Todo entorno que contenga una interaccin humana es susceptible de enfrentar conflictos.

En ese
sentido, es normal que en una empresa se presenten situaciones que amenazan con desestabilizar
el ambiente laboral y afectar la cultura de la organizacin.

Son estas situaciones las que desencadenan los conflictos laborales, que pueden ser entendidos
como enfrentamientos entre dos o ms partes derivados de mltiples causas, incluyendo
desacuerdos, intereses contrarios, opiniones divergentes o falta de empata entre los
involucrados.

Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la raz del problema y

reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de establecer la forma en que ser manejado
para llegar a un acuerdo efectivo.

Los conflictos pueden clasificarse como funcionales (en los que se presenta disposicin al dilogo y
a la resolucin, procurando el bienestar de la organizacin) o disfuncionales (en los que se afecta
la productividad y el buen desempeo de los trabajadores, poniendo en riesgo la estabilidad de la
empresa).

En un conflicto funcional el lder ejerce como mediador y toma una posicin neutral que llama a la
conciliacin y a la bsqueda de acuerdos. La buena gestin de los conflictos puede convertirse en
un motor de cambio para la organizacin y en una oportunidad de mejora.

Mtodos para resolver los conflictos laborales

Negociacin: es la bsqueda de una salida pacfica a un conflicto por medio de la

argumentacin y de la cooperacin entre las partes. En la negociacin se busca elaborar
una propuesta conjunta que ponga fin al impasse.

Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados asignan a un tercero conocido

como rbitro para que d solucin a su disputa o enfrentamiento. La resolucin arbitral
debe ser acogida de forma voluntaria por ambas partes.

Mediacin: es un tercero ajeno a las partes que asume una posicin neutral en pro de la
eliminacin de la controversia.

El mediador cumple la funcin de acercar a los protagonistas del conflicto y acompaarlos en la

exploracin de una solucin.

Conciliacin: es un recurso alternativo en el que dos o ms personas intentan arreglar las

discrepancias, de forma autnoma y con todas las garantas legales, asistidos por un
tercero llamado conciliador.

Amigable composicin: mecanismo alternativo mediante el cual dos o ms personas le

encomiendan a uno o varios terceros que actan como sus mandatarios, la solucin del
conflicto que los enfrenta. Estas personas se denominan Amigables Componedores y
 cuentan con un reconocido prestigio, trayectoria y solvencia moral para decidir la forma
en que deben resolverse las controversias.

Recomendaciones para la gestin de conflictos

El liderazgo es la capacidad de guiar a los dems hacia el cumplimiento de objetivos comunes y de

orientar las relaciones humanas para crear un entorno respetuoso, amigable y ameno, que facilite
la productividad y la sana convivencia.

De ah que el empresario antes de asumir su rol jerrquico debe cumplir las labores del lder que
ayuda a su equipo a resolver los conflictos y a crecer conjuntamente. Estas son las principales
recomendaciones para lograrlo:

No ignore las seales de un inconformismo o situacin tensa entre dos o ms personas de

su organizacin.

Lo mejor es encarar el problema de forma directa antes de que su desenlace afecte a la

empresa.

Evite asumir una posicin en beneficio de alguno de los involucrados.

Como lder le corresponde ser imparcial al momento de enfrentar cualquier controversia.

Tome acciones preventivas luego de identificar las posibles causas de un conflicto entre
los miembros de la empresa. La prevencin puede evitarle muchos dolores de cabeza en el
futuro.

Un lder no solo escucha a todos los implicados en un problema, tambin se encarga de

visualizar posibles salidas pacficas y consensuadas.

Procure que en los momentos de tensin predomine el dilogo, el respeto y la tolerancia.

Identifique las causas del conflicto y las personas que pueden estar generando de forma
recurrente malestar en el equipo de trabajo.

Lo ms importante es estar preparado para una situacin conflictiva y convertir los inconvenientes
en oportunidades de mejora. Recuerde utilizar un lenguaje positivo y una comunicacin asertiva
con los empleados en todo momento.

La Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia pone a su disposicin el Centro de

Conciliacin, Arbitraje y Amigable Composicin para ayudarle en la bsqueda de soluciones
alternativas a los conflictos generados en su empresa.

