“ee aa Cae: (ear de Proyectos. f Contenido = Trulocet ir: The Project Management 2dr 1 Mayor Projet Stew Ups and How : tout Me Off tthe Past Iroc, : sors Lone Poel mt Fecha de Pubtiactn: 24 de Agosto 2,004 tas grandes meteduras de pata, Echo: Facial Times Prentice Hal a? : We Paginas: 167 See : san ors 4078 a? a erro oe: i como De gaa eens Intradueetén de ata y Como Freer en Se trata de un Ubro dirigido a direc: Es dulce saborear las mieles del tores de proyectos con experiencia, éxito cuando “un proyecto sale a personas que conocen a fondo las pedir de boce, pera son las mete bases de la divecciin de proyectos ‘ura de pata las que nunca se olvi- pero que sacarian buen partido de ‘an. En Sus veinte afos de expe: [os trucos que se ofrecen en la obra Feneia en proyectos, Pacelli pa s6lo para mejorar su trabajo. Pacelli ha ha cosechado numerosos éxitos, concebido el libro no como un ‘ino que también ha aprendido ce volumen més que adore tas estan- sus errores son precisamente terias det despacho, sino como une ‘estos uitimes los que quiere com obra de consulta a la que el direc: partir con el lector en su libro The tor de proyecto pueda referise. Project Management Advisor: 18 Ademés, en ta pigina web Nayor Project Serew-Ups, and HOW _ WH. PROJECTNATAGEMENTADVISOR.COM {0 Cut Tham OFF at the Pass (Et el lector encontrard ejemplos, Consejero de Direccién de informe, planes de comunicacton y Proyectos: 18 Grandes Neteduras listas de verificacin. Leader Summaries © 2004, Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Serew-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall ©2004 0]Las grandes meteduras de pata 4, No estabamos tratando el problema correcto Todo proyecto entrana la necestdad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avan- zar ode una oportunidad para hacer algo mejor. En aquelios casos en que 58 consecuencias son reales ytangi- bles, las personas se preocupan oe asegurarse de que el problema no Ulegue a aparecer y es justamente tesa clargag de metas fo que contr buye a evtaro. Paceliofrece como ejemplo de ello el sincrome del milerio, et Y2K, que al entrar en ‘fo 2000 devalveria a los ordenado- res al ato 1900, Se empled tanto dinero y tanto esfuerzo que, final mente, aquel histérico 1 de enero los contratiempos fueron mimes. Entre las razones por las que 10 3 trata el auténtico problema, el autor aduce que le misién no std articulada de forme realist, no se ‘comprende claramente ia dimensién Ge Ia crisis porque cada grupo tiene Su propla vision de a msma © por que hay conflictos mis graves ¥ urgentes a los que prestar atencién inmeciata. Seve venir Que nos acer ‘amos a un confieto cuando no con= sequins convencer al responsable de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, cuando et equlpa de trabajo no sabe exe: famente cual es la dificultad cue el proyecto pretends resolver o can do el equipo se dedica a resoiver los Drosiemas que le van saifendo al aso (les problémes du jour), per ‘endo at la perspectiva del asunto. EL autor aconseje articular clara mente la misién, haciendo constar ‘qué es (0 que hay que hacer, cuéndo Tay que nacerto y cémo se medirén jos resultados. Ademés, considera necesario revistar y recomunicar la misién durante todo et proyecto para asegurarse de que se esté haciendo Io correcto 0, en caso de que el problema cambie, mociticar también la mision. Asimismo, res ta vital asegurarse de que et proyec to responce a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario, reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interes 2, Diseflamos fo que no era La mayor de los proyectos comien: za con al diseho del producto final y fen su realzacién se toman en cuen- ta les deseos del cliente y lo que resulta factible dadas ls limitacio: ‘es. Cuanto mayor sea ia participa cién del cliente en el diseh, mayor es seran (as probabllidades. de @xito. Sin embargo, suele ocurrir ‘que los equipos de trabajo se apre- suran a realizar el diseho para luego escubrir que clettos detalles se han hecho ¢e forma errénea 0 se han comitldo por completo. Las razones por la5 que esto sucede son que el proyecto no estaba deli- neado cocrectamente en todas sus imensiones (funclonal, geogratica, forganizativa y de expectativas con- cretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionade demasiado al equipo de abajo en ek proyecto para que trabaje de verdad y muestre algo productive, se ha perdido algun ‘eslabén al transformar los requistos fen diseho, existe ya un proceso