Timovi su bili poznati i priznati ranije, prvenstveno u sportu.

Ipak, tek nedavno se mo timskog rada prepoznala i

poela primjenjivati u poslovanju tvrtki. lanovi tima ne djeluju individualno van tima individualni uspjeh je
mogu samo kao uspjeh tima. Pobjeda ili poraz sportskog tima istovremeno je pobjeda ili poraz svakog pojedinog
lana tima. Nepanja ili neznanje jednog lana dovodi u pitanje uspjeh itavog tima. Svi u timu zainteresirani su za
visoke performance svakog ponaosob, do te mjere da su spremni osobno sudjelovati u podizanju nivoa znanja i
sposobnosti drugih lanova.

Rije tim se esto poistovjeuje s bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije tono; tim je mala, tijesno povezana
grupa ljudi usmjerena na postizavanje jasno odreenih ciljeva u kojoj su svi lanovi tima odluni da
ih postignu zajedno.
Postoji bitna razlika izmeu timova i radnih grupa. Oni mogu biti iste veliine i sa istim zadatkom, ali njihov naina
rada i funkcioniranja nije isti. Osnovna razlika je u nainu funkcioniranja. Timovi imaju visok stupanj samostalnosti,
dok u radnoj grupi postoji odgovorna osoba za funkcioniranje grupe menader. Odgovornost u timovima je
kolektivna, lanovi radne grupe imaju individualnu odgovornost.

Uz pomo dananje tehnologije, timovi mogu biti prostorno disperzirani. lanovi mogu biti u neprekidnoj vezi uz
pomo mrenih sustava.

Business Process Reengineering poslovna filozofija koja poslovne procese stavlja u prvi plan, promijenila je nain
formiranja timova i njihovu strukturu. Dananji su timovi viefunkcionalni, a njihov se autoritet i djelovanje ne
zadrava se u domeni samo jedne poslovne funkcije. Strunjaci iz razliitih poslovnih podruja rade zajedno u timu
i na taj nain produciraju bolji rezultat, manje trokove i uvijek zadovoljnijeg kupca.

Postoje dvije vrste timova privremeni i trajni timovi. Zbog dinamiki internih i eksternih promjena, privremeni
timovi nemaju vrstu i stabilnu strukturu. Smisao njihovog postojanja zavrava realizacijom postavljenog cilja. U
tom je segmentu pojam timova povezan sa pojmom projektne organizacije. Trajni pak timovi funkcioniraju sa
jasnim ciljem neprekidnog unaprijeivanja temeljnih procesa (value stream).

Prema Katzenbachu i Smitu, est je osnovnih karakteristika pravog tima:

Mali broj lanova -timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom lanovi tima nee moi dobro
upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a to je preduvjet dobrog funkcioniranja tima.
Zajednika odgovornost i zajedniki rezultat timovi ne trebaju gazdu koji daje zapovjedi;
umjesto toga lanovi tima zajedniki donose odluke koje su rezultat svih a to je u pravilu uvijek
bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizlazi interes za ujednaenom razinom znanja
svakog pojedinca.
Odgovarajue vjetine timovi moraju imati odgovarajui kvantum znanja i vjetina
neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Razliiti timovi imaju razliite vjetine. Osim
specijalistikih, strunih, svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i rjeavanje problema,
donoenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Uenje i osobni razvoj je temelj kvalitetnog tima.
Svrha postojanja tima menadment treba definirati granice i opseg autoriteta tima, ali biti
spreman ih i korigirati ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vrijeme u
razumijevanje, podeavanje i prihvaanje smisla svoga postojanja i naina funkcioniranja, da bi
tek onda poeli davati znaajne i velike rezultate.
Jasno definirani ciljevi ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi pomau
timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omoguuju lanovima da vide napredak i
prepoznaju rezultate svoga rada.
Opi pristup lanovi tima se moraju sloiti oko opih pitanja tko to radi, kako se koordinira
aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se metodologija
primjenjuje, i sl.
Pravi timovi postiu iznimne rezultate kada imaju zahtjevne ciljeve. to je vei problem, vei je izazov i potreba
lanova za dijeljenjem meusobnog znanja i sposobnosti.

Zato su timovi dobri:

jer poveavaju produktivnost blii su akciji i kupcu, mogu vidjeti prilike i prijetnje koje
menadment ne vidi;
 jer unaprijeuju komunikaciju i proces donoenja odluka dijelei informacije i posao stvaraju
se pretpostavke za bolje odluke;
jer su mnogo efikasniji viefunkcionalni timovi imaju ire horizonte nego pojedinci ili grupe
sa istim znanjem (sinergijski efekt rezultati tima su puno bolji nego suma pojedinanih
rezultata istog broja pojedinaca);
jer unapreuju procese proces tretiraju kao cjelinu;
jer integriraju razliitosti.
Kada su timovi loi:

kada se ne razumije da timovi nisu strojevi to su grupe ljudskih bia sa svojim talentima,
predrasudama, ambicijama i strahovima;
kada su neuravnoteeni;
kada su loe voeni i nemotivirani;
kada se organiziraju samo radi sniavanja trokova.
Osnova funkcioniranja tima je povjerenje. Koliko je potrebno puno vremena da se izgradi, toliko ga je lako sruiti.
Da bi se izgradilo povjerenje u timu, svaki bi lan tima trebao (1) imati jasne, konzistentne ciljeve, (2) biti otvoren,
korektan i spreman sluati druge, (3) biti odluan, (4) podravati jednako sve lanove tima, (5) preuzeti
odgovornost za akcije i rezultate tima, (6) osjeati i razumjeti potrebe lanova tima, (7) potovati tue stavove, (8)
tolerirati greke lanova tima.

