-
perative informeaz publicul, n mod special ti-
neretul i liderii de opinie, n legtur cu natura

i avantajele cooperaiei.
principiul cooperrii ntre societile cooperative.
principiul preocuprii pentru comunitate, conform
cruia societile cooperative acioneaz pentru
dezvoltarea durabil a comunitilor din care fac
parte, prin politici aprobate de membrii lor.
Guvernan, Adunarea general este alctuit din totalitatea mem-

resurse umane brilor cooperatori. Adunarea general ordinar se
implicate ntrunete cel puin o dat pe an, n cel mult 4 luni de
la ncheierea exerciiului financiar i are urmtoarele
competene:
s dezbat, s aprobe sau s modifice situaia
financiar anual, dup ascultarea raportului ad-
ministratorilor, cenzorilor sau auditorilor financiari,
dup caz i s fixeze valoarea dividendelor;
s aleag preedintele societii cooperative;
s aleag administratorii i cenzorii;
s stabileasc remuneraia cuvenit administrato-
rilor i cenzorilor pentru exerciiul n curs;
s se pronune asupra gestiunii administratorilor;
s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i,
dup caz, programul de activitate pentru exerciiul
financiar urmtor;
s hotrasc ncredinarea conducerii societii co-
operative unui director executiv i s stabileasc
criteriile de performan pentru contractul de ad-
ministrare;
s aprobe nscrierea unor noi membri cooperatori
sau excluderea anumitor membri;
s aprobe constituirea i utilizarea rezervei statutare
sau contractuale, precum i a altor rezerve.
Administrator unic sau Consiliul de administraie

- asigur administrarea i gestionarea societii coo-
perative, alctuit dintr-un numr impar de membri,

alei prin vot secret, pe o perioad de 4 ani, stabilii prin

actul constitutiv, n funcie de complexitatea activitii
societii cooperative i de numrul de membri coo-
peratori.
n societatea cooperativ pot fi administratori numai

persoanele care au calitatea de membri cooperatori.
Preedintele societii cooperative

Directorul executiv
Cenzorii sunt obligai s supravegheze gestiunea
societii cooperative, s verifice dac situaiile finan-
ciare anuale sunt legal ntocmite i n concordan cu
registrele, dac acestea din urm sunt regulat ntocmite
i dac evaluarea patrimoniului s-a fcut conform regu-
lilor stabilite pentru ntocmirea situaiilor financiare
anuale.
Persoanele care activeaz ca reprezentani alei sunt

rspunztoare n faa membrilor cooperatori.
n societile cooperative de gradul 1, membrii au drep-

turi egale de vot, fiecare avnd un singur vot, indiferent
de numrul prilor sociale deinute.
Strategii de Astzi, cooperativele iau diferite forme i opereaz

afaceri implicate n toate sectoarele economiei, dar n general, o
cooperativ este nfiinat de ctre un grup de oameni
care mprtesc o nevoie comun, fie c sunt:
Consumatori - cooperativele de consum ofer pro-
duse sau servicii pentru membrii si (cum ar fi un
magazin, locuin, asisten medical sau ngrijirea
copilului, energie electric microhidrocentral,
central eoliana, etc).
Producator - cooperativele de productori pro-
ceseaz i asigur desfacerea pentru bunurile sau

serviciile obinute de membrii si, i / sau produse

bunuri sau servicii necesare pentru activitile pro-
fesionale ale membrilor (care pot fi ntreprinztori
independeni, artizani sau fermieri).
Lucrtori cooperativele mestesugaresti asigur
locuri de munc pentru membrii si. n acest tip de
cooperative, angajaii sunt membrii i proprietarii n-
treprinderii.
Raporturi ntre societatea cooperativ i membrul coope-

rator:
1. patrimoniale, concretizate prin obligaia membru-
lui cooperator de a depune prile sociale i/sau
aporturi n natur;
2. de munc, n cazul membrilor cooperatori asociai
la munc i capital, n temeiul contrac-tului individ-
ual de munc sau conveniei indivi-duale de munc,
dup caz, ncheiat cu societatea cooperativ al crei
membru este;
3. relaii comerciale cooperatiste pentru livrrile de
produse i prestaiile de servicii efectuate de mem-
brul cooperator pentru societatea cooperativ n
calitate de agent economic independent.
Strategia de afaceri a unei cooperative va trebui s
aib n vedere obiectivele comune ale membrilor, pe
care acetia ncearc s le aduc la ndeplinire prin in-
termediul cooperativei:
reducerea numrului de intermediari din lanul de
distribuie;
reducerea riscului de a nu avea desfacerea produ-
selor;
creterea influenei productorului/ lucrtorului/
consumatorului n stabilirea preurilor produselor
sau a forei de munc n relaie cu cumprtorii /

angajatorii;
ofer productorilor i lucrtorilor o surs de venit
de ncredere, regulat i n timp util;
asigur materiale prime necesare produciei de cal-
itate bun la un pre rezonabil pentru productorii
membri;
asigur, de asemenea, n timp util material de
aprovizionare prim de bun calitate la costuri re-
zonabile cooperativei care face distribuie sau pro-
cesare;
ofer noi perspective pentru productorul /
lucrtorul care poate adopta noi tehnologii (me-
canizare, material sditor etc.) care s i permit
s se treac de la practici tradiionale la unele mai
productive.
mprirea costurilor pentru activiti de interes co-
mun: cercetare de pia, respectarea legislaiei de
mediu, tehnice sau de formare pentru angajai.
Proprietate: Capitalul social al societii cooperative este variabil i

Patrimoniu nu poate fi mai mic de 5.000.000 lei (500 RON). Apor-
minim turile n numerar sunt obligatorii la constituirea socie-
tilor cooperative.
Capitalul social al societii cooperative se divide n

pri sociale egale, a cror valoare nominal se stabi-
lete prin actul constitutiv, care nu poate fi mai mic de
100.000 lei. Prile sociale sunt deci diviziuni ale capi-
Patrimoniu talului social, nominative, emise n form material, de
modalitate valoare egal, indivizibile, nenegociabile i care nu sunt
de constitu- purttoare de dobnzi;
ire
Cf principiul participrii economice a membrilor coo-
peratori, membrii contribuie n mod echitabil la cons-
tituirea proprietii societii cooperative.
Lichidare Un membru cooperator poate deine pri sociale n

limita i n condiiile prevzute de actul constitutiv, fr

a putea depi 20% din capitalul social.
Membrii cooperatori primesc pri sociale n schimbul

aporturilor subscrise.
La ncetarea calitii de membru cooperator, acesta sau,

dup caz, succesorii si, au dreptul la plata contravalorii
prilor sociale i a dividendelor cuvenite conform situ-
aiei financiare anuale ncheiate la sfritul exerciiului
financiar al anului n care a intervenit cazul de ncetare.
Prile sociale pot fi transmise numai membrilor coo-
peratori din aceeai societate cooperativ, la valoarea
nominal.
Patrimoniul societii cooperative se compune din:

partea divizibil - parte a patrimoniului societii
cooperative care cuprinde valoarea prilor sociale
emise n schimbul aportului adus de membrii co-
operatori la capitalul social, precum i dividendele
cuvenite membrilor cooperatori;
partea indivizibil - parte a patrimoniului societii
cooperative, acumulat de aceasta n decursul
activitii, mai puin partea divizibil, care nu poate
face obiectul distribuirii sau dobndirii ntre mem-
brii cooperatori.
Modul de utiliza- Orice nstrinare sau transmitere a folosinei imobiliz-

re a profitului/ rilor corporale, care sunt proprietatea societii coope-
surplusului (exce- rative, se poate realiza numai cu plat, cu aprobarea
dent) adunrii generale. Prin actul constitutiv, membrilor co-
operatori li se poate acorda un drept de preempiune,
Relaia cu respectiv de preferin, la oferte egale, la cumprarea
membri sau preluarea n folosin a cldirilor sau terenurilor.
n aceast situaie, actul constitutiv trebuie s prevad
i termenul de exercitare a dreptului de preempiune,

respectiv de preferin.
Membrii cooperatori primesc, de regul, o compensa-
ie limitat n bani sau n natur, din profitul stabilit pe
baza situaiei financiare anuale i a contului de profit i
pierderi, proporional cu cota de participare la capitalul
social.
Membrii cooperatori aloc din profitul net al societ-

ii cooperative sumele necesare realizrii urmtoarelor
scopuri: dezvoltarea societii cooperative, recompen-
sarea membrilor cooperatori n raport cu participarea
la activitatea societii cooperative sau sprijinirea altor
activiti aprobate de ctre membrii cooperatori.
Din profitul brut al societilor cooperative se preia n

fiecare an cel puin 5% pentru constituirea rezervei le-
gale, pn ce aceasta va atinge minimum a cincea parte
din capitalul social. Dac rezerva legal, dup constitu-
ire, s-a micorat din orice cauz, va fi completat n
mod corespunztor.
Activul rmas n urma achitrii sumelor datorate cre-
ditorilor societii cooperative i a prii divizibile c-
tre membrii cooperatori se transmite, n baza hotrrii
adunrii generale a membrilor cooperatori, ctre o alt
societate cooperativ, conform prevederilor actului
constitutiv. n lipsa hotrrii adunrii generale, activul
rmas se atribuie de ctre instana competent unei so-
cieti cooperative de aceeai form, din localitatea n
care se afl sediul societii sau din cea mai apropiat
localitate, prin hotrre judectoreasc irevocabil.
Responsabilitate Obligaiile societii cooperative sunt garantate cu

patrimoniul acesteia.

Membrii cooperatori sunt inui pentru obligaiile

societii cooperative n limita aportului subscris de
fiecare.
Relaia cu clienii Cooperativele reprezint un caz special n care membrii
i comunitatea sunt uneori i clienii cooperativei pentru cooperativele
de servicii, de consum i de valorificare. ntre societatea
cooperativ i membrul cooperator pot exista raporturi
comerciale cooperatiste pentru livrrile de produse i
prestaiile de servicii efectuate de membrul cooperator
pentru societatea cooperativ n calitate de agent eco-
nomic independent sau de cooperativ pentru acesta.
Cooperativele trebuie s respecte principiul preocu-

prii pentru comunitate, conform cruia societile
cooperative acioneaz pentru dezvoltarea durabil a
comunitilor din care fac parte, prin politici aprobate
de membrii lor.
Faciliti Statul
Guvernul trebuie s consulte Consiliul consultativ al
cooperaiei asupra elaborrii i revizuirii legislaiei i a
politicilor n materie de cooperaie, s adopte msuri
pentru sprijinirea accesului societilor cooperative la
finanarea investiiilor proprii i la creditare.
Autoritile publice trebuie s faciliteze accesul societ-

ilor cooperative i al formelor lor asociative la serviciile
de consultan, pentru ameliorarea performanelor lor
economice i a capacitii de a crea locuri de munc i
de a genera venituri.
Pentru cooperative agricole:
faciliti fiscale acordate de stat: scutirea de la
plata impozitului agricol a cooperativelor agricole
pentru primii 5 ani de la constituire; scutirea de la
plata taxelor vamale pentru importurile de trac-
toare, maini i utilaje agricole, echipamente de

irigat i alte asemenea echipamente utilizate de co-

operativele agricole;
accesul la subvenii i la fondurile publice precum
i la fonduri externe prevzute n programul de
susinere a agriculturii Romniei;
recunoaterea i asimilarea cooperativelor agri-
cole de ctre Ministerul Agriculturii, Pdurilor i
Dezvoltrii Rurale ca grupuri de productori, pen-
tru a beneficia de toate drepturile prevzute de
legislaia n vigoare.
Factori intere- Numrul minim de membri cooperatori ai unei soci-

sai constitutivi eti cooperative se stabilete prin statut, dar nu mai
(membri) na- puin de 5.
tura,
numr minim
Legislaie Legea nr. 1 din 21/02/2005 privind Organizarea i func-
minim pentru ionarea cooperaiei
nfiinare - legea Legea Cooperaiei Agricole 566/2004
cadru OUG 99/2006 privind instituiile de credit i adecvarea
capitalului, Titlul V Organizaii Cooperatiste de credit
2.4.4. Cooperativa de gradul 2
Idem cu urmtoarele diferene

Scopul organizaiei Integrarea pe orizontal sau vertical a activitii
economice desfurate de membri, n principal co-
operative de gradul 1;
Guvernan, resurse n societile cooperative de gradul 2 fiecare mem-
umane implicate, bru cooperator are dreptul la un singur vot, ori-
relatia cu membrii care ar fi numrul prilor sociale pe care le deine,
dac prin actul constitutiv nu se prevede ca fiecare
membru cooperator s aib dreptul la vot multiplu
limitat, proporional cu participarea sa la capitalul
social al societii cooperative.

Proprietate: Participarea cumulat a societilor cooperative de

Patrimoniu minim gradul 1 la constituirea capitalului social al societ-
Patrimoniu ii cooperative de gradul 2 nu poate fi mai mic de
modalitate de 67%.
constituire,
Factori interesai Societi cooperative de gradul 1, n majoritate, i

constitutivi (membri) alte persoane fizice sau juridice.
- natura,
numr minim
Legislaie minim Legea nr. 1 din 21/02/2005 privind Organizarea i
pentru nfiinare - funcionarea cooperaiei.
legea cadru
2.4.5. Casa de ajutor reciproc a salariailor
Scopul organizaiei, Sunt asociaii fr scop patrimonial, organizate n

Membrii vederea sprijinirii i ntrajutorrii financiare a mem-
brilor lor.
Membrii unei case de ajutor reciproc a salariailor
pot fi numai persoane fizice salariate. Casele de
ajutor reciproc ale salariailor i desfoar activi-
tatea exclusiv cu membrii acestora.
Guvernan, resurse Ca la Asociaii

umane implicate
Strategii de afaceri Obiectul de activitate al caselor de ajutor reciproc

implicate ale salariailor l constituie acordarea de mprumu-
turi cu dobnd ctre membrii acestora. Dobn-
da la mprumuturi se rentoarce la fondul social al
membrilor, dup deducerea cheltuielilor statutare.
Fondurile utilizate de casa de ajutor reciproc pen-
tru acordarea de mprumuturi membrilor si sunt:

fondul social al membrilor, constituit prin

contribuiile acumulate ale acestora,
dobnzile anuale,
fondurile proprii ale casei de ajutor reciproc i
mijloacele bneti obinute de la uniu-
nea teritorial judeean sau de la Uniunea
Naional.
Casele de ajutor reciproc nu pot atrage alte depozi-
te de orice natur sau fonduri rambursabile.
Produse i servicii
Acordarea de mprumuturi, cu dobnd, pentru
satisfacerea nevoilor personale sau dezvoltarea
afacerilor.
Constituirea fondurilor sociale proprii prin
acumulri lunare sau ocazionale i bonificarea
acestora prin dobnzi anuale.
Acordarea unui ajutor nerambursabil urmailor,
n cazul decesului unui membru, cu condiia ca
C.A.R. s aib constituit fondul pentru ajutor n
caz de deces.
Educaie financiar.
Ce tipuri de mprumuturi practic o cas de ajutor

reciproc afiliat sistemului UNCARSR?
tradiionale, n cuantum de 3-5 ori fondul social
al membrului;
diversificate: de urgen, pe termen de 1-4
sptmni; pe termen scurt, 1-12 luni; pe ter-
men mediu, 1-3 ani.
Proprietate: Ca la Asociaii
Patrimoniu minim
Patrimoniu
modalitate de
constituire,
lichidare,

Modul de utilizare a Distribuiri din excedente ctre membri - protecia

profitului/surplusului fondurilor sociale la rata inflaiei bonificarea fon-
(excedent) durilor sociale
Relaia cu membri
Responsabilitate Ca la Asociaii
Faciliti Veniturile repartizate membrilor caselor de ajutor

reciproc n funcie de fondul social deinut sunt ne-
impozabile.
Factori interesai Salariai sau alte persoane care obin venituri de
constitutivi (membri) natur salarial, prin asociere, n unitile n care
natura, acetia i desfoar activitatea sau la nivel terito-
numr minim rial.
Autorizri special de Trebuie s se autorizeze i s funcioneze conform

funcionare reglementrilor prudeniale ale Bncii Naionale a
Romniei
Lege nr. 93/2009 privind instituiile financiare ne-
bancare
Legislaie minim Legea nr. 122/1996 privind regimul juridic al case-

pentru nfiinare - lor de ajutor reciproc ale salariailor i ale uniunilor
legea cadru acestora.
2.4.6. Casa de ajutor reciproc a pensionarilor
Scopul organizaiei Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor sunt or-

ganizaii cu caracter civic cu scop de caritate, de n-
Membrii trajutorare mutual i asisten social.
Guvernan, resurse Ca la Asociaii

umane implicate

Strategii de afaceri Sprijinirea membrilor prin acordarea de

implicate mprumuturi rambursabile,
ajutoare nerambursabile i ajutoare pentru
acoperirea cheltuielilor cu nmormntarea
fotilor membri
cote de tratament ce se ramburseaz mem-
brilor caselor de ajutor
Pot desfura i alte activiti i servicii:

organizarea de activiti culturale, artistice, tu-
ristice i de agrement;
prestarea de servicii, contra unei pli reduse,
pentru membrii caselor de ajutor reciproc ale
pensionarilor i membrii de familie aflai n n-
treinerea acestora, folosind munca unor pen-
sionari, membri ai casei respective.
organizarea de magazine pentru desfacerea de
produse alimentare la preuri de producie, ad-
ministrarea de case de odihn i tratament, or-
ganizarea de centre pentru repararea de obiec-
te electrocasnice, mbrcminte, nclminte;
efectuarea de servicii funerare pentru membrii
decedai ai caselor de ajutor reciproc, confeci-
onarea de sicrie i asigurarea transportului;
alte aciuni i forme de asisten social.
Dobnda ce se percepe pentru mprumuturile acor-

date membrilor caselor de ajutor reciproc ale pen-
sionarilor se stabilete de consiliul director.
Proprietate: Ca la Asociaii
Patrimoniu minim
nscrierea n casele de ajutor reciproc ale pensiona-
Patrimoniu rilor este condiionat de plata unei taxe de nscrie-
modalitate de re n suma fix sau n cota procentual din valoarea
constituire, pensiei sau a ajutorului social, stabilit prin statutul
fiecarei case. Membrii caselor de ajutor reciproc ale

lichidare, pensionarilor au obligaia de a plti cotizaii lunare,

precum i contribuii lunare al cror cuantum pro-
Modul de utilizare a centual sau n sume fixe se stabilete de consiliul di-
profitului/surplusului rector al casei respective, n limitele i n condiiile
(excedent) stabilte prin statut.
Relaia cu membri La ncetarea calitii de membru al casei de ajutor
reciproc a pensionarilor, indiferent de motive, su-
mele depuse cu titlu de cotizaii lunare se restituie
titularului sau urmailor si, dup caz. Contribuia
pentru fondul de ajutor de deces se restituie urma-
ilor membrului care a decedat.
Sursele de finanare Membrii caselor de ajutor reciproc ale pensionari-

Capital lor au obligaia de a plti cotizaii lunare, precum
i contribuii lunare al cror cuantum procentual
sau n sume fixe se stabilete de consiliul director al
casei respective, n limitele i n condiiile stabilite
prin statut.
Faciliti Art.16. Lege cadru

Consiliile judeene i locale i Consiliul General al
Municipiului Bucureti vor sprijini funcionarea ca-
selor de ajutor reciproc ale pensionarilor prin nchi-
rierea spaiilor necesare, n funcie de posibilitate,
pentru desfurarea activitilor acestora i prin di-
minuarea cu 75% a tarifelor de nchiriere.
Factori interesai Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor se pot

constitutivi (membri) constitui prin exercitarea dreptului la libera asocie-
- natura, re a urmtoarelor categorii de persoane:
numr minim pensionari, indiferent de sistemul de asigurri
sociale cruia i aparin;
beneficiarii de ajutor social;

membrii de familie - so, soie, precum i copiii

majori incapabili de munc, aflai n ntreinerea
pensionarilor sau a beneficiarilor de ajutor so-
cial - membri ai aceleiai case de ajutor reciproc
a pensionarilor.
De regul, pe zone teritoriale.
Numr minim ca la asociaii
Autorizri speciale Trebuie s se autorizeze i s funcioneze conform

de funcionare reglementrilor prudeniale ale Bncii Naionale a
Romniei.
Lege nr. 93/2009 privind instituiile financiare ne-

bancare
Legislaie minim LEGEA nr.540 / 2002 privind casele de ajutor reci-
pentru nfiinare - proc ale pensionarilor
legea cadru
2.4.7. Societile comerciale
Este discutabil msura n care forma juridic de societate comercial este

adecvat pentru o ntreprindere social pentru c acest tip de organizare
juridic este proiectat pentru o ntreprindere n care puterea de decizie a
unui factor interesat - acionar este determinat de participarea sa la capital
ceea ce contravine principiilor de democraie intern i de preponderen a
persoanei asupra capitalului enunate la nceputul Ghidului. Aceast form
juridic nu asigur nici restriciile necesare pentru a limita distribuia prof-
itului - excedentului i nici pentru a asigura c patrimoniul entitii respective
rmne n caz de lichidare n slujba scopului social al ntreprinderii cum este
la celelalte forme juridice prezentate mai sus.
De aceea noi recomandm numai organizaiilor constituite ca asociaii,
fundaii sau cooperative s opteze pentru constituirea unor astfel de forme
juridic n situaia n care modelul de afacere sau alte constrngeri din mediul
extern sau de pia o impun. Constituirea sub aceast form juridic va avea
ca scop maximizarea valorii sociale adugate a ntreprinderii noastre i, n

nici un caz, obinerea de profituri n sine.
I. SOCIETATEA PE ACIUNI
Este forma modern de societate, compatibil cu o prezen complet pe
pia, avnd acces la ntreaga gam de produse i servicii cerute de pia i la
toate emisiunile care alimenteaz piaa financiar.
Trsturi caracteristice
Este societatea care a justificat formarea bursei de valori mobiliare i a permis

expansiunea internaional a ntreprinderii. Are o aptitudine aparte de a mobi-
liza resurse financiare, capitaluri, n general, fr garanii i dobnzi. Emisiunile
suplimentare de aciuni i emisiunile de obligaiuni au limitri nesemnificative.
Societate anonim, sub aceast denumire, uzual n legislaia european
occidental, era reglementat i n codul nostru comercial pn la adoptarea
Legii nr. 31/1990, care a dat materiei societilor comerciale o reglementare
separat.
Anonimitatea societii pe aciuni este o figur de stil literar-juridic. n reali-

tate, societile pe aciuni au dobndit o reputaie a crei evideniere este
un fapt inutil. Caracterul anonim al societii pe aciuni este dat de dou
realiti, una social-economic i una juridic:
Potrivit celei dinti, cu excepia fondrii unei societi nchise7 i a unei
inocene penale sau profesionale a fondatorilor (n cazul constituirii
societii prin subscripie public, n cazul societilor bancare, spre ex.),
asociaii nu sunt reputai cu ceea ce, la societile de persoane (societa-
tea n nume colectiv i societile n comandit), se numete affectio so-
cietatis i nu acced la aceast calitate n consideraia persoanei celorlali.
Fiind o societate de capitaluri8, la fondarea i, mai ales, la dobndirea
calitii de asociat prin achiziionarea de aciuni de pe pia, funcioneaz
numai criteriul economic: capitalul (banii) deinut de investitor (achizitor)
i rezultatele pe care conteaz investitorul prin plasamentul respectiv.
7
ntr-o definiie provizorie, o societate nchis este aceea ale crei aciuni nu sunt tranzacionate pe o pia
organizat (reglementat).
8
Una dintre cele mai reputate monografii europene a societilor comerciale, ncadreaz societatea pe aciuni
ntre societile cu risc limitat (pentru acionari, desigur), alturi de societatea n comandit pe aciuni i soci-
etatea cu rspundere limitat - v. Maurice Cozian, Alain Viaudier, Droit des socitvs, 5e ed., Litec, Paris, 1992,
p. 201-295.

Potrivit celei de-a doua, circulaia juridic de o mobilitate excepional

(n bun msur, informatizat astzi) a aciunilor, face ca participaiile
la capitalul social s se transfere rapid, n timpi calendaristici din ce n ce
mai comprimai i mai scuri, astfel c identitatea asociailor comport i
ea o micare ce pare imperceptibil juridic de la o or la alta, chiar.
Se poate vorbi, astfel, de o anonimitate instantanee sau ad-hoc a asociailor

unei societi pe aciuni.
Avantajele i dezavantajele formei de societate pe aciuni

Avantaje:
Poate fi constituit i prin subscripie public, avnd aptitudinea de a
mobiliza de la nceputul ei fonduri bneti considerabile, compatibile cu
dimensiuni respectabile ale afacerilor din obiectul statutar, asigurndu-i
un demaraj n plin al afacerilor ei.
Rspunderea limitat a acionarilor cu patrimoniul propriu pentru
obligaiile sociale (datoriile contractate de societate, creanele contra
societii).
Potrivit art. 3(1) din Legea Societilor Comerciale, n actuala redactare,
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Textul alin. 3
dispune c acionarii ca i asociaii comanditari i asociaii n societatea
cu rspundere limitat rspund numai pn la concurena capitalului
social subscris.
Redactarea actual este un regres fa de redactarea codului comercial
de la 1887, potrivit cruia fiecare asociat nu rspunde dect numai cu
sumele ce s-a obligat a pune n societate sau cu valoarea aciunilor sale.
n aceast formulare este clar c rspunderea personal subsidiar a
acionarilor pe care o analizm, intervine numai pentru sau i n msura
neefecturii vrsmintelor.
Apoi, societatea cu rspundere limitat, prin modul i condiiile de con-
stituire, prin regulile de funcionare, apare, mai degrab, ca o afacere
personal n raport cu situaia investitorului n aciuni, care poate s fie,
pur i simplu, un asociat ocazional.
Are aptitudinea, capacitatea i cadrul instituional pentru a mobiliza fon-
duri financiare considerabile prin emisiuni de valori mobiliare, cu costuri
i un serviciu al datoriei, de regul, preferabile celor ale creditului ban-
car; n cazul emisiunilor suplimentare de aciuni, procurarea de lichiditi

este, chiar, neremunerat.

Tranzacionarea valorilor mobiliare emise pe piee reglementate, dei,
datorit unor speculaii sofisticate, la limita uzanelor cinstite, valoarea
real a acelor valori poate fi alterat, ofer nsi societii o linie de
barometru n privina viabilitii i valorii sale.
Acionarii sunt puin ndatorai fa de societate i i sunt, n bun msur,
indifereni acesteia ea este anonim.
Administraia societii este ncredinat, de regul, unor profesioniti ai man-

agementului, controlai, ns, de un organ specializat cenzorii. Acionarii nu
sunt inui de o obligaie de neconcuren. Ei sunt numai obligai s se abin
de la vot privitor la operaiunile n care, pentru ei sau pentru altul, au un in-
teres contrar societii. Rspunderea pentru daunele ncercate de societate
dintr-o asemenea operaiune, nu intervine dect dac votul acelui acionar
ar fi adus majoritatea cerut. Apoi, anumite eecuri ale acionarului n pro-
fesia de comerciant (falimentul), fraudele n dauna societii, amestecul fr
drept n administraia societii, neefectuarea vrsmintelor (sancionat cu
anularea aciunilor), nu se sancioneaz cu excluderea, ca n cazul asociailor
n nume colectiv, n comandit simpl sau cu rspundere limitat.
n fine, retragerea din societate, nu este o chestiune care s comporte acor-
dul celorlali asociai sau apelul la instana judectoreasc, ea realizndu-se
lejer i discret, prin cesionarea aciunilor.
Dezavantaje:
Birocraia pe care trebuie s i-o amenajeze i s i-o asume societa-
tea, pentru a i se recunoate regulata funcionare, atent i minuios
instituionalizat de ctre LSC.
Informarea acionarilor asupra mersului societii, controlul lor asupra
operaiunilor angajate de administratori i asupra gestionrii fondurilor
societii, sunt dificile, reglementarea acestora prin lege fiind o chestiune
delicat.
Managementul societilor mari, fie poate scpa de sub control, ocazi-
onnd fraude ruintoare9, ori poate fi aservit de un acionar majoritar
9
Sunt ilustrative falimentele declanate de asemenea fraude, n 2002, ale unor societi din SUA, una gigant al
energeticii Enron, cealalt gigant al comunicaiilor. Din pcate, n Romnia, nota dominant a activitii cenzo-
rilor este reinerea acestora n examinarea actelor, operaiunilor de gestionare a fondurilor i intereselor angajate
de administratori, ei limitndu-se la certificarea conturilor, a bilanului i a contului de profit i pierderi. Situaia
este explicabil, deopotriv, prin deficit de instrucie, comoditate i evitarea riscului de a fi revocai de acionarul
majoritar, care i consider incomozi.

care, deintor a 50% plus o aciune din capitalul social controleaz cvo-
rumul i poate vota discreionar n AGA i i poate asigura majoritatea n
adunrile administratorilor.
Anii 1999-2002 au nregistrat n Romnia o adevrat confruntare ntre
acionarii majoritari, rezultai din operaiuni de privatizare, i acionarii
minoritari - dar semnificativi, cu investiii de portofoliu ntr-o singur so-
cietate de ordinul milioanelor de $ - confruntare care a luat i nuane
politice i care a avut ca miz moderarea puterii votului acionarului ma-
joritar relativ la majorri de capital social n care acesta i rezerv partea
leului i la desemnarea unor administratori obedieni.
Dup oscilaii normative, situaia pare s se fi tranat n favoarea acestor
acionari majoritari (ndeosebi a ctorva reputate societi occidentale,
care au montat un lobby eficient i au contraatacat cu perspectiva re-
tragerii din economia romneasc). Astfel, prin Legea nr. 99/1999 s-a re-
cunoscut dreptul acionarilor care dein cel puin 10% din participaia la
capitalul social, o investigaie asupra anumitor operaiuni din gestiunea
societii10.
Recenta reglementare a valorilor mobiliare a creat posibilitatea
desemnrii, prin vot cumulativ, a unui administrator de ctre acionarii
minoritari. Este insuficient pentru a-i scoate pe administratorii care sunt
de paternitatea acionarului majoritar, de sub guvernarea acestuia.
II.SOCIETATEA CU RSPUNDERE LIMITAT (S.R.L.)

Este o societate reglementat relativ trziu11; la noi este reglementat abia
n 1990 prin Legea Societilor Comerciale. Este o form juridic de societate
care preia trsturi att de la societile de persoane ct i de la cele de capi-
taluri. Denumirea este justificat de rspunderea asociailor pentru datoriile
societii, acestea neacoperite din patrimoniul social, limitat la aportul la
capitalul social.
i aici este obligatorie fracionarea capitalului social. Fraciunile se numesc ns
pri sociale, legea prevede ca valoare minim pentru acestea 100.000 (10)
10
Textul 133, nou introdus n LSC, prevede: (1) Unul sau mai muli acionari, deinnd cel puin 10% din aciunile
reprezentnd capitalul social, vor putea cere - individual sau mpreun - instanei s desemneze unul sau mai
muli experi, nsrcinai s analizeze anumite operaiuni din gestiunea societii i s ntocmeasc un raport,
care s le fie nmnat i, totodat, predat oficial cenzorilor societii, spre a fi analizat i a se propune msuri
corespunztoare. (2) Onorariile experilor vor fi suportate de societate, cu excepia cazurilor n care sesizarea a
fost fcut cu rea-credin.
11
Pentru prima dat n Germania -1894, mai apoi n Frana 1925.

de lei. Prile sociale nu sunt titluri de valoare negociabile; circulaia lor este
controlat, transmiterea se poate face doar cu acordul a cel puin din capi-
talul social.
Ct privete capitalul social, valoarea minim cerut pentru acesta este de
2.000.000 (200) lei.
Legea permite ca S.R.L. s fie constituit i cu un singur asociat. Se interzice
ns constituirea de ctre aceeai persoan a mai multor societi comerciale
cu aceast form, tot astfel cum se interzice ca o S.R.L. cu asociat unic s
constituie un alt S.R.L. cu asociat unic.
S.R.L. nu poate emite obligaiuni.
Avantaje:
se poate constitui n condiii mai lejere;
are un mod simplu de funcionare;
rspunderea asociailor este limitat.
Dezavantaje:
caracterul relativ nchis al societii;
incapacitatea ei de a mobiliza fonduri prin vnzarea unor titluri negocia-
bile emise de ea;
majoritatea de vot cerut pentru o convocare a AGA este compozit.
2.4.8. Alte forme juridice specifice economiei sociale
I.SOCIETI AGRICOLE
Sunt organizate conform Legii nr. 36 din 30 aprilie 1991 privind societile
agricole i alte forme de asociere n agricultur. Societatea agricol nu are
caracter comercial. Societatea agricol este o societate de tip privat, cu capi-
tal variabil i un numr nelimitat i variabil de asociai, avnd ca obiect ex-
ploatarea agricol a pamntului, uneltelor, animalelor i altor mijloace aduse
n societate, precum i realizarea de investiii de interes agricol. Exploatarea
agricol poate consta din: organizarea i efectuarea de lucrri agricole i
mbuntiri funciare, utilizarea de maini i instalaii, aprovizionarea, pre-
lucrarea i valorificarea produselor agricole si neagricole si alte asemenea
activitati.
Uneltele agricole i alte utilaje, mijloacele materiale i bneti, precum i
animalele pot fi aduse n societate, n proprietatea sau numai n folosina
acesteia, dup caz. Terenurile agricole se aduc numai n folosina societii,

asociaii pastrndu-i dreptul de proprietate asupra acestora. La intrarea n

societatea agricol, bunurile mobile i imobile, precum i animalele se vor
evalua pentru a se determina prile sociale subscrise de fiecare membru
asociat.
Numrul minim de asociai nu poate fi mai mic de 10. Deciziile sunt luate de
Consiliul de administraie ales dintre asociai. Fiecare asociat are un singur
vot, oricare ar fi valoarea prilor sociale pe care le deine. In caz de lichidare
profitul i patrimoniul societii se distribuie ntre asociai.
II.SOCIETATILE MUTUALE DE ASIGURARI

Societatea mutuala de asigurari reprezinta persoana juridica civila ai carei
asociati sunt deopotriva asigurati si asiguratori, fiind o societate non-profit,
o astfel de societate avand ca rezultat un excedent si nu un profit. Spre de-
osebire de o societate pe actiuni al carui scop este de a crea profit si este
condusa de actionarii majoritari, in cadrul unei societati mutuale cei care se
asigura pot fi si asiguratori (actionari), controland astfel activitatea societa-
tii mutuale si redistribuindu-si excedentul, toti membrii avand drepturi egale.
Activitatile de asigurare, care cuprind si sectorul mutualitatilor, sunt regle-
mentate in Romania prin Legea nr. 32/2000 privind activitatea de asigurare si
supravegherea asigurarilor cu modificarile curente.

3. Planificarea strategic 95
Bibliografie
1. KIVU, Mircea, Accesul la finanare n Romnia 2010 - Casele de ajutor
reciproc i cooperativele de credit Dimensiuni, performane, tendine,
provocri - Raport preliminar, ICCV septembrie 2011 - proiect Prometeus
2. RA, Nicole, Planificare strategic pentru dezvoltarea ntreprinderil-
or sociale Manual de instruire, Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare
Local, 2010.
3. Social Enterprise in an Enlarged Europe: Concepts and Realities, Jacques
Defourny, EMES
4. Agricultural cooperative development: A manual for trainers Food and
Agriculture, Organization of the United Nations, Rome, 1998.
5. The Four Lenses Strategic Framework, Virtue Venture, www.4lenses.org
6. Social Enterprise Coallition, Social enterprise explained for beginners,
wonderers and people with ideas, big and small May 2011
7. Romnia 2010. Sectorul neguvernamental profil, tendine, provocri,
FDSC, 2010
8. SEP, Understanding Social Enterprise, 2005, h2/1, h2/2
9. http://www.cries.ro
10. http://www.ies.org.ro
11. http://www.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/ecological_
footprint_atlas_2008
12. http://www.sel.org.uk/about-social-enterprise/
13. http://www.ica.coop/coop/principles.html

3. PLANIFICAREA STRATEGIC
Msoar de 7 ori nainte s tai.
nfiinarea sau dezvoltarea unei ntreprinderi pot fi declanate din exte-

riorul comunitii vizate (de un donator, un program de dezvoltare etc.)
sau dinuntrul acesteia, participativ. Modul de lucru participativ este simi-
lar abordrilor de dezvoltare comunitar cu care unii dintre dvs. pot fi
familiarizai. Indiferent de modul de constituire a ntreprinderii sociale este
important pentru respectarea principiilor de economie social s existe un
mod democratic de guverna i conducere care presupune participarea ce-
lor vizai n cadrul ntreprinderii.
Abordarea din exterior presupune existena unui factor interesat care decide
s fie implementat un anumit proiect i alege un anumit mod de aciune.
Dup ce decizia a fost luat n afara comunitii, un specialist ncearc s
conving membrii comunitii c acest proiect este important pentru ei i c
ei trebuie s contribuie la implementarea lui.
n abordarea participativ comunitatea iniiaz ntregul proces, vine cu idei,
decide ce s fac, cum s fac, cine s fac etc. Astfel, n condiiile n care co-
munitatea vine cu adevratele ei probleme, cu soluiile ei i le implementeaz,
oamenii vor dori cu att mai mult s pstreze i s dezvolte ce au realizat.
Abordare din exterior Abordare participativ
Organizaii guvernamentale, ONG-uri, Oamenii sunt implicai de la n-
donatori decid pentru oameni pornind ceput:
de la idei de tipul: gndesc
oamenii nu tiu ce este important, analizeaz
bun, util pentru ei planific
oamenii nu tiu s-i rezolve singuri conduc
problemele implementeaz
Persoane specializate trebuie s con- monitorizeaz
ving oamenii c: evalueaz
este benefic pentru ei Prin implicarea lor oamenii vor fi
este al lor motivai:
trebuie s aib grij de proiect vor vedea beneficiul
trebuie s participe se vor simi capabili
Membrii comunitii sunt doar nite se vor simi responsabili
beneficiari pasivi de servicii. vor gsi soluii
vor crede c este posibil

Fiecare ntreprindere social are un set diferit de factori de interese.

