Implemente Melhorias leaninas Areas Administrativas daSuaOrganizacao Giiltaer nin te ees uc cee OO eee OM cea ft aot COTE et IETS uma lima mancira de aumentar sua margem de luero\ Implementar melhorias Lean nas areas administrativas 6 uma parte Vital para a crlagao)de Uma empresa L Os alltores apresentam pracesso de 8 etapas aplicada em um esiudo de caso de atendimento ao cliente baseado.em uma implementagaa real CME eee OCMC g Ie Ve EV uln eLieKon cn) Maeeeau Keron ae ese Mate net Merton aC) Cline SUS e-em elon enel-i=(o= (ee |a[e-(role Ie Nk} em Um ambiente administrativo Bonet mn-vegsletxelrootetoent ine urem tet * Metocos para identifica as allvidadas administrativas que Reeser EY Dito) astern Te ars We Meet eis ola eee ules CiiloscNee te eel * Direttizes @ listas de veriicacao que aludam a direcionar e manter molhorlas Lean, Uieeoes olen neeeeeOeOr ere Meats Tinh Meena serene ele wee hc Meee ane at aI Gls e-co crmay Udine COG ere tonto Cee erate Festeieats Neier) rotor) ueleVoslerCeo willie ll wnuteopardoedtora.com br fl aa aH GERENCIAMENTO DO FLUXO DE VALOR PARA AREAS ADMINISTRATIVAS DON TAPPING TOM SHUKERap iclra foi OX ff © bo) O pats & ata de oxigen I IQ Sorrow Dre M Q tsa stet \ tide) Bester v ‘Sonat Pinin) : 6 @ Nevis ops Kaen ‘ead tine [Tempo de Clelo wea @ Propontata e = ¥ ° se {rpms se Paps | tT Papal Bie fps | Bae | | i 1 Comprnetrae cm olen © bieda S@ Piste 2 tear finodevalor 5: Agrendr sobre tan 4. aipear estado stat Auasado = @>OvLean aplicado nas areas ] PCiete Nese ccc de vital importancia, principalmente 5 Ere Meee Micre VN CMTC) Clore ictr aed ei CINGS ON Coste te USeLcs ‘a demanda de um cliente so de natureza administrativa, LEAN OFFICE: Pieris uu GineNe b IAMENTO DO #1 E Y processos adminisirativos ‘LUXO DE VALOR PARA AREAS ADMINISTRATIVAS Rtyaceue emcee nels S Festiaeo wicade ® sete None ar ele Wer Onrie =e nC eePeRNMC IMM ct Folie eucMiulsoureaets oe) Miner mene Merk eC) Eieeeat eel Teepe Oye In| de manufatura baseado no Recurummar timers Gren tec eles) minimizar continuamente desperdicio para maximizar o fluxo. Coen eee Nase ie Mesto ul) Enger cade are © Propet en onic mics gn Miteeue A Mune cs PoralceV tee tealys industria © fungao organizacional, Cole eee Moker ce} Ce SMe Me USO WSC} daquilo que constitu desperdicio. > (Mie srorriire tetsu} flere ness UMC) Kear nileeogeiae Ya Gpareceen nent coln-t Ces oiene eee kee) Lean Tals organizagdes nao ligam Caeser ur) estratégia coerente e abrangente. Wir trereeor clue Reeeeneecece role) mies e| Ale: 3 Lp Chrmd (UPMOA 6 Ae ofr e with eat duetluete> [omlanetih iat ey fomep aducwsliiesaul orginal Value Stream Management for tho L Copyight® 2003 by Productivity Press a division of Kraus Productivity Organization, LTD otice Al Righis Reserved Publicado por Productviy Pross Eajtor: Maxim Bohr rocks Gros: MCT Books Tradupdo: Cliudia Forrari Revisio téenioa: Roberto Aguiast Rovisio gramatical: Alex Giosti Tao dia odes Ensenada predate edie dea pico peta LEOPARDO EDITORA LTDA Ay Dio Selvador, 798 - Moet 4078-012 Sao Patio -SP oe Fono: O¥1- 6093-1822 7, Confer 5 joo. eco! wow leopardoeditora.com.br Lmprosso no Brasil / Printed in Brazt ‘Dados Internacionais de Gatalogagto na Publcagso (CIP) (Climara Braslaira do Livo, SP, Bras) ‘Tapping, Don LEAN OFFICE goenciamento do fuxo de valor para dros adminisaAtvas = & pases para pena, Iapear e wslenar motors Lean nas aoa fninisttias )on Tapping & Tom Shuker. ~ 1.0 ‘Sto Paulo: Legparco Eater, 2010. (Coapa0 Hemus odugso) “Tuo origea Value steam management or the Lean Oi: eight tape planning. mapping. nd sstaining lean nprovernonts | 3 Sekemetenee rea ‘Shute, Tee To. Sei 10.0077 cop-880.5 Incces para catlago sistematico: 1. Adminisragao da produgéo : Método Lean 658.5 SUMARIO ‘VISAO GERAL .. INTRODUCAO. ETAPAL COMPROMETER-SE COM 0 LEAN. 16 BYAPA2 ESCOLHER 0 FLUXO DE VALOR. TAPAS APRENDER SOBRE LEAN, BTAPA4 MAPEAR 0 ESTADO ATUAL. ETAPAS IDENTIFICAR AS MERRICAS LEAN " ETAPAG-FASE1 MAPEAR 0 ESTADO FUTURO -DEMANDA DO CLIENTE, a TAPA6-FASE IL MAPEAR O ESTADO FUTURO ~ FLUXO CONTINUO .....2..0.6.4.++ 109 ETAPAG- FASE IL MAPEAR 0 ESTADO FUTURO - NIVELAMENTO. 432 BTAPA7 CRIAR PLANOS KAIZEN . 1GLOSSARIO 159 VISAO GERAL REFERENCIAS. ... 165 FINALMENTE CHEGOU 0 Lean nas Areas Administrativas. Nés dediea- ‘mos os diltimos cineo anos & eriagdo, documentagio ¢ melhoria Praticas Leon para a érea administrativa - 0 eseritério em si E valida conside- rar que 60% a 80% de todos os eustos envolvidos para satisfazer a demaanda de tum cliente seja uma pega fabricada ou uma solieitagio de servigo (exemple: uma reivindicagio de seguro, uma licha de emprego, nota fiscal, ordem de ser. vigo, cotagio ou projeto de engenharia) - € uma fungdo administrative. Os resultados - obter mais trabalho feito em menos tempo e com maior facilidade - niio so nada mais que surpreendentes ¢ res Nao ha mégica. O Gerenciamento de Fluxo de Valor para a Area Admini (rativa Lean ensinaré os métodos bésieos, eombinados com as ferramentas hecessérias para se dar inicio & implementago de um Lean Qffice- 0 que exatamente significa ser Lean? Em 1990, James Womack ¢ Daniel Ross adotaram o termo “produgio Lean” em seu livre The Machine that Chan- ged the World. Desde entéo, tornou-se comum tilizar a palavea Lean como abreviatura de produgio Lean. Produgio Lean (ou manufatura enxuta) refere-se a um paradigma de manufalura baseade na meta fundamental do Sis- tema Toyota de Produgao - continuamente minimizar desperdicio para mant izar fluo. Assim sendo, ser Lean implica um esforgo continuo para o aleance de um estado caracterizatlo por desperdieio minimo e fluxo maximo, Tornar Lean requ mudanga de mentalidade, Deve-se aprender a encarar desperdt ‘ovos olhos”, continuamente aumentando a ciéncia caquilo que eons- titai desperdicio e trabalhando para eliminae tal desperdiMudanga de mentalidade modo de modo de pensar Lean pensar atual, Hi definigio de esperdiclo Aidentfieario de maitas pequenas Spustunildes ev a unt grande kitanen gor : Methoxia continua [Nao hi dlefinigio de despeicio. Porrecmers sien Melhor eave Figura 1. € necessiria um aualonga de mentaidade, ela importante, ‘Toda organizagdo reconhece que se tornar Lean € uma No entanto, muitas organizagdes estio fozendo Lean sem necessariamente se tomarem Lean. Por qué? Porque elas tentam “escolher a dedo” as dreas onde las serio Lean, Tipieamente, tais organizagdes esporadicamente implemen- lam melhorias designadas a minimizar desperdicio e promover fluxo sem ligar 1s seus esforgos a uma estratégia cocrente e abrangente. Uina das areas geral- ‘mente negligenciadas é o trabalho administrative, Kste livro mostra como pre parar a sua estratégia de implementagéo Lean ulilizando as ferramentas mostradas na Figura 2. ‘Alguns exemplos de procescos de Lean administrative séo: garantir que os pedis de elientes