Communication et

organisation
2 (1992)
Structure et communication

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Valrie Carayol
Les structures de communication
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Valrie Carayol, Les structures de communication, Communication et organisation [En ligne], 2|1992, mis en
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Presses universitaires de Bordeaux
 Les structures de communication 2

Valrie Carayol

Les structures de communication

1 La relation communication/structure formelle a fait lobjet de multiples travaux en
communication des organisations comme en atteste la revue de la littrature que nous
proposent F. Jablin et D. Robichaud dans ce mme numro de la revue Communication &
Organisation. Les principales dimensions structurelles observes, configuration, complexit,
formalisation, centralisation, et leur mise en relation avec un certain nombre de traits de la
communication au sein des organisations ont donn lieu de multiples recherches aux rsultats
souvent contradictoires. Si certains travaux ont mis en vidence une sorte de dterminisme
structurel sur les modes de communication dans lorganisation, dautres font tat de rsultats
beaucoup plus incertains.
2 Il apparat, au vu de ces travaux, que lorsque linteraction structure/communication est
interroge, les politiques de communication qui peuvent avoir t mises en place par la
direction de lorganisation sont trs rarement prises en considration. Lorsque lon observe, les
modes de communication dun suprieur avec ses subordonns selon son ventail de contrle1,
on ne prend pas en compte lexistence ventuelle dune politique de rmunration contractuelle
base sur des critres communicationnels, comme par exemple lobligation de runir son
quipe au moins une fois par mois pour obtenir une prime. Ceci nest videmment quun
exemple et dautres mesures incitatives peuvent avoir t mises en place par la direction. Des
priorits peuvent avoir t formules par le haut management : utiliser les runions plutt
que les circulaires, etc. Lentreprise et lorganisation sont souvent considres comme des
forts primaires, sortes de milieux naturels o il est possible dobserver la nature de la
communication ltat brut. Aussi peut-on formuler des spcificits de la communication
de certaines espces particulires, les cadres, les agents de matrise, les employs, lorsquils
se trouvent dans des milieux diffrents
3 Paralllement dans le milieu des consultants en communication, on parle de la communication
comme dune activit stratgique qui se gre, qui doit faire lobjet de plans stratgiques,
qui doit tre structure, value et pilote. Et lon insiste sur les mesures mettre en place
pour influer sur les modes de communication de certaines catgories de personnel.
4 Il y a videmment discordance et paradoxe entre ces deux phnomnes. Dun ct la
communication est considre ltat de nature dans lorganisation; dans lautre, comme
quelque chose dminemment construit, dintentionnellement construit, susceptible de faire
lobjet de politiques.
5 Les travaux qui prennent en compte linfluence des politiques de communication ou qui
soulignent leur influence sur les modes de communication de lorganisation, nous viennent
des chercheurs qui sintressent aux nouvelles technologies de communication. De plus en
plus de chercheurs remettent en cause lalternative entre un dterminisme technologique et
un dterminisme social des nouvelles technologies au sein des organisations et mesurent
quune mme technique peut conduire des pratiques et des usages fort diffrents suivant les
politiques mises en place par la direction.
6 Dans un article paru dans Pour la Science2, Lee SPROULL et Sara KIESLER rendent compte
dune recherche sur les rseaux informatiques et notent que:
Si les techniques de communication sont analogues entre les diverses entreprises, le
comportement des utilisateurs varie beaucoup selon la politique de la direction.
7 Dans les rseaux, o laccs au courrier lectronique est facile et libre et o la direction
considre que le cot du courrier lectronique fait partie des frais gnraux et nest pas
imputable aux employs ou leur service, les employs envoient et reoivent entre 25 et
100 messages par jour. Dans dautres entreprises ou la direction limite laccs au rseau ou
impute les frais du courrier lectronique sur le compte des utilisateurs, lutilisation est bien
plus restreinte. Les chercheurs en dduisent que:

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 Les structures de communication 3

laccs un rseau nest pas dtermin par des considrations techniques mais plutt
politiques.
8 La prise en compte des politiques de la direction dune organisation en matire de gestion
de la communication dans la recherche ncessite toutefois une rflexion approfondie sur
cette question. Or, jusque-l, les recherches sur ce point sont trs peu nombreuses. Peu de
travaux ont pour objet une rflexion ou une thorisation sur les pratiques de gestion de la
communication dans lorganisation.
9 Le travail que nous allons exposer sinscrit dans une approche de ce type. Cest une tentative
pour explorer ce champ, encore peu dbroussaill. Il sintresse aux approches managriales
de la fonction communication et en tudie un aspect, savoir les structures mises en place
pour grer la communication dans les entreprises.