Pentru ntreprinderile colective cei mai importani factori sunt chiar mem-
brii, iar participarea lor este cheie.
De ce e important s participe membrii comunitii vizate la constituirea

unei ntreprinderi sociale?
Sunt astfel cunoscute nevoile i problemele locale
Se genereaz idei de dezvoltare
Se testeaz fezabilitatea unor propuneri care pot fi astfel mbuntite
Se identific, se dezvolt i se mobilizeaz resursele locale (for de
munc, resurse financiare, abiliti manageriale)
Se promoveaz relaii mai solidare ntre oameni, mai ales prin coope-
rarea n vederea atingerii unor scopuri comune
Se asigur astfel sustenabilitatea ntreprinderii
n unele cazuri, membrii sunt i clienii ntreprinderii - cas de ajutor reciproc,

cooperative de consum, cooperative de marketing al produselor agricole etc.
Implicarea lor este cheie pentru succesul comercial al ntreprinderii: membrii
constituite capitalul social, membrii aduc produsele sau cumpr bunurile pe
care ntreprinderea le furnizeaz.
Stabilii strategii de abordare a factorilor interesai pentru fiecare

dintre motivele pentru care membrii comunitii nu particip:
1. nu sunt obinuii s fie implicai n luarea deciziilor importante pentru

dezvoltarea comunitii n care triesc
2. au o atitudine pasiv i ateapt ajutor din partea unor organizaii externe
3. nu au ncredere n cei care iniiaz aciuni de dezvoltare
4. consider c sunt prea sraci i nu au resurse cu care s contribuie
5. nu au exemple de succes de rezolvare a unor probleme comune n mod
participativ
6. nu au ncredere n forele proprii
Deciziile importante care trebuie luate i la care membrii ar trebui s par-

ticipe includ:
evaluarea nevoilor i potenialului comunitii de a rspunde la aceste
nevoi precum i a altor oportuniti

prioritizarea problemelor i stabilirea unor scopuri n funcie de ele

mobilizarea resurselor
planificarea aciunilor (planuri de aciune ale comunitii, planificarea
unor proiecte)
implementarea aciunilor i proiectelor
monitorizarea aciunilor i proiectelor
evaluarea rezultatelor.
Multe ntreprinderi sociale sunt dominate de managementul acestora i au

o abordare de sus n jos. Acest stil de lucru poate determina retragerea mul-
tora dintre membri.
Membrii - factor interesat cheie pentru majoritatea ntreprinderilor sociale

Dup tipurile de membri i preocuprile acestora prevzute de actul constitu-
tiv, ntreprinderile sociale pot fi dup caz constituite de diverse categorii de
ceteni sau de ceteni n diversele lor caliti de consumatori, productori,
suporteri ai unei cauze etc. i pot lua forme de organizare diferite:
Lucrtorii, cei care lucreaz efectiv n cooperativ/ ntreprindere. Dac

aleg forma de organizare cooperatist ei creeaz societi cooperative
meteugreti.
Consumatorii, cei care consum anumite bunuri i servicii. n funcie de

tipul de bun sau serviciu, de scopuri i alte opiuni strategice, ntreprin-
derile constituite de ctre acetia pot avea diverse forme de organizare.
Pentru servicii financiare ntrajutorare financiar pot alege forma de
organizare a caselor de ajutor reciproc sau a cooperativelor de credit,
pentru a achiziiona bunuri de consum sau servicii pot crea cooperative de
consum sau de locuine sau, dac e vorba despre servicii, precum cele de
transport n comun, cooperative de transport. Consumatorii se pot aso-
cia i pentru servicii de asigurri de via, pensii sau asigurri de sntate
n cooperative sau societi mutuale, autoajutorare i servicii sociale.
Productorii cel mai adesea ei sunt productori agricoli dar i ali

productori de bunuri sau servicii ce se pot reuni pentru a realiza anumite
pri ale ciclului economic distribuie, marketing i promovare, aprovizio-
nare n comun. Pot alege forma de organizare cooperatist sau asociativ.

De reinut!
Beneficii sociale - n cazul ntreprinderilor colective sau chiar a celor comuni-
tare de a ndeplini ateptrile, a rspunde nevoilor membrilor.
Beneficiile pentru membri asigur participarea acestora, efortul acestora
exprimat prin dorina de a lsa beneficiile individuale imediate pentru cele
organizaionale pe termen mediu sau lung. Lipsa de participare erodeaz n-
crederea membrilor care este unul din capitalurile de baz ale ntreprinderii.
Comportamentul antreprenorial - a identifica i a urmri n permanen noi
oportuniti de afaceri pentru ntreprindere.
n ntreprinderile private, patronul este cel care furnizeaz capitalul,
administreaz afacerea, ia toate deciziile, i asum toate riscurile i, au-
tomat, devine principalul beneficiar al creterii.
ntr-o ntreprindere social aceste roluri sunt mprite i, uneori, unele dintre
aceste input-uri vin din afara ntreprinderii - ideile pot veni de la consultani
externi, capitalul poate proveni de la un finanator extern - chiar o banc,
managerii poate nu sunt membrii.
n unele din ntreprinderile sociale, dup cum vom vedea mai departe n ca-
zul cooperativelor, beneficiile pot fi egale prin statut chiar dac contribuia
membrilor este diferit.
Acest fapt poate descuraja membri s contribuie cu idei, resurse, capabilitii
personale.

3.1. Planificarea strategic a ntreprinderilor sociale

Petele de la cap se stric i de la coad se cur.
Nivelurile planificrii
Organizaia i stabilete viziunea de dezvoltare i planific strategia de dez-
voltare, implementare, monitorizare i msurare a performanelor.
Termen lung
Plan strategic
Plan de afaceri
Plan operaional
Termen scurt
Un model general de planificare a organizaiei, elaborat de Fundaia

Parteneri pentru Dezvoltare Local, ne arat parcursul mental pe care tre-
buie sa l facem trecnd n revist date de la momentul nfiinrii acesteia
pn la viitorul previzionat.
Modelul este prezentat mai jos, structurat sub forma unei scheme logice:


Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fun-

damentale i a concepiei, filosofiei organizaionale privind evolutia i
desfurarea activitilor, prin care se difereniaz de organizaii similare i
din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Obiectivele reprezint fundamentul acional i motivaional al strategiei, cali-

tatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
Strategia reprezint ansamblul programelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, pe baza resurselor
alocate, a obiectivelor majore ale organizaiei potrivit misiunii sale.
Planificarea este un proces de luare a deciziilor, prin care analizm prezentul

(unde suntem), ne imaginm viitorul (unde am dori s fim) i gsim soluiile
(strategiile / aciunile) prin care s ajungem acolo.
Pe scurt, planificarea strategic:

contribuie la realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma
de misiune i obiective
are n vedere perioada viitoare a organizaiei, de cele mai multe ori 3-5
ani
cuprinde organizaia n ansamblul ei sau pri importante ale acesteia
se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se pe evoluiile majore
se bazeaz pe abordarea organizaiei n contextul mediului n care i
desfoar activitatea
reflect interesele cel puin a unei pri dintre stakeholderi
faciliteaz o sinergie ct mai mare, genernd valoare adugat
favorizeaz procesul de nvare organizaional
este un rezultat al negocierii implicite sau explicite a stakeholderilor
are un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan
Un plan strategic de obicei cuprinde:
Introducere (o descriere a procesului de planificare, scop i participare)

Misiunea, scopul i valorile organizaiei
Viziunea succesului indicatori de succes
Analiza situaiei existente (Analiza SWOT etc.)
Strategia de ansamblu

Direciile de dezvoltare
Programe, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluznd afirmarea
strategiei, obiective, piee int (dac este cazul)
Planurile funcionale i operaionale (incluznd planuri de personal,
personalul cu norm ntreag, cu jumtate de norm, voluntarii etc.)
Planuri de implementare, incluznd i planuri de aciune
Planuri financiare, incluznd bugetele operaionale pentru fiecare an al
planului i orice bugete necesare de capital sau planuri de strngere de
fonduri
Planuri de monitorizare i evaluare
Planuri pentru actualizarea strategiei
*Adaptat dup John M.Bryson, Planificarea Strategic pentru Organizaii Publice i Non-profit:
Ghid pentru consolidarea i susinerea realizrilor organizaionale, Editura ARC, 2002
O provocare major cu care se confrunt o organizaie este reprezentat de

faptul c aceasta trebuie s reacioneze la un mediu dinamic i n schimbare,
cteodat destul de dificil de previzionat. n consecin, n procesul de plani-
ficare strategic pe care organizaia i-l propune este esenial nelegerea
de ctre toi factorii decizionali a necesitii de a rspunde la schimbrile
i oportunitile aprute n mediul n care organizaia desfoar activiti
i furnizeaz servicii ctre beneficiari. Procesul de planificare strategic pre-
supune o gndire strategic din partea echipei de planificare. Astfel, ABC-ul
planificrii strategice poart echipa de planificare ntr-un univers de ntrebri
critice, la care aceasta trebuie s gseasc rspunsurile cele mai potrivite i
prin care s poat schia strategia de dezvoltare a organizaiei:
3.1.1. Analiza situaiei existente
Dezvoltarea organizaional este un proces participativ. Motivaia unei

astfel de abordri se bazeaz pe faptul c persoanele sau grupurile intere-
sate de nfiinarea unei noi organizaii / dezvoltarea propriei organizaii se
implic n mod real, personalizat i cu responsabilitate n stabilirea nivelului
la care se gsete aceasta i n propunerea soluiilor corespunztoare pentru
problemele cu care se confrunt. Dintr-o perspectiv mai larg, o abordare
participativ determin construirea relaiilor bazate pe respect i ncredere
ntre membrii organizaiei, precum i dintre acetia i un eventual consul-

tant extern care ar putea asista organizaia n determinarea unui diagnostic
corect. Prin aceasta se garanteaz faptul c eficacitatea maxim a eforturilor
de dezvoltare organizaional este dovedit doar prin proprietatea stake-
holders-ilor, a conducerii, angajailor, voluntarilor i a beneficiarilor asupra
procesului n sine.
Prin analiza factorilor interni se pot identifica punctele tari (Strengths) i

punctele slabe (Weaknesses) ale organizaiei, iar analiza factorilor externi
relev oportunitile (Opportunities) i riscurile (Threats). Generarea acestui
profil este cunoscut sub denumirea de ANALIZA SWOT.
Analiza mediului intern i extern al organizaiei este o parte important a

procesului de planificare strategic. Analiza factorilor de mediu interni
organizaiei se refer la punctele tari (S-strengths) sau la punctele slabe (W-
weaknesses), iar n analiza factorilor de mediu externi organizaiei se iau n
considerare oportunitile (O-opportunities) i riscurile (T-threats). Analiza
SWOT poate oferi informaii semnificante, care s aduc n coresponden
resursele i capacitile organizaiei cu caracteristicile mediului n care
funcioneaz.
Punctele tari se refer la resursele i capacitile proprii organizaiei,

care susin eforturile acesteia i o fac cunoscut n comunitate.
Ele fundamenteaz avantajul competitiv. Exemple: identitatea
organizaional, reputaia membrilor organizaiei n cadrul comunitii,
accesibilitatea comunitii la programele organizaiei, acces la resurse,
experiena, capacitatea operaional etc.
Punctele slabe pot fi considerate absena punctelor tari. Ele pun n

pericol avantajul competitiv. De exemplu, lipsa aspectelor menionate
mai sus pot constitui puncte slabe pentru organizaie. n unele cazuri,
un punct slab poate reprezenta reversul unui punct tare. De exemplu, o
organizaie care acioneaz pe o direcie, concentrndu-se pe rezolvarea
problemelor unui singur tip de grup int, nu poate rspunde solicitrilor
altor segmente de populaie din comunitate.
Oportunitile constituie noile posibiliti ce apar din mediul exterior,

favorabile organizaiei de a se dezvolta sau de a-i mbunti activitatea,

inteniilor acesteia de a introduce un nou produs, servicii sau obinerea
de rezultate superioare
Riscurile pot fi reprezentate de schimbrile ce apar n mediul extern al

organizaiei, cum ar fi conjuncturile politice, noile acte normative, redu-
cerea numrului de persoane necesitnd sprijin de la organizaie, clieni,
competitori, tendinele pieei, furnizori, parteneri, schimbri sociale,
tehnologii noi, mediul economic i de afaceri etc.
Matricea n care sunt incluse punctele slabe, cele tari, oportunitile i

ameninrile - Matricea SWOT - poate oferi ansa organizaiei de a identifica
o coresponden ntre punctele tari ale acesteia i oportunitile aprute, sau
chiar de a o ajuta s-i diminueze punctele slabe fructificnd oportunitilor
aprute. Pe baza informaiilor obinute la analiza de mediu, organizaia poate
s combine punctele tari cu oportunitile identificate, cutnd s rezolve
punctele slabe i riscurile. nelegnd aceste patru aspecte fundamentale
organizaia poate insista pe puctele tari, corecta punctele slabe, capitaliza
oportunitile i diminua efectul devastator al potenialelor ameninri.
Profilul SWOT poate sprijini dezvoltarea strategiilor necesare producerii

schimbrilor dorite sau coordonrii aspectelor ce in de avantajele organizaiei.
Realizai matricea SWOT pentru organizaia dumneavoastr
Matricea SWOT
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO
Riscuri (T) Strategii ST Strategii WT
Strategiile S-O urmresc fructificarea oportunitilor valorificnd punctele

tari ale organizaiei.
Strategiile W-O depesc punctele slabe apelnd la oportuniti.
Strategiile S-T utilizarea punctelor tari pentru a reduce vulnerabilitatea la fac-
torii de risc.
Strategiile W-T sunt defensive, vizeaz s mpiedice ca punctele slabe ale unei

organizaii s devin surse considerabile pentru factorii externi de risc.
Matricea PEST
Analiza factorilor externi cuprinde i o component denumit ANALIZA PEST,
adic evaluarea acelor factori politici, economici, sociali i tehnologici care
pot afecta organizaia.
Factorii politici includ diversele aspecte legale i jurisdicionale n care

organizaia se formeaz, funcioneaz i lucreaz. Exemple: politicile
locale i naionale, conjuncturile politice, actele normative locale i
naionale.
Factorii economici se refer la condiiile financiare care ar putea sprijini
misiunea organizaiei. Exemple: finanarea unor proiecte, preluarea unor
costuri de diversele organizaii / instituii.
Factorii sociali includ caracteristicile grupurilor int, din punct de vedere
al profilului, specificului, nevoilor, situaiei acestora.
Factorii tehnologici pot reduce nesigurana n luarea unor decizii importante
pentru organizaie, prin accesul la diferite surse de informaii, prin utilizarea
unor tehnici moderne n soluionarea problemelor comunitii.
Analiza factorilor interesai este esenial pentru obinerea succesului,

fie c este vorba despre dezvoltarea unui plan strategic pe termen lung sau
despre materializarea unui proiect concret.
De asemenea, pot fi foarte utile instrumente ca analiza cmpului de
fore pentru evaluarea fezabilitii unei schimbri poteniale, a forelor care
pot avea o influen asupra acelei schimbri necesare pentru soluionarea
problemelor sau fructificarea oportunitilor. Se poate analiza situaia actual
pe care dorii s o schimbai, i s identificai cmpul de fore - politice, soci-
ale, organizaionale etc. - care pstreaz situaia actual aa cum este acum.
O dezechilibrare a forelor va modifica situaia, de dorit n direcia realizrii
obiectivului. Forele sunt de dou feluri: fore MOTRICE, care v ajut n re-
alizarea obiectivelor, i fore RESTRICTIVE, potrivnice obiectivului (scopului)
dumneavoastr, care se vor constitui n obstacole i v vor frna aciunile.
Exerciiu: n diagrama de mai jos forele sunt figurate prin sgei, n cen-
trul cmpului aflndu-se zona de echilibru unde v aflai acum. Listai toate
aceste fore.

Fore care v ajut Situaia prezent Fore care se opun

(oportuniti) (constrngeri)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
Analiza cmpului de fore este o etap necesar, premergtoare elaborrii

Planului, deoarece ne sugereaz opiuni variate de ci (strategii) pentru
atingerea obiectivelor.
3.1.2. Obiective
Viziunea noastr despre succesul organizaiei poate fi atins n pai mai mici
sau mai mari pe care n numim obiective. Obiectivele descriu un viitor dorit
care este mai aproape n timp sau mai puin complex dect Misiunea i care
odat atinse ne aduc mai aproape de ea. Obiectivele descriu ce trebuie fcut
i terminat pn la o DAT SPECIFICAT.
Redactai obiectivele, prioritare i necesare de realizat pentru a v

atinge misiune pentru organizaie.
Misiune
OBIECTIVUL 1):
OBIECTIVUL 2):
OBIECTIVUL 3):

CRITERII PENTRU DEFINIREA OBIECTIVELOR

Pentru ca un obiectiv s fie bine definit, v propunem un set de criterii care
s v ghideze n formularea acestora. Obiectivul ar fi bine s fie:
1 Specific Da: Nu:

2 Msurabil Da: Nu:
3 Realist (exist resurse pentru realizarea lui) Da: Nu:
4 Realizabil (realizarea sa este n controlul organizaiei) Da: Nu:
5 Orientat spre obinerea de rezultate Da: Nu:
6 Cu termene de realizare in timp Da: Nu:
7 n concordan cu viziunea propus Da: Nu:
8 Destul de ambiios ca s merite s luptm pentru el Da: Nu:
9 Motivant (n realizarea lui dorim s ne implicm personal) Da: Nu:
Dac rspunsurile sunt n majoritate NU, continuai s lucrai la definirea

obiectivului. Fii ateni la faptul c un obiectiv msurabil i orientat spre re-
zultate, nu este n mod obligatoriu i realist.

3.1.3. Strategiile
La planificarea strategic stabilim obiectivele i strategiile majore prin care

acestea pot fi atinse. Acestea reprezint liniile directoare ale dezvoltrii
organizaiei, care se desprind din cadrul viziunii de succes i care indic dome-
niile majore de intervenie ce vor produce schimbrile dorite n organizaie.
Elaborarea strategiei se gsete n centrul, i este motorul planificrii stra-
tegice. Strategiile specific aciunile de urmat (ce se vor ntreprinde), spre
deosebire de obiective, care descriu rezultatele ateptate.
S-ar putea ca, n multe cazuri, s fie necesare mai multe strategii alterna-
tive pentru atingerea obiectivului. Strategiile bune presupun ca resursele
disponibile s fie folosite eficient n vederea ndeplinirii misiunii, i fr a pro-
duce consecine de neacceptat.
Stabilii strategiile organizaiei
Obiectiv 1
n spaiile de mai jos identificai i formulai trei strategii alternative pentru

ndeplinirea obiectivului, innd cont de concluziile de la SWOT i PEST:
STRATEGIA 1):
STRATEGIA 2):
STRATEGIA 3):
Care strategie este cea mai bun?
n continuare, este nevoie s alegei o singur strategie, dintre cele enunate,

pentru implementarea programului de dezvoltare.
Alegerea optim va fi dat de strategia care corespunde cel mai bine
urmtoarei analize multicriteriale:
conduce la obinerea de rezultate optime n timpul cel mai scurt.

necesit cea mai eficient angajare de resurse (umane, materiale,

financiare etc.).
este cea mai potrivit pentru ctigarea sprijinului factorilor interesai
cei mai importani.
prezint riscul cel mai mic i care nu implic consecine de neacceptat
(sociale, de mediu etc.).
Pentru fiecare direcie strategic, vor trebui formulate obiectivele pe termen

scurt, strategiile i planurile de aciune corespunztoare.
Atunci cnd se elaboreaz planul de aciune, trebuie gsite rspunsuri la

un set de ntrebri:
Aciunile sprijin realizarea obiectivului?
Aciunile sunt realiste i fezabile?
Sunt acum disponibile resursele necesare punerii n practic a
aciunilor, sau ntr-un interval de timp convenabil?
Sunt aciunile adecvate realizrii obiectivului enunat sau vor sprijini
realizarea obiectivului numai atunci cnd vor fi combinate i cu alte
aciuni?
Principalii factori interesai se vor angaja s sprijine aciunile i vor
lucra pentru punerea n practic a acestora?
Dac aciunile recomandate ar necesita sprijinul continuu al unuia
dintre factorii interesai, va fi posibil acest sprijin?
Aciunile propuse sunt transparente?
Poate evalua organizaia impactul aciunilor propuse?
Planul de aciune trebuie s prezinte urmtoarele detalii:

Ce pai sunt necesari pentru punerea n practic a aciunilor propuse?
Cine este principalul responsabil pentru fiecare aciune?
Cine mai trebuie implicat?
Ce resurse sunt necesare pentru a realiza fiecare aciune?
Cnd va fi terminat fiecare dintre aciuni?
Cum vei ti c ai progresat n realizarea fiecrei aciuni?
Cum va fi evaluat pe parcurs i la final impactul aciunilor?

3.1.4. Indicatori de performan
Pentru a verifica dac suntem pe drumul cel bun n ndeplinirea obiectivelor

propuse pentru fiecare obiectiv stabilit este important s ne stabilim indi-
catori de performan, care sunt factori sau variabile, cantitativi sau cali-
tativi, care reprezint repere cu ajutorul crora se pot observa i msura
realizrile, rezultatele, i n care se pot reflecta progresul diverselor procese
sau schimbri planificate.
INDICATORI DE INTRARE.
Arat resursele (financiare, umane, materiale, echipamente) folosite pentru
a furniza un serviciu, a demara un proiect sau o activitate, cum ar fi: costuri,
ore prestate, cantitatea de materiale i orele de utilizare a echipamentelor.
Indicatorii de intrare sunt uor de identificat i se regsesc, adesea, n bugete
i n rapoarte de management. Totui, acetia nu spun nimic despre ceea ce
se realizeaz cu ajutorul resurselor.
INDICATORI CANTITATIVI.
Arat ncrcarea cu munc realizat, cum ar fi: numr i tipuri de servicii
furnizate, numr de beneficiari asistai, numr de participani la cursuri, tone
de gunoi colectat, m2 de spaii verzi amenajate, km de strzi reparate, numr
de autorizaii eliberate i numr de inspecii ale cldirilor realizate. De obicei,
aceti indicatori se colecteaz, dar furnizeaz puine informaii despre cali-
tatea i costul muncii. Acetia pot fi interpretai n diferite moduri.
INDICATORI DE REZULTAT.
Prezint rezultatele i calitatea serviciilor furnizate. Aceti indicatori
descriu gradul n care serviciile ndeplinesc misiunea, scopurile i obiectivele care
le-au fost conferite.
Exemple de indicatori de rezultat sunt: evalurile satisfaciei cetenilor i a
beneficiarilor, rata combaterii infracionalitii, procentul de noi beneficiari /
utilizatori ai serviciilor furnizate i procentul strzilor n stare excelent i bun.
INDICATORI DE CALITATE.
Se refer la standardele care sunt importante pentru clieni / beneficiari,
cum ar fi: ncadrarea n timp, precizia, disponibilitatea, sigurana, bunvoin,
comoditatea, compatibilitatea cu normele i, totodat, un serviciu uor de
neles, prietenos i activ.

INDICATORI DE EFICIEN.
Arat costul rezultatelor, exprimat n lei sau ore pe angajat pe compartiment.
Exemple de indicatori de eficien sunt: costul pe serviciu furnizat, costul
pe beneficiar, costul pe ton de gunoi colectat, numrul gropilor reparate,
numrul de reclamaii rezolvate, numrul de inspecii realizate i numrul de
ore pe angajat pentru un serviciu furnizat. Indicatorii de eficien, evaluai n
timp, dau o imagine a tendinei productivitii.
RAPORTAREA LA STANDARDE.
Ajut la identificarea unor rezultate mai bune i a unor metode mai efici-
ente, care s fie ncorporate n planul de mbuntire. Practicile de manage-
ment performant se refer la procesele, practicile i sistemele identificate
n organizaiile publice i private, care se desfoar la un nivel excepional
i sunt general recunoscute ca mbuntind performana i eficiena unei
organizaii ntr-un anumit domeniu.
Se poate aplica raportarea la standarde pentru o mare varietate de procese
cum sunt contabilitatea, serviciile de asisten, managementul lichiditilor,
instruirea etc.
Formulai indicatorii necesari de a fi ndeplinii pentru implementarea

cu succes a planurilor de aciune i, implicit, a atingerii obiectivelor i a
viziunii astfel nct s respectai criteriile de mai jos:
Utilitate. Indicatorul furnizeaz utilizatorilor informaiile necesare pen-

tru a lua decizii sau a face aciuni corective?
Disponibilitatea datelor. Este disponibil imediat informaia necesar pentru
indicator?
Validitate. Este indicatorul legat de serviciu i de obiectivele sale?
Msoar acesta resursele folosite, ieirile, rezultatele sau costul servici-
ilor? Precizeaz indicatorul dac este nevoie de o reacie la rezultatele
msurrii?
Claritate. Va fi neles indicatorul de ctre aceia care-l colecteaz i-l fo-
losesc?
Precizie. Se poate confirma precizia msurtorii de-a lungul timpului?
Siguran. Dac se repet msurarea, vor fi rezultatele identice?
Semnificaia obiectivelor. Indicatorul se aplic la toate, sau la cele mai multe, din-
tre obiective? Furnizeaz acesta informaii pentru a evalua performana?
Unicitate. Furnizeaz indicatorul informaii, care nu sunt asigurate de nici

un alt indicator?
ncadrarea n timp. Furnizeaz indicatorul informaii nainte de luarea de-
ciziilor i la timp pentru a a fi ntreprinse aciuni corective?
Controlabilitate. Are utilizatorul controlul asupra performanei serviciului?
Cost. Costurile colectrii i analizei datelor vor depi beneficiile?
Integralitate. Ofer indicatorul o imagine complet a serviciului i a obi-
ectivelor sale?
Comparabilitate. Poate fi folosit indicatorul pentru comparaii ntre
perioade, ntre organizaii sau pentru alte comparaii?

Bibliografie
1. BACANU, Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucureti,1997

2. BORZAGA, C., DEFOURNY, J.. The emergence of social enterprise, Rout-
ledge, London, 2001
3. COVEY, Stephen R., Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe
principii,All, Bucureti, 2001
4. DRUKER, Peter, The Future that has already happened, Harvard Business
Review, nr. 5, 1997
5. DRUKER, Peter, Managing the nonprofit organization: Practices and prin-
ciple. HarperCollins, New York, 1990
6. Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local (FPDL), Ce este planificarea
participativ?, Bucureti, 2007
7. MENDIBIL, Kepa, MACBRYDE, Jillian, Designing effective team-based
performance measurement systems: an integrated approach, Centre for
Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, James Weir Building,
2005.
8. MEYER, Christopher, How the Right Measures Help Teams Excel, Harvard
Business Review, 1994.
9. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, Fundamentele managementului
organizaiei, Tribuna economic, Bucureti, 2001
10. NICOLESCU, Ovidiu , Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura
Economic, Bucureti, 2000
11. PARASUNAMAN,A, ZEUTHAML, V A, BERRY, L L., A conceptual model of
servie quality and implication for its research, Journal of Marketing, vol
49, nr. 4, pag. 41-51,1985
12. Management System, Harvard Business Review, Jan/Feb 1996.
13. National Partnership for Reinventing Government, USA; Balancing Mea-
sures: Best Practices in Performance Management, August 1999.
14. The motivation pocketbook, de Max A. Eggert BA, BSc, MA, F.IPD, Dip Clin
Hyp, Drawings by Phil Hailstone

4. Studiul de prefezabilitate i fezabilitate 115
4. STUDIUL DE PREFEZABILITATE I FEZABILITATE

Daca nu tii unde te ndrepi s-ar putea s ajungi n alt parte.
4.1. Studiul de prefezabilitate a ideii de afaceri

nceputul greu duce la un sfrit bun.
Corelai activitatea de business cu misiunea i resursele organizaiei!
Este extrem de important ca nainte s demarai afacerea, s reevaluai

misiunea, viziunea i resursele organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct
misiunea i valorile unei structuri de economie social reprezint bunurile
sale cele mai de pre. Oamenii ader la astfel de structuri datorit misiunii i
valorilor mprtite.
Astfel, nainte de a demara o activitate generatoare de venit trebuie s

facei o evaluare a organizaiei n patru domenii:
1. Misiunea i valorile organizaiei;

2. Sprijinul din partea stakeholderilor;
3. Capacitatea organizaional;
4. Pregtirea financiar.
4.1.1. Evaluarea misiunii i a valorilor organizaiei
Trebuie s avei n vedere ca activitatea de business s nu v ndeprteze

de la misiunea organizaiei dvs. n realitate putem ntlni 3 situaii ideea
de afacere poate s sprijine, s amenine sau s nu influeneze n nici un fel
misiunea organizaiei.
Spre exemplu: suntei o organizaie de mediu i v propunei s deschidei
un mic magazin comercial ntr-o comunitate izolat care are greu acces la
produse alimentare i de uz casnic de baz. Pungile pe care le folosii sunt
ecologice sau nu? Dac vei opta pentru un produs neecologic cu siguran
acest fapt va avea impact negativ asupra misiunii organizaiei. Dei ideea de
afacere este bun, rspunde unei nevoi sociale identificate i, mai mult dect
att, profitul obinut poate fi folosit pentru a susine proiectele organizaiei

dvs., totui misiunea organizaiei este pus n pericol.

n primul rnd dvs. tii c ai promovat produse neecologice, ceea ce n timp
va duce la scderea ncrederii n propria misiune, iar n al doilea rnd, co-
laboratorii, voluntarii, finanatorii dvs. pot s nu agreeze aceast idee i s i
retrag suportul.
Pentru evaluarea impactului ntreprinderii sociale asupra misiunii i

valorilor organizaiei dvs. putei face urmtorul exerciiu:
mpreun cu stakeholderii organizaiei dvs. definii sau reamintii-v

misiunea i valorile de baz dup care v conducei.
Notai-le pe o coal de hrtie. Apoi pentru fiecare dintre valorile identifi-
cate notai n dreptul ei dac ntreprinderea social reprezint o ameninare
sau dac dimpotriv o susine/ntrete. n cazul n care este o ameninare,
imaginai i notai 2-3 strategii de prevenire.
Impactul Strategii de prevenire

ntreprinderii sociale
Misiunea
organizaiei:
Valorile organizaiei:
1.
2.
3.

La finalul exerciiului ncercai s identificai care sunt valorile dvs. de baz la

care nu ai renuna sub nici o form. De asemenea, evaluai ct mai realist
dac strategiile de prevenire pe care le-ai imaginat chiar reuesc s previn
compromiterea misiunii i valorilor organizaiei dvs.
n msura n care considerai c ntreprinderea social ar avea un impact
negativ asupra misiunii i valorilor organizaiei dvs. putei s reluai procesul
de la identificarea oportunitilor i ideilor de afacere.

4.1.2. Evaluarea sprijinului primit din partea stakeholderilor
Succesul ntreprinderii de economie social va depinde n cea mai mare

msur de sprijinul de care v bucurai din partea factorilor interesai.
Trebuie consultai i implicai: membrii conducerii organizaiei, angajaii,

voluntarii, utilizatorii, clienii, partenerii i finanatorii. O nou iniiativ, fr
sprijinul boardului, va nsemna consum de resurse inutil, deoarece nu va pu-
tea fi pus n practic, nu vei reui s atragei resurse umane i financiare
pentru a demara afacerea.
De asemenea, angajaii i voluntarii dvs. vor fi principala resurs n demararea noii

ntreprinderi sociale, astfel nct dac ei ader la idee vor oferi tot suportul
necesar pentru punerea ei n practic.
Clienii i utilizatorii dvs. nu trebuie neglijai pentru c o nou iniiativ poate

fi perceput ca o ndeprtare de la activitile i proiectele dvs. tradiionale,
i implicit, o ndeprtare de la misiunea i valorile organizaiei.
Nu n ultimul rnd, trebuie consultai i implicai partenerii i finanatorii ca

s nu i retrag suportul pe care l ofer n acest moment. Mai mult dect
att, finanatorii, dac vd valoarea noii iniiative, pot sprijini financiar start-
up-ul afacerii.
Pentru aceasta v propunem s facei urmtorul exerciiu

Evaluarea sprijinului acordat de ctre stakeholderi demarrii ntre-
prinderii sociale.

Stakeholderi Sprijin Nu sprijin Ideea Ideea Ideea de Ce impact va

crearea crearea de de afacere avea ntreprin-
unei ntre- unei ntre- afacere afacere nr.. derea social
prinderi prinderi nr. 1 nr. 2 asupra acestui
sociale sociale grup.
Care sunt strate-
giile de preveni-
re a unui posibil
impact negativ
asupra grupului
Board/
consiliul
director
Manageri,
directori,
preedinte
Personal
angajat
Voluntari
Beneficiari
Membri
Clieni
Donatori/
finanatori
Alii

4.1.3. Evaluarea capacitii organizaionale
Evaluarea capacitii organizaiei dvs. de dezvoltare a unui idei de afacere

implic examinarea abilitilor, a experienei i a capacitii organizaiei dvs.
de a-i atinge obiectivele organizaionale i financiare stabilite n privina
auto-finanrii, i se refer la:
cultura organizaional;
cunotinele i abilitile personalului;
capacitatea infrastructurii i
capacitatea strategic.
n continuare v propunem cteva exerciii simple prin care putei

evalua competenele de baz ale personalului angajat i voluntar,
precum i un mecanism de corelare a competenelor personalului
cu ideile de afaceri generate anterior.
n evaluarea competenelor personalului dvs. trebuie s avei n vedere

urmtoarele 3 dimensiuni: cunotine/ experien, abiliti i interese/ pasiuni.
Membru, personal Cunotine/ Abiliti Interese/ pasiuni

angajat sau voluntar experien
Dup identificarea acestor competene, ntr-un alt tabel trecei poteniale idei de
afacere care s valorifice competenele deja existente n organizaia dvs.
Competene de Idei de afaceri Au fost ele deja Dac nu, de ce?

baz ale perso- poteniale selectate n etapele Ar merita investigate?
nalului anterioare ale Dac da, reluai proce-
procesului? sul de selecie a ideilor
de afacere
4.1.4. Evaluarea gradului de pregtire financiar
Analizai bugetul de venituri i cheltuieli, precum i punctele tari i slabe ale

capacitii organizaionale.
Bugetul de venituri i cheltuieli

Calculai-v cheltuielile pe ultimii 3 ani:
Categorie Anul 1 Anul 2 Anul 3 Descriere cheltuial Sum

Resurse
umane
Chirii
Utiliti
Total pe ani

Identificai sursele de venit din ultimii 3 ani:
Categorie Descri- Sum Anul A n u l Anul Restrictiv Nerestrictiv

ere 1 2 3 (finanatorul (sumele pot fi
restricionea- alocate n mod
z utilizarea liber proiecte-
sumei pentru lor sau iniia-
anumite cate- tivelor organi-
gorii) zaiei n funcie
de nevoie)
Grant-uri
Vnzri
Taxe pe
servicii
Cotizaii
Donaii
Sponsorizri
Altele
...
Probleme de discutat dup finalizarea exerciiului:

1. Cum s-au modificat veniturile i cheltuielile n ultimii 3 ani?
2. Cum v ateptai s se modifice n urmtorii 3 ani?
3. Ce procentaj din venituri sunt restricionate la o anumit utilizare (au o
destinaie anume i nu pot migra spre un alt capitol bugetar)?
4. Ce procentaj din veniturile dvs. nu sunt restricionate?
5. Care sunt cheltuielile dvs. comparativ cu veniturile dvs.? Cum reglementai
deficitele, n situaia n care exist?
Evaluarea capacitii organizaionale. Puncte slabe, puncte tari 12
Distribuii aceast fi de lucru privind capacitatea organizaional

membrilor boardului organizaiei, precum i personalului angajat.
Pentru fiecare indicator dai o not de la 1 la 3, unde 1 nseamn punct slab
i 3 punct tare.
12
The Canadian Social Enterprises Guide, 2010

1 2 3 Identificai cteva
Punct Nici Punct modaliti de mbu-
slab slab, tare ntire a fiecrui
nici punct n parte
tare
Gradul de pregtire organizaional elemente de baz

Organizaia dvs. .
Avei o strategie organizaional,

actualizat la zi?
Avei experien n planificarea i

implementarea de schimbri n
interiorul organizaiei?
Avei experien n rezolvarea

conflictelor interne?
Care este situaia dvs. financiar?

Avei stabilitate financiar? (aa cum
rezult din analiza ultimilor 3 ani)
Avei fonduri din surse diverse de

finanare?
Avei un sistem de contabilitate clar?
Suntei dedicai nvrii continue i

inovrii? Personalul dvs. este
ncurajat s i asume riscuri?
n evaluarea activitilor dvs. inei

cont de eficiena costurilor?
Subtotal:

Gradul de pregtire pentru ntreprindere social
Ideea de afaceri este n concordan

cu competenele, abilitile i calit-
ile prezente n organizaia dvs.?
Boardul, managerul i personalul

susine crearea unei ntreprinderi so-
ciale? neleg noiunea de ntreprin-
dere social? Susin investiia n de-
mararea unei ntreprinderi sociale?
ntreprinderea social rspunde mi-

siunii i valorilor organizaiei dvs.?
Personalul va trebui s depun mun-

c suplimentar pentru realizarea
ntreprinderii sociale? Sunt de acord
cu acest lucru?
Avei stakeholderi externi (clieni,

membri, donatori, finanatori)? Sus-
in acetia ntreprinderea social?
V cunoatei potenialii aliai i

competitori? V-ai gndit la un posi-
bil parteneriat pentru a susine orga-
nizaia i ntreprinderea social?
Subtotal:
Gradul de pregtire pentru afacere
Avei experien n derularea

afacerilor (cineva din board
sau dintre angajai)?

Avei un sistem de contabilitate

fiabil, care poate fi folosit i pentru
gestionarea afacerii?
V-ai gndit de unde vei obine fon-

durile pentru demararea afacerii?
Personalul are abilitile necesare?

Dac nu, tii cum vor putea dobndi
aceste abiliti?
Avei spaiile i echipamentele ne-

cesare?
Avei capital pe care s l investii n

dezvoltarea afacerii?
Subtotal:
TOTAL:
Evaluarea scorului:
ntre 21 i 30 puncte. Nivel sczut de pregtire. Trebuie s lucrai foarte mult

pentru a crete pregtirea organizaional nainte de a derula o ntreprindere
social.
ntre 31 i 49 punte. Nivel mediu de pregtire. Anumite puncte sau arii de
pregtire necesit o atenie deosebit din partea dvs.
ntre 50 i 63 de puncte. Nivel mare de pregtire. Suntei gata s pornii!
Dac n urma analizrii Bugetului de venituri i cheltuieli i a evalurii

capacitii organizaionale ai identificat arii n care organizaia dvs. trebuie
s aduc mbuntiri astfel nct s fie pregtit pentru demararea unei n-
treprinderi sociale, mai jos v prezentm cteva idei pentru a crete gradul
de pregtire organizaional.