sejam corretamente registrados para apoiar & directo estra- Légica geral no referente a entregas no prazo e DPPMs! ao cliente; garantir q esforgas de desenvolvimento da engenbaria fiquem alinhados a iniciativas de creseimento estratégicn; e garantir que As novas contratagées tenham expe rigncia global para ajudar «empresa a expandir para novos mereados, Esta lista eontinua: 6 panto principal é utilizaras ferramentas do Lean pare eliminay toda variagiio dentro dos processos existentes em sua érea administrativa le dfetoses por aldo 1 NRT: DPPH-Deteetive Pan per Millon a | ioe Lather t mae gUaon xem eee nh Cation GRU cesses me UttAG Galivalte) 1 iste Giant ci ects eur Figura 2. Caixa de Ferramentas do Lean nas Ateas Adminisatvas 0 Gerenciamento de Fluo de Volor para Areas Adminisirativas é umn livre de exereicios de “eomo fazer" que ajuda voce a integrar imediatamente essas ferramentas em seus esforcos de mehhoria Lean, Nés pegamos o processo inte iro de transformagio em Lean apresentado no Value Streain Management (de Don Tapping, Tom Luyster ¢ Tom Shuker) e no programa de treinamento em video intitulado Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, aud Sustaining Lean Improvements, (de Don Tapping ¢ Tom Fabrizio) que fin. cionaram tao bem no chao de fabriea ¢ modifieamosiadaplamos © processo para que funcfonasse também nas areas administrativas Nossos sucessas até hoje valem a pena serem notados. O departamento de atendimento ao cliente da Eaton Corporation melhorot o registro de em oito horas de 62% para 98% seguindo este processo e ulilizando estas Ferra mentas. A engenharia Ié melhorou a fndice de Finalizagio de Projeto de Enge- haria em 22% em eada um dos trés dtimos anos. Um pequeno fabricante, 0 K&A Machining Ine. economizou $30 mil por ndo ter que substitwie wn funcio- nario que tinha safdo: depois de quase dois meses de trabalho com as ferras mentas Lean durante 0 processo de entrevistas de candidatos, ficou determinade que a posigdo era redundante.5 autores {8m muitos outros exomplos mais, ¢ 0 propésito deste livro & comunicar 0 processo bem sucedido. Voc® aprender como gerenciar Mluxos de valor eficazmente utilizando as melhores praticas das empresas de manvfatura da Fortune 500, bem como nosso préprio Estudo de Caso da Premicre Manufacturing. Qual Propésito deste Livro? 0 PROPOSITO deste livro pode ser dividido em quatro: 1. Simplifiear os eonecitos Lean fundamentais de demanda, fluxo @ nivela- mento, conforme eles se refiram as dreas administratives com a meta de criar um entendimento comum destes prineipios, os quais voed aplicars na, implementagao do seu plano de Lean Office. . 2. Demonstrar 0 pracesso Lean yeral que permiliré que voe@ acelere, eoerdene 0 mais importante, sustente seus esforgos assogure que todos estejain alinhados. Este processo & chamado gerenciamento de fluo de valor. 3. Aplicar este processo de Lean ao trabalho administrative © mostrar ‘mudangas resullantes no eseritério. 4, Padvonizar melhorias de Lean Office com um processo estruturade & pro- vado. Gerenciamento de uxo de valor (Value Stretm Management - VSM} 6 um processo para planejar e associar iniciativas através de eaptura ¢ anillise siste- iitiea de dacs. Quando voe@ utiliza o processo de gerenciamento de fluxo de valor come relatado neste livro, 05 seus esforgos em se tornar Lean cresveri Este processo é derivado do estudo, pesquisa e experiéneia dos autores ndo s6 do modelo de manufatura bem sucedide, como também de alguns eseritérios hem Lean. O modelo de sucesso de manufatura foi customizado a exemplo da Mereedes-Benz, Thedford Company, Wiremold Inc., Pella Windows e Eaton Corporation, para citar apenas algumas empresas. Nenhum livre on livre de exercicios transmitin a aplieagho destos ferramentas em uma abordagem sim: ples e estruturada até agora. Muitos livros, workshops, videos e similares ape- nag lidam com a questéo tépiea, tais como trabalho padrao, kanban ow processes. O que nds fornecemos aqui é um esqueleto estruturado para a fecili- dade da implementagio Lean como ela tem sido adaptada com axto a0 escritério. ‘Voed reduziré custos na medida em que elimina desper« fluxo tranquilo de informagoes e trabalho. Quem deve ler este livro? ESTE LIVRO foi escrito para pessoas com diversos graus de entendi- mento e experiéncia no Lean. Se voed esté acabando le comegar a conhecer Lean, este livro ensinaré uma abordagem que incrementard 05 seus eslorgos futuros de implementagao. Se voeé assistiu alguns workshops ou simulacoes, leu a respeito ou participou de equipes de melhorias Lean, este livro pode mudar funclamentalmente 0 mado da abordagem para se tornar Lean. Ele ¢ propositalmente escrito para pessoas em dois nivels que precisam entender 0s conceitos e o processo (vide Figura 3). A alta administragdo deve entender 0 processo e acreditar nele antes de tentar aplicé-lo na organizagéo. O processo de VSM prove tura necossaria para o comprometimento, bem como a ferramenta de comuni- cago que satisfurd a sua necessidade do métrieas e relatos efieazes, Gerentes, supervisores lideresftreinadoves de equipe # colegas cevem enten- der totalmente como utilizar o proeesso para planejar e relatar © também aplief-lo de uma maneira que tome fécil tirar o trabalho de suas mesas. Proceso de Gerenciamento de Fluxo de valor Gerentes, supervisores, Alla adoinis Iideres de equipe e colegas Gerenciamento de fuxo de valor € uma e a etégla importante que tae as recessdades da Iministasao com as necesades de todos dente ca onganizagi (pessoas) Figura 3. Processo de Gerenciamento de Flaxo de Valor Bata perspectiva dal permite que cada grape sane inspira sional vocation awn per do gerne do si dear, © exo de eso detathad lado por td lvo demensrhs wilds de VSM para ambos os grupos. MiiedeCaracteristicas de Aprendizado CONFORME VOCE implementa o VSM, é importante garantir que todos tenham um bom entendimento dos conceitos Lean. Para ajuda-lo nissa, nés inelufmos as seguintes caracteristieas de aprendizado: * Diretvizes e listas de vorificagio. Listas de perguntas e diretrizes aju- darao voce a planejar 0 seu estado futuro Lean e direcionar os seus esforgos de Implementagao, © Bstudo de easo, Aprender como aplicar métodos e ferramentas Lean & uma aventura, Vee’ pode e deve estudar as ferramentas ¢ os eonecilos, mas o nico modo de verdadeiramente aprender ¢ aplie‘-los. Nés tenta- ‘mos mostrar como aplicar a maior parte das ferramentas e conceitos dividindo cada uma das oito etapas do gerenciamento de Hluxo de valor com elapas menores ¢ incluindo um estudo de caso com base em implanentagéo real Sile, Mais de 20 formulirios e folhas suplomontares tteis estao disponi bilizados no site da Leopardo em wwwleopardoeditora.com.br Avaliagao de Lean Office. O site inclui uma avaliagdo de Lean Office que ajuda vou’ a criar uma fotografia