Treba zapamtiti: uspjeh cjeline (tima) zavisi od usuglaenosti razliitih dijelova (lanova tima) u funkciji cjeline.

Utjecaj informatike tehnologije na timove

Brzi razvoj znanosti i tehnologije utjee jednako intenzivno na timove kao i na sve pore ivota i poslovanja. Brza,
pouzdana i kvalitetna informatika i komunikacijska tehnologija osigurava radikalna unapreenja performanci onih
timova koji su ih sposobni shvatiti i primijeniti. Prednosti koje donosi ovakva tehnologija su:

Razbijaju se funkcionalne organizacijske barijere razmjena informacije izmeu lanova

razliitih poslovnih funkcija i odjela je bra i jeftinija;
Razbijaju se prostorne organizacijske barijere u timu ravnopravno mogu raditi lanovi
dislociranih poslovnih jedinica;
Suradnja, komunikacija i koordinacija aktivnosti podiu se na znatno vii nivo;
Tim raspolae svim potrebnim informacijama za samostalno i pravodobno odluivanje.
U posljednje vrijeme sve veu vanost ima nova kategorija softvera softver suradnje (groupware). Takvi su
softveri prirodno orijentirani timskom radu i poslovnim pocesima. U pravilu integriraju multimedijalnu bazu
podataka, automatizaciju tijeka poslovnih podataka (workflow), elektroniku potu (e-mail), elektronike sastanke,
forume (conferencing) i planiranje vremena (scheduling). Automatizacija tijeka poslovnih aktivnosti (workflow)
zasluuje posebnu panju jer podie razinu usklaenosti aktivnosti unutar poslovnog procesa, a to se direktno
manifestira na djelotvornost poslovanja. Ogromna je konkurentska prednost kada je mogu trenutan uvid u status
procesa, kada su predvidiva kanjenja i zastoji, te mjerljive performance ne samo svakog procesa i pojedinca u
timu nego i svake njegove aktivnosti.

Izgradnja tima

Za izgradnju pravog tima od poetka je potrebno:

1. Izabrati strukturu tima;

2. Dodijeliti pojedinane uloge;
3. Delegirati jasno i efikasno;
4. Odravati motivaciju tima;
5. Uiniti sastanke zanimljivim i motivirajuim;
6. Uspostaviti kulturu tima tako da bude otvorena i konstruktivna.
Da bi se postigao uspjeh tima, potrebno je razumjeti i potovati razliite faze u razvoju tima:
1. Formiranje tima prva faza kada osoblje tima mora biti odabrano kao i njihovi zadaci. Vjerovatno jedna od
najosjetljivijih faza gdje svaki izabrani lan tima mora biti timski orijentiran, znati svrhu postojanja tima, biti posve
siguran u svoju ulogu, kao i uloge ostalih u timu, znati svoja prava i odgovornosti, osjeati se ugodno i sigurno u
timu. Ovdje prije moemo govoriti o radnoj grupi nego timu. Osnovna je razlika to radna grupa nema visoku
razinu samostalnosti i to jo uvijek postoji osoba koja njom upravlja.
2. Usuglaavanje tima najbolnija faza gdje tim jo ne opravdava svrhu svog postojanja i ne ispunjava svoje
ciljeve. Ova je faza esto ispunjena konfliktima koji su uzrokovani razliitim osobnostima, znanjem i interesima
lanova tima. Manifestiraju se kroz nepovjerenje i obrambeno ponaanje pojedinaca. Neophodno je da se ti
konflikti razrijee prije poetka konkretnog posla, jer u protivnom to naknadno moe biti veliki problem. Zavisno o
razvoju situacije, ovakav potencijalni tim moe postati pravi tim ili pseudotim.
3. Funkcioniranje tima faza u kojoj su lanovi u potpunosti prihvatili svoje mjesto i ulogu u timu i kreativno
pristupili rjeavanju problema. Pravi tim funkcionira uravnoteeno sa lanovima koji u pravilu imaju podjednaku
razinu znanja u svim domenama. Individualan uspjeh nerazdvojiv je od timskog uspjeha.
4. Unapreivanje tima u ovoj fazi se ponovo javljaju konflikti ali ovaj put na drugoj razini; oni nisu osobni,
destruktivni kao u drugoj fazi, ve kreativni, argumentirani i usmjereni na unapreivanje performanci cjelokupnog
tima. Svaki lan tima zainteresiran je za podizanje ne samo osobnih, ve i timskih performanci. Ostvarenje
nemoguih ciljeva postaje smisao i filozofija postojanja. Neprekidno uenje i brzo prihvaanje promjena vana je
karakteristika timova sa visokim performancama.
Pseudotimovi nazivaju sebe timovima, ali oni to nisu. lanovi pseudotima nemaju zajedniki identitet i uvijek
nastupaju kao individualci. Uvijek funkcioniraju loije nego radne grupe, jer se u pravilu ne zna tko je odgovoran za
rezultate. Pseudotimovi su i oni koji nastaju onda kada nema stvarnih potreba za formiranjem tima zbog
formalnih razloga ili jednostavno zato jer svi to ine.
Pravi tim Pseudotim
Razumijevanje principa timskog rada. Tim postoji samo zbog formalnih razloga.
Svi su ukljueni u postavljanje
Svatko vidi samo sebe i krije svoje karte.
zajednikih ciljeva.
Svi primjenjuju svoje sposobnosti u Svi rade ono to im se kae. Sugestije nisu
pravcu ciljeva organizacije. dobrodole.
Radno okruenje bazirano na Radno okruenje bazira se na nepovjerenju
povjerenju i suradnji. i oprezu.
lanovi komuniciraju otvoreno i Oprezno davanje izjava da se kasnije ne bi
poteno. razbile o glavu.
Konflikt je sredstvo podizanja kvalitete
tima. Uvjek se rjeava brzo i Konflikt je teko rjeiv problem.
konstruktivno.
lanovi ne participiraju u donoenju odluka
lanovi participiraju u donoenju
od njih se oekuje suglasnost i
odluka.
poslunost.
Podjela na one koji razmiljaju i one koji
Svi lanovi tima razmiljaju i rade.
rade.
Mjerenje zajednikih performanci Mjerenje pojedinanih performanci.
Tim dijeli vrijednosti i podie Svatko ljubomorno uva svoje znanje i nije
performance svakog pojedinca. ga spreman podijeliti ni sa kim.
Konzultantska kua McKinsey & Company razvila je plan za razvijanje timski upravljanih kompanija:

Organizirati timove oko procesa, ne zadataka;

Izgladiti organizacijsku hijerarhiju paralelnim timskim obavljanjem razliitih podprocesa;
Pruiti timu odgovornost za procese i performance tih procesa;
Povezati performance i razvoj svih aktivnosti sa zadovoljstvom kupaca;
Mjeriti performance tima, ne pojedinaca;
Ako je mogue dodijeliti timu zahtjevne menaderske zadatke;
Trenirati osoblje na just in time principu;
Osigurati lanovima tima kontakt sa kupcima;
Kontinuirano unaprijeivati performance tima.
Ipak, tim i timski rad nije uvijek odgovor na svaku situaciju. U nekim je sluajevima radna grupa sa jakim
menadmentom i individualnom odgovornou primjerenija nego tim. I zato, kao to kae James Martin,
kompanija budunosti e jednako trebati timove, radne grupe i nadarene pojedince.
Uloga voe tima

Voa tima nije definiran ni dekretom ni odlukom. On je najee neformalno prepoznat od lanova tima kao
najbolji i najpouzdaniji od njih lider. Da bi se postiglo ispravno funkcioniranje tima, voa bi tima trebao inspirirati
lanove tima na kreativnost i inovacije. On bi morao znati uravnoteiti stupanj kontrole i samostalnosti svakog
lana tima da bi tim funkcionirao optimalno. Neophodno je da su takve voe i sami aktivni, energini i predani
zadatku kojeg izvravaju. Inspiriranje tima ni u kom se sluaju ne postie agresivnou i bukom.

esto timovi radei na svakodnevnim konkretnim zadacima gube viziju i smisao vlastitog postojanja. Jedan od
osnovnih zadataka voe je dati lanovima tima iru perspektivu tima koja e osigurati vlastiti doprinos svakog
pojedinca u dostizavanju viih ciljeva organizacije, a ne samo pojedinanih zadataka.

Glavni zadatak voe tima je dati jasne i realne ciljeve timu. Timovi esto grijee jer lanovi tima:

ne vjeruju u ispravnost ciljeva;

ne razumiju to se oekuje kao krajnji rezultat;
ne vjeruju da je krajnji rezultat dostian .
este su pogreke postavljanje dugoronih, irokih superciljeva. Ista je pogreka i definiranja prevelikog broja
ciljeva. Uspjeni timovi postavljaju ciljeve za dui rok, ali ive i djeluju u sadanjosti. Ambiciozni superciljevi bi se
morali razbiti u kratkorone i to ne due od 6 mjeseci. Srednjoroni bi trebali pokrivati periode od 1 3 mjeseca, a
kratkoroni ne due od 1 mjeseca. Radei sa kraim periodima, tim kontinuirano moe dobivati svjee ciljeve, to
e ih drati budnim i motiviranim. Kratkoroni ciljevi takoer dozvoljavaju uvaavanje promjena: tehnologije,
znanja,

