GESTIN DE LA CALIDAD 1

CAPTULO 1. CULTURA DEL CAMBIO

1. INTRODUCCIN

2. ENFOQUES DEL CAMBIO

3. CAMBIO DE CULTURA Y CULTURA DEL CAMBIO

4. RESISTENCIA AL CAMBIO

5. ENFRENTANDO EL CAMBIO

6. LA DIRECCIN

7. LA ORGANIZACIN

8. LAS PERSONAS

CASOS PRCTICOS
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1. INTRODUCCIN

Nuestras sociedades estn envueltas en un complica-

do proceso de transformacin. Una transformacin no
planificada que est afectando a la forma como nos
organizamos, como trabajamos, como nos relaciona-
mos, y como aprendemos.

El xito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara

definicin de las funciones, la especializacin de las tareas y el control,
entre otros.

El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los

cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de
la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en
su gestin de cambio.

Las organizaciones actan en un medio que le impone cada vez mayo-

res exigencias por lo que deben elevar sistemticamente el nivel de
satisfaccin de estas crecientes necesidades de la sociedad.

Para lograr esto su direccin debe desplegar una ardua labor en la bs-
queda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y
en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organiza-
cin para obtener un resultado satisfactorio.

Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontec-
an hasta ahora, las empresas debern cambiar la forma de afrontarlas.
Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribu-
yan tanto al beneficio de la persona como de la organizacin.

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Las herramientas tradicionales de gestin del cambio no son efectivas.

La respuesta est en cambiar nuestra percepcin del cambio y de su
gestin.

Slo las empresas que logren adaptarse al nuevo

entorno de una forma flexible, lograrn sobrevivir y ser
exitosas.

El cambio es un fenmeno social que ocurre en diversos contextos, con

diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cam-
bio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo
inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no
pueden asumir sus repercusiones tan rpido como para no sufrir tras-
tornos por ello.

Los cambios son originados por una interaccin de fuerzas que pueden
clasificarse en:

a) Endgenas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin.

b) Exgenas: son aquellas surgen fuera de la organizacin, generan-
do la necesidad de cambios de orden interno.

Podemos identificar cuatro elementos dentro de una

organizacin a tener en cuenta ante un cambio:
estructura, personas, tareas y tecnologas.

El cambio de uno de esos componentes siempre afectar a los dems.

Aunque en una organizacin estos elementos estn aparentemente bien

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definidos, hay una serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta
influencia de los factores externos, se debe a que las empresas

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como sistemas abiertos que son, estn siempre a merced de los cam-
bios del medio.

Existen tres razones principales por las cuales las empresas emprenden
programas de cambio:

1. Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la

organizacin.
2. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para
prosperar.
3. La estructura y forma de funcionamiento de la organizacin est
retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.

Es necesario considerar cules son los principales cambios que han

afectado al entorno en los ltimos aos:

1. Entorno Tecnolgico

Velocidad en la generacin y utilizacin de las nuevas tecnologas.

Nuevas materias primas: el desarrollo de nuevos productos ha
posibilitado la sustitucin de materiales tradicionales, permitien-
do la reduccin de los costos de los productos, as como la elabo-
racin de productos nuevos.
Grandes avances de las nuevas tecnologas: el uso del correo elec-
trnico, de Internet, as como el uso de la fibra ptica en los cables
telefnicos ha permitido que pueda transmitirse informacin de
un extremo al otro del mundo en cuestin de segundos.

2. Entorno Econmico

Reduccin del ciclo de vida de los productos: como en la actuali-

dad las tecnologas envejecen con tanta rapidez, las empresas se

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ven obligadas a cambiar continuamente los productos y servicios

que ofrecen al mercado.
Volatilidad de los mercados de valores y financieros: las severas
crisis ocurridas en las ltimas dcadas y que han provocado
importantes e inesperadas fluctuaciones de muchos de los princi-
pales ndices financieros.
Clientes ms exigentes.
Globalizacin de los mercados: ocasionada en parte, por la rapidez
de las comunicaciones y la disminucin del costo de transporte.
Surgimiento del euro: con el surgimiento del euro ha quedado roto
el monopolio del dlar como moneda de intercambio internacional.