aetomatizada can el cual se const gue Pacer [as cosas mal més répido J. por timo, 90 existen posibilida- es de realizar cambios sobre el seo porque en et proceso no se ha contemplado cfeha posibildad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tene ni vor ni voto en fl proyecto, cuando se siguen tos Drocesos actuals sin intencién algu na Ge mejocarios de cara al futuro (pues se ineluién todas las Ine" clencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cémo van a fefectuar su trabajo con et nuevo tsefo, cuando este continda cam biando en as etapas mis avanzadas Gel proyecto y cuando los clientes plerden interés en el proyecto y ejan de participa (a alvcian pass por invitar a la par ‘icipacién det cilente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar 0 parar el proyecto para ‘asegurarse de que el diseho cumple coo las necesidades ce ta empresa y mantenerse fieles a la finalidad det proyecto, evitando cualquier dstraccién. Pare ello resulta postive fijar ef alcance det proyecto haciendo constar qué cues: tones tratard y cuales no y obtener el visto bueno antes de comenzar. Por otra parte, fijar unos limites se torna esencial, come también estar preparado para camblarios segin las hecesidades cel negocio. EL autor ‘adem aconsea, por un taco, que a Uo largo del camino se establezcan hikos que Inciquen que se van com pletanco etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar protetipas se Eonsidere seriamente para poder asi Feflejar los requistos y modelar los Cisefos del sistem o de proceso. 3. Utilizamos la tecnologia equivocada ‘a eleccién de un tipo de tecnologia uu otra depende del entorno en que la empresa se desenvueive. Sin ‘embargo, exsten una serie de cons! eraciones generales que debemos tener en cuenta la hora de tomar ecisiones en materia de tecnola: 1 En primer lugar, el autor previ re sobre aquellas nuevas tecnologt a5 caya eficacia no ha quedado aun ‘emostrada y confiesa que, perso: nalmente, siempre que puede pre- flere aprender de la expertencia de ‘atios que ya la hayan experiments do, Otro rlesgo, que suete darse por ejemplo con los paquetes de softwar re, es que la tecnologia no cubra las necesigades funcionales de la fempresa, y sin embargo, asumiendo (que los procesos empresariales son similares en cualquier sector, ‘alguien decida__implanterla Asimismo, puede darse el caso de legi la tecnologia adecuada y cue el personal que deve manejaria carezca de las aptitudes necesarias. Por tltimo, podria pasar que la tec nologia no pueda hacer frente al reciente volumen ce negocios. Hay indicios de que estamos utilk zando ta tecrologla equivocada Cuando, durante el proyecto, esta na deja de fallar, cuando os clientes se quejan constanterente de ella, cuando el equipo due trabaja en el proyecto tarda més de [o debido en Soluctonar problemas y cuando se fescuchan promesas de que. una determinada funcién aparecerd “enla présima versié’, pues pocria ser asi pero también, mas interesad en ‘vender, el fabricante se esté com Drometienco primero para averiquar ‘como hacerio despucs, EL autor recomienda probar la tec nologia hasta asegurerse por com: pleto de que va a funcionar, tener aro que el personal cuenta con tas aptitudes necesarias para trabajar y desarvolar la tecnciogiay gue, si se aprecia de forma patente que esta no va a funcionar, se abandone el proyecto cuando ain se esté a tem Do, Ya que por Muy poco deseable ‘que resulte, es mejor reaccionar de este moco ‘mientras ain se puede ‘que permit que el cliente se vea afectado. 4. No diseflamos una buena agenda para el proyecto Al ctsehar una agenda de ejecucion el proyecto, en ocasiones se ignc- ran pasos fundamentales ono 3 asigna suflelente tempo a determi: radas tareas, Ep consecuencia, [a agenda luce muy bien sobre’ el papel, pero se aleja petigrosamente de a realidad, Esto suele sucecer Bien cuando es demasiado detala- da, bien cuando los detalles escase an, 0 cuando no reflela la relacién e dependencia entre las distintas ‘areas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas ce las tareas no producen resultados ities y cuando el equipo no comprende el plan. Se empezard 8 comprobar que algo ha fallaco en le elaboracién de (a agenda cuando las tareas no se completan a tiempo cuando los mlemaras det equipo no son conscientes de que deberian estar trabajando en una tarea con creta. La solucién consiste en revisar ta agenda de ejecucién del proyecto: defini con claridad las tareas y aig mar a cada una el tempo necesario ¥ reflejando ta interconexién exis Xente entre elias, No vale la pena ule enterrando la cabeza como el avestruz: es més eficaz revisar la agenda con los miembros det equipo yeescuchar su opinton con el fin de Gvitar alejarnos de la realidad. Por ‘ire parte, el autor advierte det peligro de complicar Las relaciones e dependencia entre tareas, pues exisien directores de proyecto que se empefian en hacerlas siempre correlativas, sin_verticar previa: ‘mente si reatizarias en paralelo es 0 no factible. Por timo, en esta sec ign Pacellinsiste en la cuestién de subrayar las tareas que deben ser ‘completadas en las préximas und o ‘dos semanas, pues sabe por expe rlencia que se dan casos de miem: ras de equipo que, por falta de cos ‘umre, no saben leer las agendas de ejecucién. En estos casos, su métoco consiste en enviar Informes de situacién 0 e-mails individvales recordando qué es lo que hay que realtar y cudndo. Ene algunos de los dtlles trucos ‘que presenta estan el no olvidar que tdas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no. duren mis de cuarenta horas, divicr el proyecto en fases {que 0 excedan os tres meses de ‘duracién, conocer el orden de eje cucién de las tareas de principio a fin y asegurarse de que el equipo festa permanentemente al tanto de ' evolucion del plan de acuerdo con la agenda, 5. No contébamos con el patro- cinador adecuado A jvicio de Pacelli, resulta critico ccontar con el apayo de un patrac nador desde el principio. Esta perso om se caracteriza por sufrir direct: mente (a5 consecuenclas del statu ‘quo y se benefilaria enormemente de le realizacion del proyecto. Ha participaco activamente en La ela Boracion de la miston det proyecto, ‘ene autoridad para tomar decisio nes © reasignar recursos de otros proyectos con el fin de completar uno determinado, est8 cispuesto a ‘defender frente a terceros ya reu- nirse peridcicamente. Ademas. del patrecinsder, Paceill estima muy beneficloso el contar can un comité timén fermado por cirectores clave de la organizacion, encargados de tomar decisiones en torno a cuestio= es que el equipo de abajo no puede resolver, etiminar tas barreras ‘un proyecto, respaldar los cambios ‘que el proyecto produzca en (a orga sitacion, asesorar y guar at equipo de trabajo sobre aspectos clave det disefo © implementacién del pro- ‘ducto, apoyar al director de proyec- to en la consecucién ce recursos y hacer recomendaciones al patrock nador sobre asuntos que superen la propia autoridad del comite. ‘Que no se ha seleccionado al patro- cirador adecuado se hace evidente cuando dicha. persona no puede Ccumplir_ nuestros. propésites tanto por ostentar un cargo. demasiado ‘alto como demasiado bajo en la Jerarquta organizativa. Igualmente, ‘cuando le sobrecargan cuestiones que podria resolver et comité- timén, cuando hay que reunirse con 41 cemasiado 0 demasiado poco © ‘cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr com render el proyecto. Otros signos elocuentes son ta cancelacién fre: ‘euente de reuniones, ausencia de respuesta a las e-mais, la no devo- luetén de lamadas, ete,, see todo ‘ello por desinteré, por sobrecarga 0 Borque no se cuenta con su respaldo frente ala dreccién, Evita esta trampa implica ponerse a la busca de un patrocinador intere- sado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que acta- Fe sus expectatvas especto al pro- yeeto y escuche y comprends con dlaridad qué es to que se precisa para que el proyecto obtenga bue- nos resultados. En caso de llegar & retlrar su apoyo al proyecto, debe- ria haber quedado esteblecido de antemane la posibilided real de que este llegue a paraizarse por com pleto 6. El equipo no congentaba Al igual que una orquesta, un equipo e ‘trabajo bien estructurado es quel en et que cada miembro com prende su papel en la ejecucion del proyecto y Io desempena de forma adecuada. La orquesta que es el equipo de trabajo desafina cuando {a organizacién Gel proyecto no es clara y tos papeles no estén bion tra zados, cuando se producen ditribas entre sus miembros y se culpan en ppiblico de los errores, cuando no se venta con vn lema que actie como tun mantra y guie toda accion, cuando no se responsabiiza a fos blmiembros det equipo de trabajo por la ejecucién del proyecto ni el equ: po celebra las victorias como debe Fa, Signos que advierten de elo son la ‘confusion reinante en el equipo Ge trabajo respecto a las tareas que. cada miemiro debe realzar, as 6s: cusiones improductivas y la falta de cooperacion entre los participes del