U pre-timskoj eri uloge u organizaciji bili su jasno definirane ljudi su postavljeni u organizacijske funkcionalno
orijentirane kuice. Danas, tim se bazira na viefunkcionalnoj interakciji, a ne na pojedinanim zadacima. Od
svakog se pojedinca u timu oekuje komunikacija, koordinacija i kooperacija sa ostalim lanovima tima u cilju
postizavanja zajednikog cilja. U okviru tima postoji puno vie slobode. Centralno pitanje nije definiranje pojedinih
zadataka, ve opsega odgovornosti.
Prilikom delegiranja zadataka potrebno je poznavati:

cilj zadatka;
precizan rezultat zadane aktivnosti;
standarde kojih se treba pridravati (i to jasno obrazloiti);
stupanj slobode i nivo ovlatenja;
raspoloive resurse;
etape i rokove.
Voe trebaju imati vjetinu poklanjanja panje (raspoloivost, razumijevanje i povjerenje), vjetinu
praenja (sluanje, postavljanje pravih pitanja), vjetinu prepoznavanja sadraja (interpertacija i sumiranje
osjeaja i razmiljanja).
Ako netko napravi neto dobro, neka to svi znaju. Ako je loe, dajte primjedbu, ali sa pozitivnim naglaskom:

korigirajte lanove tima onda ako e to unaprijediti budue performance;

korigirajte njihove greke odmah;
dajte negativnu povratnu vezu privatno;
usmjerite se na rjeenje, ne na problem;
zavrite razgovor u pozitivnom tonu;
prepoznajte napredak kada se dogodi.
Recite: Na osnovu vaeg znanja i iskustva, pronaite najbolji nain kako da rijeite ovaj konkretni zadatak. Da bi
bili jasniji prilikom definiranja ciljeva, morate timu zadati realne granice zadatka, oekivane rezultate,
vremenski okvir, ovlatenja i odgovornosti i razlog (kupca).
Voenje tima je dijametralno suprotno vojnom nainu zapovjedanja. Voa tima nikada ne zapovjeda svojim
kolegama da odmariraju na toku X. On e to napraviti sofisticiranije: prvo e im rei zato treba otii na toku
X, a onda e im predloiti da pronau najbolji nain da dou do nje. Ljudi znaju smisao i sami su odgovorni za
izvrenje zadatka.

Voenje sastanaka i uspostavljanje kulture tima

lanovi tima provode dosta vremena na svakodnevnim formalni i neformalnim sastancima. Za uspjeno
funkcioniranje tima svi bi lanovi trebali doivljavati sastanke kao efikasno koritenje svoga vremena. Nakon
uspjeno voenog sastanka lanovi tima su dodatno motivirani.

Voenje sastanaka tima ima odreena pravila:

Priprema: to je cilj; sudionici; vrijeme trajanja (do 1 sat ili max. 2 sata); nain rada.
Na sastanku:
o objasniti svrhu i konkretne ciljeve; dogovoriti proceduru;
o osigurati priblino jednak start za sve sudionike (materijali, priprema);
o potovati zadani radni okvir (ciljevi-rasprava-zakljuci-zadaci);
o strukturu/proceduru sastanka postaviti i objasniti na poetku;
o voditelj sastanka mora:
o ozbiljno tretirati sve sudionike (i meusobno);
o osigurati da su svi aktivno ukljueni;
o onemoguiti napad na ideje i stavove od strane agresivnijih sudionika;
o uspostaviti konstruktivnu atmosferu;
o uspostaviti pozitivan odnos prema zadacima (ne problem nego izazov).
Za kvalitetno funkcioniranje tima neophodan je konsenzus. To nije kompromis, glasovanje, abdikacija, poslunost
autoritetu ili jednoglasnost to je dogovor kroz diskusiju zasnovanu na iskrenoj volji za razumijevanje svih gledita
bez obzira na situaciju.

Ljudi su razliiti
Ljudi su nesavrena bia sa svojim predrasudama, ambicijama i drugim osobenostima koji uvjetuju odnose sa
ostalim ljudima. Promjene kod ljudi kao pojedinaca stvaraju nesigurnost i otpor, dok iste te promjene u dobro
organiziranim timovima postaju smisao postojanja.

Ljudi kao pojedinci i promjene Ljudi u timu i promjene

Promjene ih ine nesigurnim i

Promjene su dio poslovne kulture.
bespomonim.

Uspostavlja se kvalitetna komunikacija,

Osjeaju se usamljeno. koordinacija i kooperacija izmeu
lanova tima

Prvo razmiljaju o problemima i

Kreiraju se pozitivna oekivanja.
odustajanju.

Svaka promjena donosi mnogo drugih

Promjene se planiraju.
promjena.

Ljudi razliito razumiju i prihvaaju Trai se opa suglasnost i razumijevanje

promjene. promjena.

Tvrde da im nedostaje resursa i da su Tim se vodi i ohrabruje vizija,

specifini. oekivanja, motivacija.

Ako prestanete sa pritiskom, ljudi e se Kreira se neformalna mrea (interna i

vratiti na prvobitno ponaanje. eksterna) podrke i utjecaja.