Resolucin de conflictos laborales

Segn el especialista Idalberto Chiavenato en su libro Administracin de Recursos

Humanos la resolucin de conflictos laborales (que son inherentes al ser humano, muchas veces
difciles de evitar) produce cambios organizacionales de relevancia y predispone a la innovacin.
Es responsabilidad de la Administracin de RR.HH. tratar de evitar la conflictividad interna o bien
resolverla. Para la resolucin de conflictos laborales es necesario conocer el origen del conflicto,
los actores que participan en l y cul es el reclamo de cada parte. El conflicto puede involucrar a
personas, grupos o a la organizacin.
El conflicto laboral se inicia cuando una de las partes cree que la otra atenta contra sus intereses,
dice Chiavenato y para que haya conflicto en una organizacin a menudo existe una accin
deliberada de intromisin de una parte en la esfera de la otra.

Las huelgas son uno de los tipos de conflictos laborales ms frecuentes.

La resolucin de los conflictos laborales, implica que la administracin de recursos humanos

conozca ciertos datos clave como :
La manera de resolver el conflicto afectar en nuevos conflictos que puedan surgir y peude haber
3 maneras de resolverlo:

1. Ganar/Perder. Utilizando varios mtodos una parte consigue vencer en el conflicto, lograr
sus objetivos y frustrar a la otra parte. En este contexto uno gana y el otro pierde.

2. Perder/Perder: Cada una de las partes desiste de alguna de sus pretensiones mediante un
compromiso. Ninguna gana, entonces las dos piereden.

3. Ganar/Ganar: Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias a sus problemas

permitiendo que la otra alcance el objetivo deseado.

Los dos primeros patrones de solucin tienden a perpetuar el conflicto. Cuando una de las partes o
las dos percibe que no ha satisfecho sus reclamos, piensan que el conflicto no ha terminado.
Es importante que los gerentes reciban formacin en resolucin de conflictos y en negociacin.
Los resultados del conflicto pueden ser destructivos o constructivos. dentro de los constructivos
hallamos que el conflicto puede renovar las energas, fortalecer la identidad, despierta la atencin
a los problemas y pone a prueba la ablanza de poder. En cuanto a los resultados destructivos,
puede aumentar los sentimientos de frustracin, absorber toda la energa de la gente hacia l, o
hace que una parte bloquee la actividad de la otra.

resolucin

nombre femenino

1. 1.

Accin de resolver.

"cuanto ms dura es la crisis, ms prolongada resulta su resolucin"

Conflictividad laboral

Una reunin del sindicato britnico UNISON en Oxford durante una huelga en 2006.

Cuando las condiciones de trabajo se deterioran, en el seno de la empresa puede desencadenarse

un conflicto de trabajo o conflicto laboral. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT),
la conflictividad laboral puede medirse por el nmero de huelgas y cierres
patronales experimentados por un pas a lo largo del ao.1

Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin de las condiciones laborales que se
hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de inters que se suscita
entre empleadores y empleados.

La negociacin para procurar la solucin de los conflictos laborales se lleva a cabo entre
los representantes sindicales o unitarios de los trabajadores y los empresarios o
sus representantes. En caso de desacuerdo, en algunos pases resulta obligatoria la sumisin del
conflicto a un procedimiento de solucin extrajudicial con carcter previo a la interposicin de una
demanda judicial. Estas funciones son asumidas en Espaa por la Fundacin SIMA. En los casos
ms enconados de conflictividad laboral los trabajadores pueden optar por declararse en huelga y
los empresarios por aplicar el llamado cierre patronal.
 Un conflicto laboral lo puede iniciar un nico trabajador frente a su empleador si
considera que una o varias de las condiciones de trabajo en la que desarrolla su tarea le
est resultando perjudicial. Es el denominado conflicto individual.

Si el conflicto afecta a un grupo de trabajadores individualmente considerados nos

encontraremos frente a un conflicto plural.

Cuando el conflicto afecta a un grupo genrico de trabajadores, a pesar de que con

posterioridad quepa la determinacin individual, estamos ante un conflicto colectivo.

Con independencia de la clasificacin anterior, ms jurdica, cabe tambin distinguir entre:

Conflicto gremial como consecuencia de alguna problemtica que afecte al sector al que
pertenece la empresa.

