POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCION EJECUTIVA DE EDUCACION Y DOCTRINA PNP

Escuela de Educacin Superior Tcnico Profesional PNP Hroe Nacional Alipio Ponce
Vsquez, Puente Piedra

SILABO

ADMINISTRACIN LOGSTICA

PROMOCION: FORJADORES DE LA PAZ

ESPECIALIDAD: ORDEN PBLICO

2016
 SILABO DE
ADMINISTRACIN LOGSTICA
I. DATOS GENERALES
Eje curricular : Formacin general policial
rea educativa : Formacin tcnica especializada
rea cognitiva : Administracin Logstica
Ao de estudio : Segundo ao
Horas semestrales : 72 horas acadmicas
Horas semanales : 04
Crditos : 03
Periodo acadmico : IV semestre acadmico

II. SUMILLA
La asignatura forma parte del Currculo de Estudios de la Escuela Superior Tcnico Profesional
PNP Hroe Nacional Capitn PNP Alipio Ponce Vsquez, Puente Piedra. Puente Piedra
correspondiente al rea Educativa de Formacin Tcnica Especializada del Eje Curricular
Formacin General Policial, sus Unidades de Aprendizaje desarrollan contenidos relacionados con
la Doctrina Logstica, Sistemas de Apoyo Logstico, Teora cadena de valor, Globalizacin y la
Logstica, Diagnstico Situacional de la Direccin de Logstica de la PNP, Administracin y
Organizacin de Compras, Administracin y Organizacin de Almacenes, Administracin y
Control de Inventarios, Transportes y Mantenimiento.

III OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Capacitar e Instruir en el dominio de las funciones, estructura y disposiciones legales a
cerca del Sistema Logstico para una administracin Policial eficiente, eficaz y
Oportuna.
B. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Entender la problemtica logstica con la ayuda de teoras actuales y elementos

complementarios que sirvan para visualizar holsticamente la cadena de
Abastecimiento.
2. Conocer la situacin actual de la Direccin de Logstica PNP, mediante el anlisis
FODA.
3. Establecer con claridad los pasos a seguir en todo el proceso de Abastecimiento.
4. Disear la documentacin necesaria y su circuito de distribucin para el eficaz
funcionamiento del rea de compras.
5. Comprender el proceso de almacenamiento.
6. Conocer los problemas que afectan al rea de almacenes y como solucionarlos.
7. Definir el sistema de catalogacin y codificacin de artculos y bienes
almacenados.
8. Conocer la importancia de los tipos de mantenimiento en el sistema logstico.
9. Conocer la problemtica del sistema de transporte en la PNP
IV. CONTENIDOS
I UNIDAD
DOCTRINA LOGSTICA
PRIMERA . Primera Sesin
SEMANA Conceptos de Administracin, Definicin de la Logstica ., Doctrina
08NOV 2016 Logstica, Importancia, Objetivo, Rol y Principios de la Logstica
Desarrollo y Responsabilidad Logstica, Conclusiones
(04 horas) Historia y Evolucin de la Logstica.
Segunda Sesin
Problemas de la Logstica. Fundamentos de apoyo logstico.
Sistema de apoyo Logstico.
 II UNIDAD
GESTIN LOGSTICA
. Primera Sesin
SEGUNDA Gestin Logstica y competitividad. La cadena de Abastecimiento,
SEMANA objetivo, la tecnologa, Utilizacin, Tecnologa de la informacin e
15NO2016 Internet en la Cadena de Abastecimiento.
. Segunda Sesin
(04 horas Taller Tecnologa aplicada en la PNP problemtica y alternativas de
solucin.
GESTIN LOGSTICA
. Primera Sesin
TERCERA Teora Cadena de valor, concepto, actividades de la cadena de valor,
SEMANA actividades primarias, actividades secundarias, marco de la cadena
22NO2016 de valor, su aplicacin en una empresa de servicios.
. Segunda Sesin
(04 horas Taller - La teora de cadena de valor y su aplicacin en la PNP
ENTREGA DE TEMAS PARA LA ELBORACIONDE DE TRABAJO APLICATIVO POR
GRUPOS (TAG)
GESTIN LOGSTICA
CUARTA .
SEMANA . Primera Sesin
SEMANA La Planificacin del proceso de Contratacin
29NO2016 Requisitos para convocar a proceso de Seleccin
Tipos de Procedimientos de seleccin
(04 horas Cuadro Monto
Direccin de Logstica de la PNP. Misin. Visin. Organizacin,
Funciones generales y Estructura Orgnica de la DILOG PNP
Diagnostico: General Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, Nivel y Valores Corporativos.
. Segunda Sesin
Taller Anlisis FODA DIRLOG PNP

III UNIDAD
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE COMPRAS
QUINTA . Primera Sesin
SEMANA Concepto de Compras Programacin. Finalidad de las compras en
06DIC2016 Una empresa.
. Segunda Sesin
(04 horas) Objetivos fundamentales de las Compras. Clasificacin de las
Compras. Fases del proceso de compras.
SEXTA . Primera Sesin
SEMANA Responsabilidades del proceso de compras. Decisiones
13DIC2016 de compra. Normas para efectuar las compras.
(04 horas ) . Segunda Sesin
Mtodos de compra.
Bsqueda y seleccin de proveedores.
. Primera Sesin
SPTIMA Sistema de Abastecimiento programacin, formulacin del PAAC,
SEMANA valor referencial, procesos y etapas de contratacin.
20DIC2016 . Segunda Sesin
(04 horas ) Organizacin de la Divisin de Abastecimiento de la DIRLOG PNP
Funciones Generales.
 OCTAVA . Primera Sesin
SEMANA Concepto de Almacn. Origen del Almacn. Ciclo de
27DIC2016 Almacenamiento. La zona de almacenaje.
(04 horas ) . Segunda Sesin
EXAMEN PARCIAL I
NOVENA . Primera Sesin
SEMANA Medios de almacenaje. Tipos de almacenaje.
03ENER2017 . Segunda Sesin
(04 horas ) Sistema de ubicacin y codificacin de artculos en
Almacn, catalogacin de los materiales y bienes en la PNP

DCIMA . Primera Sesin

SEMANA Inventario fsico de almacn. Tipos y Formas de efectuar el
10ENER2017 Inventario.
(04 horas) . Segunda Sesin
Registro y control de existencias. NEA y Pecosa en la PNP.
DCIMO . Primera Sesin
PRIMERA Taller Tcnicas de registro y control de existencias.
SEMANA . Segunda Sesin
17ENER2017 Organizacin de la Divisin de Almacenes DIRLOG PNP.
(04 horas)

DCIMO . Primera Sesin

SEGUNDA Taller Diagnstico Situacional de la Divisin de Control
SEMANA Patrimonial DIRLOG PNP.
24ENER2017 . Segunda Sesin
(04 horas) Normatividad y documentos usados en almacn.

V UNIDAD
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS
DECIMO . Primera Sesin
TERCERA Administracin y Control de Inventarios, definicin. Stock
SEMANA o existencias. Clasificacin de los Inventarios.
31ENER2017 . Segunda Sesin
(04 horas) EXAMEN PARCIAL II

VI UNIDAD
MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE
DECIMO . Primera Sesin
CUARTA Mantenimiento: Definicin. Importancia. Objetivos.
SEMANA Categoras, Escalones y Tipos de Mantenimiento.
07FEB2017 . Segunda sesin
(04 horas) Transportes: Anlisis Logstico del Transporte, Clases de
Transporte.

DECIMO . Primera Sesin

QUINTA Divisin de Transporte y Mantenimiento de la DIRLOG PNP.
SEMANA Segunda sesin
14FEB2017 Taller - Problemtica de la DIVTRA, y alternativas de solucin para la
(04 horas DIVMAN
 Taller de Procedimiento de Compras
ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA
UNIDAD ACADEMICA

DECIMO
SEXTA
SEMANA .
21FEB2017
(04 horas)

DECIMO
SPTIMA
SEMANA
28FEB2017
(04 horas

DECIMO
OCTAVA
SEMANA
EXAMEN FINAL DIVACA
07MARZ2017
(04 horas)

V. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS

A. Las Tcnicas de enseanza se orientan a la interaccin permanente docente educando,

enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en equipo y de investigacin.
B. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente objetivos.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer Separatas a los educandos, as como utilizar transparencias o videos para
reforzar las tcnicas de enseanza.

VII EVALUACIN

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los talleres en el 90%, en caso
contrario de no existir justificacin alguna por la Sub Direccin Acadmica de la EST PNP
PUENTE PIEDRA, el Alumno desaprobar la Asignatura.

El proceso de la Evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del
Alumno en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir Nota de Paso
Oral.
B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento acadmico, pronosticar
posibilidades de desarrollo y reorientar la metodologa, compromete la aplicacin de:
1. Talleres
2. Exposiciones
3. Dos exmenes escritos parciales (8va. y 13ava. Semana) enmarcadas de los
modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contestar preguntas tipo desarrollo
y situacin problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la
correlacin de criterios, el anlisis y el pensamiento lgico.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su forma y contenido.
 5. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,
reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar un examen final (17ava.
Semana), de similar caracterstica emplear en los exmenes parciales.
6. El promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones establecidas
en el Manual de Rgimen de Instruccin de las Escuelas de Formacin de la PNP,
conforme se detalla a continuacin:

Promedio General

PG = PEP (3) + PO (1) + TA ( 2 ) + EF (4)

10
PEP = Promedio de Exmenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigacin Monogrfica
EF = Examen Final

VIII BIBLIOGRAFA BASICA

A. BIEGEL John . Control de la Produccin

B. KOLB FRANCOIS. La Logstica como Administrar las Compras y los Almacenes
C. MARTHAN G. Csar. Enciclopedia de Logstica Empresarial
D. SEGURA SANTIAGO. Gestin de Stock
E. JORDI PAU COS & RICARDO DE NAVASCUES. Manual de Logstica Integral
F. VALDEZ PALACIOS Armando. Administracin Logstica
G. DIRECCIN DE LOGSTICA PNP. Diagnstico Situacional.
 I UNIDAD
DOCTRINA LOGSTICA
PRIMERA . Primera Sesin
SEMANA Conceptos de Administracin, Definicin de la Logstica ., Doctrina
08NOV2016 Logstica, Importancia, Objetivo, Rol y Principios de la Logstica
(04horas) Desarrollo y Responsabilidad Logstica, Conclusiones
Historia y Evolucin de la Logstica.
Segunda Sesin
Problemas de la Logstica. Fundamentos de apoyo logstico.
Sistema de apoyo Logstico.

PRIMERA SESIN
LA ADMINISTRACIN
La Administracin tambin conocida como Administracin de Empresas es la ciencia social y
tcnica que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el
fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. Administracin moderna de la
organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las necesidades del cliente.
Descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Numero UNO de la organizacin; la
misin de la organizacin; fijar objetivos, las Estrategias y polticas organizacionales, usando
como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de
la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin
abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.

Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el
organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a
realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Curso
gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal;
en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos
para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y

metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El
control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan
auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la
organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a

Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas
instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales,
provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e
incluso las familias y hogares.
Definicin de Logstica

Etimolgicamente, la palabra logstica proviene de la palabra griega logistikos, que significa

saber, calcular y razonar; los romanos usaban la palabra logstica al referirse a sus
administradores de ejrcitos y tambin se denominaba as a un grupo de cientficos mdicos que
basaban sus teoras en la observacin. Su origen es netamente militar, el logstico era el
encargado de tcticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejrcitos, eleccin
de terrenos, plazas fuertes.
La Real Academia Espaola la define como: el conjunto de medios y mtodos necesarios para
llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin
La Logstica se define como el proceso de crear, gestionar y controlar los flujos de bienes y
servicios de la organizacin, as como la informacin relativa a ellos, desde el punto de suministro
hasta el de consumo; consiguiendo cubrir los objetivos fijados en cuanto a satisfaccin de los
clientes con un mnimo costo para la empresa
La Logstica como actividad dentro de una institucin es antigua y se podra decir que es lo
que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que
desarrollo esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos
(municiones, armas, etc.), necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en
situacin de guerra. Al campo empresarial trascendi hace muchas dcadas y ha sido en este
donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La Logstica Empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos,
desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y con un sistema integrado.
El Objetivo general que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de
la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo costo posible
ltimamente, la administracin logstica, ha tomado fuerza debido a que los mercados se han
vuelto ms exigentes, la globalizacin permite la competitividad atender de la mejor manera a
todos y cada uno de sus clientes, adems la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han
trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin, esto ha obligado a las
empresas a tomar ms en serio la gestin logstica si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logstica era solamente, tener producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente estas actividades aparentemente sencillas ha sido
redefinido y ahora es todo un proceso.
Existen dos formas bsicas de logstica:
- Optimizar un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
- Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque las actividades claves para una buena administracin logstica son los siguientes:
- El Servicio al Cliente.
- Los inventarios
- Los suministros
- El transporte y la distribucin
- El almacenamiento.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y una reduccin de costos de la
empresa, adems de la alta competitividad que le dar con otras empresas.
La Segunda Guerra Mundial, establece realmente a la Logstica como una de las funciones
capitales de la direccin desde entonces, la profesionalizacin ha sido paulatina pero constante,
gracias a la aceptacin cada vez mayor de los principios de organizacin y administracin.

La logstica (del ingls logis tic) es definida por la Real Academia Espaola como el conjunto de
medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribucin.1 En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino
logstica, que ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte
y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas son el puente entre la
produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
La logstica empresarial cubre la gestin y la planificacin (Administracin) de las actividades de
los departamentos de compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.

DOCTRINA LOGISTICA

Es un sistema de conceptos o modelo conceptual de conocimientos que estudia los

fenmenos logsticos observables y las reglas que expresan sus propiedades o relaciones.
Una doctrina logstica construye conceptos, proposiciones para describir, entender, explicar,
predecir, un conjunto de hechos y datos empricos disponibles, llamados fenmenos logsticos,
tales como: abastecimiento, compra, almacenamiento, inventario, transporte, distribucin,
mantenimiento, control patrimonial, etc. Establece o implementa o disea una gestin
administrativa eficiente y eficaz de los flujos de las necesidades de bienes, servicios, etc., en
cantidad, calidad, plazos, que demandan y exigen las organizaciones, empresas o instituciones
para cumplir con sus fines. Los puntos de produccin o de compra de bienes, servicios, etc., estn
separados por la informacin asociada, su costo, tiempo, distancia, preservacin del medio
ambiente, con respecto a las empresas o instituciones que las demandan, y que son los puntos
de consumo.

IMPORTANCIA
La logstica, en cualquier tipo de Organizacin siempre ha constituido uno de los aspectos ms
importantes del funcionamiento mismo de ella.
Esta importancia se ha incrementado notablemente, con el advenimiento de nuevos y sofisticados
procedimientos, lo que a su vez, ha hecho que la Logstica adquiera un valor determinante, en su
propsito de apoyar todas las operaciones de la organizacin, sea privada o publica desde
su planeamiento hasta la fase final del proceso logstico. Su importancia radica en que: Es
una de las formas de incrementar la eficiencia de la organizacin, pues facilita la reduccin de
costos, favorece la toma de decisiones, permite hacer frente en mejores condiciones econmicas
a las fluctuaciones del mercado y a las caractersticas de la demanda, lo cual le otorga una
ventaja competitiva frente a otras organizaciones del rubro.
Da un valor agregado al producto o servicio que brinda la organizacin.
Optimiza la imagen institucional

Todas las formas de comportamiento organizacional precisan de apoyo logstico

Y, en organizaciones grandes o muy importantes la logstica se hace imprescindible, creciendo
en forma tal, que adquiere grandes proporciones, hacindose indispensable y convirtindose en el
engranaje principal, de todo el complicado sistema empresarial. Su importancia llega a
ser tal, al extremo que si no funciona adecuadamente la logstica, tampoco marcha bien la
organizacin, generando una serie de problemas que al final, representa decididamente el factor
en el cual se basa el xito econmico de la Institucin o empresa. Por eso, se dice con frecuencia
y con mucha razn, que a mayor importancia de la empresa, se requiere dar una mayor
importancia a la Logstica.

Objetivos de la Logstica

Entregar los bienes y servicios en cantidades adecuadas, en el momento oportuno, en buenas

condiciones, en el lugar donde se necesiten y al menor costo total.

Garantizar la calidad del producto o servicio al satisfacer las necesidades y requerimientos del
consumidor o cliente justo a tiempo

Satisfacer la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad, lo que permite
mejorar el margen de beneficio de la organizacin
Rol de la Logstica

El rol principal de la logstica es proporcionar los medios necesarios a la organizacin, para que
sta pueda cumplir con sus objetivos o metas. Para el cumplimiento de este rol la organizacin
debe enfocarse tanto en la planificacin como en la ejecucin de las siguientes actividades:

a Determinacin de necesidades
b Diseo y desarrollo de los medios necesarios
c Obtencin (compras).
d Almacenamiento
e Mantenimiento y recuperacin
f Transporte y trnsito
g Distribucin
h Otras actividades como empleo de recursos, locales, construcciones, seguridad, etc.

Principios de la Logstica

Agrega valor de oportunidad a los productos o servicios Los costos logsticos son una
oportunidad de incremento en las utilidades de la organizacin.

La logstica debe darse a travs de un flujo ordenado de material e informacin de manera

transversal en toda la organizacin

Representa el equilibrio entre el costo y servicio.

Toda la organizacin hace logstica, se requiere trabajar sobre la cultura de la organizacin.

Amerita que cada organizacin elabore un plan estratgico y operacional de su logstica.

La integracin de los procesos logsticos permite hacer eficiente la cadena de abastecimiento y

distribucin.

DESARROLLO DE LA LOGSTICA

Los orgenes de la logstica datan desde el ao de 1960 aproximadamente, pero en aquellos

tiempos se le nombraba como Logstica de Regresin, y as fue utilizada muchos aos como un
anlisis estadstico de regresin, que en su principio su utilidad estaba orientada hacia fines del
ejrcito de los Estados Unidos, y que tiempo despus se le vio gran potencial para implementarse
en ciencias de la salud. Hasta que llego el momento de ser implementada en cualquier tipo de
organizacin.
Tomando en cuenta que con el implemento de la logstica en las empresas y en las
organizaciones, su objetivo es aprovechar lo mximo posible con los recursos que se cuentan,
tanto como recursos humanos, tecnolgicos y de capital.
Para una buena implementacin de un proceso logstico hay que conocer bien cada departamento
que integran a la empresa, as como los objetivos de cada departamento, la comunicacin que
tienen entre ellos, y analizar la relacin con su medio exterior, ver a que clientes pretenden
dirigirse y en que proveedores planean apoyarse.

Para integrar e implementar la logstica en alguna empresa, hay que definir algunas polticas y
entorno donde se desenvuelve la empresa, para simplificar esto se puede representar de una
manera muy simple en el siguiente esquema:

Esquema del desarrollo de integracin a la empresa de un proceso logstico

 Modelo para la implementacin de la logstica en la pequea empresa a travs de ndices de
control.

Gran nmero de organizaciones han comenzado ha concentrar sus prioridades en las

oportunidades que emergen en los enfoques de la relacin con el cliente, y tambin para
correlacionar estas aplicaciones con la gestin de la cadena de aprovisionamiento de la empresa.
Las empresas en su conjunto estn bien informadas de los enfoques ms recientes supply chain
management y han entendido el inters. A mediados de los aos 90 algunas empresas
empezaron a orientarse hacia la ECR (Respuesta eficiente al cliente) y por lo tanto a implementar
organizaciones radicalmente nuevas entre fabricantes y distribuidores, los segundos comunicando
a los primeros las necesidades y tendencias de los clientes. De modo ms reciente algunas
empresas comenzaron a inclinarse por la GPA (Gestin de Aprovisionamiento Compartido), que
son menos globales que el ECR, pero permiten disminuir de modo eficaz las existencias.

Se ha desarrollado enormemente el SCM (Administracin de cadena de suministro), que trata

de llegar y estar a la vanguardia en cuanto diseo de algn producto u artculo, y de una cadena
de logstica que est orientado hacia los clientes y proveedores primordialmente.

El SCM es su versin ms actualizada, va a tener la responsabilidad y visin de ese producto que

est orientado a esa clientela, desde su diseo y sus cambios en funcin a sus demandas nuevas
y plazos de entrega.
Siempre en cualquier negocio se busca la entera satisfaccin del cliente, tanto por su preferencia
por el producto y que tenga una diferenciacin en este es decir, que tenga algo que lo haga ms
atractivo y novedoso que los productos de la competencia, tratando de mantenerlo en precios
competitivos, otro tipo de atractivo sera mantener un ptimo servicio al cliente.

RESPONSABILIDAD LOGSTICA

La responsabilidad Logstica, comprende una serie de actos conducentes a alcanzar la

realizacin de una funcin logstica.
Estos actos, para cada una de las funciones logsticas, pueden incluir:
Diseo y desarrollo, obtencin, almacenamiento, movimiento, distribucin,mantenimiento y
disposicin final de materiales, equipos y artculos en general.
Obtencin, construccin, mantenimiento y disposicin de facilidades o instalaciones.
Obtencin y provisin de servicios generales.

Para cumplir las responsabilidades propias de la logstica, es que se han dividido todas estas
actividades, en reas especficas llamadas funciones logsticas, las mismas que se organizan, se
implementan y se preparan adecuadamente, para cumplir con la parte que le corresponde dentro
del sistema logstico.
CONCLUSIONES

La logstica en s vino a generar al mundo de negocios una serie de oportunidades a ser ms

competitivos, ya que genera por su esencia una ventaja competitiva, algunas de las cosas que
podemos concluir de esto son las siguientes:
En un principio la logstica aparece por su necesidad de aplicarse al ejrcito y fuerza naval de
los Estados Unidos, ms adelante incurre en el rea de ciencias de la salud, luego se
extendi en compaas de mensajera y envos, aerolneas, hasta que por los aos 80 se
vuelve parte fundamental de cual compaa competitiva.
La logstica es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede producir ventajas
competitivas, tales como lograr una optimizacin en la produccin, en la provisin de bienes y
servicios para el funcionamiento. Y alcanzar la entera satisfaccin de sus clientes.
Cabe mencionar que la logstica es una herramienta importante, para cualquier empresa o
negocio, como se pudo observar en el caso de logstica aplicada, el cul impulsa al negocio
en mantenerse en los estndares tanto de calidad como de precios, que tiene que enfrentar
continuamente tanto en plano local como global.
La logstica tiene como objetivo impulsar a la organizacin a ser ms competitiva en
todos sus mbitos.