do estado atual da sua organiza gio a entender, no sentido ample, onde voc’ est agora e 0 que vore precisa realizar para tornar-se Lean, Conduzir a avaliagio de Lean Office ajudaré voed a igolar oportunidacdes de melhoria ¢ sugeriv métri- as para ajudar a dirigir a transformagéo em Lean, Glosséiv, No glossario, voré encontrara definigdes de termos ¢ eoneei tos Lean utllizadas neste livro, Keferéneias. A lista de referencias inelui algumas exeelentes fontes para melhor aprendizado das ferramentas ¢ conceitos basicos Este livro tom o poder de acolerar seu aprendizado de Lean e 0s estorgos de implementagio significalivamente, Seré uma ferramenta indispenstivel para esluda e referéncia na medida em que voes trilhar 0 seu eaminho pelo preeesso de gerenciamento de fluxo de valor. INTRODUCAO NOS CAPITULOS a seguir, aprosentaremos as poderosas ferramentas Lean devivaclas do Sistema de Produgao da Toyota, Por todos os Extaclos Uni- dos ¢ por todo o mundo, nds lideramos a adaplagéo destas ferramentas nos ambientes do oscritério / ambientes administrativos e, neste liveo, compartlla mmo prendidas. ‘eremos @ oportunidade * Apresentar os conceitos/ferramentas/éenieas Lean confortne se relacion nam ao ambiente de eseritério, Demonstrar a eficdcia de tais ferramentasitéenieas por meio de um ‘estudo de caso rea * Revelar, por meio de exemplos, 2 effesicin dessas téeniens Lean em uma diversidade de tipos de eseritérios, * Mostrar como aplicar as ferramentas im possa comecar a adaptar o Lean em seu exerit 0 objetivo geral das ferramentas e dispositivos apresentados neste livro & 0 de eliminar trabalho ou processos que nao agreguem valor, o8 quais ndo ser- ‘vem a qualquer propésito espeeifico. Nés os chamamos de desperdfcio de traba- Iho, que nde agrega qualquer valor. ‘Mios A obra!O Fluxo de valor PODE-SE DIZER que um fhuxo de valor & como ui so exjo Msxo nko enconira curves pronuncladaa, de modo que a gun core ranqullamente, O tte cer quo ete abmizo na correnta, racober com grand eslorg, 0 oxo Sind da elma. Cada processo de umn crganisagdo pode wer enearado como parte do io ma medida em que paste 0 rmlado ese trabalho (en Ou) Fura 0 peénimo clone interno ha cotveni, © procesea mats dloante na cor Fen ¢ pcansuider que compra as unidades de trabalho ou servgosprodual- dos pula crgonizagho. No gorensiomento do Huxo de valor, degyjames qu as midds de aH seo» consumes Io range quote sive Mas era suapao tinal rraments existe. Gerlmeie hd curve po Frneindas gu raligde ao procsso que impedem tn fhe tanga, O ean Ulllza a5 ferment apropriades necessras para fazer eomn que @ iabalho Ma dont to tranuilemente quanto posse vide ° A Fluidez do Fluxo de Valor no Lean PnO.cesso Conair 4 fot te A Consunidor é s fia os & 5 " Fornecedor Hy 5 & inal to a ‘ Processo sem aplicagso do Lean Figura. Fluide co Fluxo de Valor no toon Unidade de Trabalho Uma unidade de trabalho & uma quantidade especifica, métrica de taba: tho que pode ser customizado e tratado como um todo. Vac aprender agiupar unidades de trabalho a fim de assegurar o métodlo mais efieaz para que | les tluam por todo 0 fluxo cle valor sem desperdicio no processo. Alguns exem- plos de unidades de trabalho encontram-se abaixo, © Relatérios de marketing + Aviso de sin + Requisigoes de funcionarios tempordrios * Relatsrios de folha de pagamento + Projeto ou planta + Requisigaes de 0 tas a receber * Duplicatas a pagar * Formulstios de expedigio internacional © que € 0 processo de gerenciamento do fluxo de valor? DEVEMOS COMEGAR como uma metodologia para que 0 que quer que seja feito scja feito dentro de um processo estruturadlo ¢ comprovado. O geren- Lo de fluxo de valor & apenas wm processo para planejar e liga inieiati vas Lean através da eaptura e anélise sistematien de dados. 0 VSM? compreende oito etapas: 1. Comprometerse com o Lean, 2, Escalher 0 Fluxo de valor. - Aprender sobre Lean, 4, Mapear o Estado Atual. Tdemtificar as Métrieas Lean. 6, Mapear o Estaclo Futuro (utlizando 0s conceitos de demanda, fluxo e nivelamenta). 7, Giiar os Planos Kaizen, 8. Implementar os Planos Kaizen, © gerenciamento do fluxo de valor niio é s6 uma ferramenta de gestio; & lum processo eomprovado para plangjer as melhorias que permitirao que a sua empresa se torne Lean. O ingrediente chave nesta “receita” é o envolvimento 1 NT. VSM (Value Stream Management) - Gerenciamento do Fluxo de Valor{capa de trés. Sua equipe preencheré os dacos ¢ mapas do fluxo de valor no p: las pessoas por todo © processo. Voed dave envolver a mio de obra, desde © chao da fabrica alé o adainistralivo, sendo suas chances de éxito fieam severa- mente limitadas. Este processo, juntamente com uma coletanea de plenilhas préticas, formulétios, modelos ¢ checklists assegurarao a implementagao bem sucedida de Lean na sua fren administrativa, 0 fluxo dle atvidadles e unidades de trabalho que produzem valor para um consumidor & um fluxo de valor. Quando se aplicam 0s princt- pios de gerenciamento Lean a um iluxo de valor, chama-se gerencia- mento do faxo de valor. © VSM sera mais detalhaclamente explicado na Etapa 2 - Escolher 0 Fluxo de valor O Painel Histérico no Gerenciamento do Fluxo de valor OGERENCIAMENTO do fluxo de valor emprega o painel histérieo - uma ‘ramenta poderosa, Painel Hist6rico [Um painel histdrico 6 una estrutura do tamanho de um poster para mostrar todas as informagées chave para planejar uma implementagio Lean, Contém as metas e © progresso para cada una das oito etapas do _gerenciameato do fluxo cle valor. Uma pequena versio em braneo do painel histérico VSM encontease na contracapa da frente, e ume versio preenchida (clo estudo de eas0), na cont nel histérico para elaboragio de um documento eompartithads do que js foi feito e do que se planeja fazer. Para propésito de demonstracto, nés apresentaremos as informagoes sendo adicfonadlas a0 paine! durante cada uma das oito etapas, Na prética, mui- {as eauipes acham mais {cil completar o painel durante a Blapa 7, para ser usado como um documento de revisio de yerenciamento. Seja flexivel e ulize © painel histérico da maneira que fumeionar melhor para a sua equipe. 0 Gerenciamento visual permite que as metas da organizagio fiquem cla- ras e que todas as informagdes necesssirias para um trabalho o mais efiea pos- sivel estejam acessiveis. Os painéis do histérico so normalmente usades na ‘Toyota exatamente por esta razio; eles ausiliam na visualizagto e no entendi- mento global ¢ arromatam a esteatégia goral. 