Greke nisu smak svijeta ne gui se

Stvara se strah od greaka.
inventivnost.
Iako je svaki pojedinac jedinstven, svi se ljudi na neki se nain mogu svrstati u odreene kategorije ponaanja.
David Merril, psiholog iz Denvera, s obzirom na 2 osnovne kategorije ponaanja izvodi sljedee iz kategorije osoba:

Osobe/Ponaanje Agilnost Otvorenost

Analitiar ne ne
Prijatelj ne da
Pokreta da da
Radilica da ne
Od velike je vanosti prilagoditi vlastiti stil sa osobnou svakog pojedinog lana tima. Svatko od njih treba biti
osobno ukljuen. Ipak nije poeljno biti kao kameleon koji se mijenja u razgovoru sa svakom osobom. Dovoljno je
prepoznati kategoriju osobe sa kojom se razgovara.

Nije neophodno da svatko i uvijek bude u timu. Postoje sluajevi kada individualci funkcioniraju puno bolje nego
timovi. Na primjer, kada odluke trebaju biti donesene brzo, ili su manje vanosti, odnosno nisu od vitalnog znaaja,
nije neophodno usmjeravati ih timu.

Postoje i nadareni pojedinci koji ne mogu funkcionirati u timu. Takvi pojedinci najee imaju odreena znanjai
vjetine razvijene do najvie mogue mjere. Iako ne funkcioniraju u timu, oni su uvijek od ogromnog znaaja za
tvrtke za koje rade. esto se i rad tima moe usuglaavati sa radom takvih virtuoza(kako ih naziva James Martin).
Neki od njih rade potpuno samostalno, neki trebaju potporu tima, dok je drugi pruaju timu. Ako je tim dobro
koncipiran, ponekad je mogue i takve pojedince ukljuiti u njega.Timovi sa vrhunskim performancama pronalaze
naina za koritenje snaga i prednosti svakog pojedinog lana tima.
George Bernard Shaw je rekao: Razumni se ljudi prilagoavaju okolini; nerazumni pokuavaju okolinu prilagoditi
sebi. Zato je progres rezultat nerazumnih ljudi.

Motivacija kao pokreta tima

Po nekim amerikim istraivanjima 84 posto ispitanika je reklo da bi moglo raditi bolje ako bi to eljelo. Motivacija
zaposlenih je obino tretirana kao problem pojedinih radnika. Ako se eli unaprijediti motivaciju, vano je shvatiti
da nije problem u ljudima ne treba popraviti njih. Treba popraviti organizaciju. Prije toga ipak treba otkriti
razloge nezadovoljstva i demotivirajue faktore, eliminirati ih, a tek onda dodati elemente koji mogu motivirati
osoblje. Na primjer, delegiranje autoriteta je dobar motivator.

Najei demotivatori:

loa poslovna politika, nejasna oekivanja, nepotrebna pravila, loe dizajnirani poslovni procesi,
beskorisni sastanci, manjak inicijative, neprekidne promjene u zadnji as, interna konkurencija,
nepotenje i licemjerstvo, nesigurno vodstvo, kritizerstvo, nejednaki kriteriji, omalovaavanje
uinjenog, prekomjerna kontrola, obavljanje poslova niske kvalitete
Motivacija predstavlja mogunost ostvarenja elja.

Motivacija tima po modelu IDEAL:

Inform informirati o projektu, globalnim i pojedinanim ciljevima, reakciji kupaca, promjenama.
Delegate kroz delegiranje poticati pojedinano napredovanje i uenje (novi zadaci!).
Encourage pokazati interes, dati podrku, dati konstruktivnu reakciju na rezultate.
Accept gledati pojedince sa svim vrlinama i manama i usmjeriti u zajednikom interesu.
Listen sluati savjete, primjedbe, pritube, nove ideje (open mind, summarize!).
Ispravnim pristupom i sistemskim potezima, motivacija moe biti podignuta na viu razinu. To se moe postii ako
se: (1) dobije osjeaj da je svaki dan napravljen koristan zadatak produktivna zaposlenost, (2) napravi posao
zabavnim, (3) osigura razliitost obavljanja posla , (4) svima prui mogunost izbora, (5) maksimizira input kreiran
od osoblja, (6) ohrabriti meusobne interakcije zaposlenika, (7) uspostavi metrika i mjerenje performanci i (8)
stvori klima povjerenja i suradnje.

Komentari i postupci koji mogu naruiti povjerenje i razinu opih performanci nisu poeljni. Stoga:

ne kritizirajte prosuujui ili obiljeavajui osoblje;

dozvolite lanovima tima da samostalno rjeavaju probleme;
moraliziranje, prijetnje i neprekidno dosaivanje djeluje negativno;
ipak poeljan je oprez i ukljuenost ignoriranje i nebriga vodi loim performancama.
Ako se komunikacija postavi pravilno, ona postaje kljuni motivacijski faktor. Sve to se dogaa u tvrtki, svi bi
trebali to znati, ukljuujui i dobre i loe vijesti.
Priznanje zna biti izvanredan motivator. Zato je dobro da to inite esto, ne ekajui da se dogodi neto veliko i
znaajno. Uinite to jednostavno i prirodno, pokuavajui ukljuiti svo osoblje, ne samo odabrane. Istovremeno,
potrudite se ugraditi ove principe u sustav.

