11 MANUALES ADMINISTRATIVOS

11.1 Concepto:
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.
11.2 Otros Conceptos:
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en
la empresa". A. Reyes Ponce.
"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo
que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa
establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham
Kellog.
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.
11.3 El manual como medio de comunicacin:
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de
mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma
sistemtica la informacin administrativa.
11.4 Objetivos de los manuales:
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,
polticas, procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
11.5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.
11.5.1 Ventajas:
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias
en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin
de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del
tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

11.5.2 Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar

un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual
y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
11.6 Clasificacin de los Manuales administrativos:
Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que
requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas
que se le han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada,
para saber con qu tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una
direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto,
etctera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de
lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.
11.6.1 POR SU CONTENIDO:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:
Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organizacin.
Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de polticas:
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:
produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos
administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de
distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y
organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede
combinar dos o mas conceptos, debindose separar en secciones.
11.6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solucin.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera
industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan
sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de
bienes y suministro de informacin financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del
departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.
Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que
puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar
las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin,
administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.
Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional
determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en
esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el
"Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que
un manual de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y
comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin
utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para
comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario.
Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
11.6.3 GENERAL:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes
manuales:
Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y
definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la direccin superior ; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas
de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a
condiciones generales.
11.6.4 ESPECIFICO:
Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea
especifica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y
seleccin personal en una organizacin.
Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere
a la auditoria interna en forma particular.
Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero
de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones,
etc.
Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de capitalizar las
oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a
caja, pago a proveedores, etc.
George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos,
crecimiento, logros, administracin y posicin actuales.

Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que
est asociado.
La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin aun
manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos
y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de
la empresa.
Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de
lmite de autoridad, etctera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se
desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin.
Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se
acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a
la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
dems".
Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es
una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.

Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de
organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.
Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las
polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,
segn convenga a las condiciones locales.
Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por
ejemplo:
Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre polticas generales.
El manual de procedimientos presenta sistemas tcnicas especficas seala el
procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un
procedimiento por escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse
en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica.

Tambin puede referirse en:

1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina di contabilidad.
2.A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de
todo un departamento.
3.A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de produccin, financieras, etctera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las
polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo
la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados
intencionalmente para varios fines.

En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante

que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y
comprensin total de la organizacin bsica de la misma.
Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano
responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal
interesado en esa actividad.

11.7 Criterios Metodolgicos para el Diagnstico de los Manuales de

Procedimientos
Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin.
Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere
en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento.
A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar
en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades
administrativas en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de
mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los
siguientes documentos.
Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos
que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen y los
formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han
asignado.
El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de
accin de
la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su
competencia.

11.7.1 El manual de procedimientos deber contener:

Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.
Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la
organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.
ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos
constitutivos
del documento.
Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la
exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin
del
titular.
11.7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendr:
Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con
la
ejecucin del procedimiento.
Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico
administrativas
que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin
que
fundamentan el procedimiento.
rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos
que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la
realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos
superiores.

11.7.3 Descripcin de las operaciones:

Presentacin secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un
procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin.
Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las
unidades
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas,
mediante el
uso de la simbologa definida en la seccin "Metodologa para la integracin y
aplicacin del diagnstico en los procedimientos"
Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los
formularios
que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran,
adems,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el
llenado de
los formatos.
Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan
en el
cuerpo del manual.
Por ltimo, es conveniente, incluir la informacin referente a la duracin
aproximada y a
la frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la
revisin y actualizacin del manual.
Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento
deber
contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto
de
instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar

objetivos,
polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y
diagramas.
Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel
central, ya
que es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados
con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de
anomalas
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez
y
agilidad del procedimiento.
Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades
administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentracin.
Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del producto final.
En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecucin
desde el
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el
proceso
en su conjunto.
Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia
con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y
sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.
Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de
desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central,
as
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de
acuerdo
con la materia especfica de que se trata.

Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su

anlisis debe contemplar los siguientes aspectos:
Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con el del procedimiento.
Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento
coadyuva a
la consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la
que
sirve como instrumento de ejecucin.
2.- Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, stos interrelacionarn
con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar
silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de
las
funciones y/o atribuciones.
Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no
se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efecten.
Anlisis de procedimiento con las normas jurdico - administrativas. En este
aspecto es
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.
Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los
procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de
investigacin documental y de campo.

Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos

normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad
la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que
participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.
11.8 CONTENIDO DE MANUALES:
Manual de organizacin:
1.- Identificacin.
2.- ndice
3.- Introduccin
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ambito de aplicacin.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Histricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgnica.
Manual de procedimientos:
1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.
Juan Pablo Amador
jamador@multivisionhn.net
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Ingeniera Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petrleos (U. Nal)
Especialista en Alta Gerencia (U. Andes)
Especialista Administracin Pblica (ESAP)
Evaluacin de Proyectos (Eafit)
1. INTRODUCCIN
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, tambin se le debe reconocer la
gran importancia que tiene en la organizacin de una empresa tener al da una serie de
documentos que enmarcan las actividades diarias de la compaa en sus procesos productivos.
Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales
documentos renen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los
que todos los empleados deben tener conocimiento.
Estos documentos permiten que una compaa pueda evolucionar independientemente de que sus
dueos o accionistas principales estn encima de la compaa permanentemente. Con la
implementacin de unas reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se
requiere hacer un control de gestin bsico para hacerle el seguimiento a una compaa e ir
haciendo los correspondientes correctivos para que los normales procesos produccin de la
compaa no se detengan y toda la empresa se mantenga en sintona.
Se debe ser consiente que lo mas difcil no solo es montar una empresa en una franja del mercado
en momento oportuno, sino tambin mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo. Esto
ltimo es una ardua tarea y que requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organizacin. Para
mantener una empresa ya constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo plazo,
se debe preparar para que esta pueda ser autnoma y que toda la organizacin se pueda
acostumbrar a los continuos cambios que se le avecinen.

El presente documento incluye una breve explicacin de la aplicacin de los diferentes manuales,
documentos y formatos requeridos para la organizacin adecuada de una empresa, lo cual puede
representar una base para la preparacin de algunos de ellos.
Durante la redaccin de este documento me tom el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y
recomendaciones, fruto de mis experiencias en empresas productivas de origen estatal y de capital
privado, como tambin de mis estudios en la materia, pero no pretende de ninguna manera
describir un nico mtodo para unos problemas ya bien conocidos en la industria como son las
constantes esperas para la aprobacin de compras, contratos, negociaciones, la lenta circulacin
de la informacin, interminables reuniones o ausencia de las mismas, bajo dilogo interno,
desconocimiento de actividades importantes al interior de la empresa, baja integracin entre
secciones, escaso trabajo en equipo, rivalidades entre empleados y secciones, y tantas otras
distorsiones que terminan en prdidas de tiempo y desaprovechamiento de importantes
oportunidades. Estas reflexiones solo buscan recalcar la importancia de la implementacin de
dichos documentos, procesos y normas que en ltimas se ve reflejado en la reduccin del tiempo
ocioso, optimizacin de los procesos administrativos, mejorar la interaccin entre los diferentes
equipos de trabajo de la empresa, obteniendo finalmente una reduccin de costos, mejoramiento
en la capacidad de reaccin de la empresa ante el mercado, una estructura organizacional mas
gil, entre otros tantos beneficios mas.
Si bien es cierto que la redaccin y la implementacin de estos documentos consume bastante
tiempo y dinero, tambin se debe reconocer que se hace imperativo en una empresa que se
encuentre en crecimiento y que ya lleva un trayecto recorrido en el tiempo como para tener su
reconocimiento en el medio. En muchas ocasiones los costos de la organizacin de la empresa
finalmente se ven compensados en el balance cuando los tiempos se disminuyen, los procesos se
simplifican, la organizacin tiene una capacidad de reaccin a todo nivel mas rpida, la informacin
es mas gil y llega mas rpido al que la debe emplear, etc.
2. EL MANUAL DE FUNCIONES Y LOS DEMS DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar
las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compaa. El objetivo primordial del
manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las
responsabilidades en cada uno de los cargos de la organizacin. De esta manera, se evitan
funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en prdidas de tiempo sino
tambin en la dilucin de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de
una misma seccin.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no tiene una
aplicacin prctica en una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales
que hacen de su implementacin un proceso exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementacin son
los siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.
Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
Estructura orgnica de la Empresa.
Manual de normas administrativas.
Delineamientos o directrices de contratacin de Personal.
Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente todos
documentos en la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en
todos los niveles de la organizacin. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el
proceso a todos los empleados de bajo nivel sino tambin a los empleados de mas alto rango,
llmese gerentes, jefes de departamento, dueos, o accionistas administradores. Todos deben ser
consientes de la importancia de estos documentos y tambin lo deben aplicar sin restriccin alguna
como miembros activos de la compaa. De no ser as, no vale la pena poner esfuerzos en un
tema que de antemano no va a tener xito.
2.1. MANUAL DE FUNCIONES
Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos:
2.1.1 Descripcin bsica del cargo
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el
cargo de su jefe inmediato.
2.1.2 Objetivo estratgico del cargo
Este tem se refiere al la actividad genrica que define el grupo de funciones, actividades y
responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la
empresa.
En este punto se debe recalcar que la definicin del objetivo debe ser concreta y que globalice en
pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
2.1.3 Funciones bsicas
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades
bsicas que describa adecuadamente los lmites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones bsicas no se debe entrar en los
detalles de el como hacer para cumplir con las funciones, ya que este es un tema tratado al
detalle en el manual de procedimientos y formatos,

Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho
empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las
funciones bsicas al momento de la evaluacin peridica del trabajador. Esto con el fin de que al
entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un mtodo sencillo de control de gestin
sobre el cargo, ya que al final de cada perodo al empleado se le pueda evaluar su desempeo lo
mas objetivamente posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina describiendo los
deseos idealistas del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretacin de las
funciones que finalmente se puede reflejar en evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo
de funciones y responsabilidades descritas para un empleado estn bien redactadas y ajustadas a
la realidad, una conciente autoevaluacin del empleado debe coincidir con la evaluacin del jefe o
al menos estar muy cercana.
Con esto se debe concluir que la descripcin de las funciones y responsabilidades deben ser una
herramienta que ayude tambin a los jefes a realizar una evaluacin adecuada y objetiva que no
tenga nada que ver prejuicios personales.

Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizacin y

responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario
hasta donde va su responsabilidad y su autonoma tanto presupuestal como administrativa.
2.1.4 Personal relacionado con el cargo.
En este tem se parte de la ubicacin del cargo dentro del organigrama de la empresa para
determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus
funciones y responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato tambin le permite al trabajador conocer la compaa y le da un panorama
global del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones.
2.1.5 Perfil del Cargo
En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cual sera el perfil ptimo o ideal del
funcionario que debe ocupar un cargo.
Se debe aclarar con respecto a la descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder
realizar una adecuada seleccin de personal. Si bien es cierto que es muy difcil encontrar un
empleado que cumpla a cabalidad con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede
servir de base para seleccionar el aspirante mas adecuado en el proceso de seleccin.
Adicionalmente, despus de conseguir el empleado mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil
ptimo establecido con las caractersticas del empleado contratado (relacin hombre cargo), se
puede organizar el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de
adecuar al empleado con su cargo.
2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de las actividades
que normalmente se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la
empresa, a recuperar la informacin de la forma mas adecuada asegurando su calidad y por ltimo
agilizar la circulacin de la informacin para que esta llegue oportunamente a las secciones que la
requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos:
El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes objetivo).
Esto con el fin de tener un diseo y una informacin a llenar adecuada al personal que lo
elaborar. Se debe evitar informacin innecesaria, o que el funcionario objeto del formato
comnmente no conoce, o que sea dispendioso de diligenciar en una actividad que
generalmente requiere de agilidad. Entre mas rpido se pueda llenar un formato (con tems