Fonction communication et structures de communication

dans la littrature
10 Si la fonction communication a fait lobjet dattention, cest surtout travers ltude de ses
responsables. Lors dun rcent colloque consacr la communication des organisations3,
taient runis autour dune table djeuner quelque six Directeurs de la communication. Un
rapide tour de table permit de voir quils taient Directeur marketing, Directeur du personnel.
Directeur de la communication interne, Responsable de la promotion des ventes, enfin, quils
avaient tous des responsabilits assez distinctes, quils avaient des positions fort diffrentes
dans lorganigramme de leur organisation, et quils se reconnaissaient tous sous le terme de
Directeur de la communication. Cette grande disparit dans les statuts, les rles, a suscit un
certain nombre de travaux et denqutes sur les Directeurs de communication4. Ils sintressent
essentiellement aux hommes de communication, leur formation, leurs profils, aux qualits
requises pour le mtier, ventuellement sinquitent de leur statut5 et de leur avenir6 assombri
par la multiplication des formations la communication et la saturation du march de lemploi.
11 Trs peu de travaux de recherche en revanche, sintressent aux structures de communication et
aux rapports que peuvent entretenir les structures et les stratgies de communication. LUnion
des Annonceurs (U.D.A) a propos deux enqutes (88-92) dans lesquelles les structures de
communication sont classes en quatre groupes en fonction de leurs effectifs. Quelques articles
constatent une grande varit des structures de communication7, le plus souvent clates entre
plusieurs directions de lentreprise.
12 Pour certains, une structure de communication na pas de raison dtre, la fonction mme
de Directeur de la communication est inutile si chaque responsable de management fait
correctement son travail. Cest le cas, si lon en croit Olivier Postel-Vinay, dAlain
Laufenburger qui reprsente en France lInternational Association of Business Communicators
(plus de 11000 membres) qui affirme:
Le directeur de la communication doit aujourdhui disparatre : cest son seul avenir et la
meilleure chose faire pour dvelopper la communication dentreprise8
13 et de Michel CROZIER9 qui dit:
Ce quon appelle la communication dentreprise aboutit souvent un rsultat nul, voire ngatif.
Elle se heurte, en secret, un rejet agressif. Les entreprises sont victimes du mythe de lexpert.
Le directeur de la communication est une excroissance du systme bureaucratique de lentreprise.
La communication ne devrait pas faire lobjet dune spcialisation
14 Dans la presse professionnelle, il y a bien, et l, quelques articles qui montrent
quil existe des querelles de territoires entre Direction du personnel110 ou Direction du
marketing11 et Direction de la communication. Presque toujours, cependant, la question de
la varit des structures et de la varit du positionnement dans lentreprise des Directeurs
de la communication est vacue comme si elle portait atteinte la lgitimit dune
profession en construction, le discours majoritaire tant : cela na aucune importance,
limportant est la cohrence de limage. Consciente, srement, de cette difficult, lAssociation
Entreprise et Mdias, principale association professionnelle franaise de Directeurs de la
communication a dfini comme donnant droit au titre de Dircom, un certain nombre de

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 Les structures de communication 4

critres : il faut tre rattach directement la Prsidence ou la Direction gnrale, avoir

la responsabilit des relations avec la presse et avoir au moins quatre autres responsabilits
parmi les suivantes: publicit, communication interne, financire, organisation dvnements,
parrainage, lobbying, tudes et sondages, audio-visuel
15 Mme si elle est trs souvent vacue du discours des professionnels de la fonction, la
question des structures des services communication nest pas pour autant dnue dintrt. Les
structures font partie du dispositif de gestion de la fonction et si lon veut clairer celui-ci,
leurs tudes ne peut quy contribuer. De plus un certain nombre dindices laissent transparatre
des difficults dexercice des mtiers de la communication dans lorganisation, lies des
phnomnes structurels. Dans une enqute effectue par lagence Mancom12 en 1986 auprs de
responsables de communication sur les problmes rencontrs dans la mise en place des actions
de communication, 39 % des personnes interroges citent des problmes de structures, en
deuxime position derrire les problmes de budget. Par ailleurs, le rattachement hirarchique
nest pas indiffrent aux responsables de communication interne, puisquune autre enqute13
rvle que 64% de ceux-ci souhaitent un rattachement la Direction gnrale, alors que 26%
sont rattachs au Directeur des ressources humaines, 56% la Direction de la communication
et 15% la Direction gnrale.