equipo, Dar un wuelco a la situacién pass por reunit a puerta cerraca at equipo de ‘vabajo hasta que cada elemento uelva a su sitio, 0 sacarlo del lugar de trabajo para congregarto en un ambiente més distendido que ofrez: ca la posibilidad de una charla amis: tosa sobre el proyecto. Puede que une de fos participantes se compor te de manera confictiva y este acruinando el abajo, lo que obliga inexcusablemente aun encuentro care a cara que solvente el probie- ia lo antes posible. Es fundamental ‘que el director de proyecto tuncione como un elemento aglutinador y de fuerza, lo que no qutta que el humor tenga también un sitio en la misén yun director sea capaz de retse de 7. No involucramos a la gente adecuada Seguramente en su carrera como irector de proyecto alguna vez se haya cruzado con alguna persona (ue, al no ser Incluida en el proyec to, ha prevecado ta ruina del mismo 0 al menos, ha conseguida ralenti zarlo. En todo proyecto existen dos tipos ce partes interesadas. Ura son los clientes a los que ayudamos y atta los proveedores que nos ayur dan. Los primeros sn los que su2g9- rn el producto en Gitimo término; los segundos son bastante veriados Ipersonat técnico, consuitores, pr: veedores de software, etc.) Al dise- far el proyecto, debemos reflex nar seriamente sobre {2s personas que deben tomar parte en al mismo. Sucede que no hemos involucrado @ fa gente adecuaca cuando no existe una defieicén clara de quién es el Cliente, cuando no se recurre a per sonas que poctian contributr con su ayuda a asuntos especificos del pro yecta y cuando no se ha identiticado a aquetles que pueden catapult el proyecto hacia el éxito o et fracaso, con el fin de manejar sabiamente ruestra relacién con ellos. Podemos advertir que no vamos por buen camino cuando partes interesadas, ajenas al proyecto, hacen demasia 188 preguntas, 0 cuanco se presen- tan en la reunion partes interesadas ‘que no habfan sido invitadas 0 cuan- do tardamas mas ce la cuenta en resolver determinados aspectos del proyecto, Lo més aconsejable para salir det circulo es recurrir a una comunica- cién permanente e tninterrumpida, En lugar de adoptar la posture dei Uanero solitario, es recomendable ecurtir a alguna persona que nos ayuce a salir del atoiiacero, quizé el propio patrocinador. Asimisme, Gebemos estar ablertos a realizar ajustes en el enfaque y alcance del proyecto si advertimos que no hemos incluido gesde et principio & las partes interesadas més conve: niente. 8, No comunicamos adecuada- mente lo que estébamos haciendo Un buen plan de comunicacién Gaberia parecerse a los anuncios de televisidn que son capaces de con sensar en treinta segundos el cana ldo principio. de marketing AIDA {Atencién, Interés, Deseo y Acclén), Elaborar y ejecutar un plan de ‘comunicaciones s6ido va a resultar ‘eterminante para que el proyecto aleance buenos resultados. Para allo, lo primero es identificar al Diblico objetivo y definir qué es to ‘que van a necesitar de nosotros, con (qué frecuencia y como se lo vamos a dar, A Julcio del autor, los mejores planes ‘de comunicacién comierzan on una matriz de comunicaciones ‘que se plasma en una sola pagina. (a matriz refleja ciaramente ei fibico objetivo, el tipo de comuni- Caciones que este va a recibir, el propdsito de la comunicacion, quién {a emite, la frecuencia con que se realizarin las comunieaciones y el ‘macio que se utilzaré (e-mail, reu- én u otros) En cuanto al contenido de la com: icacién, deberia trasiadar el obje- tivo con el menor numero de pala bras posible ajustindose at piblico que va a recibiio, utilizar et medio adecuade y expresar claramente {qué se espera que haga el receptor. EL autor confiesa su peeferencia por el correo electrénica personalizado Y Su costumbre de incluir ta Infor- facién en el cuerpo del mensaje, runea en archivos adjuntos. Entre las razones de una comunica- cidn defectuosa destacan eno det rir con claridad al publico objetivo o no circunscrbirse @ é adecuada- mente, disefar un gran plan de comurieaciones que no se sigue 0 que la comunicacién no la lleve a cabo la persona adecuada, Los ind ios de que algo no marcha bien son las preguntas que el publico objet vo hace sobre cuestiones que ya han sido explicacas, la repeticion de una misma pregunta desde diferentes fuentes 0 el no obtener respuesta @ las peticiones que se formulan al piblico objetivo, pues ello significa ue no estan leyendo et correo ri escuchando los mensajes que se les aiigen. 