Creterea pregtirii organizaionale:

Invitai alte ntreprinderi sociale s vorbeasc cu personalul i consiliul di-
rector, s mprteasc experiena lor avantajele i dezavantajele unei
ntreprinderi sociale;
Facei vizite la alte ntreprinderi sociale. Vedei ce impact au acestea n
comunitate;
Afiliai-v la reele de ntreprinderi sociale; beneficiai de oferta lor de
formare profesional;
Participai la conferine n domeniu;
Abonai-v i participai la liste de discuii, forumuri din domeniul econo-
miei sociale;
Consultai materialele pe care le gsii n acest domeniu.
Creterea pregtirii pentru ntreprinderea social:

Recrutai membri noi n board angajai ai unor instituii financiare,
economiti, persoane cu experien n afaceri sau cu experien n sec-
torul n care intenionai s operai;
Angajai personal cu experien n afaceri, dar asigurai-v c au neles
c lucreaz n sectorul non profit sau profit redus;
Instruii personalul deja existent n domeniul afacerilor;
Construii o relaie de mentorship cu alte ntreprinderi sociale;
Evaluai abilitile boardului dvs. de a citi i nelege declaraiile, proieciile
financiare;
Identificai un grup de lucru, format din membrii boardului i personal
angajat care s lucreze cu o persoan care are experien n afaceri;
ncercai s obinei consultan de la un grup de experi;
Dezvoltai un plan de management al riscului i o strategie de exit (de
retragere din afacere);
Aplicai pentru grant-uri pentru a angaja un student la business internship;
Contactai banca cu care colaborai i rugai-o s susin un workshop pe
tema afacerilor non profit.
Nu uitai c acest proces este unul continuu, astfel nct, pe msur ce

vei dezvolta un plan de afaceri va trebui s revizuii permanent gradul de
pregtire organizaional. De asemenea, trebuie s reinei c unele arii n
care ai identificat puncte slabe, vor necesita o atenie continu, pe cnd
altele doar o atenie pe o perioad mai scurt de timp.

Verificai din nou impactul social!
4.2. Studiul de fezabilitate

Nimic nu-i este imposibil celui ce dorete ceva din toat inima.
Realizarea unui studiu de fezabilitate preliminar al unei idei de afaceri

poteniale reprezint probabil etapa cea mai important din cadrul procesu-
lui de nfiinare a unei ntreprinderi sociale. n aceast etap vei putea lua o
decizie justificat cu privire la investirea sau neinvestirea de timp i resurse
organizaionale n vederea realizrii unui plan de afaceri pentru a anumit
idee de afaceri.
Scopul realizrii unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de a evalua

dac sunt ndeplinite condiiile de baz pentru ca ideea dvs. de afaceri s
poat duce la ndeplinirea misiunii i obiectivelor financiare i, totodat, de
a elimina opiunile care nu sunt viabile, nainte de a investi prea mult timp n
procesul de cercetare i dezvoltare.
De aceea, n acest moment, cercetarea urmrete dezvoltarea cunotinelor

generale despre pia i industrie; identificarea factorilor manageriali i
operaionali cheie, necesari n vederea nfiinrii i desfurrii activitii n-
treprinderii; analiza financiar iniial (de ex.: costuri iniiale de demarare a
activitii, costuri operaionale, analiza rentabilitii); identificarea impactu-
lui asupra misiunii organizaionale i identificarea riscurilor.
Dac o idee de afaceri trece de etapa studiului de fezabilitate pre-

alabil, aceste aspecte vor fi explorate i mai detaliat n cadrul unui
plan de afaceri!
Ca o ultim recomandare, este bine ca aceeai echip care a fost implicat n

realizarea studiului de prefezabilitate s continue cu realizarea studiului de
fezabilitate pentru a putea asigura continuitate n acest proces.
Cum realizai studiul de fezabilitate?

4.2.1. Definii produsul i/sau serviciul
Definirea produsului trebuie s includ:

Descrierea precis a produsului/serviciului.
Prezentarea avantajului competitiv prin ce se distinge produsul pe pia
n comparaie cu alte produse?
Specificaii tehnice ale produsului (ingrediente, dimensiuni, culoare, ma-
teriale etc.)
Dezvoltarea produsului i necesitatea testrii
Canalele de distribuie (cum va fi livrat produsul consumatorilor)
4.2.2. Realizai un studiu de pia
Analiza dvs. trebuie s acopere urmtoarele puncte:
A. Analiza industriei
1. Industria n care se ncadreaz proiectul dvs. este n scdere sau n
cretere? Se deschid sau se nchid afaceri? Exist tendine pe care le
putei identifica (de exemplu, un interes accentuat al publicului pentru
protecia mediului) care i arat potenialul de cretere a industriei?
Tendinele sunt limitate sectoarelor specifice? (ex. urban/vs./rural, un
anumit grup demografic etc.)
2. Ct de greu este pentru firmele noi s intre n industrie? (sunt costuri
iniiale mari, costuri mari de expertiz necesar care s pun bariere
noilor firme sau este relativ uor s ncepi o afacere?)
3. Care este rata de succes general a noilor afaceri din industrie?
4. Ct de mare este industria? (ex. numr de afaceri, vnzri etc.)
5. Exist segmente specifice n industrie? (ex. piaa de vrf/vs./piaa de
mas, unicate sau serie mic/vs./producie de mas etc.)
6. n final, este industria atractiv pentru organizaia dvs.? Care sunt princi-
palele ameninri i oportuniti n industrie?
B. Segmentul de pia
Reinei faptul c segmentul de pia nu este niciodat ntreaga pia sau
populaia local. Trebuie s v gndii cine i poate permite s cumpere ser-
viciul sau produsul. n plus, cine are nevoie de el i cine nelege produsul sau

serviciul.
Nu este suficient s avei n minte cine are nevoie de produsul sau serviciul
dvs., ci i cine este cumprtorul final.
Putei descrie piaa int folosind urmtoarele ntrebri drept ghid:
1. Care este piaa inta primar a produsului sau serviciului dvs.?

Uneori nu este uor s identificai care este piaa int primar. ncepei prin
a identifica consumatorii cei mai probabili, bazndu-v pe studiul preliminar
de fezabilitate. Pentru aceasta putei aplica sondaje de opinie sau putei or-
ganiza focus grupuri pentru a testa interesul lor. Trecei n revist competiia
pentru a vedea cine sunt consumatorii lor i luai o decizie n acest sens,
respectiv dac vei inti aceeai consumatori sau un segment diferit?
Chiar dac pare dificil ncercai s descriei fiecare segment al potenialilor
cumprtori ct mai n detaliu. De asemenea, ncercai s obinei informaii
cu privire la caracteristicile demografice, geografice i psihogeografice:
naionalitate, locaie geografic, vrst, sex, clas social, origine etnic, afi-
liere religioas, interese, atitudini, stil de via, personalitate.
2. Care este comportamentul pieei int?

Ce este important pentru int? (pre, rapiditate, calitate)
Ce i atrage la produsul dvs.?
Exist unele caracteristici care sunt mai importante dect altele?
Care este probabilitatea ca ei s v cumpere produsul sau serviciul i ct
de frecvent?
Vor deveni loiali sau vor cumpra att de la dvs. ct i de la competitor?
Au mai cumprat un astfel de produs sau serviciu nainte? Dac da,
ct de greu este s i convingei s cumpere de la dvs.? Dac nu, n ce
msur vor trebui informai?
3. Care este, estimativ, volumul necesar pe pia al produsului sau servici-

ului? Cu alte cuvinte, ct de mare este potenialul cumprtorilor? Ci
cumprtori poteniali exist?
Dac ai demarat deja afacerea i suntei n faza de dezvoltare, este locul

ideal s ncepei cercetarea de pia. Doar trecei n revist istoria vnzrilor.

C. Competiia
Adunai ct mai multe informaii despre:
1. Cine vinde deja pieei int? ncercai s fii ct mai specifici: mrimea
afacerilor (ex. numr de magazine, volum de vnzri, numr de angajai,
numr de cumprtori mari, procentaj din pia etc.), produsele sau ser-
viciile oferite, istoria afacerii (cum a crescut piaa etc.), segmente de pia
principale i secundare, calitate, pre, canale de distribuie, publicitate,
oferte speciale, promoii, parteneriate.
2. Care sunt produsele sau serviciile substitut? Repetai analiza folosit pen-
tru determinarea competiiei directe de mai sus. Nu uitai c exist att
competiie direct, ct i competiie indirect, aceasta din urm poate fi
extrem de periculoas dac nu inei permanent cont de ea.
D. Poziionarea pe pia
Pentru poziionarea pe pia, trebuie s rspundei n special la dou
ntrebri:
1. Ce segment de pia vei inti?
2. Ce este inovativ sau creativ n produsul sau serviciul dvs.? De ce este
important acest lucru pentru piaa inta?
E. Acoperirea pieei
1. Ce procent din pia v ateptai s acoperii?
2. Ce procent din segmentul de pia int propus de dvs. v ateptai s
acoperii? Nu vei cuprinde niciodat 100% din pia. Mai nti ncercai
s aflai volumul total ct mai exact al segmentului de pia vizat, apoi
estimai ct % vei ctiga n timp din acest segment. Acest procent tre-
buie s se bazeze pe vnzri trecute, competiie, dar i pe capacitatea
organizaiei.
F. Stabilirea preului
1. Costul dvs. de producie va fi deasupra, sub sau la fel cu cel din
industrie? (Acesta trebuie s fie corelat cu poziionarea pe pia)
2. Se ncadreaz ntr-un interval similar cu cel al competiiei?
3. Este accesibil pieei dvs. int?
4. Dac nu avei competiie direct, ntrebai potenialii clieni ct ar fi
dispui s plteasc.
5. n trecut ai pierdut din vnzri pentru c ai practicat preuri prea mari?

6. n trecut, sau n cadrul cercetrii de pia ai ncercat s propunei

preuri diferite pentru a vedea care este mai atractiv?
7. Ct de sensibil este piaa dvs. int la schimbarea preului? (Dac
ridicai sau micorai preul are un impact mic sau mare asupra volumului
de vnzri?)
G. Canale de distribuie i furnizori

n aceast seciune vei analiza modul n care produsul sau serviciul dvs. va
ajunge la client i cum putei gsi furnizorii i materialele necesare pentru a
v desfura activitatea. Pentru servicii, multe din ntrebrile acestea pot fi
mai puin relevante, dar pentru producie i manufacturare, sunt vitale.
Cum vor accesa clienii produsul sau serviciul dvs.?
Exist canale de distribuie? Dac da, au o relaie cu competitorii dvs.?
Schiai un profil al canalului folosit (cost, calitate, tip de serviciu etc.)
Sunt aceste canale responsabile social si ecologic?
Cine v va furniza materiile prime? Sunt aceti furnizori responsabili so-
cial i ecologic?
Care sunt condiiile impuse de furnizor? (modalitate de plat, facturi etc.)
H. Oportuniti i Ameninri
Cunoscnd ameninrile i oportunitile afacerii dvs. v putei asigura
succesul pe termen lung. Profitnd de oportuniti vei avea posibilitatea
s v extindei afacerea sau s v realizai obiectivele financiare propuse.
nelegnd industria, inta, clientul, competiia, distribuia si canalul de
furnizare suntei n poziia de a minimaliza riscurile proiectului.
Cteva aspecte pe care este bine s le avei n vedere:

1. n timp, competiia va crete sau va scdea?
2. Costul i aprovizionarea materialelor primare va crete sau va scdea n timp?
3. Este locaia afacerii accesibil att celor care furnizeaz, ct i clienilor?
Se schimb condiiile n cartier?
4. Exist tendine politice, economice sau sociale n ar sau comunitate
care pot afecta sau mbunti afacerea?
5. Exista reglementri, legi sau alte particulariti relevante afacerii tale?
(Exemplu: certificate de sntate sau inspecii).

Sintetiznd informaiile furnizate anterior, v propunem un exerciiu

practic privind realizarea unui studiu de pia. Folosii exerciiul pen-
tru unul dintre produsele sau serviciile dvs. Antrenai ct mai multe
persoane din organizaia dvs. n realizarea studiului de pia. Cu ct vei co-
lecta mai multe idei, cu att vei avea mai multe anse de succes.
Cine va fi vizat de acest studiu de pia?
Cte interviuri/ chestionare va fi necesar

s aplicai?
Unde se va realiza studiul de pia?
Cine va coordona studiul de pia?
Ce pre estimativ vei da produsului sau

serviciului dvs?
Ce ntrebri vei pune referitor la produsul 1.
sau serviciul dvs? 2.
3.
4.
5.


4.2.3. Planificai producia, operaiunile i resursele umane
n aceast etap a studiului de fezabilitate trebuie s planificai: resursele

umane care vor fi necesare pentru derularea afacerii, procesul de producie,
un plan de marketing, procesul de distribuie, un plan de activiti pe ter-
men scurt, mediu i lung, alte elemente legate de derularea afacerii (licene,
autorizri).
n primul rnd trebuie definit locul ntreprinderii sociale n cadrul organizaiei dvs.
Din punct de vedere legal intereseaz:
Care va fi relaia dintre ntreprinderea social i organizaia dvs.
(organizaia mam)? Va fi o entitate separat, cu personalitate juridic
sau va activa n cadrul organizaiei?
Care va fi forma de conducere i management (separat sau legat de
organizaia mam)?
n cazul organizaiilor non profit, cum va fi afectat statutul acestora?
Dup ce avem definit statutul juridic al ntreprinderii sociale, trecem la pasul

urmtor, respectiv procesele operaionale i producia. n cadrul studiului
de fezabilitate trebuie s putei furniza informaii despre:
Cum va fi realizat produsul sau serviciul i cum urmeaz s fie livrat?
De unde vei procura materia prim pentru producie, ambalare, dar i
tehnologia necesar pentru acest produs/serviciu? Putei obine preuri
avantajoase de la anumii furnizori?
n ce spaiu se va derula activitatea, de ce echipamente, utilaje, mobilier,
dotri avei nevoie?
Ce alte costuri implic aceast activitate (umane i materiale)?
Ce sisteme de management sunt necesare pentru a gestiona aceast afa-
cere (financiare, umane)?
Referitor la personalul implicat, va trebui s evaluai:

Cine va conduce afacerea? Care este relaia acestuia cu board-ul si cu
ceilali angajai ai organizaiei?
Personalul implicat va necesita o instruire special? Dac da, ct de uor
este s obinei aceast instruire, exist oferte pe pia?
Va fi folosit personal care este deja implicat n activitatea organizaiei
dvs.?

Dac avei n vederea angajarea unor persoane din grupuri vulnerabile,

au acestea nevoie de adaptri speciale la locul de munc?
Personalul va fi angajat cu contract de munc, norm ntreag sau norm
parial de munc, cu contract de prestri servicii, etc.?
Structura actual de personal corespunde nevoilor dvs. i planificrilor
pe care vi le-ai fcut?
V propunem urmtorul exerciiu pe care s l facei mpreun cu

echipa dvs.
Evaluai nevoile privind managementul i operaiunile:
De ce avei Ce avei deja? Cum vei obine Comentarii

nevoie? restul?
Echipamente
Personal
Management
4.2.4. Analiz financiar
n aceast etap a realizrii studiului de fezabilitate pentru ideea dvs. de

afacere, v vei focaliza pe dou faze importante ale analizei financiare:
costurile iniiale i analiza pragului de rentabilitate.
A. Costurile iniiale
Costurile iniiale se refer la costurile necesare deschiderii (sau extinderii) unei
afaceri. Acestea includ: echipament hardware i software, dezvoltare de web-
site (nu ntreinerea ulterioar, ci design-ul iniial), costuri cu angajaii, de-
pozite de nchiriat etc.).
Costurile iniiale se pltesc doar o dat o cheltuial repetat nu mai este cost iniial.
Un buget iniial clar i realist poate ajuta organizaia s decid dac acest pas
este viabil. Este vital s identificai de ci bani avei nevoie s ncepei afa-
cerea, deoarece multe afaceri eueaz datorit lipsei de capital.

n calculele dvs. putei utiliza urmtorul tabel cu tipuri de costuri

iniiale13 :
Tipul de cost Costul Specific Suma Sursa posibil

(Specific i de finanare i
moneda) suma
Faciliti Prima chirie/cumprare
Depozite (securitate, ap, utiliti,
alte branri)
mbuntiri ale mobilei/ reparaii
Altele
Echipament Maini
Maini producie/echipament
Calculatoare/software
Mobil
Telefoane
Altele
Materiale/ Inventarul(materiale necesare/
Alte necesiti munca derulat)
Uniti de producie
Produse birotic
Materiale promoionale (brouri,
display-uri, etc.)
Altele
Servicii Legal (taxe de nfiinare)
profesionale
i Onorarii
Management/ Consultani mar-
keting
Contabilitate
Asigurri
Design/grafic
Promovare i publicitate
Licene/permise/nregistrri
13
GRGS-RO
Training Asisten tehnic sau consultani

pre-ope- training pentru personal
raional
Taxe sau onorarii (workshop-uri,
seminarii, clase, etc.)
Costuri asociate training-ului (n-
chirieri sal, pe zi)
Bani Pentru salarii la nceput
Rezerve costuri neanticipate
Altele
Total
costuri
iniiale
n plus fa de costurile implicate cu deschiderea afacerii, este foarte impor-

tant s nelegei de ci bani avei nevoie s acoperii pierderile pn cnd
afacerea ncepe s genereze profit. Aceast informaie poate fi determinat
din proieciile financiare prezentate n acest ghid n etapa de planificare
financiar. Proieciile financiare ale cheltuielilor i veniturilor v vor ajuta s
determinai dac vei putea acoperi costurile iniiale din venitul afacerii, dar
cel mai probabil va trece ceva timp pn cnd acest lucru va fi posibil. n me-
die vorbim de 2 ani.
B. Pragul de rentabilitate
Obiectivul analizei pragului de rentabilitate este s nelegei ct trebuie s
vindei din produsul sau serviciul dvs. pentru a acoperi att costurile fixe, ct
i pe cele variabile ntr-o anumit perioad. Altfel spus, ci bani trebuie s se
genereze pentru a acoperi banii cheltuii. Acesta este punctul zero (punctul
mort), unde nu exist nici profit, nici pierderi. Este un calcul important care
v poate ajuta s determinai dac aceast afacere merit i ct timp va dura
pn cnd va ncepe s genereze profit.
Analiza pragului de rentabilitate certific dac afacerea este fezabil

sau nu!
Pentru a determina pragul de rentabilitate va trebui s parcurgei urmtorii

pai:

1. definirea unei uniti a bunului sau serviciului (aceasta poate fi o zi de

training, o carte, etc.)
2. stabilirea preului. Acest lucru se poate realiza fie bazndu-ne pe cer-

cetarea de pia (competiia ofer acelai produs sau un produs la un anumit
pre, clienii dvs. sunt dispui s plteasc un anumit pre. Putei dvs. oferi
preuri similare cu competiia sau chiar mai mici? Ar fi dispui clienii dvs. s
plteasc un pre mai mare?).
Un alt mod de stabilirea a preului l reprezint obiectivul de profitabilitate.
Vrei sa avei un anumit profit pe lun, pentru a obine acest profit/venit, la
volumul de vnzri pe care l-ai estimat trebuie s stabilii preul X. Sau, avei
anumite costuri pentru realizarea unui produs, i o s adugai un procent
care s reprezinte profitul unitar (care, n anumite cazuri, este reprezentat de
adaosul comercial).
3. analiza costurilor se face pe o perioad determinat de timp (o lun, 6

luni sau un an). Orice afacere are dou tipuri principale de costuri: fixe i
variabile.
Costurile fixe sunt costuri pe care afacerea dvs. le pltete regulat i care nu
depind de volumul produciei/vnzrilor. De exemplu chirie, utiliti, echipa-
ment, salarii indirecte ale personalului administrativ etc.
Costurile variabile se calculeaz pentru o unitate i sunt direct legate de pro-
dusul sau serviciul oferit. Costurile variabile totale ale produciei depind de
volumul produciei, evolund de regul n acelai sens cu volumul produciei
/ vnzrilor.
Acestea sunt costurile care sunt pltite o dat cu fiecare produs sau serviciu
vndut, cum ar fi costurile materialelor, materiilor prime, costuri de livrare
etc.
Identificai pentru ideea dvs. de afacere costurile fixe i variabile, utiliznd
urmtorul tabel:
Costuri Fixe Variabile

1 Materiale Directe
2 Costuri angajai
3 Chirie/utiliti

4 Telefon
5 Pot
6 Tiprituri
7 Produse birotic
8 Asigurri
9 Publicitate
10 Altele
Total
Trebuie s avei n vedere faptul c, n ceea ce privete costurile pentru

angajai, acestea pot fi att fixe ct i variabile. Dac exist o legtur direct
cu vnzrile (cum ar fi angajarea unui consultant din afar pentru fiecare re-
ducere), atunci costurile sunt variabile. Angajaii salariai sunt considerai n
general drept cost fix ,chiar dac timpul lor poate fi calculat.
Pentru calcularea pragului de rentabilitate avei nevoie de:

Pre per unitate de produs
Costurile fixe pe o perioad determinat de timp
Costurile variabile per unitatea de produs

Costuri fixe pe perioad determinat
Pragul de rentabilitate =
Pre per unitate Cost variabil per unitate
Dac ntreprinderea dvs. social se axeaz pe un singur produs / serviciu (de

exemplu: apicultur producie i vnzare de miere), vei calcula cu uurin
pragul de rentabilitate (n exemplu anterior rezultatul v va spune cte kg.
de miere va trebui s producei i s vindei pentru a v acoperi costurile).
Dac ns ntreprinderea dvs. social realizeaz i vinde mai multe produse /ser-
vicii, pentru a determina pragul de rentabilitate per total afacere, va trebui
s facei n prealabil o repartizare procentual a costurilor fixe pe produsele
/ serviciile realizate n funcie de ponderea pe care considerai c o vor avea
produsele respective n total vnzri. Interpretarea rezultatului obinut n
acest caz, va fi: cte produse / servicii trebuie s producei i s vindei din
toate categoriile pentru a v putea acoperi costurile.

Considernd rezultatele obinute i capacitatea maxim de producie / pre-
stare servicii 12 a ntreprinderii dvs sociale, vei putea rspunde la ntrebarea
esenial: n ct timp ntreprinderea dvs. social atinge pragul de rentabilitate?
Cteva luni, 1 sau 2 - 3 ani? n general, se consider c o afacere fezabil ar
trebui s ating pragul de rentabilitate n maxim 2 ani.
14
Recomandare: considerai n calcule 80% din capacitatea maxim de producie

Bibliografie
1. DAVIS, Lee, ETCHART, Nicole, JARA, Maria Cecilia, MESSING, Joanna, Pe

locuri, fii gataPornind pe drumul spre auto finanare, NESsT, 2007
2. BUTLER, David, Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura Bic All,
Bucureti, 2006
3. GHENEA, Marius, Antreprenoriat. Drumul de la idei ctre oportuniti i
succes n afaceri, Editura SC Universul Juridic SRL, 2011
4. Ghid practic al inovrii antreprenoriale, Universitatea Petru Maior din
Trgu Mure, 2010
5. The Canadian Social Enterprises Guide, 2nd Edition, 2010, Library and
Archives Canada Cataloguing in Publication
6. Understanding social enterprise, UK, Capter 9 Social enterprise mana-
ging mixed income

5. PLANUL DE AFACERE
Trebuie s ai eluri pe termen lung pentru a nu deveni frustrat
de eecurile pe termen scurt.
5.1. Structura planului de afaceri

i-ai construit castele n aer? Bine, chiar acolo trebuie cldite.
Acum, mergi la lucru i construiete fundaia sub acestea. (Henry David Thoreau)
n urma studiului de fezabilitate, ai ales ideea de afaceri cea mai viabil!

Urmeaz acum o alt etap important elaborarea planului de afacere,
sau altfel spus proiectul afacerii dvs., prin care v construii din timp afa-
cerea i v validai profitabilitatea ideii de afacere.
Planificarea de afaceri este un proces prin care analizai i interpretai

informaiile legate de activitatea firmei avnd ca scop definirea misiunii,
obiectivelor, strategiilor i planurilor de aciune n afaceri pe o perioad de
timp bine determinat.
Structurai planul de afacere n module i capitole!

Orice plan de afaceri trebuie s conin cel puin urmtoarele capi-
tole:
1. Modulul narativ:
pagina de titlu (pagina de gard) prima pagin care conine obligato-
riu numele ntreprinderii, numele planului de afaceri, data elaborrii
i perioada de timp la care se refer. Se pot specifica autorul i dac
este vorba de un document intern sau are un alt scop.
sumarul executiv un rezumat de 10-15 rnduri care prezint foarte
sintetic informaiile eseniale din planul de afaceri i de asemenea,
conine i cele mai importante date financiare.
descrierea afacerii se prezint istoricul ntreprinderii, situaia
actual, la momentul 0 al redactrii planului de afaceri, se poate in-
clude i o analiz SWOT cu interpretarea ei (concluziile relevante care
determin nevoia de dezvoltare / evoluie a afacerii ntr-un sens sau
altul), sunt incluse att informaii financiare, ct i informaii referi-
toare la scopul social i la modul n care acesta a fost ndeplinit pn
n prezent.
planificarea de marketing se prezint mixul de marketing actual i
5. Planul de afacere 141
evoluia lui n perioada pentru care se face planificarea afacerii (de

obicei 3-5 ani): produsele, preurile, plasarea i promovarea tuturor
produselor i serviciilor, sunt incluse descrieri detaliate ale produse-
lor i serviciilor, se specific politicile de pre pentru fiecare produs/
categorie de produse, se prezint modul n care clientul intr n con-
tact cu produsele / serviciile oferite. Se vor previziona vnzrile i se
va elabora bugetul de marketing.
planificarea operaional este prezentat planul de producie i
de operare a investiiilor / activelor. Acest plan include o descri-
ere detaliat i exact a capacitii maxime de producie instalate
(n volume se arat cte produse vor fi realizate la capacitate
maxim), se estimeaz pe baza unor calcule specifice capaci-
tatea real de producie (nicio linie tehnologic nu funcioneaz n
permanen la capacitate maxim, deci cel mai corect este ca aceast
estimare s ia n calcul eventualele defeciuni, timpii mori, corelarea
capacitii de producie cu dimensiunea pieei prezentat n mixul
de marketing), se prezint nevoia de materii prime, de consumabile,
utiliti i de tehnologie pentru producia / cota de pia propus.
Totodat, n planul operaional sunt planificate i resursele umane
se va prezenta situaia actual a resurselor umane (numr de
angajai, structura calificrilor, normele de lucru, nevoile de dez-
voltare a resurselor umane, politica salarial, modul de abordare a
resurselor umane, tipul de leadership, etc).
Se va estima numrul de locuri de munc create i momentele la care
acestea vor fi disponibile, se va face o analiz a impactului pe care l
va avea atingerea obiectivului planului de afaceri asupra resurselor
umane.
n planul operaional vor fi utilizate instrumente de planificare pre-
cum diagramele Gantt i PERT.
2. Modulul financiar (Planificarea financiar):

identificarea resurselor necesare pentru implementarea planului de
afaceri - sunt cuantificate numeric i financiar toate resursele nece-
sare (resurse umane, logistic, materii prime i materiale consumabile,
etc). Practic se ntocmete bugetul afacerii planificat n timp pe aceeai
perioad la care se refer i planul de afaceri.
3. Anexe schie fcute de arhiteci, oferte de preuri i fie tehnice care

Pentru primul an se prezint serii lunare i trimestriale, iar pentru

urmtorii ani, se prezint serii anuale. Foarte rar se face aceast planifi-
care pe termen mai mare de 10 ani, deoarece precizia estimrilor scade
pe msur ce orizontul de timp crete. Dac planul de afaceri este dezvol-
tat n scopul obinerii de capital pentru investiii cu durat mare de amor-
tizare, planul de afaceri va acoperi perioada de recuperare a investiiei.
planificarea cheltuielilor fixe i variabile aici se includ obligatoriu
costul mediu de producie/produs, preul mediu de vnzare al unui pro-
dus, cheltuielile variabile pentru realizarea unui produs (lista detaliat
cu costuri detaliate), cheltuielile fixe ce trebuie acoperite din vnzarea
produselor, gradul mediu de ncrcare (ct % din capacitatea maxim de
producie va fi folosit n fiecare lun din primul an i n fiecare an pen-
tru anii 2-5).
planificarea financiar-contabil se vor previziona contul de profit i
pierdere, bilanul contabil i fluxul de numerar pentru ntreaga perioad
de timp la care se refer planul de afaceri, avnd grij s se introduc co-
rect att datele de la momentul 0 (de obicei cele din ultimul an fiscal pen-
tru care exist situaii financiare ncheiate), ct i datele previzionate pe
msur ce se implementeaz planul de afaceri. Se vor introduce inclusiv
amortizarea mijloacelor fixe achiziionate pentru implementarea planu-
lui de afaceri, ct i costurile de operare a investiiilor fcute. Fiecare cifr
trebuie s fie fundamentat n partea narativ a planului de afaceri, iar
fiecare element din partea narativ trebuie s aib un corespondent n
planificarea financiar-contabil.
Indicatorii de performan se vor prezenta principalii indicatori finan-
ciari anuali pentru perioada la care se refer planul de afaceri: valoarea
actualizat net a investiiei, rata de profitabilitate, valoarea adugat
produs, productivitatea muncii, rata intern de retur a capitalului inves-
tit, pragul de rentabilitate etc. Exist situaii n care, n funcie de riscu-
rile previzionate, este necesar calcularea a 3 variante de indicatori: n
situaia cea mai favorabil, n situaia cea mai nefavorabil i n situaia
de risc mediu.
Opional, se poate prezenta i o strategie de ieire din afacere.

au fost folosite pentru fundamentarea planului de afaceri, orice informaii i

documente considerate relevante pentru scopul propus al planului de afa-
ceri (copii ale autorizaiilor obinute, copii ale certificatelor, brevetelor, orice
documente care pot crete credibilitatea planului de afaceri i care ajuta uti-
lizatorul s foloseasc n mod corect planul de afaceri).
V prezentm mai jos schema logic a unui plan de afacere:
5.2. Planul de marketing
ncepe prin a face ce e necesar, apoi ceea ce e posibil

i apoi dintr-o dat te vei trezi c faci imposibilul. (Sf. Francis de Asisi)
Dac nc nu suntei familiarizai cu noiunea de marketing, v propunem pen-

tru nceput o definiie:
Marketingul este mesajul potrivit ctre audiena potrivit, la momentul

potrivit i n modul potrivit. (definiie extras din http://www.enterprising-
nonprofits.ca/resources/social-enterprise-marketing-toolkit )
mesajul potrivit: ce trebuie s spui pentru a determina clientul s se
gndeasc s cumpere de la tine?
audiena potrivit: trebuie s tii cu precizie cine ar putea s cumpere
produsele i serviciile tale.
momentul potrivit: cnd sunt oamenii pregtii i capabili s aud me-
sajul tu.
modul potrivit: mprtete mesajul tu ntr-un mod n care audiena s
se poat conecta.
A nu se confunda! Marketing versus Vnzri

Vnzrile sunt rezultatul marketingului, iar tot efortul de marketing, respec-

tiv cercetarea pieei, designul produsului, proiectarea interaciunii cu clienii
n punctele de contact, promovarea, distribuia, procesul de vnzare sunt
gndite pentru a potena creterea numrului de poteniali clieni, conversia
lor n cumprtori i, mai apoi, creterea valorii cumprturii i a frecvenei
cu care clienii cumpr de la dvs.
Fr vnzri (fr marketing), o firm nu poate realiza venituri i nu poate
supravieui.
S revenim la planul de marketing:
Planul de marketing este instrumentul de management prin care v vei sta-

bili obiectivele de marketing n concordan cu viziunea, misiunea i strate-
gia firmei, metodele prin care obiectivele respective s poat fi atinse i
resursele necesare.
n planul de marketing trebuie s spunei cum vei promova produsul, cum

vei vinde i cum vei face bani.
Exemple de obiective de marketing: dublarea numrului de clieni, crearea unui
produs nou care s fie destinat clienilor cu venituri mai mici pe care acum i
refuzm, creterea cotei de pia (a vnzrilor firmei raportate la totalul vnzrilor
din piaa respectiv).
Exemple de metode prin care obiectivele respective s poat fi atinse, mpreun
cu resursele necesare i cu persoana responsabil: obiectiv: creterea cu 1.000
a numrului de abonamente vndute; metoda: implementarea unui sistem de
referine primii 1.000 de suporteri care aduc un prieten care cumpr abona-
ment la toate meciurile primesc o minge de fotbal ediie limitat, semnat
de Bnel, responsabil MM Stoica, buget: 30.000 RON mingi, 10.000 RON co-
municare prin website, eveniment de pres i bannere la intrarea n stadion
i la casa de bilete.
Scopul oricrui plan de marketing este creterea ncasrilor!
ncasrile provin din vnzri, iar vnzrile nu pot fi crescute dect prin 3
metode:
Creterea numrului de clieni;
Creterea valorii cumprturii unui client;
Creterea frecvenei de cumprare.

5.2.1. Analizai piaa!
Analiza pieei rspunde ntrebrilor cu privire la oferta, cererea i mediul

nconjurtor de pe piaa respectiv.
Analiza pieei presupune existena a dou etape:

1. Culegerea datelor;
2. Interpretarea datelor.
1. Culegerea datelor datele de care avem nevoie pentru a analiza piaa

sunt cele referitoare la dimensiunea pieei, la preferinele clienilor i modul
n care acestea variaz n funcie de vrst, educaie, sex, venit, concuren i
modul n care aceasta atac piaa.
Datele pot fi culese din anuare statistice, reviste de specialitate, de la
autoriti locale, asociaii de profil, ministere, de la Registrul Comerului, dar
i prin observare direct a clienilor i concurenei, prin chestionare, intervi-
uri i focus grupuri.
2. Interpretarea datelor presupune aranjarea datelor astfel nct s ne

prezinte o imagine clar a situaiei curente i a tendinelor viitoare cu privire
la:
a. ofert (concureni): care este dimensiunea ei real i actual (n nr.
de produse i valoare), care este tendina (de cretere, de stagnare,
de scdere?), ce concureni exist, intrri i ieiri anunate, ieiri
probabile, afaceri nchise sau de vnzare care este trendul n do-
meniul respectiv, cum este mprit piaa dup calitatea i preul
produselor, care este politica comercial a concurenilor, cine sunt
distribuitorii produselor;
b. cerere (clieni): cine sunt clienii actuali (vrst, sex, educaie, venit),
cine sunt clienii viitori (n urmtorii 5-10 ani dac avei ca i clieni
pensionarii, atunci e important s tii dac i cu ct va crete numrul
acestora), ce preferine au acetia (segmentarea lor n funcie de
calitatea i cantitatea de produse consumate), exist migraii impor-
tante de la sat ctre ora sau invers, cum se mpart pe categorii de
venit, care sunt motivaiile cumprrii, cnd cumpr, ce percepie
au clienii fa de firm;
c. mediu nconjurtor: care sunt oportunitile de pe pia i

ameninrile (tehnologice, politice, fiscale, demografice exemplu:

n urma rezultatelor proaste de la bacalaureat, dimensiunea pieei
universitilor particulare s-a micorat), de ce autorizaii avei nevoie,
care sunt barierele de intrare pe pia i de ce natur sunt, care este
influena situaiei economice generale, dar a factorilor sociali;
A. Analiza concurenei/ofertei
Concurenii ti sunt prietenii i dumanii ti.

i sunt prieteni pentru c te ajut s descoperi i s scoi la iveal ce-i mai
bun din tine: un serviciu mai bun, un produs mai bun, creativitate mai mare,
educ piaa pe care eti.
i sunt dumani pentru c luptai pentru aceleai resurse limitate: atenia
clienilor i banii din buzunarul lor.
Cunoaterea concurenilor i inerea lor sub permanent observaie trebuie
s devin un obicei.
Ce ar trebui s tim despre concureni i la ce ne ajut?
Ce trebuie s tim La ce ne ajut informaia De unde se pot afla

despre concureni: respectiv: datele?
Cine sunt? Nume firm, Dac nu tii cine e, nu poi s-l Registrul Comerului,
sediu social, acionari. studiezi. Trebuie s ai o fi cu de pe internet, din
datele fiecrui competitor. documentele pe care le
prezint la locurile de
vnzare.
Nume, prenume lideri, Trebuie s tii cine ia deciziile Registrul Comerului,
oamenii importani pentru a putea anticipa reacii contact direct, ntlniri
din organizaie, cine la aciunile pe care le vei la asociaii de profil,
ia decizii, prietenii i ntreprinde. sistemul de relaii.
animoziti, relaii ale Vrei s le iei clienii, adic pinea Trebuie s-i faci un
acestora cu oameni de la gur. Nu te poi atepta s obicei din a te ntlni cu
importani, salariile stea i s se uite la tine. oameni care lucreaz
pe care le dau, politica Angajaii lor pot deveni o resurs pentru competiie.
de promovare a pentru tine sunt gata antrenai
oamenilor. (trebuie totui s ii cont i de
loialitatea sau lipsa de loialitate a
acestora).


Cifra de afaceri. Ajut la cuantificarea pieei Site-ul Ministerului de
datele ajut i la calcularea unor Finane
indicatori financiari care s-i
arate n ce direcie merg ei ca
firm.
Produsul concurenei, Ce aduce nou produsul meu? Obine ofertele lor
cum este el din punct De ce ar cumpra lumea produsul (direct sau de la clieni)
de vedere calitativ fa de la mine i nu de la ei? i dac se poate/este
de produsul tu. necesar, cumpr
produsul lor.
Cum este ambalat Pot s fac un ambalaj mai bun, Observaie direct
produsul? mai practic, care s nu ajung
direct la gunoi. Pot s creez un
sistem de colectare a ambalajelor
i a produselor care i-au terminat
ciclul de via astfel nct s
fac apel la sentimentul eco al
clientului i s m difereniez
de concuren? Pot s ofer mai
multe informaii pe ambalaj? Pot
s fac un joc din el pentru a oferi
mai multa valoare clientului?
Poate ambalajul meu s fie
refolosit?
Capacitate de Ce flexibilitate are? Dac vinde Date din bilan,

producie ct mai mult dect poate produce, furnizorul de
poate produce, cu ce poate e interesat s colaboreze cu tehnologie, clieni,
tehnologie produce, tine sau dac produce sau poate angajai ai lor, vizite la
ce probleme poate produce mai mult i tu poi vinde ei (deghizat n potenial
provoca utilizarea mai mult poate putei colabora. client sau nu).
tehnologiei respective,
apar problemele
respective n produsul
lor? Cte produse pot
s depoziteze? Ce
stocuri de produse
finite au?