Les modles explicatifs des structures de communication

16 M.H. WESTPHALEN, propos de la varit des configurations structurelles de la fonction
communication, explique le phnomne par la taille de lentreprise, et le statut accord
la communication14. Dautres raisons explicatives sont parfois avances: la grande varit
des structures serait due au secteur dactivit, une stratgie de communication particulire.
Ainsi dans un mme secteur dactivit et taille gale dentreprise, on serait tent dadopter les
mmes structures, ou encore les structures correspondraient des stratgies de communication
spcifiques. En avanant de telles hypothses explicatives, on se rfre implicitement au
concept de rationalit tel quil a t dvelopp par Max WEBER. Celui-ci repre une forme
de rationalit ou rationalit objective par justesse, qui exprime:
la justesse de la conduite par rapport un type de solutions considres comme valables dans
la situation voque15.
17 Il existe, selon lui, un type ou un modle idal dorganisation qui serait le rsultat de la faon
dont plusieurs personnes affrontes au mme type de problme finissent par trouver le mme
type de solution.
18 Deux thories des dterminants structurels dveloppes en Sciences des Organisations sont
en rapport avec cette conception de lorganisation et avec les hypothses explicatives de la
diversit des structures que nous avons voques.
19 La premire, la Thorie de la contingence, dveloppe par R. Lawrence et J.W. Lorsch16 a mis
en vidence linfluence de lenvironnement sur la mise en place dune structure. Ces auteurs
ont montr que dans un environnement stable ou dynamique, on adoptait souvent des structures
diffrentes. Dautres travaux comme ceux de J. Woodmard17ont montr lexistence de relations
entre technologie et structure lorsque lon va de la production lunit vers la production
de masse ou vers la production en continu. Ces travaux postulent que lenvironnement et le
contexte sont dterminants, par rapport dautres facteurs, comme facteurs explicatifs des
variations de structures. Ils se rfrent une image biologique de lorganisation ; elle est
considre comme un organisme qui sadapte son environnement.
20 La deuxime, la Thorie du choix stratgique, dveloppe par I. Ansoff18 et A. Chandler19,
a montr que, mme si on ne peut pas renier un certain nombre deffets de rtroaction entre
structure et stratgie, cest celle-ci qui est dterminante. En ce sens elle postule que la structure
suit la stratgie et quelle est un moyen au service de celle-ci. Elle se rfre une image
mcaniste de lorganisation; celle-ci est considre comme un mcanisme rationnel qui permet
la ralisation dobjectifs formuls par les dirigeants ou la coalition dirigeante.
21 La question des dterminants structurels a fait couler beaucoup dencre dans les Sciences de
lOrganisation et dautres raisons explicatives ont pu tre avances qui ne sont plus bases sur

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 Les structures de communication 5

ce concept de rationalit objective par justesse: les structures dpendraient des rapports de
force et du jeu des acteurs de lorganisation20, des traits psychologiques des dirigeants21 elles
seraient des systmes de dfense contre lanxit et les rceptacles des aspects psychotiques et
nvrotiques des individus dans les organisations22, elles seraient des phnomnes mergents,
rsultats de prises de dcisions chaotiques o la rationalit est hypothtique et morcele23. Ces
explications constituent une remise en cause du management considr comme une activit
rationnelle de matrise des actions de lentreprise. Si elles permettent de briser lide dune
rationalit objective luvre dans le processus de gestion et dtruisent lillusion dun
modle idal du management, elles ne proposent pas de modle nouveau integrable dans un
projet managrial. Prendre en compte, par exemple, les nvroses des individus participant un
processus de dcision est certes intressant mais dlicat mettre en uvre. Il nous parat donc
indispensable, dans loptique dune meilleure comprhension des processus de gestion de la
fonction communication, avant tout autre travail, dexplorer la pertinence des deux premiers
paradigmes explicatifs, soit ceux de la contingence et du choix stratgique pour voir sils
permettent de rendre compte de la ralit des structures de communication.
22 Dans un premier temps, nous tudierons les structures mises en place pour grer la
communication dans des entreprises voluant dans un environnement aussi homogne que
possible; dans un deuxime temps, nous essayerons de voir si les structures de communication
suivent la stratgie de communication.