HISTORIA Y EVOLUCION DE LA LOGISTIC A

Introduccin

Cualquier organizacin tiene como componentes bsicos a las personas, los materiales (insumos,
materias primas, productos intermedios, productos terminados), recursos financieros y
econmicos (bsicamente dinero) y datos e informacin imprescindibles para la toma de
decisiones. Estos elementos no son estticos, toda vez que fluyen a travs de la estructura
organizativa, es decir a travs de sus funciones, reas, departamentos, etc.; en tal sentido se
puede afirmar que en toda organizacin coexisten siempre un flujo de personas, un flujo de
materiales, un flujo de recursos econmicos y financieros y un flujo de datos e informacin.
La logstica cubre bsicamente el flujo de materiales (lo planifica, lo organiza, lo programa, lo
ejecuta, lo controla y lo mejora) y para ello utiliza los recursos humanos que necesita, el dinero
que requiere, y la informacin necesaria para el control y la toma de decisiones eficaces. Para
algunas organizaciones, como las de servicios no lucrativos (caso PNP), este flujo de materiales
representa una actividad de apoyo a sus operaciones, mediante el aprovisionamiento,
almacenamiento y distribucin a los clientes internos de la propia organizacin de los recursos
logsticos indispensables para su funcionamiento. Para otras de tipo productivo y comercializador
(de bienes o servicios) representa en cambio una actividad eminentemente lucrativa a travs de
la planificacin, ejecucin y control de subsistemas y actividades logsticas que abarcan desde la
fabricacin del producto o prestacin del servicio hasta la venta y entrega del mismo al cliente o
consumidor final (cadena de suministros)
El xito de una organizacin depende no solo de lo bien que funcione ella misma, sino tambin de
lo bien que compita toda la cadena de suministro y el canal de distribucin con las cadenas y
canales competidores
La logstica actual tiene componentes de arte, ciencia y estrategia que se ponen en prctica en los
diferentes eslabones de la cadena de suministro , red logstica donde se planifica organiza y
controla el flujo y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes y servicios, as como la
informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el propsito de
satisfacer los requerimientos de los consumidores en la cantidad, en el lugar y en el tiempo
correcto, de tal modo que la actual y futura rentabilidad sean maximizados.
Su objetivo es la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y
calidad. Para ello se encarga de la gestin de todos los eslabones y medios de la cadena de
suministro, movilizando recursos humanos, financieros, y tecnolgicos, apoyndose en la
logstica de la informacin, que ayuda a tomar decisiones oportunas y contribuye a la
competitividad de las empresas en un constante mundo cambiante.
Antecedentes
Como actividad, la logstica existe desde el inicio de la humanidad, cuando los grupos humanos
almacenaban en las cuevas sus alimentos para hacer frente a largos periodos invernales o
sequas o cuando hacan intercambio de alimentos con otros grupos humanos, porque en las
tierras que habitaban estas subsistencias no se producan, naciendo de esta manera un comercio
incipiente. Luego aparecieron los mercaderes que conocan su utilidad y por eso los productos
ms lujosos, como piedras preciosas, especias, caf o pergaminos eran transportados a otros
lugares a travs de animales y medios rudimentarios.
Formalmente la logstica empieza a desarrollarse como una rama de la ciencia y arte militar y es
definida como el conjunto de previsiones, clculos y actividades de los servicios para
proporcionar a las fuerzas los medios de combate y de vida necesarios para el cumplimiento de su
misin, en los lugares adecuados y momentos oportunos
Durante la primera y segunda guerras mundiales, la logstica militar a gran escala jug un papel
muy importante en sus resultados, con la movilizacin y el despliegue de ingentes cantidades de
recursos de toda ndole, especialmente en aquellos que realizaban las tropas aliadas hacia el
continente europeo como el caso puntual del desembarco en Normanda (segunda guerra
mundial)
Despus de las guerras mundiales, la experiencia de la actividad logstica de los ejrcitos
principalmente del norteamericano e ingls, fue aplicada al campo empresarial; empresas
norteamericanas y europeas, buscaron mecanismos para controlar los costos de distribucin para
hacer frente a dos fenmenos del mercado: el aumento de productos y la comercializacin
desordenada de stos. As, se podra afirmar que la distribucin fsica naci como una forma de
reaccionar a los problemas del mercado.
Su evolucin a travs del tiempo est estrechamente vinculada a la creacin de nuevos
inventos y al desarrollo y perfeccionamiento de los diferentes sistemas de transporte, ya
sean martimos, terrestres o areos. Desde la rueda a la mquina de vapor, desde la revolucin
industrial al diseo de los aviones, desde los carruajes de caballos a los primeros automviles
modernos, desde el uso del ganado a los trenes de alta velocidad, todos estos medios han servido
para facilitar la llegada de personas y mercancas, y dentro de la lgica de mercado, han
facilitado con mayor o menor eficiencia y velocidad los flujos e intercambios de servicios y
bienes de consumo.

Hoy en da la fabricacin de un producto y su entrega a los clientes o consumidores finales implica

para una organizacin establecer relaciones, no solo con los clientes, sino tambin con los
proveedores y los intermediarios clave de su cadena de suministro. Esta cadena est compuesta
por socios anteriores y posteriores al fabricante del producto. En los eslabones anteriores a la
organizacin que ofrece el producto, estn un conjunto de empresas que proporcionan materias
primas, componentes, informacin, finanzas y los conocimientos necesarios para crear el producto
o servicio; en los eslabones posteriores de la cadena de suministro de la empresa fabricante
estn los socios del canal de distribucin (orientado hacia el cliente), es decir los mayoristas y
minoristas que constituyen una conexin vital entre la organizacin y su pblico objetivo. El
diseo exclusivo de la cadena de suministro de cada empresa permite proporcionar un valor
superior a los clientes.
Las empresas modernas compiten por posicionarse en los mercados locales y globales buscando
incrementar los flujos de comercio e inversin; en esa dinmica se enfrentan por una parte, a la
introduccin de productos con ciclos de vida muy cortos por el desarrollo cientfico y tecnolgico y
por otra, a la exigente expectativa de los clientes en cuanto a calidad, precio y oportunidad en la
entrega del bien o prestacin del servicio, cuya desatencin los puede desanimar y optar de
inmediato por el cambio a otro proveedor del mercado, afectando seriamente los objetivos e
intereses de las empresas , lo que las impulsa a invertir en el mejoramiento del sistema logstico.
Lo anterior, aunado con los cambios vertiginosos en las comunicaciones (la comunicacin mvil,
por ejemplo) y tecnologas de transporte (las cuales facilitan y agilizan los desplazamientos)
vienen motivando la evolucin continua de la direccin y administracin de los sistemas logsticos
Dentro de este contexto, los contenidos curriculares del slabo se desarrollan bajo una visin o
enfoque sistmico e integrado de la gestin logstica y de la cadena de suministros, es decir
pensando en la planeacin, organizacin y control del almacenamiento y movimiento rpido y
certero de los productos y servicios que fluyen con claridad a lo largo de esta cadena que abarca,
como se seal, desde las fuentes de materias primas hasta los consumidores o usuarios finales y
que incluye adems los movimientos en el sentido inverso (logstica inversa) que se encarga de la
recuperacin de bienes y productos en desuso, desactualizados o con fallas de origen as como el
reciclaje de envases embalajes y residuos peligrosos, contribuyendo a la proteccin y
preservacin medio ambiental.
Tambin desarrollamos el funcionamiento del Sistema de Abastecimiento del Estado y los
procedimientos de seleccin que utilizan las Entidades Pblicas (como la PNP) , aplicando la Ley
de la materia, para contratar con terceros el aprovisionamiento de bienes, servicios y obras
La Polica Nacional del Per, como institucin tutelar del Estado, a travs de sus unidades de
apoyo logstico, responsables de la administracin de los flujos de materiales, programan,
ejecutan y controlan funciones logsticas primordiales de abastecimiento, almacenamiento y
distribucin fsica (transporte y entrega ) , para satisfacer con eficacia y economa de esfuerzos,
las necesidades y demandas de su cliente interno (personal policial de las diferentes Unidades
PNP), proveyndoles de bienes y servicios adecuados, en el lugar adecuado, en la cantidad
adecuada y momento adecuado, los mismos que son indispensables para que puedan cumplir
con xito la misin y funciones encomendadas.
Dentro de estas funciones destaca el ABASTECIMIENTO, en cuyo caso la PNP cie su
comportamiento a lo que estipula la Ley de Contrataciones del Estado 30225 y su Reglamento
Decreto Supremo 350-2015-EF de 10DIC2015 (vigentes a partir del 09ENE2016), realizando
contrataciones pblicas para proveerse de bienes, servicios y obras, a travs de procesos de
seleccin, supervisados por el organismo tcnico rector del Sistema (Organismo Supervisor de
Contrataciones del Estado-OSCE)
Etimologa de la Logstica
La palabra Logstica viene de la voz griega logistikos, transformada en la latina logisticus, que
significa que sabe calcular.
Historial de la Logstica
Histricamente, el trmino Logstica ha sido usado en el medio militar, desde la poca de los
griegos, fenicios, cartagineses y romanos.
En el siglo XVIII Federico El Grande (alemn) integr los asuntos logsticos en el sistema del
Estado Mayor, el cual hasta el presente no ha variado.
Karl Clausewitz (1780-1831), el general alemn iniciador del moderno pensamiento militar, dedica
un captulo de su obra Vom Kriege (De las guerras) a la Logstica.
El Barn de Jomini, terico militar que sirvi en el ejrcito de Napolen I y del Zar de Rusia a
principios del siglo XIX, elev la Logstica al rango de las tres ramas principales del Arte de la
Guerra junto a la Estrategia y la Tctica, segn estableci en 1938, en su obra Prcis de lArt de
la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratgie, de la Grande Tactique et de la Politique
Militaire.

En el siglo XIX, durante las guerras napolenicas, las de la independencia de Amrica sajona y
de Amrica Latina, la guerra Franco- Prusiana, etc., la Logstica fue conocida como la ciencia del
razonamiento y del clculo aplicada a la tcnica militar y sobre todo a la elaboracin de planes
formulados para desplazar y acuartelar los ejrcitos, para la elegir el terreno, acampar y para las
marchas y transporte de tropas.
Durante la I Guerra Mundial, entr en un perodo de estancamiento, pese a que sigui cumpliendo
sus funciones de abastecimiento, transporte y evacuacin de tropas hacia y desde los campos de
batalla.

Al final de la II Guerra Mundial, volvi a tomar su sitial en el campo estratgico, tctico y

empresarial; en el campo militar haba desarrollado formidablemente, y obtenido grandes
experiencias debido a las exigencias y necesidades de abastecimientos requeridas para apoyar
las operaciones militares en Normanda y en el Teatro de Guerra en el norte del frica. A partir de
estos hechos surgieron los primeros lineamientos de la Logstica Comercial.

En EE.UU., a travs del vocablo LOGISTIC, empieza su verdadera ascensin en el campo de la

gestin empresarial. As, empieza a convertirse en una verdadera tecnologa dentro de las
ciencias administrativas.

Desarrollo evolutivo de la Logstica

De 1956 a 1965. Dcada de Cristalizacin: el concepto de logstica integrada se cristaliz debido

a:
El desarrollo del anlisis del costo total
El desarrollo del enfoque sistemtico de la logstica
El creciente inters en el servicio al cliente
Una mayor atencin a la disposicin de canales de distribucin
De 1965 a 1970: Perodo de Pruebas en pro de resaltar la Logstica
Se probaron los conceptos bsicos de la Logstica. El resultado fue que los beneficios previstos
se hicieron realidad y tales conceptos pasaron la prueba del tiempo. Se enfatiz en los
resultados operativos en la medida que muchas empresas empezaron a poner en prctica la
Logstica Integrada.
A partir de la orientacin del marketing, la administracin de la distribucin fsica surgi como el
enfoque integrado del movimiento de inventarios terminados. Para los interesados en la
distribucin fsica, el nfasis radicaba en el apoyo logstico a los pedidos de los clientes.

De 1970 a 1978: Perodo de Cambio de Prioridades

Estos aos, constituyeron un perodo prolongado de incertidumbre en casi todas las facetas de la
actividad empresarial. Por primera vez desde la II Guerra Mundial, la disponibilidad de energa
se convirti en un asunto de preocupacin crtica. La escasez de energa junto con el aumento
de precios de combustible y los derivados del petrleo acarre una escasez de muchos
materiales bsicos y productos manufacturados. La Logstica enfrent la necesidad de mejorar la
productividad de energa ya que las actividades relacionadas con el transporte y el almacenaje
estaban entre los mayores y ms evidentes consumidores de energa.
La crisis de la dcada no se limit solo a la energa sino que produjo una mayor preocupacin
por la Ecologa, pues las actividades logsticas fueron consideradas entre las principales fuentes
de contaminacin ambiental.
El impacto de este perodo fue importante, porque:
Se empez a enfatizar en el control previo
La Administracin empez a formular planes para mantener una produccin y un procesamiento
continuos, considerando la alta probabilidad de la escasez de materiales.
Fue un perodo ms prolfico para la investigacin y desarrollo de los programas de
computadoras para el control y diseo de sistemas logsticos. Se hicieron realidad modelos
logsticos de todo tipo
Se confirm una creciente conciencia de que los problemas logsticos a menudo tienen una base
institucional y organizacional, en vez de una base tcnica. Se empez a dirigir la atencin a una
evaluacin de las estructuras logsticas

1980s Impacto Tecnolgico.

Liberacin de transporte foment incremento de la productividad
 Mejora en coordinacin de la distribucin, manufactura y abastecimiento
La tecnologa informtica foment intercambio de informacin y la
descentralizacin acercando clientes a la empresa.
La tecnologa de la comunicacin y cdigo de barras favorecen el control de inventarios
El principal desafo para el futuro fue desarrollar una lgica simple para conducir el almacenaje y
el flujo de inventarios eficiente y ordenado desde el origen del material, a travs del complejo
productivo, por todo el canal de distribucin hasta el cliente.
La logstica integrada fue difundindose continuamente por:existencia de una gran
interdependencia entre las operaciones de distribucin fsica y administracin de materiales
como reas que podan ser explotadas en beneficio de la organizacin.
Los requerimientos de control para cada tipo de operacin son similares.
La creciente conciencia de que existen muchas compensaciones entre las economas de
produccin y los requerimientos de comercializacin que pueden conciliarse mediante un
sistema logstico bien diseado.

1990S Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.

Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnologa de proceso, producto e informtica.
Globalizacin de mercados.
Procesos de manufactura y administracin.
El balance de poder est cambiando del producto al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presin sobre los mrgenes de
utilidad.
Se convierte a la logstica en medio de ventaja competitiva.
Se considera a la logstica una herramienta estratgica.
Comenz a desarrollarse ampliamente el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro
(Supply Chain Management: SCM)
La Logstica es el proceso que ms utiliza la Tecnologa, la Electrnica, Informtica y Mecnica,
y ha simplificado la Administracin de la Cadena de Abastecimiento mediante: el uso del
Intercambio Electrnico de Documentos (EDI) para transacciones y contabilidad, el Cdigo de
Barras para identificar productos y servicios, los Sistemas de Transporte de Materiales para
reducir tiempos de entrega y Manipulacin. As, se redujeron tems importantes que integran los
costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

1995: Mejora de relaciones con clientes, proveedores y alianzas

El enfoque para mejorar la Logstica de la empresa evoluciona a mejorar las relaciones con los
clientes, distinguiendo entre estos a los clientes ms importantes (clientes estratgicos) y de igual
forma mejorar las relaciones con los proveedores y establecer alianzas con ellos.
Esto da lugar a la inclusin de esos personajes en la planeacin estratgica de la empresa y de la
importancia de la colaboracin y cooperacin para hacer frente a la globalizacin de los mercados.

2008: Cadena de Proveedores, Productores y Distribuidores

La planeacin estrategia de las organizaciones abarca a nuestros clientes estratgicos y

proveedores, si no que arma una Cadena de Proveedores, Productores y Distribuidores que
incluye la recoleccin de la materia prima hasta el consumidor final, empleando el Outsourcing y el
Just in time, y desarrollando un compromiso de todos los que forman esta cadena para generar
una produccin econmica sino con cierto valor agregado y entregndola siempre en el lugar
indicado al momento necesario.
La logstica, se halla integrada al concepto Suply Chain Management o SCM, en espaol Cadena
de Suministros, como segmento de dicha Cadena.

2010: En la actualidad: Implementacin de conceptos lgicos

En la actualidad las organizaciones tienen la necesidad y estn implementado todos los conceptos
lgicos en todas sus reas ya que es una herramienta para su permanencia en el mercado.

SEGUNDA SESIN

PROBLEMAS DE LA LOGSTICA
El problema principal de la logstica es proporcionar los medios necesarios a la organizacin, para
que sta pueda cumplir con sus objetivos o metas. La solucin de este problema, tendr que
enfocarse tanto en la preparacin, como en la operacin misma de la empresa y abarcar una
serie de actividades entre las que se consideran las siguientes:
a. Determinacin de necesidades
b. Diseo y desarrollo de los medios necesarios
c. Obtencin (compras).
d. Almacenamiento
e. Mantenimiento y recuperacin
f. Transporte y trnsito
g. Distribucin
h. Otras actividades, originadas durante la concepcin, planeamiento y ejecucin de las
operaciones de la organizacin, tales como :
- Empleo de recursos locales
- Construcciones
- Seguridad, etc.
Todas estas actividades, en razn de las experiencias, han sido agrupadas por afinidad entre
ellas, hasta llegar a constituir campos de responsabilidad Especializados y perfectamente
delimitados, que se han consolidado bajo el nombre de FUNCIONES LOGSTICAS, quedando
establecidas las siguientes:

a. Funcin de Abastecimiento.
b. Funcin de Almacenamiento e Inventarios.
c. Funcin de Transporte y Mantenimiento.

Para el cumplimiento de estas funciones se establecen procedimientos que tomados en conjuntos,

constituyen lo que se conoce como Sistema de Apoyo Logstico.

Sin embargo aun cuando se llegue a organizar e implementar un adecuado y eficiente Sistema de
Apoyo Logstico, los problemas subsistirn, debido esencialmente a que satisfacer las
necesidades fsicas y materiales de una organizacin, genera otros tantos problemas tales como:
- El tener que mover grandes volmenes y tonelajes de materiales, equipo y/o artculos
terminados. Esto es particularmente ms notorio, cuanto mayor es la magnitud de la empresa.
- Importante problema, es el tener que colocar estos materiales en el lugar de su empleo, en
plazos que resultan cortos y que no pueden dilatarse, es decir, buscando que satisfacer las
necesidades, en el momento oportuno y en las cantidades adecuadas. Para solucionar este
problema, se requiere solucionar otros, que casi siempre aparecen en forma simultnea.
- El sistema de apoyo logstico es por lo general complejo, y su organizacin implica el
tener que contar con una infraestructura adecuada, para cada una de las funciones logsticas
en que se tenga que actuar.
- Otro problema logstico que incide decididamente en el xito de su realizacin, es el
Planeamiento. Esta es una accin permanente que se realiza en todos los escalones,
especialmente en los ms altos niveles, a fin de poder prever y de asegurar la satisfaccin de
las necesidades fsicas de la empresa en sus ms mnimos detalles.

FUNDAMENTOS DE APOYO LOGSTICO

La experiencia de xitos y fracasos, en el funcionamiento de grandes empresas, ha permitido
establecer que, cualquiera que sea el sistema de apoyo logstico que se conciba, para que pueda
ser eficaz; fundamentalmente ha debido ser organizado respetando o teniendo en
consideracin, ciertos fundamentos que han quedado definidos como los siguientes:

a. Objetivo Logstico
Este fundamento preconiza que, cualquiera que sea la estructura logstica del sistema
logstico, sta bsicamente, debe ser organizado, con la finalidad de establecer las
necesidades de la empresa. Esto quiere decir, que el concepto de apoyo logstico, deber
responder fundamentalmente a al realidad que presenta tanto la empresa, como el aspecto
operativo, antes de aplicar un procedimiento standard.
b. Standarizacin de Procedimientos
Esto quiere decir que los procedimientos y los sistemas de apoyo logsticos, deben ser
similares, durante todo el tiempo de funcionamiento de la empresa. Sin embargo, estos
esfuerzos de standarizacin, no deben hacer dispendioso el sistema de apoyo logstico, para
el funcionamiento normal de la empresa.
c. Simplicidad
Este fundamento explica que la estructura de apoyo logstico, no debe ser complicada, es
decir debe comprender el mnimo de escalones en su estructura organizativa, a fin de
mantener la capacidad operativa de la empresa.
d. Economa
Todas las actividades, procedimientos y an la estructura de apoyo logstico que se organice,
debe demandar el esfuerzo econmico para satisfacer las necesidades.
e. Seguridad
La seguridad es una necesidad permanente en todas las actividades logsticas, y comprende
dos aspectos:
1. Seguridad Tcnica: Referido a tomar medidas para dar proteccin a las instalaciones y
equipos.
2. Seguridad Material: Referido a la proteccin y conservacin particularmente contra la
accin de agentes meteorolgicos.
f. Oportunidad
Las necesidades de materiales de la organizacin, deben ser satisfechas en el lugar
adecuado, en la cantidad deseada y en el momento oportuno. Es uno de los fundamentos
ms difciles de cumplir ya que exige flexibilidad, continuidad y movilidad en la organizacin y
funcionamiento del sistema logstico.
g. Reaccin inmediata del Sistema
Este fundamento especifica que la estructura de los sistemas de apoyo logstico que se
emplea en una empresa, en todo tiempo, debe estar en condiciones de aceptar cambios en
su estructura, de tal manera que su conversin sea rpida y permita una reaccin inmediata a
los cambios que la situacin del momento lo requiera. Este fundamento tiene una estrecha
relacin con el de estandarizacin.

SISTEMA DE APOYO LOGSTICO

El sistema de apoyo logstico implica distribuir responsabilidades en materia de logstica entre los
diferentes centros de decisin, en cada uno de los niveles de jerarqua del sistema global de la
empresa. Se distinguen dos tipos de apoyo:
a. Gestin Externa
Esta constituido por los proveedores, clientes y otras entidades que tengan relacin con la
organizacin, para el eficiente desarrollo de sus actividades.
b. Gestin Interna
Es propio de la empresa y consta de actividades que se realizan dentro del sistema en el
intercambio de entrega y aprovisionamiento de bienes y suministros.

II UNIDAD
GESTIN LOGSTICA
. Primera Sesin
SEGUNDA Gestin Logstica y competitividad. La cadena de Abastecimiento,
 SEMANA objetivo, la tecnologa, Utilizacin, Tecnologa de la informacin e
15NOV2016 Internet en la Cadena de Abastecimiento.
(04 horas) . Segunda Sesin
Taller Tecnologa aplicada en la PNP problemtica y alternativas de
solucin.

PRIMERA SESIN

GESTIN LOGSTICA Y LA COMPETITIVIDAD

Todas las empresas hacen logstica, la diferencia entre las exitosas y las no
exitosas es que las primeras saben que la estn haciendo y la toman como una
herramienta indispensable para hacerse ms competitivas.
En un sentido amplio, "se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y
medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad
y calidad".

En un sentido ms concentrado en el mbito empresarial se tiene que "logstica es el proceso de

gerenciar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y
productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final"
La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se
conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para
afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Al mbito
empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su
mayor campo de desarrollo.
La logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma
integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance ptimo entre las necesidades
del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del
servicio al cliente final.

De unos diez aos hacia ac, la funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la globalizacin son un hecho, las firmas
tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos
y cada uno de los clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado
como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin, esto ha obligado a las empresas
a tomar ms en serio la gestin logstica si es que se quieren seguir siendo competitivas.

La prueba de fuego para la logstica fue la aparicin de las ventas en lnea, las cuales
prometan lograr un comercio limpio y con tiempos de transaccin menores a los
tradicionales y aunque se han presentado casos errticos, se puede decir que el e-
comcomercie ha sido un motor propulsor para el desarrollo de la logstica a nivel
mundial.

La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos sobre los que se trabaja
cualquier estrategia de este tipo:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribucin
El almacenamiento
La gestin logstica se constituye en el componente principal de la cadena de valor que
incorpora el producto
La logstica vela por la optimizacin y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a travs
de sistemas de informacin compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la
aplicacin de indicadores de desempeo que permitan conocer los niveles de inventarios, los
tiempos de procesamiento, la rotacin de los productos en los supermercados, etc.

Bsicamente se consideran tres indicadores para medir la gestin logstica a travs de la

cadena:
Primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico, desde el momento que se genera el
pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los
famosos cuellos de botella.
Segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio
durante el flujo logstico.
Tercero es til cuando se quiere medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega
a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logstico.
Aunque los anteriores son los ndices bsicos, cada eslabn de la cadena logstica desarrolla los
suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador
que permita calcular el costo total de servicio al cliente, tambin en el eslabn de transporte un
indicador til puede ser el porcentaje de la utilizacin de la flota, etc.

A nivel estratgico, la logstica envuelve a todas las reas de la compaa para disear, desde
las etapas de identificacin de la necesidad y concepcin de los productos y/o servicios, un
proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en
trminos econmicos y de satisfaccin del consumidor.

La logstica as entendida tiene un carcter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma

ms eficiente posible no depende slo de una funcin o responsabilidad de la empresa, sino que
es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organizacin. De ah la necesidad de
contemplar todo el proceso logstico desde la perspectiva estratgica propia de la alta direccin
de la empresa.
DEFINICION DE ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin, ya sea de fuentes internas o
externas. Partiendo de esta definicin, se puede ver que el abastecimiento va ms all de la
simple adquisicin de materia prima, ya que se Encarga de todo lo que requiere la empresa para
su operacin, as como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo.

Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores:

Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo.
Determinacin correcta de proveedores (externos o internos y correcta planeacin de
envo y sostenimiento de inventarios.

Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha cambiado en

gran medida gracias a las nuevas tecnologas informticas.

Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo
por el usuario final. Pero, para que dicho flujo sea ptimo, tambin debe fluir informacin en toda
la cadena y, lgicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias,
debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente
final.
La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integracin de
todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una relacin entre todos los
componentes de la cadena utilizando la tecnologa disponible y permitiendo que cada uno genere
competitividad y ganancias.
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Introduccin
Ao con ao la administracin de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor importancia en
el mundo globalizado. Da a da la competencia se hace ms ardua y solo las empresas que
logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participacin en
el mercado o simplemente a sobrevivir en l. La buena administracin de la cadena de
abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin ayudan a lograr este propsito,
ms sin embargo no es una tarea fcil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas
actividades.

La administracin de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con

una firme idea de la importancia de una relacin integrada entre clientes y proveedores. Esta
administracin se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la
reduccin de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.

Habr empresas donde el departamento de logstica sea simplemente el encargado de

embarques. En el otro extremo el departamento de logstica puede ser el responsable de toda la
cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimacin de la demanda hasta el
servicio a clientes pasando por los procesos de seleccin de proveedores, cotizaciones,
compras, expeditacin, transporte, recepcin, costos, almacenes, produccin, embarques,
calidad, etc.

Desde hace muchos aos se han desarrollado estudios, tcnicas y software para facilitar estas
tareas, ms la infinita gama de clientes, productos y servicios existentes no contribuyen a crear
una receta de cocina aplicable a todos los posibles escenarios. Sin embargo cuatro
conceptos son fundamentales para el buen desempeo de la cadena se suministro: una
buena administracin, sentido comn, actitud y compromiso con el servicio al cliente.

Objetivo de la Cadena de Abastecimiento

Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del departamento de logstica, del
tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay
un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento:
abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor
costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

En ocasiones me preguntan cul de estos cuatro requisitos es el ms importante, y mi respuesta

es siempre la misma Los cuatro tienen la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos
afectar el desempeo de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectar el servicio al
cliente. Los cuatro requisitos debern definirse como must's y no como should's. En la correcta
definicin y entendimiento de esta cadena por parte de todos los integrantes de la empresa
asegurar el buen desempeo de la cadena de abastecimiento de las empresas que aspiran a
diferenciarse y permanecer

Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es l Qu? y la

cantidad, calidad, tiempo y costos son los Comos? Ciertamente algunas empresas podrn
subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendr una desventaja contra quien
sin los tenga y debern asumir las sus posibles consecuencias.

Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y competencia:

Cantidad. Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un
cliente con el que tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo
1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis
gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital invertido en un material que no
ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.

Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo
es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estar afectando su abastecimiento,
y/o en un corto plazo le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el
material tiene una calidad superior a lo que el mercado esta dispuesto a pagar seguramente no
desplazar el material o mi utilidad ser baja.

Tiempo. Si el material llega despus de lo requerido por el cliente con el cual tengo un
compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia
de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendr excedentes de
inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y
tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital
para comprar otro material que si utilice.

Costo. Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el
punto de venta. El tener un costo alto automticamente me elimina del mercado y ms en un
mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el
costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo
costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasin un proveedor me
pregunt por qu no le compraba s l tenia el precio ms bajo del mercado? Y le conteste me
podrs regalar el material pero si no lo tengo aqu no me sirve). Con la calidad es lo mismo, el
que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.
Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena de
abastecimiento se tendrn que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que
todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeo de la empresa.

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la demanda no es

constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son
variables y los costos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la
administracin por lo que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar la
toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El Internet ha sido y
ser una herramienta bsica en este proceso ya que acorta distancias y tiempos, ofrece el
alcance de ms proveedores y clientes y ayuda en la reduccin de costos.

Las empresas debemos aprender a integrar la tecnologa de informacin y las herramientas

tecnolgicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratgicas.
Las herramientas son instrumentos diseados para facilitarnos el trabajo. El desempeo de
estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para
su utilizacin. Un ejemplo es la aplicacin Excel. Tomo mundo lo a utilizado ms no todos
aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La correcta utilizacin de la herramienta es
tanto obligacin del usuario al mostrar inters y compromiso en su uso, como de la empresa al
capacitar al usuario en dicha aplicacin.

LA TECNOLOGIA
Tecnologa es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que permiten
disear y crear bienes o servicios que facilitan la adaptacin al medio y satisfacen las necesidades
de las personas. Es una palabra de origen griego, , formada por tchn (, "arte,
tcnica u oficio") y loga (), el estudio de algo. Aunque hay muchas tecnologas muy
diferentes entre s, es frecuente usar el trmino en singular para referirse a una de ellas o al
conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayscula, tecnologa puede referirse tanto a la
disciplina terica que estudia los saberes comunes a todas las tecnologas, como a educacin
tecnolgica, la disciplina escolar abocada a la familiarizacin con las tecnologas ms importantes.
La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico, pero tambin ha producido el
deterioro de nuestro entorno (biosfera). Las tecnologas pueden ser usadas para proteger el medio
ambiente y para evitar que las crecientes necesidades provoquen un agotamiento o degradacin
de los recursos materiales y energticos de nuestro planeta.

SEGUNDA SESIN

TALLER

UTILIZACIN DE LA TECNOLOGA Y PREOCUPACIN DE LA POLICA EN EL MUNDO

ACTUAL
El mundo viene transformndose cada da que pasa, gracias a que la tecnologa se va
desarrollando en un gran auge, pero la Polica no escapa de este crecimiento ya que debe estar a
la par de l.
Las policas modernas del mundo utilizan una tecnologa de avanzada para la consecucin de
los objetivos que se traza, desde la aparicin del sistema informtico, para dejar de usar las
antiguas maquinas de escribir, la modernidad de los equipos de criminalstica, equipos, materiales
y toda tecnologa que coadyuve al desempeo de la labor policial.
La delincuencia hoy en da viene ejecutando acciones que preocupan muchas veces a la polica
del mundo, por tal razn es necesario no quedarse atrs en lo que respecta la tecnologa.
En el Per es de vital importancia la utilizacin de la tecnologa que unida con la capacidad de
nuestros recursos humanos (los policas), apuntan a la consecucin de los objetivos
institucionales y con ello garantizar la tranquilidad y paz de la sociedad y del Estado.

TALLER

INTERNET, TECNOLOGA DE INFORMACIN APLICADA A LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia electrnica
de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI), tarjetas electrnicas para
clientes, correo electrnico, catlogos electrnicos, inventarios compartidos, comunicacin
electrnica con proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes
organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras
tecnolgicas para competidores potenciales.

Cabe sealar que la complejidad de los sistemas implementados para la administracin de la

cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. A mi consideracin estos
sistemas debern ser lo ms sencillo posible con el fin de aumentar el nmero de usuarios
potenciales, facilitar su integracin a otros sistemas y minimizar su mantenimiento. Adems
debern ser flexibles ya que en un ambiente tan dinmico como la cadena de abastecimiento es
necesaria evolucionar y modificar los sistemas junto con ella

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y
podrn ser diseados in house con el objetivo de que se consideren todas las caractersticas
que los integrantes del departamento de logstica y de otras reas crean relevantes. Los
integrantes de dichos departamentos tambin debern ser multifuncionales y nunca perder de
vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se
contrapone entre s y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet ser un factor
importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la direccin y el
staff gerencial debern aplicarse ya que el xito de los sistemas esta estrechamente ligados a la
actitud del personal para su implementacin y uso adecuado.
El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la informacin de la cadena
de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnologa del Internet tambin ha cambiado
la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la
informacin sobre procesos y a la capacidad para obrar recprocamente con estos procesos
pudindose afirmar que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados
en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnologa.

CONCLUSIONES
Podemos concluir que la adecuada administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la
tecnologa de informacin darn las ventajas competitivas a las empresas que buscan su
desarrollo en los mercados globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo
del uso de esta tecnologa ms sin Embargo requiere un proceso continuo y dinmico de
renovacin ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son
cambiantes a travs del tiempo y el firme compromiso de la direccin y su staff deben
presentarse para lograr este fin.

Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son
mucho y diversos lo cual complica su administracin. Por lo tanto las empresas deben apoyarse
en los sistemas de informacin y en la tecnologa de informacin para poder administrar
dicha cadena.

GESTIN LOGSTICA
TERCERA . Primera Sesin
SEMANA Cadena de valor, importancia, actividades de la cadena de valor, actividades
22NOV2016 primarias, actividades secundarias, marco de la cadena de valor, su
(04 horas) aplicacin en una empresa de servicios.
. Segunda Sesin
Taller - La teora de cadena de valor y su aplicacin en la PNP

PRIMERA SESIN

CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir
el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.
(descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.)
IMPORTANCIA
La competencia determina el xito o fracaso de las empresas. Una empresa debe
preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeo:
innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio. La estrategia competitiva es la
bsqueda de una posicin favorable para la Empresa dentro de un sector industrial que es el
escenario donde compite.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
 Esquema de la Cadena de Valor

Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logstica interna. comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de
las materias primas.
2. Operaciones (produccin). procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
3. Logstica externa. almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto
al consumidor.
4. Marketing y Ventas. actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio. de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias:
1. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificacin, contabilidad y las finanzas.
2. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
3. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologa.
4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costos y valor.

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como
una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado
que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha
afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento
sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta
se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael
Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta
tambin de los anlisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
La cadena de valor en la produccin de un servicio
Saban que un consumidor de pizzas puede suponer un volumen de ingresos superior a los
8.000 a lo largo de la vida del cliente?
O que un cliente fiel de coches de gama alta, puede suponer para la marca un nivel de ingresos
superior a los 300.000 ?
El valor que un cliente fiel aporta a la organizacin puede llegar a ser mucho ms elevado de lo
que se puede imaginar. Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios dedican poco
tiempo a marcarse objetivos sobre la evolucin en la gestin de la organizacin y mucho esfuerzo
colocando a las personas que trabajan en la organizacin en el centro del negocio.

Esta dedicacin es traducida en formacin, motivacin, trabajo en equipo, liderazgo, etc. Los
nuevos modelos de gestin de las empresas de servicios se centran en el impacto que produce la
satisfaccin del trabajador y de sus niveles de productividad en la cadena de valor de los servicios
que ofrecen.
Todo para generar satisfaccin y elevados niveles de fidelizacin entre sus clientes. Una
herramienta de gestin interesante que permite al gestor actuar en base a estos valores la
encontramos en el modelo de la cadena de valor en la produccin de un servicio (Ver Cuadro
1).
Este modelo establece relaciones entre los resultados econmicos de la organizacin, la retencin
de los clientes, y la satisfaccin, fidelidad y productividad de los trabajadores. A continuacin es
detallada, en sentido inverso, cada uno de los pasos que integra esta cadena de valor.

La fidelizacin de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los beneficios

Los indicadores de gestin en las organizaciones deportivas en particular, y de servicios en
general, confirman que las acciones de fidelizacin de clientes generan un volumen de costos
inferior a las acciones por captar nuevos clientes. Estudios realizados en organizaciones del
sector servicios estiman que un incremento en la fidelizacin de clientes puede producir un
incremento en los beneficios por encima del 25%. En otras palabras, la estrategia comercial de la
organizacin no se debera centrar solo en conseguir una cuota de mercado medida en trminos
cuantitativos, sino tambin concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado, valorada por
ejemplo en trminos de retencin de clientes.

Cmo identificar a los clientes que aportan ms ingresos? En las instalaciones deportivas, un
20% de los abonados generan el 80% de los ingresos por consumo de servicios deportivos que
van ms all de lo que significa la cuota peridica. Har falta identificarlos, premiarlos, siendo los
primeros que reciban informacin sobre los nuevos servicios.

La satisfaccin de los clientes les lleva a su fidelizacin

Muchos centros deportivos ya realizan peridicamente encuestas de satisfaccin a sus abonados
o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario de satisfaccin que proporciona resultados una o
dos veces al ao no resulta suficiente para obtener la informacin requerida. Ser necesario
contar con una serie de mtodos de recogida de informacin sobre el funcionamiento de la
instalacin y la valoracin de las actividades que se han hecho.

Encuestas de satisfaccin, puntos de atencin al cliente, dinmicas de grupo con clientes que
participen voluntariamente, sistema de recogida de quejas y sugerencias, etc. Y con esta
informacin, har falta preguntarse cmo se ha de utilizar para solucionar los problemas de
nuestros abonados.

El valor del servicio lleva a la satisfaccin del cliente

Una gran mayora de las decisiones de compra de las personas hoy en da no dependen del
precio sino del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan adquirir. Qu se
entiende por valor? La relacin entre lo que reciben y los costes que conlleva la adquisicin del
producto o servicio. El coste no slo incluye el precio, sino tambin otros elementos en los que la
persona incurre al realizar la compra, en el caso deportivo el tiempo, la indumentaria deportiva, la
adquisicin de unos hbitos nutritivos coherentes con el inicio de la prctica de actividades fsicas,
etc.

Cmo medimos la generacin de valor en los servicios? La generacin de valor es la relacin

entre la percepcin de la produccin del servicio por parte del cliente y las expectativas iniciales
que la persona tena. Har falta por tanto reflexionar sobre los procesos que la organizacin tiene
establecidos para concretar la produccin del servicio en funcin de la percepcin del cliente.
La productividad de los trabajadores lleva a la generacin de valor
Hay que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo, pero tambin cualitativo.
Garantizar unos niveles de productividad en las personas implicadas en la produccin de los
servicios ser uno de los elementos fundamentales de la cadena de valor. Las lneas de
comunicacin entre las personas responsables de disear la produccin del servicio y las de
producirlo, as como la concrecin de las tareas a llevar a cabo por parte de stas, en especial
aquellas que estn en contacto directo con el cliente, llegan a convertirse en crticas por el xito.
La productividad de las personas de la organizacin se puede medir, en ltima instancia, mediante
el nivel de satisfaccin de los clientes. Hay que combinar estas medidas con otras que identifiquen
de manera ms directa la productividad de los trabajadores.
Har falta entonces identificar aquellos indicadores relevantes para cada lugar de trabajo
combinndolos con una evaluacin del cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores.

Un elevado ndice de fidelizacin lleva a la productividad de los trabajadores

El anlisis tradicional de las prdidas en las que una organizacin incurre cuando se le marcha un
trabajador normalmente se basa en los costes de reclutamiento, formacin y reemplazamiento de
la persona. En las organizaciones de servicios, el coste ms relevante es la prdida de
productividad y la insatisfaccin de los clientes, al menos temporalmente.

Una persona de atencin al pblico puede requerir meses para generar la confianza de los
clientes, el ejemplo ms comn en el sector deportivo es el cambio de una tcnica en una
actividad deportiva dirigida que cuenta con un grupo fiel de clientes practicantes.
Cmo se puede crear una cultura de fidelizacin de los trabajadores en la organizacin?
El primer paso es medir el nivel de fidelizacin -o rotacin de nuestros trabajadores. A partir de
aqu, har falta evaluar aquellos lugares de trabajo, no a las personas que lo ocupen en un
momento preciso, que puedan suponer un mayor coste de rotacin y establecer polticas para la
fidelizacin. Tambin habr que evaluar las polticas habituales de promocin del personal ms
productivo hacia lugares de trabajo donde se pierde el contacto directo con el cliente. En este
sentido, hay organizaciones que ya promocionan a personas atribuyndoles mayores
responsabilidades sin perder el contacto directo y constante con el cliente.
La satisfaccin de los trabajadores les lleva a su fidelizacin
Sera interesante evaluar la satisfaccin de los trabajadores en base a indicadores similares a la
evaluacin de la satisfaccin de los clientes. Har falta obtener informacin que oriente las
decisiones en la gestin operativa del centro. De manera complementaria, har falta vincular
posibles frmulas de compensacin en base a los resultados obtenidos en la evaluacin de
satisfaccin de los clientes. Pero son slo las diferentes frmulas de compensacin las que
aportan la satisfaccin de los trabajadores?

La calidad interna de la organizacin lleva a la satisfaccin de los trabajadores

La respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador de mayor ndice de satisfaccin
es la calidad interna de la organizacin. La calidad interna se puede definir como las
sensaciones hacia el trabajo, los compaeros y los clientes que tienen los trabajadores de la
organizacin. Entre estas sensaciones, se constata que la autonoma de los trabajadores puede
ofrecer soluciones a los clientes, as como la actitud personal en la interaccin entre los
trabajadores, son los elementos ms valorados. Para conseguir esta autonoma la tecnologa, la
formacin y la definicin de los procesos y tareas llegan a convertirse en elementos
indispensables dentro de la cultura de la organizacin.

CONCLUSIONES
En conclusin, es la calidad interna de la organizacin el primer elemento e indispensable para
crear y mantener la cadena de valor en la produccin de los servicios en una organizacin. La
calidad interna requerir de un liderazgo que entienda las diferentes fases de esta cadena y sea
capaz de potenciar los elementos ms crticos. Una vez analizadas las diferentes fases de la
cadena de valor de manera individual, ser necesario identificar las interrelaciones que se puedan
producir en el sector deportivo en general y de la propia organizacin en particular. A continuacin,
har falta preguntarse en qu medida estas interrelaciones pueden contribuir a la generacin de
beneficios en la organizacin. Las organizaciones de servicios han de cuantificar las inversiones
que realicen en y para las personas -clientes y trabajadores-. El modelo de la cadena de valor
permite ofrecer el contexto para este anlisis.

Una persona inteligente es aquella que contrata gente ms inteligente. Annimo

GESTIN LOGSTICA
CUARTA . Primera Sesin
SEMANA La Planificacin del proceso de Contratacin
29NOV2016 Requisitos para convocar a proceso de Seleccin
(04 horas) Tipos de Procedimientos de seleccin
Cuadro Monto
Direccin de Logstica de la PNP. Misin. Visin. Organizacin,
Funciones generales y Estructura Orgnica de la DILOG PNP
Diagnostico: General Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, Nivel y Valores Corporativos.
. Segunda Sesin
Taller Anlisis FODA DIRLOG PNP

Primera Sesin
La Planificacin del Proceso de Contratacin
El Plan Anual de Contrataciones (PAC)
El Plan Anual de Contrataciones (PAC) es un instrumento de gestin en el que se prev todas las
contrataciones de bienes, servicios y obras que una Entidad requerir durante el ao fiscal,
cubiertas con el Presupuesto Institucional de Apertura. Se articula con el POI y el PIA de la
entidad.

El PAC debe obedecer en forma estricta y exclusiva a la satisfaccin de las necesidades de la

Entidad, las que a su vez provienen de cada una de las reas Usuarias, en funcin de los
objetivos y resultados que se buscan alcanzar.
El proceso de elaboracin del Plan Anual de Contrataciones

1. La Planificacin y formulacin del (PAC)

El titular de la Entidad o el funcionario al que se le haya delegado la funcin correspondiente,

requerir a las reas usuarias que sobre la base de las actividades previstas en el proyecto del
POI del siguiente ao fiscal, presenten al rgano encargado de las contrataciones (OEC), sus
necesidades de bienes, servicios en general, consultoras y obras, a travs del Cuadro de
Necesidades (CN), adjuntando para tal efecto, las especificaciones tcnicas (EETT) de bienes y
los trminos de referencia (TDR) de servicios en general y consultoras. En el caso de obras las
reas usuarias remiten la descripcin general de los proyectos a ejecutarse.

Dicho requerimiento se realizar a partir del primer semestre del ao fiscal, otorgando un plazo
mximo que coincida con el inicio de las actividades a ejecutar durante las fases de programacin
y formulacin presupuestaria, segn cronograma establecido

Ao 2016 Ao 2017

La programacin de un ao fiscal, inicia aproximadamente 9 meses antes, es decir entre los

meses de abril y mayo del ao anterior.
El Cuadro de Necesidades (CN)
Es el principal sustento del Plan Anual de Contrataciones de una Entidad, constituyndose en un
documento de gestin bsico para la planificacin y programacin de las necesidades de bienes,
servicios u obras que sern requeridos por las reas usuarias de la Entidad, durante el ao.
El rgano encargado de las contrataciones en coordinacin con el rea usuaria debe consolidar y
valorizar los requerimientos de las reas usuarias de la Entidad, en funcin a sus metas
institucionales, dando como resultado el Cuadro de Necesidades
Para el financiamiento de las necesidades, el rgano encargado de las contrataciones debe remitir
a la Oficina de Presupuesto de la Entidad o la que haga sus veces, el Cuadro Consolidado de
Necesidades, para su priorizacin e inclusin en el Proyecto de Presupuesto Institucional.
Antes de la aprobacin del proyecto de presupuesto de la Entidad, las reas usuarias deben
efectuar los ajustes necesarios a sus requerimientos programados en el Cuadro Consolidado de
Necesidades en armona con las prioridades institucionales, actividades y metas presupuestarias
previstas, respetando el monto establecido en el Proyecto de Presupuesto Institucional, remitiendo
sus requerimientos priorizados al rgano encargado de las contrataciones, con base a lo cual se
elabora el Proyecto de Plan Anual de Contrataciones
Acciones previas a la elaboracin del Cuadro de Necesidades

Para la elaboracin del Cuadro de Necesidades la Oficina encargada de las Contrataciones de la

Entidad (Unidad de Logstica o equivalente) debe efectuar las siguientes actividades previas:

Identificar bienes y servicios de acuerdo a la estructura del Cdigo en el Catlogo nico

de Bienes, servicios y obras (CUBSO) para la Contratacin Pblica de OSCE.
Comprende 05 niveles: SEGMENTO, FAMILIA, CLASE, COMMODITY E ITEM, 04 cdigos
de clasificacin y 01 cdigo de identificacin

En primer lugar, se identifica al Segmento al cual pertenece el bien o servicio, Los

segmentos correspondientes a bienes van desde el 10 al 60; del 70 al 95 corresponde a
servicios, obras y consultora de obras Por ejemplo:

Segmento Denominacin

42 Equipos, accesorios y suministros mdicos

Luego de cada Segmento existen subdivisiones llamadas Familia, que ingresan a un nivel
ms de detalle del bien o servicio.

Familia Denominacin

13 Textiles e indumentaria mdica

La familia se divide en clase:

Clase Denominacin

22 Guantes mdicos y accesorios

La Clase se divide en Commodity

Commodity Denominacin

05 Guantes quirrgicos

Todos estos son considerados Cdigos de Clasificacin

Finalmente, se identifica dentro del Commodity el tem, que viene a ser el Cdigo de
Identificacin especfico que describe a mayor nivel de detalle al bien, servicio, obra y
consultora de obra

Item Denominacin

XXXXXXXX (08 dgitos) Guante quirrgico estril descartable N8

Enlazar con el Clasificador de Gasto, cada cdigo a nivel de tem que le corresponda, el
cual es un conjunto de cuentas ordenadas y agrupadas, de acuerdo a la naturaleza del
bien o servicio. Cabe sealar que los clasificadores referidos constan de seis dgitos, bajo
el siguiente esquema
 2 Bienes y Compra de Equipos, Guantes Guante
Servicios bienes accesorios y mdicos y quirrgico estril
suministros accesorios descartable N8
mdicos

Estimar el Precio Unitario: para el caso de los bienes y servicios ya identificados y

codificados, esta estimacin del precio unitario puede ser recogido de informacin del
Almacn, rdenes de compra anteriormente gestionadas, internet u otras fuentes. Lo
recomendable es trabajar con precios histricos vigentes.

Para cotizaciones tener tres (03) proveedores como mnimo, a fin de no correr el riesgo de
contar con un Cuadro de Necesidades sobre valorado o desfasado.

Identificar y asignar el techo o tope presupuestal en coordinacin con la Unidad de

Presupuesto de la Entidad (o equivalente) que tiene cada rea usuaria por ejecutar en el
ao fiscal que se est programando. Dicho techo presupuestal es regularmente asignado
por la Unidad de Presupuesto en funcin al histrico y con la finalidad de racionalizar los
recursos econmicos que se requieren en cada ao fiscal

Distribuir en funcin a dichos techos, el presupuesto en los diferentes bienes y servicios

que se requieran para el normal funcionamiento de las oficinas y cumplimiento de los
objetivos trazados de las reas usuarias.

Programar gastos de servicios bsicos de la Entidad. La Unidad de Logstica programa los

gastos de energa elctrica, servicio de agua potable, telefona fija y mvil, servicio de
limpieza, vigilancia, etc.

Coordinar con las reas Tcnicas el apoyo necesario para la elaboracin de los Cuadros
de Necesidades y determinacin de especificaciones tcnicas, trminos de referencia o
expediente tcnicos, que se formularn en forma objetiva y precisa
TIPOS DE PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN
De acuerdo a la Ley de Contrataciones y su Reglamento una Entidad puede contratar por medio
de los siguientes Procedimientos de Seleccin:

1. Licitacin Pblica.
2. Concurso Pblico
3. Adjudicacin Simplificada
4. Seleccin de Consultores Individuales.
5. Comparacin de Precios
6. Subasta Inversa Electrnica.
7. Contratacin Directa.