Furnizori: cine sunt Este dependent de un singur Furnizorii se laud cu
furnizorii? Sunt i furnizor? Pot ajunge i eu s fiu clienii pe care i-au
furnizorii ti? La ce dependent de acelai furnizor i el avut sau i au i simt
preuri cumpr s stabileasc cine triete i cine printre primii cnd o
materia prim i cnd moare? firm are necazuri.
o pltesc? Ce relaie Leag o relaie de
au cu furnizorii? Pot Pot s cumpr materia prim la prietenie cu furnizorul
s nlocuiasc uor preuri mai mici, s mi se livreze tu.
furnizorii? mai repede i s pltesc mai
trziu?
Pot s-l cumpr pe furnizor

(integrare pe vertical)?
Concurentul meu poate avea
probleme cu producia ntr-o
anumit perioad a anului sau n
urma unor situaii neprevzute
(grev la furnizor, rzboi,
inundaii, zpezi etc), iar eu
pot s-i preiau clienii n acea
perioad?
Canale de promovare Surs de inspiraie pentru politica Observaie direct.

(unde i fac reclam, ta de promovare. Vrei s te Canalele de promovare
la ce bani, cu ce difereniezi dac nu tii ce ofer sunt nite furnizori de
rezultate). ei, cum poi face asta? servicii observaiile
de mai sus se aplic i
lor.
Canalele de distribuie Poi folosi aceleai canale? Observaie direct.

cum ajunge produsul Poi trangula vreunul din ele? Canalele de distribuie
lor la utilizatorul final? Poi s gseti alte canale noi cu sunt nite furnizori de
Care sunt costurile de costuri mai mici care sa te pun n servicii observaiile
distribuie (transport, avantaj? de mai sus se aplic i
comisioane etc.)? lor.


Cine sunt clienii lor Nume, adrese, numere de Datele le poi afla din
importani? Ce i face telefon, persoanele care iau reclama pe care i-o
s cumpere de la ei? decizii sunt informaii necesare fac ei, din contactul
Ce nemulumiri au? pentru a stabili ntlniri cu ei n direct cu clienii lor
care s nelegi ce nevoi au i s (pe care tu ncerci s-i
vezi dac le poi mplini aceste faci clienii ti), din
nevoi mai bine dect o face n contactul cu angajaii
acest moment concurentul tu. lor pe care tu ncerci
s-i cunoti/recrutezi.
Care este procesul Trebuie s-i cunoti pentru Contact direct (pretinzi
lor de vnzare? Cum inspiraie, comparaie i gsirea c eti cumprtor), din
vnd ei? Ct dureaz punctelor slabe. discuiile cu clienii lor.
din momentul n care
clientul intr pe u
pn cnd i se livreaz
marfa?
Care este politica lor Poi s compari cu oferta ta i s Din ofertele lor i din
de pre, discounturi, vezi unde poi mbunti sau oferi discuiile cu clienii lor.
termene de plat? altceva care s compenseze ce nu
poi oferi.
Poi s stabileti mpreun cu

el i cu ali productori preul
pentru piaa final este interzis
de politica antitrust, dar se mai
ntmpl.
Cu ce bnci lucreaz i Arat situaia real i gradul de Datele apar pe site-ul

care este gradul lor de flexibilitate la introducerea de lor, pe facturile lor,
ndatorare? noi tehnologii/noi stimuli pe banca dvs. poate s
pia dac sunt prea ndatorai v spun cu cine mai
nu pot finana introducerea unei lucreaz din domeniul
noi tehnologii (multe fabrici de respectiv, angajaii lor.
lapte de la noi din ar s-au nchis
pentru c nu reuiser s plteasc
tehnologia care a fost declarat


nepotrivit de stat i s-i cumpere
noua tehnologie cei care au
rmas s-au trezit cu o cot de pia
mult mai mare).
Care este relaia lor Arat situaia lor financiar real, Date din bilan, date pe
cu statul? Au datorii la precum i deformrile pe care le care le prezint cnd
stat? Vnd la negru? Au produc unei concurene corecte. particip la licitaii,
muncitori care lucreaz angajai/foti angajai,
la negru? diveri furnizori/
subcontractori.
Cum gestioneaz Inspiraie i date pentru a mai lua Angajaii lor, clienii lor.
relaiile cu clienii? din clienii lor.
Cine are baza de date
cu acetia?
Afacerea lor e de Poate fi o metod bun de a intra Proprietarul afacerii.

vnzare la ce pre i ntr-un domeniu nou sau de a-i
ce baz de clieni are? crete cota de pia.
De ce se vinde?
B. Analiza clienilor/cererea
Aceast analiz poate avea, n etapa incipient, un caracter formal, urmnd

ca pe msur ce activitatea se dezvolt i potenialii clieni se transform n
clieni, aceast analiz s devin un proces continuu de strngere a datelor
i influenare n punctele de contact (orice loc n care un potenial client sau
client intr n contact cu afacerea publicitate, magazin, telefon, website,
departamentul de reclamaii, garanii i returnare de produse).


despre clieni: respectiv: datele?
Cine sunt? Nume, Dac nu tii cine e, nu poi ntreab. O parte
prenume, educaie, s-l studiezi. Te ajut s din date se afl n
venit, stare civil, nelegi de unde vine, ce momentul facturrii.
dac este persoan ateptri are i cum poi s Creeaz o relaie
fizic sau juridic, rspunzi acelor ateptri personal cu clientul
sediu social, acionari, i s vorbeti o limb pe tu! El este cel care v
persoana care ia care s o neleag. Lista pltete facturile, iar tu
decizia de cumprare. clienilor ti este cel mai trebuie s ai grij de el.
important activ al firmei
tale! Ai grij de ea!
Cnd cumpr? De ce? Te ajut s-i planifici Analizeaz datele

Cum ai putea s-i faci stocurile, capacitatea de din anii anteriori din
s cumpere de mai producie i capacitatea de firma ta i vezi ce
multe ori? depozitare nu vei pierde s-a ntmplat i la
clieni pentru c venirea concuren n aceeai
Crciunului te-a luat prin perioad.
surprindere.
Ct cumpr? De ce? Poi s-i planifici intrrile Analizeaz datele

Cum ai putea s-i faci i ieirile de bani. din anii anteriori din
s cumpere mai mult? firma ta i vezi ce
s-a ntmplat i la
concuren n aceeai
perioad.
Ci sunt? Numrul lor Eti pe o pia n cretere? Analizeaz datele

este n cretere sau Trebuie s v cretei din anii anteriori din
n scdere? De ce? capacitatea de producie? firma ta i vezi ce
Cum ai putea s ai mai s-a ntmplat i la
muli clieni? concuren n aceeai
perioad.


despre clieni: respectiv: datele?
De ce cumpr? Ce i Ce ai putea s le oferi Observaie direct,
motiveaz? Ce ar vrea tu ca s cumpere discuii cu clienii,
s cumpere n plus sau de la tine? Cum poi chestionar formalizat,
ce serviciu i-ar dori, modifica ambalajul focus grup.
dar nu l gsesc? sau caracteristicile
minore ale produsului
pentru a furniza
satisfacie suplimentar
cumprtorului?
Cum sunt repartizai Poi vedea cum e Date statistice i date

clienii calitativ i stratificat piaa din punct ale concurenei.
cantitativ? de vedere calitativ i
cantitativ i poi calcula
dac are sens s produci
un produs pentru o
anumit ni (produs de
lux sau de larg consum).
Cum percep ei Vnzrile sunt emoionale, Observaie direct,

afacerea ta? Cum poi iar valoarea care conteaz discuii cu clienii,
s le mbunteti n schimbul pe care l chestionar formalizat,
percepia? faci este cea perceput. focus grup
Oamenii sunt dispui s
plteasc mai mult pentru
o percepie mai bun.
Cum percep oferta ta, Oferi mai mult dect Observaie direct,
raportul ntre calitate primeti sau mai puin? discuii cu clienii,
i pre pe care l oferi? Cum poi s schimbi chestionar formalizat,
aceast percepie? focus grup.
V propunem ca exerciiu s identificai piaa int a ntreprinderii dvs.

sociale, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce vor clienii ti i Cine cumpr ntr-adevr Dac ai nchide firma

competitorii ti nu de la tine? mine, cine i-ar duce
furnizeaz? lipsa i de ce?
E important s Cine este audiena Adesea, reformulnd
nu ncurci nevoile ta primar i cine ar motivele pentru care
ntreprinderii tale putea influena aceast i va fi dus dorul, poi
sociale cu nevoile audien? Scrie ct mai descoperi beneficii vitale
misiunii tale sociale. multe audiene crora care sunt asociate cu
Gndete-te doar te-ai putea adresa i f o ntreprinderea ta social.
la produsele i lista cu motivele care i Aceste beneficii se
serviciile oferite de determina s cumpere de numesc Unique Selling
ntreprinderea sociala. la tine. Ce cred ei despre Proposition sau USP
produsele i serviciile
tale i ce cred ei despre
organizaia ta?
C. Analiza mediului nconjurtor
n afara competitorilor i clienilor, o ntreprindere mai este afectat i de

comportamentul furnizorilor, al distribuitorilor, al statului care modeleaz
mediul de afaceri n care afacerea funcioneaz.
Pentru analiza furnizorilor se vor stabili mai nti care sunt materiile prime/mate-
riale/mrfurile pe care le achiziionez ca afacere de la furnizori. Apoi se va ntocmi
o list cu furnizorii existeni i cu ofertele lor comerciale curente.
Se va face un clasament al acestora i se va alege cel care ndeplinete criteriile de
calitate, pre, termene de livrare i de plat cele mai avantajoase pentru noi. Se
stabilete i un numr 2 i 3 pe acest list i se intr n contact i cu ei pentru a
avea surse alternative de aprovizionare n cazul n care furnizorul preferat are
probleme (greve, catastrofe, i se defecteaz un utilaj i nu mai poate livra).
Periodic se actualizeaz ofertele pentru a aduce permanent furnizorul agreat
la condiiile de pia favorabile nou.
Nu este bine s fim dependeni de un singur furnizor, eventual acelai cu al
concurenei, deoarece acesta poate s ne scoat de pe pia sau ne poate
impune condiii dificil de acceptat.

Un proces similar se urmeaz i n cazul distribuitorilor, cu meniunea c sunt

mult mai dese cazurile de preluare a productorilor de ctre distribuitori
dect de furnizori. Fii n contact direct cu piaa (utilizatorul final) ori de cte
ori acest lucru este posibil.
Statul, att la nivel central ct i local, influeneaz ntr-un mod decisiv acti-
vitatea unei organizaii prin legile pe care le impune, prin politicile publice i
bugetare, prin politicile de protejare sau liberalizare a unor piee.
Nu uitai! ntreprinderea social are un avantaj de pia!
Combinaia de valori, scopuri sociale, apropierea de comunitate i angajamen-

tul de tip business aduc un avantaj de pia ntreprinderilor sociale.
Acest avantaj de pia v poate permite s avei succes n situaii n care alte
tipuri de organizaii sunt nevoite s se lupte, sau unde investitorii clasici nici
nu investesc.
ntreprinderile sociale, sunt cu siguran capabile:
s conduc la dezvoltarea reciclrii;
s aib un rol important n regenerarea urban n localiti n care se
nregistreaz corupie ridicat;
s creeze locuri de munc n domenii n care oamenii erau dependeni de
stat;
s nainteze iniiative de politic social, de exemplu privind creterea n-
grijirii copiilor i serviciile after-school;
s dezvolte unele soluii practice pentru lipsa sau criza de locuine n cazul
salariailor - cheie;
s dezvolte un comer corect i oportuniti comerciale etice;
s furnizeze servicii financiare oamenilor care nu pot avea acces la bncile
comerciale;
s creeze unele soluii inovative pentru ca oamenii din zonele rurale s aib
acces la internet;
s furnizeze accesul la servicii de alimentaie sntoas la costuri sczute,
att n zonele rurale, ct i n cele urbane i
s furnizeze o structur care s confere independen operaional unor
funcii precum spitalele de tip fundaie.

5.2.2. Strategia de marketing (mixul de marketing)
Strategia de marketing presupune s elaborai:
politica de produs,
politica de pre,
politica de promovare i
politica de distribuie!
1. Politica de produs
Mai nti descriei produsul (bun/ serviciu):
Caracteristici: proprietile bunului / serviciului sunt proprietile sale
fizice, care decurg din modul n care este fabricat. Pentru un serviciu,
este vorba de ceea ce clientul percepe direct prin simuri. De exemplu,
clientul habar nu are cum funcioneaz banca, el vede doar dobnzile,
comisi-oanele i modul n care este tratat de angajaii cu care are de-a
face. Ca-racteristicile sunt, prin ele nsele, neutre ele devin pozitive sau
negative, n funcie de nevoile concrete pe care le au clienii.
Avantaje: cum funcioneaz aceste proprieti; ele sunt ntotdeauna n
raport cu altceva, exterior produsului sau serviciului. Pot fi avantaje n
raport cu alte produse sau servicii, respectiv avantaje fa de situaia
actual a clientului, cnd nc nu utilizeaz nici un produs sau serviciu
pentru a-i satisface o nevoie sau a-i rezolva o problem.
Beneficii: n ce fel produsul face viaa clientului mai bun i/sau mai
uoar. Ele sunt ntotdeauna n raport cu altceva, exterior produsului sau
servi-ciului. Pot fi avantaje n raport cu alte produse sau servicii, respectiv
avantaje fa de situaia actual a clientului, cnd nc nu utilizeaz nici
un produs sau serviciu pentru a-i satisface o nevoie sau a-i rezolva o
problem.
Deoarece descrierea produsului va sta nu numai la baza unei politici de pro-

dus adecvate, ci i la baza ntregii strategii de marketing, condiionnd suc-
cesul acesteia, v propunem ca exerciiu s completai fia CAB pentru pro-
dusul ntreprinderii dvs sociale:

Caracteristici Avantaje Beneficii

Scrie factorii tangibili, Subliniaz diferenele Care este motivul real
identificabili ai determinate de pentru care avantajul
produsului sau aceste caracteristici n sau caracteristica l
serviciului tu. produsul sau serviciul va motiva pe client s
tu. cumpere?
Ulterior, putei adopta una din urmtoarele strategii n politica de produs:
n funcie de procesele de nnoire i diversificare sortimental:

d. strategia stabilitii sortimentale;
e. strategia restrngerii sortimentale;
f. strategia diversificrii sortimentale.
n funcie de gradul de noutate al produselor ntreprinderii:

c. strategia nnoirii produselor;
d. strategia perfecionrii produselor;
e. strategia meninerii structurii calitative a produselor i sortimentelor.
n afar de aceste alternative strategice, legate de gama sortimental i

noutatea produselor, ntreprinderea social poate opta i pentru alte vari-
ante strategice. Dintre acestea menionm strategia segmentrii pieei.
Aceast strategie const n mprirea pieei n funcie de veniturile clienilor
i oferirea unui produs pentru fiecare categorie de client.
2. Politica de pre
Asupra preului acioneaz factori externi i interni ai ntreprinderii.
Factorii externi sunt: nivelul preului acceptat de pia, aciunile i reaciile

concurenei, cererea solvabil existent n momentul respectiv etc.
Factorii interni care influeneaz preul: costul produsului i marja de profit
urmrit.
n fixarea preurilor practicate este necesar s se analizeze urmtoarele

elemente (p.97, Planul de afaceri, Dumitru Porojan i Cristian Bia, Casa de
Editur Irecson, Bucureti 2002):
n funcie de tipul de pia pe care vei activa, putei adopta una din
urmtoarele strategii:
a. n cazul unei piee noi sau a unui avans tehologic fa de competi-

tori, putei decide exploatarea pieei i practicarea unor preuri mari
(smntnire, luarea caimacului skimming pricing). Strategia
preului nalt poate fi considerat i o strategie de pruden din punct
de vedere financiar, deoarece permite amortizarea mai rapid a chel-
tuielilor. Din punct de vedere comercial, strategia de smntnire
confer o marj mai mare de manevr n ajustarea progresiv a aces-
tuia, fiind mai facil reducerea nivelului preului dect creterea sa.

b. Strategia de penetrare a pieei (penetration pricing) are car-

acteristic faptul c preul produsului lansat este sczut, aceasta
constituindu-se n avan-
taj concurenial folosit n
vederea creterii rapide a
cotei de pia. Aceast stra-
tegie se recomand atun-
ci cnd sunt ndeplinite
urmtoarele condiii: elas-
ticitatea cererii n funcie de
pre este foarte mare, cos-
turile unitare sunt net diminuate prin creterea volumului produciei
(datorit unor importante economii de scar), gradul de difereniere
a produsului este sczut, iar noii competitori care i-ar exprima dis-
ponibilitatea de a intra pe pia sunt descurajai de preurile reduse.
Profitul unitar sczut nu este atractiv pentru competitori, iar cota
de pia cucerit n primele etape ale ciclului de via ale produsu-
lui, face mai dificil intrarea ulterioar pe pia a acestora, chiar cu
preuri mai mici.
c. Strategia preurilor medii - putei intra pe pia cu un pre mediu
care nu va deranja competitorii, evitnd astfel un rzboi al preurilor.
Prin ce metode stabilii preul ?
O metod comun este cost-based pricing (stabilirea preului pe baza

costurilor), care solicit stabilirea costului unei uniti de produs i apoi
stabilirea preului drept suma dintre cost i o marj predeterminat de
profit. Aceast metod este dezaprobat de vreme ce permite competi-
torilor care pot fabrica produsul la un cost mai mic dect dvs. s scad
preurile lor sub preul dvs. i s v elimine de pe pia.
pre = cost unitar + profit unitar
Alt metod este price-based costing i ncurajeaz proprietarii

de afaceri s nceap cu preul pe care consumatorii sunt dispui s-l
plteasc (cnd au alternative competitive de produse) i s administreze

costurile n jos pn cnd pot livra produsele la acel pre realiznd i un

profit. n acest fel, dac apare concuren nou, putei s v cobori
preul i tot s obinei profit (este perspectiva care ndeamn la eficien-
tizarea i raionalizarea costurilor).
Nu exist o metod universal de stabilirea a preurilor. O politic de preuri

este eficient atunci cnd clientul este dispus s plteasc preul i firma
ncaseaz un profit.

V propunem ca exerciiu s poziionai produsul ntreprinderii dvs sociale

n raport cu concurena n funcie de valoare (= calitate/pre).
Exist vreun spaiu al valorii neocupat n piaa ta?
Vezi vreo oportunitate de a deveni lider de pia cu ntreprinderea ta
social?
Valoarea corect
Ce produs sau companie este considerat/ a avea valoarea corect?
Puin pentru La fel pentru Mai mult Mai mult

puin puin pentru la fel pentru mai mult
Care produs sau Care produs sau Care produs sau Care produs sau
companie ofer companie ofer companie ofer companie ofer
puin pentru la fel pentru mai mult pentru mai mult
puin? puin? la fel? pentru mai mult?
De ce? De ce? De ce? De ce?

3. Politica de distribuie
Stabilete canalele de distribuie i distribuia fizic!
Canalul de distribuie este modul prin care produsul tu este dirijat ctre
utilizatorul su final.
Distribuia produselor sau serviciilor cost n general ntre un sfert i o treime

din costul total al acestora i alegerea canalului sau a canalelor de distribuie
poate deveni fie un mare avantaj, fie o mare piedic n calea vnzrilor.
Distribuia produselor sau serviciilor se poate realiza n dou moduri:

1. Distribuie prin intermediari;
2. Distribuie direct.
1. Canalul clasic de distribuie este format din productor angrosist de-

tailist, ca n figura de mai jos:
Productor Productor Productor Productor Productor Productor
Angrosist
Detailist Detailist Detailist Detailist Detailist Detailist

Avantajele oferite de utilizarea intermediarilor sunt urmtoarele:
a) pentru vnztor: cost mai redus pe

tranzacie, acoperire de pia mai mare, o
metod de pornire mai uoar a afacerii,
transfer de ncredere ctre un produs sau
serviciu nou;
b) pentru cumprtor: cost mai re-

dus pe tranzacie, sortiment mai mare
ntr-o singur locaie, servicii adiionale
(consultan, service).
Exemplu canal vertical de distribuie
n alegerea politicii de distribuie trebuie urmrite:

structura canalului;
modul de organizare, control i motivare pentru membrii canalului de
distribuie.
Sunt posibile dou strategii:

Strategia Push presupune stabilirea de obiective ferme de vnzri
pentru membrii unui segment al canalului de distribuie (angrositi sau
detailiti), accentul fiind pus pe stimularea acestora astfel nct produsul
s fie mpins ctre clientul final.
Strategia Pull presupune stimularea direct a clientului final prin pro-
movare, astfel nct cererea crete, iar detailitii vor solicita produsul
angrositilor i se va ajunge la productor.
2. Distribuia direct este modelul de distribuie n care productorul se

adreseaz direct consumatorului final, eliminnd toi intermediarii. Aceast
abordare a fost facilitat de apariia i evoluia foarte rapid a mijloacelor
de comunicare n mas, mai ales internet i telefonie mobil, care permit
interaciunea direct cu un numr mai mare de clieni, de pe o arie geografic
mai mare, fr a fi nevoie s lrgeti aria de expunere fizic (att timp ct ex-
punerea virtual poate s o suplineasc pe cea fizic). Este curentul care a
cptat amploare n ultimii ani sub numele: Go Direct!

Distribuia fizic se refer la activitile care fac produsul disponibil fizic pen-
tru intrarea n posesia clienilor.
Se au n vedere urmtoarele probleme: depozitarea, modul de mpachetare,
comunicaiile, preluarea i prelucrarea comenzilor, transportul, controlul
stocurilor i serviciile acordate clienilor. Controlul costurilor cu distribuia
fizic este important i dicteaz numrul i amplasarea depozitelor n teri-
toriu. Costurile sunt n general direct proporionale cu masa (greutatea) i
volumul produselor.
4. Politica de promovare
Promovarea este ansamblul de activiti ntreprinse pentru a aduce un

produs n atenia consumatorului, a-i strni interesul (produsul dvs. este o
soluie la o problem a lui) i a determina decizia care duce la achiziionare.
Formula AIDA: Atenie Interes Decizie Achiziionare.
n funcie de profilul clientului vei alege unul sau mai multe canale de pro-
movare prin care se trimit mesaje care s determine un anumit comportament.
Canale de promovare posibile
A. Mediu: Off-line (pres scris, radio, televiziune, pot, trguri i

expoziii, telefon call center, evenimente, strad outdoor, n in-
teriorul cldirilor indoor.
B. Mediu: On-line / Internet (website, social media facebook, twitter,
my space, reele profesionale linkedIn, e-mail, YouTube)
Cu attea canale disponibile, de unde tii pe care s-l alegei?
O parte din rspuns vine din analiza clienilor. Cnd tii cine sunt clienii ti,
tii care sunt canalele de comunicare ctre care sunt deschii i atunci caui
s ajungi la ei prin acele canale.
O alt parte din rspuns vine din studiul concurenei cel mai probabil au
ales un canal de promovare n urma unor teste, acum trebuie s vedei dac
acel canal v este accesibil i dac avei ce s oferii n plus clienilor lui i de

asemenea, celor care urmresc acel canal de comunicare i n-au cumprat

nc, pentru a-i determina s cumpere de la dvs.
Cea de-a treia parte a rspunsului vine din experiena dvs., iar experiena se
creeaz prin ncercare, testare, pstrarea elementelor bune i ndeprtarea
elementelor care nu funcioneaz.
5.2.3. Procesul de vnzare
Vnzarea este un proces, adic o activitate care se repet i poate fi

standardizat, urmrit i controlat pentru a fi mbuntit. Scopul activitii
este de a converti persoanele interesate (prospeci/poteniali cumprtori)
de produsul/serviciul oferit n cumprtori, prin identificarea nevoilor aces-
tora i oferirea informaiilor necesare lurii unei decizii informate.
Rspunznd ntrebrilor urmtoare vei crea procesul dvs. de vnzare, pe

care apoi putei s-l formalizai ntr-o diagram de proces (flowchart), pe
care s-o mbuntii continuu:
ntrebare Explicaii Rspunsul dvs.
1. De unde vin Aceast ntrebare vine mpreun cu un set

prospecii/ ntreg de alte ntrebri: Cine sunt prospecii?
potenialii Care este nevoia lor? Ce soluie le ofer eu? Cum
clieni? fac s ajung acest mesaj la ei?
Exemplu: Prospecii mei vin din anunurile date
n ziarul local, sunt brbai cu vrste cuprinse
ntre 18-35 ani, sportivi, mptimii de vntoare
i pescuit, care au nevoie de scule profesionale
de vntoare i pescuit pe care le gsesc la
mine n magazin, la un pre bun, mpreun cu
consultana necesar. Ei vin pentru a participa
la un curs de supravieuire gratuit/concurs de
tir n poligonul magazinului i aici afl despre
oferta noastr bogat.

2. Cum Modul de contact cu vnztorul va fi definit n

realizeaz modalitatea de atragere a prospecilor.
contactul cu
vnztorul? n anun, reclam etc., li se va indica prospecilor
o modalitate de contact cu cei care le pot oferi
o soluie la problema lor: telefon, fax, email,
scrisoare, venirea ntr-un loc stabilit (magazin,
atelier, salon), website cu scrisoarea de vnzare,
magazin virtual.
n exemplul de mai sus am ales un contact n 2

pai: participarea la un curs gratuit, unde afl de
existena magazinului i poligonului.
3. n momentul n care prospectul i vnztorul

Comunicarea iau contact fizic sau virtual, apar urmtoarele
cu vnztorul procese:
1. Vnztorul ncearc s califice prospectul, s
vad dac se ncadreaz n profilul persoanei
care poate fi ajutat de soluia lui, dac are bani
sau nu, care este gradul de interes n soluia
oferit, iar
2. Cumprtorul ncearc s califice vnztorul
prin:
stabilirea ncrederii este un proces
influenat de o varietate de factori cum
arat vnztorul, locul de vnzare, broura
de vnzare, cartierul etc. Metode folosite:
endorsement de ctre o celebritate,
mrturii ale clienilor, amenajarea spaiului
de vnzare. Cumprtorul vrea s tie cine
este vnztorul i dac poate avea ncre-
dere n el;
nelegerea soluiei dac i rezolv
problema i aici apar obieciunile crora
vnztorul trebuie s le rspund;

soluia funcioneaz sau nu vnztorul tre-

buie s prezinte dovezi cum c soluia lui a
ajutat oameni cu probleme asemntoare;
care sunt caracteristicile, avantajele i ben-
eficiile alegerii soluiei dvs. clienii sunt
interesai mai ales de beneficii vnza-
rea este, de cele mai multe ori, un proces
emoional;
preul, termenul de plat i modalitatea de
livrare cumprtorul dorete s fie asi-
gurat c valoarea pe care o primete este
superioar celei pe care o pltete.
Valoarea este subiectiv i nu are legtur
cu valoarea intrinsec a produsului;
garaniile pe care le ofer vnztorul
clientul prefer s nu-i asume nici un risc.
4. Rezultatul Nu sunt dect dou posibile rezultate:

comunicrii 1. Cumpr se trece la pasul 5
2. Nu cumpr n acest moment, vnztorul
poate s afle motivele deciziei de a nu cumpra
i, eventual, s-i fac o alt ofert pentru un
produs superior sau mai ieftin sau al altui
productor (de la care putem lua un comision).
5. Livrarea i Vnztorul trebuie s se asigure c termenul

plata de livrare este respectat i pentru a face asta
trebuie s comunice n interiorul organizaiei
sale cu cei de la producie, contabilitate, livrare,
garanii. Apoi, trebuie s verifice dac i clientul
a pltit la termenul stabilit.

6. Procesul Customer care i fidelizare:

post-vnzare
Vnztorul va verifica apoi gradul de
satisfacere a clientului o alt procedur care
trebuie instituit, i-l va informa i asista pe
cumprtor n toate demersurile de remediere
a eventualelor probleme, ncasare a garaniilor.
Legtura cu clientul este important, este o

persoan care deja v-a dat banii lui i pe care
trebuie s-o avei n grij i cu care s comunicai
ori de cte ori avei ocazia. Cost mai puin s-i
vinzi unui client existent dect s achiziionezi
un client nou.
Clienii existeni v vor furniza partea cea mai

stabil i mai predictibil a vnzrilor, iar efortul
tu trebuie mprit ntre pstrarea clienilor
existeni i lrgirea bazei de clieni.
5.2.4. Bugetul de marketing
Bugetul de marketing reprezint resursele necesare pentru ndeplinirea

planului i modul lor de dobndire, iar previziunea vnzrilor este proiecia
rezultatelor ateptate pentru eforturile depuse.
Exist mai multe modaliti de a stabili nivelul bugetului de marketing15 :
1. Metoda bugetului disponibil.

Dac planificarea arat c se poate cheltui o sum anume, atunci exist
tendina de limitare la suma respectiv i de includere a ct mai multor
activiti de marketing n bugetul respectiv.
2. Metoda obiectivelor.
Se stabilete bugetul astfel nct s poat fi atinse obiectivele stabilite.
15
www.bcrclubantreprenori.ro/

3. Metoda comparativ.
Se iau n calcul bugetele estimative ale competitorilor. Se poate aloca o sum
similar sau chiar mai mare dect cea a concurenei.
4. Metoda procentului din vnzri.

Dac activitile de marketing pot reprezenta maximum 5% din vnzri, pe
msura ce se realizeaz vnzrile se economisesc 5% din vnzri pentru
activiti de marketing.
n practic se ntlnete i situaia bugetrii combinate, prin care se stabilesc
obiectivele, se ajusteaz suma i se face o comparaie cu bugetele alocate de
competitori.
Odat stabilit, bugetul trebuie periodic urmrit, verificat i revizuit.
Bugetul de marketing este ntocmit pentru ntreaga ntreprindere i pentru
fiecare produs sau gam de produse n parte.
Cuprinde:
obiectivele n ceea ce privete volumul vnzrilor, marja brut i profitul
brut;
bugetul de cheltuieli pentru promovare i publicitate, cercetare a pieei,
vnzri pe teren, distribuie, precum i costurile departamentului de
marketing.
Bugetul de marketing este influenat foarte mult de planificarea profitului.

V propunem ca exerciiu practic s elaborai bugetul de marketing pentru
ntreprinderea dvs. social.
5.2.5. Previzionarea vnzrilor
Graficul de vnzri este o estimare a vnzrilor pe o perioada de timp

i se face pentru a fundamenta veniturile i a vedea dac firma poate s
supravieuiasc i s produc profit.
Premisele care stau la baza realizrii graficului de vnzri sunt determinate de

politica de pre i de activitile de promovare.
Vnzrile sunt afectate de efortul de marketing, altfel spus cheltuielile i

activitile de marketing trebuie s se reflecte n graficul de vnzri. Scopul

unei activiti de marketing este obinerea de vnzri.
Exemplu: Facem o campanie prin care oferim un discount de 50% din pre
pentru a doua pereche de blugi cumprat de la noi. Cantitatea de blugi
vndut ar trebui s fie mai mare dect dublul normal al perioadei.
Veniturile/vnzrile sunt afectate de sezonalitate. Sezonalitatea afecteaz

att cantitatea de produse vndute ct i preul produselor. ngheata se
vinde mai bine vara. Oamenii merg mai des la mare vara i la munte iarna,
nunile au loc n anumite perioade din an, dup srbtori (Pate, Crciun)
oamenii au mai puini bani i tind s se concentreze pe lucrurile strict nece-
sare fiecare industrie se comport diferit, iar beneficiarii planului de afaceri
au nevoie s vad ct de bine v cunoatei piaa.
Trebuie luat n considerare i faptul c n perioada de nceput firma sau

ntreprinderea nu este cunoscut i c vnzrile vor fi mai mici dect mai
trziu, cnd firma se stabilizeaz i devine mai cunoscut pe pia. Datele
din graficul de vnzri se bazeaz pe planul de marketing i constituie baza
planificrii financiare.

170
V propunem ca exerciiu practic s elaborai graficul de vnzri utiliznd urmtorul model, considernd ca
afacere un hotel de 3 stele situat n staiunea Mamaia.
Tip afacere: ___________________________
Grafic de vnzri

Venituri din _____________________
Luna Total An 2 An 3 An 4 An 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 an 1
1. Nr. de camere
Ghidul managerului de ntreprindere social
2. Nr. de zile de cazare
posibile
3. Nr. total posibil de zile
de cazare (1x2)
4. Grad de ocupare
5. Pre/camer
6. Total (3x4x5)
5.3. Planul operaional

Lumea se mic att de repede n aceste zile nct persoana care spune ca
nu se poate, este ntrerupt de o persoan care deja face acel lucru. (Elbert Hubbart)
5.3.1. Planul operaional n corelaie cu planul strategic i business

planul
Planul operaional descrie acele ci pe termen scurt prin care se pot atinge
obiectivele operaionale ale ntreprinderii sociale i explic n ce fel sau care
anume parte a planului strategic va fi pus n practic ntr-o anumit perioad
operaional n cazul unei aplicaii comerciale, unui an fiscal sau altui termen
bugetar prestabilit 16.
Cum v planificai activitile?
Planul operaional n corelaie cu planul strategic i business planul
16
http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_planning

Cum elaborai un plan operaional eficient?
Pentru realizarea planului operaional trebuie s parcurgei

urmtoarele etape:
1. Luarea deciziilor cu privire la capacitile de producie pe care le vom

folosi, pe baza informaiilor din planul de marketing i a ajutorului unui
tehnolog care s proiecteze fluxul de producie, spaiile de producie,
spaiile administrative i spaiile de depozitare, precum i accesele
i necesitile de branare ale cldirii/cldirilor n care urmeaz a se
desfura procesul de producie.
2. Pe baza deciziilor de mai sus, se solicit oferte de la furnizori coninnd

descrieri tehnice, preuri, termene de plat, termene de livrare i punere
n funciune, perioad de garanie, penalizri de ntrziere, pentru echi-
pamente i utilaje, materii prime i consumabile, ambalaje.
3. Se solicit ageniilor imobiliare cutarea unui spaiu de nchiriat

corespunztor descrierii furnizate de tehnolog sau gsirea unui teren n
cazul n care vom construi, precum i ofertele de pre aferente. Se solicit
proiectanilor, dac este cazul, estimarea timpului necesar pentru pro-
iectarea cldirii i obinerea certificatului de urbanism, a avizelor nece-
sare i, mai apoi a autorizaiei de construire. Se solicit, de asemenea,
devize cu cantiti de lucrri pe baza crora constructorii s poat face
oferte de construire.
4. Se face organigrama i se determin personalul necesar pentru acoperirea

tuturor funciilor ntreprinderii i se fac cercetri n vederea determinrii
existenei personalului calificat sau dornic a fi calificat, precum i instru-
irea pe care o va furniza ntreprinderea. Se gndesc strategia de personal,
grila de salarizare i motivrile non-monetare. De aici rezult fondul de
salarii al personalului angajat, precum i cheltuielile cu pregtirea i mo-
tivarea acestora.
5. Se face o list cu toate activitile necesare pentru punerea n funciune

a noii investiii, care, cu ajutorul unei diagrame PERT se vor transforma
ntr-un grafic GANTT care va ajuta managerul i mai apoi investitorul
s se asigure c nu a fost omis nici un aspect important al organizrii
activitii. Vom avea, n realitate, 2 tipuri de activiti: un tip de activiti

care privesc realizarea investiiei n sine i care se ntmpl, n principiu, o
singur dat i care vor forma planul operaional (activitile vor fi listate
n ordinea lor, se va ine cont de dependinele dintre ele i de resursele
umane i materiale necesare ducerii lor la ndeplinire, astfel nct s
existe o ncrcare pe ct posibil uniform, fr prea multe vrfuri de sarcin
sau gtuiri) i un tip de activiti legate de producia propriu-zis, care se
vor repeta i care se vor transforma n procese de producie/aprovizio-
nare/vnzare (care vor fi mbuntite pe tot parcursul existenei firmei).
6. Toate ofertele, proiectele, schemele care au stat la baza premiselor de

alctuire a planului operaional se vor constitui n anexe la planul de afaceri.
Planul operaional include i o descriere a managementului ntreprinderii so-

ciale, a echipei manageriale, unde se vor prezenta experiena i competenele
membrilor echipei. CV-uri detaliate se vor ataa planului de afaceri ca anexe.
Echipa are o importan deosebit pentru investitori, ea fiind cea care va
asigura anse sporite de succes afacerii ce urmeaz a fi demarate. Putei
arta i c vei utiliza consultani externi, cum, cnd i de ce i vei folosi.
Concluzionnd, un plan operaional bun ajut ntreprinderile sociale la

mbuntirea calitii, creterea eficienei i reducerea costurilor, incluznd,
de asemenea, planuri pentru mbuntirea productivitii, programarea n
timp a fluxului tehnologic, fluxul de informaii, controlul calitii, cercetare i
dezvoltare i bugetul pentru costurile de operare.
Planul operaional este cel pe care un manager abil de ntreprindere social

l studiaz att pentru eliminarea decalajelor sau gtuirilor de producie care
imprim costuri suplimentare ntreprinderii sociale, ct i pentru identifica-
rea oportunitilor de a rspunde cererii clienilor asupra specificaiilor unui
bun/serviciu17.
17
SUTIA KIM ALTER - Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Reference Guide for Social
Enterprises

5.3.2.Instrumente de planificare
A. DIAGRAMA GANTT
ncadrarea n timp a activitilor ntreprinderii dvs. sociale se poate realiza

foarte simplu folosind un instrument care prezint toate activitile sub
form de bare n funcie de timp, i care poart numele Diagrama Gantt.
Axa orizontal a Diagramei Gantt este o scal de timp care poate fi exprimat
att n valoare absolut (calendaristic, de exemplu ianuarie 2012 martie
2012), ct i relativ la momentul iniial al proiectului (prima lun, a doua lun
etc.). Rezoluia depinde de durata proiectului, unitile tipice fiind lunile sau
sptmnile.
Rndurile/barele diagramei reprezint data de nceput i de sfrit a fiecrei
activiti/subactiviti/pachet de lucru.