Conflicto proveniente de procesos sociolgicos (discriminacin de gnero, demandas de

conciliacin del trabajo y la vida privada, diversidad cultural y discriminacin tnica...) o
psico-sociales (acoso laboral o sexual en el trabajo...)

Conflicto de carcter poltico, si se plantea como consecuencia de determinados actos o

leyes que realicen las autoridades gubernamentales que afecten a algn colectivo de
trabajadores.

Conflicto de solidaridad. Cuando se plantea como respuesta a un perjuicio sufrido por otro
colectivo distinto al que exterioriza el conflicto.

ndice

[ocultar]

1Naturaleza de los conflictos

2Vase tambin

3Referencias

4Enlaces externos

Naturaleza de los conflictos[editar]

Segn las causas del conflicto, estos se pueden clasificar en

Conflicto jurdico o de interpretacin derivados de la interpretacin y/o aplicacin de

normas jurdicas o de convenios o pactos colectivos.

Conflicto de intereses o econmicos basado en los intereses de las partes. Generalmente

bloqueos de negociacin colectiva o derivados de cuestiones puramente econmicas.
Vase tambin[editar]

Conflicto colectivo

Huelga laboral

Cierre patronal

Condiciones de trabajo en Espaa

Tribunales laborales de Espaa

6. CONFLICTOS DE TRABAJO. 6.1. Concepto y clasificacin. Antes de aportar una nocin de

conflictos de trabajo, hay que empezar por encontrar el significado de la palabra conflicto en
trminos generales. Por tal se entiende: combate, lucha, pelea. El vocablo conflicto trasladndolo
al campo del derecho va a tener varios sinnimos, entre ellos: diferencia, controversia, colisin,
litigio, etctera. En todos los casos el vocablo hace alusin a: pretensin resistida, de oposicin de
intereses. La Constitucin Poltica de los Estados Unidos vigente, precepta en el artculo 123,
fraccin XX, que: Las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo, se sujetarn a la
decisin de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje. En sentido amplio los conflictos laborales se
definen como: las ficciones que pueden producirse en las relaciones de trabajo. Un concepto ms
amplio que abarca lo mismo la huelga general, que la inconformidad de un trabajador por un
pequeo e indebido descuento salarial. Los conflictos de trabajo, en sentido estricto: (0) son las
diferencias que pueden suscitarse entre trabajadores y patrones, slo entre aquello o slo entre
stos, como consecuencia o con motivo del nacimiento, modificacin o cumplimiento de las
relaciones individuales o colectivas de trabajo.1 Respecto del punto temtico de la clasificacin
de los conflictos de trabajo, debe de sealarse que cualquier clasificacin que se formula de algo,
debe de implicar la previa determinacin de un criterio, por ello lo primero que se impone
metodolgicamente es identificar esas directrices. Los criterios de clasificacin de los conflictos de
trabajo son los siguientes: A) En razn de los individuos involucrados; 1 SANTOS AZUELA, Hctor;
Diccionario Jurdico Mexicano; voz: conflicto de trabajo; 4 edicin; Porra UNAM; Mxico;
1991; p. 619. B) En funcin de la naturaleza del conflicto. C) En base a los intereses que afecta.
Detallados los criterios el siguiente paso es dar a conocer los pormenores de cada uno de esos
criterios: A) De conformidad con los sujetos inmersos en el conflicto: La clasificacin est referida
a las diversas combinaciones que se presentan cuando los sujetos que intervienen en las
relaciones laborales entran en conflicto. Las relaciones con los sujetos que son parte activa del
conflicto laboral son por lo general entre: I. Trabajadores y patrones. II. Trabajadores. III. Patrones.
La primera clase de conflicto son las controversias ms usuales, ya que cada parte representa
intereses contrapuestos dentro del proceso de produccin, el capital y el trabajo. Este tipo de
controversias son muy numerosas, algunos ejemplos de ellas son las siguientes: a) Las
controversias nacidas de un despido injustificado. b) Los conflictos por el incumplimiento de un
contrato colectivo. c) Los conflictos derivados de una revisin contractual que terminan en una