Le terrain dinvestigation: les Caisses Rgionales de Crdit

Agricole
23 Le choix de notre terrain dinvestigation se devait dtre adapt ltude des structures de
communication dans un environnement homogne et nous souhaitions que les entreprises
concernes aient une pratique de la communication assez ancienne et dveloppe.
24 Notre choix sest port sur des Caisses Rgionales de Crdit Agricole. Ces entreprises, qui
ont en moyenne 800 salaris, sont des socits coopratives de droit priv, banques rgionales
de plein exercice, multi-services et multi-marchs. Au nombre de 85 en 1991, elles sont
gnralement circonscription dpartementale.
25 Les Caisses Rgionales sont actionnaires 90% de la Caisse Nationale de Crdit Agricole, les
10% restant appartenant aux salaris du groupe. Celle-ci a par rapport aux Caisses Rgionales,
des fonctions financire, dassistance, de promotion, de coordination, dexploitation du rseau
international (27 implantations dans 17 pays) et danimation de lensemble des filiales
spcialises du groupe. Le groupe Crdit Agricole est actuellement la premire banque
franaise par les fonds propres, le rsultat net et le bilan. Cest galement la premire banque
europenne et la cinquime banque mondiale derrire quatre banques japonaises24.
26 Chaque Caisse Rgionale, bnficie, linverse de certaines succursales dautres groupes
bancaires non mutualistes, dune grande autonomie et particulirement dune totale autonomie
dorganisation, ce qui rend notre chantillon trs intressant. En effet, ces entreprises
constituent un groupe trs homogne et parfaitement adapt ltude que nous comptons
mener. Chacune dentre elles est la fois:
27 une entreprise de service, et ce titre elle prsente des spcificits dveloppes entre autres
par J.P.Flipo25,
28 une entreprise rseau fdr: le pouvoir de dcision appartient des socitaires runis
dans des Caisses locales. La forme cooprative de chaque entreprise la rattache ce que lon
dnomme le secteur de lEconomie sociale,
29 une entreprise rseau intgr : chacune dentre elles possde un rseau dagences
rparties gnralement sur un territoire dpartemental, soit des units dconcentres dpendant
hirarchiquement dun centre: le sige.
30 Enfin, ces entreprises voluant dans le mme secteur bancaire, elles ont un environnement
technologique, juridique, semblable et connaissent les mmes perturbations lies aux
volutions rcentes du secteur des services financiers. Des perturbations lies des projets de
fusion de Caisses Rgionales les affectent galement. Celles-ci ne devraient plus tre, en effet,
quune cinquantaine dans un avenir assez proche.

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 Les structures de communication 6