1. Licitacin Pblica: se utiliza para la contratacin de bienes y obras

2. Concurso Pblico: se utiliza para la contratacin de servicios (servicios en general, consultora

en general y consultora de obras)
En ambos casos se aplican a las contrataciones cuyo valor estimado o valor referencial, segn
corresponda, se encuentre dentro de los mrgenes que establece la ley de presupuesto del
sector pblico. Los actos pblicos de licitacin y concurso, deben contar con la participacin de
un Notario Pblico o Juez de Paz

3. Adjudicacin Simplificada: se utiliza para la contratacin de obras, bienes y servicios

(servicios en general, consultoras en general y consultora de obras) cuyo valor estimado o
referencial, segn corresponda, se encuentre dentro de los mrgenes que establece la ley de
presupuesto del sector pblico

4. Seleccin de Consultores Individuales: se utiliza para la contratacin de servicios de

consultora en los que no se necesita equipos de personal ni apoyo profesional adicional y en
tanto que la experiencia y las calificaciones de la persona natural que preste el servicio son los
requisitos primordiales, siempre que su valor se encuentre dentro de los mrgenes de la ley de
presupuesto.
5. Comparacin de Precios: puede utilizarse para la contratacin de bienes y servicios de
disponibilidad inmediata, distintos a los de consultora, que no sean fabricados o prestados
siguiendo las especificaciones o indicaciones del contratante, siempre que sean fciles de
obtener o que tengan un estndar establecido en el mercado. El valor estimado de dichas
contrataciones debe ser inferior a la dcima parte del lmite mnimo establecido por la ley de
presupuesto del sector pblico para la licitacin pblica y el concurso pblico.

6. Subasta inversa electrnica: Se utiliza para la contratacin de bienes y servicios comunes

que cuenten con ficha tcnica y se encuentren en el Listado de Bienes y Servicios Comunes,
que se publica en el SEACE. La Central de Compras Pblicas PER COMPRAS genera y
aprueba las fichas tcnicas de los bienes y servicios transables, de acuerdo a lo previsto en la
Directiva que emita para estos efectos, las que son incluidas en un Listado de Bienes y
Servicios Comunes al que se accede a travs del SEACE

7. Contratacin directa: Excepcionalmente las entidades pueden contratar directamente con un

determinado proveedor, en los siguientes supuestos:

a) Cuando se contrate con otra Entidad, siempre que en razn de costos de oportunidad
resulte ms eficiente y tcnicamente viable para la satisfaccin de la necesidad.
b) Ante una situacin de emergencia derivada de acontecimientos catastrficos, situaciones
que afecten la defensa o seguridad nacional.
c) Ante una situacin de desabastecimiento que impida a la Entidad cumplir con sus
actividades u operaciones
d) Cuando las FFAA o PNP y Organismos conformantes del Sistema Nacional de Inteligencia
requieran efectuar contrataciones de carcter secreto o reservadas con opinin favorable de
la Contralora General de la Repblica
e) Cuando los bienes y servicios solo pueden obtenerse de un determinado proveedor o que
ste posea derechos exclusivos respecto a aquellos.
f) Por servicios personalsimos prestados por personas naturales, que cuenten con la debida
sustentacin.
g) Para los servicios de publicidad que prestan al estado los medios de comunicacin
televisiva, radial, escrita o cualquier otro medio de comunicacin.
h) Para los servicios de consultora (no de obra) que son continuacin o actualizacin a un
trabajo previo ejecutado por un consultor individual.
i) Para los bienes y servicios con fines de investigacin, experimentacin o desarrollo de
carcter cientfico o tecnolgico para resultado de la Entidad.
j) Para el arrendamiento de bienes inmuebles y la adquisicin de bienes inmuebles existentes.
k) Para servicios especializados de asesora legal, para la defensa de funcionarios, servidores
o miembros de la FFAA y PNP, referidos a normas de defensa de funcionarios.
l) Cuando exista la necesidad urgente de la entidad de continuar con la ejecucin de las
prestaciones no ejecutadas derivadas de un contrato resuelto o de un contrato declarado
nulo
m) Para contratar servicios educativos de capacitacin que cuenten con un procedimiento de
admisin o seleccin para determinar el ingreso o aceptacin de las personas interesadas.
Las contrataciones directas se aprueban mediante Resolucin del Titular de la Entidad,
pudiendo efectuarse Compras Corporativas mediante este tipo de procedimiento.

Compras Corporativas
Las Entidades se agrupan para adquirir o contratar bienes y servicios de manera conjunta,
realizando un nico proceso de seleccin, con el objetivo de reducir los costos de transaccin y
aprovechar las ventajas de la economa de escala, obteniendo bienes y servicios con valor
agregado, producindose de esta manera un mejor aprovechamiento de los recursos del
Estado y facilitando la estandarizacin de bienes y servicios.
Existen compras corporativas obligatorias, dispuestas por norma expresa y compras
corporativas facultativas.
 Montos de Procedimientos de Seleccin del ao 2016

DIRECCION DE LOGISTICA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU

Misin
Administrar los recursos logsticos institucionales, planeando y organizando, dirigiendo y
controlando el desarrollo del Sistema Logstico PNP a fin de atender los requerimientos de las
Unidades PNP, en la cantidad, calidad, oportunidad y lugar adecuado, de acuerdo con la
disponibilidad presupuestal y observando la normatividad vigente en el mbito logstico; asimismo
brinda asesoramiento de su especialidad a la Alta Direccin de la PNP y dems Unidades PNP,
contribuyendo al eficaz cumplimiento de la misin PNP.
Visin
Perfeccionarse en sus diferentes divisiones, para alcanzar niveles de administracin como Unidad
modelo de la Polica Nacional del Per, utilizando a la tecnologa como principal aliado para
alcanzar sus metas.
ORGANIZACIN DE LA DIRLOG
FUNCIONES GENERALES DE LA DIRLOG

1. Atender los requerimientos logsticos de las diversas Unidades PNP, debidamente

priorizadas de acuerdo a la disponibilidad presupuestaria.
2. Apoyar el funcionamiento de los Comits Especiales en el desarrollo de sus actividades
para la adquisicin de bienes y contratacin de servicios y obras programadas y no
programadas.
3. Administrar el Parque Automotor PNP a nivel nacional.
4. Administrar el armamento, municiones y explosivos de la PNP.
5. Suscribir los contratos para la adquisicin de bienes y contratacin de servicios, consultora
de obras y/o ejecucin de obras para las Unidades PNP, como resultado de la ejecucin de
las diferentes procesos de seleccin, en concordancia con la normatividad vigente.
6. Aprobar y asegurar el cumplimiento de los contratos para la obtencin de bienes y servicios
no personales para las Unidades PNP.
7. Supervisar por disposicin superior la distribucin de los vehculos de transporte terrestre,
areo y acutico; fomentando y difundiendo entre las Unidades PNP receptoras, normas de
mantenimiento preventivo.
8. Administrar los combustibles y lubricantes de los vehculos operativos de la Flota Vehicular
PNP de transporte terrestre, areo y maquinarias de la PNP.
9. Establecer y difundir las normas para la administracin de los servicios veterinarios PNP.
10. Administrar el marges de bienes Patrimoniales de la PNP.
11. Asumir y ejecutar funciones delegadas por el Ministro del Interior, relacionadas con las
adquisiciones y contrataciones de la UE: 002 DIRECFIN-PNP

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA DIRECCION DE LOGISTICA PNP

DIRECCION DE LOGISTICA PNP
Ayudanta.
Oficina de rdenes
ESTADO MAYOR
Secretara
Unidad de Planeamiento Administrativo
Unidad de Planeamiento Estratgico y Presupuesto
Unidad de Planeamiento Operativo
Unidad de Investigacin y Desarrollo

OFICINA DE ASESORIA JURDICA

Secretara
Unidad de Estudio y Dictmenes
Unidad de Legislacin y Difusin

SECRETARIA GENERAL
Unidad de Trmite Documentario
Unidad de Procesamiento

OFICINA DE ADMINISTRACION
Secretara
Unidad de Logstica
Unidad de Economa
Unidad de Recursos Humanos
Unidad de Educacin
Unidad de Bienestar

OFICINA DE TELEMATICA
Secretara
Unidad de Informtica
Unidad de Telecomunicaciones
OFICINA DE COMUNICACIN E IMGEN
Secretaria

DIVISION DE ABASTECIMIENTO
Secretara
Secretara Permanente de Comits Especiales
Departamento de Adquisiciones Programadas
Departamento de Adquisiciones No Programadas
Departamento de Aduanas
Departamento de Almacenes

DIVISION DE TRANSPORTES
Secretara
Departamento de Control Vehicular.

DIVISION DE MANTENIMIENTO
Secretara
Asesora Tcnica
Departamento de Maestranza N 01.
Departamento de Maestranza N 02
Departamento de Maestranza N 03
Departamento de Maestranza N 04

DIVISION DE COMBUSTIBLES
Secretara
Departamento de Programacin
Departamento de Adquisiciones
Departamento de Distribucin
Departamento de Rendiciones de Cuentas

DIVISION DE ARMAMENTO
Secretara
Departamento de Control de Armas
Departamento de Almacenes y Mantenimiento
Departamento de Licencias

DIVISION DE INFRAESTRUCTURA
Secretara
Departamento de Control de Inmuebles
Departamento de Proyectos y Obras
Departamento de Servicios Generales

DIVISION DE VETERINARIA
Secretara
Departamento Medicina Veterinaria y Salud
Departamento Ganado y Canes

DIVISION DE BIENES PATRIMONIALES

Secretara
Departamento Altas, Bajas y Disposicin Final.
Departamento de Registro Inventario, Catalogacin Y Control.
DIAGNOSTICO GENERAL

Entorno General

Factores Econmicos
Constantes recortes del presupuesto
Escaso flujo de recursos presupuestarios para atender la demanda real de bienes,
servicios y obras de las Unidades Policiales

Factores Legales
La Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante Ley 30225 y su Reglamento
DS.N350-2015-EF, que entraron en vigencia a partir del 09ENE2016, marcan las pautas
legales y de procedimientos que la DIRLOG PNP en particular y las Unidades Ejecutoras
PNP en general, deben ajustarse y aplicar a sus diferentes procesos de seleccin y
contratacin
SEGUNDA SESION

TALLER Anlisis FODA DIRLOG PNP

Fortalezas
Adecuada capacitacin del personal
Personal calificado
Apoyo logstico oportuno a las unidades policiales
Planificacin adecuada del Sistema Logstico
Sistematizacin y modernizacin de los procesos mediante el uso del Sistema Logstico.
Abastecimiento de combustible para la flota vehicular PNP
Desarrollo del Sistema de Informacin Gerencial de la PNP para optimizar el cumplimiento de
la funcin policial.

Oportunidades

Gestin de un Presupuesto de Emergencia

Discurso presidencial enfatizando mayor apoyo logstico a la PNP
La vigencia de la Ley PNP permitir la incorporacin de profesionales y especialistas de la
Institucin a los campos de la Logstica.
Capacitacin educativa tecnolgica
Cursos organizados por la Superintendencia de Bienes Nacionales, Oficina General de
Administracin del Ministerio del Interior y el Organismo Supervisor de Contrataciones del
Estado (OSCE)

Debilidades

Insuficiente cantidad de personal calificado

Limitaciones presupuestarias para el rea de abastecimientos
Falta de recursos econmicos para el mantenimiento del parque automotor.
Material de guerra obsoleto e inoperativo
Escaso material logstico tecnolgico para el manejo del parque automotor

Amenazas

Baja remuneracin del personal

Insuficiente asignacin de recursos presupuestarios
Falta de autonoma en la administracin de recursos presupuestarios.
Paralizacin de la flota vehicular por falta de recursos econmicos trayendo como
consecuencia un aumento delincuencial por falta de operatividad
Que talleres de mecnica particulares reemplacen los trabajos de las Maestranzas, as
como la inoperatividad de los vehculos en los servicios.
Recortes presupuestarios para el abastecimiento oportuno en combustibles y lubricantes
Tercerizacin de la administracin logstica PNP
 III UNIDAD
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE COMPRAS
QUINTA . Primera Sesin
SEMANA Concepto de compras, programacin. La programacin en la
06DIC2016 administracin pblica. Procedimientos en la programacin.
(04 horas) Finalidad de las compras.
. Segunda Sesin
Objetivos fundamentales de las Compras. Clasificacin de las
Compras. Fases del proceso de compras.

PRIMERA SESIN

CONCEPTO DE COMPRAS
Es la adquisicin de bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento
de las cantidades requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio.
La funcin de compras tiene amplia implicacin sobre la estructura financiera de la empresa ya
que a sta le interesa mantener la mejor relacin posible entre los recursos monetarios invertidos
en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gestin
eficiente.
La funcin de compras se deriva de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto
de adquisicin, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de adaptarse a un
entorno econmico altamente cambiante motivado por la globalizacin de los mercados, las
variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la escasez de capitales y
el crecimiento de los costos financieros, as como los cambios tecnolgicos y el constante
incremento de las exigencias de calidad.
Sin embargo la funcin de compras, tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes
de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera:
Estudio de las fuentes de suministro
Seleccin de proveedores
Control de las especificaciones de calidad requeridas
Gestin de precios
Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas
con el proveedor.
Venta de sobrantes y productos obsoletos.

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan bsicas y que
abarcan las siguientes:
Bsqueda y evaluacin de proveedores
Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacin referida a
caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de
entrega y pago
Negociacin permanente de precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega
Previsin de compras en sus aspectos tcnicos, econmicos y financieros
Planificacin de pedidos por artculo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y
fechas de lanzamiento previstos
Preparacin de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos
hasta su recepcin y control de calidad
Solventar discrepancias en la recepcin del producto
Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad
Como se plante anteriormente, la funcin de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe
ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones
mutuamente establecidos con el proveedor.

PROGRAMACIN
Concepto: Se llama as al conjunto de actividades que nos permite identificar la demanda de
bienes y servicios con anticipacin, consolidacin, anlisis y prioridades. Es un proceso tcnico
que prev en forma racional y sistemtica las necesidades de bienes o servicios para el
cumplimiento de las metas y objetivos previstos.

LA PROGRAMACIN EN LA ADMINISTRACIN PBLICA.- Consta de un Cuadro de

Necesidades de bienes y Servicios Anual y en la Administracin Privada, es un poco dificultosa
hacerla Anual, pero se hace por objetivos, o sea cuando existen objetivos PRE-determinados.

PROCEDIMIENTO EN LA PROGRAMACIN:
Cuadro de Necesidades de Bienes y/o servicios
Consolidacin de estos cuadros de bienes
Plan de Obtencin:
A Pblico: En forma Trimestral
B Privado: Plan basado de acuerdo a las obligaciones que se haya adquirido.
Ejecucin control y evaluacin
Para evaluar la programacin tenemos que comparar lo previsto con lo ejecutado:
- Programacin
Sistema de Informacin - Registro de Proveedores
Para la adquisicin - Catalogacin de bienes y servicios
- Estadstica

FINALIDAD DE LAS COMPRAS

Es la adquisicin de materiales, suministros, equipos, maquinarias en la calidad adecuada, en la
cantidad necesaria, en el momento preciso y al precio ms conveniente.

SEGUNDA SESIN

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LAS COMPRAS

- El mantener la continuidad en el abastecimiento
- Evitar duplicidades, evitar desperdicios, inutilizacin del material.
Mantener los niveles de calidad de acuerdo al uso a que se destinen los materiales. Inversin
mnima compatible con la necesidad.
- Obtener costos bajos para mantener la competitividad.

CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS

a- Por la forma de efectuarse:
Centralizadas.- Son aquellas que se realizan con un rgano central que habita a todas las

Descentralizadas.- Son aquellas que tienen un rgano central y anexos que trabajan en forma
autnoma y administrativa.

Mixtas.- Son aquellas combinadas entre las centralizadas y las descentralizadas.

b- Por el tipo de mercadera que se adquiere:

-Materias primas.
-Suministros.
-Piezas Fabricadas.
-Maquinaria y equipo.
-Bienes, muebles e inmuebles.
FASES DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
a. Operaciones Previas
Conocimiento detallado de las necesidades.
Determinacin de las condiciones en que estas deben ser satisfechas.

b. Preparacin
Investigacin de mercado.
Preseleccin de proveedores.

c. Realizacin
Anlisis y comparacin de ofertas.
Negociacin con los ofertantes.
Eleccin de proveedores.
Confeccin de pedidos.

d. Seguimiento
Vigilancia y reclamacin de las entregas.
Control cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos.
Eventual devolucin de los productos no conformes.

e. Operaciones derivadas
Recuperacin de envases, embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
Gestin de los inventarios de los materiales y productos adquiridos

SEXTA . Primera Sesin

SEMANA Responsabilidades del proceso de compras. Decisiones
13DIC2016 de compra. Normas para efectuar las compras.
(04 horas) . Segunda Sesin
Mtodos de compra. Segn la forma de comprar.
Bsqueda y seleccin de proveedores.

PRIMERA SESIN

RESPONSABILIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS

1) Administrativas. La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de
mercanca y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carcter administrativo es el
que permite organizar el conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la
ejecucin de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio.
2) Tcnica. La compra debe realizarse a aquellos que mejor satisfacen las necesidades de la
empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las caractersticas y variedades de las
mercancas a comprar y las alternativas validas que pueden existir.
3) Comercial. la compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto
actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de
abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas,
razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa.
4) Financiera. La compra inmoviliza capital, su escasez a limitar el volumen de este
inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiacin de la empresa sin
recurrir excesivamente a capitales externos.
5) Econmica.- Las operaciones de compra generan unos costos que incidirn directamente
en los precios de venta de los productos o servicios vendidos. Una forma de generar
beneficios a la empresa es reducir al mnimo los costos derivados del cumplimiento de las
funciones que le son asignados.

DECISIONES DE COMPRA
Las decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar
respuesta a las siguientes interrogantes:
Donde comprar?, como comprar?, a quien comprar?, en que condiciones comprar?

En relacin con la decisin de compras existen 4 indicadores que resultan bsicos, estos son:
Precio
Calidad
Condiciones de pago
Plazos de entrega
Con respecto al precio cabe indicar que ste debe ser claramente definido, ser unitario e incluya
toda clase de conceptos como transporte, manipulacin, etc. Existen productos que por su
especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importacin,
debiendo detallarse entonces conceptos como seguros, impuestos, recepcin, etc.
Desde luego el objetivo no es comprar lo ms barato posible, sino optimizar en su conjunto los
indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entrega). En
funcin de la posicin de la empresa en el mercado la negociacin ser de una u otra forma. Se
pueden lograr descuentos por cantidad y otras de revisin dependiendo de los tipos de contratos
establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es
como si el proveedor estuviese financiando al comprador.
El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario,
o lo que es peor, paralizacin del proceso productivo o de servicios. Resulta de inters que el
plazo de entrega sea lo mas pequeo posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y
tener una menor financiacin comprometida. Se requiere tambin que el plazo sea fiable. Si no lo
fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad lo que
traduce en mayores costos de conservacin y mayor capacidad para el almacn. Para lograr
plazos adecuados ser conveniente conocer la evolucin de nuestra demanda al comienzo del
periodo de planificacin y poder acortar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de
los pedidos, facilitando de esta forma la planificacin del mismo.

Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que
fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona
adems flexibilidad a la hora de repartir pedidos.

Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Sern fiables si un
nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dndonos a conocer su producto, pero en
otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo
o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser
innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor aadido al consumidor.

NORMAS PARA EFECTUAR LAS COMPRAS

a- La Calidad:
-Debe definirse (especificaciones tcnicas)
-No se mide por el precio (porque existe competitividad)
-Debe ser la ms conveniente (de acuerdo al uso que se le destine)
-Debe estar siempre disponible
b. La Cantidad:
-Debe basarse en el control de existencias
-Debe de estar respaldada (por el control de existencias)
-No debe ser influenciada por el precio
-La cantidad que se determine tiene que tener en cuenta el tiempo de demora.
-El transporte a elegir estar de acuerdo a la mercadera solicitada.
-La cantidad a adquirir debe tener en cuenta el espacio disponible.
c. El momento oportuno de realizar el pedido
-El consumo del artculo que vamos a adquirir
 -El tiempo de demora
-La Va a utilizar
-La cantidad a adquirir (tiempo, demora y recepcin)
-Distancia del proveedor

d. El precio ms conveniente
-El precio de adquisicin (los costos) es fundamental para las ventas.
-Se debe buscar en relacin a la cantidad y calidad
-El precio de venta no es solamente su valor sino los servicios que pueda prestar.

SEGUNDA SESIN

MTODOS DE COMPRAS
a- Ajustadas a las necesidades
b- De pedido continuo
c- Segn situacin del mercado
d- Especulativas

SEGN LA FORMA DE COMPRAR

Las formas de comprar tambin son parte de la Poltica de Compras, que puede decidir :
a.- Compras por Contrato
Se estipula un contrato con el proveedor, segn el cual, por un precio determinado, se
entregarn los artculos solicitados de acuerdo a un cronograma. Con esta forma,
escalonando entregas, se aprovechan mejores precios, no se inflan los stocks y se asegura
el abastecimiento continuo

b.- Compras en partidas agrupadas

En este caso, se trata de artculos de menor consumo. Estos artculos tienen un costo de
tramitacin mayor que el precio del bien mismo y se adquieren en una sola operacin. Con
esta forma se logran economas importantes, se despierta el inters del proveedor (quien
puede hasta mejorar sus precios) y los costos de tramitacin disminuyen.

BSQUEDA Y SELECCIN DE PROVEEDORES

Esta constituye una de las actividades ms importantes dentro de la funcin de compras,
tendiente a lograr una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de respuesta
frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones
comerciales con ellos.
El primer paso para a la bsqueda y seleccin de proveedores es el estudio del mercado de
productos. Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin,
distribucin y venta de un determinado artculo o material. El objetivo final es obtener un esbozo
de la poltica de compras a seguir por la empresa.

Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artculos o materiales que se requieren
se agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por las ms
importantes. A veces este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser
recomendable su realizacin por especialistas en investigacin de mercados.

El estudio debe abarcar las siguientes fases:

1) Definicin de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos.
2) Produccin del artculo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigacin sobre la
fabricacin del producto en cuestin, haciendo nfasis en los siguientes aspectos: materias
primas que componen el producto, mtodos de produccin existentes para entender las
diversas calidades y precios que hay en el mercado y anlisis a mediano y largo plazo de la
evolucin del artculo.
3) Consumo y distribucin del producto.
4) Precios. Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo
generan.
5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes.
6) Aspectos legales.

Estudio de mercado de proveedores

Consiste en buscar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que renan
mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio, en criterios de poltica de compras,
tales como la distancia, canal de distribucin, etc.
La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de modo
que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores, utilizando criterios
de conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al final se tenga una seleccin
reducida de posibles proveedores, sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin
para establecer la seleccin definitiva.
Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:
Calidad del producto
Fiabilidad de las entregas
Plazos de entrega
Continuidad
Flexibilidad
Nivel tecnolgico
Capacidad de reaccin
Precios
Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnolgica,
econmica y comercial de los proveedores.

SPTIMA . Primera Sesin

SEMANA Sistema de Abastecimiento programacin, formulacin del PAAC,
20DIC2016 valor referencial, procesos y etapas de contratacin.
(04 horas) . Segunda Sesin
Organizacin de la Divisin de Abastecimiento de la DIRLOG PNP
Funciones Generales.

PRIMERA SESIN

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
PROGRAMACION
En la fase de programacin y formulacin del Presupuesto Institucional, cada una de las
dependencias de la Entidad determinar, dentro del plazo sealado por la normativa
correspondiente, sus requerimientos de bienes, servicios y obras, en funcin de sus metas
presupuestarias establecidas, sealando la programacin de acuerdo a sus prioridades. Las
Entidades utilizarn el Catlogo nico de Bienes, Servicios y Obras que administra el Organismo
Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), siendo el rgano encargado de las
contrataciones de la Entidad responsable de esta actividad.