huelga. La segunda clase de conflictos, los que se dan entre los trabajadores, son contrarios a la
idea tradicional de fraternidad del grupo laboral, ya que en el sustrato de la clase trabajadora
debera de existir la unidad como ncleo. Los conflictos entre trabajadores tienen diversas
fuentes, entre ellas las siguientes: a) Entre trabajadores de una misma empresa: se presenta en
torno a cuestiones de preferencia, antigedad y ascensos. b) Entre sindicatos. Son conflictos de
naturaleza colectiva, que giran en relacin a la titularidad de derechos y acciones sindicales. c)
Entre trabajadores y sindicatos, se refiere a controversias entre un sindicato y sus agremiados por
motivos originados en la indebida aplicacin de las clusulas de ingreso o separacin, o de los
estatutos. La tercera clase de conflictos, es la que se da entre los patrones, no constituye una
autntica posibilidad en la sociedad en la que vivimos, como no la tiene el sindicalismo patronal.
La hiptesis es factible de que exista y el legislador consider apropiado contemplarla para efectos
de eliminar cualquier duda legal en este sentido. B) Conflictos en funcin de su naturaleza. La
doctrina, la jurisprudencia y la ley consideran que atendiendo a la naturaleza o contenido del
conflicto, stos pueden ser: a) De orden jurdico b) De orden econmico. Los primeros nacen por la
aplicacin e interpretacin de las normas de trabajo, legales o contractuales. Por ejemplo: la
inconformidad con el pago de tiempo extraordinario; negativa a integrar los informes pactados en
el contrato. b) Los conflictos econmicos se refieren al establecimiento o a la modificacin de las
condiciones laborales, o bien, a la suspensin o terminacin de las relaciones colectivas de trabajo.
Por ejemplo: la nivelacin salarial de un trabajador en relacin con sus compaeros que
desempean trabajos similares; la reduccin de personal con motivo de la implantacin de
maquinaria nueva. Se dice con fundamento, que los conflictos de trabajo jurdicos no estn
desprovistos de una connotacin econmica y viceversa, por ello lo ms acertado es hablar de
conflictos laborales preponderantemente econmicos o laborales preponderantemente jurdicos.
C) Conflictos por el tipo de inters en juego. Esta clasificacin obedece a la jerarqua del inters
que se ve afectado con motivo del conflicto, sin que se trate simplemente de una afectacin
numrica; es decir, esta clasificacin no responde al nmero de contendiente. Por el inters
afectado, los conflictos de trabajo se clasifican en individuales y colectivos. Son individuales los
conflictos que afectan el inters particular de cada uno o varios trabajadores, por ejemplo: la
aplicacin de un descuento indebido a un trabajador; el despido de cinco empleado a quienes se
sorprendi sustrayendo herramienta de la fbrica. Son conflictos colectivos que afectan el inters
sindical, gremial, de los trabajadores. Ejemplos: la negativa patronal a celebrar un contrato de
trabajo; el cierre arbitrario de una empresa o negociacin por parte del patrn. Los tres tipos de
conflicto responden a ciertos criterios distintos, es claro que pueden combinarse entre s. As, hay
un despido injustificado es al propio tiempo un conflicto individual, jurdico y entre un trabajador y
un patrn. La controversia nacida de la intencin patronal de reducir las condiciones de trabajo, es
conjuntamente un conflicto colectivo, econmico y obrero-patronal. 6.2. Formas de solucin. Todo
conflicto en general debe de ser solucionado, los de naturaleza laboral no escapan a esta regla.
Para solucionar esos conflictos es necesario implementar diversos mecanismos y acciones que
logren eliminarlos. Los conflictos laborales van a representar serios problemas al proceso de
produccin en donde estn presentes, afectando la productividad, la eficiencia y la calidad de los
productos o servicios que se produzcan al consumidor. Cualquier conflicto pequeo o grande debe
de ser sistemticamente eliminado. Esos mecanismos de eliminacin de conflictos deben de tener
como caractersticas deben de ser lo suficientemente eficaces para dirimir las controversias