Quelles structures pour la communication dans un

environnement homogne?
31 Nous avons, pour les besoins de notre tude, envisag la communication comme tant la
rsultante de quatre composantes, compte-tenu de la spcificit des publics lie la forme
cooprative des Caisses Rgionales:
32 La communication marchande. Son objectif est la vente du produit ou du service et laide
la gestion de la relation marchande. Elle utilise comme moyen la publicit produit, le
design, la communication directe, la promotion des ventes Ses publics: le grand public, les
consommateurs du produit ou service, les distributeurs, les prescripteurs
33 La promotion institutionnelle. Son objectif : accrotre la notorit, souligner son rle
social et conomique, mettre en avant la mission et les valeurs. Elle utilise comme moyens,
la communication de prestige, dopinion, de recrutement, financire, le parrainage, mais
galement les moyens relationnels, les relations presse et relations publiques. Ses publics: le
grand public, et des publics spcifiques disperss, les actionnaires, les financiers, les publics
de proximit, les leaders dopinion, les groupements divers, les corps constitus, la presse
34 La communication salarie. Son objectif: grer les communications avec les salaris et,
selon les cas, impliquer, expliquer, relier, informer, concerter, faire participer etc.. Elle utilise
comme moyens des outils dcoute, le pilotage de projets, le travail en groupe, les outils
dinformations, les clubs professionnels Ses publics: les salaris, les responsables de filiales
etc..
35 La communication lus. Son objectif : grer les communications avec les membres lus
de la structure mutualiste, les administrateurs de Caisses Locales. Cette autre forme de
communication interne peut avoir des objectifs et des outils proches de ceux de la
communication salaris.
36 Nous avons retenu comme lments de description dune structure de communication, deux
traits structurels qui nous ont apparu adquats la description dune fonction particulire de
lentreprise. La plupart des traits structurels qui servent la description des structures ont t
btis, en effet, pour dcrire des structures dentreprise et non des structures de fonction.
37 La dpartementalisation., ou choix de regroupement des activits. Ltudier revient
se poser la question : les units concourant la mise en uvre des composantes de la
communication sont-elles regroupes ou non et quel est leur agencement?
38 Le rattachement hirarchique. Ltudier revient se poser la question: quelles entits
les units concourant la mise en uvre des composantes de la communication sont-elles
rattaches? Direction gnrale, du personnel, marketing, etc.?
39 Linvestigation a t conduite partir de lanalyse de documents, en loccurrence
lorganigramme gnral de lentreprise et lorganigramme plus dtaill des units concourant
la mise en uvre de la fonction communication. Cette mthode nous semble introduire
moins de biais que la mthode utilisant des questionnaires auto-administrs, dautant que,
lorsquil y a partage des responsabilits de communication, le problme de savoir qui rpond
au questionnaire devient trs important. Chaque Caisse Rgionale du Groupe Crdit Agricole
a t sollicite pour lenvoi de ces documents et sest montre trs souvent extrmement
cooprative. Le taux de rponse a t trs bon puisque nous avons reu 54 rponses (soit 60%
des entreprises contactes) parmi lesquelles 47 taient totalement exploitables. Nous avons
pu, par ailleurs, vrifier que les entreprises qui participaient ltude constituaient rellement
un groupe homogne en comparant des donnes de structure (nombre de salaris, nombre de
bureaux, nombre de Caisses Locales) et des donnes denvironnement (taux de concurrence
bancaire) dont on a calcul la moyenne et lcart-type.
40 Le choix de lorganigramme comme outil de rfrence sexplique. Si celui-ci ne reflte pas
lorganisation relle de lorganisation, comme de nombreux travaux lont montr, il nen
constitue pas moins une image intressante. Au niveau de la forme structurelle, il donne une
image assez exacte de la division du travail et du regroupement des postes. Cest comme
lindique H. Mintzberg26, une sorte de carte gographique prcieuse pour reprer les villes et
les liaisons routires mais donnant peu dindications sur le potentiel conomique et rgional.
Lorganigramme est le miroir du systme formel tel quil a t dcid officiellement.

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 Les structures de communication 7

La dpartementalisation
41 Les composantes de la communication que nous avons distingues sont, une exception prs
une seule entreprise de lchantillon na pas de service de communication salaris toujours
dcelables dans lorganigramme de lentreprise.
42 Si on observe les modes dagencement des diffrentes composantes de la communication
entre elles, on ne trouve pas moins de 10 configurations mises en uvre. Trois configurations
correspondent nanmoins la situation de 35 entreprises sur 47 soit les trois quarts de
lchantillon.
43 Ce sont les configurations suivantes:
44 1 Toutes les composantes sont runies (16 entreprises)
45 2 Tout est runi sauf la communication marchande (11 entreprises)
46 3 Les communications internes salaris et lus sont runies ainsi que communication
marchande et la promotion institutionnelle, mais dans deux units diffrentes (8 entreprises).
47 La premire constatation faire est que toutes les entreprises de lchantillon ont mis en
place une unit distincte pour grer la communication avec un public particulier au secteur
coopratif : les administrateurs lus. La communication lus nest jamais assimile la
communication salarie, seule souvent recevoir le qualificatif de communication interne. La
mise en place dune unit particulire correspond apparemment un besoin, si ce nest une
ncessit et sur ce point la forme cooprative des Caisses Rgionales est en toute vidence
dterminante. Sur la structuration proprement dite et la dpartementalisation en particulier, la
diversit des solutions adoptes par chacune de ces entreprises ne plaide pas pour une influence
dterminante du contexte et de lenvironnement.