FORMULACION DEL PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES

Los requerimientos sern incluidos en el cuadro de necesidades que ser remitido al rgano
encargado de las contrataciones para su consolidacin, valorizacin y posterior inclusin en el
Plan Anual de Contrataciones.
Cada Entidad elaborar su Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC) el cual deber
prever todas las contrataciones de bienes, servicios y obras que se requerirn durante el ao
fiscal, con independencia del rgimen que las regule o su fuente de financiamiento, as como de
los montos estimados y tipos de procesos de seleccin previstos. Los montos estimados a ser
ejecutados durante el ao fiscal correspondiente debern estar comprendidos en el presupuesto
institucional. El Plan Anual de Contrataciones ser aprobado por el Titular de la Entidad y deber
ser publicado en el Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (SEACE).
Una vez aprobado el Presupuesto Institucional, el rgano encargado de las contrataciones
revisar, evaluar y actualizar el proyecto de Plan Anual de Contrataciones sujetndolo a los
montos de los crditos presupuestarios establecidos en el citado Presupuesto Institucional.

CONTENIDO MINIMO DEL PLAN ANUAL DE ADQ. Y CONTRATACIONES

El Plan Anual de Contrataciones contendr, por lo menos, la siguiente informacin:
1. El objeto de la contratacin;
2. La descripcin de los bienes, servicios u obras a contratar y el correspondiente cdigo asignado
en el Catlogo;
3. El valor estimado de la contratacin;
4. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, as como la modalidad de
seleccin;
5. La fuente de financiamiento;
6. El tipo de moneda;
7. Los niveles de centralizacin o desconcentracin de la facultad de contratar;
8. La fecha prevista de la convocatoria.

No ser obligatorio incluir en el Plan Anual de Adq. y Contrataciones las Adjudicaciones de

Menor Cuanta no programables.

El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones ser aprobado por el Titular de la Entidad

dentro de los quince (15) das hbiles siguientes a la aprobacin del Presupuesto
Institucional y publicado por cada Entidad en el SEACE en un plazo no mayor de cinco (5)
das hbiles de aprobado, incluyendo el dispositivo o documento de aprobacin.
Excepcionalmente y previa autorizacin del OSCE, las Entidades que no tengan acceso a Internet
en su localidad, debern remitirlos a este organismo por medios magnticos, pticos u otros que
determine el OSCE, segn el caso.

La contratacin de bienes, servicios y obras, con carcter de secreto, secreto militar o por
razones de orden interno, contenidos en el Decreto Supremo N 052-2001-PCM, estn
exceptuados de su difusin en el SEACE, mas no de su registro.

El Ministerio competente tendr acceso permanente a la base de datos de los Planes Anuales de
Contrataciones registrados en el SEACE para su anlisis y difusin entre las microempresas y
pequeas empresas.
Adicionalmente, el Plan Anual de Contrataciones aprobado estar a disposicin de los interesados
en el rgano encargado de las contrataciones de la Entidad y en el portal institucional de sta, si lo
tuviere, pudiendo ser adquirido por cualquier interesado al precio equivalente al costo de
reproduccin.

EXPEDIENTE DE CONTRATACION
El Expediente de Contratacin se inicia con el requerimiento del rea usuaria. Dicho Expediente
debe contener la informacin referida a las caractersticas tcnicas de lo que se va a contratar, el
estudio de las posibilidades que ofrece el mercado, el valor referencial, la disponibilidad
presupuestal, el tipo de proceso de seleccin, la modalidad de seleccin, el sistema de
contratacin.
En todos los casos en que las contrataciones estn relacionadas a la ejecucin de un proyecto de
inversin pblica, es responsabilidad de la Entidad:
1. Que los proyectos hayan sido declarados viables, en el marco del Sistema Nacional de
Inversin Pblica.
2. Que se tomen las previsiones necesarias para que se respeten los parmetros bajo los cuales
fue declarado viable el proyecto, incluyendo costos, cronograma, diseo u otros factores que
pudieran afectar la viabilidad del mismo.
Tratndose de obras, se adjuntar el Expediente Tcnico respectivo y, cuando corresponda, la
declaratoria de viabilidad conforme al Sistema Nacional de Inversin Pblica. En la modalidad de
concurso oferta no se requerir el Expediente Tcnico, debindose anexar el estudio de pre
inversin y el informe tcnico que sustent la declaratoria de viabilidad, conforme al Sistema
Nacional de Inversin Pblica.
En el caso de obras bajo la modalidad de llave en mano, si stas incluyen la elaboracin del
Expediente Tcnico, se deber anexar el estudio de preinversin y el informe tcnico que sustent
la declaratoria de viabilidad, conforme al Sistema Nacional de Inversin Pblica.
Una vez aprobado el Expediente de Contratacin, se incorporarn todas las actuaciones que se
realicen desde la designacin del Comit Especial hasta la culminacin del contrato, incluyendo
las ofertas no ganadoras. Debe entenderse por ofertas no ganadoras aquellas que fueron
admitidas y a las que no se les otorg la Buena Pro.
El rgano encargado de las contrataciones tiene a su cargo la custodia y responsabilidad del
Expediente de Contratacin, salvo en el perodo en el que dicha custodia est a cargo del Comit
Especial. Tambin es responsable de remitir el Expediente de Contratacin al funcionario
competente para su aprobacin, de acuerdo a sus normas de organizacin interna.
En el caso que un proceso de seleccin sea declarado desierto, la nueva convocatoria deber
contar con una nueva aprobacin del Expediente de Contratacin slo en caso que haya sido
modificado en algn extremo.

CARACTERISTICAS TECNICAS DE LO QUE SE VA CONTRATAR

El rea usuaria es la responsable de definir con precisin las caractersticas, condiciones,
cantidad y calidad de los bienes, servicios u obras que requiera para el cumplimiento de sus
funciones, debiendo desarrollar esta actividad de acuerdo a lo indicado en el Artculo 13 de la
Ley. El rgano encargado de las contrataciones, con la autorizacin del rea usuaria y, como
producto del estudio de las posibilidades que ofrece el mercado, podr ajustar las caractersticas
de lo que se va a contratar.

Para la descripcin de los bienes y servicios a contratar no se har referencia a marcas o nombres
comerciales, patentes, diseos o tipos particulares, fabricantes determinados, ni descripcin que
oriente la adquisicin o contratacin de marca, fabricante o tipo de producto especfico. Slo ser
posible solicitar una marca o tipo de producto determinado cuando ello responda a un proceso de
estandarizacin debidamente sustentado, bajo responsabilidad del Titular de la Entidad.

En adicin a lo establecido en el Artculo 13 de la Ley, sern obligatorios los requisitos tcnicos

establecidos en reglamentos sectoriales dentro del mbito de su aplicacin, siempre y cuando
cuenten con el refrendo del Ministro de Economa y Finanzas de acuerdo a lo dispuesto por los
Decretos Leyes N 25629 y N 25909.

Las normas tcnicas nacionales, emitidas por la Comisin competente de Reglamentos Tcnicos
y Comerciales del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual - INDECOPI, podrn ser tomadas en cuenta para la definicin de los bienes,
servicios u obras que se van a contratar mediante los procesos de seleccin regulados por la Ley
y el Reglamento.

ESTUDIO DE POSIBILIDADES QUE OFRECE EL MERCADO

Sobre la base de las caractersticas tcnicas definidas por el rea usuaria, el rgano encargado de
las contrataciones tiene la obligacin de evaluar las posibilidades que ofrece el mercado para
determinar lo siguiente:

1. El valor referencial;
2. La existencia de pluralidad de marcas y/o postores;
3. La posibilidad de distribuir la Buena Pro;
4. Informacin que pueda utilizarse para la determinacin de los factores de evaluacin, de ser el
caso;
5. La pertinencia de realizar ajustes a las caractersticas y/o condiciones de lo que se va a
contratar, de ser necesario;
6. Otros aspectos necesarios que tengan incidencia en la eficiencia de la contratacin.

A efectos de establecer el valor referencial, el estudio tomar en cuenta, cuando exista la

informacin y corresponda, entre otros, los siguientes elementos: presupuestos y cotizaciones
actualizados, los que debern provenir de personas naturales o jurdicas que se dediquen a
actividades materia de la convocatoria, incluyendo fabricantes cuando corresponda, a travs de
portales y/o pginas Web, catlogos, entre otros, debiendo emplearse como mnimo dos (2)
fuentes. Tambin tomar en cuenta cuando la informacin est disponible: precios histricos,
estructuras de costos, alternativas existentes segn el nivel de comercializacin, descuentos por
volmenes, disponibilidad inmediata de ser el caso, mejoras en las condiciones de venta,
garantas y otros beneficios adicionales, as como tambin la vigencia tecnolgica del objeto de la
contratacin de las Entidades.

VALOR REFERENCIAL
El valor referencial es el monto determinado por el rgano encargado de las contrataciones, como
resultado del estudio a que se refiere el Estudio de Mercado.

El valor referencial se calcular incluyendo todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones,
pruebas y, de ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la legislacin vigente, as
como cualquier otro concepto que le sea aplicable y que pueda incidir sobre el valor de los bienes
y servicios a contratar. Las cotizaciones de los proveedores debern incluir los mencionados
componentes.

Para la determinacin del valor referencial, el rgano encargado de las contrataciones est
facultado para solicitar el apoyo que requiera del rea usuaria, la que estar obligada a brindarlo
bajo responsabilidad.

En el caso de los procesos de seleccin convocados segn relacin de tems, el valor referencial
del conjunto se determinar en funcin a la sumatoria de los valores referenciales de cada uno de
los tems considerados. En las Bases deber especificarse tanto el valor referencial de los tems
cuanto el valor referencial del proceso de seleccin.

El Comit Especial puede observar el valor referencial y solicitar su revisin o actualizacin al

rgano encargado de las contrataciones de la Entidad, de acuerdo con el artculo 27 de la Ley.

Cuando el valor referencial es observado por los participantes, el Comit Especial deber poner
en conocimiento del rgano encargado de las contrataciones para su opinin y, si fuera el caso,
para que apruebe un nuevo valor referencial, verificando que se cuente con la disponibilidad
presupuestal y poniendo en conocimiento de tal hecho al funcionario que aprob el Expediente de
Contratacin. En caso el nuevo valor referencial implique la modificacin del tipo de proceso de
seleccin convocado ste ser declarado nulo.

ANTIGEDAD DEL VALOR REFERENCIAL

Para convocar a un proceso de seleccin, el valor referencial no podr tener una antigedad
mayor a los seis (6) meses, tratndose de ejecucin y consultora de obras, ni mayor a tres (3)
meses en el caso de bienes y servicios.
Para el caso de ejecucin de obras que cuenten con Expediente Tcnico, la antigedad del valor
referencial se computar desde la fecha de determinacin del presupuesto de obra consignada en
el Expediente Tcnico.
En el caso de bienes, servicios y consultora de obras, la antigedad del valor referencial se
computar desde la aprobacin del expediente de contratacin.
La fecha de aprobacin del Expediente de Contratacin deber ser consignada en las Bases.
PUBLICIDAD O RESERVA DEL VALOR REFERENCIAL
El valor referencial es pblico. Sin embargo, podr ser reservado cuando la naturaleza de la
contratacin lo haga necesario, previo informe del rgano encargado de las contrataciones de la
Entidad, el cual deber ser aprobado por el Titular de sta.

DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL
Una vez que se determine el valor referencial de la contratacin, se debe solicitar a la Oficina de
Presupuesto o la que haga sus veces, la certificacin de disponibilidad presupuestal a fin de
garantizar que se cuenta con el crdito presupuestario suficiente para comprometer un gasto en el
ao fiscal correspondiente. Para su solicitud, deber sealarse el perodo de contratacin
programado.

PROCESOS DE CONTRATACIONES DEL ESTADO

TIPOS DE PROCESOS DE SELECCIN: LICITACION PBLICA, CONCURSO PBLICO,
ADQUISICION DIRECTA (PBLICA Y SELECTIVA) Y ADJUDICACION DE MENOR CUANTIA.
MONTOS PARA LA DETERMINACION DE LOS PROCESOS DE SELECCIN

PROCESOS DE SELECCIN
Tipos de procesos de Seleccin

Licitacin pblica
La licitacin pblica se convoca para la contratacin de bienes, suministros y obras.

Concurso pblico
El concurso pblico se convoca para la contratacin de servicios de toda naturaleza.

Adjudicacin directa
La adjudicacin directa se aplica para las contrataciones que realice la Entidad, dentro de los
mrgenes que establece la Ley de Presupuesto del Sector Pblico. La adjudicacin directa puede
ser pblica o selectiva. El Reglamento sealar la forma, requisitos y procedimiento en cada caso.

Adjudicacin de Menor Cuanta

Adjudicacin de menor cuanta, los cuales se podrn realizar de manera corporativa o sujeto a las
modalidades de seleccin de Subasta Inversa o Convenio Marco, de acuerdo a lo que defina el
Reglamento.

En el Reglamento se determinar las caractersticas, requisitos, procedimientos, metodologas,

modalidades, plazos, excepciones y sistemas aplicables a cada proceso de seleccin.

MONTOS PARA LA DETERMINACION DE PROCESOS DE SELECCION

LEY N 29626 LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL ANO FISCAL
2011

ART. 18 Montos para la determinacin de los Procesos de Seleccin:

La determinacin de los Procesos de Seleccin para efectuar las Licitaciones Pblicas, Concursos
Pblicos y Adjudicaciones Directas en todas las Entidades del Sector Publico comprendidas en el
Art. 3 del Decreto Legislativo N 1017, Ley de Contrataciones del Estado, se sujetan a los
MONTOS siguientes:
a Contratacin de Obras, de acuerdo a:
Licitacin Pblica, si el valor referencial es igual o superior a UN MILLON OCHOCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (S/ 1800,000.00).
 Adjudicacin Directa, si el valor referencial es inferior a UN MILLON OCHOCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (S/ 1800,000.00). Cuando el monto del valor referencial de una Obra
Pblica sea igual o mayor a CUATRO MILLONES TRECIENTOS MIL Y 00/100 NUEVOS SOLES
(S/. 4300,000.00). El organismo Ejecutor debe contratar, obligatoriamente la Supervisin y Control
de Obras.
b Contratacin de Bienes de acuerdo a:
Licitacin Pblica, si el valor referencial es igual o superior a CUATROCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (400,000.00).
Adjudicacin Directa, si el valor referencial es inferior a CUATROCIENTOS MIL Y 00/100
NUEVOS SOLES (400,000.00).
c Contratacin de Servicios, tales como prestaciones de Empresas de Servicios, Compaas
de Servicio y Contratos de Arrendamiento no Financiero, as como investigaciones,
Proyectos, Diseos, Supervisiones, Inspecciones, Gerencias, Gestiones, Auditoria,
Estudio, Asesora y Peritaje de acuerdo a:
Concurso Pblico, si el valor referencial es igual o Superior a CUATROCIENTOS MIL Y
00/100 NUEVOS SOLES (400,000.00).

Adjudicacin Directa, si el valor referencial es Inferior a CUATROCIENTOS MIL Y 00/100

NUEVOS SOLES (400,000.00). Estos montos son aplicables a la Empresa Petrleos del Per
S.A. (Petroper S.A.)

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN Y PLAZOS POR TIPO DE PROCESO.

1. Convocatoria.
2. Registro de participantes.
3. Formulacin y absolucin de consultas.
4. Formulacin y absolucin de observaciones.
5. Integracin de las Bases.
6. Presentacin de propuestas.
7. Calificacin y evaluacin de propuestas.
8. Otorgamiento de la Buena Pro.

En los procesos de Adjudicacin Directa y Adjudicacin de Menor Cuanta para obras y

consultora de obras se fusionarn las etapas 3 y 4. Asimismo, en los procesos de Adjudicacin
de Menor Cuanta para bienes y servicios no se incluirn en el proceso las etapas 3, 4 y 5.

El incumplimiento de alguna de las disposiciones que regulan el desarrollo de estas etapas

constituye causal de nulidad de las etapas siguientes del proceso.
Los procesos de seleccin culminan cuando se produce alguno de los siguientes eventos:
1. Se suscribe el contrato respectivo o se perfecciona ste.
2. Se cancela el proceso.
3. Se deja sin efecto el otorgamiento de la Buena Pro por causa imputable a la Entidad.
4. No se suscriba el contrato por las causales establecidas en el artculo 137.
.
COMPUTO DE PLAZO DURANTE EL PROCESO DE SELECCION
Los plazos en los procesos de seleccin, desde su convocatoria hasta la suscripcin del contrato,
se computan por das hbiles. Son inhbiles los das sbado, domingo y feriados no laborables, y
los declarados por el Poder Ejecutivo o autoridades competentes. El plazo excluye el da inicial e
incluye el da de vencimiento, salvo disposicin distinta establecida en el presente Reglamento.

SEGUNDA SESIN

ORGANIZACIN DE LA DIVISIN DE ABASTECIMIENTO DE LA DIRLOG PNP

I. ESTRUCTURA ORGANICA
DIVISION DE ABASTECIMIENTO
 - SECRETARIA
- SECRETARA PERMANENTE DE LOS COMITS ESPECIALES.
- PROGRAMACIN Y ESTADSTICA.
- CONTROL PREVIO.
- UNIDAD DE ESTUDIO DE MERCADO

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES PROGRAMADAS

SECCIN ORGANIZACIN DE EXPEDIENTES DE CONTRATACIONES.
SECCIN DE CONTRATOS.
SECCIN DE FORMULACIN DE RESOLUCIN DIRECTORAL, DE ANULACIN DE
RDENES DE COMPRA Y DE SERVICIOS.

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES NO PROGRAMADAS

SECCIN DE ADQUISICIONES DIRECTAS
SECCION CONTROL DE PRECIOS
SECCION DE PROGRAMACION Y COTIZACIONES
SECCION EJECUCION PRESUPUESTAL
DEPARTAMENTO DE ADUANAS
SECCIN DE ADUANAS
DEPARTAMENTO DE ALMACENES
SECCIN DE ALMACEN VESTUARIO Y BIENES
SECCIN DE ALMACEN DE REPUESTOS, AUTOM. Y OTROS
SECCIN DE ALMACEN LICITACION
SECCION DE CONTABILIDAD

II. FUNCIONES GENERALES

DIVISION DE ABASTECIMIENTO
Planear, organizar, coordinar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el proceso de
adquisicin de los bienes, servicios y obras solicitados por las diferentes dependencias
PNP a nivel nacional, dando prioridad a los ms urgentes y en estricta aplicacin de las
normas legales vigentes.
Ejecutar los Procesos de Seleccin incluidos en el PACC,( Plan Anual de Adquisiciones
y Contrataciones del Estado) para la adquisicin de Bienes y Servicios a travs de los
Departamentos de; Adquisiciones Programadas y Adquisiciones No Programadas.
Proponer a los miembros de los Comits Especiales y brindar todo el apoyo y
asesoramiento para el cumplimiento de sus funciones.
Aprobar las bases y expedientes de contratacin de las Adquisiciones de Menor Cuanta
Suscribir los contratos producto de Adquisiciones de Menor Cuanta y Adquisiciones
Directas.
Elaborar los Estudios de Mercado para los procesos de seleccin.
Realizar las actividades aduaneras PNP; as como asesorar en materia aduanera a las
Unidades policiales y entidades extranjeras a efecto de canalizar donaciones,
importaciones, exportaciones, etc.
Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar las actividades de los procesos de
almacenamiento y de distribucin de bienes adquiridos para la PNP.
Realizar el diligenciamiento y trmite oportuno de la documentacin comn y
clasificada, recibida y formulada en el mbito de la Divisin.
Mantener una buena relacin comercial con los seores proveedores de la PNP; a fin
de darse cumplimiento a los principios sealados en la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado.
Dirigir, Supervisar y Controlar el cumplimiento de las funciones especificas asignadas al
personal PNP.
Realizar el Planeamiento u Orden de Operaciones para la preparacin y realizacin de
la Toma de Inventario Fsico de los Almacenes de la DIRLOG PNP como rgano tcnico
 responsable del proceso de almacenamiento a nivel DIRLOG PNP.
Cumplir otras funciones que le asignen el Director de logstica PNP.

A DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES PROGRAMADAS

Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades
administrativas del departamento de adquisiciones Programadas, referente a la
organizacin de los expedientes de contratacin, formulacin de contratos y
anulacin de las Ordenes de Compra y de servicio, as como de la Secretaria, mesa
de Partes y Archivo del Departamento, concordancia con las disposiciones legales y
administrativas vigentes.
Realizar otras funciones que asigne el Jefe de Divisin

B DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES NO PROGRAMADAS

Organizar, dirigir, coordinar y centralizar los procesos de adquisicin de

Adjudicacin de Menor Cuanta No Programadas, para satisfacer las necesidades
logsticas de las Dependencias PNP comprendidas en la Unidad Ejecutora N 02:
DIRECFIN PNP.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones Legales, Normativas de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado as como las reglamentarias vigentes,
relacionadas con los procesos de adjudicacin de menor Cuanta.
Ejecutar el Calendario de Compromisos mensuales de las Especficas del gasto
asignadas por la UE-02: DIRECFIN PNP para atender los requerimientos,
mediante Procesos de Adjudicacin de menor Cuanta No programados; acorde a
la disponibilidad del saldo disponible luego que el Departamento de Adquisiciones
Programadas comprometa los requerimientos de los diferentes procesos que le
compete.
Formular las Bases y Acta de buena Pro de las Adjudicaciones de Menor Cuanta
no programados solicitando al Jefe de Divisin su registro en el SEACE (Sistema
Electrnico de Contrataciones y Adquisiciones del Estado) - CONSUCODE.
(Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado).
Formular por delegacin del Departamento de Adquisiciones Programadas en
forma prioritaria las rdenes de Compra y/o Servicios de las adquisiciones
programadas en el "Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones del Estado"
segn los montos y procesos de seleccin establecidos y luego las rdenes de
Compra y/o servicios de los Procesos de Adjudicacin de menor Cuanta.
Organizar y dirigir la marcha administrativa del Departamento para el normal
cumplimiento de las disposiciones Superiores.
Cumplir con las actividades que se derivan de las disposiciones legales y/o
administrativas sobre la materia.

C DEPARTAMENTO DE ADUANAS
Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar y evaluar las actividades que se
desarrollan en el proceso aduanero a nivel DIRLOG PNP.
Asesorar en materia aduanera a las Unidades PNP relacionados en donaciones,
importaciones y exportaciones.
Cumplir con otras funciones que la asigna la jefatura DIVABA

D DEPARTAMENTO DE ALMACENES
Establecer normas, criterios, funciones y responsabilidades para la Administracin
de Almacenes en la PNP.
a. Organizar los Almacenes bajo criterios y tcnicas adecuadas para la
custodia y conservacin de los bienes adquiridos por la PNP que van a
emplearse, en el servicio de la PNP
b. Elaborar polticas de almacenamiento y distribucin de los bienes,
garantizando con ello un alto nivel de servicio.
c. Mantener actualizado los controles de almacenamiento de los bienes.
d. Suministrar informacin al DIRLOG - PNP y Jefe de la DIVABA, sobre los
saldos y Stock de los bienes de los almacenes.
e. Recepcionar, verificar, registrar, presenciar y suscribir la conformidad sobre el
ingreso de los Bienes adquiridos mediante Licitacin Pblica, concurso pblico,
adquisicin directa, donaciones y/o devoluciones, etc., con la participacin de
Control de Calidad, del Equipo Tcnico Especializado y del EM-DIRLOG/PNP
y representante de la Inspectora DIRLOG - PNP.
f. Administrar los Almacenes del DEPALM-DIRLOG/PNP en forma eficiente, de
acuerdo a las normas y procedimientos vigentes del Sistema Nacional de
Abastecimientos, el Sistema Nacional de Control y Disposiciones y/o
Normas emanadas por la Superioridad
g. Proteger y controlar las existencias en custodia temporal del Almacn.
h. Velar por la seguridad y mantenimiento del local y equipo del Almacn.
i. Efectuar la distribucin oportuna de los Bienes conforme a las rdenes de
Compra y/o Cuadros de Distribucin.
j. Emitir los partes diarios de movimiento de Bienes en el Almacn.
k. Mantener actualizado los Cuadros de Saldos y Stock si los hubiera.
 IV UNIDAD
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE ALMACENES
OCTAVA . Primera Sesin
SEMANA Concepto de Almacn. Origen del Almacn. Ciclo de
1 27DIC2016 Almacenamiento. La zona de almacenaje.
(04 horas) . Segunda Sesin
EXAMEN PARCIAL I

PRIMERA SESIN

CONCEPTO DE ALMACN
Es el espacio fsico donde se deposita la mercadera en forma ordenada, clasificada,
convenientemente ubicada y conservada para su custodia, distribucin y control, con la finalidad
de tener un aprovisionamiento seguro y continuo de los recursos materiales y asegurar as la
continuidad en la produccin y/o servicios dentro de la entidad.