garantizando que lo dispuesto para ello se cumplir, an y cuando se en contra de la voluntad de
los sujetos inmersos en el conflicto. Estos conflictos pueden ser solucionados de manera judicial o
extrajudicial. Lo ms recomendable es evitar llegar a utilizar el primer tipo de solucin. Es
preferible que la solucin de conflictos laborales pueda llegar por medio de la voluntad
concertadora de los sujetos implicados, por los buenos oficios de un tercero que sea ajeno a la
controversia, y no tanto por la decisin de una autoridad jurisdiccional. Es verdad que las partes
en conflicto generalmente suelen actuar con base en pasiones y sentimientos, ms que en la
razn, colocarlas frente a frente es un ejercicio que rarsimas veces va a traer buenos resultados
para eliminar el conflicto. Esos mecanismos de eliminacin implican una negociacin entre las
partes, que se caracteriza por el acto de estira y afloja respecto de las pretensiones de uno y otro
sujeto. Todo arreglo entre las partes necesariamente debe de hacerse constar en un documento
convenio- que debe de ser celebrado o ratificado ante la autoridad, en este caso, ser la Junta de
Conciliacin y Arbitraje, que tendr a su cargo no slo dar fe del hecho, sino que tendr que
analizar el contenido para que se ajuste a derecho, emitiendo su aprobacin o no. En algunas
ocasiones resulta poco viable que de manera directa las partes consigan un arreglo, pero tampoco
se requiere llegar al extremo de solicitar la intervencin de la autoridad jurisdiccional. En esta
hiptesis nace la posibilidad de acudir a un tercero para que coadyuve a la solucin del conflicto,
estando ante la presencia de lo que se conoce con el nombre de rbitro, conciliador o un
mediador. La Suprema Corte de Justicia de la Nacin ha dispuesto lo siguiente: Registro IUS:
250805 Localizacin: Sptima poca, Tribunales Colegiados de Circuito, Semanario Judicial de la
Federacin, Volumen 145-150 Sexta Parte, p. 83, aislada, Laboral. Genealoga: Informe 1981,
Tercera Parte, Tribunales Colegiados de Circuito, tesis 4, pgina 214. Rubro: CONDICIONES DE
TRABAJO, MODIFICACION DE LAS, CONTENIDAS EN EL CONTRATO DE TRABAJO. Texto: De
conformidad con el artculo 426 de la Ley Federal del Trabajo, las condiciones de trabajo
contenidas en los contratos colectivos pueden ser modificadas a peticin de una de las partes
contratantes, mediante el trmite de un conflicto colectivo de naturaleza econmica; a su vez, el
artculo 790 de la propia ley dispone que en la tramitacin de esa clase de conflictos las Juntas
deben procurar, ante todo, que las partes lleguen a un convenio, lo que significa que la ley da
preferencia al convenio como medio de solucin del conflicto, y como por otro lado el artculo 811
del ordenamiento citado establece que en los mencionados conflictos la Junta podr aumentar o
disminuir el personal, la jornada, la semana de trabajo, los salarios y, en general, modificar las
condiciones de trabajo de la empresa o establecimiento, "sin que en ningn caso pueda reducir los
derechos consignados en la Constitucin y en esta ley en beneficio de los trabajadores",
relacionando lgicamente ambos preceptos tiene que concluirse que si en la modificacin
planteada como un conflicto de carcter econmico, ante todo la Junta debe procurar que las
partes lleguen a un convenio, no existe ningn impedimento legal para que las propias partes al
revisarlo y sin plantear el conflicto antes mencionado, modifiquen el contrato en cuestin
aumentando o disminuyendo las prestaciones contenidas en l, siempre y cuando no se reduzcan
los derechos consignados en la Constitucin y en la ley de la materia en beneficio de los
trabajadores. SEGUNDO TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA DE TRABAJO DEL PRIMER CIRCUITO.
Precedentes: Amparo directo 1902/80. Alfonso Espinoza Valdez. 12 de enero de 1981. Unanimidad
de votos. Ponente: Rafael Prez Miravete. Secretaria: Mara Teresa Higuera Hernndez. Nota: En el
Informe de 1981, la tesis aparece bajo el rubro "CONTRATO COLECTIVO, MODIFICACION DE LAS