Le rattachement hirarchique des diffrentes composantes

de la communication
48 Pour chaque composante de la communication, nous indiquons figure1 le nombre de cas o
le rattachement a t observ.

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 Les structures de communication 8

Fig 1. Rattachement hirarchique des composantes de la communication

49 Ces rsultats montrent quil existe galement une grande varit des rattachements des
diffrentes composantes mme si de grandes tendances sont dcelables:
50 la communication marchande est rattache dans 70% des cas une Direction comprenant
le marketing ou une direction de march,
51 la promotion institutionnelle le plus souvent rattache aux instances de direction (D.G/
D.G.A/Secrtariat gnral) soit dans 40 % des cas, mais aussi galement une Direction
comprenant le marketing ou une Direction de march, dans 32% des cas,
52 la communication salaris est rattache aux instances de direction dans 41% des cas et
une Direction comprenant les ressources humaines dans 32% des cas,
53 la communication lus connat peu prs le mme rattachement puisquelle est rattache
aux instances de Direction dans 42% des cas et une Direction comprenant les ressources
humaines dans 27% des cas.
54 La logique veut que deux entreprises ne peuvent avoir le mme rattachement de toutes les
composantes de la communication que si elles ont galement la mme dpartementalisation.
Si lon associe les deux paramtres, dpartementalisation et rattachement, les entreprises qui
ont fait peu prs le mme choix se comptent sur les doigts de la main.
55 Si lon observe ces rsultats, force est de constater que dans un environnement similaire,
les diffrentes solutions de structuration adoptes ne rpondent pas un modle unique.
Lhypothse explicative de la varit des structures construite partir de la Thorie de la
contingence ne semble donc pas apte rendre compte de la ralit tudie.

Les structures sont-elles le fruit dune stratgie de

communication?
56 Cinq entretiens avec des directeurs gnraux de Caisses Rgionales de Crdit Agricole,
ayant opt pour la mme dpartementalisation de leur fonction communication toutes
les composantes de la communication sont regroupes nous ont permis de mettre jour
quelques-unes des raisons lorigine de la mise en place de la structure et dessayer de voir
si elles relevaient dune stratgie de communication.
57 Au cours de ces entretiens de type analyse biographique/analyse rtrospective de laction,
les directeurs devaient retracer lhistoire du ou des services communication, les modifications
quils avaient apportes leur arrive dans lentreprise la fonction communication, etc..
58 La dfinition opratoire de la stratgie utilise est celle de R. A. Thietart T:
La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et
larticulation des ressources en vue datteindre un objectif27
59 Les raisons voques par les directeurs gnraux sont considres comme relevant dune
stratgie de communication, si elles sont mises en rapport avec un objectif assignable la
communication.
60 Tout dabord, notons que pour deux dirigeants, les structures de communication ont peu
dimportance, la qualit de la communication dune entreprise tant, selon eux, bien plus
imputable au comportement de lencadrement et de lquipe de direction, quaux actions
dun service communication. Lun dentre eux a dailleurs opt pour la structure de son
prdcesseur, sans y apporter de modification.
61 Pour deux autres directeurs gnraux, au contraire, les structures sont extrmement
importantes. Pour lun, seules une organisation et une structure bien penses permettent une
action cohrente, surtout en matire de communication, pour lautre, elle est importante au
point de faire des changements de structure un principe de management. Il faut selon lui
changer frquemment de structure pour maintenir le dynamisme des quipes. Une structure
qui a vcu quatre ans a, selon lui, dj perdu sa capacit dynamisante.
62 Ces commentaires sur les structures mis part, il apparat que les raisons qui sont intervenues
dans le choix de la structure sont diverses.
63 Des raisons financires sont voques par deux dirigeants; le regroupement des composantes
de la communication permettrait des conomies, dans un secteur o lon peut toujours
rajouter du monde. Le choix est alors surtout un choix budgtaire.