de seleccin, poco texto, etc.) mas rpido se obtiene la informacin requerida y el personal
le disminuye su grado de apata a su diligenciamiento.
Evitar formatos que soliciten la misma informacin de diferentes formas o en otros
formatos.
En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestin de un cargo. Se debe
tener presente, que aunque es muy importante la informacin solicitada en un formato, el
comn de la gente es aptica a su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar de
disear formatos sencillos y giles de diligenciar para que el personal no los evite.
Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o poltica de la empresarial) que
recalque la importancia del diligenciamiento de los diferentes formatos.
Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir
adecundolos a los cambios de la organizacin. Es muy comn que al implementar un
software en una empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar paso a
un nuevo sistema de captura de informacin, o incluso de nivel de capacitacin del
personal a cargo de ingresar la informacin al sistema, lo cual implica un reajuste del plan
de desarrollo del personal de la empresa.

Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve descripcin
(preferiblemente de una hoja como mximo) de la forma como se debe llenar. En esta descripcin
se debe especificar el recorrido del documento entre la empresa, donde se debe archivar y donde
deben quedar tanto los originales como las copias si las tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir las
actividades relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como es el
caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la descripciones de las acciones a seguir,
etc.
2.3. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos.
Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su
cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes
debe contactarse para lograr los objetivos de su cargo.
Tambin es importante el conocimiento de la estructura orgnica de la empresa para que los
empleados sigan adecuadamente el conducto regular y tambin para saber a donde acudir cuando
el funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser solicitado.
Este documento consta de la grfica del organigrama oficial de la empresa y debe estar
acompaado por un documento que permanentemente se mantiene actualizando el movimiento del
personal de direccin entre los cargos. El documento anexo debe incluir los movimientos que se
deben presentar cuando se presenten reemplazos temporales para cubrir algn cargo cuando el
titular no se encuentre disponible en la empresa. Por lo anterior se debe determinar con claridad
cual sera el segundo rengln para los cargos mas altos y claves de la empresa.
2.4. MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie
de normas y procedimientos relacionados bsicamente con las novedades de personal tanto en lo
relacionado con nmina, bonificaciones, incentivos de ndole interno y extralegal, vacaciones,
permisos, etc.; como tambin las normas relacionadas con las acciones de carcter disciplinario.
Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambin especifica un conjunto de
procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorizacin requeridos para cada caso.
No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa,
documento este que se refiere especficamente a las normas que delimitan el comportamiento y la
convivencia de los empleados de la compaa.
2.5. DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRATACIN DE PERSONAL

Este documento describe inicialmente las polticas de la compaa en materia de seleccin,

contratacin y evaluacin del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir
en cada uno de los aspectos (seleccin, contratacin y la evaluacin del personal). Este
documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripcin para el
diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la seccin de la empresa a
cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
2.6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento tambin se conoce como el reglamento interno de trabajo y el cual rene un
grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la
empresa. Esta normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa,
comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel
de gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones ndole disciplinario que
tomara la empresa en cada caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que disean el reglamento de trabajo no tienen en
cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales seran sus
repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez est tomando mas fuerza en las empresas que
en este mismo documento se describan tambin los derechos del empleados cuando es sometido
a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como tambin la forma de resarcir al
empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sancin disciplinaria. Esa
imparcialidad, genera un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la
empresa un mejor ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la
compaa, que en ltimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compaa donde circule mucho
personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los
empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que publican de esta forma el
reglamento de trabajo. Esto debido a que, segn los siclogos empresariales, genera un aire de
temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene publicado en las pginas de la red
interna de la empresa, si la tiene, o tambin se le entrega una copia al empleado anexa al contrato
laboral. Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a
cabalidad y lo tenga como texto de consulta en cualquier momento.
3. IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
La implementacin de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo
para su redaccin y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.
3.1. QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR
3.1.1 El Sndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto nmero de personal, o empresas grandes en general es de
vital importancia que todos estos documentos existan, sean de comn conocimiento y manejo por
los empleados de la empresa. Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos
documentos, lo nico que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos,
este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien
sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios.
Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgacin efectiva de los
mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas mas comunes en las empresas grandes y
que dificultan la circulacin gil de los procesos, uso de formatos y normas es que los empleados
no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los
intereses de la empresa. A este problema le llamo el sndrome de Goliat. Algunas empresas son
tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas lneas de negocio y tan diferentes que el personal
rivaliza entre las mismas lneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas
aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro
mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de
problemas es muy comn que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada

seccin y la informacin que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y

obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada seccin su propia base de
datos. Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por lnea de negocio en
independizar su base de datos, o tener una seccin especializada donde se maneje
sistemticamente toda la informacin de la empresa (preferiblemente con software especializado),
donde se generen los formatos, mtodos y procedimientos nicos para toda la empresa e
integrando en este trabajo los lderes de todas las secciones. Este centro de documentacin se
debe encargar de la recoleccin de la base de datos, clasificacin y organizacin estadstica de la
informacin y distribucin final de la misma.
3.1.2 El Sndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir
redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de
recalcar la importancia que tiene toda esta documentacin en la organizacin de las actividades de
una empresa. En el caso de las empresas pequeas, medianas y en especial las de origen familiar
se presentan constantes contratiempos en la distribucin de cargas laborales y el permanente
desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la
organizacin de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la
cpula de la organizacin donde en ocasiones se encuentran los mismos dueos, no le prestan la
importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las cumplen, no se
podr esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organizacin y as mismo seguirn
presentndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los mximos directivos o los mismos
dueos de la compaa porque por ellos tendr que pasar desde la autorizacin de la compara de
un lpiz hasta la decisin de un proyecto de inversin con base en el presupuesto los dividendos.
En estas ltimas empresas lo mas difcil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la
cpula de la organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as como los
empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se
acostumbran a tener que consultar o pedir autorizacin para tomar cualquier tipo decisin. A este
problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como el sndrome
del puente. Este sndrome se refleja cuando la mayora de las actividades que debe realizar la
empresa deben pasar por la aprobacin de una persona o muy pocas personas. De esta forma, se
tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle
seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhroes) y uno de los
tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los nicos responsables siempre
sern aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa
y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este
ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el
desarrollo.
Generalmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo
dejan de ser pequeas para ser medianas o grandes y que aun sus dueos o accionistas siguen
con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequea. El cambio cultural que
implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de
empresario o inversionista. Es comn en estos casos que vean solo importante lo que genere
dinero a corto plazo y no ven que la organizacin de la empresa, aunque genera un gasto, le
puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso despus de que se hayan ido
de este mundo. Mientras los dueos y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan el
desarrollo y movimiento de la compaa, no hay autonoma a ningn nivel de la empresa, contina
demasiado lenta para el mercado en el que compite y es as como muchas de estas compaas
vuelven a ser pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como muchas otras el
mercado les cobra implacablemente su lentitud llevndolas a la quiebra y solo de estas se
escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no fue.
3.2. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN
Cuando se est diseando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener
presentes algunos aspectos que puede redundar en el xito de la implementacin final.