CONDICIONES DE TRABAJO CONTENIDAS EN EL.".2 6.3. Conciliacin. 2 SUPREMA CORTE DE
JUSTICIA DEL NACIN, Legislacin Laboral 2007; Jurisprudencia Registro IUS: 250805. La
conciliacin es el acto que es producto de una accin basada en la conciliacin. Por tal se entiende,
el acto de componer y ajustar los nimos de los que estaban opuestos entre s. En este acto el
conciliador es un tercero que procura el acercamiento de las partes. En Mxico, la actividad
conciliadora recae en funcionarios de la administracin pblica (Direccin General del Cuerpo de
Funcionarios Conciliadores), o en autoridades del Poder Judicial (Juntas de Conciliacin o de
Conciliacin y Arbitraje). Una figura parecida a la del conciliador es la del mediador. El mediador es
un tercero cuya intervencin va ms all de la conciliacin. Su participacin es ms activa, recaba
informacin y presenta propuestas concretas de solucin a los interesados. La mediacin es un
mecanismo que no opera en nuestro sistema jurdico laboral, ni tiene un sustento normativo ni ha
cobrado arraigo por la va de la costumbre: nicamente parecen ciertos rasgos de la mediacin en
las facultades de los conciliadores. 6.4. Transaccin. Se entiende por transaccin: transaccin.
(Del lat. transacto, -nis). 1. f. Accin y efecto de transigir. 2. f. Trato, convenio, negocio. 3 Del
significado de la palabra se deriva otra, que es transigir, lo que hace necesario aportar su
significado para estar en condiciones de tener completo el marco terico de la transaccin. A este
respeto la misma Academia Espaola de la Lengua precepta: transigir. (Del lat. transigre). 3
REAL ACADEMIA DE LA LENGUA; Diccionario de la Lengua Espaola; [en lnea]; Disponible de la
World Wide Web en: http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=transaccion
Fecha de la consulta: 27 de marzo de 2009. 1. intr. Consentir en parte con lo que no se cree justo,
razonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia. U. t. c. tr. 2. tr. Ajustar algn punto
dudoso o litigioso, conviniendo las partes voluntariamente en algn medio que componga y parta
la diferencia de la disputa.4 De conformidad con lo anterior, la transaccin es tambin un
mecanismo de solucin y eliminacin de conflictos en general. En el caso de los conflictos
laborales, la transaccin se hace en razn del acuerdo de las partes en conflicto. A la transaccin
se le puede ubicar dentro de los mecanismos de solucin voluntarios, aunque ello no quiere decir
que no puede actualizarse cuando la controversia se est ventilando ante un rgano jurisdiccional.
Eso es, se puede llegar a la transaccin an cuando el conflicto est tramitndose para lograr
obtener una resolucin que obligue a las partes en conflicto an en contra de su voluntad. La
Suprema Corte de Justicia de la Nacin ha dispuesto lo siguiente: Registro IUS: 173582
Localizacin: Novena poca, Tribunales Colegiados de Circuito, Semanario Judicial de la Federacin
y su Gaceta, Tomo XXV, Enero de 2007, p. 2240, tesis II.T.303 L, aislada, Laboral. Rubro:
CONVENIOS LABORALES. EFECTOS QUE PRODUCEN ENTRE LAS PARTES LOS CELEBRADOS DENTRO
Y FUERA DE JUICIO. Texto: El desconocimiento exacto del monto del salario y de las prestaciones
que corresponden al trabajador al celebrar un convenio fuera de juicio, a travs del cual se
extingue la relacin laboral, se equipara a un vicio en el consentimiento del obrero; de modo que
la tesis sustentada por la otrora Cuarta Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin,
publicada con el nmero 156 en el Apndice al Semanario Judicial de la Federacin 1917-2000,
Tomo V, Materia del Trabajo, Precedentes Relevantes, pgina 91, de rubro: 4 REAL ACADEMIA DE
LA LENGUA; Diccionario de la Lengua Espaola; [en lnea]; Disponible de la World Wide Web en:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=transigir Fecha de la consulta: 27
de marzo de 2009. "CONVENIOS EN MATERIA DE TRABAJO.", en el sentido de que al celebrarse
una transaccin que pone fin a las dificultades existentes entre obrero y patrono, el trabajador
acepta la forma pactada, por mutuo consentimiento, para resolver la condicin jurdica creada con