3. Entorno Social

Rpida obsolescencia de los conocimientos: los nuevos conoci-

mientos y cambios tecnolgicos de los prximos aos son muy
difciles de predecir, esto hace que un profesional deber renovar
sus conocimientos varias veces durante su vida laboral.
Aumento del desempleo: las nuevas tecnologas son de baja den-
sidad de mano de obra, lo cual ha producido tasas de desempleo
mundiales cada vez ms altas.
Envejecimiento de la poblacin: cada vez son menos las personas
activas laboralmente, esto crea tambin un problema en cuanto a
como adaptar la seguridad social a una poblacin con altos ndi-
ces de envejecimiento.
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.

4. Entorno Poltico

Desaparicin del campo socialista: este cambio ha permitido a

EEUU convertirse en la potencia hegemnica a escala mundial y
con esto la imposicin de sus intereses al resto del mundo.
Extensin del modelo de globalizacin neoliberal.

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Desarrollo de alianzas regionales.

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Aumento de la corrupcin: la crisis de valores actual ha propicia-

do el incremento de los delitos en las altas esferas de direccin de
muchos pases.

Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la actua-

lidad, en mayor o menor medida, a casi todas las organizaciones. No
obstante, se debe sealar que cada pas y cada empresa viven sus pro-
pias circunstancias.

Como consecuencias de este entorno actual tan cam-

biante, se pueden encontrar en l mayor nmero de
amenazas y oportunidades.

Para lograr una gestin que permita atenuar las amenazas y aprovechar
las oportunidades, teniendo en cuenta que actualmente las soluciones
tienen un menor perodo de vida, se deber considerar la gestin del
cambio como algo permanente que exige flexibilidad, innovacin,
capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las seales que evi-
dencien la necesidad de cambio, lo que obliga a las organizaciones a
flexibilizar su estructura y los elementos que la componen.

Mientras las organizaciones funcionaban en ambientes relativamente

estables, el arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. Anterior-
mente, la direccin de las organizaciones se haba centrado principal-
mente en negociar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. No
se experimentaba, como en la actualidad, la necesidad de gestionar su
propia transformacin.

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2. ENFOQUES DEL CAMBIO

Uno de los modelos ms difundidos y utilizados sobre el proceso de

cambio es el modelo en tres etapas de Lewin que posteriormente fue
desarrollado por Schein.

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir

y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta
de los que se involucran.

Los procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el
cambio en un sistema humano.

Todo comportamiento o situacin es resultado de un

equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas
restrictivas.

Se propone descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos

nuevos valores.

2.1. DESCONGELAR

Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se

encuentra en equilibrio.

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Esta primera etapa consistir en hacer tan evidente la necesidad del

cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten.

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Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del

cambio.

Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situa-

cin existente alcanza el nivel suficiente como para que
se decida cambiarla.

La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suf icientemen-

te altos como para justif icar los costos de un cambio. En esta etapa
adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que per-
mita conocer las insuf iciencias de la situacin existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea
alcanzar.

La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.

Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que

dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras:

Reforzando las fuerzas que favorecen el cambio.

Debilitando las que lo dificultan.
Combinando las dos formas anteriores.

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2.2. CAMBIO

En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitu-

des y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organizacin se identifiquen con ellos
y los interioricen.

Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar
por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cam-
bios de mayor complejidad y alcance.

Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen

los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta
gerencia.

Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta
etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes:

Trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio.

Comunicarlo a todos los afectados.
Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse.

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Formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y

desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.

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2.3. RECONGELAR

Convertir en regla general el nuevo patrn de compor-

tamiento para que pueda arraigarse en los individuos
y la nueva situacin se estabilice.

Recongelar es la consolidacin del cambio.

Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista,
es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para ase- gurar
que los cambios logrados no desaparezcan.