Trening i obuka kao pokreta tima

Prola su vremena menadera koji su troili svoje dragocjeno vrijeme iskljuivo za planiranje, organiziranje i
kontroliranje. Novi menaderi su spremni investirati svoje vrijeme u trening vlastitog osoblja, a posebno lanova
tima, u smislu izgradnje zdravih i pozitivnih odnosa.

U tradicionalnim organizacijama profesionalni konzultanti ljudi sa vjetinama potrebnim za trening i obuku

odgovorni su za trening osoblja. Ipak, puno kvalitetniji uitelji su menaderi. Njihova praktiana iskustva i
sposobnosti, poznavanje vlastite organizacije, mrea kontakata i poslovnih veza, osobno poznavanje svog osoblja
ine ih puno kvalificiranijim od profesionalaca za ljudske resurse.

Do sada se nije smatralo da trening i obuka predstavlja privilegiju. Ukoliko se obaveze nisu obavljale na adekvatan
nain, kazna bi uslijedila dopunskom nastavom.

Trening osoblja kombiniran sa odgovarajuim promjenama u stavovima, poveava samopotovanje osoblja tvrtke,
poveava njihovu pripadnost organizaciji i poboljava njihove sposobnosti. Isto tako osigurava meusobnu podjelu
znanja i iskustva, pomae ujednaenosti strunog nivoa i postizavanju visoke razine organizacijske kulture.

Treniranje za poboljavanje performanci ima 9 komponenata i predstavlja proces koji se odvija korak po korak:

1. Oslobaanje od straha oslobodite prostor za kreativnost, ak i po cijenu greke;

2. Komunikacija ohrabrite dvosmjernu komunikaciju na istom nivou i istim jezikom;
3. Interakcija osigurajte direktne osobne kontakte (iako imate e-mail u tvrtki);
4. Prihvaanje odnosi moraju biti i neformalni upoznajte lanove tima kao ljudska bia;
5. Ukljuenost osoblja spremnost na sluanje i uvaavanje onoga to lanovi tima ele kazati;
6. Povjerenje bazira se na obostranom potovanju;
7. Iskrenost sve to se kae mora biti istina ma kakva ona bila;
8. Samopotovanje to vie potujete sebe i druge, to e oni vie potovati sebe i vas;
9. Osobni i profesionalni razvoj slijedea faza nakon uspostavljenog odnosa samopotovanja.
Principi treninga:

Prezentirati informacije samo ako imaju konkretnu primjenu;

Prezentirati informacije koje omoguavaju nadmo;
Svaki put prezentirati samo jednu ideju ili koncept ;
Koristiti povratnu vezu i traiti razumijevanje od osoblja;
Unaprijeivati sve to je jednom naueno.
Glavni smisao treninga je pomoi lanovima tima da razumije alternative i donosi kvalitetne odluke vezane za
njihov posao. Onda kada je to jasno lanovima, tada i tvrtka ima nesumljive koristi od toga.

Motiviranje obuke i treninga:

Uspostaviti okruenje koje cijeni nova znanja i vjetine;

Planirati vrijeme za trening osoblja;
Osigurati just in time trening;
Koncentirati panju na trening za temeljne poslovne procese;
Razvijati prednosti i snagu osoblja;
Osigurati grupno uenje.
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________
U svetu ubrzanih i kontinuiranih promena, sportske organizacije svoju delatnost obavljaju u uslovima koji znaajno
utiu (ili mogu uticati) na njihovo poslovanje. U ovakvim uslovima da bi odgovorile zahtevima i izazovima
savremenog sportsko-poslovnog sveta, sportske organizacije sve vie zamenjuju stare hijerarhijske i formalne
sisteme, timovima i timskim radom, budui da je u razvijenim drutvima, iz kojih nam dolazi savremena teorija
menadmenta, timski rad promovisan kao pouzdan nain rada za donoenje ispravnih odluka i za njihovo
delotvorno sprovoenje.

Timovi i timski rad su poslednjih decenija postali veoma popularni kako u menadment literaturi tako i u praksi
gotovo svih srednjih i velikih kompanija, ali i sportskih organizacija u razvijenim zemljama. Tome je svakako
doprineo izuzetan ekonomski razvoj Japana kao i uspeh japanskih kompanija koje su, zahvaljujui svojoj
kolektivistikoj nacionalnoj kulturi, uvek veoma intenzivno koristile timski rad.
timski-rad-u-sportskoj-organizaciji

Svakako treba biti svestan da za odreene probleme ili sporna pitanja, stvaranje tima ne mora uvek da bude
najbolje reenje, budui da timovi ne funkcioniu uvek glatko, odnosno da ima situacija u kojima pojedinci mogu
postii bolje rezultate. Medutim ako na timski rad gledamo kao na pouzdan nain za uspeno reavanje problema,
obavljanje zadataka i postizanje ciljeva, to je ve vie puta dokazano u praksi, onda se moe razumeti elja
mnogih sportskih organizacija i kompanija u svetu da iskoriste sve pozitivne odlike fenomena timskog rada, kojim
emo se pozabaviti u nastavku teksta.

Pojam timskog rada

Da bi smo blie objasnili ta predstavlja timski rad, najpre moramo definisati ta je to tim i koja je njegova uloga u
sportu.