motivo del contrato de trabajo y estima que ninguna prestacin ms tiene que exigir del patrono;
resulta vlida para los convenios celebrados dentro del juicio, en donde se ha establecido una litis
de acuerdo con las pretensiones del actor, por lo que una vez aprobado el convenio no puede
argumentar desconocimiento de las condiciones reales de trabajo y de los beneficios a que
considera tener derecho, justificndose as que dicho convenio se eleve a la categora de laudo y
se obligue a las partes a estar y pasar por l como si se tratara de cosa juzgada; mas no ocurre lo
mismo con el convenio celebrado entre patrn y empleado fuera de juicio, ya que en este
supuesto, en el que no se ha entablado litis alguna, puede acontecer que el trabajador convenga
con el empleador en poner fin a la relacin de trabajo, otorgando el finiquito ms amplio que en
derecho corresponda, y posteriormente se d cuenta de que no se le cubrieron determinadas
prestaciones, o que stas no se le pagaron conforme a la ley o a lo pactado, caso en el que podra
estarse frente a una nulidad parcial del convenio. TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA DE TRABAJO
DEL SEGUNDO CIRCUITO. Precedentes: Amparo directo 4/2006. Cuauhtmoc Corts Gmez. 26 de
mayo de 2006. Unanimidad de votos. Ponente: Alejandro Sosa Ortiz. Secretaria: Gloria Burgos
Ortega.5 Otro criterio ms que ha sustentado la Suprema Corte de Justicia en relacin a la
transaccin es el siguiente: Registro IUS: 242961 Localizacin: Sptima poca, Cuarta Sala,
Semanario Judicial de la Federacin, Volumen 127-132 Quinta Parte, p. 97, jurisprudencia, Laboral.
Genealoga: Informe 1979, Segunda Parte, Cuarta Sala, tesis 3, pgina 6. Sptima Epoca,
Volmenes 151-156, Quinta Parte, pgina 112. Informe 1981, Segunda Parte, Cuarta Sala, tesis 46,
pgina 35. 5 SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DEL NACIN, Legislacin Laboral 2007; Jurisprudencia
Registro IUS: 173582. Apndice 1917-1995, Tomo V, Primera Parte, tesis 122, pgina 84. Rubro:
CONVENIOS, CARACTERISTICAS DE LOS. Texto: Los convenios que llevan a cabo los trabajadores
con sus patrones para poner fin a un juicio laboral, ya sea por medio de una transaccin o por
reconocimiento del patrn de las prestaciones exigidas, debidamente sancionados por las Juntas
de Conciliacin y Arbitraje como lo dispone el artculo 33 de la Ley Federal del Trabajo, no
constituyen la cosa juzgada, porque al aprobarlos esas Juntas no resuelve como rgano
jurisdiccional las cuestiones sometidas a su conocimiento en arbitraje, sino que slo se limitan a
aprobar el acuerdo de voluntades de las partes. Precedentes: Sptima Epoca, Quinta Parte:
Volmenes 121-126, pgina 22. Amparo directo 4311/78. Ramiro Hernndez Hernndez. 19 de
marzo de 1979. Unanimidad de votos. Ponente: Mara Cristina Salmorn de Tamayo. Secretario:
Joaqun Dzib Nez. Volmenes 121-126, pgina 22. Amparo directo 513/79. Magun Ocampo
Hernndez. 4 de abril de 1979. Cinco votos. Ponente: Mara Cristina Salmorn de Tamayo.
Secretario: Miguel Bonilla Sols. Volmenes 121-126, pgina 22. Amparo directo 2724/78. Samuel
Gmez Montero. 6 de junio de 1979. Cinco votos. Ponente: David Franco Rodrguez. Secretario:
Guillermo Ariza Bracamontes. Volmenes 127-132, pgina 18. Amparo directo 3760/79.
Ferrocarriles del Pacfico, S.A. 17 de septiembre de 1979. Unanimidad de cuatro votos. Ponente:
Julio Snchez Vargas. Secretario: Jorge Landa. Volmenes 127-132, pgina 18. Amparo directo
3129/79. Alfonso Cigarroa Cueto. 10 de octubre de 1979. Cinco votos. Ponente: Alfonso Lpez
Aparicio. Secretario: Arturo Carrete Herrera.6 6.5. Arbitraje Las facultades de los jueces resulta
ser subsidiaria de la actividad de las partes interesadas y por eso tambin estn pueden someter
sus diferencias no a los jueces estatales, sino a personas privadas de jurisdiccin para que sean
stas las que resuelvan una determinada situacin. 6 SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DEL NACIN,
Legislacin Laboral 2007; Jurisprudencia Registro IUS: 242961. La intervencin de un rbitro en la
solucin de conflictos laboral, entendido como un tercero al que acuden voluntariamente las