9. No prestamos atencién a los rlesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administracion En todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Clertosriesgos, por lo general, ya se conocen al comen zar el proyecto y otros pueden sur- ai en un momento determinaco @ Dersistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado de proyecto s se convier= ten en realidad. Para salir bien Uibrados, debemnos a toda costa ‘ntentar prever ls riesgo, detinien: do. aquellos que supondrian una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacer: [es frente. Los “asuntos", por su parte, se diferencian de los riesgos fen que no se pueden prever y no Dersisten durante todo el prayecto, ‘aunque al igual que estos requieren que la direccidn tome medidas. EL peligro que riesgos y asuntos det proyecto supanen no se ha calibraco Adecuacamente cuando no se ha laborado una lista de tocos ellos, ro existe un plan para hacerles fren:{te cvando surjan y no se cuenta con tua persona que pueda resolverlas, 5 es que et patrocinador y el com: té-timbn no han sido consicerados coma saivavidas para casos de nau frag. De manera que todas estas catenclas deberan ser subsanacas si ‘queremos salir airasos, 10. EL proyecto costé mucho mas de fo que se esperaba En algunos proyectos se invierte mis dinero oe le previsa y, aunque ello recunde en beneticio de fos mismo, dado que Sus resultados también | mejoran mas de to esperado, lacre- ‘iidad Gel director de prayecto puede quedar en entredicho al no ‘cumplir lo prometido desde el punto ‘de vista econémico, El director oe | proyecto debe saber manejar su Presupuesto de forma que las varla~ clones temporales no afecten al resultado final, para to cual es bueno estimar ‘tanto la variacién actual como {a variacién total al ‘completar el proyecto. Sin embargo, a veces ccurre lo inevitable: et irector atin no pose suficlente experiencia para ajustar las varia clones finales, tos recursos que se Utlizan no som los msmas para los ‘que se habla realizado et presupues 0.no se prepard un fondo de | emergencta, Hay situaciones en las que no queda otra remedio que salt kar mas fondos, en cuyo c2s0 5 aconsejable que el cirector de pro- yecto tenga una versién clara de los | echoes, verfique si se pueden hacer fecortes y cuente con una estima: cién realista y creible det gasto final Algunosindiclos de que se va a reba sar el. presupuesto inicial son et fumento de las variaciones a medi ‘da que el proyecto avanza, el tener ‘que realizar trabajos inesperacos ‘Que no hablamos presupuestaco y et no saber qué cantidad det fondo de cemergencia hemos consumido ni en us Io hemos empleado Afrontar sin contemplaciones ta situacién actual de costes es 1a mis, ‘ficaz para superar este atolacero, ‘comprodando. en qué puntos se puede ceder para completar el pro- yectoy, en caso de tener que scic tar mis fondos, hacer los célculos de manera que ello se repita menor numero posile de veces. 14, No comprendimos nt infor- mamos del progreso de acuerdo con el plan Cuanto mis coneiso sea un informe Ge situacion, més eficaz resultaré para comuniear con claridad a todas las partes interesadas en qué punto Gel proyecto nos encontramos. Con el paso de os ahes, Pacelli ha apren- ido a centrarse en cuatro reas clave de gestion: el programa, los riesgos, los imprevistos y los costes. El lector puede encontrar ejemplos e cémo el autor plasma estes cus tro areas en sus respectives docu- mentos en www.projectmanage- ‘entadvsor.com . Por otra parte, el ‘autor considera una perfecta utopia aguel proyecto en el que todo se desarrolla segin lo planeedo, no se pproducen problemas de costes i Imprevistos en la gestin y ninguna de os riesgos identificados llega a producise Pacelli da una gran relevancla tanto al orden en que se realizarén tas fareas, como al lempo que se tar ara en completar cada una de elas. En su opinién, comprender et Setalle significa conocer qué acti dades de bajo nivel, cuya duracién @ inferior las 40 bora, se pueden fasignar a una sola persona. Para él, fesulta fundamental actualizar el programa reflejando todos tos avan- es, pero sin acosaral personal para que informe sobre la situacién de sus tareas. Por otra parte, es esen- Cal ser reatistas al evaluar to que en inglés se suele denominar con tas siglas ETC (Estimate To Compete), ‘que hace referencia at trabajo que se necesita para completar una tarea, Tras integrar et ETC de tas Tareas en el programa y haber determinado el adelanto 0 retraso respecto a lo establecido, el autor fuele ofganizar una reuni6n de