2 One esé este sftnbao, o material adiclonal enconttase ao site wuwJeopardoeditoracom, nares de compra do vr, com download complements: Embora recomendemos a utilizagdo da ferramenta painel histérieo, nés_y fambéra inelufmos (no site da Leopardo) im formata alternativo de eomunica gio para relatar e planejar as melhorias, o qual é comumente utilizado em mui (as organizagies, Bum “pacote” de formulirios que inelui um quadro de equipe, formulirios de reunides, relatérios de status, ¢ um rolatério de monilo- ramento referente ao processo de melhoria do fluxo de valor. Por que Gerenciamento do Fluxo de valor? ELEMENTOS LEAN cruciais nao estéo normalmente presentes nas dreas administratives atuals. Se voed espera criar uma empresa Lean autentiea ~ 6 rndo apenas superficial ~ voed dove aprender sobre as ferramentas © métoclos Lean ¢ como integré-los. O que tipicamente falta é um processo completo que tuna plano estratégico ao trabalho ditio, ao mesmo tempo ensinanelo os funda: mnentos. As oito etapas do gerenciamento do fluxo de valor, em sequéneia, cons liluer esse processo. Além disso, nés aprendemos pola experiéneia que wna iniciativa Lean bem sucedida depende de quatro fuangoes erutiaiss 1, Comprometa-se verdudeiramente com a melhoria do fluso de valor. 2. Entenda bem a demanda do cliente, 3. Retrate com prociséo o Mluxo de valor no estado atual. 4. Comunique-se, comunique-se e comunique-se com todos 08 envolvides no fuxo de valor. Comprometa-se verdadeiramente com a melhoria do fluxo de valor A“meta” é obter uma empresa Lean, na qual 0 fluxo de trabalho corre de ‘modo mais (ranquilo e menos oneroso ¢ em que as pessoas estio menos estres- sadas? Em caso afirmativo, entéo deve haver o suporte dentro da-organizacéo na disponibilizagdo dos recursos para que isso ocorra. Isto, partieularmente, signifiea que a administragzo deve prover os recursos necessérios de treina- mento, benchinarking, tempo € motivacso durante todo 0 processo, Tudo se com 0 comprometimento gerencial. Este livro nao s6 fornece & adminis. Itacéo as ferramentas de comunicagiio ¢ relatérios necessérios, como também, integra « implementagdo des ferramentas de maneica tal que o Lean é apren- dido, implementado, testado e padronizade, mantendo todos na mesma sintonia, Entenda bem a demanda do cliente A variagio nos requisitos do cliente néo é razio para evitar a verdadeiva implementagéo Lean - 6 apenas uma desculpa. Pode dar um pouco mais de tra- balho que o esperado, mas é possfvel entender os seus clientes e incorporé-los em seu processo Leant. Analisar 0 eliente é uma preocupacéo parlicularmenteimportante quando da escolha de um fuxo de valor alvo (Etapa 2), do mapea- mento do estado atual (Btapa 4) ¢ do mapeamento do estado futuro (etapa 6). Em VSM, isto por vezes significa sempre eonhecer o sett cliente “extern” ~ 0 consumidor que no final paga pelo produto ~ mas também pode signifiear conhecer 0 seu cliente “interno” - 0 préximo processo na fila em sua organizagio. Retrate com preciso o fluxo de valor no estado atual Antes de voeé comegar a implementar o Lean, é necessétio entender bem fo que eslé alualmente fazendo com relagao a lempes de eielo, comunieagoes de proceso, padrées de trabalho, capacidade de trabalho ele. Somente domi- nando as condigées presentes é possivel eriar uma condigdo futura e planejar como implementé-Ia. Na Etapa 4 vocé aprenderd como mapear o seu estado alual com preciso. Nao subestime a importineia desta parte do processo, Mesmo que deseje puldt diretamente para a eriagio do estado future, tome euidado com as premissas que voc’ pode estar adotando. Se nio retratou as condigées atuais com preci io, terd problemas significalives mais adiante na implementagao. Tenha aeui ule e precisao, Nao corra para coletar estas informagies. de simbolos ~ chamados feones ~ nox mapas, jamos que 8s organizagdes adaptem um éonjunto padrae de feones garantir uma comunicagao mais elicaz. Entretanto, note que é process que € importante ¢ néo tanto os sfmbolos escolhides. A importéineia do envolvi= mento ¢ do consenso da equipe, aplicando-se ferramentas Lean eom represen: lagi visual adequada, 6 0 objetivo final Comunique-se, comunique-se e comunique-se com os envolvidos no fluxo de valor Profissionais do nivel gerencial entendem e falam sobre a importineia de manter 0 medo distante do local de trabalho e erlar um ambiente “sem culpa”. No entanto, na pratica, a maior parle das organizagées eslé distante da perlei- ‘cdo nesta area. I por isso que é particularmente importante esforgar-se para Iratar a todos com dignidade e respeito. Boa comunicagie 6 essencial para tal esforgo, #8 pesos o que voc® esd fazendo e porque — também expressar ‘um interesse genuino e certificar-se que clas entenderam — ajuda muito na eriae gio de um ambiente digno de uma empresa Lean. Quanto mais voeé se commun car com as pessoas cesta maneira, mais ganharé a sua confianga e © seu apoio ‘com entusiasmo, 44a falamos sobre a importancia de geronciamento visual e de comunica- io visual na implementagio do Lean. Lembre-se que uma boa eomunieagio cara a eara é igualmente importante porque estabelece a afinidade que torna as pessoas receptivas para utilizarem as ferramentas viswais. Atributos do Gerenciamento do Fluxo de valor © PROCESO de geronciamento do fluso dé valor sustenta « mudas para uma empresa Lean por prover uma estrutura que assegura que os mem bros da equipe da implementagao Lean esti fazendo a coisa eerta, Usanclo 0 formato de painel histérieo, o VSM abrange os pontos fortes de ‘métodos comprovadamente solucionadores de problema * Prové um proceso estruturado a ser seguido. * O reconhecimento e a titularidaco da equipe so incluidos do fim. * Revistio e relato gerencial sio ineorporads. * Prové uma boa forma de comuntieagio visual. + Mudangas ¢ atuslizagses podem ser refletidas conforme ocorsem. * Proporciona comunicagies claras e coneisas entre a geréncia e as eejui- pes de dreas administrativas sobre as expectativas Lean e sobre o real trabalho e fluso de informagée oR mentas comprovadas sao utilizadas para implementagao, Qualquer proceso comprovado pode deixar de aleangar os resultados esperados se as pessoas nao o aplicarem apropriadamente ou se néo entend Fem fiandamentalmente a sua nalureza, A seguir, s80 apresentados alguns pon: {os chave a serem lembrados sobre gorenciamento de fluxo cle valor. Oxorenciamento do fluxo de valor é um processo que: * Une pessoas, ferramentas Lean, métrieas ¢ necessidades de velatérios ara a obtengao de uma empresa Lean (vide Figura 5). Figuea 5. Unies para 0 Sucesso ce Areas Adminisatvas Lean. * Permite que todos entendam e continvamente melhorem o set entendi- mento a respeito de coneeitos Lean. * Gora um real plano de implementagéo e desenho Lean.Principalmente, o gerenciamento do fluo de valor ndo 6 um método para dizor as possons como fazer os seus trabalhos mais efieazmente. 