El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en

esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un
retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fraca-
so definitivo del proceso.

El modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las deci-

siones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y
herramientas para abordar los sntomas de la organizacin.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por

Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el
autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as
sucesivamente.

El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio. Descongelacin de Lewin.

2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio. Cambio.
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio. Recongelar.

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5. Logro de una relacin terminal.

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Antonorsi (1991) sin embargo, plantea que el proceso de cambio pla-

nificado de una organizacin cumple siete pasos:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir clara-

mente la misin de la organizacin.
1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos
como realidades ya logradas.
2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnsti-
co, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin
de los objetivos identificados y el desempeo deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en determinar los asun-
tos a resolver adems de identificar los aspectos claves, que real-
mente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de
recursos impide resolver todos los problemas.
4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia glo-
bal del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferen-
tes metas para alcanzar la situacin futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios
se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes
pasos definir la organizacin para el cambio, asegurar el lideraz-
go para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como fac-
tor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional, ase-
gurar la participacin activa todas las personas que conforman la
organizacin.
7. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa
ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente.

Existen otros enfoques de cambio que tambin son de gran uso en la

actualidad, como por ejemplo:

Las diez leyes de Fishman.

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Los ocho pasos de Kotter.

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Las seis fuerzas de Adizes.

Etc.

Todos estos enfoques son harto conocidos por los gerentes actuales y
todos analizan el cambio como un proceso secuencial que tiene un prin-
cipio y un final.

Los cambios en las organizaciones no pueden ser ocasionales porque el

ambiente evoluciona con tanta celeridad que la falta de encaje con el
mismo hara imposible la supervivencia de la empresa.

Para poder desarrollarse, una organizacin en la

actualidad no tiene ms remedio que ser capaz de
cambiar continuamente y sin perder consistencia inter-
na, a este tipo de organizaciones se les conoce actual-
mente como organizaciones que aprenden.

Aprender signif ica olvidar lo aprendido, cambiar y aprender cosas

nuevas, por eso todo cambio debe reconocerse como una fuente de
aprendizaje.

Aprender constantemente es parte del proceso de la vida. De esta misma

forma una empresa debe, con frecuencia, estar adquiriendo
conocimientos nuevos.

Las organizaciones que aprenden parten de la creen-

cia de que son parte de un sistema, formado por
muchos elementos que necesitan estar perfectamente
integrados.

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Al tomar esta posicin estas organizaciones manifiestan su compromi-

so con el cambio y la mejora continua, porque al sentirse parte de un

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engranaje, producto de lo cual, toda situacin es causa y efecto de otra,

estn asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede
tener en ellas y la importancia de estar coordinados con el entorno.

Pocas organizaciones renen todas las caractersticas que se le recono-

cen a las empresas de este tipo, pero crear una organizacin que apren-
de es una meta a alcanzar hoy en da.

Se pueden crear programas de refuerzo de valores,

contratar personas expertas que faciliten estos proce-
sos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar
sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desco-

nocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exa-
cerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los
individuos.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicio-

nal de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin.

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3. CAMBIO DE CULTURA Y CULTURA

DEL CAMBIO

La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio.

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cam-
bios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adap-
tacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entender-
se los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso
o el xito de una organizacin.

Si la cultura est determinada por las creencias de los

individuos, lgicamente la actitud ante el cambio
estar determinada en gran medida por las creen-
cias acerca de su capacidad para controlar el
ambiente.

Peters se refiere a esta cultura de cambio en los siguientes trminos:

Hacia la revolucin perpetua: hacer pedazos la estruc-

tura actual una y otra vez, es la nica forma posible
para moverse hacia delante. El cambio y la mejora
continua ya no son suficientes. En estos tiempos una
revolucin perpetua es necesaria.

Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez

y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte

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de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la

innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.

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Un elemento clave para la aceptacin del cambio de

cultura, es la comunicacin. La transmisin de valo-
res, creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional

significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen
estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afilia-
cin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es
posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calcula- dos
y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reco-
nocimiento del mrito y los resultados excelentes.