B. PERT Program Evaluation and Review Technique i CPM

Critical Path Method
Ambele instrumente conin informaii despre activiti, perioadele de timp

pe care se ntind i dependenele dintre ele n forma grafic a unei reele
de noduri conectate de linii direcionale (numit si reeaua activitilor).
Nodurile/jaloanele sunt forme geometrice (cercuri, patrulatere, elipse etc.)
i reprezint evenimente sau borne (milestones) care nu au durat n sine,
ci definesc o sarcin parial bine conturat n cadrul sistemului, ce a fost
ndeplinit. Fiecare nod este identificat de o liter/cifr. Liniile direcionale/
vectorii care leag nodurile reprezint activitile, iar direcia vectorilor arat
ordinea de desfurare a acestora.
Cum construim Diagrama PERT?
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului) iar duratele

activitilor se noteaza fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea
sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.
n cazul activitilor cu aceleai noduri (evenimente) de nceput i sfrit
dar cu durate diferite se pot utiliza n grafic activiti fictive avnd o durat
cu valoarea 0 ce nu reprezint o activitate real, ci
acioneaz doar ca o constrngere logic pentru activitile
ce urmeaz dup ea ca n figura alturat
(activitatea fictiv este sgeata ce unete nodurile 2 i 3).
Exemplu Activitate fictiv
Particularitatea diagramei PERT, aplicabil i metodei drumului critic, este

faptul c nu implic termene fixe atunci cnd e vorba de timpul necesar
finalizrii unei aciuni. De obicei se includ trei timpuri estimate pentru fiec-
are activitate:
Timpul optimist (To) durata cea mai scurt necesar finalizrii unei
aciuni18;
Timpul cel mai probabil (Tprob) timpul de efectuare a unei activiti
cu cea mai mare probabilitate diferit de timpul estimat pentru finali-
zarea activitii;
Timpul pesimist (Tp) cel mai mare timp pe care l necesit o activitate.
18
Se obinuiete ca timpul optimist s fie exprimat cu trei devieri standard fa de medie, astfel nct exist
anse de aproximativ 1% ca activitatea s se finalizeze n timp optimist.

Drumul critic (CPM) este determinat prin nsumarea timpilor necesari activitilor
din fiecare secven i determinarea celui mai lung drum din proiect nseamn
deci durata maxim necesar proiectului.
Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebari de genul:

Cum va fi afectat iniierea/derularea afacerii de ntrzieri n derularea unor
activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se
ntmpla dac?
Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM.
5.4. Planul financiar

Strnge bani albi pentru zile negre.
5.4.1. Managementul financiar
Ce trebuie s fac managerul financiar?
S asigure prezena i administrarea resurselor financiare necesare desfurrii

activitii organizaiei pentru ca aceasta s nu se afle n imposibilitatea de a-i
plti datoriile (ctre furnizori, bnci, stat sau angajai) el administreaz fluxul
de numerar i este interesat de intrrile i ieirile de bani (numerar).
S asigure profitabilitatea afacerii prin previzionarea i comunicarea impac-
tului financiar al activitii i deciziilor manageriale managerul financiar
urmrete veniturile i cheltuielile.
S creeze i s administreze structura care s asigure colectarea i prelucrarea
datelor n rapoarte pentru management, stat (raportri financiare contabili-
tate), acionariat, precum i procedurile de urmat n contabilitate i gestiune.
Astfel, n cele trei mari arii de activitate ale firmei - aprovizionare, producie i
desfacere exist decalaje n timp ntre momentul cheltuirii resurselor i al realizrii
veniturilor, pentru acoperirea crora managerul financiar trebuie s-i foloseasc
priceperea i creativitatea.
Desfacerea genereaz venituri prin vnzarea produselor i intrri de bani

prin ncasarea sumelor din vnzarea produselor. Totodat, genereaz

cheltuieli prin activitile de promovare i vnzare, mpreun cu ieirile

de bani corespunztoare. Interacioneaz direct cu clienii.
Produsele finite sunt livrate clienilor cu factur (reprezentnd obligaia
de plat a clientului) i cu aviz de expediie (reprezentnd dovada predrii
bunurilor i scoaterea din gestiune a produsului).
Problemele importante sunt momentul i sigurana ncasrii banilor de la
clieni i gestiunea stocurilor de produse finite, astfel nct doi vnztori s nu
vnd acelai produs unor cumprtori diferii sau s se vnd produse care
nu exist i nu pot fi livrate n termenele stabilite clienilor.
Producia are nevoie de terenuri, cldiri, utilaje (active imobilizate), de ma-

terii prime, materiale, consumabile (stocuri pentru a-i asigura continuitatea
produciei) i muncitori pentru a produce produsul finit (i de stocuri de pro-
dus finit pentru a asigura continuitatea livrrilor).
n aceast zon avem cheltuieli cu amortizarea i ieiri importante de nume-
rar la achiziia activelor imobilizate banii sunt blocai aici pe termen lung,
cheltuieli i ieiri cu materii prime i materiale, cheltuieli i ieiri cu salariile.
Trebuie acordat o atenie deosebit stocurilor de materii prime i mate-
riale, precum i celor de produse finite, ideal ar fi s blocm ct mai puini
bani n stocuri. Interacioneaz cu Aprovizionarea de la care primete materii
prime, materiale, precum i activele imobilizate, i cu Desfacerea care vinde
produsele finite. Probleme importante: gestiunea stocurilor, productivitatea
muncii.
Aprovizionarea asigur necesarul de materii prime i materiale i

interacioneaz direct cu furnizorii. Furnizeaz produsele, materiile prime,
materialele, echipamentele i cldirile solicitate de Producie i Desfacere.
Stabilete cu furnizorii ritmul de aprovizionare i de ieire a banilor.
Ca principiu, managerul financiar trebuie s echilibreze nevoile de numerar cu

sursele de numerar astfel:
1. activele imobilizate s fie acoperite din capital permanent = capital pro-
priu + mprumuturi pe termen lung;
2. activele circulante s fie acoperite de o parte din capitalul permanent i
o parte din mprumuturi pe termen scurt.
Dac ntr-un interval de timp ntreprinderea social are nevoi financiare mai mari
dect sursele de care dispune (are nevoie de bani), ea se afl ntr-un deficit de

finanare, iar managerul financiar trebuie s gseasc aceste surse astfel nct
firma s nu intre n ncetare de pli. Dac ntr-un interval de timp ntreprinderea
are nevoi financiare mai mici dect sursele de care dispune (are mai muli bani
dect i trebuie), managerul financiar trebuie s gseasc n ce s investeasc ba-
nii pentru a nu-i pierde i a-i valorifica ct mai eficient.
n caz de deficit de finanare, pentru a asigura sursele de finanare necesare

desfurrii activitii, managerul financiar are la dispoziie urmtoarele
posibiliti:
1. pentru nevoile de finanare pe termen lung (mai mare de 1 an), pentru

active imobilizate bani care rmn blocai o perioad ndelungat de
timp, managerul financiar ar putea face apel la:
aportul asociailor asociaii aduc bani n firm i se ateapt

s primeasc o parte corespunztoare aportului lor din profit.
Are avantajul c nu presupune riscuri din partea ntreprinderii de
vreme ce asociatul/acionarul i asum posibilitatea nerealizrii
profitului. Are dezavantajul c poate avea un cost ridicat (dac
marja de profit realizat este mai mare dect rata dobnzii
perceput de o banc). Este interesant c multe din cooperative
se finaneaz n acest fel.
emisiune de obligaiuni disponibil doar societilor pe aciuni,

n limita a 40% din capitalul social, este un mprumut pe o durat
de 5-10 ani cu o dobnd propus de firm (care n general tre-
buie s fie mai mare dect rata la depozitele bancare din mo-
mentul emisiunii, dar mai mic dect rata la creditul bancar). Are
avantajul c poate mobiliza resurse pe o perioad lung de timp
la costuri mai mici dect un credit bancar i nu necesit garanii.
Are dezavantajul c nu este accesibil multor ntreprinderi.
credit bancar de investiii mprumut de la banc pe o perioad

mare de pn la 15 ani. Are avantajul c n cazul n care firma
ndeplinete condiiile de garantare i rambursare, fondurile sunt
uor accesibile. Are dezavantajul c sunt necesare garanii mate-
riale.

leasing oferit de societile de leasing. Este o nchiriere a unui

bun cu posibilitatea de achiziionare la finalul contractului de
nchiriere la o valoare rezidual stabilit dinainte. Are dezavan-
tajul costului, dar nu necesit blocarea de resurse ale societii n
acest moment.
granturi i subvenii de la stat sau UE mprumuturi nerambur-

sabile oferite de stat sau UE pentru stimularea anumitor ramuri
economice. Avantaj ntreprinderea capt nite resurse gratu-
ite. Dezavantaje condiiile de acordare i derulare.
credit furnizor furnizorul v pune la dispoziie un echipament

al su astfel nct dvs. s-l putei utiliza i plti. Poate s nu aib
costuri, dar poate fi accesat de multe ori abia dup crearea unei
relaii solide cu furnizorul.
acorduri de garantare - plafon de credit pus la dispoziia ntre-

prinderii ce va fi folosit pentru eliberarea de scrisori de garanie
de participare la licitaie sau pentru scrisori de garanie de bun
execuie a lucrrilor (aceste scrisori pot fi emise i de societi de
asigurare, cu obligaia de a face toate asigurrile de care are ne-
voie ntreprinderea la ei, dar nu toate autoritile contractante le
accept la licitaii sau pe parcursul derulrii contractului), pentru
fiecare scrisoare emis se percepe un comision i o dobnd de
utilizare, iar n cazul executrii scrisorii de garanie, acea parte din
acordul de garantare se transform n credit normal. Se solicit
garanii ca n cazul oricrui alt credit.
2. pentru nevoile de finanare pe termen scurt (mai mic de 1 an) bani

care se rotesc i se consum pentru achiziionarea de materii prime i
materiale, salarii, produse destinate revnzrii, plata utilitilor i a ta-
xelor ctre stat, managerul financiar poate apela la:
avansuri clieni: clienii pltesc marfa integral sau n parte nainte

de a o primi. De obicei nu presupune costuri, dar pot exista
penaliti pentru nepredarea la timp a bunului contractat;
credit furnizor: furnizorul este de acord s ncaseze banii pe mar-

fa pe care v-a livrat-o la un termen ulterior (de obicei, garantat cu
CEC sau bilet la ordin);
mprumuturi asociai: asociaii pun la dispoziia firmei bani

pentru o perioad de timp limitat, pentru a acoperi o nevoie
temporar de numerar, urmnd ca aceti bani s le fie napoiai;
credit de trezorerie/linie de credit/scontare/credite pentru sala-

rii, taxe/credit pentru finanarea exportului/credit de producie
acordate de o banc;
ealonarea datoriilor ctre bugetul statului n cazul n care o

firm nu a avut cum s-i plteasc datoriile ctre stat din cauza
unei situaii temporare, poate solicita fiscului ealonarea datoriei
respective astfel nct s devin posibil plata acesteia i s se
stopeze curgerea penalitilor.
Ce trebuie s fac managerul financiar n cadrul elaborrii planului

de afaceri?
Managerul financiar trebuie s asiste toate departamentele n detalierea

obiectivelor specifice, planificarea activitilor care vor face posibil atingerea
obiectivelor propuse, transformarea listei de activiti n plan de aciune cu
timpi de realizare, persoane responsabile cu ndeplinirea fiecrei activiti,
resurse necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti (materiale, umane,
financiare), pentru ca apoi s centralizeze aceste nevoi, s stabileasc i
gseasc sursele de finanare ale nevoilor.
Instrumentul folosit se numete buget.
Bugetul este o exprimare cantitativ i calitativ a unui plan de aciune care

arat cum o organizaie va dobndi i utiliza resursele necesare ndeplinirii
misiunii organizaiei pe o perioad specificat de timp.
Bugetarea trece prin urmtoarele etape:

1. Planul strategic obiectivele pe care organizaia i le propune pe ter-
men lung (5-10 ani);
2. Bugetul operaional detaliaz obiectivele imediate pentru venituri,

producie, cheltuieli i profit pentru perioada urmtoare;

3. Bugetul de capital este un plan sistematic de investiii pe termen lung
n active imobilizate;
4. Fluxul de numerar traduce bugetul operaional i pe cel de capital n
termeni de surse i nevoi de numerar.
Pe baza estimrilor de mai sus se ntocmete bugetul operaional care

genereaz contul de profit i pierderi i bugetul de capital care, mpreun cu
bugetul operaional, furnizeaz date pentru previziunea bilanului. Totodat,
datele din cele dou bugete asigur informaiile privind intrrile i ieirile de
numerar necesare proiectrii fluxului de numerar (cash-flow).

5.4.2. Previziuni financiare
Previzionarea bilanului
Ce este bilanul?
Este o declaraie financiar care arat ct valoreaz o afacere la un anumit

punct n timp (de obicei la sfrit de an). Ne arat:
A. ce are afacerea;
B. ce datoreaz afacerea (ce are de dat).
A. CE ARE AFACEREA POATE FI MPRIT N DOU CATEGORII:

1. Active imobilizate (se mai numesc i active fixe);
2. Active circulante.
1. ACTIVELE IMOBILIZATE sunt acele elemente ale afacerii care nu se

consum la prima utilizare i se ateapt s fie utile pentru o perioad mai
mare de un an. Pot fi: imobilizri necorporale, corporale i financiare.
I. IMOBILIZRILE NECORPORALE se compun din imobilizri fr substan

material, dar cu valoare cert, cheltuieli capitalizate n bilan i recuperabile
pe durata mai multor exerciii financiare, dup cum urmeaz:
cheltuieli de constituire taxele i cheltuielile de nscriere i nmatri-
culare, cheltuielile cu nfiinarea societii, cheltuielile de prospectare a
pieei i publicitate etc.;
cheltuieli de cercetare-dezvoltare cheltuieli realizate cu ocazia
dezvoltrii unor programe de cercetare fundamental i aplicativ, pre-
cum i proiecte de valorificare a descoperirilor fcute cu aceast ocazie;
alte imobilizri necorporale cuprind concesiunile, brevetele, mrcile
comerciale, licenele, fondul comercial, programele informatice, alte
drepturi i valori similare;
imobilizrile necorporale n curs reprezint acele imobilizri necorpo-
rale care nu au fost terminate la nchiderea exerciiului financiar.
II. IMOBILIZRILE CORPORALE (tangibile) reprezint acele active ce sunt

caracterizate de substan material i sunt compuse din:
terenuri se refer att la terenurile propriu-zise, ct i la amenajarea

acestora;
mijloace fixe elemente de activ cu durata de utilizare mai mare de un
an i valoare de achiziie mai mare de 1.600 lei i care sunt de natura
cldirilor i construciilor speciale, mainilor i instalaiilor de lucru, apa-
ratelor i instalaiilor de msur i control, mijloacelor de transport, mo-
bilierului, aparaturii de birotic etc.
imobilizri corporale n curs reprezint imobilizrile pentru care nu s-a
ntocmit nc proces-verbal de punere n funciune.
III. IMOBILIZRILE FINANCIARE sunt reprezentate de titlurile i creanele

financiare imobilizate. Ele cuprind:
titluri de participare aciuni sau alte titluri de valoare n cadrul al-
tor companii, ce confer firmei deintoare exercitarea unui control/
influene i realizarea unui venit financiar;
titluri imobilizate n activitatea de portofoliu reprezint acele titluri
financiare deinute pe termen lung n scopul obinerii unui randament
corespunztor, fr a exista preocuparea de a influena activitatea com-
paniei n care sunt deinute titlurile;
creane imobilizate reprezint creanele legate de participaii, mpru-
muturile pe termen lung acordate i garaniile pltite.
2. ACTIVELE CIRCULANTE sunt elemente de numerar sau elemente care se

presupune c vor fi transformate n numerar n cele 12 luni de la data ultimu-
lui bilan. Sunt elemente care sunt cumprate sau fabricate pentru scopul
revinderii. Activele circulante sunt compuse din:
Stocuri care includ materii prime, materiale, consumabile, produse fi-
nite, producia n curs de execuie, etc;
Creane care cuprind sumele datorate de clienii care au cumprat
bunuri de la afacere pe credit (asta nseamn c li se permite clienilor
s plteasc bunurile i serviciile la ceva timp de la vnzare, iar aceast
ntrziere este o practic de afaceri obinuit apar implicaii importante
cu privire la controlul fluxurilor de numerar venind de la aceti clieni),
creane salariale, sociale i fiscale ca urmare a relaiilor de decontare cu
personalul, organismele sociale i bugetul statului, decontri cu asociaii
privind capitalul social;
Investiii pe termen scurt;
Casa i conturi la bnci.

De unde tii dac un activ este fix sau circulant?

Dac un activ este folosit n interiorul afacerii este un activ fix. Dac este
cumprat sau produs cu scopul revnzrii este un activ circulant.
B. CE DATOREAZ AFACEREA POATE FI MPRIT N TREI CATEGORII:

1. Datorii curente;
2. Datorii pe termen lung;
3. Capital
1. Datorii curente reprezint sumele datorate furnizorilor de bunuri i ser-

vicii cumprate pe credit i care trebuie pltite ntr-o perioad mai mic
de un an de la data bilanului. Pot cuprinde:
furnizori nepltii nc;
clieni creditori;
datorii ctre personal, bugetul statului, asigurri sociale, asociai;
datorii pe termen scurt ctre bnci.
2. Datorii pe termen lung sume datorate care trebuie pltite ntr-o

perioad mai mare de un an, de obicei credite bancare.
3. Capital - este format din bani sau alte active aduse ca aport de asociai,
rezerve constituite din beneficiile anilor precedeni, rezultatul reportat,
rezultatul curent, subvenii pentru investiii.
Pe baza bilanului se pot calcula o serie de indicatori care s ajute la eva-
luarea situaiei firmei i la stabilirea msurilor de luat pentru a asigura
supravieuirea i mai apoi creterea firmei.
Un asemenea indicator este Activul net contabil.
Activul Net Contabil (Anc) =Total Active - Datorii

sau
Situaia Net (SN) = Total Activ Datorii= Capital Propriu-Subvenii-Provizioane
Spre deosebire de capitalurile proprii, noiunea de situaie net este mai

restrictiv, excluznd din categoria acestora subveniile pentru investiii i
provizioanele reglementate (Situaia Net = Capitaluri proprii-Subvenii
pentru investiii-Provizioane reglementate).
Bilanul contabil rspunde unor multiple cerine de ordin juridic, contabil i

fiscal, dar nu rspunde exact la exigenele analizei financiare. De aceea este
necesar ca plecnd de la bilanul contabil s se efectueze o serie de regrupri
a datelor pentru a se obine bilanul financiar.
Bilanul financiar grupeaz datele contabile dup criterii financiar-contabile

de lichiditate i exigibilitate. n construcia bilanului financiar clasamentul
posturilor de activ i de pasiv se face exclusiv dup criteriile de lichiditate
i exigibilitate.
Se procedeaz n acest scop la o serie de corecii att n activul ct i n pasi-
vul bilanului, obinnd mrimi semnificative n analiza financiar.
Coreciile care se aduc activului bilanului au ca scop obinerea unor mrimi

financiare semnificative pentru analiza financiar, i anume:
capitalurile proprii;
datoriile pe termen lung i mediu;
datorii pe termen scurt.
Bilan financiar
Activ Pasiv
Nevoi permanente: Capitaluri permanente (resurse
- Imobilizri necorporale permanente):
- Imobilizri corporale - Capital social
- Imobilizri financiare - Rezerve
- Rezultat net nerepartizat
- Provizioane reglementate mai
mari de un an
- Datorii financiare mai mari de un
an
Nevoi temporare: Resurse temporare:
- Stocuri - Furnizori
- Creane - Datorii salariai
- Titluri de plasament - Datorii buget
- Disponibiliti bneti - Datorii bancare mai mici de un an
Total Activ Total Pasiv

Pentru a stabili datoriile pe termen lung i mediu i datoriile pe termen scurt,

posturile de provizioane pentru riscuri i cheltuieli, datorii i conturi de regu-
larizare i asimilate se vor separa n funcie de perioada de timp la care se
refer i anume, mai mare de un an sau mai mic de un an.Datoriile pe ter-
men lung i mediu astfel determinate i suma capitalurilor proprii constituie
capitalurile permanente.
Previzionarea contului de profit i pierdere (situaia veniturilor i cheltuielilor)

Contul de profit i pierdere este divizat n trei mari grupe, care delimiteaz
activitile generatoare:
cheltuieli i venituri de exploatare;
cheltuieli i venituri financiare;
cheltuieli i venituri excepionale.
Rezultatul diferenei dintre aceste tipuri de venituri i cheltuieli poate fi o
mrime valoric pozitiv, denumit profit, atunci cnd veniturile sunt mai
mari dect cheltuielile, sau o mrime valoric negativ, denumit pierdere,
atunci cnd veniturile sunt mai mici dect cheltuielile.
Veniturile realizate - Cheltuielile efectuate pentru realizarea si comercializa-

rea produselor = Profit Operaional
Profit Operaional - Cheltuielile financiare (dobnzi, cheltuieli aferente

obinerii fondurilor necesare derulrii activitii) = Profitul brut
Profitul brut - Taxele i impozitele aferente profitului (impozitul pe profit sau

impozitul pe venitul microntreprinderilor) = Profitul net
V propunem ca exerciiu s v previzionai veniturile i cheltuielile pentru

urmtorii 3 ani de zile!
Previzionarea fluxului de numerar (cash-flow)

Cel mai important lucru pe care trebuie s-l fac un antreprenor/mana-
ger financiar este s se asigure c numerarul circul cum trebuie. n ciuda
aparenelor, lucrurile sunt simple. Ai rmas fr lichiditi, ai ieit din afaceri.
Cele mai multe falimente nu sunt generate de lipsa de viziune sau de creati-
vitate, ci de lipsa de numerar i de cunotine n administrarea lui. n multe

cazuri, afacerea poate s fie profitabil (s factureze mai mult dect chel-
tuie), dar s nu i poat plti furnizorii i ajunge s dea faliment pentru c nu
dispune de lichiditi atunci cnd are nevoie.
Situaia fluxului de numerar (cash-flow statement) este tabloul general care

arat cum se descurc firma cu lichiditile bneti.
Situaia fluxului de numerar este structurat pe trei capitole principale: cel

operaional, cel investiional i cel financiar.
Pe plan operaional, numerarul se ncaseaz din activitile de baz ale fir-

mei, prin livrarea de bunuri i/sau servicii, i se cheltuie pe ceea ce ine de
funcionarea obinuit a organizaiei: furnizori de materii prime, salarii, chi-
rii, utiliti.
Amortizarea mijloacelor fixe este, aparent paradoxal, echivalentul ncasrii
de numerar. De ce? Pentru c, dei amortizarea este n sine o cheltuial, plata
acestei cheltuieli a fost fcut n momentul n care mijlocul fix a fost cumprat.
Cheltuielile cu dobnzi i taxe se ncadreaz tot n planul operaional.
Pe plan investiional, numerarul se ncaseaz din vnzarea de mijloace fixe

(ex. teren, cldiri, echipamente) i se cheltuie pentru cumprarea mijloacelor
fixe. Aici intr i cheltuielile cu renovarea cldirilor i modernizarea echipa-
mentelor.
Pe plan financiar, numerarul se ncaseaz prin obinerea de credite i din

vnzarea de aciuni i obligaiuni proprii i se cheltuie pe rambursarea credi-
telor, plata dividendelor i rscumprarea propriilor aciuni. Cumprarea i
vnzarea de pri sociale, aciuni i obligaiuni emise de alte firme in de
fluxul de numerar generat de activitile investiionale.
n ce parametri trebuie s se situeze situaia numerarului?

Cu ct eti mai aproape de 0, dar pe plus, cu att este mai eficient folosirea
numerarului, ceea ce se vede n costurile cu dobnd pltit/capitalul folosit.
Aceasta strategie este ns riscant fiindc poi ajunge mai uor n faliment.
Semnalele de alarm apar cnd exist diferene ntre planificat i realizat. Cu

ct ncasrile sunt mai mici dect cele previzionate, iar plile sunt mai mari,

cu att gradul de alarm ar trebui s fie mai mare. Este important s se de-
termine cauzele care au dus la deraierea de la planul iniial i s se ia msurile
de corectare a acestora.
Cum se poate mbunti fluxul de numerar?19
1. Negociai termene scurte de plat cu clienii. Facturai ct mai repede

dup livrarea produsului sau serviciului.
2. Negociai termene lungi de plat cu furnizorii.
3. Pstrai o rezerv de numerar.
4. Optimizai folosirea stocurilor, astfel nct s avei ct mai puin numerar
imobilizat.
Piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri este proiecia fluxului de numerar.
Fluxul de numerar se realizeaz n strns legtur cu:

1. programul de rambursare a mprumutului care furnizeaz date privind
momentul intrrii banilor din credit i, respectiv, ieirile de bani cu ram-
bursarea creditului i plata dobnzilor
2. contul de profit i pierderi previzionat care arat rezultatul perioadei i
elemente nemonetare de genul amortizrii i provizioanelor
3. bilanul estimat unde gsim date precum disponibilul existent la data
bilanului, modificrile capitalului social, dividende pltite i variaia ne-
cesarului de fond de rulment.
Proiecia fluxului de numerar se poate face prin dou metode:
a) metoda indirect
b) metoda direct
a) Metoda indirect excedentul de numerar este calculat ca variaie a pos-

turilor bilaniere la nceputul i la sfritul perioadei: ieirile de lichiditi sunt
creterile elementelor de activ i scderile elementelor de pasiv, iar intrrile
de lichiditi provin din scderile elementelor de activ i creterea elemen-
telor de pasiv.
Cea mai utilizat form de flux de numerar este prezentat mai jos (citat din
19
Bizau Cristian, Situaia fluxului de numerar - diagnosticul afacerii, Business Standard, 2009

Planul de afaceri, Dumitru Porojan, Cristian Bia, Casa de Editur Irecson,

Bucureti 2002):
1) Fluxul de numerar din exploatare

Profitul/pierderea activitii de exploatare
+ Cheltuiala cu amortizarea i provizioanele n exerciiul curent
- Venituri din amortizri i provizioane n exerciiul curent
- Impozitul pe profit pltit
Variaia Necesarului de fond de rulment (NFR)
2) Fluxul de numerar din activitatea de investiii
+ Vnzrile de imobilizri (necorporale, corporale, financiare)
- Achiziiile de imobilizri (necorporale, corporale, financiare)
+ Alte ncasri excepionale
- Alte pli excepionale
3) Fluxul de numerar din activitatea financiar
+ Creterea creditelor pe termen lung i scurt
- Rambursarea creditelor pe termen lung i scurt
+ Creterea capitalului social
- Retragerea capitalului social
- Pli pentru dividende
+ Venituri financiare ncasate (dobnzi, dividende)
- Cheltuieli financiare pltite (dobnzi, dividende)
+ Subvenii pentru investiii primite
+ Alte ncasri financiare
- Alte pli financiare
4) Flux de numerar total (1+2+3)

Mod de verificare a corectitudinii calculelor:

Fluxul de numerar total (excedent/deficit de lichiditi) obinut = Disponibil
la sfritul anului Disponibilul de la nceputul anului
b) Metoda direct se bazeaz pe prezentare gradual a tuturor elementelor

care determin intrri sau ieiri de lichiditi. Este o metod mai des folosit
n mediul internaional, spre deosebire de metoda indirect mai des folosit
la noi.
Intrri de numerar
* ncasri din vnzri
* Creane ncasate
* mprumuturi
* Aport n numerar la capitalul social
* Vnzarea de active
* Altele
A. Total intrri de numerar
Ieiri de numerar
* Datorii scadente
* Achiziii curente
* Achiziii de mijloace fixe
* Chirii
* Utiliti (ap, energie electric, telefon etc.)
* Asigurri
* Salarii
* Reclam i publicitate
* Reparaii
* Dobnzi pltite
* Rambursarea datoriilor pe termen lung
* Taxe
* Transport
* Altele
B. Total ieiri de numerar

C. Fluxul de numerar al exerciiului (A-B)

D. Disponibil la nceputul anului
E. Disponibil la sfritul anului (C+D)
Etapele necesare pentru proiectarea fluxului de numerar sunt:

1. estimarea vnzrilor lunare
2. momentul intrrii banilor provenii din vnzri n funcie de politica de
creditare a clienilor
3. identificarea plilor pe care trebuie s le fac organizaia
4. identificarea momentelor de deficit care trebuie acoperite din mprumuturi
5. reconcilierea intrrilor cu ieirile de lichiditi: sold iniial la nceputul
perioadei + intrri ieiri = sold final la sfritul perioadei (soldul final
devine soldul iniial pentru perioada urmtoare).
Este recomandat s fii realiti n momentul ntocmirii situaiilor financi-

are. Entuziasmul exagerat n privina vnzrilor i ncasrilor i omisiunea
de capitole de cheltuieli sunt greeli frecvente care conduc la respingerea
solicitrilor de finanare. Solicitai ajutorul managerului funanciar sau aju-
torul unui expert contabil pentru previzionarea situaiilor financiare i
solicitai finanatorului potenial formularele pe care acesta le utilizeaz n
analizarea afacerilor.
5.4.3. Indicatori financiari
Conform Dumitru Porojan i Cristian Bia , indicatorii pot fi grupai n 4 mari

familii:
A) Indicatori de lichiditate
B) Indicatori de solvabilitate
C) Indicatori de gestiune
D) Indicatori de rentabilitate
Din fiecare familie de indicatori, v prezentm formulele de calcul

pentru cei mai utilizai indicatori n evaluarea performanei eco-
nomice a unei afaceri!

A) Indicatori de lichiditate
Lichiditatea reprezint capacitatea unei organizaii de a plti datoriile pe ter-

men scurt prin valorificarea activelor circulante.
Nu conteaz ct de bun este ideea de afacere sau ct de mari sunt vnzrile

i interesul pieei pentru produsele i serviciile firmei dac firma nu-i poate
onora obligaiile de plat (intr n incapacitate de plat i este lichidat).
Indicatori de lichiditate:
Rata lichiditii generale (RLG)
Rata lichiditii intermediare (RLI)
1. Rata lichiditii generale (Current Ratio) arat msura n care datoriile

pe termen scurt ale firmei pot fi acoperite de activele circulante.

Se apreciaz c valoarea minim admis poate varia ntre 1,2 i 1,8. Acest
indicator nu poate oferi singur suficiente informaii. Astfel, putem avea o
firm care s aib o rat superioar a lichiditii generale care s provin
din stocuri supradimensionate sau greu vandabile, din creane nencasate
i disponibil n cont curent cu dobnd la vedere, iar alt firm care s aib
o RLG mic, dar cu active circulante foarte lichide i care pot fi convertite n
numerar imediat ce datoriile lor devin exigibile.
Acest indicator trebuie analizat mpreun cu viteza de rotaie a activelor

circulante. Dac viteza activelor circulante prin cifra de afaceri este mic i
valoarea activelor circulante cu vechime mare crete, dei RLG poate fi n
limitele admise, afacerea are probleme cu calitatea activului circulant. Dac
viteza de rotaie a stocurilor este mic, nseamn c nivelul stocurilor este
prea mare, iar situaia se nrutete dac aceste stocuri sunt vechi, nevan-
dabile sau nevalorificabile.
Indicatorul poate fi mbuntit prin transformarea unei pri a datoriilor pe
termen scurt n datorii pe termen lung pentru a obine un termen mai mare
de valorificare a activelor respective.

2. Rata lichiditii intermediare (testul acid Quick Ratio) ncearc s

nlture o parte din dezavantajele ratei lichiditii generale.
Mrimea companiei i natura afacerii sunt elemente de care depinde apre-

cierea acestei rate ca bun sau rea. O valoare acceptabil trebuie sa fie
mai mare sau egal cu 1. Acest indicator arat posibilitatea de acoperire
imediat cu activele cele mai lichide a datoriilor pe termen scurt stocurile i
creanele ndoielnice sunt nlturate din calcul pentru ca presupun trecerea
unei perioade de timp pn vor fi transformate n numerar.
Indicatorul se folosete mai ales pentru analiza ntreprinderilor din industria

prelucrtoare unde prezena unor stocuri mari poate denatura rata de lichi-
ditate general.
B) Indicatori de solvabilitate
Indicatorii financiari privind gradul de ndatorare (indicatori de solvabilitate)

ii arat ct este sntos s te ndatorezi.
ndatorarea reprezint msura n care fondurile folosite de o societate

comercial sunt asigurate de creditori i nu de proprietari.
Solvabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile

fa de partenerii de afaceri din activele sale.
Principalii indicatori de solvabilitate sunt:

1. Rata datoriilor;
2. Gradul de ndatorare;
3. Rata de solvabilitate.
1. Rata datoriilor (Debt Ratio) este un indicator general al ndatorrii

care calculeaz proporia n care activul total este finanat prin datorii. Se
calculeaz astfel:

Rata datoriilor trebuie sa fie mai mic sau egal cu 1. Cu ct rata datoriilor
este mai mic, riscurile implicate sunt mai mici. ndatorarea mrete ser-
viciul datoriei i crete presiunea pe cash-flow. Pe de alt parte, nevoia de
finanare acoperit doar prin infuzie de capital poate diminua controlul asu-
pra companiei.
2. Gradul de ndatorare (Liabilities to Equity) este un indicator care cuantific

mrimea finanrii externe n raport cu finanarea asigurat de proprietari.

Total datorii Total datorii
RL= =
Capital propriu Total activ Total datorii

Capitalul propriu= Total activ Total Datorii
Cu ct rata este mai mare, cu att afacerea este mai dependent de creditorii
ei, iar o valoare mai mare de 1 arat un risc mare pentru creditori. O situaie
rezonabil pentru cea mai mare parte a activitilor este ca acest indica-
tor s aib valori mai mici sau egale cu 0,5. O valoare mic a gradului de
ndatorare arat posibilitatea firmei de a mri volumul de credite cu rezerva
existenei fluxului de lichiditi care s permit plata serviciului datoriilor
respective.
3. Rata de solvabilitate (Long Term Debt to Equity) indic ponderea datoriei

pe termen lung n capitalul propriu, adic arat modul de finanare a capita-
lului permanent pus la dispoziia companiei (surse proprii sau atrase).
Datorii pe termenlung
RS =
Capital propriu
Exist alte metode de evaluare a solvabilitii care se bazeaz fie pe raporta-

rea Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capi-
talului propriu la Capitalul permanent (n exprimare procentual).

C) Indicatori de gestiune
Msoar eficiena unei companii n utilizarea resurselor.
1. Viteza de rotaie a activelor circulante

2. Viteza de rotaie a stocurilor
3. Viteza de rotaie a creanelor
4. Viteza de rotaie a furnizorilor
5. Controlul cheltuielilor administrative
1. Viteza de rotaie a activelor circulante (Current Asset Turnover) arat

politica de dimensionare a activelor circulante i eficiena managementului
n realizarea unei cifre de afaceri la un anumit volum de active circulante
(resurse) antrenate n afacere.
Active circulante
RAC = x 365 zile
Cifra de afaceri
2. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory turnover) exprim viteza cu

care o firm i rotete stocurile necesare pentru a susine o valoare dat
a vnzrilor. Totodat, arat capacitatea conducerii de a reduce costul
meninnd fondurile blocate n stocuri la nivel minim. Costul stocrii include
finanarea, nregistrarea, depozitarea, paza, asigurarea, pierderea prin de-
gradare, uzur moral i furturi.
Valoarea stocurilor
RS =
Costul bunurilor vndute
x 365 zile
3. Viteza de rotaie a creanelor (Receivable Turnover) demonstreaz ca-

pacitatea unei afaceride a determina clienii s plteasc rapid pentru bunurile
i serviciile livrate. Banii blocai n creane sunt neproductivi pentru firm.
Viteza de rotaie a creanelor poate varia mult de la o industrie la alta. n

comerul cu amnuntul poate fi de 1-2 zile, iar n industria grea poate ajunge
la 2-3 luni sau mai mult. Este de dorit ca valoarea indicatorului s fie ct
mai mic.

Pentru creterea relevanei indicatorului, se poate nlocui Cifra de afaceri cu

Vnzrile pe credit.
4. Viteza de rotaie a furnizorilor (Credit Days Ratio) arat dependena

firmei de creditul furnizor.

Rezultatul obinut trebuie analizat n legtur cu viteza de ncasare a
creanelor. Dac valoarea este mai mare, atunci nseamn c sumele atrase
de la furnizori sunt mai mari dect sumele atrase de clienii companiei.
Dac situaia este diferit, atunci diferena trebuie finanat din alt parte
sau se poate negocia cu furnizorii n vederea lungirii perioadei de creditare.
Creterea acestei valori poate aprea i ca urmare a deciziei managementului
pentru rezolvarea unor probleme de lichiditate pe termen scurt. Bineneles
c orice abuz va afecta relaiile viitoare cu furnizorii.
5. Controlul cheltuielilor administrative este un indicator ce msoar

influena cifrei de afaceri asupra cheltuielilor administrative ale companiei.
Cheltuielile administrative pot fi considerate ca fixe sau semifixe.
Total cheltuieli administrative

CCA= x 100
Cifra de afaceri
D. Indicatori de rentabilitate (Profitability Ratios)
Rentabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a realiza vnzri care

depesc costurile implicate pentru realizarea lor. Profitul constituie punctul
de interes maxim n majoritatea analizelor financiare.
ntr-o firm obinuit, scopul analizei tuturor celorlalte rate este maximiza-
rea profitului. ntr-o ntreprindere social, profitul este important deoarece
el se constituie fie n surs de finanare pentru ONG-ul care a creat firma,
fie permite utilizarea unor angajai mai puin productivi pentru nfptuirea
misiunii ntreprinderii sociale.