1 uma aborda- gem sistemdtiea que habilita as pessoas a planejar como e quando implenenta- Ao as melhorias que podem tornar mais facil a satisfagio da demands do dlionte. Nao se trata de fazer com que as pessoas trabalhem mais ow mas rapi- damente; trata-se de estabelecer um sistema tal quo as unidades de tenbalho e/ou as informagdes possam fluir polo proceso administrative no passo da demanda do cliente (vide Figura 6). Em um Sistema Lean: Velocidade Velocidade na esforco gual o trabalho necessirios dos ui pelos i processos Figura 6, Satsfazcrdo a Demands do Cliente Coloque as Pessoas em Primeiro Lugar © GERENCIAMENTO do fluxo de valor nao sé une todos os conceitos Lean de maneira Ixiea e sequencial, como também envolve os funcionsrios que esto fazendo 0 trabalho como parte essencial do proceso. Seus esiorgos para eliminar desperdicio sao fundamentals para implement e sustentar am 1a Lean com @xito. Anteriormente, falamos a respeito da importdnsia de {watar as pessoas com respeito e dignidade, e vale a pena repetir. Nunea subes time ou desrespeite as pessoas. Se as pessoas e seu hem estar nao sao priorida des para a organizagao, 6 provavel que nao se evolua para uma cultura Lean verdadeira, As pessoas devem ser consideradas todo 0 tempo. O VSM auailiard bastante neste sentido, mas ele por si s6 néo prove lodas as respostas, Ble ape- nas funciona Lao bem quanto a habilidade da administragio em verdadeira- mente considerar o bem estar dos fuuciondrios. Em cada una das elapss nds enfatizaremos nao apenas os aspeetos fisicos da implementagdo Lear, eomo também as quostées humanas. Para muitos, @ implement s10 Lean podord se assemelher a outre pro grama qualquer. Cabe & administragao liderar um compromisso ao Lean € dlemonstrar como e porque ele ¢ diferente. O compromise da organizagao toda a0 Lean refer’ o compromisse da alta acministragio, Uma jornada “classe mundial" nbrange pessoas, ferramentas e sistemas de suporte. Descobrimos que somente a aplieagio jeolada das ferramentas do fluxo de valor tais como mapeamento, supermereadlos, heijunka, eéhulas em for. mato de “U" e workshops de kaizen blitz néo produzem necessariamente mudangas significativas sustentdveis no luxo do trabalho, A aplicagao deve se feita dentro de un processo provado, estruturado, com todas as formas e ferra- mentas necessérias, para que se obtenha éxito, Conforme voce I as explicaces das vito elapas do VSM para tireas admic ristrativas Lean, lenha em mente os seguintes prinefpios de yerenclamonto * Defina valor sab a perspectiva do seu cliente. * Identifique o fluxo de valor. * Blimine 0s sete desperdicios mortais, + Faga com que 6 trabalho flu. + Pure 0 trabalho, nfo 0 empurve, + Busque per + Continue a methorar. ‘Mas mesmo quando voed esquecer tude © mais, lembre-se de trabalhar 3 NRT: O tormo fiz mengto 8 - fabricagto de classe mundial - que tonouwse Jargao nos BUA bra plants wow companhis quo cleongans um eleyaduealsdo de efetaelne qualidadeETAPA 1 COMPROMETER-SE COM O LEAN Por que adotar 0 Lean? POR QUE os funcionétios iriam querer partieipar em uma implementa fo do Lean? 1 simples —eles te + Sistemas Lean podem tornar 0 negécio mals competitive ~ e mais passf- vel de sobreviver. Um sistema Lean pode ser traduzido em maior fatia de mereado. Nao ha garantia de seguranga de emprego, mas as suas chances sio certamente melhores em wma empresa Lean muito a ganhar: + Bxiste poteneial para uma tremenda melhoria na estrutura do escrits rio. Embora o Lean tenha gradualmente se tornado parte aceita nos modelos de proclucio, Lanto no Jape quanto na América, muito pouea ‘tenga foi devotada & implementagao de Lean na dvea administrativa, + 0 Lean busca climinar desperdicio, ¢ os funcionsrios funeionam melhor fem ambientes livres de desperdicio. O desperdicio nos locais de trab tho causa fadiga, frustragio e exaustio. Os sistemas Lean motivam os finciontios o ficarem mais ativamente cenvolvides com a maneira que o trabalho 6 feito, O envolvimento pro- ‘duz resultados positives. Em um Lean Office, 08 funciondrios apresen- ‘tam uum nivel mais elevado de satistagao, Eventos ¢ atividades que ocorrem em um Lean Office sio controlndos pelos trabalhadores —nio 0 contrério. Classe mundial é uma viagem sem fim, nfo um destino. Uma organizagio de classe mundial 6 aquela que: + Opera de acordo com o prinetpio de redugao de custo, o quel extabelece {que a tinica maneira de permanecer rentivel 6 nao repassar os aumen- tos de prego para o consumicor e trahathar de modo a economizer cus- {os internamente através da eliminagio de desperdicio. + Produz 2 mais alta quolidacle em seu ramo de negéci + Satistaz o3 requisitos de qualidade, custo e entrega. * Elimina todo 0 desperdicio (trabalho que nao agrega valor) do fluxo de valor do cliente, —defeito zero. Voce deve persistir com as suas iniciativas do fluxo de valor (ou Lean). Lean nao 6 umn comprometimento: 6 0 esforgo continuo por toda a viagem que permite que a organizagio alcance o status de elasse mundial mundial Aad nistragdo que empurra ou o funcionario que puxa? NA CRIAGAO de mudancas, geralmente falamos 2 respeite da diferenga centre um sistema em que a audministragdo empurra ¢ um sistema em que o fien ciondrio puxa. O ompursio da administracio ~ a tipiea estratégia de mudangas om muilas organizagées - envolve a administragéo dando diretrizes, ou “empurrando” atividades de molhoria para cima de fuiciondrios relutantes. A. puxada clo funciondio, por outro lado, permite que aqueles que estao tentando melhorar o fluxo de valor puxem os recursos e 0 treinamento que precisam para aleangar as suas metas. Puxada de funcionarios é 9 método preferido nas empresas que aspiram se lornar Lean (vide Figura 7) © Conceito “Puxada do Funcionario” em um Lean Office Fev Figura 7. © Coneeto “Pwxada do Funcionisio” em in Lew Ofce Em um sistema em que é o funcionario que puxa, as ideias de methorias redugio de custos (ou seja, inieialivas de reducio de desperdlicio ou iniciatives Lean) surgem “naturalmente” das pessoas que esto mais familiarizadas com(05 processos, ainda que seja prerrogativa da administragao “dar um culucso" ras pessoas na direcao correla, No entanto, um pusdo natural do funcionério nao 6 provavel sem a diretriz.e 0 apoio apropriadas. Prové-los é papel da admi- istragio, Muitas inieiativas Lean falham logo cle infeio porque a administrag? designa uma equipe parst um projeto, parlindo do prinefpio que isso demons- lard 0 seu: comprometimento, Mas no é nem de longe o suficiente. Multa atengio, comunieagio, plancjamento e “bancar 0 projeto” so necessaries para que se obtenha éxito, Tudo comega com win proceso chamado Bate-bola (catehball) Bate-bola Empresas Lean diferenciam-se mais radicalmente das empresas tradicio- nais em geral no fato de a informagio Muir livremente em varias diregdes, pri cipalmente de cima para baixo e de baixo para cima, Na verdade, este flaxo de informagoes € fundamental para wm compromisso auléntico em se tornat Leas. A beleza disso ¢ que 0 comprometimento aumenta quando a informagio fui ‘em ambas as diregdes. O “bate-bola! torna isto possivel. ‘0 “bate-bola” é