Temas como la participacin en la implementacin del cambio y la resis-

tencia al mismo, estarn muy influidas por la importancia que cada socie-
dad proporciona a la participacin democrtica y la tradicin, entre otros.

La cultura organizacional es el conjunto de valores y

creencias que inspiran la vida de una empresa.

Son los modos de pensar y de ejercer las actividades, independiente-

mente de que se encuentren o no formalizadas. Trata sobre aquellas
cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institucin.

En trminos del anlisis organizacional, la cultura es un

marco de referencia compartido, por cuanto se trata
de valores aceptados por el grupo de trabajo, que
indican cul es el modo esperado de pensar y actuar
frente a situaciones concretas.

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Debido a que la cultura organizacional actual surgi de un mundo que

presentaba mayor estabilidad que el que actualmente conocemos, esta

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cultura va a representar en la actualidad y en la mayora de los casos un

obstculo para el desarrollo de las organizaciones.

Las creencias y valores que sustentan las estructuras

de las empresas han de ir cambiando si quieren salir
exitosas en su lucha por la supervivencia.

Por esto en las organizaciones resienten tanto el efecto de una cultura

empresarial en total conflicto con las nuevas necesidades de cambio.

Cambiar la cultura empresarial es muy difcil, es imposible por tanto,

pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses. El
cambio cultural puede suceder, pero jams se producir de forma sim-
ple y rpida. Por el contrario, es un proceso lento, muchas veces nece-
sario para la mejora y hasta para la supervivencia de la organizacin.

No es posible decretar las creencias ni los valores, pues ambos son el

resultado de procesos inconscientes, que se han instalado a lo largo de
una historia corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas
superficiales y rpidas.

Definir la cultura de una organizacin es una tarea

emprica, que consiste en localizar dnde est la uni-
dad social estable, qu cultura se ha desarrollado y
cmo las culturas existentes por separado, se mez-
clan en una unidad total.

Esta cultura total, puede ser homognea o heterognea en dependencia del

grado en que las culturas de los subgrupos sean similares o diferentes.

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La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo madura.

Cuando se constituye una organizacin queda establecida su cultura,

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la cual va a proporcionar una identidad, un sentido y un sistema de

comunicacin.

Aos ms tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se

ha vuelto tan tradicional, que solo refleja los valores de los elementos
ms antiguos y conservadores del grupo.

El papel de la cultura juega un rol importante en el proceso de cambio,

ya que debido a ella se puede retardar, impulsar o frenar este proceso
en dependencia de la congruencia que exista o no, entre los objetos de
cambio.

Hablar de cambio cultural es tambin hablar de gestionar la resistencia al

cambio. No se puede hablar del primero sin pensar en como crear las con-
diciones emocionales para que la resistencia al mismo sea menos fuerte.

1. Gestionar el cambio de cultura

Hay que gestionar el cambio de cultura, y como cualquier otro cambio

estar sujeto a las siguientes fases:

I: Diagnstico de las caractersticas organizacionales de aquello

que hay que transformar.

II: Elaboracin del diseo del cambio. Para ello hay que tener
muy presente las resistencias de los implicados en el cambio
y prever las acciones a desarrollar para vencerlas.

III: Realizacin de lo diseado. En esta fase es muy importante

que los agentes del cambio lleven a cabo la funcin enco-
mendada en el diseo por tanto el papel activo de estos.

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IV: Evaluacin.

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I. Diagnstico

Para poder iniciar procesos de cambio o mejora, es

condicin indispensable el diagnstico de la situacin
de partida de aquello que se pretende innovar.

A esto debe aadirse una cierta visin de futuro que indicara el cami-
no y la meta hacia la que se quiere llegar.

De ah la complejidad del tema tanto en su conceptualizacin como en

lo que se refiere a los procesos y los productos que de ellos se derivan.

Este diagnstico nos llevar a identificar diferentes situaciones o esta-

dios organizativos, entendindolos como la situacin que presenta una
institucin en funcin de las variables organizativas:

a) Fines, objetivos y metas.

b) Estructuras.
c) Sistema de relaciones.