la ‘que sale un informe de situacion, Pacellt expresa su preferencia por celebrar dichas reuniones con una Deriodicidad de dos veces por seme: na y, ademds, siempre solicia la asistencia de un representante de cada uno de los papeles asignades. De entre ls razones por las que no se comprendié ni informs det pro- reso realizado segin el plan, Pacelli sefala el error de no llevar Un registro de aquelto que se ha rez: Uizado ono mantenerioactualizado, no celebrar las reuniones semanales 1 preparar, en consecuencia,_ los ‘nformes de stuacién y, por ditimo, ‘no tomar medidas inmediatas cua do surge un problema, Todo ello deriva en situaciones anormales en las que los miembros del equipo de trabajo u otras partes interesadas ‘nterrogan con frecuencia sobre et avance del proyecto, 0 que ante la ‘paricién de un problema nadie tenga claro quign debe resolverto ni la fecha limite para hacerlo. ‘Observar una actitusrealsta y man- tenerse ojo avizor ante los probie mas que en cualquier momento podrian hacer su aparicidn, ademés Se realizar un seguimiento continuo eyados al terreno, son la clave Dara salvar eseallos de este tipo. 12, Intentamos hacer demasta- o EL deseo de “complacer al cliente", quello para lo que algunos tlegan a prometer imposibles, es una de (as Fazones por las que con frecuencia los proyectos fracasan. Algunos se comprameten a hacer’ mucho mis Ge lo que es sensato y tlegado el ‘momento cumplen poco, mal y a Uestiempo, Es cierto que las culpas pueden repartirse entre los clientes on deseos poco realistas 0 drecto~ res de proyectos. demasiado ambi Closes. De cualquier modo, se Ulega ‘ua situacign en ta que el trabajo ‘acaba sobrepasando todos tos im tes, pues el aleance del proyecto no se ha callbrado de forma adecuade, el equipo de trabajo na sabe cundo ‘debe poner fin a su tarea 0, peor alin, se intentan rellener las horas aisponibtes con trabajo acicional y fentonces la gota cola el vaso. Prestando una fina atencién, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una ver congelado el diseho Gel producto, se oyen excesivos des Ierativos del tipo "st et producto prudiera hacer tal 0 cual cosa... Para evitar caer en la trampa, con solidemas el alcance del proyecto, bs]aprencamos a decir y mantener un para los erterios establecios, La formactén tiene que hacerse eco no" y Fevisemos programa y presu- En los casos en que excesivos con- de las necesidades reales, ha de ser puesto para poder acomodar los tratiempos vayen aparectendo en relevante y tiene que offecerse en Imprevistos que pucteran surgir esta fase, el autor aconsejaretroce- el momenta adecuads. Las miem> ‘modificando e! alcance del proyec- der @ una fase anterior cel proceso bros del equipo de trabajo ceberian ‘e, de pruebas para cerciorarse de que tomar parte en el programa de for 10 todo es producto de un falio pre-macién y el feedback sobre la call | ie roaliea lentes Vic. Uno de sus trucos es hacer que dad de a instruccidn tendria que ser | 13: No realizamos suficlentes 1045 ot equipo se concentre en con- inmediato, de modo que la ssiones | pruebas ‘seguir una meta en un tiempo deter- puedan detenerse y redsefarse si se | rminada de forma que todos se detecta que algo no funciona de la Los simulacros._¢e incendios son esfuercen en pasar las pruebas. Pero manera esperable. eos depres que ieren por lcs ebstécuos que surgen aban ‘objeto asegurarse de que todo aque- por casi impodir la continuacién de Wo que tiene que suceder, sucede tal_{as pruebas, io més sensato es aban- 15: No tlramos del enchufe det y coma se planes. Sin embargo, donarlas. El autor reconace que es proyecto cuando deberiamos ‘como consecuencia de devicar exce’ preciso un gran coraje para dar este Sve tampon tards previ spat peo Sur aes mejor rune MDA hecho prusbas, en muchos proyectos las clara las pruebas que terminar Droplas prusbas suelen condersarse fabricando un producto mediacre. En opinién del autor, una retirada a ‘restringlrse, A veces la situacién se tiempo es una victoria, y saber Solventa asignando recursos extraor~ ‘cudndo ha tlegado ese momento es dinaros de forma que las pruebas se 14+ NO Suplmos adiestrar al 1 ae que el director de proyecto | puedan realizar més rapicamente y cliente ebe cultivar, pues contribuye 8 | ast ganar tiempo, pero en ocasiones ‘cimentar su reputactén de persona no queda otro remedio que saltarse En determinados proyectos (como objetiva, racional y algna de cred. {as pruebas y, al final, esal cliente a en los de tecnologia) et