simples. Inclependentemente de quem inicia um projet (ainda que normalmente seja um gerente), esta pessoa expressa o propéito, os objetivos ¢ outras ideins e preoeupagées, e entao as “joga” para as outras partes interessadas, para feedback, suporte e acio (vide Figura 8). No gerenciamento do fluso de valor, o processo de bate-bola essencialmente comesa assim que ‘um gerente monta uma equipe de implementagao ¢ identifica uma drea a ser melhorada. Lean ate-bola em uma Area Adm De cia pata bala me ons sso presets opine (Gu tooecen oth ets popes Ge cisiavo | Apress oars Funciansrios Exabelecem 05 sous prdprios panos metas eelarecem a eavategla as metas da empresa Fare oink t ‘construtivo > De baixo para cima penis ano indus epoals Apresentam as informages Figara 8, Bae-bola em uma Area Adminisativa lean TNT, 0 Guichboll € tipicamente um joyo similar ao brasileira freserbol, mise com raquetes Fedondes do pléstico, Mulls vezes, a bola possui um vole para que cada Joya posse segura antes de langr, No estoy da ein de "baer bee”, Com base no propésito, objetives e preseupagées comunicades pelo gerente, a equipe completa um plano de equipe que define o projeto em mai res detalhes e langa dle volla ao gerente, O processo de bate-bala continua até que a geréneia aprove o plano. O processo de bate-bola é também ulilizade para se cheyar a um acordo quanto ao mapa de estado futuro (Etapa 6) € eriar planos kaizen (Btapa 7). Em suma, o bate-bola consegue: Farantir que a administragio tenha comprometimente com as ideins prinei- pals da equipe de implementagao. 2, Carantir que todos que (én capacidade de dar contribuigées o fagam. 3, Kstabelecer uma estrutura crivel e eonfigvel para os fuuncionsrios iniciarem ‘melhorias.. 1 Oate-bola é 0 amago de um sistema de melhoria puxcuda do funeionévio, VSM em aga Um escritério de atendimento a0 cliente com cinco pessoas dividia um aparelho de fax, Elesficayain frusteados com 0 tempo gaisto indo e vollando a aparelho para usi-lo, esperando na fla © esperando solicitagBes que estavam centrando, Muitas vezes tinham que refazer os seus passus quando @ tale tinico aparelio de fax emperrava, E um total estrago acontecia quando © aparelho ‘quebrava. A proposta deles? Comprar um aparelho para cada representante dle aten- ‘imento a0 cliente e colocé-lo ern sia mesa a um custo total de cerca de $1000. Rejeitada pela gerencia Mas quando entraram em cena © gerenciamento do fluxo de valor e 0 puxio dos funcionsrios (entendide dentro do escopo do proceso do fluro de valon, a propos foi ac ‘A economia? Pelo menos 1.170 horas por ano ~ 0 suficiente para evitar 3 contratacio de um funcionrio de esertério por meio period, | | Senso de Urgéncia © puxio do funcionério e o bate-bola sdo apenas boas ideias a menos que tum terceiro elemento faga parte do proceso. ‘Tal elemento 6 0 senso de urgon- cia. Se a administragio no demonstra e eria um senso de urgencia, ninguém vai adquiri-lo, Apontar um champion? e um lider que tenham senso de utrgéncia 6. primeira coisa que os gorentes devem fazer. Tomar medidas tais como elt minar todas as posigoes temporirias ~ as quais so na matorka das vezes uliliza- las para tapar buracos ao invés de resolver problemas ~ 6 outta maneira de transmitir a mensagem de que melhorias imedialas so necessétiss. NT Do ngs, “camper © champion fancions como umn patroxinadar do pie,Identifique as causas do problema, Um sonso de urgdncia para melhorias pode surgir quando as pessoas comegarem a notar problemas espeefficos ou ineffeiéncias indieadas por * Estudos sobre duragio que mostram como e onde é desperdigada tempo + Posquiss a clientes # Pesquisas de custo/desperdicio * Andlise competitiva + Benchmarking dentro e fora da empress, Atividades Chave de Gerenciamento QUANDO FAZEMOS referéneia & “adininistragaofgereneiament imos viee-presidentes, diretores, gerentes, supervisores e lideres ce equpe. As pessoas nestes cargos todo dia tomam decisées que aletam o fluxa de informa goes e as unidades do trabalho. Iles se tornario a “espinha dorsal” pora a iplementagao do Lean ~ a estrutura que sustenta 0 fluxo de valor “viva”. Os balhadores se tornarao os “érghos” para a implementagie do Lean, desem- penhando as fungdes vitais que sustentam e methoram o sistema. Para reduzir e eliminar efetivamente 0 desperdtcio, 08 funciondtios dover apolar integralmente o esforgo de transformugéo em Lean, Assegurar 0 apoio dos luncionirios inicia-se com a comunicagéo entre a alta administragsio e todos os mivels da organizagio. Antes de se iniefar as atividades reais, berm como durante estas, a alla administragio deve expressar a necessidade de to nar-se Lean, A administragio pode lazé-lo pelos seguintes meios: Promover mensalmente, bimestralmente ot quinzenalmente, reuides para informar as pessoas a respeito das novas requisicées de clientes, status de pedidos, reclamagées de clientes, aumentos nos pregos de matérias-primas, novos requisitos para gastos de capital, e assim por diante, Demonstrar « precificagio dos aluais procutos competitivos e sua part agio em mangens quando posstvel. Exibir cartas de consumidores, tanto positives quanto negativas a todas as Ressallar exemplos de classe mundial mundial - por ex: come a LiL, Bean, remele qualquer produto dentro de dois dias no méximo (mas continuamente tenta fazé-lo em um dia). Auxiliar no processo de melhoria em qualquer nivel, mesmo que isto represente se oferecer para ajudar na reorganizagéo (ou limpeza) de uma fea fem um sabado ou A noite, Uma vez que todos entendam a necessidade, a alta administragio deve encontrar inaneitas de abrir portas, permitindo que outros na organizagio con: tribuam o mé: {quatro prineipais atividad 1. Identificar um champion (ou gerento) do fluxo de valor ¢ membyos inictais mo que pudderem (vide Figura 9). Isto aleangado por meio de da equipe niicleo. 2. Dar 0 pontapé inicial ao projeto de 3. ra drea alvo, 4. Revisar toclos os planos cle melhoria do fluxo de valor (kaizen) e retornar & rea alvo por todo © tempo que durar © projeto para ajudar a manter 0 senso de oportunidade, i f U © Figura 9, Sucesso para o Loan Ole, srenciamento co fluxo de valor | | Sucesso para o Lean Office | 1. tdentiicar um champion fou gevente) | do fluxo de valor © membros iniciais da | caloric, 2. Dar pont ini ao projew de serencameto dof dear 3.13 dea aho. A Revs todos os plans de mths do fue do vale tz, 5. Retonar rea ao por tooo tempo que dura 0 projeto para ajudar a man= ter o senso de oportunidad. | : O Que Os Gerentes Devem Fazer? 