Desde cada una de estas variables se establecen a su vez subestadios que

combinados entre s constituiran un catlogo de los diversos esta- dios
organizativos que puede atravesar la vida de una organizacin.

II. Elaboracin del diseo del cambio

En la elaboracin del diseo del cambio es de primor-

dial importancia conocer estrategias diversas para que
sta sea alcanzable.

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Fauvet, Bhler ofrece un trabajo minucioso de catalogacin de estrategias.

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Las estrategias o programas estratgicos se clasifican en funcin del

ego (interior) o eco (exterior):

1. Imposicin.
2. Transaccin.
3. Animacin:
Estrategias cerradas.
Estrategias abiertas.
4. La autoformacin.
5. La formacin individual.
6. La formacin de los grupos:
Estrategias de reflexin.

Unas acciones pueden ser ms aconsejables que otras

por tanto el tipo de estrategia a seguir en la ges- tin
del cambio de cultura depender no slo de la
identificacin del estadio en el que se encuentra la ins-
titucin sino tambin del liderazgo del cambio.

III. Realizacin de lo diseado

La fase III consistente en la realizacin del diseo estri-

ba en atender las condiciones de las acciones a reali-
zar: a quien afecta cada accin, en que momento se
debe realizar, como se debe llevar a cabo y finalmen-
te, el espacio fsico en el que tendr lugar la accin.

Las acciones para el cambio de cultura institucional responden a las

siguientes preguntas:

A quin?.

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Cundo?.

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Cmo?.
Dnde?.

De entre todas las estrategias prestaremos especial atencin a una que

tiene un carcter transversal y es compatible con el resto: crear y com-
partir conocimiento.

Ello requiere un liderazgo capaz de enfatizar las interrelaciones,

potenciarlas, estar atento a los individuos, sus expectativas, debilida-
des, etc.

Liderar en una cultura en transformacin no significa

colocar a individuos transformados en entornos que
no cambian. Al contrario, los lderes del cambio tra-
bajan para transformar el contexto creando nuevos
lugares que ayuden a aprender y a compartir lo
aprendido.

Para poder compartir el conocimiento personal, el individuo debe con-

fiar en los dems, escuchar y reaccionar a sus ideas....

No hay que olvidar que la gestin del cambio requiere tiempo. El

cambio de cultura es lento. Slo hay que pensar en la naturaleza de
la cultura. Esta se basa en valores que han ido forjndose poco a
poco en las personas; dichos valores se materializan en unas con-
ductas o comportamientos a travs de los cules identif icamos los
valores.

Cambiar las conductas supone cambiar los valores que subyacen y eso
slo se puede realizar a travs del autoconvecimiento y por tanto de la
reflexin sobre aquello que conviene cambiar.

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IV. Evaluacin

En la fase de evaluacin se debe valorar todo lo acontecido en las fases

anteriores, puntuar si ha sido beneficiosa para la empresa y tratar de
mejorar los puntos en los que la empresa no ha logrado su mayor nivel.

La evaluacin se debe realizar continuamente ya que cambiar la cultu-

ra de la empresa requiere tiempo y las empresas deben continuamente
evolucionar.

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4. RESISTENCIA AL CAMBIO

No puede existir un cambio exitoso en la organiza-

cin si no existe un cambio en la conducta de sus
miembros.

Que el proceso de cambio siempre va acompaado de resistencia al

mismo, es una realidad que todo gerente debe asumir.

Todo cambio representa un estrs o un esfuerzo de

adaptacin y por esto las personas tienden a reaccio-
nar con conductas defensivas ante situaciones que
perciben como amenazantes.

La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del

miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente ocasiona la
resistencia.

El gerente tendr que producir el cambio de manera que provoque el

menor nmero de problemas y temores que sea posible.

Estar preparado para neutralizar la resistencia, es una de las tareas ms

primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de
dimensiones tales como la creatividad y la innovacin, que hoy en da
son tan requeridos por las empresas, es necesario que el cambio ocurra
de manera voluntaria.