1. Marja profitului din exploatare

2. Marja profitului net
3. Marja costului bunurilor vndute
4. Rentabilitatea capitalului propriu
5. Rentabilitatea capitalului permanent
1. Marja profitului din exploatare (Gross Profit Margin) arat procentajul

reprezentat de profitul din exploatare din volumul total al vnzrilor.
Este un indicator specific sistemului contabil anglo-saxon, ce grupeaz
cheltuielile firmei pe destinaii. Profitul exploatrii este diferena dintre
vnzrile totale i costurile directe ale vnzrilor. Dac activitatea este de
comer, atunci rezultatul obinut este comun n ambele sisteme. n cazul
activitilor de producie trebuie s se identifice costurile de producie
directe.
Profit din exploatare
MPE= x 100
Cifra de afaceri
2. Marja profitului net (Profit Margin of Sales) este cea mai bun metod
de diagnosticare a capacitii globale a companiei de a obine profit, dat
fiind faptul c sunt luate n calcul i cheltuielile financiare i impozitele
pltite.
Profit net
MPN = x 100
Cifra de afaceri
n general, acest indicator urmeaz acelai sens cu indicatorul anterior, cu

excepia existenei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative.
Marja profitului net va fi analizat mpreuna cu ali indicatori i nu separat.
3. Marja costului bunurilor vndute (Cost of Sales Margin) folosete la

compararea activitii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor
vndute variind foarte mult n funcie de produsul realizat.
Costul bunurilor vndute
MCV = x 100
Cifra de afaceri
O cretere a acestui indicator duce la o scdere a rentabilitii companiei, iar

o scdere poate indica o raionalizare eficient a costurilor.
4. Rentabilitatea capitalului propriu (Return on Investment ROI)

faciliteaz atragerea de capital social nou deoarece demonstreaz capa-
citatea conducerii de a realiza o afacere rentabil.
Profit net
ROI = x 100
Capital propriu
Folositor n determinarea structurii de finanare capital social sau m-

prumut.
5. Rentabilitatea capitalului permanent (Return on Capital Employed

ROCE) - este indicatorul ce caracterizeaz cel mai bine profitabilitatea
capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenien.
Profit net
ROCE = x 100
Capital permanent
Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu este

mai important dect Rentabilitatea capitalului permanent.
nafara indicatorilor prezentai mai sus, exist o mulime de indicatori care

pot fi calculai i care v pot ajuta s mbuntii sistemul de management
al organizaiei.
Un alt indicator important pentru investitori, dar i pentru organizaie este

productivitatea muncii i se refer la impactul pe care l are factorul de
producie munc n activitatea organizaiei.
n funcie de aspectul pe care l urmrim, putem calcula productivitatea mun-

cii fie ca raport ntre cifra de afaceri la numrul de angajai i obinem suma
medie de bani generat de un angajat al organizaiei noastre:
fie ca raport ntre numrul de produse obinut ntr-un interval de timp i

numrul de angajai direct productivi i obinem numrul mediu de produse
pe angajat pe unitatea de timp:

fie ca procent ocupat de cheltuielile cu angajaii n costul produsului final:
5.4.4. Metode de evaluare a proiectelor de investiii
Investitorii primesc continuu planuri de afaceri i solicitri de investire. De

aceea, au nevoie de instrumente de evaluare a afacerilor pentru a-i funda-
menta decizia de investire. n aceeai situaie se afl i creditorii care sunt
preocupai de recuperarea banilor mprumutai i a dobnzilor aferente.
Warren Buffett, cel mai mare investitor al timpurilor noastre, enumera 4

criterii de selecie pe care trebuie s le ndeplineasc o afacere pentru ca el i
fondul su de investiii, Berkshire Hathaway, s investeasc:
1. nelege afacerea n care vrei s investeti

2. Afacerea trebuie s aib un avantaj competitiv sustenabil n faa com-
petitorilor
3. Manageri capabili i de ncredere
4. Preul de intrare n afacere trebuie s fie suficient de mic pentru a include
o margine de siguran mpotriva evoluiilor nefavorabile.
Metodele de evaluare a proiectelor se mpart n dou categorii:

1. Metode tradiionale pe baza rentabilitii medii
2. Metode bazate pe actualizare
1. Metodele tradiionale sunt mai simple, sunt folosite pentru o evaluare

grosier a proiectelor de investiii n etapele iniiale de analiz. Se calculeaz
indicatori de eficien cum ar fi:
a) Rentabilitatea medie:
Rezultatul mediu anual

Rentabilitate medie=
Investiia medie anual

unde:
rezultatul anual poate fi:
1. profit contabil
2. profitul brut din exploatare
3. cash-flow net
rezultatul mediu anual se calculeaz mprind rezultatele totale gene-
rate la numrul de ani de via ai proiectului
investiia medie anual se calculeaz mprind investiia total la
numrul de ani ai proiectului
b) Indicele de profitabilitate indicator de rentabilitate folosit pentru

uurarea comparrii proiectului cu alte investiii.
c) Termenul de recuperare a investiiei n ct timp i va recupera investi-

torul suma investit. Indicatorul utilizeaz cash-flow-urile anuale care sunt
excedente de trezorerie i permit recuperarea efectiv a investiiei. Cu ct
investiia genereaz mai repede lichiditi, cu att riscul de insolvabilitate va
fi mai redus.
Aceste metode au dezavantajul utilizrii unor valorii medii care nu reflect

obiectiv evoluia investiiei n cauz. O alt limit este dat de utilizarea unei
uniti monetare cu o valoare constant, indiferent de momentul n timp n
care este obinut. Acest dezavantaj se elimin prin utilizarea metodelor ba-
zate pe actualizare.
2. Metode de evaluare bazate pe actualizare
ntreaga teorie a actualizrii pleac de la ideea c o unitate monetar

din prezent este mai valoroas dect o unitate monetar viitoare,
pentru c poate produce un ctig prin utilizarea ei imediat.
Spre exemplu, 100 lei acum sunt mai valoroi dect 100 lei peste 1 an, de-
oarece dac am depune la banc acum cei 100 lei cu o dobnd de 10 %,

la sfritul anului am avea 110 lei (dobnd simpl). Dac am investi acest
rezultat, cu aceeai dobnd, pe o perioad de n ani, evoluia ar fi cea
prezentat mai jos:
Suma obinut la finalul anului 1 este 100*(1+0,1)1
Suma obinut la finalul anului 2 este 100*(1+0,1)2
...
Suma obinut la finalul anului n este 100*(1+0,1)n
Acest fenomen al investirii unei sume cu o anumit dobnd (randament)

i reinvestirii rezultatului ei tot n scopul obinerii de randament la sfritul
fiecrei uniti de timp pentru un numr de n uniti de timp se numete
dobnd compus.
Dac notm cu x suma pe care o investim astzi, cu y suma rezultat la

sfritul investiiei, cu a randamentul anual al investiiei i cu n numrul de
ani al investiiei, atunci avem relaia:
y= x(1+a)n
Actualizarea este operaia invers prin care se estimeaz valoarea prezent a

unor fluxuri viitoare de uniti monetare (rezultatele estimate ale investiiei
pe care o facem).
Dac vrem s obinem valoarea actual a unei sume care se va ncasa peste
n ani, vom avea:
unde - ase numete i rat de actualizare. Se pot include n valoarea ei

diveri factori de risc ncepnd cu rata de baz (randamentul ateptat al
investiiei) i continund cu prima de risc investiional, risc pentru sector, risc
naional, risc propriu al afacerii analizate etc.
Cei mai uzuali indicatorii calculai pe baza ratei de actualizare sunt:

1. Valoarea actualizat net VAN (Net Present Value NPV)
2. Rata intern de rentabilitate RIR (Internal Rate of Return IRR)

1. Valoarea actualizat net reprezint diferena ntre suma cash-flow-uri-

lor actualizate previzibile (inclusiv valoarea rezidual) i costul iniial al
investiiei.
Dac VAN > 0, atunci investiia iniial este acoperit i se obine i un sur-
plus proiectul este acceptabil. Pentru a fi eligibil, VAN trebuie s fie pozitiv
i superioar dobnzii compuse ncasabile prin plasarea aceleiai sume ntr-
un depozit bancar. Dac este vorba de o investiie creditat, VAN trebuie s
fie superioar dobnzii pltite (actualizate).
Dac VAN este negativ, investiia iniial nu este acoperit, iar proiectul nu
este eligibil.
2. Rata intern de rentabilitate este rata de actualizare care face ca Va-

loarea actualizat net s fie nul.
RIR se calculeaz ca i VAN cu ajutorul foilor de calcul din Excel. Se poate
obine i prin calcularea VAN cu rate de actualizare diferite ncercnd s
obinem un VAN pozitiv i un VAN negativ. RIR va fi acea valoare a lui a
pentru care VAN este cea mai apropiat de 0.

5.5. Macheta standard plan de afacere

Modeleaz argila ct e moale.
Prezentm mai jos o machet standard a planului de afacere, de la care putei

porni n dezvoltarea planului ntreprinderii dvs. sociale.
Sinteza planului de afacere

Istoricul firmei i activitatea sa
Descrierea produselor / serviciilor
Piaa
Echipa managerial
Solicitrile financiare
Alte informaii
Cuprinsul Planului de afacere
I. Descrierea afacerii
1. Descrierea ideii de afaceri
2. Descrierea firmei (forma juridic, data nfiinrii, capital social, do-
meniul de activitate, perspective de dezvoltare)
3. Descrierea produselor / serviciilor
4. Descrierea mediului n care evoluez afacerea
5. Analiza SWOT. Identificarea i analiza riscurilor
II. Planul de marketing

1. Descrierea pieei
2. Segmentul de pia urmrit
3. Trendul pieei i cadrul legislativ specific
4. Concurena
5. Previziunea vnzrilor
6. Strategia de marketing (produs, pre, promovare, distribuie)
7. Bugetul de marketing
III. Planul operaional

1. Matricea Gantt
IV. Managementul afacerii

1. Planul de producie

2. Planul de management
Organigrama firmei
Descrierea echipei manageriale
Politica de management a resurselor umane
V. Necesarul de finanare
1. Necesarul de capital propriu i atras
2. Destinaia fondurilor
3. Modul de finanare
4. Momentul finanrii
5. Beneficiul finanatorului
VI. Planul financiar

1. Ipotezele de previziune
2. Pragul de rentabilitate i evoluia senzitivitii afacerii
3. Proiecia rezultatelor financiare bilanul contabil, contul de profit
i pierdere, fluxul de numerar
4. Diagnosticul financiar indicatori de apreciere a evoluiei afacerii
5. Indicatori de evaluare a proiectului de investiii
Anexe
CV-uri echip persoane cheie
Oferte furnizori
Lista potenialilor clieni, pre-contracte
Detalii tehnologice i constructive, Desen produse, etc
5.6. Surse de finanare

Ban la ban trage.
n identificarea surselor de finanare, n primul rnd trebuie s inei cont

de tipul de ntreprindere social (separat / ncorporat / integrat) pe care
dorii s o dezvoltai.
Cele mai uzuale surse de finanare sunt urmtoarele:

5.6.1. Granturile
Urmrii permanent granturile active!
Granturile sunt acele finanri nerambursabile alocaie financiar direct

din fonduri publice, n vederea desfurrii de ctre persoane fizice sau
persoane juridice fr scop patrimonial a unor activiti nonprofit care s
contribuie la realizarea unor aciuni sau programe de interes public general,
regional sau local.Aceste finanri nu pot fi acordate pentru activiti genera-
toare de profit i nici pentru activiti ce presupun dezvoltarea infrastructurii
solicitantului, cu excepia cazului n care aceasta reprezint o component
indispensabil proiectului.
V recomandm urmtoarele organizaii care susin nfiinarea i dezvolta-
rea ntreprinderilor sociale:
Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - FDSC
NESsT
Romanian American Foundation
Fundaia pentru Parteneriat

5.6.2. Creditele bancare
De ce ar lua o ntreprindere social un credit?
Din dou motive:

este subcapitalizat i nu i poate desfura activitatea fr aport supli-
mentar de capital unul dintre motivele principale pentru care ntreprin-
derile eueaz (nu se respect echilibrele financiare).
are o pia solid, cu cerere solvabil, iar produsul pe care l vinde este
profitabil, iar profitul obinut este mai mare dect costul de finanare i
vrea s-i extind capacitatea de producie.
Tipuri de credite:
1. Credit bancar
2. Credit furnizor
3. Avans client
4. Emisiune de obligaiuni
5. mprumuturi asociai
1. Credit bancar
ATENIE! Bncile urmresc cu atenie 4 aspecte eseniale cnd decid s

acorde sau nu credit unei afaceri:
caracterul solicitantului
capacitatea financiar
garania oferit
contribuia solicitantului
Elementele negociabile ale unui credit:

1. perioada de graie/graficul de rambursare
2. rata dobnzii
3. nivelul garaniei
Documentele solicitate de obicei de banc pentru acordarea unui credit:

1. Documente care atest existena ntreprinderii (acte constitutive, statut,
certificat constatator de la Registrul Comerului) i persoan mputernicit
s angajeze rspunderea societii;
2. Documente care atest performanele anterioare ale firmei (situaii fi-

nanciare din ultimii 3 ani dac este cazul, echipa de management);
3. Plan de afaceri justificarea mprumutului mpreun cu schimbrile pe
care le va produce n situaia ntreprinderii, precum i modul de ram-
bursare a mprumutului;
4. Dovada aportului propriu;
5. Acte de proprietate ale garaniilor propuse (n funcie de natura garaniei).
La acordarea unui credit se semneaz un contract de credit i contracte

privind garaniile (contract de gaj pentru bunuri mobile, de ipotec pentru
bunuri imobile, de cesiune pentru creane, ncasri viitoare din contracte,
depozite colaterale)
Fiecare contract de credit este nsoit de un grafic de rambursare, un tabel n care

sunt trecute tranele de plat i datele la care acestea devin scadente, astfel
nct debitorul s-i poat planifica intrri de bani corespunztoare acestor
pli (ieiri). Acest grafic poate fi folosit pentru a estima dac veniturile din
activitile economice vor fi suficiente pentru a acoperi plile ctre banc.
Graficul de rambursare este propus de debitor n planul su de afaceri i
poate fi, de asemenea, subiectul negocierii cu banca.
2. Credit furnizor furnizorul pune la dispoziie materia prim, materialele

sau produsele sale i accept s fie pltit la o dat ulterioar livrrii. Acest
fapt l ajuta pe furnizor s vnd i, n acelai timp, uureaz povara finanrii
de pe umerii ntreprinderii, oferindu-i acesteia timp s produc i s vnd
pentru a putea plti furnizorului, fr a folosi resurse proprii sau mprumu-
tate. Furnizorul poate solicita documente de plat care s garanteze faptul
c va fi pltit la termenul stabilit (bilet la ordin, CEC sau scrisoare de garanie
bancar)
3. Avans client clientul i dorete produsul sau serviciul livrat de ntre-

prindere i este dispus s plteasc o parte din pre n avans cu scopul de
a-i asigura locul de pe lista de livrri sau pentru c produsul este costisitor i
ntreprinderea nu vrea s-i asume riscul de a-l produce fr a avea un client
cert i implicat (financiar, n acest caz) sau ntreprinderea nu are resursele
necesare pentru a-l produce (un bloc de locuine, spre exemplu: clientul, dez-

voltatorul imobiliar, poate avansa firmei de construcii ntre 10-20% din va-
loarea lucrrii pentru a ncepe, urmnd ca avansul s fie absorbit n situaiile
de lucrri ulterioare). Clientul poate solicita o scrisoare de garanie pentru a
se asigura c nu pierde banii avansai.
4. Emisiunea de obligaiuni o ntreprindere, organizat ca societate pe

aciuni, poate s se mprumute de pe piaa de capital (bursa) printr-o emisiune
de obligaiuni. Obligaiunile sunt titluri de valoare care atest ca deintorul
a mprumutat o anumit ntreprindere cu o sum egal cu valoarea nscris
pe obligaiune i c este ndreptit s primeasc o dobnd numit cupon la
anumite scadene precizate n prospectul de emisiune. Anumite obligaiuni
se pot preschimba la maturitate n aciuni. O firm poate alege s se m-
prumute de pe piaa de capital cnd beneficiaz de un renume bun, i cnd
poate obine dobnzi mai bune dect cele de pe piaa bancar.
5. mprumuturi ale asociailor asociaii pot mprumuta la nevoie firma

dac dispun de disponibiliti bneti.
5.6.3. Subvenionarea serviciilor sociale
Una dintre sursele de finanare ce poate fi accesat anual de ctre asociaiile

i fundaiile romne cu personalitate juridic, care nfiineaz i administreaz
uniti de asisten social, este cea a subveniilor acordate din bugetul local
sau bugetul de stat n baza Legii nr. 34/1998.
Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 34/1998 privind
acordarea unor subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu personalitate
juridic, care nfiineaz i administreaz uniti de asisten social au fost
aprobate prin hotrrea nr. 1153 din 21 noiembrie 2001, modificat ulte-
rior prin Hotrrea Guvernului nr. 942/2005 i Hotrrea Guvernului nr.
1217/2008.Conform actelor legislative n vigoare, pot primi subvenii de la
bugetul de stat sau, dup caz, de la bugetele locale, asociaiile i fundaiile
care ndeplinesc urmtoarele condiii:
sunt persoane juridice romne de drept privat fr scop patrimonial, con-
stituite i acreditate sau liceniate s acorde servicii sociale, potrivit legii;
acord de cel puin 12 luni servicii de asisten social ntr-un cadru orga-
nizat, denumit n continuare unitate de asisten social.

Serviciile de asisten social acordate de asociaiile i fundaiile care ndepli-

nesc condiiile de mai sus, sunt subvenionate dac mai sunt ndeplinite i
urmtoarele condiii:
se ncadreaz n liniile de subvenionare prioritare n domeniul asistenei
sociale, linii aprobate anual prin ordin al Ministrului Muncii, Solidaritii
Sociale i Familiei;
se desfoar ntr-un spaiu adecvat sau la domiciliul persoanelor
asistate;
n acordarea serviciilor sunt respectate standardele generale de calitate;
sunt utilizate i alte resurse pentru acordarea serviciilor de asisten
social.
Asociaiile i fundaiile pot primi subvenii n baza Legii 34/1998 :

de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Solidaritii
Sociale i Familiei - cele care acord servicii de asisten social care se
adreseaz unor persoane din mai multe judee (minim 2 judee);
de la bugetele locale - cele care acord servicii de asisten social care
se adreseaz unor persoane dintr-un singur jude, respectiv din munici-
piul Bucureti.
Aceste subvenii se acord n completarea resurselor financiare destinate de

ctre asociaie sau fundaie pentru a fi cheltuite n scopul acordrii serviciilor
de asisten social i vor fi utilizate n exclusivitate pentru aceste servicii.
5.6.4. Ajutorul de stat
n Tratatul privind funcionarea Uniunii Europene (TFUE), ajutorul de stat

este definit ca un avantaj de orice tip conferit de autoritile naionale, pe o
baz selectiv, uneia sau mai multor ntreprinderi.
n legislaia romn, ajutorul de stat este definit ca fiind: orice msur de
sprijin acordat de ctre stat sau de ctre unitile administrativ-teritoriale,
din resurse de stat sau resurse ale unitilor administrativ-teritoriale, ori de
alte organisme care administreaz surse ale statului sau ale colectivitilor
locale, indiferent de form, care distorsioneaz sau amenin s distorsio-
neze concurena prin favorizarea anumitor ntreprinderi, a produciei anumi-
tor bunuri, a prestrii anumitor servicii sau care afecteaz comerul dintre

Romnia i statele membre ale Uniunii Europene, fiind considerat incompati-

bil cu un mediu concurenial normal.
Ajutorul de stat poate lua forma unei scheme de ajutor de stat sau a unui
ajutor individual.
Schema de ajutor de stat este un sistem pe baza cruia pot fi acordate alocri
specifice individuale ntreprinderilor definite n mod general i abstract sau
orice sistem pe baza cruia ajutorul, care nu este legat de un anume proiect,
poate fi acordat uneia sau mai multor ntreprinderi pentru o perioad de
timp nedeterminat sau ntr-un cuantum nedeterminat.
Ajutorul de stat individual este orice form de ajutor de stat care nu este
acordat pe baza unei scheme de ajutor.
Modalitile de acordare a ajutorului de stat, fr a se limita la acestea, pot fi:

subvenii;
anularea de datorii sau preluarea pierderilor;
exceptri, reduceri sau amnri de la plata taxelor i impozitelor;
renunarea la obinerea unor venituri normale de pe urma fondurilor
publice, inclusiv acordarea unor mprumuturi cu dobnzi prefereniale;
garanii acordate de stat, de alte autoriti publice centrale sau lo-
cale ori de alte organisme care administreaz surse ale statului sau ale
colectivitilor locale, n condiii prefereniale;
participri cu capital ale statului, ale autoritilor publice centrale sau
locale ori ale altor organisme care administreaz surse ale statului sau
ale colectivitilor locale, dac rata profitului acestor investiii este mai
mic dect cea normal, anticipat de ctre un investitor privat prudent;
reduceri de pre la bunurile furnizate i la serviciile prestate de ctre
autoriti publice centrale sau locale ori de ctre alte organisme care
administreaz surse ale statului sau ale colectivitilor locale, inclu-
siv vnzarea unor terenuri aparinnd domeniului privat al statului sau
autoritilor publice locale, sub preul pieei.

5.6.5. Sponsorizarea
Potrivit dispoziiilor Legii sponsorizrii nr. 32/1994, cu modificrile i

completrile ulterioare, sponsorizarea este actul juridic prin care dou per-
soane convin cu privire la transferul dreptului de proprietate asupra unor
bunuri materiale sau mijloace financiare pentru susinerea unor activiti
fr scop lucrativ desfurate de ctre una dintre pri, denumit beneficia-
rul sponsorizrii.
Poate beneficia de sponsorizare orice persoan juridic de utilitate public,

cu sediul n Romnia, care desfoar sau urmeaz s desfoare o activitate
cu caracter direct umanitar, filantropic, cultural, artistic, educativ, tiinific,
religios, sportiv sau care este destinat proteciei drepturilor omului i
educaiei civice ori calitii mediului nconjurtor.
La art. 4 din Lege se dispune c poate fi beneficiar al sponsorizrii, printre alii,
orice persoan juridic fr scop lucrativ, care desfoar o activitate n dome-
niile: cultural, artistic, educativ, de nvmnt, tiinific-cercetare fundamental
i aplicat, umanitar, religios, filantropic, sportiv, al proteciei drepturilor omu-
lui, medico-sanitar, de asisten i servicii sociale, de protecia mediului, so-
cial i comunitar, de reprezentare a asociaiilor profesionale, precum i de
ntreinere, restaurare, conservare i punere n valoare a monumentelor istorice;
Sponsorizarea se realizeaz n baza unui contract din care s rezulte prile

(sponsorul i beneficiarul), obiectul (susinerea unei activiti a beneficiaru-
lui), obligaiile prilor, durata contractului, valoarea contractului, termenele
de plat sau de livrare, clauze privind ncetarea contractului, fora major,
litigii i dispoziii finale.
5.6.6. Prevederea 2%
Prevederea 2% din Codul Fiscal este un mecanism de transparen fiscal

prin intermediul cruia, contribuabilii persoane fizice au posibilitatea s
direcioneze 2% din impozitul pe venit ctre o entitate nonprofit nfiinat
conform ordonanei 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii.
Acest mecanism are o serie de avantaje pentru toate prile implicate -
ceteni, organizaii i stat:

este un mecanism democratic ce contribuie la transparena politicii fiscale i

bugetare;
asist organizaiile neguvernamentale n eforturile lor de a soluiona diferite
probleme sociale;
le permite cetenilor s contribuie la eforturile de a rezolva diferite probleme
sociale fr a genera ns un cost suplimentar;
degreveaz bugetul de stat avnd n vedere c serviciile oferite de organizaiile
neguvernamentale sunt n general de calitate bun i eficiente din punct de
vedere al costurilor deoarece organizaiile neguvernamentale mobilizeaz
resurse financiare din surse diferite i multe implic munca voluntarilor;
creeaz o legtur ntre stat, ceteni i organizaii, contribuind astfel la dez-
voltarea societii civile i a capitalului social.
se creeaz un mecanism prin care un cetean poate decide modul n care
sunt cheltuii 2% din impozitul datorat pe venit, direcionnd aceast sum
ctre o organizaie neguvernamental. A aprut astfel o form de parteneriat
intre cetean, autoriti fiscale i sector ONG.
5.7. Cteva recomandri privind organizarea administrativ

funcional a ntreprinderii sociale
Totul ncepe i se termin cu organizarea. (Aristotel)
5.7.1. Aspecte juridice privind funcionarea ntreprinderilor sociale
n ce condiii putei nfiina i autoriza o unitate protejat?

Consultai:
Legea nr. 448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor
cu handicap, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare
Ordinul nr. 1372/septembrie 2007 al Ministerului Muncii, Familiei i
Proteciei Sociale privind aprobarea Procedurii de autorizare a unitilor
protejate
Cum este organizat i funcioneaz cooperaia n Romnia?

Consultai:
Legea 1/2005 actualizat privind nfiinarea cooperaiei, publicat n Moni-
torul Oficial nr. 172 din 28.02.2005, ultima dat actualizata prin: Ordonan
de urgen nr. 37/2011 - pentru modificarea i completarea Legii contabilitii
nr. 82/1991 i pentru modificarea altor acte normative incidente 22 aprilie
2011 Monitorul Oficial 285/2011 i Decizie curtea constituional - referi-

toare la excepia de neconstituionalitate a prevederilor art. 107 i ale art.
117 din Legea nr. 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei 22
iulie 2009 Monitorul Oficial 506/2009 (Art. 107)
NOT: Nu fac obiectul prezentei legi cooperativele de credit i casele centrale
ale cooperativelor de credit, care sunt reglementate prin lege special.
Dorii s nfiinai o societate comercial cu proprietar ONG?

Consultai:
Legea 31/1990 privind societile comerciale republicat, cu modificrile
i completrile ulterioare;
Ordonana 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i
Cazurile n care un ONG nfiineaz o firm nu sunt att de frecvente,
prin urmare este posibil ca procesul pe care v pregtii s-l parcurgei
s nu fie la fel de simplu ca n alte cazuri!
Noiuni de gestionare a resurselor umane

Documente care nu trebuie s lipseasc din ntreprinderea social pentru
fiecare angajat:
contract individual de munc (care trebuie nregistrat n ReviSal)
fia postului (ca i contractul de munc, trebuie semnat de angajat)
Regulamentul de Ordine Interioar (semnat de angajat)
Pentru fiecare post pentru care vei dori s organizai un process de recrutare
i selecie, v recomndm s consultai Clasificarea Ocupaiilor din Romnia
2012, pentru descrierea postului i nivelul de instruire cerut.
Documente care nu trebuie s lipseasc din ntreprinderea social pentru
fiecare voluntar:
contract de voluntariat
instructajul de protecia muncii
registru de eviden a voluntarilor
Consultai: Codul Muncii 2012

ntreprinderea dvs. social are un numr mai mare de angajai, fiecare cu
responsabiliti specifice? n acest caz, v recomandm ca pentru o bun

cunoatere a relaiilor ierarhice i funcionale, s elaborai organigrama.

Organigrama se poate defini drept ansamblul persoanelor, al subdi-
viziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite
nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite.

5.7.2. Noiuni de organizare a muncii, securitate la locul de munc
i adaptarea locurilor de munc
1. Organizarea activitii de securitate i sntate n munc la nivelul

angajatorilor
Obligaia organizrii ntreprinderii din punct de vedere al securitii i
sntii n munca revine potrivit legii angajatorului.
Consultai Legea securitii i sntii n munc nr. 319/2006, care preia
prevederile Directivei cadru 89/3911CEE, privind obligaia angajatoru-
lui de a elabora o politic proprie de prevenire a accidentelor de munc
i a mbolnvirilor profesionale, pe care trebuie s o aduc la cunotina
angajailor, fcndu-i n felul acesta participani activi la punerea ei n aplicare.
2. Organizarea serviciului medical de medicin a muncii

Supravegherea strii de sntate a lucrtorilor se realizeaz prin serviciile
medicale de medicin a muncii, care funcioneaz potrivit reglementrilor
Ministerului Sntii, activitatea acestora avnd un caracter predominant
preventiv. Asigurarea supravegherii expunerii profesionale este responsabili-
tatea angajatorului, care poate organiza seviciul de medicin a muncii la nivel
de ntreprindere sau poate contracta serviciile unor structuri medicale exte-
rioare.
3. Instruirea lucrtorilor n domeniul securitii i sntii n munc

Potrivit legislaiei, angajatorul este obligat s asigure i s controleze prin per-
sonal propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi angajaii i participanii
la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite,
precum i a prevederilor legale n domeniul securitii i sntii n munc,
s asigure materiale necesare educrii i informrii angajailor, s asigure
informarea fiecrei persoane, anterior angajrii n munc, asupra riscurilor
la care aceasta va fi expus. De asemenea, legea impune angajatorului s

asigure pe cheltuiala unitii instruirea, testarea i perfecionarea profesional

a persoanelor cu atribuii n domeniul securitii i sntii n munc. Instru-
irea privind securitatea i sntatea n munca la nivelul unitii se efectueaz
fie n cadrul unitii, fie n afara sa, n funcie de posibiliti, n timpul pro-
gramului de lucru, fr ca cei instruii s suporte costul instruirii. Angajatorii
au obligaia de a asigura baza material pentru o bun instruire, respectiv,
mijloace audio vizuale i materiale de instruire, testare ce trebuie s fie la
dispoziia specialistului care face instruirea.
4. Semnalizarea de securitate i/sau sntate la locurile de munc

Semnalizarea de securitate i/sau sntate n munc reprezint una din
metodele organizatorice de prevenire i se aplic atunci cnd riscurile nu pot
fi evitate sau reduse prin mijloace tehnice de protecie intrinseca sau co-
lective. Angajatorii sunt obligai s prevad semnalizarea de securitate i s
verifice existena acesteia.
Semnalizarea de securitate i/sau sntate utilizat la locul de munc tre-
buie s fie n conformitate cu cerinele legale n vigoare aprobate prin HG
971/2006. Semnalizarea de securitate i/sau sntate poate fi de interzicere,
de avertizare, de obligare, de salvare sau prim ajutor i se realizeaz dup
caz, n mod permanent sau ocazional.
5. Dotarea cu echipament individual de protecie

Atunci cnd riscurile nu pot fi evitate sau limitate prin mijloace tehnice de
protecie colectiv sau prin msuri de organizare a muncii, angajatorul trebuie
s acorde gratuit echipament individual de protecie (EIP) angajailor, per-
soanelor detaate, elevilor, studenilor n practic, personalului cu atribuii de
ndrumare i control, pentru perioadele de timp aferente activitilor respec-
tive. Aadar dotarea cu mijloace individuale de protecie (MIP) reprezint o
msur tehnica de prevenire a accidentelor de munc i a mbolnvirilor pro-
fesionale, msur complementar proteciei intrinseci i proteciei colective.
6. Autorizarea funcionrii din punct de vedere al securitii i sntii n munc

Consultai HOTRREA nr. 1.425 din 11 octombrie 2006 (*actualizat*)
pentru aprobarea Normelelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii
securitii i sntii n munc nr. 319/2006, prevzute n anexa care face
parte integrant din prezenta hotrre.

7. Accesibilizarea i adaptarea locurilor de munc pentru persoanele cu

dizabiliti
Linii directoare privind adaptarea rezonabil a locurilor de munc n ve-
derea facilitrii integrrii profesionale a persoanelor cu dizabiliti rezult
dintr-un contract european de nfrire (Contractul de nfrire instituional
RO 2007/IB/OT-02TL). Ele au fost ntocmite i redactate de ctre o echip de
experi francezi n cooperare cu ANPH, ANOFM i Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale din Romnia.
Aceste linii directoare ofer analize, modele i bune practici de adaptare
rezonabil i propun metode i proceduri drept standarde pentru adapta-
rea locurilor de munc pentru persoanele cu dizabiliti. Acestea constituie
o baz pentru dezvoltarea strategiilor integrate i a reglementrilor care vor
trebui aplicate de ctre angajatorii de pe ntreg teritoriul rii. (extras din
Contractul de nfrire instituional RO 2007/IB/OT-02TL)
Consultai Legea 448/2006 care indic metodele tradiionale de adaptare
fcute de ctre angajator pentru a facilita exercitarea sarcinilor de munc
a persoanei cu dizabiliti: adaptarea programului de munc, adaptarea locurilor
de munc, toate celelalte msuri speciale i furnizarea tehnologiilor asistive.
5.8. Strategii de ieire din afacere franiza social

Cele cinci cinci trsturi eseniale pe care trebuie s le aib ntreprinztorii pentru a
avea succes sunt: concentrarea, discriminarea, organizarea, inovaia i comunicarea.
(Michael Faraday)
Atunci cnd se atinge etapa de maturitate a afacerii, pot aprea ntrebri pre-
cum: Ar trebui s ieim din afacere? Dac da, cum i care ar fi momentul
optim?, Cum pot maximiza ctigurile din cedarea afacerii?.
Planul de cedare a afacerii se definete drept plan de ieire (exit strategy).
Franiza Social o posibil exit strategy

Paradoxal, dei conceptul de franiz social este asemntor conceptului
de franiz comercial, putem totui afirma c franiza social este diferit n
mod semnificativ. n general, franiza social nu este creat pentru ma-ximizarea
profiturilor, ci pentru a da oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun i a de a
mprti idei. Fondatorul este condus de un scop social, ca de exemplu angajarea

persoanelor cu dizabiliti, democratizarea economiei sau nevoia de a face fa

schimbrilor climaterice. Franiza social are un scop social mprtit de membrii
franizei, dar este totodat o afacere care creaz profituri. Fr aceste profituri,
franiza nu ar putea supravieui, crete i atinge obiectivele sociale.
Conform European Social Franchising Network, pentru a se putea vorbi de
franiz social trebuie ca att franizorul social ct i franizaii s fie ntre-
prinderi sociale.
Franiza social nseamn utilizarea i dezvoltarea conceptului tradiional de
franiz n scopul atingerii obiectivelor sociale. Este vorba despre transferul
experienei de la ntreprinderi sociale de success ctre alte ntreprinderi so-
ciale. Franiza social creaz totodat o comunitate prin stimularea contac-
telor ntre angajai i prin eforturi ctre scopuri comune.
ATENIE! Ai dezvoltat o ntreprindere social de succes i ai ales franiza ca

strategie de ieire din afacere? Franiza nu se vinde, franiza se acord! Este
important s nu fii tentai s vindei franize oricui, primului venit care dis-
pune de suma necesar pentru plata taxei de franiz. Nu toi cei care solicit
o franiz social sunt potrivii pentru a fi franizai!
Cum dezvoltai o franiz social?
INSPIRE Development Partnership n cartea intitulat Opposites attract.

How social franchising can speed up the growth of social enterprises, pro-
pune realizarea unei franize sociale n 7 pai:
Pas 1: colonizare (identificarea sectoarelor n cretere, cu avantaj competitiv,

care permit intrarea pe pia)
Pas 2: identificarea modelului
Pas 3: capacitatea i echipa de replicare
Pas 4: construirea modelului care se va replica (brand, sisteme, suport
dezvoltare, training, teritoriu, suport pe parcurs, costul taxei iniiale i
a taxelor pe parcurs)
Pas 5: identificarea unitilor pilot (primele replicri)
Pas 6: implementarea dezvoltarea unitii
Pas 7: vnzarea unitii

Bibliografie
1. BASUC, Mariana, BALT, Mihai, GROSU SOARE, Mihai, NAPAR, Grigori,

ZAMFIRACHE, Emilia, TOAJE, Monica, STOICESCU, Daniel, - Reglementari
i bune practici n domeniul securitii i sntii n munc, Editura Cop-
ertex, 2005.
2. Bizau Cristian, Situatia fluxului de numerar - diagnosticul afacerii, Busi-
ness Standard, 2009
3. DARABONT, Alexandru, PECE, tefan - Protecia Muncii (manual pentru
nvmntul universitar), Editura Didactic i Pedagogic, 1996. Direc-
tiva cadru privind securitatea i sntatea n munc 89/391/CEE.
4. European Social Franchising Network, What is Social Franchising, extras n
28.02.2012 din http://www.socialfranchising.coop/what-is-social-franchis-
ing
5. HG 1153/2001 privind aprobarea normelor de aplicare a Legii 34/1998,
modificata ulterior prin HG 942/2005 si HG 1217/2008;
6. HG 1425/2006 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
Legii 319/2006.
7. Hotrrea nr. 89/2010 din 05/02/2010 pentru modificarea i completa-
rea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 448/2006
privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor cu handicap,
aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 268/2007.
8. http://contabilul.manager.ro
9. http://www.businessportal.md
10. http://www.doilasuta.ro, website dezvoltat de Asociatia pentru Relatii
Comunitare, Cluj Napoca.
11. http://www.enterprisingnonprofits.ca/resources/social-enterprise-mar-
keting-toolkit
12. http://www.mfinante.ro/ghidajstat.html
13. INSPIRE Development Partnership, Opposites attract. How social fran-
chising can speed up the growth of social enterprises
14. Legea 143/27 iulie 1999 privind ajutorul de stat republicata, cu modifi-
carile si completarile ulterioare;
15. Legea 31/1990 privind societile comerciale republicat, cu modificrile
i completrile ulterioare.
16. Legea 34/1998 privind acordarea unor subventii asociatiilor si fundatiilor
romane cu personalitate juridica, care infiinteaza si administreaza unitati
de asistenta sociala;
17. Legea 448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor
cu handicap, cu modificrile i completrile ulterioare.
18. Legea 571/2003 privind Codul Fiscal cu completarile si modificarile ulte-
rioare
19. Legea nr. 1/2005 actualizata privind nfiinarea cooperaiei.
20. Legea securitii i sntii n munca nr.319/2006.
21. Legea sponsorizarii nr. 32/1994 cu modificarile si completarile ulterioare
22. Liniile directoare privind adaptarea rezonabil a locurilor de munc n ve-
derea facilitrii integrrii profesionale a persoanelor cu dizabiliti ; Contract
de nfrire instituional RO 2007/IB/OT-02TL Sprijin pentru ncadrarea n
munc a persoanelor cu dizabiliti disponibile la adresa http://www.anph.
ro
23. MANDACHE O., 7 Tehnici magice pentru atingerea obiectivelor in vanzari,
Editura Rentrop & Straton, 2010
24. Ordinul ministrului muncii, familiei i proteciei sociale nr. 1372/2010 privind
Aprobarea Procedurii de autorizare a unitilor protejate.
25. Ordonana 26/1990 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i
26. POROJAN D., BIA C., Planul de afaceri. Concepte, metode, tehnici, proce-
duri, Editura IRECSON, 2007
27. Puiu Carmen, Marketing, curs universitar disponibil online www.svedu.
ro
28. SUTIA KIM ALTER - Managing the Double Bottom Line: A Business Plan-
ning Reference Guide for Social Enterprises
29. The Canadian Social Enterprise Guide - 2nd Edition
30. Thorpleter Octavian, Administrarea afacerilor, Editura Cartea Universitar
2005
31. UHER, E.Thomas, Programming and scheduling techniques Understand-
ing Social Enterprise SEP 2005, h4/3
32. VRANCEANU Diana, Strategii de pret pentru produsele noi, Tribuna Eco-
nomica, 2010
33. www.firme.ro
34. www.itmneamt.ro/

6. STUDII DE CAZ
Exemplul este mai bun dect orice nvtur
6.1. Societate Cooperativ Meteugreasc CERTA GRUP

Intrarea ntr-o cooperativ este ca intrarea ntr-o biseric cu valori
i principii foarte clare. (Vasile Palera, Preedinte S.C.M Certa Grup Rmnicu-Vlcea)
Sediul central: Str. Carol I 4 Rmnicu Vlcea

Tel: +40 25073 25 23
Fax: +40 25073 25 23
Email: atcom@onix.ro
Website: http://certa-grup.ro
Forma de Certa Grup este o cooperativ de gradul 1 nfiinat n anul

organizare 2005, n baza Legii 1/2005. Activitatea cooperativei datea-
z din anul 1968 cnd era considerat activitatea economi-
c a Uniunii Judeene a Cooperativelor Meteugreti din
judeul Vlcea.
Istoric Proprietari / membri si angajai
n tabelul de mai jos se poate observa evoluia numrului de
membri i angajai din anul 2005 pn n 2010:
Anul 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Membri 31 31 32 56 47 42
Angajai 62 52 60 74 72 71
Tabel nr. 1 Evoluia numrului de membri cooperatori i a numrului de an-
gajai
n 2008 a avut loc o fuziune cu cooperativa ce deinea

atelierul auto care determina o cretere puternic a nu-
mrului de membri, de 75%, urmat de o scdere a aces-
tui numr pn la atingerea unui nivel superior cu 31%
valorii de referin din 2007, n timp ce creterea nu-
mruluide salariai a fost mai mic, de doar 23%, iar lo-
curile de munc s-au conservat ntr-o mare msur.