1. Identificar um champion do fluxo de valor membros iniciais da equipe micleo. A PRIMEIRA tarefa cla alta administragéo & selecionar um champion & certificar-ce que esta pessoa entende claramente a necessidacle de uma trans. Tormacio em Lean.Champion do tuo de valor O champion do fluxo de valor deve ser alguém com autoridacle e response: bilidade suficientes para alocar os recursos da organizagio, Possiveis eandida- fos incluem: gerente de vendas, controller, gerente de negécios, gerente de servicos a clientes, gerente de engenharia e xerente administrative. Em uma organizagao menor, pode ser'o gerente geral ou o gerente de operagbes, ‘Um chumpion do fluxo de valor deve possuir os seguintes atributos: + Um senso de titularidade do projeto * Autoridade para fazer as mudangas acontecerem tanto em fungées ‘quanto em departamentos * Autoridace para comprometer recursos 0 champion seré 0 responsdvel pela revisio do mapa de estado futuro & dos planos cle melhoria (kaizen). Ble se reportard & alta administragio (ou & pri ‘mira pessoa da empresa, dependendo do tamanho da or pion indica 0 lider da equipe, dé assisténeia A equipe conforme necessiri ineluindo servigos externos de eansultoria, se apropriad, treinamento, materi- ais de referéneia, benchmarking, ¢ afins. Também valida o trabalho da equipe. ‘Uma vez que older selevionade da equipe estiver inserido no projete aju- daré a selecionar os membros da equipe nGicleo de implementagio e apresen- tardo processo VSM a tal equipe. Ochampion também monitora 0 progresso da equipe na aplicagio das oito celapas e representa a incorporacio do eomprometimento e da visio da admi- nistragio. O champion nao participa de todas as reunides, mas fies dispontvel ppara remover quaisquer obstéculos ao progeesso conforme estes surjam, Remo- ver obsticulas inclu * Designar uma pessoa multifuncional para trabalhar com a equipe (uma pessoa de outta drea © que nio se reporte diretamente ao lider da equipe). * Alocar recursos (por ex. (reinamento, benekmurking) que podem ter sido sugeridos antes, mas que agora fazem parte do processo de geren- ciamento do fluxo de valor. + Bnvolversse com questies de pessoal se houver grande relulancia por parte de um membro da equipe eo lider da equipe nao tiver autoridade sobre o indiviluo. Equipe nticleo de implementacao ‘Além do champion, 6 importante montar uma equipe nicleo do implemen: lagio para gerenciar melhorias. A equipe ndeleo seré dona do proceso v alean- ard consenso quanto a um quadro de equip, segundo a diretriz do champion. A equipe eriard planos, comunicar-ze-4 com todos of nfvels da organizagio, cortficar-se-4 que as pessoas estelam (relnadas e implementaré o processo do fuxo de valor. B fundamental que os membros da equipe trabalhern bem jun. tos, pois todas os aspectos do VSM requerem un alto grau de colaboragio — especialmente no mapeamento do estado atual e no desenho do estado fhturo. A alta administragéo geralmente designa pessoas para participar da equipe niieleo de implementagio. A equipe deve consistir de trés a sele inte sgrantes. A equipe niicleo é mullifuncional; seus membros devem ser uma boa Tepresentagéo das pessoas que (se espera) sustentem o sistema. Ainda, deve ser perguniado aos membros da equipe na reuniao inicial, depois que o quadro de equipe liver sido criado, quais devem ser seus papéis, A equipe deve se mater fexivel por (odo o proceso de VSM a fim de adisionaveemoverintegrantes Nao € preciso incluir alguém do cada area do fluso de valor. Contudo, & importante possuir membros da equipe que possam se comunicar com tod reas tocadas pelo fluxo de valor. A-equipe nicleo deve seguir dirotrizes basteas: * Identificar papéis na equipe, tais come lider, eseriba, enearregado em cuidar co tempo, facilitador + Bstabolecer normas da een * Incluiro champion do fuxo de valor na primeira reuni No inicio, o lider da equipe deve reforcar o compromisso eomn os prinet pios e as ferramentas Lean, explicando a diferenga entre qualquer sistema exis lente de methoria de qualidade ¢ a abordagem Lean, O lider da equipe desempenha diversas fungdes chave, (anto em reuinides quanto entre elas: * Apoia os integrantes da equipe por todo o processo. Agenda reuniss Preparaa agenda, Utiliza a ferramenta painel histérico (ou formulétios apropriados) para comunicar a missiio da equipe e 6 progresse & todos 0s partieipantes no fluxo de valor. ‘Tenz pessoas com conhecimentos espeeifices adicionais (escperts) ao processo da equipe conforme necessétio. + Comunice-se com o champion ¢ o gerente geral regularmente. Entende a dindmica da equipe os estiigios em que a equipe se encon- la e esta sempre alerta quanto a sinais de resisténcia, que pode ser causadla por conhecimento inadequado dos prinefpios Lean ou explan 80 confusa da necessidade de transfarmagio em Lean. ‘Trala da nio participagio de modo dgil e privado, Entéo voeé esté pronto para dar o pontapé inicial ao projeto.2. Dar o pontapé inicial ao projeto de gerenciamento do fluxo de valor © champion deve participar da primeira reunidio da equipe niieleo para explicar porgue a equipe foi montada e como os integrantes da ecuipe foram solecionados. Deve expressar a necessidade da aplieagio dos prineipios e das ferramentas Lean. Tal explicagio deve ineluir as raz6es por ter eseolhido « grea especificada ou 0 fluxo de valor (ex: produtos compelitives no mercado, domanda de consumidor por redugio no prego, demanda de eonsumider por redugio no lead-time ete.) Por fim, © changpion deve explicar como a equipe e 0 projeto apoiario a estratéyia e as metas da empresa. & importante praver & equipe o maior némero de elueidagdes possivel ~juntamente com as expectati- vas iniefais na primeira reuniao. Cortifique-se de que os membros da equipe entenderam os objetivos gerais por seu trabalho juntos. Tenha a cerleza que eles tenham 0 corheck mento que podem adicionar ou retirar integrantes conforme necesséio para alingir os seus objetivos. Outros pontos a serem abordados na reuniéo de inicio inchuer: + Uma revisto dos prineipios e ferramentas Lewn que serdo utilizados e 0 que elas significam para a equipe + Duragio esperacla do projeto + Comunicagoes esperadas, + Recursos alocados para aleance dos objetivos + Como identifiearo fluxo de valor inieial + Perguntas dos integrantes da equipe é FE importante documentar a formagao da equipe ¢ a abrangéneia de seu £* eabello em um quadro. Um quadro de equipe 6 uum documento que relaciona os integrantes da equipe e os seus papéis e expressa o propésito da equipe, a “- duuragio esperada do projeto, recursos disponiveis, aleance e limites do projeto ¢ u mecanisme para a revisio do trabalho da equipe. © quadro de equipe deve ser atualizado e refletir as mudangas conforme ocorram (por exemplo, a incor io de membros ou uma mudanga no eseopo do projeto ou nas métricas), 80, juntamente com © quadro de equipe ¢ o paine! historico, so: Formalério de Trformacies da Reunido, Relats- §B rio de Status do Projeto © 0 Relalério de Monitorantento, ‘a (0 Formurio de Informacées da Reunido ¢ uiilizado para comunicar os itons necessirios com relaggo & condugio efiexz de uma