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Para lograr neutralizar la resistencia al cambio Kotter propone seis

estrategias para lograr minimizarla, entre las cuales destaca la impor-
tancia de la comunicacin:

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a) Formar y comunicar:

Impartir previamente una formacin acerca del mismo.

Esto podra ser de mucha ayuda si la resistencia est dada por desco-
nocimiento del tema o por creencias errneas, la transmisin de ideas
ayuda a los trabajadores a comprender la necesidad del cambio.

b) Participar e involucrar:

Vincular a los resistentes en las actividades de implementacin del

cambio.

Esta estrategia puede ser muy til cuando los que introducen el cambio
no poseen todos los conocimientos para disearlo y ponerlo en prctica.

c) Facilitar y apoyar:

Es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la ansie-

dad y el temor.

Se puede lograr facilitar o apoyar, formando gentes para nuevos ofi-

cios, escuchndola o apoyndola emocionalmente.

d) Negociar y acordar:

Es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia del cam-

bio y tiene suficiente poder para resistirlo.

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Consiste en el ofrecimiento de estmulo de diferentes tipos a cambio de

apoyo.

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e) Manipulacin:

Tratar de influir sobre los dems con disimulo.

Generalmente involucra el uso selectivo de informacin y la delibera-

da estructuracin de ciertos hechos.

f) Coaccin explcita o implcita:

Cuando se obliga a los trabajadores a asumir los cambios de manera

coercitiva ya sea de forma explcita o implcita.

Los gerentes deben estar al corriente de que la

forma principal de lograr un cambio voluntario es la
comunicacin.

Solo de esta forma se lograr influir sobre las personas para lograr una
disposicin positiva hacia la transformacin.

La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una

fuerza negativa que es imprescindible eliminar, pero ha quedado
demostrado que nunca es un trabajador ms creativo que cuando inten-
ta oponerse a algo que considera perjudicial.

Debern entonces los gerentes actuales convertir, mediante la acertada

gerencia de la resistencia, esta fuerza en un elemento positivo que per-
mita el fortalecimiento y crecimiento de los trabajadores y que ayude
al logro de los objetivos de la organizacin.

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5. ENFRENTANDO EL CAMBIO

Todas las organizaciones han enfrentado en algn momento el dilema

de cambiar o morir.

Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares,

todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entor-
no cambiante.

Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida

empresarial, es el primer paso que todas las organi-
zaciones deben dar para la adecuada gestin del
mismo.

Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarn en alguna medi-

da eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarn a valo-
rar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunida-
des para la organizacin.

Los cambios deben surgir internamente y estar enfo-

cados a solucionar, no el problema existente, sino la
causa del mismo.

Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los pro-

blemas que afectan a la organizacin y buscar las posibles vas para
solucionarlos, podremos estar preparados para un cambio profundo, qu
es la nica manera realmente efectiva de cambiar.

Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, significa

muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal.

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Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan impor-

tante, entonces ser igual de importante la percepcin personal que se
tenga sobre lo que el cambio implica, debido a que los cambios en la
cultura van aparejados de cambios en las personas.

Para cambiar la forma actual de enfrentar el cambio empresarial, es

necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio
signif ica.

Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las prin-

cipales tendencias del management existente, ya que estas, en muchos
casos, han tenido como objetivo crear el herramental que permita a las
organizaciones dar respuesta a los mismos.

Pero los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera de la

gestin, es por eso que se necesita del estudio de las principales parti-
cularidades de los cambios que se producen en estos das y de las posi-
bles implicaciones de los mismos en la vida de las entidades.

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6. LA DIRECCIN

La direccin no slo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe
provocar el cambio una vez definida la misin de la organizacin la cual
debe estar fundamentada slidamente para que esta est enfocada a la
satisfaccin de las exigencias del entorno.

La direccin no solo debe definir la misin del

cambio sino transmitirlo, hasta asegurarse que es
comprendido y compartido por todo el resto de la
organizacin.