adiestra- billdad. Algunas de las razones para quien le toca sulrir las consecuen- mento del cliente es un componen- altar det tren son saber que el clas. te fundamental, mientras que en benefiio del proyecto no se mate {A juicio det autor, los mejores planes otras {como en’ construccién de rializar, que los costes se han vuel- Gefinen ios tipas de pruebas que se viviendas) supone un elemento to bastante superiores a lo que se eben efectuar (de unidad de pro- secundario. Desarrollar y llevar a esperaba, que otros proyectos son ucto, de resistencia, de aceptacion cabo un programa de formacion de mas urgentes 0 que et disero pro: el cliente), dviden et proceso de clientes resulte beneficioso a la puesto no responde a las necesida- prueba en fases 0 clclos, hacen hora de recucir el apoyo que el des del cliente. Para el autor, la Constar qué resultados £€ espera cliente necesitaré cuando comience decision de detener un proyecto lograr pare demostrar con contun- a utilizar el producto, asi como para debe tomarla todo et equipo, ence encia que ta prueba ha sido un despejar sus dudas y temores al bezado, eso si, por el director de éxito y, asimismo, especifican las tiempo que se fomenta una imagen proyecto. personas, tiempo y recursos necesa- positiva del producto. Se puede llegar a esta situacion fos para llevar a cabo las pruebas, Las principales causas de fracaso en cuando no se jan unos puntos de Puede preverse un fraceso sin palla- la formacién de clientes son el no verficacién a (0 largo del camino tivos cuando no existe un plan de tener claro quién necesita la forma- para determinar si se van a cubrir pruebas, cuando si existe pero no se _cién, centraria demasiado en el pro- las necesidades del cliente al coste Sigue, cuando no se ha definido con ducto sin tener en cuenta el contex: estipulade y en et tlempo promet- claridad cOmo se mecira el exito, to empresariat ni los cambios de do, 0 cuando et equipo ain espera cuando no se ha Incluido al cliente politica, desarrollar un tipo equivo> un’ milagro que salve un proyecto fen el proceso de pruebas y cuando ado ce formacién o haceria dema- atacaco por Una enfermedad term el equipo de trabajo da por supues: siado tebrica releganco la practica anal. Que algo no marcha bien puede 0 gue algo funcionard sin haberio un segundo plana, emplear a unos percibirse cuando el cliente o patro- ensayado previamente. Es entonces Instructores que comprenden el pro: cinader del. proyecto pierden el cuando las pruebas de producto ducto pero no el negocio (siendo asi_ interés en el mismo, cuando cambla comienaan mas tarce de lo que pro: Incapaces de ganarse al cliente) y, el pattocinador, cuando se generan yectaoamos, cuando ei ciiente por sitimo, (os falls constantes del situaciones de gravedad que pueden ncuentrs difcultades que el equi: producto mientras el eliente recibe terminar eon el proyecto 0 cuando po de trabajo deberia haber detec- [a formacion, Enseguida acabara por su viabilidad comienza a generar {ada mucho antes de que aquél (as advertrse que ls clientes emplezan cierto escepticismo en et cliente, en fencontrara 0, finaimente, cuando a faltar a las sesiones formativas 0 el patrocinador 0 en otra parte inte- fetanda a punto de finaizar las que, acudienco a ellas, continian cesada pruebas seguin 10 planeado, no se estancados y sin saber cémo utilizar Por ello, y para evitar \legar a esta han logrado buenas calificaciones sacar partido del procuct. situacion, establecer puntos de verficacion que contirmen que el pro yeeto va par buen camino es esen- Gal, tanto como ta determinacion de frenar un proyecto cuando se detectan elementos serios que (0 atenazan sin esperanza de continua: 16, Tropezamos en la linea de meta Usa de las meteduras de pata que mis cuesta asimilar en un proyecto 1 ave todo vaya por buen camino y de pronto, justo al final, suceda algo que (0 eche por tierra todo, casi a moco de castigo divino por haber cantado victoria demasiado pronto. & por ese motto que el Autor ha aprendido que, durante las Utimas semanas del proyecto, e cuando menos hay que bajar la guard, cuando mas que nunca hay que estrechar (as comunicaciones y resolver cualquier imprevisto que suria Entre los motives por los que algo escarrilaen et timo momento se encuentra el que alguien cealiza un cambio de ultima hora en el produc to, y ese cambio tiene efectos Secundarios que repercuten en algun atro punto, Ovva expticacién fe encuentra en el exceso de pre: sion que se suele ejercer sobre el fsquipa para terminar