reunido. Inelui rastrea- nento de ilens de agio, juntamente com quem ficou enearregado por eada um “8H doles. Identifiea os membros da equipe e concur a outros membros, também da equipe. : pr ORelatério de Status do Projeto € utilizado pora atualizar 0 champion regu- © armente, mostrando 0 progresso em metas ou 2s maiores realizagées. Também 18) € wilizado para comuniear 20 champion o surgimento de problemes ou qves- (Wes que afetem a eronograma @, no caso, o que a equipe fora para voltar pata 0 ‘eronograma previsto, 7 © Relatorio de Monitoramento 6 um apanhado das metas ¢ realizagées dt equipe. F utilizado para resumir 05 acontesimentos a individuos que podem oslar se envol i correu tranquilamente, bem como 0 oposto, 3. Ira drea alvo Maior parte das organizagoes est chein de paredes visiveis ¢ invisiveis ue separam fungées ou departamentos, tornando difieil a eomunieago e o tra. balho em equipe. Mesmo em um ambiente totalmente “aberto”, com todes us fungdes sob um tinico teto, as “paredes” podem continuar a existi. Quebrar essas paredes ¢ um dos trabalhos mais importantes da alta admi- nistragdo. Antes que vena abaixo, eontude, os gerentes devem entender 0 que esta acontecendo em sua organizagio. A Gnica maneira de isso acontecer & visitando a dea alvo e observar em primeira mio o que hi, & niais eliear para a administragio ir & siren do que os trabalhadores virem i érea administrativa, Lembrem-se, os trabalhacdores esta ocupadas eriando valor para os seus clion. tes ~ atenslenco encomendss, respondendo a perguntes de eonsumidores ete. Geréncia, supervisores e Iideres ce equipe devem ir a area de trabalho e ativa. mente busear saber as preacupacées dos funeiondrios, bem como reeonhecer us melhorias que estéo promovendlo em suas areas, Se 0 champion & o VP de vendas, enlao precisara visitar o departamento de vendlas especificamente para visualizar o seu painel histérico ¢ comentar sobre os progressos até entéo. Recompensar e reconhecer as melhiorias feitas S40 importantes aspectos ao se visitar a ren de trabalho. 4. Revisar todas as propostas de melhoria do fluxo de valor Ap6s analisar o estado atwal € mapear 0 estado futuro, a equipe apresenta propostas de melhoria Lean, chamadas planos eaizen, & geréneia na Etapa 7. A goréncia deve revisar as ideias da equipe com grande respeilo e euidade por- ue 2 equipe empenhou tempo e esforgo consideraiveis e superou varios obatd cules para cheyar aonde esta. Durante a revisio, a adminislragéo deve * Agradecer a equips pelo sou trabalho érduo. + Entender o plano e o fundamento logico da equipe. * Assegurar-se que houve consenso e questionar se todes os envolvidos no fhuxo do valor estéo cientes da propos, + Oferecor recursos adieionais para ausiliar a equipe, se necessévio ~ isto pode envolver servigas de consultoria externa, viagons de benchmarking a outras organizagées et. * Agradecer & equipe novamente pelo sou trabalho drduo. snelo em um projeto similar, 1 utilizado para eaptar o que transReafirme aos integrantes da equipe © quanto o trabalho deles apoiou as estratégias e metas corporativas, Explique como as melhorias estio ajudando a fortalecer toda a empresa —néo expulsando as pessoas cle seus cargos. Por fim, enfatize o que vor’ pode fazer para facilitar a melhoria no fluo de valor Retornar d drea alvo por todo o tempo que durar 0 projeto para manter 0 senso de oportunidade Qantas vezes vocd jé ouvi falar no “projoto du jour” ~ projeto do dia? A maioria dos projetos no 6 sustentivel porque us recursos inicias e aatengho {evoteda a ele a80 rapidamente direcionados outro Tngar. O resultado? A snatorin dos funcionérios tende a esperar para ver se a adminiatragho es real- mente eompromissada. Para mostrar tal comprometimenta os gerentes devem ustentar tm inlevesse constante ng projelo e uma presenga vistvel na Acea five. Mas isso & mais que apenas uma estratégia de gerenciamento. B onde a Iist6ria verdadeira sobre o funcionamente ds fluxos de valor est sendo eo ta Mantendo 0 Comprometimento ao Lean PARA GARANTIR melhorias sigoificativas no fluxo de trabalho, @ admi- nistragio deve sustentar 0 comprometimento ao Lean durante todo o proce: Mesmo em casos nos qtais existem geandes expectativas e economias de custo estimadas, o projeto pode descarrilar. Uma vez que se perde o impeto pelo pro- Jeto, pode ser que ele nunca mats seja ressuscitado. Bxistem varias razées pelas quais 0 projeto pode falir. Uma das principals causas € 0 fato de a administeagio deixar de seguir com 0 compromise dos recursos. Isto pode ocorrer porque a rea de foco nao é fimdamental a diregao estratégica da empresa, porque as prioridades mudam ou porque néo ba ferra~ menlas que assegurem que os recursos estejam sendo comprometides nas reas necessirias, Outros problemas que podem surgir sao: «+ Falha em comunicar elaramente o que 6 necessirio desde 0 infcio + Falta de entendimento da drea de foro + Medidas inelicazes + Inabilidacle em ver o estado futuro + Inabilidade em enfocar no fluxo dé valor selecionado Voce J4 Ouviu Estes Coment -Nio sei por que, mas a nossa equipe nao se encontra hi dois meses. Mas aqui estamos nés novamente” "As propastas para methorias foram enviadas, mas nao ha resposta hi seis semanas. Eu poderia estar fazendo algo de valor. Seis semanas ald, este era supostamente o projeto ‘quent ‘Nossa drea precisa melhorar, mas como interagimos com a axganizagion inteita,€ simplesmente mais fil continuar-do modo que estamos fazendo, Essa reanido 6 indeua.” 16m esté cumprindo os prazos que estames combinando, Fica coma todas as equipes mulifuncionais ~ no 6 & toa que estamos fleando cada ver mais paca tls.” 10 tenho idea do por que eu estou nesta equipe”. “Nao hi tempo suficiente no dia para fazer tudo. Mas aqui estou eu, enn jos © questdes assim podem ser eliminados assim que se ida e incorpore 0 processo de gereneiamento de fluxo de valor em sua organizagéo, 18 0 VSM nao 6 a cura para tudo. 1 um processo comprovado com wm formato estruturado que pormitiré que voc’ aumente dramaticamente a sua habitidade de methorar ¢ manter as melhorias. A meta principal € tornar a organizacao inteira mais rdpida, mais intetigente e mais envute que a Checklist do Comprometimento da Administracao A.administragéo mostra o seu comprometimento com 0 Lean: ¥ Alocando tempo e recursos para treinamento vE eeendo ince! 3s elaros parao sucesso da equips ¥ Comunicando-se constantemente com a equipe @ monitorande as suas atividades ¥ Removendo barreiras que atrasam o progresso da equipe ¥ Estabelecendo w mantendo clareza de propésito ¥ Provendo dinheiro necessério de forma répida ¥ Estando flexivel com as datas e tempos do projeto ¥ Permaneeondo envolvida, Nao hd comprometimento quando a administe: + Cancela repotidamente a reunide de inicio * Nfo panty, ou do algutn modo comunic-se com a equipe durante «