6. Studii de caz 221
Locul organizaiei n cadrul economiei locale

Certa Grup este o cooperativ care are o activitate economi-
c cu un pronunat caracter local deoarece piaa principal
de desfacere a produselor este reprezentat de judeul Vl-
cea i localitatea Rmnicu Vlcea. Sunt ns i produse care
sunt distribuite i ctre clieni din alte zone ale rii sau chiar
din alte ri, acest lucru depinznd foarte mult de tipul de
activitate economic realizat (de ex. montarea panourilor
solare, producia de tmplrie de PVC, producia de mbr-
cminte).
Managemen- Conducere
tul Cooperativa are 72 de membri. Majoritatea acestora sunt i
ntreprinderii angajai ai cooperativei i sunt implicai activ n realizarea obiec-
sociale tivelor anuale propuse. Sunt i membri care i-au meninut capi-
talul chiar dac au ieit la pensie, ns numrul lor este foarte mic
(pn n 5 persoane). Acetia sunt foti angajai ai cooperativei i
se implic nc activ n activitatea acesteia.
Toi membrii cooperativei particip la Adunarea general
care se ntrunete anual, iar dac sunt situaii excepionale se
ntrunete n edin extraordinar de cte ori este necesar.
Obiectivul social, obiective de afaceri, evoluia n timp

a acestor obiective
Statutul cooperativei nu prevede explicit obiective sociale,
ci doar pe cele economice, dar primele se regsesc n prin-
cipiile cooperatiste existente n lege. Faptul c nu au obiec-
tive sociale n statut nu mpiedic ns cooperativa s reali-
zeze aciuni cu caracter social pentru comunitate: reduceri
de pre pentru diverse lucrri efectuate pentru spitale sau
instituii de asisten social, ncadrarea n munc a tineri-
lor post-instituionalizai, ajutorarea copiilor i btrnilor
instituionalizai, angajarea de persoane cu handicap.
Cooperativa Certa i ndeplinete misiunea social prin rea-
lizarea mai multor activiti:
Serviciile pe care le ofer clienilor au preuri mai mici
n cadrul atelierelor de producie au angajat sistematic

Managemen- persoane cu dizabiliti (forme uoare) i tineri

tul post-instituionalizai
ntreprinderii Pentru aceti tineri care au fost n instituiile so-
sociale ciale, cooperativa le-a pus la dispoziie i spaii de
cazare pentru o anumit perioad
Calificarea acestor tineri post-instituionalizai
Au angajat persoane aflate n dificultate (persoane
srace, mame singure, omeri) n cadrul unitilor
lor de producie sau de comer
Aciuni sociale pentru sprijinirea comunitii
oferirea de articole de mbrcminte instituiilor de
protecie social, sprijin pentru sinistrai, realizarea
de lucrri pentru Spitalul TBC
Formarea profesional a adulilor prin asigurarea sta-
giului de instruire practic (pentru elevi, omeri etc)
Planificare activitate economic
Trebuie menionat c societatea este organizat pe centre
de profit. Fiecare activitate are un responsabil care d seam
lunar n Consiliul de Administraie pentru activitatea reali-
zat: nivelul anual i lunar al produciei realizate, vndute i
ncasate, numrul de salariai, productivitatea muncii, chel-
tuielile salariale i taxele aferente i face propuneri pentru
mbuntirea activitii, investiii necesare, modaliti noi
de atragere a clienilor. Acest raport este comparat cu plani-
ficarea anual (care a fost propus, discutat i aprobat n
Adunarea General) i pe baza comparaiei se iau decizii.
Activitile care nu reuesc s-i acopere cheltuielile pot fi
finanate temporar din excedentul celorlalte. De altfel, Certa
Grup se autodefinete ca: Un grup de uniti productive ce
funcioneaz independent n cadrul unui program de obiecti-
ve comune, urmnd principiile sistemului cooperatist.
Pentru a fi competitivi pe pia i a certifica calitatea pro-
duselor lor, cooperativa are certificare ISO 9001, ISO 14001
i ISO 18001. n viitor doresc s obin dreptul de a utiliza
marcaj CE (calitate european) la anumite produse.

Tipuri de produse/servicii: producia de tmplrie PVC,
prelucrri metalice, montare panouri solare, confecii texti-
le, service auto, comer cu amnuntul (mobil, produse de
artizanat i baruri) i servicii de igien (frizerie, coafor, cos-
metic).
Distribuia profitului
Modul de distribuie al profitului este stabilit, n cazul coo-
perativei Certa Grup, de ctre Adunarea General n cadrul
edinei ordinare (cea anual). Profitul se mparte n funcie
de capitalul deinut de fiecare membru. De la nfiinarea co-
operativei, profitul obinut nu a fost mprit ntre membrii, ci
a fost reinvestit n conformitate cu deciziile adoptate n cadrul
Adunrii generale. nainte de apariia legii 1/2005, profitul tre-
buia mprit dup 2 criterii: criteriul capitalului deinut i cel
al contribuiei la realizarea profitului. Cel de-al doilea criteriu
era dificil de cuantificat deoarece erau multe munci nenorma-
te. Eliminarea acestui criteriu n calcularea profitului fiecrui
membru, este considerat a fi util tocmai datorit probleme-
lor pe care le ridica implementarea lui. Profitul obinut este
dirijat tot catre crestereacapitalului i pentru a evita plata im-
pozitului pe dividende, dar i pentru c scopul cooperativei
este pstrarea locurilor de munc naintea profitului.
Raportare transparen
Exist rapoarte de activitate anual pe care le prezint mem-
brilor n cadrul Adunrii Generale. Aceste rapoarte cuprind date
privind realizarea obiectivelor propuse, activitile ntreprinse,
investiiile realizate, veniturile obinute din fiecare activitate
economic prestat, cheltuielile i profitul rezultat pentru fieca-
re activitate economic.
Relaia cu comunitatea factorii interesai din comunitate

n comunitatea unde activeaz cooperativa Certa Grup prin-
cipalii factorii interesai sunt: instituiile publice (Prim-
ria, AJOFM, DGASPC, instituiile de nvmnt, DGAF),
cetenii, ali ageni economici (SRL-uri, SA-uri i alte coope-
rative clienii, furnizorii).

Centrarea este n special pe clieni i pe nevoile cetenilor

pe care le pot adresa prin activitatea lor.
AJOFM-ul are interesul ca s integreze n munc ct mai
multe persoane aflate n situaii de risc, iar cooperativa
Certa Grup, prin activitile economice diverse pe care le
desfoar, este unul dintre potenialii angajatori ai acesto-
ra. Un alt interes al AJOFM-ului este acela de a putea asigura
adulilor care particip la cursurile de calificare i recalifica-
re locuri de realizare a orelor de practic. Cooperativa Certa
Grup este unul dintre locurile unde AJOFM-ul trimite adulii
s desfoare practica. n cazul n care Certa Grup are nevoie
de personal, angajeaz o parte din aceste persoane care au
desfurat practica n cadrul unitilor cooperaiei. Primria
este interesat s rspund nevoilor cetenilor, iar printre
acestea se numr i cele de angajare. Astfel uneori apelea-
z i la Certa Grup pentru a angaja aceste persoane aflate n
cutarea unui loc de munc i care se afl n situaii de risc
social. Alte solicitri din partea primriei sunt pentru a i aju-
ta la realizarea unor lucrri pentru diverse instituii publice,
atunci cnd fondurile deinute nu sunt suficiente. Costurile
la cooperativ sunt de multe ori mai mici i uneori fac i re-
duceri de cost pentru diverse lucrri care au un impact social
major (de exemplu montarea panourilor solare la spitalul
de TBC, curarea lacului din Parcul Zvoi).
DGASPC are interes s angajeze dintre persoanele din gru-
puri vulnerabile. Certa Grup este unul dintre agenii eco-
nomici care au angajat tineri instituionalizai, persoane cu
handicap, femei singure.
Descrierea 1. Montaj panouri solare ACM i fotovoltaice
activitii Este o activitate a cooperativei nceput n anul 2010. Pentru
economice: realizarea acestei activiti, cooperativa a trimis la specializa-
re personal n Germania. Aceast unitate a Certa Grup pro-
moveaz cele mai noi tehnologii, comercializeaz i montea-
z numai Sisteme de ACM i aport la nclzire de producie
german. Cooperativa ofer pachete complete de instalaii
pentru apa cald i aport la nclzire (panouri, instalaie,
boilere etc.) att pentru gospodrii individuale, ct i pentru
instituii publice sau private (de ex. instituii de nvmnt,

instituii sanitare, instituii publice, instituii de turism etc).

Cooperativa asigur garanie pentru toate componentele n-
tre 3 - 10 ani, asigur asisten i intervenie post-garanie
pn la 20 ani, iar tehnicienii firmei realizeaz gratuit proiec-
tele tehnice pentru gospodriile particulare. Componentele
pentru panourile solare sunt achiziionate din Germania.
Pentru a putea derula aceast activitate au un showroom
unde clienii se pot informa i pot vedea cum arat aceste
instalaii.
Clienii principali au fost persoanele fizice (muli dintre ei
obinnd finanare prin intermediul Programului Casa Ver-
de), dar i instituii publice (Spitalul TBC). Aceste produ-
se au o arie de comercializare extins i n afara judeului.
Avnd n vedere c sunt eligibile prin Programul Casa Verde
i instituiile de nvmnt, sper ca acestea s fie o parte
dintre clienii viitori. Aceast activitate a cooperativei a fost
promovat prin intermediul participrii la diverse trguri de
construcii (Bucureti, Craiova), website-ului organizaiei i
magazinului de prezentare.
2. Producie tmplrie PVC i aluminiu
Cooperativa produce ferestre fixe, vitrine, ferestre ntr-un
canat cu simpl i dubl deschidere, ferestre n dou cana-
te cu montant i fr montant, ferestre combinate cu trei
ochiuri, ui de balcon, ui de intrare i ui de interior. Clienii
principali sunt persoanele fizice, dar i cele juridice (instituii
publice, firme etc). Un client important a fost reprezentat de
ctre reeaua local de cooperative.
n afara comenzilor venite direct din partea diverilor clieni,
cooperativa particip i la diverse licitaii publice pentru a i
asigura desfacerea produciei. Aceaste produse pot fi distri-
buite n orice zon a rii n funcie de comezile pe care le au.
3. Prelucrri metalice
Secia de prelucrri metalice a cooperativei, este cea care a
dat i numele acesteia Centrul de Reparaii, Transformri
i Autodotare (CERTA). Unitatea funcioneaz din anul 1995
pentru operaii de prelucrri mecanice posednd dotarea
tehnic necesar pentru efectuarea acestor servicii.

Aceast secie are urmtoarele specialiti: execuie maini

i utilaje scule i dispozitive dup proiect sau comand; pie-
se schimb pentru maini i utilaje; accesorii pentru maini,
unelte, tane, matrie, dispozitive; reparaii maini i utila-
je; confecii metalice diferite; prelucrri prin achiere; pre-
lucrri prin electroeroziune. Tot aici se realizeaz i maina
pneumatic pentru montat butoni pentru confecii textile,
utilaj proiectat i realizat de specialitii cooperativei. Aces-
te lucrri sunt realizate la comand pentru diverse persoane
particulare sau juridice.
4. Confecii textile
Secia de confecii textile execut produse textile pentru ex-
port (integral sau n sistem lohn) i pentru piaa intern. Uni-
tatea dispune de personal cu o bun calificare, este dotat
cu maini i utilaje performante din import i poate executa
produse de mare complexitate si de calitate superioar. n
2012, secia are 22 de personae angajate.
Colaboreaz cu firme din Germania, Italia, Anglia i Frana
pe urmtoarele grupe de produse confecii textile brbai,
femei i copii pentru var i iarn, confecii sport pentru ti-
neret. Unitatea este specializat n execuia de bluze groase
sport, geci, rochie fete, costume pentru schi, pantaloni schi,
lenjerii pentru pat, pilote.
Pentru comer i servicii, principalele activiti sunt:
1. Service auto
Funcioneaz din 2008 i a fost realizat prin fuziunea cu o
alt cooperativ care derula aceast activitate. Aceast unitate este
cea mai mare de acest gen din Rmnicu Vlcea i efectueaz reparaii
pentru toate tipurile de maini, tinichigerie, vulcanizare, splare,
vopsitorie i are i staie pentru inspecia tehnic periodic a mainii,
acreditat de Registrul Auto Romn. Clienii principali sunt din
localitatea Rmnicu Vlcea i din judeul Vlcea.
2. Servicii de igien
Este cel mai nou serviciu furnizat de ctre cooperativa Certa
Grup. Activitatea salonului de cosmetic i nfrumuseare a
nceput n decembrie 2011. Serviciile principale oferite sunt:

frizerie, coafor, cosmetic, manichiur i pedichiur. Clienii

principali sunt localnicii. Calitatea serviciilor oferite este ga-
rantat de personalul salonului care este recunoscut la nivel
local ca fiind unul dintre cel mai bun, precum i de amenaja-
rea interioar i dotrile de ultim generaie.
3. Magazin artizanat
Comercializeaz produse tradiionale costume tradiionale,
covoare rneti, ceramic i alte produse de artizanat. Clienii
principali sunt turitii.
4. Magazin de mobil
Comercializeaz mobilier pentru clienii din Rmnicu Vlcea
i mprejurimi.
5. Baruri
Certa Grup deine 4 baruri n oraul Rmnicu Vlcea, dintre
care 2 sunt amplasate n centrul oraului. Acestea au ncasri
constante care asigur lichiditile necesare funcionrii co-
operativei. Este considerat a fi cea mai profitabil activitate
economic a Certa Grup de ctre reprezentanii cooperati-
vei. Clienii sunt tinerii, dar i persoanele adulte din localita-
te, precum i cei aflai n tranzit.
6. nchirieri
Spaiile nefolosite, proprietatea societii, sunt nchiriate
ctre teri pentru a obine venituri care s susin activita-
tea curent, precum i activitatea de investiii. Aceste spaii pot
fi transformate n spaii de producie/vnzare ale cooperativei
dac apar posibiliti de valorificare superioar a lor.
Date Grafic - Contribuia la realizarea cifrei de afaceri pe 2011
financiare Acest grafic subliniaz
structura veniturilor
care permit societii
s subziste n vremuri
de criz economic.
71% din venituri vin
din chirii (40%) i co-
mer cu amnuntul
(31%), iar diferena de
de 29% din activiti de producie. Cei 71% sunt produi de 11 anga-

jai din totalul de 71, din care 1 la nchirieri, 8 la baruri i 2 la magazine.
Acest fapt relev dimensiunea social a cooperativei, precum i par-
ticularitatea cu privire la tezaurizarea muncii personalului productiv
n vremuri de cretere economic n bunuri imobile pentru a obine
sigurana locurilor de munc n vremuri tulburi.
Grafic - Evoluia cifrei de afaceri
Observm o cretere a
cifrei de afaceri n peri-
oada 2000-2008 explica-
t prin adugarea de noi
activiti i dezvoltarea
celor existente, urmat
de o scdere datorat
efectelor crizei econo-
mice.
Totui, scdera cumulat n 2009 i 2010 este inferioar cre-
terii din 2007, sub 20%.
ntrebri de Cum putem motiva oamenii s coopereze?
reflecie Cum putem motiva oamenii, pentru a crede n potenialul
lor i n valorile care le stau la dispoziie?
Cum putem integra ntreprinderea mai bine n piaa
local i n comunitatea local?
Identificai elementele care au contribuit la viabilitatea
afacerii
Identificai civa indicatori de succes ai ntreprinderii
att sociali ct i economici i valorile acestora
Certa Grup nu este o organizaie nou. O parte din
activiti au o istorie chiar lung. n cazul lor, problema
care se pune este de oportunitate a continurii acestei
activiti sau de renunare la ea. Cele patru activiti care
se ncadreaz n aceast categorie sunt: atelierul CERTA
(partea de prelucrri metalice), atelierul de croitorie,
magazinele de desfacere cu amnuntul i spaiile de
nchiriat. Ce sfat le-ai da?
Ce tip de ntreprindere este CERTA? Ce model de afaceri are?

6.2. C.A.R. Faur
Sediul central: Bd. Basarabia, nr. 256 (vis-a-vis de staia de metrou

Republica), Bucureti
Telefon: 021-255.40.50 ; 021-255.42.88 ; 031-405.40.03 ; 031-405.40.04 ;
031-405.40.03; Fax: 255.42.89
E-mail: info@carfaur.ro
Website: http://www.carfaur.ro/
Forma de Casa de Ajutor Reciproc FAUR IFN (C.A.R. Faur - http://www.

organizare carfaur.ro/) este o organizaie de credit mutual, organizat
drept cas de ajutor reciproc care se adreseaz n principal
salariailor, avnd, conform statutului, i posibilitatea de a
primi membri pensionari. Are sediul n Bucureti, membrii
fiind din Bucureti i localitile limitrofe.

nainte de naionalizarea Uzinelor Malaxa22 a funcionat sub
titulatura asociaie de economii i credit, funcionnd n
baza legii nr.21 din 1924. A fost renfiinat n 1949, cu de-
numirea C.A.R. 23 August (fr personalitate juridic), sub
umbrela U.G.S.R., instituia adresndu se atunci exclusiv sa-
lariailor ntreprinderii. La sfritul anului 1989 avea peste
12.000 de membri.
n perioada 1990-1997, datorit scderii dramatice a
numrului salariailor ntreprinderii i a neadaptrii la condi-
iile pieei, organizaia s-a decapitalizat puternic, ajungnd la
3700 de membri i active de aproximativ 158.000 de dolari 23.
Dup 1997 a intrat ntr-un proces de redresare, mai ales n
urma includerii ntr-un program-pilot organizat de World
22
Actualul ansamblu industrial Faur a fost construit n anii 1921-1928 de ctre industriaul Nicolae Malaxa
(1984-1965), fiind specializat n construcia i repararea de material rulant. Dup instaurarea regimului co-
munist, uzinele au fost naionalizate (11 iunie 1948), dar au rmas pentru un timp sub controlul lui Malaxa
(care fusese, n perioada interbelic, unul din finanatorii P.S.D.R.). Dup emigrarea n S.U.A. a industriaului,
la sfritul anilor 40, ntreprinderea a primit denumirea Uzinele 23 August. n 1989 avea aproximativ 20.000
de muncitori. Dup cderea regimului comunist, uzinele au primit denumirea folosit astzi Faur, n prezent
avnd sub 400 de angajai.
23
Ana Jitari, mprumutul la CAR, soluie pe timp de criz, n Adevrul, 18 noiembrie 2008

Unions (WOCCU). De atunci, a cunoscut o evoluie ascendent,

att n privina numrului de membri ct i a activelor.
Graficul Evoluia numrului de membri ai CAR Faur (1997-2011)

Ca form de organizare, este o asociaie de interes general
i comunitar, fr scop patrimonial, creat pe baza liberu-
lui consimmnt i voinei de asociere a membrilor si.
Funcioneaz n baza Legii nr.122/1996 (privind regimul ju-
ridic al caselor de ajutor reciproc ale salariailor). Conform
statutului, poate atrage membri att din rndul salariailor,
ct i din cel al pensionarilor. n afara depunerilor la fondul
social, membrii pltesc o cotizaie lunar.
tul ntreprin- Organul suprem de decizie este Adunarea General. Conform
derii sociale Statutului, Adunarea general a membrilor se convoac cel pu-
in odat pe an, dar nu mai trziu de 90 de zile dup ncheierea
anului financiar, de ctre Consiliul Director sau 1/3 din numrul
total al membrilor. Participarea este asigurat prin norma de
reprezentare de 1 la 200 membri. Trebuie remarcat c, n cazul
organizaiilor cu numr mare de membri (n cazul de fa, peste
10.000), principiile conducerii democratice sunt greu de pus n
practic. n realitate, decizia aparine unui grup relativ restrns
de membri, aceia care se implic mai mult n viaa organizaiei.
Conducerea operativ este asigurat de ctre Consiliul Director.
Acesta este compus din 7 membri alei pentru o perioad de 4
ani n Adunarea general: preedinte, vicepreedinte, secretar i
4 membri (directorii ageniilor).
Comisia de Cenzori este compus din 3 membri alei pentru o
perioad de 4 ani de ctre Adunarea general. Membrii Comi-
siei de cenzori trebuie s aib pregtire economic, financiar
i contabil i cel puin unul trebuie s fie contabil autorizat sau

expert contabil. n prezent, toi membrii Comisiei sunt i membri

ai Casei. Lipsa de implicare a membrilor n viaa i n conducerea
CAR Faur se nscriu n tendina general manifestat la nivel de
ar. CAR Faur face eforturi pentru a i educa membrii n legtu-
r cu drepturile i obligaiile pe care le au.

a acestor obiective
Misiunea social a CAR Faur const n facilitarea accesului
membrilor la resurse financiare pentru ndeplinirea obiec-
tivelor lor financiare acces care se realizeaz prin acu-
mularea exceselor temporare de resurse financiare a unor
membri pentru ajutorarea celor aflai n deficit temporar, i
oferirea unei educaii financiare membrilor care s permit
o via sntoas din punct de vedere financiar educaia
se realizeaz prin oferirea de consultan la ghieu pentru
ntocmirea unui buget i explicarea modului de funcionare a
produselor de creditare i economisire,oferirea de informaii
prin site sau n locurile publice precum evenimentul care
se va desfura n Parcul Herstru pe 22 septembrie 2012.
Instabilitatea din mediul financiar creeaz nencredere
n instituiile financiare, iar CARul trebuie s arate c este
solid i face asta fiind transparent cu rezultatele financiare
i permind membrilor s se implice n conducerea sa i le
furnizeaz informaii n timp real despre situaia lor financiar
particular n relaie cu CARul prin sistemul informatic OPM.
Adresarea acestor nevoi i rezolvarea lor a fost posibil prin
utilizarea instrumentului de management furnizat de WOC-
CU (PEARLS24) i mai apoi adaptat de FAUR (PROSPER) i prin
crearea de proceduri care s permit tratarea fiecrui mem-
bru dup acelei standarde i aplicndu-i reguli uniforme.
Distribuia profitului
CAR Faur este o asociaie non-profit, ca urmare nu realizeaz
profit. Poate realiza, n urma activitilor pe care le desfoar,
un excedent care va fi repartizat n funcie de modul n care
hotrte Adunarea General. n contextul modernizrii CAR
24
Acronim pentru Protection, Effective financial structure, Asset quality, Rates of return, Liquidity, Signs of growth.
Faur i trecerii de la modelul n care membrii care puneau resurse

la dispoziia celorlali membri erau recompensai la sfritul anu-
lui prin repartizarea excedentului (realizat prin scderea din ve-
nituri a cheltuielilor operaionale) proporional cu fondul social,
la modelul n care resursele atrase sunt remunerate din timpul
anului cu o dobnd stabilit i agreat, iar rezultatul financiar se
calculeaz prin scderea din venituri a cheltuielilor cu atragerea
fondurilor i a cheltuielilor operaionale, excedentul este folosit
acum pentru crearea i consolidarea capitalului instituional al
CAR prin repartizarea la rezerve i pentru finanarea de servicii
sociale (precum ajutorul de deces, coplata serviciilor medicale,
alte ajutoare sociale acordate membrilor).
CAR Faur nu este afiliat la nicio reea, dar putem spune c a
avut o experien relevant n domeniul reelelor.
Au fost afiliai la UNCARSR (Uniunea Naional a Caselor de
Ajutor Reciproc ale Salariailor din Romnia) nc de la nfiina-
rea acesteia, n 1990. Au prsit aceast uniune n 2004, datorit
faptului c trebuia s plteasc o cotizaie pe care o considerau
excesiv. Practic, dei volumul activitii crescuse, rezultatele fi-
nanciare erau negative. Aceasta se datora faptului c UNCARSR
calculeaz cotizaia ca procent (6%) din venituri, dei CAR Faur
ar fi considerat echitabil ca procentul s se aplice diferenei
dintre venituri i cheltuieli. n iunie 2004 s-a implicat benevol,
mpreun cu alte 6 case de ajutor reciproc, n nfiinarea unei
federaii independent de UNCARSR, denumit FEDCAR. Cteva
luni mai trziu a devenit membr a acestei federaii. Federaia
Caselor de Ajutor Reciproc din Romnia are n prezent are 17
CAR membre, cu 63.000 de membri, avnd 29 milioane Euro n
active (cf. http://www.fedcar.ro/). FEDCAR este (din 2005) sin-
gura organizaie din Romania membr a World Council of Credit
Unions (WOCCU). De asemenea, FEDCAR este membru fonda-
tor al European Network of Credit Unions.
Descrierea Conform site-ului organizaiei, C.A.R.-ul va funciona pen-
activitii tru membrii si ca un consilier financiar i i asum i rolul
economice: de furnizor de educaie financiar pentru membrii si. Principa-
lul produs al CAR Faur este creditul de consum (mprumutul).

Dobnzile sunt stabilite prin hotrre a Consiliului director, fi-

ind diversificate n funcie de durat, cuantum, girani i aco-
perirea n capital social, i variind (n prezent sunt ntre 7% i
17% anual, la sold. Exist mprumuturi promoionale, pentru
sume i cu perioade de rambursare fixe.
Mecanismul de funcionare: casa de ajutor reciproc atrage
bani de la membrii si sub form de fond social i cotizaii; aceti
bani sunt mprumutai ctre membri pe o perioad de pn la 60
de luni i se ncaseaz o dobnd pentru banii mprumutai. Din
acest dobnd se pltesc cheltuielile de funcionare al CARului i
dobnda ctre membrii care au depus bani.
n acest scop, acord dobnzi pentru depuneri la fondul social
mai mari (ntre 7% i 7,5%, cu capitalizare) dect cele practi-
cate de bnci pentru depozite, ncearc s stimuleze obiceiul
de economisire n cadrul membrilor, de planificare financiar,
n general. Chiar au creat un mprumut garantat 100% cu fon-
dul social al membrului, fr girani, la care dobnda pltit
pentru folosirea banilor este mai mic dect cea pltit de
CAR pentru fondul social. Acest mprumut, ciudat n aparen-
mprumui banii ti i plteti dobnd la ei, este menit
a ajuta oamenii s-i conserve economiile strnse cu greu.
Ai reuit s economiseti o sum, de care ai nevoie ntr-un
moment de criz, o scoi, plteti ce ai de pltit i apoi nu
mai ai nimic, trebuie s reiei procesul dificil al economisirii,
te demotivezi. mprumutnd banii ti, eti mai apoi obligat s
i napoiezi conform unui grafic, eti obligat s i reconstitui
tamponul pentru zile negre.
Conducerea CAR Faur ne-a spus c este un produs foarte
bine primit i apreciat tocmai pentru rolul su n discipli-
nare i n formarea comportamentului de economisire. Sunt
oameni care i ating n acest mod obiectivele de economi-
sire. Depun o sum la fondul social s spunem 1.000 lei,
apoi mprumut 1.000 lei prin acest produs, garantnd doar
cu fondul social, i se oblig s plteasc cte 100 lei lunar
timp de 10 luni. La sfritul perioadei au 2.000 lei i iar se
mprumut i i dubleaz fondul social. Folosesc creditul ca
metod de disciplinare a comportamentului de economisire
pentru a atinge obiectivele financiare pe care i le propun.
Activitile de creditare propriu-zis constituie scopul principal

al organizaiei, prin aceasta facilitndu-se accesul membrilor

la finanare n condiii mai avantajoase dect cele oferite de
instituiile financiare clasice. mprumuturile sunt aprobate
n funcie de capacitatea de plat a solicitantului, de fondul
social propriu-zis, de girani, de istoricul plilor anterioare i
locul de munc al membrului.
Volumul creditelor oferite membrilor a crescut considerabil n
perioada 2004-2011
Graficul nr. 2. Evoluia volumului creditelor acordate membrilor (sold

la sfritul anului)
n afara activitii principale, de creditare, CAR Faur acord
membrilor si o serie de servicii cu caracter social.
Coplata pentru servicii medicale. ncepnd cu 01.06.2011
s-a nfiinat fondul pentru servicii medicale destinat membrilor
(Iniiativa a aparinut unui participant la Adunarea general).
Acest fond este depersonalizat, nerambursabil, si se utilizeaz
ca ajutor pentru coplata serviciilor medicale membrilor C.A.R.
Se acord o singur dat pe an un ajutor la cererea membru-
lui, dac face dovada n original a plaii serviciilor medicale.
Acordarea ajutorului pentru servicii medicale are ca scop fi-
delizarea membrilor C.A.R. Faur-IFN. n Adunarea generala
din 26.03.2012 s-a hotart ca ajutorul acordat la coplata ser-
viciilor medicale pentru anul 2012 sa fie n suma de 30 lei.
Ajutorul pentru servicii medicale se acord membrilor care
ndeplinesc urmtoarele condiii:
a) au o vechime de peste 1 an;
b) au fondul social n suma de minim 500 lei, constituit cu cel
putin 6 luni anterior acordrii ajutorului.
CAR Faur a intenionat s deschid un cabinet medical pro-
priu, dar a renunat, ntruct spaiul de care dispunea era

impropriu (la etaj, fr lift), iar cerinele legale ce ar fi trebuit

ndeplinite erau extrem de restrictive.
Ajutoare pentru boli grave. Tot n Adunarea general din
data de 26.03.2012 s-a aprobat acordarea unor ajutoare
medicale pentru membrii cu boli grave, cuantumul acestora
fiind ntre 100 i 500 lei. Ajutorul se acord cu aprobarea
consiliului director, pe baza de cerere, cu acte doveditoare
n original (se face copie xerox la sediu). Aceste ajutoare se
acord n limita fondului pentru servicii medicale existent.
Ajutorul pentru deces. Fondul de ajutor de deces se con-
stituie prin repartizri anuale din excedent n cuantumul
prevzut n buget i aprobat de Adunarea General. Acest
fond este depersonalizat i se utilizeaz numai pentru acor-
darea de ajutoare nerambursabile urmailor membrilor
decedai, se acord la cererea persoanei care face dovada
decesului i a cheltuielilor efectuate cu nmormntarea. Din
ajutorul acordat se rein eventualele datorii ale decedatului
ctre C.A.R. FAUR-IFN.
Date n perioada 2003-2011, structura mprumuturilor la sfritul
financiare anului a fost urmtoarea:
Graficul nr. 3: Evoluia valorii mprumuturilor, 2002-201125
Graficul nr. 4: Evoluia structurii mprumuturilor, 2003-2011

25
Sursa: http://www.carfaur.ro/situatii-financiare, calcule proprii.
Se poate observa c, ncepnd din 2006 (dar i mai pronunat

dup 2009, mai ales n privina volumelor), a crescut ponderea
mprumuturilor pe termen lung, n detrimentul celor pe termen
mediu i scurt.
Acest fapt indic o maturizare a CAR Faur. Casele aflate la nceput
de drum au interesul s acorde mprumuturi pe termen scurt
ct mai multor membri. Reuesc n acest fel s ating dou
obiective: mulumesc mai muli membri (care vor aduce ali
membri) i diminueaz riscul (mprumuturile pe termen mai
lung sunt mai comode, dar mai riscante).
Pe msur ce puterea financiar a casei crete, ea poate
acorda mprumuturi pe perioade mai lungi, fapt care i
mulumete pe membrii care acum pot mprumuta mai muli
bani pltind aceeai sum lunar i pot s i ndeplineasc
obiective financiare mai mari. n afara veniturilor din activi-
tatea de baz, CAR-ul obine venituri economice din comisio-
anele PayPoint i din chirii (n 2011, 673 lei, respectiv 30.475
lei). Serviciul PayPoint de plat a facturilor este oferit cu
scopul de a uura viaa membrilor i de a atrage noi membri.
Chiriile provin din nchirierea spaiului excedentar din sediul
principal al CAR Faur, achiziionat cu civa ani n urm.
ntrebri Cum putem motiva oamenii s coopereze?
de reflecie Care considerai c sunt punctele forte ale CAR FAUR?
Cum putem motiva oamenii, pentru a crede n potenialul
afacerii.
Identificai civa indicatori de succes ai ntreprinderii,
att sociali ct i economici i valorile acestora .
Ce tip de ntreprindere este CAR Faur? Ce model de afa-
ceri are?

6.3. Asociaia Casa de Ajutor Reciproc a Pensionarilor OMENIA

BUCURETI
Avem o mare rspundere fa de pensionari i membrii de familie ai acestora.
(Declaraia de principii a CARP Omenia)
Sediul central: Str. Amurgului nr.53, Sectorul 5, Bucureti

Telefon: 021/423.17.49
Fax:021/456.36.99
Website: http://www.carp-omenia.ro/
Forma de Asociaia Casa de Ajutor Reciproc a Pensionarilor OMENIA

organizare Bucureti a luat fiin n primvara anului 1952, iar n anul
1994 Ministerul Muncii a renunat la a mai dirija casele de
ajutor reciproc ale pensionarilor, motiv pentru care Adunarea
General din 25 iunie 1997 a hotrt constituirea asociaiei ca
persoan juridic i n baza sentinei civile 24/PJ a Judectoriei
Sectorului 5 a fost nscris n Registrul asociaiilor i fundaiilor
la nr.11/1997. n baza hotrrii Adunrii Generale, la data de
31 mai 2000, judectoria a emis sentina civil pentru adop-
tarea denumirii, C.A.R.P. OMENIA Sector 5 Bucureti, CARP
Omenia funcioneaz n baza prevederilor Legii 540/2002, Le-
gii 502/2004, O.G. 26/2000 i Legii 246/2005.
n prezent asociaia are peste 30.000 de membri, pensionari
i membri de familie ai acestora, fr venituri. Membrii din
Bucureti sunt deservii la sediul central i cele dou puncte
de lucru deschise n str. Batitei nr.24, Sector 2 i Aleea San-
dava nr. 2, Sector 6. Membri ai Asociaiei C.A.R.P. OMENIA
Bucureti care au domiciliul actual la deprtare de sediul
central sunt deservii de casierii zonali.
Tip de personal Numr n 2011
Personal angajat cu norm ntreag: 55
Personal angajat cu jumtate de norm: 66
Voluntari n mod curent Peste 30
O parte din personal este format din pensionari.


Casa de ajutor reciproc a pensionarilor Omenia a fost nfiinat
cu scopul declarat de ntrajutorare mutual i de protecie
social a membrilor si. (Declaraia de principii a CARP Omenia).
Organizaia i realizeaz misiunea social prin acordarea de m-
prumuturi membrilor si (care, datorit vrstei sunt nebanca-
bili) i prin ajutoarele nerambursabile i serviciile sociale pe care
le ofer acestora.
tul Adunarea General a Reprezentanilor este forma suprem de
ntreprinderii conducere a organizaiei. Este format din 106 reprezentani,
sociale care, o dat la 5 ani aleg un Consiliu Director format din 5 mem-
bri, condus de Preedinte, care are i rolul de Director General.
Acesta conduce, n acelai timp i structura salariat i de vo-
luntari a organizaiei. Activitile desfurate ntre dou Adunri
Generale sunt supravegheate de o Comisie de Cenzori format din
3 membri. CARP Omenia este organizat n 3 departamente: Ser-
vicii Sociale, Administrativ i Contabilitate. Adunarea General a
Reprezentanilor este informat anual cu privire la realizarea obi-
ectivelor propuse n anul anterior, aprob sau respinge drile de
seam ale Consiliului Director i Comisiei de Cenzori, aprob sau
respinge Bilanul organizaiei pe anul ncheiat i descarc de ges-
tiune conducerea executiv, aprob sau respinge Bugetul de veni-
turi i cheltuieli pentru anul n curs, stabilete modul de utilizare a
excedentului realizat sau de acoperire a pierderii. Cu ocazia aces-
tor adunri generale anuale se pun la dispoziia membrilor datele
financiare ale CARP. Bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul
n curs, stabilete modul de utilizare a excedentului realizat sau de
acoperire a pierderii. Cu ocazia acestor adunri generale anuale se
pun la dispoziia membrilor datele financiare ale CARP.
Obiectivul social, obiective de afaceri, evoluia n timp a
acestor obiective
Misiunea social a unei entiti devine vizibil pornind de la
prevederile statutului i terminnd cu aplicarea propriu-zis a
acestora. Statutele reprezint normele scrise care orienteaz
activitatea unei case de reciproc a pensionarilor.
n cazul CARP Omenia exist un document care precizeaz

clar activitile i scopul entitii, Declaraia de principii.