el proyecto cuando ain no se esta Usto pare allo, legende incluso a interfer en la comunicacién entre los miembros del equipo. Puede empezar a suce- fer que de pronto comience una reasignacion ce os participes a otros proyectos o ave los cllentes se Dpongan a solictar cambios de ultima hora que no son esenciales para el producto. Anke estas serales de con fusion solo cabe mantener la pers: pectiva, reanudee la comunicacion {entre los miembros del grupo y esta Dilizar el procucto rechazando tooo camio que no sea absolutamente 17. El vendedor no cumplié con {fo que debia Existen momentos _embarazosos tanto para et eliente como para el vvendeder, como por ejemplo aquel fen que se descubre que lo que se habia prometido no se va a cumpti, com 10 cual el vendedor oterde su credinilidad, los bereficos en el contrato actual y ta posibiicad de hacer negocias en el futuro, mien: tras que, por su lado, el cliente ha malogrado su tiemed y su dinero Porque el producto no esté listo. La metedura de pata es achacable at vendedor cuando exagera las pres: taciones del producto 0 recurre a la téctica det anzuelo, proponiendo al cliente algo que luego habré. que ‘cemblar eon el fin de cumlif con lo prometida, Signos que nos permiten ‘yer que algo no marcha como debe: fia son que el vendecor no cesa de retrasar las fechas, tibera a gente ‘el proyecto antes de lo que se ant cipaba, intenta vender mas utiliza. para ello a (os miembros del ‘equipo de trabajo, su tarea no cum: Pre con las expectativas fijadas 0 ttiza personal sin experiencia para labores que requieren de ella. La forma de anticiparse a estos con tratiempos es solicitar del vendedor ‘que emplee personas con la cual Ceacion ecesaria 0, en su defecto, formartas para que puedan cuir con su mision como es debido, hunca dejar de realzar controles periédicos, frecuentes y detallacos, ‘contener las ambiciones det vence- ‘or cuando este descuida nuestro Proyecto y asegurarse de que se fesfuerza en sacarlo adelante, recor indole, 1 es necesarlo, que con ‘lia también él salora ganando. En situaciones limite, nunca hay que Gudar en susttuiri. 18. No tenfamos un plan B por si el producto fallaba En opinion del autor, es esencial tener un plan de contingencia isto por si as cosas se tuercen, con el fin de que todo el equipo sepa como Feaccionar y el cliente sienta con fianza, AL elaborar et plan de con tingencia hay que tener en cuenta .qu6 tipo ce implementacin se utit- ‘ard, Podemes enumerar tres: Big Bang o cambio cacical, fa implemen: tacion por fases y la implementa «ign en paralei. Los mejores planes de contingencia delinean claramen- te tanto los problemas que padrian surgi, como los cursos de accién que seguir en cada caso, De todos modes, lo mas importante es que ‘miembros del equipo, partes intere- sadas y patrocinador estén de Acuerdo sobre las medics que cada abe requiere. A pesar de todo, no deja de ser sorprendente que uno de los “eescuidos” mas frecuentes sea la inexstencia de un plan de contin= encia © que, en caso ce exist, se ignore y ro se sigan sus directrices. Paceli subraya que la responsabitt dad del director de proyecto no ter: mina cuando el producto esté en manos del cliente, ya que a este podrian asaltarle citerentes géneros de dudes. Por ello, un director de proyecto ‘no debe retirarse hasta {que ef cliente esté en condiciones de utilizar con soltura el nuevo oro: ‘ucto. No es extrane et hecho de ‘que los clientes sigan teniendo pre- guntas sobre qué pasara ila imple mentacién dot nuevo producto no funciona, 0 bien que et equipo de trabajo no sepa qué hacer si las, ‘conat 90 salen bien. Son evidencias de que cesarrallar un plan de con tingencia y ponerlo @ prueba no es algo que pueda pasarse por ato, Para finatzar, un ellente na debe ser abandonado hasta que no se sienta completamente seguro frente al huevo producto. Conclusién Pacelll presenta y analiza dieciocho frandes meteduras de pata, aunque na cabe duds de que existen muchas mis, Antes de finalizar su obra, el autor coleca frente a frente a’ un Girector de proyecto y a un director de orquesta, cuyas misiones.son lograr que todos fs recursos inter- accionen dela forma mis armoniosa posible. Las decisiones de ambos han de ser (as mas apropiadas pare que sus respectivas fines lleguen a realizarse, aunque muchas de e335 Fesoluciones no siempre habrin de ser bien acogicss. Disfrutar en el trabajo y emplear la rsa hacen el caming Inds llevadero y mantienen al equipo unido en tos buenos y en los malos tiempos. Cl