Skup ljudi koji uestvuje u realizaciji istog cilja nazivamo timom.

Tim moe da bude opisan kao grupa ljudi organizovanih da rade zajedno, ili kao grupa ljudi koja obavlja slian
posao, odnosno koja podnosi izvetaj istoj osobi (Anne Donnellom).

Bitne pretpostavke tima, koje su najee zastupljene u literaturi, izmeu ostalih su sledee: Tim je specifina vrsta
svrsishodno organizovane i struktuirane grupe ljudi koja ima zajednike ciljeve i interese; lanovi tima imaju
zajedniki cilj i ele da postignu zajedniku viziju; Tim organizuje svoje aktivnosti, imenuje svog lidera i samostalno
prevazilazi probleme; Timovi su naroito vani kada su problemi i odluke kompleksni, kad su potrebni raznovrsni
stilovi rada, kad su potrebne raznovrsne informacije, kad je potrebna vea posveenost poslu...

Kad je u pitanju timski rad, njega moemo definisati kao novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se
zasniva na zajednikom radu grupe ljudi (pojedinaca) specijalizovanih za odreene oblasti, iji je konaan zadatak
obavljanje odreenog zajednikog posla ili projekta. U sutini timski rad predstavlja zajedniko reavanje nekog
zadatka (problema) u kome uestvuje vie strunjaka razliitih specijalnosti ili vie strunjaka iste specijalnosti.

Kako do optimalnog tima?

Razlog formiranja tima najee je zajedniki rad na odreenom problemu i utvrena injenica da je zajedniki rad
efikasniji od pojedinanih (individualnih) radova, samim tim, timovi se najee formiraju kada odreeni zadatak
(problem) prevazilazi mogunosti individualnog i uspenog njegovog reavanja.

Kada je re o vrstama timova, jasno je da postoji vie razliitih vrsta timova, u zavisnosti od kriterijuma po kojma su
formiran, pa tako postoje jednorodni i raznorodni timovi koji se kreiraju na osnovu zadataka koje treba da obave;
zatim postoje interni, eksterni i meoviti timovi koji se formiraju na osnovu porekla lanova tima; stalani i privremeni
timovi koji se formiraju na osnovu vremena postojanja tima; formalni i neformalni timovi koji se formiraju na osnovu
njihove forme, itd.

Jedno od znaajnijih pitanja koja se postavljaju, kad je u pitanju formiranje timova, odnosi se na pitanje koje se
odnosi na veliinu odreenog tima, odnosno na broj lanova unutar tima. Veliina tima (broj lanova) najee
zavisi od veliine odnosno sloenosti zadataka (problema) i vremenske dimenzije u kojoj zadatak (problem) treba
reiti. Takoe, veliina tima moe zavisiti i od kvaliteta (strunosti) ljudi koji ine odreeni tim. Optimalna veliina
odreenog tima javlja se onda kada su broj lanova i struktura tima prilagoeni obimu i sloenosti zadatka koji
treba reiti.

Prilikom formiranja tima, neophodno je obratiti panju i odgovoriti na sledea osnovna pitanja: Koja je svrha tima?;
Koje su oekivane aktivnosti tima?; Koji su planirani rezultati tima?; Koji resursi su dostupni timu?; Koja su
ogranienja tima?; Koje su neophodne vetine i kvaliteti koje tim mora posedovati?; Koji je period trajanja tima koji
se formira i sl. Odgovori na ova i slina pitanja trebalo bi da nam daju makar priblinu sliku o tome koja vrsta tima
(koje veliine i sa kojim neophodnim vetinama) nam je potrebna za realizaciju planiranih zadataka.

Visoko funkcionalni tim najee ini grupa ljudi sa komplementarnim vetinama koji interaktivno deluju zarad
postizanja zajednikog cilja, odnosno grupa ljudi posveena zajednikoj svrsi, ciljevima i pristupu kolektivne
odgovornosti.

Kako do efektivnog timskog rada?

Otkrivanje i razumevanje individualnih karakteristika svakog saradnika ponaosob je prvi korak u izgraivanju
motivisane grupe ljudi - tima. - Dejl karnegi

Uspean timski rad podrazumeva njegovo jasno definisanje i odreenje njegovog sadraja, odnosno da bi timovi
uspeno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno definisati zadatke i metode reavanja
problema, kao i nain reavanja eventualnih konflikata unutar tima.Samim tim ciljevi tima moraju biti unapred
postavljeni, u sklopu ciljeva ili planova ire organizacione celine u okviru koje se timovi formiraju. Takoe, i
pojedinani zadaci lanova tima (ukoliko ih ima) trebaju biti poznati, jasno postavljeni i povezani sa zadacima
ostalih lanova tima, budui da tim ne moe delovati kao zbir pojedinanih aktivnosti njegovih lanova ukoliko te
aktivnosti nisu adekvatno meusobno povezane. Na osnovu navedenih osnovnih inilaca, moe se kreirati profil i
struktura tima koji bi trebalo da postigne eljeni uinak, pri emu treba voditi rauna da lanovi tima budu ukljueni
u njegovo formiranje i postaviti minimalne uslove i standarde za rad i funkcionisanje timova.