Communication et organisation, 2 | 1992

 Les structures de communication 9

64 Des raisons lies loptimisation des Ressources Humaines sont galement cites. Il faut
des hommes disponibles pour incarner la structure. Lorganisation doit optimiser les
Ressources Humaines disponibles et la mise en place dune structure doit prendre en compte
ce phnomne.
65 Des raisons lies un choix dimplication personnelle sont aussi mentionnes. Le souhait
de simpliquer personnellement implique parfois davoir le service communication en ligne
directe.
66 Des raisons lies la communication et que nous considrons comme relevant dune stratgie
de communication sont galement cites. Elles sont de plusieurs natures et ont t voques
par quatre directeurs gnraux, mme si elles ntaient pas en premire position. Ce sont:
67 limportance symbolique: crer un service communication important, cela aide montrer
le souhait de dialogue de la direction,
68 la cohrence des messages: tout regrouper permet de parler dune mme voix, et donc
davoir une communication plus cohrente,
69 laspect facilitateur (ou entravant) de certaines positions dans lentreprise pour assurer une
mission de communication. Ainsi le choix du rattachement hirarchique de la fonction aux
Ressources Humaines ou la Direction gnrale poserait des problmes particuliers alors que
dautres rattachements faciliteraient les missions.
70 La premire constatation faire est que les cinq chefs dentreprise ont mis en place la mme
dpartementalisation de la fonction communication pour des raisons sensiblement diffrentes.
Le choix de la structure de communication parat, par ailleurs, obir des logiques varies, qui
concernent le niveau global de lentreprise, et pas seulement une logique lie la stratgie
de communication. Si pour un directeur sur cinq, le choix de la structure de communication
nest pas en liaison avec une stratgie de communication, puisquil na pas t mis en rapport
avec un objectif li la communication, pour les autres, elle est intervenue comme au moins
un des facteurs prendre en compte.
71 En ce sens, il est certain quon ne peut attribuer la stratgie de communication le qualificatif
de facteur dterminant pour ladoption dune structure mais, tout au plus, celui dun des
facteurs layant influence.

Vers ltude des rtroactions de la structure sur la stratgie

de communication.
72 Si la stratgie de communication nest pas un facteur dterminant dans ladoption dune
structure de communication, on ne peut cependant pas conclure quil nexiste aucun lien entre
stratgie et structure, lissue de lanalyse de ces entretiens. Si le contexte et lenvironnement
ne sont pas dterminants dans les choix de dpartementalisation de la fonction ou dans
les choix de rattachement hirarchique des composantes de la communication, on ne peut
cependant pas conclure lindpendance totale entre environnement et structure puisque
toutes les entreprises de lchantillon ont mis en place une unit spcifique pour grer la
communication avec les administrateurs lus. Il y a l indniablement une spcificit du monde
coopratif. En dfinitive, ces deux tudes montrent quil existe une multiplicit de facteurs
intervenant dans ladoption dune structure de communication, sans quaucun napparaisse
comme rellement dterminant.
73 Progresser dans lanalyse implique, en toute vidence, de renouveler la problmatique
envisage et de sortir dun cadre de causalit dterministe. Un point voqu au cours de
ces entretiens nous semble particulirement intressant, cest celui qui concerne laspect
facilitateur ou entravant de certaines positions dans lentreprise pour mener bien des
missions de communication. Il remet en avant le problme des interactions stratgies/structures
sous un jour nouveau et permet de relancer linterrogation sur les structures sous un angle
dynamique, en envisageant la structure comme un processus et un cadre la fois habilitant
et contraignant28. Dans cette optique un intrt plus soutenu devra tre port aux interactions
et rtroactions de la structure de communication sur les stratgies de communication.