ORIGEN DEL ALMACN

a- La falta de stock
b- Economa en los precios y reduccin de costos

CICLO DE ALMACENAMIENTO
A- RECEPCIN
Recibir los artculos y darles su conformidad: se recibirn los artculos que lleguen al
almacn, comprobando si son los solicitados, por medio de la confrontacin del pedido y
determinando el estado en que llegan, la cantidad y calidad, procediendo a entregarlos
posteriormente a los depsitos donde se guardan hasta su utilizacin.

Se debe seguir el siguiente procedimiento:

1. Comprobar:
Documentacin externa (gua del proveedor)
Documentacin interna (orden de compra o pedido)

L material Cantidad
Calidad

1. Descargo del material: Examen de las marcas, sellos, registros.

2. Desembarcar el material: Dentro del rea del almacn u otra rea apropiada para el
tipo de material a recibir.

3. Contar el material
Pesar o medir
Anotar:
Nombre de la persona que hace la entrega
Nombre de la persona que recibe la mercadera
Nmero de vehculo utilizado en el transporte.
Fecha y hora de recepcin.

4. Desembalaje en un rea fsica determinada o prevista.

5. Verificacin, inspeccin y chequeo :

Se compara el material recibido con la gua de destino o con la orden de Compra.
6. Entrega a los almacenes
7. Control de calidad (catlogos)
8. Clasificacin, agrupar los materiales iguales
 9. Ubicacin dentro del almacn (codificacin)
10. Internamiento (lugares destinados, segn cdigo de ubicacin)
11. Registro (Para el trabajo estadstico)
12. Supervisin y control.

B. CUSTODIA O ALMACENAJE
Es un proceso tcnico en el cual el almacenero tiene que entregar al usuario los materiales
y/o equipos con las mismas caractersticas fsicas y numricas con que fueron recibidas.
- Ambiente (depende de la clase de artculo), ver el ms adecuado as como los materiales
que necesite para la conservacin del artculo.

C. DISTRIBUCIN O DESPACHO
Consiste en entregar los artculos que guarda el almacn a cambio de una orden o
documento de salida. El despacho constituye la ltima parte del almacenamiento y en el
que hay que tener en cuenta normas y procedimientos que faciliten y regulen la salida de
los artculos, por cuanto con la entrega se efecta la rotacin de ellos, debiendo aplicarse
preferentemente el mtodo o sistema de que lo que entra primero sale primero.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA DISTRIBUCIN

1. Desde el almacn central.
2. A locales descentralizados, dentro del permetro de la ciudad
3. A locales fuera del permetro de la ciudad
4. Embalaje a emplearse
a. Destino de la carga
b. Trasbordos que se van a efectuar durante la travesa
c. Caractersticas fsicas del material
d. Peso y volumen de la carga
e. Otras caractersticas especiales que se pueden presentar en el material:
- Destinatario
- Direccin
- Remitente
- Lugar de destino
- Peso neto y peso bruto
- Seales indicadoras
- Marca y serie del equipo
5. Previsin de riesgos
Rotura
Artculos susceptibles a mancharse
Sujetos a dao en el acabado.
Por aspectos climatolgicos.
Por prdidas totales o parciales.

D. CONTROL
Se realiza durante todo el proceso de almacenamiento, desde la recepcin hasta la
entrega de los materiales al usuario, efectuando un seguimiento de todo el movimiento de
las existencias, estableciendo cantidades mnimas y mximas para mantener cada artculo,
procediendo a clasificar las existencias y solicitar su reposicin cuando sea conveniente.
Asimismo se efectan constantemente inspecciones sobre la buena ubicacin de los
artculos, ordenamiento, identificacin, limpieza y conservacin del local.

LA ZONA DE ALMACENAJE
El almacn constituye un servicio, dentro del sistema logstico, que sirve a las diferentes
dependencias de la organizacin con eficacia y prontitud, y para lograrlo, deber disponer en sus
depsitos y bodegas, de los materiales que se requieren para el funcionamiento de dichas
dependencias, debiendo mantenerse en buen estado y a disposicin de los usuarios para cuando
stos los soliciten.
Para ello, permite definir que el estudio a realizar sobre el espacio que se requiere y que se
denomina Zona de Almacenaje es imprescindible, pues no se trata de elegir arbitrariamente, sino
que su designacin debe ser el resultado de un anlisis que tenga en cuenta las caractersticas y
condiciones ms favorables para el cumplimiento de los objetivos de almacenaje.

Por consiguiente el estudio que se haga para elegir dicha zona, tiene que realizarse en funcin de
tres factores:

a. Entidad a la que va a servir. Este factor tiene gran influencia en la organizacin del
almacn por cuanto de acuerdo al tipo o clase de entidad, se sabr que mercaderas guardar
el almacn, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc.

b. Espacio de que se dispone. El espacio de que se dispone, debe verse en relacin a su

forma y dimensiones, teniendo en cuenta si se trata de una sola rea en la que se centralizar
el almacenaje, o son varias reas pequeas que obliga a distribuir depsitos o si son reas
muy distintas entre s, en la que una ser la principal y las otras secundarias.

c. Existencias por guardar. La cantidad total de los artculos por guardar, as como los que
conforman cada una de las clases en que se pueden agrupar permitir decidir cul ser la
mejor forma de aprovechar el espacio disponible, cuantos locales sern necesarios y de que
capacidad cada uno de ellos, la forma que deben tener los locales y an el material con que
deben construirse, cmo deben ser los techos, las paredes, las puertas, las ventanas, los
pisos, etc.
SEGUNDA SESIN

EXAMEN PARCIAL I

NOVENA . Primera Sesin

SEMANA Medios de almacenaje. Tipos de almacenaje.
03ENE2017 . Segunda Sesin
(04 horas) Sistema de ubicacin y codificacin de artculos en
Almacn, catalogacin de los materiales y bienes en la PNP

PRIMERA SESIN

MEDIOS DE ALMACENAJE
Los medios que requiere el almacn para su funcionamiento son de dos clases:
a. Medios Humanos: Que al igual que las dems dependencias de la empresa, el almacn
tambin requiere de personal idneo para los trabajos que en l se realizan, y que es
necesario efectuar un anlisis de las tareas que all se desempean para elegir
posteriormente el personal que debe llevarlas a cabo, a manera de formar equipos
homogneos conocedores de la labor a desempear.
El anlisis de las tareas por realizar, se refiere a la ejecucin de las operaciones de
almacenamiento, es decir, hay que seleccionar personal para recepcionar los artculos, para
guardarlos y despacharlos, para mantenerlos y manipularlos, y por ltimo para efectuar el o
los controles que sean convenientes. En esta seleccin hay que contemplar las cualidades
morales, intelectuales y fsicas que deben poseer aquellos que ocuparn los puestos para
las diferentes operaciones ya mencionadas.

b. Medios Materiales : Se debe tener en cuenta bajo los siguientes aspectos:

1- CONSTRUCCION:
- Materiales en que debe construirse: vara de acuerdo a la finalidad del almacn.
- Clases de techos: de acuerdo al lugar geogrfico donde se encuentra el almacn.
- Puertas: N de puertas, ubicacin, tipo de material, el servicio que prestan.
- Suelo o pavimento: concreto o tierra.
- Iluminacin: Natural o artificial
- Condiciones de seguridad
2- POR LA FUNCION QUE CUMPLE EL ALMACEN
- Recepcin : descargo, desembalaje y entrega
- Almacenamiento: Dotacin de estanteras, pasillos, movimientos artificiales (gra,
tecle, pato, etc.)
- Distribucin : interior y exterior
3- MEDIOS AUXILIARES
- Medios propios: Estanteras, tarima, parihuela, bastidores, escaleras jabas,
carretillas, balanzas, etc.
4- MEDIOS ALQUILADOS
Maquinarias y equipos que no son propios de la empresa.

TIPOS DE ALMACEN

a. Almacenamiento cerrado: Son espacios aislados provistos de paredes y techos, con puertas y
ventilacin propias. Su uso esta prescrito para productos que por su valor, o caractersticas
especiales, requieren de mayor control, ya sea ste de seguridad contra robos o deterioros.
b. Almacenamiento al aire libre: Cuando el material, por su volumen, peso o por su propia
naturaleza, no puede almacenarse en lugar cerrado, se establecen reas libres para su
 depsito. En ellas, el material se coloca sobre plataformas, a fin de evitar el contacto con la
humedad del piso y se dispone de manera que se mantenga ventilado.
c. Almacenamiento en cobertizo: Este tipo de almacn es una combinacin de los anteriores y se
le denomina techado, pues consiste en un rea de piso emparejado con una fcil rampa de
acceso y parantes que sostienen un techo, generalmente de material ligero, no estructural. Se
utiliza para productos que requieren mxima ventilacin, ms no proteccin total contra otros
factores climatolgicos

d. Almacenamiento especial: Los principales productos peligrosos son los explosivos, qumicos
corrosivos, qumicos contaminantes, gases presurizados, combustibles y materiales
radiactivos. Para cada uno de estos grupos se establecen grados de compatibilidad,
etiquetado adecuado y caractersticas de los almacenes para su depsito.

SEGUNDA SESIN

SISTEMA DE UBICACIN Y CODIFICACIN DE ARTCULOS EN ALMACN

Almacenar artculos, trae consigo la exigencia de saber en cualquier momento donde se
encuentra cada uno de los artculos almacenados.
Por consiguiente es parte de la organizacin del almacn determinar donde debe colocarse cada
artculo y el lugar donde se coloque debe ser fcil y rpidamente ubicable. Se puede decir que al
elaborar un sistema de ubicacin, se est prescindiendo de la memoria del personal y se facilita el
rpido encuentro de los artculos en existencia, ya que existe un lugar para cada artculo.

CONFECCION DEL CODIGO:

1.- Emplear letras para designar los almacenes
2.- Designar los estantes por nmero
3.- Designacin de los casilleros, empleando la combinacin de letras y nmeros, teniendo
cuidado de que las letras sirvan para las filas y los nmeros para las columnas.
Ejemplos:
A-09-E05 = Almacn A , Estante 09 , Casillero E 05
B-06-F12 = Almacn- B , Estante 06 , Casillero F 12

CATALOGACION DE LOS MATERIALES Y BIENES EN LA PNP

La catalogacin es la relacin ordenada y estandarizada de todos los bienes y materiales que se
encuentran en almacn, permitiendo el fcil control y la simplificacin de los procedimientos y
trmites que se refieren a las existencias.
Para la definicin de la catalogacin se establecen las siguientes etapas.
a. Normalizacin. Tiene por finalidad disminuir las variedades existentes en almacenes, en
base al establecimiento de normas o pautas con las cuales es posible comparar los
materiales que se guardan y utilizan en la organizacin. Asimismo cuando existen normas
que rigen las adquisiciones, la tendencia es la reduccin, evitando de esta manera la
proliferacin de variedades y las prdidas para la entidad por acumulacin de artculos sin
movimiento y altos costos de posesin.

b. Clasificacin. Consiste en el sistemtico ordenamiento de todas las existencias similares

identificadas, de acuerdo a sus caractersticas comunes, su uso, su naturaleza y su
separacin por clases, segn sus diferencias fundamentales. Al efectuar la clasificacin se
deben analizar las descripciones y caractersticas consideradas en la identificacin, que
generar la sub-divisin de cada clase en niveles de clasificacin ms bajos como sub-
clases, secciones, grupos ,etc.

c. Identificacin. En esta etapa se precisan las caractersticas particulares de cada artculo, en

relacin con las generales de manera de asegurar su naturaleza especfica y sus diferencias
con otros materiales del mismo grupo, al mismo tiempo se determinar la denominacin
que le corresponde.
d. Codificacin. Consiste en asignar nmeros, letras u otros smbolos de manera de distinguir
cada artculo por las caractersticas que le pertenecen. Mientras no se hayan asignado los
cdigos a cada artculo no est completo el trabajo. De all que muchas empresas
consideren que asignar cdigos a los materiales y tener listados de los artculos codificados
es disponer de un catlogo. Nada ms errneo, pues dicha asignacin slo constituye el
paso final del proceso.

El Catlogo de Bienes de la Polica Nacional del Per, aprobado con R.D. N 2949-2009-
DGPNP-DIRLOG del 28DIC2009, ha sido depurado con la finalidad de captar nicamente
los Bienes a inventariarse, denominndolo para la presente Toma de Inventario como
Catlogo de Bienes Muebles de la PNP.
El Catlogo es un Instrumento que contiene informacin uniforme simple, completa,
ordenada e interrelacionada del tipo de bienes susceptibles de ser usados por las
dependencias de la PNP.

Estructura del Cdigo del Bien

El Cdigo del Bien est constituido por ocho (08) dgitos:
Los dos (2) primeros representan el universo de grandes grupos de bienes
ordenados en estricto orden alfabtico, coincidiendo con una numeracin
ascendente.
Los tres (3) siguientes representan a los sub grupos de cada grupo genrico,
denominados Clase, su ordenamiento coincide con una numeracin ascendente.
Los tres (3) ltimos representan al bien individual, describiendo sus caractersticas
tcnicas, su ordenamiento alfabtico tambin coincide con la numeracin
ascendente.

Ejemplo:
Cdigo completo
CODIGO
67 826 800
Cdigo clasificado
GRUPO CLASE IDENTIFICACION
67 826 800

Cdigo de Identificacin del tipo de Bien

CODIGO DESCRIPCION DEL BIEN
67.826.800 MOTOCICLETA
Concluyendo
67.000 Equipos, Vehculos y Repuestos
67.826 Vehculo Menor
67.826.800 Motocicleta
 DCIMA . Primera Sesin
SEMANA Inventario fsico de almacn. Tipos y Formas de efectuar el Inventario.
10ENE2017 . Segunda Sesin
(04 horas) Registro y control de existencias. NEA y Pecosa en la PNP.

PRIMERA SESIN

INVENTARIO FISICO DE ALMACEN

Es una forma de verificacin fsica que consiste en constatar la existencia o presencia real de los
bienes almacenados, apreciar su estado de conservacin o deterioro y condiciones de seguridad.

TIPOS DE INVENTARIO
a- Inventario Masivo
Incluye todos los bienes almacenados, forma parte del Inventario Fsico general que
comprende la verificacin fsica de bienes en uso y de almacn.
b- Inventario Selectivo
Comprende a un grupo de bienes previamente seleccionados. Se realiza peridicamente o
cada vez que sea necesario comprobar las existencias con las tarjetas de control.
FORMAS DE EFECTUAR EL INVENTARIO
a. Al barrer
El equipo de verificaciones proceder a efectuar el Inventario empezando por un
punto del Almacn, continuando el control de todos los bienes almacenados.
b. Por Seleccin
Consiste en constatar la veracidad de las existencias del grupo de bienes sobre los cuales se
tiene inters, sin importar su ubicacin.

SEGUNDA SESIN

REGISTRO DE EXISTENCIAS
Consiste en un sistema de registros y reportes en los que se consigna datos sobre ingresos y
salidas de bienes del local de almacn y cantidades disponibles para distribuir.
El registro y control de existencias se realiza en los documentos siguientes:
Tarjeta de control visible de Almacn
Tarjeta de existencias valoradas de almacn
Resumen del movimiento de Almacn
Los documentos fuente para efectuar los registros son:
Orden de Compra Gua de Internamiento
Pedido comprobante de Salida (PECOSA)

CONTROL DE EXISTENCIAS

Se proceder el control de existencias con la finalidad de detectar las siguientes situaciones:

a. Los bienes fungibles siniestrados que se encuentren en completo estado de inutilidad.
b. La merma producida en las existencias por efecto de volatizacin o por accin de animales
depredadores.
c. Los bienes perdidos por robo o sustraccin.
d. Bienes que por vencimiento o su estado de descomposicin no son recomendables para su
e. Consumo
 DCIMO . Primera Sesin
PRIMERA Taller Tcnicas de registro y control de existencias.
SEMANA
17ENE20176 . Segunda Sesin
(04 horas) Organizacin de la Divisin de Almacenes DIRLOG PNP.

PRIMERA SESIN
Taller Tcnicas de registro y control de existencias
SEGUNDA SESIN

ORGANIZACIN DE LA DIVISIN DE ALMACENES DE LA DIRLOG PNP.

ORGANO DE COMANDO
- Jefatura
ORGANOS DE APOYO
- Seccin Krdex y Control
- Administracin
- Secretara
ORGANOS DE EJECUCIN
Seccin de Vestuario y Bienes
- rea de Almacn de vestuario y Bienes.
- rea de Almacn de Licitaciones
Seccin de Repuestos
- rea de Almacn de Repuestos 1
- rea de Almacn de Repuestos 2

DCIMO . Primera Sesin

SEGUNDA Taller Diagnstico Situacional de la Divisin de Control
SEMANA Patrimonial DIRLOG PNP.
24ENE2017 . Segunda Sesin
(04 horas) Normatividad y documentos usados en almacn.
PRIMERA SESIN

TALLER DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA DIVISIN DE CONTROL PATRIMONIAL

SEG
SEGUNDA SESIN
Normatividad y documentos usados en Almacenes
a.- Normatividad
b- Documentos usados
- Tarjeta de control visible de almacn
- Nota de entrada de almacn
- Tarjeta de existencias valoradas de almacn.
- Pedido Comprobante de salida

V UNIDAD
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS
DECIMO . Primera Sesin
TERCERA Administracin y Control de Inventarios, definicin. Stock
SEMANA o existencias. Clasificacin de los Inventarios.
311ENE2017 . Segunda Sesin
(04 horas) EXAMEN PARCIAL II

PRIMERA SESIN

DEFINICION
Aquel producto que no est en un lugar determinado, en el tiempo requerido y en las cantidades
solicitadas, tiene pocas posibilidades de consumo.
Lo anterior nos lleva a la administracin eficaz de los inventarios. Generalmente la partida ms
grande del activo lo constituye el Inventario. Es mas la adquisicin, distribucin y retencin de los
inventarios estn convirtindose en la mayora de los casos, en la partida ms grande de los
costos. Hay grandes posibilidades y oportunidades para realizar mejoras, puesto que el Inventario
es la partida ms propicia a ser manejada con ms facilidad dentro del activo de toda entidad.

STOCK EXISTENCIAS
Es el conjunto de artculos que se guardan en los almacenes en espera de ser utilizados o
vendidos; variando en razn de los ingresos y salidas que se efectan es decir del movimiento
tanto de los que adquieren insumos como de aquellos productos terminados bienes una
cantidad determinada de artculos que debe estar de acuerdo con el tiempo que se necesite
contar con el, desde que se inicia el pedido hasta que llegue al almacn y adems con la
necesidad que tengan los consumidores.

CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS

a. Stock existencia normal. Constituido por artculos de uso constante, cuyo
aprovisionamiento se efecta en forma cclica.
b. Stock de seguridad. Son artculos que es preciso tener en existencia para cubrir posibles
eventualidades y cuyo empleo es excepcional.
c. Stock sobrante. Son artculos que por diversas razones han cado en desuso, pero que no
conviene deshacerse de ellos, dado que pueden tener algn uso o fin distinto al original.
d. Stock en Trnsito. Consiste en artculos de consumo espordico, generalmente designados
a un fin especfico, ejemplo: Pintura, artculos elctricos etc.
SEGUNDA SESIN

EXAMEN PARCIAL II

VI UNIDAD
MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE
DECIMO . Primera Sesin
CUARTA Mantenimiento: Definicin. Importancia. Objetivos.
SEMANA Categoras, Escalones y Tipos de Mantenimiento.
07FEB2017 . Segunda sesin
(04 horas) Transportes: Anlisis Logstico del Transporte, Clases de
Transporte.

PRIMERA SESIN

MANTENIMIENTO
DEFINICIN.-El mantenimiento es una funcin logstica, que consiste en la realizacin de una
serie de acciones, destinadas a conservar el material, equipo, construcciones, etc, en condiciones
de prestar servicio para establecer sus condiciones de utilizacin. Estos actos incluyen:
inspecciones, pruebas, verificaciones, reconstrucciones y recuperacin.
Por eso se dice que mantenimiento es el procedimiento planeado y programado en forma
ordenada, uniforme y continua para evitar paros y prolongar la vida de las mquinas, equipo e
instalaciones.

IMPORTANCIA
Hablar de mantenimiento, es decir reduccin de costos, lo que ha hecho posible darle una alta
prioridad en el planeamiento general de la empresa. Normalmente al inicio de toda empresa no se
preocupan por ellas en un comienzo por que saben que siendo nuevas, no se van a malograr
hasta pasado un buen tiempo. Y en realidad este es el concepto que seala el comienzo del fin de
las mquinas, porque pasado ese tiempo, desperdiciado al no haberse efectuado un
mantenimiento efectivo y programado, las mquinas comienzan a malograrse precisamente
cuando la empresa se encuentra en su mejor momento.
Se llega a la conclusin entonces, que todo directivo le tiene que dar la importancia ms amplia al
mantenimiento, puesto que estn convencidos que ninguna empresa puede sobrevivir bien en
nuestros das, si es que no lleva adelante un meditado plan y programa de mantenimiento, lo
interesante es, que todo esfuerzo que se haga se realice en forma SOSTENIDA y continua.

OBJETIVOS
Si se tuvieran que sealar objetivos del mantenimiento, estos podran ser:
a. Permitir que los medios materiales de una empresa mantengan su total capacidad operativa,
de modo que puedan funcionar sin inconvenientes.
b. Predecir, prevenir, detectar, aislar y corregir a tiempo, las fallas, mediante el mantenimiento
preventivo y/o las inspecciones.
c. Conservar el equipo en condiciones de ser usado en cualquier momento.
d. Reducir las necesidades de reemplazar equipo o componentes
e. Asegurar la mxima duracin de la vida econmica del material y equipo.
f. Poner el equipo no operativo y econmicamente reparable, en condiciones operativas, con
un mnimo de empleo de personal, material e inversin de recursos.
g. Estar preparado para absorber mayor cantidad de trabajo de mantenimiento en los planes
operacionales.
La consecucin de estos objetivos, se lograr en ltima instancia el objetivo principal del
mantenimiento que se expresa en:
mantener las mquinas, equipos e instalaciones en buen estado de funcionamiento en el
momento oportuno

CATEGORAS DE MANTENIMIENTO
Las categoras de mantenimiento, tienen por objeto facilitar la asignacin de misiones (objetivos o
metas) y responsabilidades de mantenimiento a cada escaln o nivel.
Estas categoras de mantenimiento son tres (03): Mantenimiento Orgnico, mantenimiento
intermedio y mantenimiento en base, las mismas que se apoyan mutuamente para alcanzar los
objetivos del mantenimiento. Sin embargo el mantenimiento que se realiza en un artculo
cualquiera, en cada nivel de organizacin empresarial, se har en funcin de :
La misin principal
Distribucin econmica de fondos
Grado de especialidad
Supervisin tcnica
Herramientas y equipo de los talleres
Repuestos y otros materiales.

A- Mantenimiento Orgnico
Es aquel mantenimiento autorizado, ejecutado y de responsabilidad de los usuarios, (o
encargados de operar el equipo). Comprende normalmente los dos primeros escalones de
mantenimiento e incluye: inspecciones, limpieza, verificacin de condiciones para prestar
servicios, lubricacin y los reajustes necesarios, incluyendo el reemplazo de piezas menores
que no requieran habilidad tcnica especial.

B- Mantenimiento Intermedio
Es aquel mantenimiento autorizado y ejecutado por elementos de mantenimiento designados
para dar apoyo de mantenimiento a los usuarios.
Este mantenimiento puede ser proporcionado por talleres fijos o mediante unidades mviles de
mantenimiento.
En esta categora de mantenimiento se realiza el reemplazo de piezas inservibles de sub-
sistemas, conjuntos, componentes y sistemas, as como el abastecimiento de repuestos y el
asesoramiento tcnico que fuere necesario, a solicitud de los interesados o usuarios.