Vano je da ceo tim zna ta svi ostali u timu rade. Ovo svakako pomae da se stvori timski duh i oseaj lojalnosti -
Riard Templar

Pojave koje slabe timski rad su brojne i razlikuju se od organizacije do organizacije, od delatnosti do delatnosti i na
kraju od tima do tima. Neke od najeih pojava koje se javljaju, a koje mogu uticati negativno na timski rad su:
Nesporazumi izmeu lanova tima; Preveliki ili premali uticaj rukovodioca na lanove tima; Neodgovarajua
veliina tima (broj lanova); Neodovoljna strunost lanova tima; Nejednak status lanova tima; itd.Kad je re o
pojavama koje mogu oslabiti timski rad one najee zavise od: 1. Vrste lidera koji rukovodi grupom, 2. Faze
razvoja tima, 3. Normi ponaanja u okviru tima, 4. Saradnje lanova tima, 5. Konkurentnosti timova, 6. Identifikacije
lanova sa timom, 7. Zajednikih ciljeva lanova grupe. Ono to je potrebno naglasiti jeste da ove negativne
pojave moemo preduprediti i ispraviti, ukoliko ih uoimo na vreme i ukoliko poradimo na njihovom ispravljanju.

Poboljanje uinka timova moe se poveati primenom sledeih pravila: Timovi treba da se bave specifinim,
konkretnim pitanjima a ne irokim generalizacijama; Radne zadatke treba podeliti na podgrupe i pojedince;
lanstvo u timovima mora se zasnivati na tome ta svaki lan moe da uradi i na vetinama koje poseduje a ne na
formalnom autoritetu; Svaki lan tima bi trebalo da obavi podjednaku koliinu posla ili e neminovno doi do
nesklada izmeu angaovanja i rezultata; lanovi tima moraju biti raspoloeni za saradnju, otvoreni u komunikaciji
i koncentrisani na svoje zadatke.

Za uspean timski rad je potrebno odreeno vreme u kojem e se tim izgraditi od ljudi u organizaciji i integrisati u
dugorono efikasan mehanizam.

Sinergija stvorena raznovrsnim vetinama, iskustvima i motivacijom lanova omoguava timovima da bre
odgovori tehnolokim, ekonomskim i trinim promenama u naem sve kompleksnijem svetu - Anne Donnellon

Metode timskog rada

Kada je re o metodama timskog rada Dr. ivota Radosavljevi u knjizi Savremeni menadment, navodi tri osnovne
metode timskog rada, i to:
 Rad po metodi zatvorene grupe - lanovi tima, po metodu zatvorene grupe su tako sastavljeni da imaju
stalan meusobni kontakt prilikom reavanja zadataka. Ovaj metod naroito je primenljiv u projektnim
organizacijama ili organizacijama koje se bave dijagnosticiranjem drutvenih i privrednih problema;

Rad po metodi tafete - U ovom metodu rada svaki uesnik, odnosno lan tima izvrava deo celokupnog
zadatka, odreenih poslova i radnih zadataka koje on treba da izvri u odreenom vremenu. Nakon
zavretka odreenih poslova lan tima predaje svoja reenja sledeem lanu da ista dopuni sa
odgovarajuim podacima. Na kraju postoji rukovodilac ili grupa koja prikuplja sva reenja, daje sopstveno
miljenje i donosi odluke kako bi najbolji nain sinhronizovali dobijena reenja;

Kombinovani metod rada - Kombinovana metoda timskog rada primenjuje se u viim i sloenijim oblicima
organizovanja organizacije. U odreenim etapama realizacije projekta primenjuje se metoda zatvorene
grupe, a u drugim rad po meri tafete.

Znaaj timskog rada u sportu

Organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, u teoriji i praksi, usled grupne sinergije, moe ostvariti vii nivo
produktivnosti i efikasnosti, odnosno vee i kvalitetnije rezultate, budui da zajedniki resursi u okviru tima daju
vee i kvalitetnije performanse rezultata u odnosu na pojedinane radove i uinke.

Timskim radom u okviru sportske organizacije, pojedinci mogu "poveati" svoje sopstvene sposobnosti, ime se
postie vea efikasnost i efektivnost, odnosno lake ostvarivanje ciljeva kako organizacije tako i pojedinaca, budui
da lanovi tima ostvaruju i line koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajui deo sopstvenih potreba kroz timski rad.

Kao najznaajnije prednosti/ korist timskog rada izdvajaju se: bolje performanse, ira perspektiva i poveana
efektivnost u reavanju problema, vea spremnost da se odgovori na promene i preuzme rizik, zajednika
odgovornost za zadatke i zajednika posveenost ciljevima, efektivnija raspodela zadataka, lake stvaranje
okruenja koje stimulie i motivie lanove tima.

Na osnovu prethodno navedenog, a u odnosu na skromne i uske mogunosti pojedinaca, kao jedinki, moemo
zakljuciti da timski rad omoguava stvaranje vie ideja, veu kreativnost i poboljanu komunikaciju, koja dalje
doprinosi unapreenju poslovanja i ostvarivanju boljih rezultata, odnosno prua pouzdanije realizovanje interesa i
ciljeva organizacije.