Conform acestui document, CARP Omenia i propune s
satisfac n mod real nevoile membrilor si, s ofere mem-
brilor protecie social i s colaboreze cu toate instituiile
pentru atingerea acestor deziderate.
Avem o mare rspundere fa de pensionari i membrii de
familie ai acestora. Ne strduim s asigurm membrilor notri o
protecie social real, folosind n mod judicios i eficient prghi-
ile de care dispunem: servicii la preuri modice prin atelierele
proprii, consultaii juridice, consultaii i asisten medical, aju-
toare nerambursabile n bani, alimente, medicamente, asisten
social la domiciliu, ajutoare pentru deces i mprumuturi cu
dobnzi avantajoase. Nevoile membrilor notri, n special ale
celor cu venituri mici, persoane singure, persoane cu prob-
leme sociale i de sntate, cu dizabiliti sunt satisfacute cu
promptitudine.(Declaraia de principii a CARP Omenia).
CARP Omenia are o strategie de dezvoltare multianual pe care
o implementeaz cu ajutorul unor planuri de aciune anual.
Strategia urmrete 4 direcii de dezvoltare: capacitatea
organizaional, infrastructur, servicii integrate pentru mem-
bri i relaiile cu alte organizaii ale pensionarilor. Activitile
sociale se pot fi mprite n dou direcii distincte: ajutoare
i servicii oferite membrilor. Ajutoarele (prestaii) sunt acor-
date membrilor care au venituri mici, sau la un moment dat
traverseaz o perioad dificil: intervenii chirurgicale, trata-
mente sau achiziionarea de ochelari. Alturi de aceste mo-
mente dificile, exist ajutoarele acordate iarna pentru nclzire
sau achiziionarea de lemne de foc, astfel nct s fie posibil
depirea acestor situaii grele pentru membrii.
Serviciile sociale sunt oferite tuturor membrilor, prin facilitile
existente la nivelul CARP Omenia. Astfel, exist cabinete medi-
cale, frizerie i coafor, atelier de cizmrie, croitorie, ateliere
de reparaii diverse. Aceste activiti sunt efectuate cu costuri
subvenionate de CARP, astfel nct s fie accesibile membrilor.
Activitatea principal a unui CARP este aceea de acordare de
mprumuturi membrilor din fondul social constituit de acetia.
Pe lng aceast activitate i din excedentul realizat din

efectuarea ei s-au dezvoltat o serie de servicii sociale i

activiti economice menite a crete nivelul de trai al mem-
brilor. Serviciile/activitile economice s-au nfiinat pe baza
cererilor membrilor i au ca obiectiv principal creterea
bunstrii membrilor i nu realizarea de profit. Multe din ele
nici nu reuesc s-i acopere cheltuielile din veniturile rea-
lizate, fiind susinute din excedentul din activitile de credi-
tare. Contabilitatea se realizeaz pe centre de costuri.
Tipuri de produse/servicii
A. Ajutoare rambursabile i nerambursabile
1. Ajutoare rambursabile (mprumuturile)
Acestea constituie activitatea principal de ajutor reciproc
pe care asociaiile de tip C.A.R.P. o desfoar.
2. Ajutoare nerambursabile
n funcie de excedentului anului anterior se acord i aju-
toare nerambursabile pentru membrii aflai n dificultate.
Acestea pot fi: ajutoare pentru tratament bi sau spitalizare
(50 lei); ajutor social (50 lei); pine gratuit; subvenionarea
parial sau total a contravalorii pentru excursii, pelerinaje,
bilete la spectacole, ajutor de deces (se acord familiei de-
cedatului, iar cuantumul se stabilete n funcie de vechimea
n asociaie).
B. Servicii sociale i de petrecere a timpului liber
C.A.R.P. Omenia deine mai multe tipuri de centre: Club,
Bibliotec, Centru de zi, Cas de odihn la Pucioasa. Asociaia
este acreditat n oferirea de servicii sociale pentru pension-
ari, pentru serviciul social de asisten social i medical la
domiciliu pentru persoanele de vrsta a treia nedeplasabile
sau greu deplasabile.
C. Cabinete Medicale
Prin cabinetele medicale de medicin de familie, medicin
dentar i geriatrie-gerontologie se asigur consultaii i evalu-
are gratuit a afeciunilor medicale prin spirometrie, audiome-
trie, osteodensitometrie, investigaii primare de laborator etc.

D. Ateliere
La sediul CARP exist mai multe spaii n care se presteaz ser-
vicii de frizerie, coafur, reparaii nclminte, mbrcminte,
aparatur electronic i electrocasnic, instalaii electrice i
sanitare, lucrri de lctuerie i tmplrie. O parte din aceste
servicii se execut la domiciliul beneficiarului. Organizaia
ofer i servicii funerare.
E. Activiti culturale i educative
Activitile culturale constau n primul rnd n organizarea
de excursii la obiective turistice i lcae de cult, participri
la spectacole i alte activiti artistice. Costurile acestora
sunt suportate parial de ctre C.A.R.P. n ceea ce privete
activitile cultural-artistice, membrii pot participa la cenacluri
literare, campionate de ah i table, scenete, recitaluri etc.
F. Puncte de desfacere. Alte servicii i comer cu amnuntul
CARP Omenia are deschis un magazin social pentru distri-
buirea alimentelor de baz, 3 puncte de distribuie a laptelui
proaspt i un magazin Hofigal pentru distribuia de produse
naturiste la pre de aprovizionare, fr adaos comercial.
Distribuia profitului/excedentului
CARP Omenia este o organizaie neguvernamental non-
profit care are drept scop ntrajutorarea membrilor. Exce-
dentul realizat din activitile efectuate se distribuie conform
hotrrii Adunrii Generale a Reprezentanilor pentru fondul
de rezerv, care s asigure sustenabilitatea organizaiei, i
pentru finanarea serviciilor sociale. Serviciile sociale oferite
de asociaie joac un rol din ce n ce mai important n viaa
membrilor pe msur ce implicarea statului scade.
Raportarea are loc lunar, n faa preedintelui i a comis-
iei de cenzori, i anual n faa Adunrii generale (Adunarea
reprezentanilor). n fiecare din aceste ntlniri sunt prezen-
tate rapoartele pe perioada anterioar (lun sau an) i se
traseaz msurile pentru perioada urmtoare. n cazul
raportrii ctre Adunarea general, este ntocmit i prezentat
n vederea aprobrii bugetul pentru anul urmtor.

Acest buget poate suferi modificri, n funcie de situaia

CARP-ului de la un anumit moment dat i a nevoilor/
necesitilor identificate.
CARP Omenia nu realizeaz un raport care s fie distribuit
n form tiprit ctre membrii, ns informaiile i deciziile
sunt comunicate membrilor de ctre efii de sucursale.
Pentru creterea transparenei, conducerea CARP a creat o
televiziune online: Omenia TV unde sunt difuzate inclusiv
edinele Consiliului Director.
CARP Omenia face parte din Federaia Omenia , format
din 139 de asociaii de tip C.A.R.P i care cumuleaz un to-
tal de aproximativ 1.400.000 de membri. O prioritate pentru
asociaie este ntrirea legturilor cu alte organizaii ale pen-
sionarilor. Organizaia colaboreaz cu Ministerul Muncii, Familiei
i Proteciei Sociale, cu Fundaia United Way Romnia, cu
Asociaia Naional pentru Protecia Consumatorilor i Pro-
movarea Programelor i Strategiilor din Romnia, Filiala de
Cruce Roie a Sectorului 5, Fundaia Principesa Margareta a
Romniei, Fundaia Mereu Aproape, Primria Sectorului 5,
Fundaia Crucea Alb-Galben, C.M.A. Laboratoare Pajura.
Descrierea Acordarea de mprumuturi este activitatea de baz a CARP.

activitii mprumuturile sunt acordate din fondul social constituit pe
economice: baza depunerilor de cotizaii de ctre membrii. Valoarea m-
prumuturilor oferite este determinat de valoarea cotizaiei
depuse de fiecare membru la fondul social. Scopul principal
al acordrii de mprumuturi este ntrajutorarea reciproc a
membrilor. Marea majoritate a sumelor ncasate din dobnzi
sunt folosite pentru subvenionarea activitilor de asisten
social i a compensrii pariale a serviciilor cu tarif redus.
Membrilor li se acord mprumuturi cu rambursare ntre 6
i maxim 24 rate lunare consecutive, practicnd o dobanda
efectiv de 14% pe an, care se reine, de regul, anticipat.
Pentru mprumuturi cu dobnda achitat ealonat, aceasta
este mai mare. Pentru contractarea unui mprumut de pn la
1.000 lei, cotizaia trebuie s fie de 1/4 din suma solicitat, iar
pentru fiecare fraciune de 750 lei din mprumut este necesar

cte un girant, din care cel puin unul sa fie pensionar. Pentru
mprumuturi mai mari de 1.000 lei, cotizaia trebuie s fie de
1/3 din suma solicitat, iar pentru fiecare fraciune de 750 lei
din mprumut este necesar cte un girant, de preferin pen-
sionari. Se acord mprumuturi de 2 pn la 4 ori mai mari
dect fondul social al membrului. Se acord n medie 1400-
1500 mprumuturi lunar. 70% dintre acestea au valoarea de
pn n 1.000 lei. Activitile economice de tipul atelierelor,
magazinelor etc. nu sunt gndite pentru obinerea de profit.
De altfel, situaiile financiare arat rezultat 0 la activitile
economice.
Date Pentru o conducere ct mai eficient i care s asigure atin-
financiare gerea obiectivelor propuse prin strategia multianual i planul
de aciune anual, managementul folosete mai muli indicato-
ri: o serie de indicatori economici pentru msurarea eficienei
activitii i o serie de indicatori sociali pentru a msura im-
pactul social al activitii proprii asupra vieii membrilor:
Indicatori economici
Situaia debitorilor n curs de urmrire pentru mprumutu-
rile acordate
Valorile coeficientului de risc
Diferena ntre disponibiliti i riscuri
Dinamic lunar a ponderii procentuale a salariilor i a
contribuiei unitii n totalul veniturilor.
Evoluia comparativ a ncasrilor i plilor
Creterea net anual
Bonitate financiar
Solvabilitate
Valoarea excedentului reinvestit n programele sociale
Ponderea ajutoarelor financiare acordate n totalul cheltuielilor
Costul serviciilor medicale acordate n totalul cheltuielilor efectu-
ate
Costurile lunare / beneficiar asistat la domiciliu
Indicatori sociali
Numrul de beneficiari ai serviciilor medicale;
Numrul de ajutoare financiare acordate ntr-o lun
Numrul de beneficiari ai serviciilor dezvoltate n cadrul ateliere-
lor de reparaii, coafor, frizerie, coafor, croitorie.

Numrul de activiti noi la care particip persoanele vrstnice;

Numrul beneficiarilor asistai la domiciliu
Numrul de beneficiari implicai n activitile de socializare ca
procent din totalul beneficiarilor de servicii sociale dintr-o lun.
Observm o cretere a acti-
vului n cei trei ani analizai,
datorit crizei economice
i a nrutirii condiiilor
de trai a persoanelor vrst-
nice, tot mai muli pension-
ari fiind forai s se adre-
seze CARP pentru a putea
face fa cheltuielilor zilnice.
Accentul n CARP Omenia
ncepe s se mute din zona
de mprumuturi spre zona
de servicii sociale sub pre-
siunea nevoilor membrilor,
dup cum vedem din evoluia
descendent a excedentului. Totui, managementul prudent,
urmrind n acelai timp satisfacerea nevoilor membrilor, ct
i stabilitatea instituiei, a condus la creterea valorii nete, a
averii instituiei, ct i a capitalurilor proprii, bani care pot fi
folosii fr costuri pentru a produce venituri care s acopere
att costurile de operare, ct i costurile cu serviciile sociale
din ce n ce mai cerute.
Tendina fondului social al
membrilor este cresctoare.
Numrul de membri a cres-
cut semnificativ n ultima
perioad ajungnd la 30.000,
iar faptul c fiecare membru
este obligat s cotizeze cu 1%
din pensie la fondul social i
necesitatea deinerii de fond social pentru a putea accesa un m-
prumut au condus la creteri ale fondului social. Un indica-
tor social urmrit de conducerea CARP este cel al evoluiei
numrului de membri: numr de nscrii minus numr de
retrai.
ntrebri de Cum putem aduce noi membri cotizani n organizaie?

reflecie Ce servicii le putem oferi membrilor pentru a-i fideliza?
Cum putem motiva oamenii, pentru a crede n potenialul
afacerii
6.4. Fundaia de Dezvoltare Local SPERANA

Muncete ntotdeauna din pasiune i nu te las descurajat de cei din jurul tu!
Daca ei nu au reuit, asta nu nseamn c ie i se va ntmpla la fel!
Sediu social: Str. tefan cel Mare, nr. 48, 615200, Trgu Neam, jud. Neam
Adresa coresponden/Punct de lucru:
Str. Slt Radu Teoharie, nr.2, Trgu Neam, judetul Neam, cod 615200
Tel / Fax: 0233 / 791 554
E-mail: office@fundatiasperanta.ro / fdlsperanta@yahoo.com
Website: www.fundatiasperanta.ro
Forma de Fundaia de Dezvoltare Local Sperana este o organizaie

organizare neguvernamental, non-profit i apolitic, nfiinat n 8 mai
1995, n baza Legii 21/1924, la iniiativa a 21 membri fonda-
tori reunii iniial ntr-un Consoriu Local reprezentativ la ni-
vel de comunitate. Scopul iniial al fundaiei a fost sprijinirea
omerilor i a altor grupuri dezavantajate din zon. n anul
2001, fundaia i-a lrgit domeniul de activitate shimbndu-i
i numele n Fundaia de Dezvoltare Local Sperana, statutul
su fiind modificat n baza Ordonanei Guvernului nr.26/2000.

n tabelul de mai jos se poate observa evoluia numrului de
membri i angajai din anul 2005 pn n 2011:
Anul 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Membri 31 31 32 56 47 42
Angajai 62 52 60 74 72 71
Tabel nr. 1 Evoluia numrului de membri i a numrului de angajai ai
fundaiei

Conform statutului fundaiei, orice persoan care solicit n-

scrierea i este acceptat cu majoritate de voturi de Adunarea
General, obine statutul de membru al fundaiei.
n anul 2008 se observ o uoar cretere a numrului de
membri - unii din noii angajai solicitnd i nscrierea ca mem-
bri. Pe de alt parte, datorit faptului c o parte din membrii
fundaiei absentau regulat la sedinele Adunrii Generale
iadoptarea unor hotrri conform statutului devenea tot mai
dificil de realizat, n iunie 2010, Adunarea General a hotrt,
pe lng alte modificri ale statutului, includerea unei noi preve-
deri, i anume: membrii fundaiei care absenteaz nemotivat la
dou edine consecutive ale Adunrii Generale i pierd calita-
tea de membru al fundaiei. Aa se explic scderea numrului
de membri n anul 2011.
n ceea ce privete numrul de angajai ai fundaiei, acesta a
crescut constant de la an la an. Prima cretere semnificativ a
fost n anul 2005 odat cu nfiinarea Centrului de Integrare i Te-
rapie Ocupaional pentru persoane cu dizabiliti (19 septem-
brie 2005). O alt cretere a numrului de angajai s-a nregistrat
n anul 2007, prin nfiinarea unitii protejate. ncepnd cu anul
2008, fundaia a nregistrat o reducere a finanrilor/proiectelor
i asigurarea continuitii unor activiti/servicii a devenit tot mai
dificil. Unii din angajaii de pe activitile non-profit au prsit
organizaia, i n schimb, alii noi au intrat n special datorit dez-
voltrii activitii economice a unitii protejate. n anul 2010,
Adunarea General a numit un alt Consiliu Director i a adus noi
modificri n statutul fundaiei. Pe fondul crizei economice i al
ineficienei unor activiti/servicii, noul board de conducere a
decis o restructurare major i o reorganizare a departamente-
lor fundaiei, aciune ce a condus la restructurri de personal.
Totui, per total fundaie, se observ c numrul de angajai a
continuat s creasc - aceasta ca urmare a dezvoltrii serviciilor
sociale oferite de C.I.T.O. i a dezvoltrii i diversificrii activitii
unitii protejate.
Prin proiectele derulate, activitatea Fundaiei de Dezvoltare
Local Sperana a avut n principal, ca arie de acoperire,

oraul Trgu Neam i comunele nvecinate. Din acest punct

de vedere, fundaia a fost i este considerat una din cele
mai reprezentative organizaii neguvernamentale din zona
oraului Trgu Neam i chiar din judeul Neam. Odat cu
nfiinarea Centrului de Integrare i Terapie Ocupaional
pentru persoanele cu dizabiliti (C.I.T.O.) i a unitii pro-
tejate, fundaia a devenit unul din reperele importante ale
economiei sociale, nu numai la nivel de comunitate ci i
regional i naional, unele din activitile i proiectele sale
extinzndu-se la nivel de regiune nord-est. Beneficiarii ser-
viciilor sociale provin n principal din oraul Trgu Neam i
comunele nvecinate oraului Trgu Neam sau /i judeului
Neam. n schimb, clienii unitii protejate, sunt nu numai
din comunitate ci o mare parte dintre ei din toat regiunea
nord-est, unii chiar din alt regiune.
tul ntreprin- Organele de conducere ale fundaiei sunt: Adunarea General,
derii sociale Consiliul Director i Preedintele. Adunarea General este
compus din numrul total de membri adereni - n prezent
35 membri. Adunarea General se ntrunete anual sau n
edine extraordinare de cte ori situaia o impune. Con-
siliul Director are n componen 5 membri: un preedinte,
2 vicepreedini, secretar i contabil ef. Preedintele Con-
siliului Director este i preedintele fundaiei. Prin statutul
fundaiei sunt stabilite responsabilitile/ atribuiile organ-
elor de conducere. Activitatea fundaiei este controlat de
un cenzor sau auditor extern.
a acestor obiective
Dac iniial, la nfiinare, obiectivul social al fundaiei a fost de
sprijinire a omerilor i altor grupuri defavorizate, n timp, odat
cu modificrile aduse statutului i denumirii fundaiei, i obiecti-
vul su social a suferit unele modificri n sensul c a devenit unul
mult mai cuprinztor, att ca arie geografic ct i ca grup int.
Misiunea actual a fundaiei este definit astfel: Prin creterea
gradului de contientizare i sensibilizare a comunitii locale, c-
utm s o implicm n gsirea de soluii viabile pentru a rezolva

nevoile i a mbunti calitatea vieii persoanelor vulnerabile.

Toate proiectele derulate i aciunile ntreprinse, fie c sunt de
natur economic (comercial) fie strict de natur social, con-
cur la ndeplinirea obiectivului social al fundaiei i, n final,
conduc la viziunea definit de organizaie: O comunitate impli-
cat, responsabil i incluziv.
La baza ntregii activiti desfurate pentru ndeplinirea obiec-
tivului social stau valorile organizaiei: druire, respect, devo-
tament, solidaritate, pasiune, profesionalism, responsabilitate
Activitile economice desfurate au fost cele care au asi-
gurat permanent sustenabilitatea financiar a organizaiei,
susinerea serviciilor sociale i cofinantarea proiectelor
derulate de fundaie att n domeniul social ct i cel al
proteciei mediului, contribuind implicit la realizarea misi-
unii sociale a organizaiei. Activitile economice n sine sunt
principalele instrumente de ndeplinire a misiunii sociale,
prin suportul pe care l ofer i locurile de munc pe care le
creaz pentru persoanele aparinnd grupurilor vulnerabile.
n prezent, pentru ndeplinirea misiunii sale sociale, Fundaia de
Dezvoltare Local Sperana desfoar urmtoarele activiti:
Centru de Integrare i Terapie Ocupaional pen-
tru persoane cu dizabiliti (C.I.T.O.): Scopul C.I.T.O. este
creterea gradului de integrare socio-profesional i de abili-
tare pentru trai independent a persoanelor cu dizabiliti
din oraul Trgu Neam i comunele limitrofe.
Beneficiarii sunt persoane cu dizabiliti cu vrsta ntre 17-54
ani, cu grad mediu i accentuat de handicap, aflate n familii
sau provenite din coli speciale i centre de plasament. n
prezent, centru ofer gratuit servicii unui numr de 35 per-
soane cu dizabiliti.
Serviciile centrului, acreditate de Ministerul Muncii Proteciei
Sociale i Familiei, sunt:
Consiliere psihologic i juridic pentru persoanele cu
dizabiliti i familiile acestora;
Testare aptitudini/funcii motrice, evaluare, orientare
i formare profesional;
Instruire i pregtire vocaional prin activiti de tera-
pie ocupaionala;
Consiliere i sprijin pentru ncadrarea pe piaa liber

a muncii sau n uniti protejate precum i pentru
meninerea locului de munc;
Recuperare, reabilitare fizic i asisten socio-
medical.
Servicii acreditate MMFPS A.N.O.F.M. Din data de 5
martie 2012, fundaia a obinut acreditarea MMSF- Agenia
Pentru Ocuparea Forei de Munc Neam pentru prestarea
serviciilor: informare i consiliere pe piaa muncii, mediere a
muncii pe piaa intern.
Servicii acreditate MMFPS A.N.O.F.M. Din data de 5
martie 2012, fundaia a obinut acreditarea MMSF- Agenia
Pentru Ocuparea Forei de Munc Neam pentru prestarea
serviciilor: informare i consiliere pe piaa muncii, mediere a
muncii pe piaa intern.
Proiecte n comunitate n domeniul proteciei mediului, tur-
ismului .a.
Campanii desfurate n comunitate n scopul ajutorrii per-
soanelor/ familiilor vulnerabile sau aflate n situaii de risc.
Activitile economice desfurate n prezent de fundaie
sunt cursurile de formare profesional continu a adulilor
i activitatea de producie i prestrile de servicii ale unitii
protejate i ntreprinderii sociale de inserie profesional.
Ponderea major a activitii economice o deine ns ac-
tivitatea economic a unitii protejate - actual Secie
IMPACT PLUS. Activitatea economic a unitii protejate
este ncorporat n activitatea organizaiei i este legat de
de serviciile sociale oferite de Centru de Integrare i Tera-
pie Ocupaional pentru persoanele cu dizabiliti. Uni-
tatea protejat folosete aceai infrastructur (cldire), este
structurat pe 5 ateliere similare cu activitile de terapie
ocupaional, are dotri separate, angajai distinci de ser-
viciile sociale, gestiune separat, cont separat n banc, con-
tabilitate distinct i contribuie proporional la plata chel-
tuielilor cu utilitile, ntreinere.

Secia IMPACT PLUS unitate protejat autorizat de

Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei
n luna iunie 2007 a fost nfiinat Secia IMPACT, prima uni-
tate protejat din judeul Neam autorizat cf. Legea 448/2006.
A aprut ca o necesitate fireasc de a asigura o continuitate i
finalitate a procesului de instruire vocaional realizat n atelie-
rele C.I.T.O., n condiiile n care plasarea pe piaa liber a muncii
a beneficiarilor s-a dovedit a fi aproape imposibil iar resursele
organizaiei erau limitate. n martie 2011, activitatea Seciei IM-
PACT a fost preluat i extins ca obiect de activitate de Secia IM-
PACT PLUS, o nou unitate protejat autorizat conform legii.
Misiunea social a unitii protejate este:
Oferirea unei alternative de ocupare i reintegrare n comuni-
tate persoanelor cu dizabiliti ce nu pot fi angajate pe piaa
liber a muncii. Misiunea unitii protejate este corelat cu cea
a fundaiei, fiind sinergice, crend valoare social adugat,
genernd valoare economic i contribuind la susinerea servi-
ciilor sociale i cofinanarea proiectelor organizaiei. n prezent,
Secia IMPACT PLUS are un numr de 19 angajai din care, 9
sunt persoane cu dizabiliti. Persoanele cu dizabiliti angajate
n unitatea protejat provin n principal din rndul beneficiarilor
serviciilor sociale oferite de C.I.T.O. care au parcurs un program
de evaluare, orientare profesional i instruire vocaional n
cadrul atelierelor centrului.
Angajarea n unitatea protejat a persoanelor cu dizabiliti i
adaptarea/ integrarea acestora este mult mai uoar datorit
faptului c acetia au fost instruii n prealabil pe acelai pro-
fil de activitate, sunt familiarizai cu locul de munc, cu co-
lectivul i au asigurate accesibilitile i adaptarea la locul de
munc. Pentru meninerea locului de munc, persoanele cu
dizabiliti beneficiaz n continuare, gratuit, de suport: con-
siliere psihologic, consiliere juridic, flexibilitatea programului
de lucru, adaptarea sarcinilor de lucru la posibilitile lor reale
i tipul de dizabilitate, transport gratuit/subvenionat de IS,
activiti de socializare/recreere.

Centru de formare profesional continu a adulilor -

autorizat CNFPA (Consiliul Naional de Formare Profesional
Continu a Adulilor) pentru 7 cursuri de calificare, 4 cursuri
de iniiere i 2 cursuri specializare. Aceste cursuri de formare
profesional a adulilor se adreseaz pentru omeri, angajai,
persoane care dein o calificare i doresc s se recalifice n mese-
rii cautate pe piaa muncii, numrul persoanelor care au obinut
certificate de calificare sau absolvire la aceste cursuri ridicndu-
se la 800 de persoane, din anul 2000 pn n prezent.
S.C. IMPULS ART TN SRL ntreprindere social de
inserie profesional n luna iunie 2011, n urma ctigrii
unui premiu de 20.000 euro n cadrul competiiei naionale
Beneficii economice din investiii sociale organizat
de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, valo-
rificnd informaiile din planul de afaceri realizat cu sprijinul
NESsT, fundaia a nfiinat ntreprinderea social de inserie
profesional S.C. IMPULS ART TN S.R.L.,localizat n satul
Blteti la cca 13 km de oraul Trgu Neam. Asociatul
unic al firmei este fundaia. Ideea nfiinrii ntreprinderii
sociale s-a nscut n urma realizrii unui studiu de market-
ing n comuna Blteti, judeul Neam, pe raza creia se
afl o staiune de tratament unde vin anual peste 2000 de
persoane din toat ara. Studiul a scos n evidena faptul c
46% din persoanele care vin n aceast staiune i-ar dori s
achiziioneze produse tip souvenir iar 30 % dintre acetia
au motivat c nu au gsit sau nu au avut de unde s cumpere
astfel de produse.
ntreprinderea are ca obiect de activitate fabricarea pro-
duselor manufacturiere, orientarea principal fiind spre
produse de artizanat, cadouri, souveniruri. n cadrul ntre-
prinderii au fost angajate 9 persoane din care, 7 persoane
provenind din grupuri vulnerabile: omeri de lung durat,
persoane peste 45 de ani aflate n cutarea unui loc de
munc, tineri absolveni care nu i-au putut gsi un loc de
munc dup terminarea studiilor. n condiiile n care n
Romnia nu exist o lege privind economia social/antre-
prenoriatul social, ntreprinderile sociale de inserie sau
timp s asigure i inseria social a persoanelor vulnerabile,
fr a beneficia de nici un fel de facilitate fiscal sau suport

financiar din partea autoritilor statului.
Distribuia profitului/excedentului
Excedentul activitii economice este repartizat, dup caz,
pentru susinerea financiar a serviciilor sociale oferite de
C.I.T.O., pentru programe de integrare profesional a per-
soanelor cu dizabiliti sau pentru cofinanarea altor pro-
iecte iniiate i derulate de fundaie n comunitate.
Anual, fundaia realizeaz rapoarte de activitate pe care le
prezint n Adunarea General, le distribuie partenerilor, co-
laboratorilor i tuturor factorilor interesai, le public pe web-
site-ul fundaiei. n afara acestor rapoarte anuale, fundaia
realizeaz i nainteaz rapoarte i informri periodice i
anuale tuturor finanatorilor (MMPSF, Consiliu Local etc)
prezentnd activitile desfurate, cine a beneficiat de ser-
viciile oferite, rezultate obinute i impact social, justificri
ale cheltuielilor efectuate. Deasemeni, n fiecare an, fundaia
organizeaz evenimente menite s asigure transparena
activitii, a rezultatelor obinute: Ziua Porilor Deschise,
Gala Actorilor Sociali sau campanii menite s promoveze
aspectele de responsabilitate social i fa de mediu n care
se implic: campania anual D mai departe (unitatea
protejat doneaz 10% din ncasrile realizate n luna de-
cembrie din vnzarea lumnrilor decorative pentru oferi-
rea, n preajma srbtorilor de iarn, a unor ajutoare financi-
are copiilor sraci cu rezultate foarte bune la nvtur sau
de pachete cu alimente familiilor nevoiae din comunitate).
Descrierea n prezent, activitatea de producie i prestri servicii a

activitii Seciei IMPACT PLUS cuprinde 5 ateliere:
economice:
1. Atelierul de confecii textile are n dotare 2 maini in-
dustriale de cusut, o main de surfilat, o main de bro-
dat, i 3 maini de cusut de uz casnic. n cadrul acestui atelier
se execut produse de complexitate redus pentru spitale, hote-
luri, restaurante i pensiuni, internate i cantine colare, instituii
publice dar i pentru ali clieni persoane juridice sau fizice.

Descrierea n prezent, activitatea de producie i prestri servicii a

activitii Seciei IMPACT PLUS cuprinde 5 ateliere:
economice: 1. Atelierul de confecii textile are n dotare 2 maini indus-
triale de cusut, o main de surfilat, o main de brodat, i 3
maini de cusut de uz casnic. n cadrul acestui atelier se execut
produse de complexitate redus pentru spitale, hoteluri, res-
taurante i pensiuni, internate i cantine colare, instituii pub-
lice dar i pentru ali clieni persoane juridice sau fizice. Dintre
produsele realizate amintim: lenjerii de pat, fee de mas,
naproane, ancare, halate, salopete, oruri, saci pentru len-
jerie, steaguri, fanioane, prosoape i mnui de buctrie,
earfe, sacoe. La cererea clienilor, produsele pot fi perso-
nalizate n cadrul atelierului de serigrafie al unitii protejate.
2. Atelierul de serigrafie dispune ca dotare de un ca-
rusel manual cu patru palei, n 4 culori, o mas serigrafic
semiautomat, cuptor de uscare, site serigrafice. n cadrul
atelierului se realizeaz imprimerie pe diferite materiale (tex-
tile, lemn, PVC, hrtie), de la personalizri n serie a diferitelor
confecii textile (steaguri, fanioane, sacoe, pijamale, echipa-
mente de lucru, tricouri, epci etc), la inscripionri de pixuri,
brichete, invitaii de nunt, plicuri, lucrri de diplom/licen
.a. Clienii serviciilor de serigrafie sunt n principal firmele cu
care unitatea protejat are ncheiate acorduri de parteneriat n
baza art. 78 din Legea 448/2006, republicat ns i ali clieni
din categoria firmelor mici, instituii publice/de nvmnt sau
persoane fizice contribuie la sustenabilitatea acestui atelier.
3. Atelierul de producie publicitar & legtorie-birotic
are n dotare 2 copiatoare color, un copiator alb-negru, un
printer-cutter, o ghilotin electric, pres de transfer termic,
main de biguit, main de ndosariat cu spire i inele, main
de plastifiat, 2 calculatoare, licene software pentru progra-
mele de grafic utilizate. n cadrul acestui atelier se execut o
gam extrem de diversificat de produse i servicii, fiind unul
din cele mai profitabile ateliere ale unitii protejate.
4. Atelierul de producie lumnri decorative are n porto-
foliu peste 70 de modele de lumnri decorative. Comercia-
lizarea acestora se face n principal de la sediu sau ambulant,
la obiectivele turistice din zon dar i prin intermediul unor

magazine cu care colaborm. n preajma srbtorilor de Pati

sau Crciun, unele firme le achiziioneaz pentru cadouri
oferite angajailor.
5. Atelierul de decoraiuni & aranjamente diverse realizeaz
produse de tip manufacturier: felicitri, mrtioare, tablouri
decorative, aranjamente din flori uscate i n combinaie cu
lumnri decorative, pungi de hrtie.
n afara activitilor de producie i prestri servicii prezen-
tate mai sus, unitatea protejat este autorizat i desfoar
urmtoarele activiti de comer:
Vnzri/intermedieri cu produse i echipamente indus-
triale i neindustriale, produse agricole, alimentare i
nealimentare, materii prime diverse, produse i echipa-
mente de protecia muncii i PSI, produse igienico-sani-
tare i de curenie, echipamente birotic &IT, alte pro-
duse i echipamente; gestionarea comenzilor, ambalarea,
etichetarea, sortarea, reambalarea, transportul, etc;
Comer cu produse proprii, gestionarea comenzilor, am-
balarea, etichetarea, transportul.
Alte activiti economice permise de lege.
Anul 2007 2008 2009 2010 2011
Nr. totaldeangajai,dincare: 9 11 11 14 19
- persoane cu dizabiliti 6 7 6 7 12
Tabel nr.2 Evoluia numrului de angajai a unitii protejate din cadrul
fundaiei
Unitatea protejat avea la sfritul anului 2011 un numr de
76 de contracte comerciale i acorduri de parteneriat nche-
iate cf. art.78 din Legea 448/2006, cu instituii publice i firme
private din Regiunea Nord-Est i nu numai. n anul 2011, uni-
tatea protejat a avut un numr de aproape 200 clieni - per-
soane juridice i fizice care au cumprat produsele i ser-
viciile noastre. Populaia, agenii economici i instituiile
publice au devenit receptivi i deschii n a cumpra servi-
ciile i produsele noastre, unii dintre ei alturndu-se cam-
paniilor desfurate de fundaie n comunitate. Unitatea
protejat se auto-finaneaz complet i, n plus, asigur
20-30% din resursele necesare susinerii serviciilor sociale.

Anul 2007 2008 2009 2010 2011

Cifra de afaceri 334142 485976 632153 744815 965865
Tabel nr.2 Evoluia cifrei de afaceri a unitii protejate din cadrul fundaiei
Sursa 2010 2011

(RON) (RON)
Granturi nerambursabile - din 101158.35 1977.24
surse de finanare publice euro-
pene, autoriti publice centrale
sau locale
Granturi de la fundaii private 19649.33 21357.84
Sponsorizri 33512.50 9041.00
Activiti economice (vnzare 765865.63 1003019.12
de produse sau servicii cu bu-
cata, pe baz de contract, servi-
cii prestate, vnzare de mrfuri,
producie stocat, cursuri de
calificare/specializare)
Direcionarea a 2% din impozi- 30998.80 10358.37
tul pe venit
Alte venituri (resurse de la buge- 152000.38 214541.22
tul de stat, resurse de la bugetul
local,
Tabel nr.3din activiti
- Sursele ocazionale)
de venit ale fundaiei n ultimii doi ani fiscali (2010,2011)
VENITURI TOTALE 1103184.99 1260294.79
ntrebri de Cum putem motiva oamenii s coopereze?

reflecie Cum putem motiva oamenii, pentru a crede n potenialul
Cum putem integra ntreprinderea mai bine n piaa
local i n comunitatea local?
afacerii
Identificai civa indicatori de succes ai ntreprinderii,
att sociali ct i economici i valorile acestora.
Ce tip de ntreprindere este FDL Sperana? Ce model de
afacere are?

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ghidul Managerului de Intreprindere Sociala PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

O INTRODUCERE N ECONOMIA SOCIAL

Acest material a fost realizat n cadrul proiectului Prometeus - promovarea

Coordonatori: Cristina Barna, Corneliu Ionescu, Silvia Miu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

O introducere n economia social

1. O INTRODUCERE N ECONOMIE SOCIAL 7

2. MODELE DE NTREPRINDERI SOCIALE 43

Institutul de Economie Social

4. STUDIUL DE PREFEZABILITATE I FEZABILITATE 115

5. PLANUL DE AFACERE 140

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

5.4.2. PREVIZIUNI FINANCIARE 182

6. STUDII DE CAZ 220

Institutul de Economie Social

1. O introducere n economie social

1.1. Economia social - o alternativ pentru viitor

n a doua jumtate a secolului XIX, se pun bazele principalelor elemente ale

nceputul anilor 1980 cunoate o resuscitare a interesului pentru economia

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

Economia social apare i se dezvolt ca rspuns la o nevoie social sau

n teorie, piaa constituie o organizare a activitii economice ce conduce la

Termenul de eec al pieei este utilizat pentru a desemna situaia n care

Pe o asemenea pia, mna invizibil nu funcioneaz din diverse motive.

Toate aceste forme de rspuns la eecul pieei i la eecul statului de a rezol-

Economia Social este definit ca un tip de activitate distinct desfurat n

termenul de activitate de economie social este mai adecvat dect cel de

Activitile de economie social sunt iniiative colective cu scop social.

Scopul social - se refer la finalitatea social a activitii economice, altfel

Iniiative colective activitile de economie social implic participarea mai

Activitate economic - activitile de economie social sunt activiti

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

Conform acesteia, economia social reprezint:

Setul de ntreprinderi private organizate formal, cu autonomie de decizie i ba-

Aceast definiie este consonant cu delimitarea conceptual a Economiei

Conform acesteia, principiile fundamentale ale economiei sociale sunt

ntreprinderile sociale apar i au o raiune real de existen n urmtoarele

Institutul de Economie Social

problem sau mprtesc aceeai preocupare pot rezolva respectiva

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

1.2. Actorii economiei sociale

Economia social cuprinde o multitudine de organizaii ce au n comun

Elementele definitorii ale economiei sociale enumerate mai sus, se regsesc,

Cooperativele, organizaiile neguvernamentale i societile mutuale mai

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

Vechea i Noua Economie Social: Caracteristici ale ntreprinderilor de

ntreprinderile de economie ntreprinderile Sociale

Misiunea social explicit; Misiunea social explicit;

Geneza ntreprinderilor sociale i are rdcina n procesele evolutive pe care

ntreprinderile de economie social i ntreprinderile sociale

Cooperative ntreprinderi ONG-uri

Adaptare dup: Social Enterprise in an Enlarged Europe:

Institutul de Economie Social

O definiie unanim acceptat la nivel european a ntreprinderii sociale, ce

Un domeniu major de intervenie al ntreprinderilor sociale la nivel

ntreprinderea social reprezint o nou form antreprenorial n care:

Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile

Difer de sectorul privat (pentru profit), deoarece scopul lor principal

Pe de alt parte, ntreprinderea social se aseamn organizaiilor ne-

Asemenea ntreprinderilor clasice de profit, ntreprinderile sociale rspund

Institutul de Economie Social

1.3. Misiunea social