En el caso especfico del diseo de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que
las normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los
utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede
ser determinante en la calidad de la informacin que se reciba.
Determinar la informacin que realidad sea relevante para la empresa cuando se disee un
formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadsticas
las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de informacin, en
 ocasiones innecesaria, intil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la
informacin no sea la mejor, o que toda la informacin no sea plasmada en el documento.
Es importante tener certeza sobre la informacin que en realidad se requiere en una base
de datos y que en realidad sea til para la empresa. Un caso muy comn se presenta en
las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso de
informacin que en ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base
de datos de la institucin, resultando el esfuerzo y la consecucin de la informacin en un
lamentable desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el
que ingresa la informacin a la base de datos.
Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informacin que requiero y
poder centrar el proceso en la bsqueda de la calidad de la informacin. Es muy comn
que en diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una informacin. En
ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso.
No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de informacin
debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas y prdidas de
tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que genere un
cliente cuyo manejo de esta informacin hace parte de sus funciones bsicas de su cargo y
su perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha informacin.
El diseo de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la
informacin sino tambin, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de
su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., adems de otros aspectos como es el lugar donde
generalmente se diligencia el formato. Lo anterior con el fin de generar un formato que no
sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le est dando
mas importancia en el diseo de los formatos de recopilacin de las base de datos tanto en
los software como en los documentos, a algo que se llama la psicologa del color y la
focalizacin efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas acerca de
los diseos mas adecuados de formatos tanto en software como documentos fsicos
teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se
diligencia el formato, la distribucin de la informacin, etc.

En el caso del diseo e implementacin de las normas y polticas de la empresa se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:

En la redaccin de las normas y polticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal.

Se deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo
disciplinario por la omisin del cumplimiento de la norma que se est estableciendo.
Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espritu
de la norma.
En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la tica y el espritu de la
empresa. Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para
cumplir con sus objetivos.

Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa
que no tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementacin
que permita ir llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural.
3.3. DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura orgnica de la empresa para tener una adecuada
visin de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las
actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o
departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos
especficos y procesos.
La implementacin de una estructura va mas all que la sola definicin de los cargos y la
nivelacin de los mismos, pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la
empresa, es decir con una estructura bsica. Usualmente cuando se inicia una empresa los cargos
son escasos y las funciones de los mismos son mltiples y se tiende a encaminar todos los
esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas est naciendo.
Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las
necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra vez los ajustes
normales a la estructura. Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda disear una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que la
estructura de una empresa es algo que depende mas del mercado que de las aspiraciones
personales de los dueos de la compaa. La estructura debe reflejar la adaptacin del potencial
de la empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de
las empresas mas exitosas de nuestros das: la flexibilidad.
Finalmente la implementacin de la estructura orgnica incluye su divulgacin con los ajustes
correspondientes en nmina, la redistribucin de actividades y funciones. Despus de estos
ajustes, el resto es divulgacin y trabajo de los jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su
equipo y proceder a la aplicacin de las nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo crtico y por lo tanto no
debe dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a dos
aspectos principales, primero le proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general
de su cargo y como moverse dentro de la compaa para lograr sus objetivos. En segundo lugar le
permite a la empresa tener una claridad de cmo fluyen los procesos de la compaa, como se
complementan las actividades y los cargos de una manera organizada. Esto es til para poder
detectar en que momento un cargo est saturado de funciones, o ya no se requiere, o se debe
modificar, o se debe reestructurar una seccin de la empresa para adecuarla a las nuevas
condiciones de la compaa.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones bsicas de su
cargo sean de su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despus de
conocer su carta de funciones, responsabilidades y su interaccin en la empresa, se debe seguir
con una breve induccin en el cargo y un recorrido por las dependencias que de una u otra manera
tendrn que ver con la ejecucin de sus actividades.
3.5. IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIN DE
PERSONAL
La implementacin del manual de funciones de una empresa puede ir fcilmente a la par con la
aplicacin de las polticas y delineamientos de la compaa en materia de contratacin de personal.
Se precisa que la seleccin del personal debe ir en relacin estrecha con los objetivos, estrategias
y polticas de la empresa, ya que la administracin del personal hace parte integral del plan
estratgico de una organizacin.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contratacin del personal, con
su respectivo seguimiento, verificacin de cumplimiento de las funciones y responsabilidades,
correcta interaccin entre cargos, las evaluaciones peridicas de los empleados y el montaje del
plan de desarrollo individual de los trabajadores para ajustar la relacin hombre cargo; se puede
pasar a la implementacin del manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
3.6. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseo del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de trabajo
compuesto por profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o de rea. Este
grupo integrado de esta manera deben describir con claridad los procesos mas comunes en la