Para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una
gran capacidad y conocimientos tcnicos sobre la actividad que se rea-
lice y as poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer,
ya que el cambio, hoy es algo inevitable para mantener la continuidad,
que si bien es necesaria para la empresa tambin lo es para la sociedad,
el cambio es un prerrequisito.

Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas
generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que
otro de los grandes handicaps del cambio, es que a veces, la direc- cin
desconoce que es lo que hay que cambiar, se debe conocer hacia dnde
quiere ir la empresa, para as, eliminar todas aquellas partes que no
contribuyan a tal objetivo y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo
de la organizacin. Por regla general, se debe cambiar todo aque- llo que
es superfluo y no aade valor.

Un cambio sin objetivo, crear una gran inestabilidad y desconcierto.

Cuando se transmite indefinicin, se comunica confusin por eso la
direccin debe velar por:

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Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia.

Identificar las oportunidades.
Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.
Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo.
Crear una visin que ayude a orientar los esfuerzos del cambio.
Desarrollar estrategias para la realizacin de esa visin.
Comunicar la visin.
Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva
misin y las nuevas estrategias.
Dar amplia participacin y autonoma de actuacin.
Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visin.
Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y accio-
nes no tradicionales.
Recompensar y reconocer pblicamente a quienes hicieron posi-
bles las mejoras.
Consolidar las mejoras y producir an ms cambios.
Cambiar todos los sistemas, estructuras y polticas que no encajan
entre s y que no se ajustan a la visin.
Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden
poner en prctica la visin.
Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de
cambio.
Crear un mayor sentido de urgencia.
Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, poten-
ciando el liderazgo y haciendo ms eficaz la gestin.
Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los xitos de
la empresa.

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7. LA ORGANIZACIN

Las estrategias adoptadas por la alta direccin deben

constituir el punto de partida para la forma que va a
funcionar la organizacin ya que esta y el entorno son
como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce
desequilibrio por eso la organizacin debe eliminar
todos aquellos sistemas rgidos, inflexibles, lentos,
impersonales, todo aquello que va en contra de las
tendencias actuales del entorno.

Se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del pro-

ceso est orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir
debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos mtodos de trabajo,
con el objetivo de dar respuesta a la gran presin competitiva a la que se
encuentran sometidas las organizaciones.

El principal reto al cul se enfrentan la empresas es el cliente el cual

exige cada da calidad de los productos o los servicios que recibe, ya que
el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evoluciona- do,
ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es
un consumidor exigente.

Lo anterior provoca que la organizacin necesite cambiar para adaptar-

se a los cambios que se estn produciendo en el entorno.

La organizacin debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones

que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misin, estas restric-
ciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que con-
forman su sistema logstico ya que una vez que estas estn identificadas

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deben de adoptarse medidas para su eliminacin, estas medidas deben

estar orientadas hacia la satisfaccin del cliente, que es en definitiva

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quien define cuales deben ser las medidas, mtodos y procedimientos que
permitan conjugar de forma armnica y racional los elementos del
proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los obje-
tivos del sistema.

La direccin establece las estrategias y la organizacin debe ser

capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a stas, pero
quien gesta este proceso son las personas las cuales estn presentes
en todo el sistema y son el factor ms activo dinmico dentro de las
fuerzas productivas.

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8. LAS PERSONAS

En este proceso de cambio juegan un papel funda-

mental las personas ya que ellas son las conductoras
y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible.

Esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la organizacin, desde el

punto de vista productivo, es decir, es necesaria la implicacin y motiva-
cin de las personas en el trabajo, para producir ms y ms, inventndose
numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en
las personas creatividad, compromiso, iniciativa, comunicacin.

Si consideramos, que una organizacin es un conjunto de personas

comprometidas a un fin comn. Indudablemente, stas personas deben
cambiar y este cambio, no es una cuestin de aptitud, sino ms bien de
actitud, por eso es que las personas de una organizacin deben cambiar,
para que as cambie la misma.