Communication et organisation, 2 | 1992

 Les structures de communication 10

Notes
1 Nombre de subordonns.
2 Spoull L., Kiesler S., Rseaux Informatiques et organisation du travail in Pour la Science, n169,
novembre1991, pp.82-90
3 Colloque thique et communication, novembre1990, Institut de Science de lInformation et de
la Communication, Bordeaux3
4 Guerin, S.Directeurs de la communication, tat des lieux in Mdias Pouvoirs n18, avril/mai/juin
1990, pp.73-80.
5 Tixier M., volution de la fonction communication, ou comment la sortie dune prtendue impasse.
Quelque conseils la 3e gnration de Dircoms In Humanisme et entrepris n 191, fvrier 1992,
pp.73-90.
6 Verge J.-P.. Bernard Krieff: peu de patron sont satisfait de leur DIR-COM In Stratgies n755,
9/09/91.
7 FNEP, Fondation Nationale entreprise et performance, La communication interne et externe dea
grandes entreprises In Pangloss n19, 1989, 244 in Dossier Entreprise et Communications, Hors-
srie, septembre1991, Les chos
8 Cit par Postel-VinayO. La communication au banc dessai In
9 Idem
10 JordanJ.,-Linformation et la communication sont-elles du ressort de la fonction personnel ? in
Ressources Humaines n6, janvier 1987, pp7-19
11 Verges, JP.-BKC sonde les Dircoms in Stratgies, n775, 10/02/92
12 Cite dan Communication et Business n4, oct.1986, p.45
13 Cite dans Lusine Nouvelle, n2273, du 21/06/90
14 Westphalen, M.H., Le communicator, Guide oprationnel pour la communication dentreprise, Paris,
Bordas (Dunod), 1989
15 Weber, M.. Essais sur la Thorie de la Science, Paris, Pion, 1965, cit par Salnsaulieu R, Sociologie
de lorganisation et de rentre-prise, Paris, FNEP, Dalloz, 1987.
16 Lawrence R, Lorsch J.W, Adapter les structures de lentreprise, intgration ou diffrentiation Paris
d. dOrganisation, 1973.
17 Woodmard J., Industrial Organization, thorie and practice, London, Oxford University Press, 1965
18 Ansoff, I.Stratgie du dveloppement de lentreprise, Paris, d. Hommes et Techniques, 1968.
19 Chandler, AD, Stratgies et structures de lentreprise, Paris, d. dOrganisation, 1972.
20 Crazier M., Friedberg E. Lacteur et le systme, Paris Seuil, 1977.
21 Miller D., Drge C., Psychological and traditionnel determinants of structure, in Administrative
Science Quaterly, 31/4,1986, pp.539-560.
22 Conception dEllott Jacques du Tavistock Institute expose par Enriquez Eugne, Management et
psychanalyse in Sciences Humaines, n5 avril 1991 pp.22-23
23 Cohen, M.D., March, J.G., Olsen J.-P. A garbage can model o organizational cholee In
Administrative Science Quaterly, vol17,1972, pp.1-25.
24 Les quinze premirebanques mondiale in AGEFI du 19/08/92.
25 Flipo, J.-P.. Le management des entreprises de service, Paris, d. dorganisation. 1984, 252 p.
bibliogr.
26 Cf. Clauzel, B. Les structures de lentreprise in Les Cahiers Franais n233, dc.1987, pp.19-25
27 Thitart R.A., La stratgie dentreprise, 1d. Perta, Mac Graw Hill, l984, p1
28 Eraly A., La structuration de lentreprise : la rationalit en action, Bruxelles, ditions de
lUniversit, 1988

Pour citer cet article

Rfrence lectronique

Valrie Carayol, Les structures de communication, Communication et organisation

[En ligne], 2|1992, mis en ligne le 26 mars 2012, consult le 21 mai 2015. URL: http://
communicationorganisation.revues.org/1585

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propos de lauteur
Valrie Carayol
Valrie CARAYOL est allocataire de recherche du Ministre de la Recherche et de la Technologie et
membre du Groupe de Recherche en Communication des Organisations de lUniversit de Bordeaux
3 o elle enseigne. Elle travaille sur les modes de gestion de la communication et la modlisation des
stratgies de communication interne.

Droits dauteur
Presses universitaires de Bordeaux

Rsum

Cet article fait tat dune recherche mene dans le cadre dune rflexion sur les modes de
gestion de la fonction communication. Il prsente les rsultats dune enqute mene dans
47 entreprises bancaires du secteur coopratif, des Caisses Rgionales de Crdit Agricole.
Ltude cherche rpondre deux questions. Lenvironnement a-t-il un effet structurant sur
lorganisation de la fonction communication? Les structures de communication dpendent-
elles dune stratgie de communication?

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