C- Mantenimiento en Base
Es el mantenimiento que exige reparaciones mayores o construcciones completas de partes,
sub. Sistemas, sistemas o todo el artculo. Es decir es el mantenimiento que efecta la
rehabilitacin o reconstruccin limitada del equipo. Comprende el cuarto y quinto escalones e
incluye la fabricacin de algunas piezas, la modificacin y la reconstruccin de las mismas,
con el objeto de devolver al equipo, sus condiciones operativas

ESCALONES DE MANTENIMIENTO
Se entiende por escaln de Mantenimiento a las distintas instancias jerrquicas dentro del
sistema, en funcin de las actividades que deben realizar.
Primer Escaln
A ste escaln pertenece el mantenimiento preventivo efectuado por el operador o usuario con el
material disponible de propia dotacin.
Segundo Escaln
Es efectuado por personal especialmente estrenado y que cuenta con la capacidad y medios que
no posee el primer escaln. Comprende normalmente el reemplazo de partes o conjuntos
daados (no su reparacin), y que no requiere la ejecucin de un desmontaje completo

Tercer Escaln
A cargo de personal especialmente entrenado con mayor capacitacin, contando con la utilizacin
de materiales e instrumentos que no estn al alcance de los escalones inferiores. Cuando el
mantenimiento a realizar sobrepasa las posibilidades del tercer escaln, el material o equipo ser
remitido al cuarto escaln.
Cuarto Escaln
Se operan en los talleres semi fijos o permanentes, destinados a apoyar a los escalones menores
de mantenimiento, con reparaciones de equipos que posteriormente es devuelto a los usuarios de
origen o entregado a los almacenes para su posterior redistribucin. Este escaln dispone de
materiales, instrumental y equipos que no est al alcance de los otros escalones.

Quinto Escaln
Efectuado por personal altamente calificado, e implica la rehabilitacin y reconstruccin del equipo
o de sus conjuntos o componentes que no pueden ser trabajados por los escalones inferiores

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Los tipos de mantenimiento que se realizan en una empresa, estarn de acuerdo al alcance de
mantenimiento de cada empresa en particular, aprovechando la infraestructura instalada para
realizar las diversas actividades que fuesen necesarias y pueden ser de dos tipos:
a. Mantenimiento Preventivo.- Es el servicio, cuidado y atencin que realiza el personal que
utiliza u opera el material y/o equipo, antes, durante y despus de su empleo u operacin, de
acuerdo a lo prescrito en los manuales e instrucciones pertinentes.
b. Mantenimiento Operativo.- Llamado tambin mantenimiento correctivo, es el que se realiza
mediante operaciones completamente especializadas, destinadas a corregir las fallas o
deficiencias encontradas en el material, equipo o maquinaria.
Es el rea que se encarga de la reparacin de las mquinas o equipo para que vuelvan a
estar operativas. Este mantenimiento puede ser realizado por personal interno o externo,
segn la magnitud y organizacin de la empresa.

SEGUNDA SESIN

EL TRANSPORTE
ANALISIS LOGISTICO DEL TRANSPORTE, CLASES DE TRANSPORTE.
El transporte es una funcin o actividad Logstica de vital importancia dentro de la gestin
empresarial, cuyo motivo es movilizar los recursos humanos y materiales, ya sea por va terrestre,
area, martima, por viaductos y ltimamente espacial.
Para todos estos tipos de transportes, existe una legislacin nacional e internacional,
reglamentada a travs de Conferencias y Convenios multinacionales como por ejemplo:
La Conferencia de la Haya, es el organismo internacional que regula el trfico y el transporte en
los diferentes mares del mundo.
Lo mismo ocurre con los Convenios Areos; diramos entonces, que en el planeta estn circulando
redes de transporte ya sea por tierra, mar y aire.
Si nos imaginamos por un momento nuestro planeta desde la perspectiva de la funcin logstica
del transporte, lo veramos cruzado o envuelto por gigantescos sistemas de transporte.
Todos estos sistemas tienen como objetivo:
Transportar grandes volmenes y toneladas de mercaderas a diversos terminales terrestres,
areos y martimos de los diversos pases del mundo, promoviendo as el comercio internacional.
Movilizando las ms variadas mercaderas y aprovisionamiento a las empresas y/o clientes y
viceversa.
En el Per el Ministerio de Transporte y Comunicaciones tiene la responsabilidad de trazar la
poltica o polticas de transporte, este Ministerio tiene como estructura bsica en cuanto a la
funcin logstica de transporte, las siguientes dependencias:
Direccin general de circulacin terrestre
Direccin general de transporte acutico
Direccin general de transporte areo
direccin general de caminos (infraestructura vial)

La responsabilidad de las citadas Direcciones, es dictar las polticas de transporte, que beneficien
el desarrollo del pas, ya que en conjunto y desde el punto de vista empresarial, a travs de ellas
que se movilizan con seguridad en las mejores condiciones econmicas, considerando el camino
ms corto para lograr en efecto, ahorro de tiempo de los pasajeros y diferentes mercaderas.
El transporte represente un inters estratgico para el desarrollo de la industria en todas sus
dimensiones, como el frente econmico y por qu no, en el aspecto de la Defensa Nacional.
Por tanto esta funcin debe ser efectiva y con un sistema de administracin en funcin con los
intereses del Estado. Haciendo uso, para tal efecto de tcnicas muy avanzadas y que de hecho
estn disponibles en otras latitudes. Estando en el inicio del siglo XXI, debemos expresar que aun
Per no ha progresado lo suficiente. La geografa a influido en el retraso y desarrollo empresarial.

DESARROLLO DEL TRANSPORTE

El desarrollo del transporte se ve influenciado en sus diversas modalidades por el explosivo
crecimiento del comercio internacional y fundamentalmente al crecimiento demogrfico de las
grandes urbes.
El transporte es la funcin que, como parte de un sistema logstico organizado o como sub
sistema de apoyo logstico, est ntimamente relacionado a los procesos productivos y su
rentabilidad, el abastecimiento, el reaprovisionamiento, la distribucin fsica, el medio geogrfico y
los mercados. El transporte al movilizar los recursos humanos y materiales de la sociedad donde
nos desempeamos, por lo que ha sido un factor decisivo de su progreso.

LA ORGANIZACIN
Un subsistema de transporte debe ser organizado mediante un planeamiento estratgico que va
de lo general a lo particular; es decir, desde lo ms simple a lo ms complejo, con una ptica
empresarial, siendo este el objetivo de toda organizacin.
Es fundamental tener presente la ubicacin de los emplazamientos productivos o plantas de
fabricacin, de la dispersin de los depsitos, almacenes o puntos de almacenamientos, de la
distribucin fsica y geogrfica a los mercados, y de los costos del transporte, que es un factor
diario como apoyo a la instalacin y mantencin de las plantas industriales.

EL TRANSPORTE EN LA EMPRESA
El transporte siempre juega un rol importante y de primer orden en la empresa, sea esta una gran
compaa o una pequea empresa, debido a que a travs de este medio, es que la empresa
moviliza el flujo de entradas y salidas de Materias Primas por un lado y de los productos que en
ella se fabrican por otro, o simplemente que comercializa o distribuye como aprovisionamiento de
un determinado mercado, clientes o unidades usuarias.
La Distribucin Fsica se materializa a travs de los elementos o medios de transporte como son:
desde una simple carretilla de mano, pasando por una gua mvil siguiendo con camiones, buques
de los ms variados calados y terminando por aeronaves altamente sofisticadas.
El transporte se manifiesta como Privado y Pblico:
El Transporte Privado, generalmente est organizado por grandes compaas especializadas
por rubros, es decir, desde Transporte de personal, hasta maquinarias de gran magnitud y peso
considerable.
El Transporte Pblico, usualmente pertenece al Estado y en algunos casos es administrado por
las Municipalidades para garantizar en dar las facilidades a los ciudadanos y empresas privadas
que se ubican en lugares alejados o distantes de las grandes ciudades, as tenemos el caso de las
grandes empresas de ferrocarriles, compaas navieras, compaas areas, los oleoductos y los
trenes subterrneos que movilizan la gran masa de pblico en la gran metrpolis, como ocurre en
las grandes ciudades capitales.
No resulta difcil comprender, estos medios comprenden verdaderos sistemas de transporte, que
dada su complejidad y magnitud, requiere de una administracin altamente tecnificada y que no
est exento del uso de computadores para administrar sus redes, los turnos, el mantenimiento, la
administracin del personal, los costos y el aspecto financiero, etc.
ANALISIS LOGISTICO DEL TRANSPORTE
Para analizar logsticamente el proceso del transporte se debe tener en cuenta los siguientes
parmetros:
Naturaleza del tipo de Mercadera.
Cada da las empresas involucradas en el movimiento de mercaderas estn preocupadas de
desarrollar tcnicas que permitan implementar el mejor desempeo para facilitar el traslado
oportuno, gil y dinmico, tenindose en consideracin, evitar contaminacin entre mercaderas,
facilidad de transporte y manipulacin, proteccin, etc.
Pasos y etapas de la Recepcin y Entrega.
Tenemos el caso de empresas que se dedican a la movilizacin de mercaderas a nivel Nacional o
Internacional, han desarrollado sistemas altamente sofisticados de recojo desde el cliente,
sistemas de packing, con un sistema de proteccin que garantiza, que el envi llegara a su
destino en forma oportuna y en excelentes condiciones.
Proteccin y Comodidad de Personas y Cargas.
Es fcil apreciar el desarrollo que a alcanzado en trminos de comodidad y tecnologa en especial
en el transporte terrestre, especializando al personal que opera a los mnibus como a camiones.
Tambin tenemos el gran avance tecnolgico en naves areas y martimas generando las
facilidades para el transporte operativo, logrando mayor maniobrabilidad con resultados
significativos en lo que se refiere a calidad del servicio.
Distancia a Recorrer.
Definir las distancias es definitivamente trascendental para operar eficientemente determinando
las mejores rutas disponibles o crear de acuerdo a las necesidades contingentes, para lo que se
han desarrollado tambin tcnicas como la consolidacin de las cargas, lo que implica una mayor
agilidad para el traslado cuando el usuario lo requiere y no cuando se dispone, logrando con esto
disminuir notoriamente los costos operativos y los plazos de entrega.
Plazos admisible de envi.
Este concepto va aparejado al ya descrito, ya que la distancia que debe recorrer la mercadera es
decisiva, para definir los plazos de envos, generando una garanta de entrega oportuna.
Duracin del transporte por cada Movilidad.
El tiempo utilizado para movilizar una carga ser bsico para establecer que tipo de transporte
utilizar, ya que este concepto esta directamente en funcin a la distancia a recorrer, el tipo de
mercadera y la urgencia requerida.
Infraestructura existente y disponible.
La oferta de servicio de transporte ser consecuencia con la demanda ya que de no existir una
necesidad, es poco probable que esta se desarrolle, sin dejar de lado el fomento e incentivos por
parte de las autoridades pertinentes; como resultado de este desarrollo, ya existen operadores
logsticos que brindan servicio integral, es decir, un operador atiende a su cliente desde que retira
la mercadera de sus dependencias para luego, en algunos casos embalar, trasladar al puerto
terrestre, areo o martimo, luego instalarlo en la nave pertinente o unidad de transporte asignada
para su despacho, recibiendo en destino y movilizando la carga a las instalaciones del
destinatario.

Costos
Los costos de Transporte se ven influenciados por: La forma y los medios empleados tales como
ferrocarriles, carreteras, vas areas, etc.
Ruta por cubrir, ser importante conocer el tipo de estas y el estado en que se encuentran.
Si el transporte es propio o de terceros, dependiendo de cmo se administre y la naturaleza del
producto a transportar.
Naturaleza de la mercadera, a veces se requiere acondicionamiento especial como refrigeracin
o ventilacin.
El tonelaje y/o volumen a transportar incidir en los costos, ya que a mayor tonelaje o volumen a
movilizar, los costos unitarios tienden a disminuir.
Distancia de movimiento, el costo esta en razn directa con este factor.
Eventualmente, si se logra asegurar carga de retorno, el traslado tendr un significativo descuento
que si el vehculo vuelve vacio.
Regularidad de los flujos de mercadera a movilizar, lo que dar seguridad al transportista
independiente.
Plazos de entrega, si a veces se requieren eventuales traslado de mercaderas, resultando ms
caro o se deba pagar sobreprecio.

EL TRANSPORTE MARITIMO
El transporte martimo, est bsicamente orientado a satisfacer los grandes movimientos
transocenicos de minerales, maquinaria de gran magnitud para las empresas petroleras, del
acero, de centrales elctricas, de procesamiento de minerales, plantas metal mecnicas,
astilleros, hidrocarburos, mercaderas de relativo peso, etc., teniendo como caractersticas
comunes las siguientes:
Grandes toneladas
Grandes volmenes
Plazos de envos relativamente largos
El transporte martimo se ha visto altamente desarrollado debido a la gran capacidad de carga de
los buques que van desde las 10,000 toneladas hasta las 250,000 toneladas, evolucionando la
especializacin del buque transporte; as tenemos buques especiales como, Graneleros, Porta
Contenedores, bananeros, Porta aviones, etc.

EL TRANSPORTE TERRESTRE
Transporte por Carretera
La que se realiza por carretera, que sin lugar a dudas ostenta una mayor
Participacin en la operacin logstica en la actualidad.
Existen empresas que brindan servicios: los independientes con uno o mas unidades de
transporte, agrupados en asociaciones o simplemente empresas constituidas que disponen de
una flota muy diversa de unidades con diferentes capacidades o con unidades especializadas
para brindar un servicio integral, como son los Operadores logsticos.
Una de las ventajas comparativas que se obtiene al contratar transporte por carretera es que el
movimiento de nuestra mercadera se inicia desde nuestras instalaciones, pudiendo supervisar
directamente el despacho y en muchos casos la mercadera no sufrir manipuleo hasta que llegue
el destino final.
Por otro lado la ruta a definir es normalmente flexible, es decir se cuenta con una serie de
alternativas viables consecuente con los objetivos deseados.
Como toda alternativa de transporte es susceptible a inconvenientes en la ruta, pudiendo sealar
entre otras: huelgas, paso interrumpido por derrumbes u otras inclemencias del tiempo, etc.

Transporte por Ferrocarril

El ferrocarril ofrece una muy buena alternativa de transporte; evidentemente que para contar con
ese servicio, generalmente debemos considerar que los servicios por ferrocarril es restringido,
debido a que no cubren la totalidad de ciudades a donde es necesario hacer llegar la mercadera.
Sin embargo, es necesario indicar que el ferrocarril ofrece ventajas sobre el camin en trminos
de costo.
El beneficio que ofrece el ferrocarril es que su circulacin es en horarios fijos y con una frecuencia
determinada.
Transporte Intermodalidad
El transporte de mercaderas basado en la intermodalidad, consiste en la utilizacin del barco para
grandes travesas transocenicas, la del ferrocarril para distancias mayores hacia el interior, y la
posterior capitalizacin a distancias menores a travs del camin.

TRANSPORTE AEREO
Movilizar carga va area, tiene la virtud de la rapidez con que se despacha y recepciona la
mercadera, quizs es necesario tener presente, que para el traslado por esta va tiene varias
limitantes, pudiendo destacar:
Espacios reducidos.
Imposibilidad de transportar carga muy pesada.
Altos costos.
Por lo que es necesario tambin destacar que siempre se debe contar con el apoyo de camiones
debido a que normalmente los aeropuertos estn distantes de los centros de produccin.
Aunque el transporte areo ha desarrollado alta ingeniera aeronutica y tecnologa de punta en la
habilitacin de los aeropuertos y terminales, es indispensable analizar la decisin,
concienzudamente considerando que:

La mercadera sea de menor tamao.

El material no sea explosivo.
La carga sea liviana.
El producto no ocupe demasiado volumen.
La urgencia lo amerite.
Los costos justifiquen ese traslado.

Como se puede apreciar es necesario establecer muchos parmetros para tomar la decisin: es
por las razones descritas que el transporte areo est dirigido mayoritariamente al transporte de
personas.

DECIMO . Primera Sesin

QUINTA Divisin de Transporte y Mantenimiento de la DIRLOG PNP.
SEMANA Segunda sesin
14ENE2017 Taller - Problemtica de la DIVTRA, y alternativas de solucin para la
(04 horas) DIVMAN.
Taller de Procedimientos de Compra.
ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA
UNIDAD ACADEMICA

PRIMERA SESIN

DIVISION DE TRANSPORTE DE LA DIRLOG-PNP

DEPARTAMENTO DE CONTROL VEHICULAR

SECCION ADMINISTRACIN DE VEHICULOS:

SECCIN ACCIDENTES TRANSITO SEGUROS Y RODAJES
SECCION DEPOSITOS DE VEHICULOS:
OGA-MININTER- CALLAO
OFECOD- SURCO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

SECCION MAESTRANZAS
 MAESTRANZA 1
MAESTRANZA 2
MAESTRANZA 3
MAESTRANZA 4
SECCION ALMACEN
SECCION TALLERES

SEGUNDA SESIN

TALLER:
PROBLEMTICA DE LA DIVISION DE TRANSPORTE DE LA DIRLOG-PNP (ALTERNATIVAS
DE SOLUCION PARA LA DIVMAN)

.
DIVISIN DE ARMAMENTO
A. VISIN
La Divisin de Armamento y Municin de la DIRLOG PNP, se proyecta a la modernizacin de su
sistema de administracin del Material de Guerra, optimizacin de las funciones y procedimientos
que permitan al personal que labora en la Divisin a desempear sus funciones con eficiencia
dentro de las normas establecidas al servicio de la Polica Nacional.
B. MISION
Administrar por delegacin el Material de Guerra y Equipo de la PNP en el marco de las
disposiciones legales vigentes, manteniendo actualizado su registro a Nivel Nacional;
asimismo brinda asesoramiento al Comando en el rea de su competencia.

I FUNCIONES GENERALES
1. Planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar, por delegacin del Comando Institucional, el
Alta, distribucin y Baja del Material de Guerra del Estado, afectado a la PNP.
2. Realizar coordinaciones con la DICSCAMEC, Ministerio del Interior e Institutos de las FF.AA,
en asuntos relacionados con el cumplimiento de su Misin.
3. Controlar y custodiar el Armamento, Municin y Equipo Policial internados y/o en depsito en
los Almacenes de la Divisin.
4. Mantener actualizado el registro de Armas de fuego de propiedad del Estado y de propiedad
particular del personal PNP.
5. Expedir Certificados y Licencias por Posesin y Uso de Armas de fuego de propiedad del
estado y particular del personal PNP, de conformidad a disposiciones vigentes.
6. Ejecutar acciones tendentes al mantenimiento del tercer y cuarto escaln de las armas de
fuego de propiedad del Estado.
7. Ejecutar acciones para la realizacin de los Inventarios Fsicos Valorados del armamento de la
PNP al 31DIC de cada ao y remisin a la DIRECFIN hasta el 31MAR del ao siguiente
para sustento de los Estados Financieros.

I.I FUNCIONES ESPECFICAS

A. Asesorar a la Direccin de Logstica de la PNP en los asuntos relacionados con el
planeamiento y asesoramiento de los proyectos de inversin para la refaccin y/o
mantenimiento de locales policiales.
B. Coordinar e inspeccionar los trabajos de mantenimiento y reparacin de los locales policiales a
nivel nacional, una vez aprobados, contratados y comunicados por la Divisin de
Abastecimiento de la DIRLOG PNP.
C. Representar a la PNP en las actividades de carcter tcnico de su especialidad en los
sectores de la administracin pblica.
D. Cumplir con toda funcin relacionada al mbito de su competencia que el comando de la PNP
le asigne.
E. Realizar el registro de los bienes inmuebles propios, alquilados y asignados por OFECOD
MININTER, a cargo de la UE. N 002 DIRECFIN PNP; asimismo, tomar nota de los bienes
inmuebles de las dems Unidades Ejecutoras Policiales, a fin de centralizar la informacin para
ser proporcionada a la Superioridad cuando es requerida.
F. Proporcionar servicios especializados que permitan el mantenimiento y funcionabilidad de la
infraestructura e instalaciones de los locales de la PNP.

II. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DIVISIN DE ARMAMENTO Y MUNICION

PNP
A. ORGANO DE DIRECCIN
Jefatura de la DIVARM PNP.

B. ORGANO DE APOYO
1. Secretara de la DIVARM PNP.
2. Oficina de Asesoramiento Tcnico.
3. Oficina de Computo.
C. ORGANO DE EJECUCIN
1. Departamento de Control de Armas
a.Seccin Registro y Control de Armas del Estado.
b.Seccin Constancias y Certificados de Armas del Estado.
c. Seccin Resoluciones.
2. Departamento de Almacenes
a. ALMACEN N 01 (ARMAMENTO, REPUESTOS Y ACCESORIOS).
b. ALMACEN N 02 (MUNICIN, GRANADAS Y AGENTES QUMICOS
c. ALMACEN N 03 (EQUIPO POLICIAL Y MATERIAL DE MANTENIMIENTO).
3. Departamento de Licencias
a Seccin Registro de Armas.
b Seccin Licencias y Certificados.
c Seccin Armas Incriminadas.

ORGANIGRAMA

DIRLOG PNP

DIV. ARMAMENTO

OFICINA
ASES.
TECNICO
SECRETARIA
OFICINA DE
COMPUTO
 DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE DE
CONTROL DE
ARMAS ALMACENES LICENCIAS

SECCION
SECCION REGISTRO ALMACEN N 01 REGISTRO
(ARMTO,
Y CONTROL DE REPUESTOS DE ARMAS
PROP.
ARMA PROP.ESTADO Y ACCESORIOS) PARTICULAR

SECCION
SECCION CONST. ALMACEN N 02 LICENCIAS
(MUNICION,
Y CERTIFICADOS GRANAD. Y CERTIFICADOS
PROP.
ARMA PROP.ESTADO Y AG. QUIMICOS) PARTICULAR

SECCION ALMACEN N 03 SECCION ARMAS

(EQUIPO POLICIAL INCRIMINADAS
Y DE
PROP.
RESOLUCIONES MATERIAL MANTO)
PARTICULAR

SECCION

MANTENIMIENTO

A. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE ARMAS

1. Planear, organizar y controlar las acciones sobre Registro de situacin del armamento,
municin explosivos, agentes qumicos, repuestos, accesorios de propiedad del estado,
afectados a las Unidades PNP mediante sistema computarizado, libros y tarjetas
referenciales.
2. Supervisar el Registro de armamento, municin, agentes qumicos y equipo policial
perdidos, robados o extraviados de las Unidades PNP.
3. Supervisar el registro y control de las armas afectadas a los Seores Oficiales Generales
y Superiores PNP, para su seguridad personal.
4. Supervisar el Registro Alfabtico de las Resoluciones Directorales de Adjudicacin-Venta
de las armas de propiedad del Estado, afectadas a los SS.JJ. y OO que pasan a la
Situacin de Retiro con 30 aos ms de Servicios; de conformidad a disposiciones
vigentes.
5. Supervisar las acciones administrativas para el Alta, distribucin y Baja del Material de
Guerra de la PNP a Nivel Nacional.
6. Supervisar la formulacin de las Constancias de No Adeudar Armas al Estado, expedidas
al Personal PNP que han pasado a la Situacin de Disponibilidad y Retiro.
7. Supervisar la formulacin de los Cuadros Estadsticos de armamento, municin, agentes
qumicos y equipo policial a cargo de las Unidades de la PNP, por Regiones, Frentes
Policiales y Direcciones Nacionales en coordinacin con la Oficina de Computo.
8. Supervisar la formulacin y expedicin de Certificados de arma afectadas a Oficiales PNP
en Actividad.
9. Consolidar los Inventarios Fsicos Valorados del armamento de la PNP a nivel nacional al
 31DIC de cada ao para su remisin a la DIRECFIN hasta el 31MAR del ao siguiente.

B. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ALMACENES

1. Planear, organizar, dirigir y controlar las acciones derivadas de los Almacenes 01, 02, 03 y
Seccin Mantenimiento.
2. Dirigir, supervisar y coordinar las actividades de las secciones a su cargo.
3. Formular el Plan de Trabajo anual de su Departamento.
4. Recepcionar, almacenar y custodiar las armas del Estado afectadas al Personal PNP
involucrados en procesos administrativos-disciplinarios o judiciales y su devolucin con
autorizacin del Comando o por Resolucin Judicial.
5. Controlar el ingreso y salida del armamento y municin ofertadas por las Casas
Comerciales internados para fines de demostraciones en la PNP.
6. Formular la documentacin administrativa contable para su remisin a la DIVABA-
PNP/Seccin Contabilidad: Acta de Internamiento/Recepcin, Nota de Entrada de
Almacn (NEA), Pedido Comprobante de Salida (PECOSA), Pliza de Entrada y Salida
de conformidad a la normatividad vigente.
7. Formular el Inventario de Existencia de Almacenes mensualmente e Inventario Fsico de
Bienes Valorados al 31DIC de cada ao y remitir al DCA/REG para su consolidacin.

C. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE LICENCIAS

1. Planear, organizar, dirigir y controlar las acciones derivadas de la Seccin Registro de
armas particulares, Seccin de Licencias y Certificados y Seccin de Armas Incriminadas.
2. Registrar el armamento de propiedad particular del Personal PNP, en Situacin de
Actividad, Disponibilidad y Retiro.
3. Efectuar las inscripciones de de las Armas de propiedad de los SS.JJ.OO y Personal
Subalterno PNP en Situacin de Actividad, Disponibilidad y Retiro, previa verificacin
fsica del arma adquirida en Casas Comerciales, por Donacin y Herencia.
4. Efectuar los trmites de transferencias de las Armas de propiedad de los SS.JJ.OO y
Personal Subalterno PNP en Situacin de Actividad, Disponibilidad y Retiro.
5. Efectuar las renovaciones de Certificados de armas de propiedad particular del personal
PNP de la DIRLOG-PNP y Otras Direcciones PNP que no cuenten con el rea de
armamento.
6. Efectuar las renovaciones de Licencias de armas de propiedad particular del personal
PNP en situacin de Retiro.
7. Expedir las Constancias para transferencias de armas del Personal PNP. registrado en el
DIVARM-PNP para fines debidamente justificados.

DIVISIN DE INFRAESTRUCTURA

A VISIN
Ser una Divisin slida que brinde un apoyo tcnico de calidad para la elaboracin, ejecucin y
evaluacin de los proyectos de inversin para la construccin, refaccin y/o reconstruccin de
locales policiales, as como una administracin eficiente de los bienes inmuebles de la Unidad
Ejecutora 002 DIRECFIN PNP, y el adecuado mantenimiento, reparacin o refaccin de los
locales policiales, debiendo contar para el efecto con un equipo de profesionales y tcnicos
multidisciplinarios especializados en infraestructura, as como de un local propio, equipamiento,
vehculos y herramientas, de acuerdo a la innovacin tecnolgica y la partida necesaria
para ello.

B MISIN
Asesorar y brindar apoyo tcnico a la Direccin de Logstica PNP y a todas las unidades policiales
a nivel nacional, en los asuntos relacionados con los proyectos de inversin en infraestructura
policial y brindar apoyo con mano de obra especializada en labores de mantenimiento, reparacin
o refaccin de los locales policiales.
Representar a la PNP en las actividades de carcter tcnico en las diferentes especialidades de
infraestructura que se cumple en los diversos sectores de la administracin pblica.
Coordinar y asesorar en acciones tendentes a la obtencin de terrenos y locales para el
funcionamiento de dependencias de la PNP.

I FUNCIONES GENERALES
a. Asesorar a la Direccin de Logstica de la PNP en los asuntos relacionados con el
planeamiento y asesoramiento de los proyectos de inversin para la refaccin y/o
mantenimiento de locales policiales.
b. Coordinar e inspeccionar los trabajos de mantenimiento y reparacin de los locales policiales
a nivel nacional, una vez aprobados, contratados y comunicados por la Divisin de
Abastecimiento de la DIRLOG PNP.
c. Representar a la PNP en las actividades de carcter tcnico de su especialidad en los
sectores de la administracin pblica.
d. Cumplir con toda funcin relacionada al mbito de su competencia que el comando de la PNP
le asigne.
e. Realizar el registro de los bienes inmuebles propios, alquilados y asignados por OFECOD
MININTER, a cargo de la UE. N 002 DIRECFIN PNP; asimismo, tomar nota de los bienes
inmuebles de las dems Unidades Ejecutoras Policiales, a fin de centralizar la informacin
para ser proporcionada a la Superioridad cuando es requerida.
f. Proporcionar servicios especializados que permitan el mantenimiento y funcionabilidad de la
infraestructura e instalaciones de los locales de la PNP.

II. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DIVISIN DE INFRAESTRUCTURA PNP

A. ORGANO DE DIRECCIN
Jefatura de la DIVINFRA PNP.
B ORGANO DE APOYO
1. Jefatura de la Secretara de la DIVINFRA PNP.
2. Secretara de la Divisin
3. rea de Logstica
4. rea de Seguridad.
C ORGANO DE EJECUCIN
1. Departamento de Proyectos y Obras
a. Seccin Estudios y Diseos
b. Seccin Obras
c. Seccin Costos y Presupuestos
2. Departamento de Control de Inmuebles
a. Seccin Locales Policiales
b. Seccin Revaluacin de Activos Fijos
c. Seccin Estadstica y Archivo
3. Departamento de Servicios Generales
a. Seccin Mantenimiento
b. Seccin Talleres
FUNCIONES DEL DPTO. DE PROYECTOS Y OBRAS
a. Intervencin en las acciones relacionadas a la elaboracin de proyectos de infraestructura.
b. Formulacin de anteproyectos en las especialidades profesionales que tenga la
DIVINFRA PNP.
c. Determinacin de las caractersticas tcnicas para la ejecucin de los estudios y proyectos
de infraestructura.
d. Asesoramiento en los estudios de prefactibilidad o de factibilidad econmica que requiera la
infraestructura fsica de la Polica Nacional.
e. Revisin y aprobacin de los anteproyectos y proyectos para el Mantenimiento y/o
Refaccin de nuestros locales de la PNP, a nivel nacional.
f. Verificacin e inspeccin de la ejecucin de trabajos de mantenimiento y/o refaccin de los
locales institucionales, previa comunicacin oportuna de la Unidad Ejecutora encargada de
adquirir y contratar servicios.
g. Asesorar a las Unidades PNP para la formulacin de Perfiles de Proyectos de Inversin de
Infraestructura.

FUNCIONES DEL DPTO. DE CONTROL DE INMUEBLES

a. Registrar los bienes inmuebles a cargo de la UE 002 DIRECFIN PNP, ya sea de
propiedad del Estado o particular, y tomar nota de la informacin de los bienes inmuebles
de las dems Unidades Ejecutoras Policiales.
b. Mantener actualizado el valor de los bienes inmuebles (terrenos y edificios) de la UUEE.
N 002.
002
c. Elaborar el Inventario Fsico de Bienes Inmuebles de la UUEE. UEE. N 002.002
d. Elaborar los cuadros estadsticos de Infraestructura PNP.
FUNCIONES DEL DPTO. DE SERVICIOS GENERALES
a. Proporcionar servicios especializados y producir bienes materiales que permitan el
mantenimiento de la infraestructura PNP.
 b. Comandar las actividades de mantenimiento y conservacin de locales,
instalaciones y equipos de la PNP.
DIVISION DE VETERINARIA
El Servicio Veterinario de la PNP, es un organismo de carcter Tcnico - Profesional, que brinda
el Asesoramiento y Apoyo Tcnico al Comando Institucional; cuya finalidad es la prevencin,
conservacin, tratamiento y recuperacin de la salud del ganado y canes de la PNP; adems
promueve la reproduccin de los animales mayores y menores para el servicio Policial; as como
fomentar el desarrollo de bienes pecuarios para brindar bienestar al personal, participando
activamente en el campo de la Medicina Veterinaria; y en la toma de acciones en lo concerniente
a la Salud Pblica en coordinacin con la Polica Ecolgica.

OBJETIVO
El presente Reglamento tiene como objetivo:
Determinar y establecer el mbito y competencia del rgano Especializado de carcter Sistmico,
Tcnico Profesional, Normativo y Ejecutivo, para el manejo, tratamiento, recuperacin y empleo de
los bienes pecuarios (ganado equino, canes y animales menores) en la Polica Nacional del Per.

FUNCIONES DEL SERVICIO VETERINARIO DE LA PNP.

FUNCIONES GENERALES
El Servicio Veterinario de la PNP, tiene las siguientes funciones generales:
a. Preservacin, conservacin, tratamiento y recuperacin de la salud de los animales mayores y
menores al servicio de la PNP.
b. Formular los Cuadros de Necesidades Logsticos para ser considerado en el Anteproyecto
Analtico del ao correspondiente, referente a la adquisicin de ganado, canes, frmacos,
productos biolgicos, material de laboratorio, instrumental mdico quirrgico e insumos para la
fabricacin de herrajes, para la atencin de los semovientes de la PNP.
c. Supervisar la calidad del forraje y alimento que se le suministra a los animales mayores y
menores; verificando su almacenaje, distribucin, utilizacin y conservacin.
d. Administrar, almacenar, distribucin, utilizacin de medicinas, productos biolgicos,
Instrumental mdico quirrgico, material de laboratorio, herramientas y material de herrado.
e. Controlar, verificar y supervisar a los Centros de Reproduccin equina, canina, y produccin
pecuaria de animales mayores y menores de la PNP.
f. Brindar apoyo Tcnico Profesional a las entidades pblicas en actividades pecuarias; as como
prestar servicios especializados de apoyo a la comunidad.
g. Mantener relaciones con entidades pblicas y privadas para el cumplimiento de su misin, as
como prestar el apoyo cuando stos lo soliciten.
h. Cumplir las diversas disposiciones inherentes a su especialidad que le asigne el Comando.
i. Participar en la proteccin y conservacin de la fauna silvestre, en coordinacin con la Polica
Ecolgica.

TALLER DE PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Procedimiento de Compras

Oficio solicitando adquisicin de dinamita por parte de la Dirandro - pnp

Cuadro de requerimiento
Cuadro de valor referencial
Hoja de programacin
Hoja de pedido
Solicitud de cotizacin
Oficio solicitando cotizacin a famesa sac.
Carta de famesa sac. Remitiendo

ENTREGA DE TRABAJOS APLICATIVOS GRUPALES CALIFICADOS (TAG) A LA

UNIDAD ACADEMICA

DECIMO
SEXTA
SEMANA
21FEB2017
(04 horas)

DECIMO
SPTIMA
SEMANA
28FEB2017
(04 horas)

DECIMO
OCTAVA
SEMANA EXAMEN FINAL UNIACA
07MAR2017
(04 horas

ANEXOS: DISPOSITIVOS LEGALES

LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO

(Ley N30225 del 10JUL2014 y su Reglamento Decreto Supremo N350-2015-EF de
10DIC2015, vigentes a partir del 09ENE2016)
Finalidad de la Ley
Establecer normas orientadas a maximizar el valor de los recursos pblicos que se
invierten y a promover la actuacin bajo el enfoque de gestin por resultados en las
contrataciones de bienes, servicios y obras, que realicen las Entidades del Sector Pblico,
de manera tal que stas se efecten en forma oportuna, bajo las mejores condiciones de
precio/calidad, permitan el cumplimiento de los fines pblicos y tengan una repercusin
positiva en las condiciones de vida de los ciudadanos, todo en cumplimiento de los
principios sealados en la norma.
Principios que rigen las contrataciones del Estado segn la Ley
Los procesos de contratacin regulados por la Ley y su Reglamento se rigen por los
siguientes principios o parmetros de actuacin de los que intervengan en las
contrataciones del Estado, sin perjuicio de la aplicacin de otros principios generales del
derecho pblico:
a) Libertad de concurrencia: las Entidades promueven el libre acceso y participacin de
proveedores en los procesos de contratacin que realicen; se deben evitar exigencias
costosas e innecesarias. Se prohben prcticas que limiten o afecten la libre concurrencia
de proveedores.
b) Igualdad de trato: todos los proveedores deben disponer de las mismas oportunidades
para formular sus ofertas, encontrndose prohibida la existencia de privilegios o ventajas
y el trato discriminatorio.
c) Transparencia: las entidades proporcionan informacin clara y coherente, con el fin de
que el proceso de contratacin sea comprendido por los proveedores, garantizando la
libertad de concurrencia y se desarrolle bajo condiciones de igualdad de trato, objetividad
e imparcialidad.
d) Publicidad: el proceso de contratacin debe ser objeto de publicidad y difusin con la
finalidad de promover la libre concurrencia y competencia efectiva, facilitando la
supervisin y el control de las contrataciones.
e) Competencia: los procesos de contratacin incluyen disposiciones que permiten
establecer condiciones de competencia efectiva y obtener la propuesta ms ventajosa
para satisfacer el inters pblico. Se prohbe la adopcin de prcticas que afecten la
competencia.
f) Eficacia y eficiencia: el proceso de contratacin y las decisiones que se adopten en el
mismo, deben orientarse al cumplimiento de los objetivos, metas y fines de la entidad,
garantizando la oportuna y efectiva satisfaccin del inters pblico, bajo condiciones de
calidad y con el mejor uso de los recursos pblicos.
g) Vigencia tecnolgica: Los bienes, servicios u obras, deben reunir las condiciones de
calidad y modernidad tecnolgicas necesarias para cumplir con efectividad la finalidad
pblica para lo que son requeridos, por un determinado y previsible tiempo de duracin,
con posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse,si fuera el caso, con los avances
cientficos y tecnolgicos
h) Sostenibilidad ambiental y social: en el diseo y desarrollo de los procesos de
contratacin pblica se consideran criterios y prcticas que permitan contribuir tanto a la
proteccin medio ambiental como social y desarrollo humano.
i) Equidad: Las prestaciones y derechos de las partes deben guardar una razonable
relacin de correspondencia y proporcionalidad, sin perjuicio de las facultades que
correspondan al Estado en la gestin del inters general.
mbito de aplicacin de la Ley
Se encuentran comprendidos dentro de los alcances de la ley, bajo el trmino genrico de
Entidad(es):
a) Los Ministerios y sus organismos pblicos, programas y proyectos adscritos.
b) El Poder Legislativo, el Poder Judicial y Organismos autnomos
c) Los Gobiernos Regionales, sus programas y proyectos adscritos
D) Los Gobiernos Locales, sus programas y proyectos adscritos
e) Las Universidades Pblicas
f) Sociedades de beneficencia pblica y Juntas de participacin social
g) Las Empresas del Estado pertenecientes a los tres niveles de gobierno
h) Los Fondos constituidos total o parcialmente con recursos pblicos, sean de derecho
pblico o privado.
i) Las Fuerzas Armadas, la Polica Nacional y los rganos desconcentrados
Ejemplo de Fondos de Salud, de Vivienda, de Bienestar de las Fuerzas Armadas y la
Polica Nacional del Per:
Fondo de Salud del Personal de la Polica Nacional (FOSPOLI), Fondo de Vivienda Militar
del Ejrcito (FOVIME), Fondo de Bienestar de la Polica Nacional (FONBIEPOL), entre
otros
La ley se aplica a las contrataciones que deben realizar las Entidades y rganos
sealados anteriormente as como a otras organizaciones, que para proveerse de bienes,
servicios u obras, asumen el pago con fondos pblicos.
Funcionarios, Dependencias y rganos encargados de las
Contrataciones Pblicas
El Titular de la Entidad: es la ms alta autoridad ejecutiva, ejerce las funciones
previstas en la Ley y su reglamento para la aprobacin autorizacin y supervisin
de los procesos de contratacin de bienes, servicios y obras.
El rea Usuaria : es la dependencia cuyas necesidades pretenden ser atendidas
con determinada contratacin o que dada su especialidad y funciones canaliza los
requerimientos formulados por otras dependencias, colabora y participa en la
planificacin de las contrataciones y realiza la verificacin tcnica de las
contrataciones efectuadas a su requerimiento, previas a su conformidad.
El rgano Encargado de las Contrataciones (OEC) : Es el rgano o Unidad
orgnica que realiza las actividades relativas a la gestin del abastecimiento al
interior de una Entidad, incluida la gestin administrativa de los contratos
Comits de Seleccin: rganos Colegiados encargados de seleccionar al
proveedor que brinde los bienes, servicios y obras requeridas por el rea Usuaria a
travs de determinada contratacin. Su composicin y funciones se determinan en
el Reglamento

El Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE)

Organismo tcnico especializado adscrito al MEF, que promueve y supervisa las mejores
prcticas en los procesos de contratacin de bienes, servicios y obras que realizan las
entidades del Estado. Tiene personera jurdica de derecho pblico, goza de autonoma
tcnica, funcional, administrativa, econmica y financiera, constituyendo Pliego
presupuestal.
Funciones.- Segn el art. 52 de la Ley 30225-Ley de Contrataciones del Estado, el
OSCE tiene las siguientes funciones:
a. Velar y promover que las entidades realicen contrataciones eficientes bajo los
parmetros de ley, su reglamento, y logren la maximizacin del valor de los fondos
pblicos y la gestin por resultados.
b. Efectuar acciones de supervisin de oficio, aleatoria o selectiva y a pedido de
parte, respecto de los mtodos de contratacin contemplados en la ley
c. Implementar actividades y mecanismos de desarrollo de capacidades y
competencias en la gestin de las contrataciones del Estado, as como de difusin
en materia de contrataciones.
d. Proponer las modificaciones normativas, que considere necesarias en el marco de
sus competencias
e. Emitir directivas, documentos estandarizados y de orientacin en materia de su
competencia
f. Resolver los asuntos de su competencia en ltima instancia administrativa.
g. Administrar y operar el Registro Nacional de Proveedores (RNP)
h. Desarrollar, administrar y operar el Sistema electrnico de contrataciones del
Estado (SEACE)
i. Administrar y operar el Registro Nacional de rbitros y de Secretarios arbitrales
j. Acreditar a las instituciones arbitrales que presten servicios de organizacin y
administracin de arbitrajes en materia de contrataciones del Estado y
supervisarlas
k. Organizar y administrar arbitrajes
l. Designar rbitros y resolver las recusaciones
m. Resolver solicitudes de devolucin de honorarios de rbitros, conforme a lo
sealado en el reglamento
n. Absolver consultas sobre el sentido y alcance de la normativa de contrataciones del
Estado
o. Poner en conocimiento de la CGR, de manera fundamentada, las transgresiones
observadas en el ejercicio de sus funciones, la comisin de un delito, o infraccin
muy grave y cuando exista indicio razonable de perjuicio econmico al Estado.
p. Suspender procedimientos de seleccin, luego de que como resultado de una
accin de supervisin, ejecute acciones coercitivas para impedir que la entidad
contine con el procedimiento.
q. Desconcentrar sus funciones en rganos de alcance regional o local
r. Realizar estudios conducentes a evaluar el funcionamiento de los regmenes de
contratacin del Estado para proponer nuevos mecanismos.

El Registro Nacional de Proveedores (RNP)

El Registro Nacional de Proveedores (RNP) es el sistema de informacin oficial nico de

la Administracin Pblica que tiene por objeto registrar y mantener actualizada durante
su permanencia en el registro, la informacin general y relevante de los proveedores
interesados en participar en las contrataciones que realiza el Estado. En ningn caso
el Registro Nacional de Proveedores (RNP) constituye una barrera de acceso para
contratar con el Estado Los proveedores pueden ser personas naturales y jurdicas,
nacionales y extranjeras, sea que se presenten de manera individual o en consorcio. Sus
procedimientos se sustentan en el TUPA-2016 y en las Directivas 12, 13,14. 15 y 16-2016-
OSCE/CD
Para ser participante, postor, contratista o subcontratista, en procesos de seleccin que se
realizan bajo la Ley de Contrataciones del Estado, se requiere estar inscrito en el
Registro Nacional de Proveedores, denominado RNP, y no estar sancionado e
impedido para contratar con el Estado. La presentacin de documentacin falsa o
informacin inexacta ante el Registro Nacional de Proveedores (RNP) habilita la
declaracin de nulidad del acto correspondiente.
El RNP, mediante el uso de tecnologas de informacin, administra y actualiza la base de
datos de los proveedores para la provisin de bienes, servicios, consultora de obras y
ejecucin de obras, a las entidades del Estado. La inscripcin en el RNP tiene vigencia de
un (01) ao
El Registro Nacional de Proveedores - RNP, cuyo desarrollo, administracin y operacin
est a cargo del OSCE, est conformado por los siguientes registros:
 Registro de Proveedores de Bienes a quienes se acredita con informacin
suficiente acerca de la naturaleza y objeto de sus actividades, habilitndolos para
ser participantes, postores y/o contratistas en los procesos de contratacin de
bienes, de servicios en general y servicios de consultora distinto de obras

Registro de Proveedores de Servicios quienes se acredita con informacin

suficiente acerca de la naturaleza y objeto de sus actividades, habilitndolos para
ser participantes, postores y/o contratistas en los procesos de contratacin de
servicios en general y servicios de consultora distinto de obras

Registro de Consultores de Obras, a quienes se acredita con informacin

suficiente acerca la naturaleza y objeto de sus actividades, asignndoles
especialidades, que los habilita para ser participantes, postores y/o contratistas en
los procesos de contratacin de consultora de obras.

Registro de Ejecutores de Obras, a quienes se acredita con informacin

suficiente acerca de su naturaleza y objeto de sus actividades, asignndoles una
capacidad mxima de contratacin, que los habilita para ser participantes, postores
y/o contratistas en los procesos de contratacin de ejecucin de obras.

Registro de Inhabilitados para Contratar con el Estado, que comprende a los

proveedores, participantes, postores o contratistas sancionados
administrativamente por el Tribunal con inhabilitacin temporal o definitiva para
participar en procesos de seleccin o contratar con el Estado.

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Consultora en obras urbanas edificaciones y afines

Consultora en obras viales, puertos y afines
Consultora en obras de saneamiento y afines
Consultora en obras electromecnicas, energticas,
telecomunicaciones y afines
Consultora en obras de represas, irrigaciones y afines
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Impedimento legal para ser proveedores del Estado

Estn impedidos de ser participantes, postores y/o contratistas en todo proceso de
contratacin pblica:
Hasta doce meses despus de haber dejado el cargo, el Presidente de la
Repblica y los Vicepresidentes, Congresistas, Ministros y Viceministros, Vocales
de la Corte Suprema, Titulares y Miembros del rgano Colegiado de los
Organismos Csdiccin)
En la Entidad a la que pertenecen, los titulares de instituciones o de Organismos
Pblicos del Poder Ejecutivo, los directores, gerentes y trabajadores de las
Empresas del Estado, los funcionarios pblicos, empleados de confianza y
servidores pblicos
En el correspondiente proceso de contratacin las personas naturales o jurdicas
que tengan intervencin directa en la determinacin de las caractersticas tcnicas
y valor estimado o referencial, segn corresponda, elaboracin de bases, seleccin
y evaluacin de ofertas de un proceso de seleccin
En el mbito y tiempo establecidos para las personas sealadas en los literales
precedentes, el cnyuge, conviviente, o los parientes hasta el 4to grado de
consanguinidad y segundo de afinidad.
Las personas naturales o jurdicas sancionadas administrativamente o con
inhabilitacin temporal o permanente para contratar con el Estado.

El Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (SEACE)

Es un sistema integral, compuesto por polticas, procedimientos, normas y software
basado en el uso del internet, con el fin de dar transparencia, optimizar, modernizar y
generar ahorros en las contrataciones pblicas del Per.

El SEACE, es el medio oficial permite el intercambio de informacin y difusin sobre las

contrataciones del Estado, as como, el seguimiento de la ejecucin de las contrataciones
pblicas y la realizacin de transacciones electrnicas tales como procesos de seleccin
electrnicos y el catlogo electrnico de convenios marco

Todas las Entidades comprendidas en la Ley de Contrataciones del Estado estn en la

obligacin de registrar, dentro de los plazos establecidos, informacin sobre su Plan
Anual de Contrataciones, las actuaciones preparatorias, los procesos de seleccin, los
contratos y su ejecucin, as como todos los actos que requieran ser publicados,
conforme se establece en la Ley, el Reglamento y en la Directiva que emita el OSCE
Para acceder e interactuar con el SEACE, las Entidades, proveedores, rbitros u otros
usuarios autorizados deben solicitar el Certificado SEACE, conforme al procedimiento
establecido mediante Directiva. Es responsabilidad del usuario autorizado, el uso y
actuaciones que se realicen con el Certificado SEACE otorgado.
La informacin que se registra en el SEACE debe ser idntica al documento final y
actuaciones que obran en el expediente de contratacin, bajo responsabilidad del
funcionario que hubiese solicitado la activacin del Certificado SEACE y de aquel que
hubiera registrado la informacin