Lo realmente difcil, es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera

de pensar, el cmo enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera
de relacionarnos y comunicarnos.

Hasta hace poco una organizacin poda ser competi-

tiva sobre la base de una divisin horizontal del traba-
jo y vertical de las decisiones.

La punta de la pirmide era la que pensaba, al resto se le pagaba para

hacer, no para pensar.

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El verdadero xito hoy, est en lo que realmente sienten, piensan e

interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo,
organizarlo y utilizarlo.

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Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aun-

que ms que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin.

Se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa.

Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que
la organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera,
temores de prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la
dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.

No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan bene-
ficiar a la organizacin, adaptndola a este nuevo futuro, sin crearle
aspectos traumticos que la puedan perjudicar.

Se debe analizar primero los supuestos que subyacen en el enfoque

mental y que justifican la afirmacin de resistir a cambiar, para as no
crear inestabilidad en la organizacin.

No hay nada peor para las personas que hacer algo con lo que no se
sienten identificados, no se puede provocar ningn cambio, si antes, no
se ha considerado la situacin de las 6 necesidades emocionales funda-
mentales que tienen todas las personas.

La resistencia al cambio est fundamentada en los seis siguientes posi-

bles supuestos.

Las personas se ponen ms o menos nerviosas, cuando sufren alguna

consecuencia respecto a:

Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cier-

ta estabilidad que le permita poder desarrollar otras aptitudes.

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La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta

en cierta manera sentirse importantes, ser reconocidos.

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Les gusta muchsimo desarrollar su propio crecimiento como per-

sonas y profesionales.
Por el contrario, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen
una necesidad natural de compartir, de interaccionar con los dems
y que adems se les reconozca.
El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les
gusta la variedad, la sorpresa y el reto.
Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contri-
buye a nada. Tienen las personas una fuerte necesidad emocional,
de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de
la organizacin.

Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a trmino, sin antes

haber valorado estas seis necesidades emocionales, provocar problemas
de adaptacin de las personas a esa nueva situacin.

En definitiva, las personas tendrn lo que se viene en llamar, resisten-

cia al cambio.

Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:

Ante una nueva situacin, las personas tienen una fuerte deforma-
cin de ver que el problema siempre es de otro departamento, per-
sona, etc.
Cuando se les demuestra que el problema depende de su rea de res-
ponsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solucin.
Demostrado que si hay solucin, el tercer paso de resistencia, es
decir que no existen medios para resolverlo.

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El cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos

los nuevos problemas que puede generar la nueva solucin. Son
los Si pero.

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Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solu-

cin, que se disponen de medios y que los puntos negativos sern
tratados adecuadamente, slo nos queda dudar del prjimo. Es
aquella fase en la cul desconfiamos del trabajo que deben hacer
los dems.

Las personas deben estar informadas de lo que se

pretende hacer, deben comprender porque se hace,
qu implicacin va a tener todo esto y sobre todo poder
participar.

Las personas deben sentir que son singulares, que comparten el traba-
jo y que no estn solos, ver que lo que hacen contribuir a un objetivo,
crecer durante todo este proceso.

Si esto es as, el mundo ser variado y contemplar retos y sobre todo,

nos dar la seguridad, de que es una organizacin que se preocupa por
el futuro.

Slo en estas circunstancias, la predisposicin ser mxima y la ilusin

en este nuevo proyecto generar la automotivacin necesaria para ser
mejor cada da y entender por lo que se lucha.

Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energa de todas

las personas de la organizacin, para pasar de una situacin deter-
minada, a una nueva posicin.

El catalizador de esta energa, debe ser el lder de la organizacin, l

debe transmitir esa visin y entusiasmar al resto con este nuevo pro-
yecto. No obstante, en una empresa hace falta liderazgo y gestin, debe
haber un equilibrio entre ambos.

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Sin una buena gestin, las empresas tienden al caos, de

tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad.

Intentar provocar un cambio en la organizacin desde la direccin es un

tremendo error, y a la vez, un generador de problemas internos que per-
turbarn la paz social.

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