partes en conflicto para que dicte una resolucin, a la cual quedan vinculadas por virtud de un
compromiso previamente aceptado, se prev en la Ley Federal del Trabajo, especficamente en el
artculo 469 que dice que la huelga terminar: (0) Por laudo arbitral es la persona o comisin que
libremente elijan las partes7 Se ha planteado la inconstitucionalidad de la intervencin de
rbitros privados en este caso, considerando que constitucionalmente las autoridades
competentes para resolver las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo son las Juntas
de Conciliacin. La Suprema Corte de Justicia de la Nacin ha considerado reiteradamente por la
constitucionalidad de la intervencin de rbitros privados considerando fundamentalmente, que
se trata de auxiliares de las autoridades del trabajo dotadas de jurisdiccin y que constituyen un
mecanismo que por la fuerza de la costumbre ha logrado reconocimiento en la ley. En principio,
habra que hacer un voto a favor de esta figura alternativa, que evita la actuacin del rgano
jurisdiccional estatal, haciendo intervenir a un tercero que es docto en la materia y que cuenta con
la confianza de las partes. En el nimo de quienes someten su conflicto a un rbitro privado est la
aspiracin de que la controversia se resuelve con agilidad y justicia evitando dispendios intiles.
Asumiendo que los rbitro privados, unipersonales o pluripersonales, actan con jurisdiccin, ya
que sus resoluciones pueden hacerse cumplir por los tribunales del trabajo, aun en contra de la
voluntad del obligado, activando al efecto el juicio de ejecucin, es pertinente cuestionarse si les
conviene a los trabajadores que la resolucin quede en manos de un sujeto de su confianza no
atado a reglas en su actuar, como sean las de obrar con imparcialidad y no permitir que se violen
sus derechos, o si les resulta mejor someterse al rgano jurisdiccional que debe sujetarse a las
reglas y principios de un procedimiento social de clase, diseado a 7 Artculo 469 de la Ley Federal
del Trabajo. partir de la idea de trabar de manera desigual a quienes social, econmica y
culturalmente son desiguales. El estado, en tanto que tutor del bien comn, es el rbitro natural
en todos los conflictos sociales.8 La Suprema Corte de Justicia hace referencia al arbitraje en
diferentes ejecutorias y jurisprudencias entre ellas las siguientes: Registro IUS: 187962
Localizacin: Novena poca, Segunda Sala, Semanario Judicial de la Federacin y su Gaceta, Tomo
XV, Enero de 2002, p. 71, tesis 2a./J. 1/2002, jurisprudencia, Laboral. Rubro: LAUDOS. LA
NEGATIVA A ACATARLOS PUEDE PLANTEARSE AL CONTESTAR LA DEMANDA Y LA JUNTA DEBE
PRONUNCIARSE AL RESPECTO, E INCLUSIVE FIJAR EL MONTO DE LAS PRESTACIONES SI TIENE LOS
ELEMENTOS PARA ELLO. Texto: Del anlisis de los artculos 123, apartado A, fracciones XXI y XXII,
de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, 48, 49 y 947 de la Ley Federal del
Trabajo, se arriba a la conclusin de que el patrn no podr negarse a reinstalar al trabajador,
cuando ste opt por ejercer el derecho de exigir el cumplimiento del contrato mediante la
reinstalacin en el empleo, salvo que se trate de trabajadores de confianza, de servicio domstico,
eventuales o con una antigedad menor de un ao, o bien, cuando por las caractersticas de las
funciones que stos desempean no sea posible el desarrollo normal de la empresa, casos de
excepcin en los que el patrn, mediante el pago de las indemnizaciones constitucionales y legales
correspondientes, puede negarse a reinstalar en el empleo al trabajador despedido
injustificadamente, para lo cual cuenta con dos posibilidades: a) La insumisin al arbitraje que se
traduce en la negativa del patrn a someter sus diferencias ante la autoridad laboral para que
determine si el despido fue o no justificado, solicitndole a sta que no conozca del conflicto, lo
que de suyo implica que puede ejercitarse en cualquier momento hasta antes de las etapas de
demanda y excepciones, y de ofrecimiento y admisin de pruebas, esto es, hasta la etapa de
conciliacin, supuesto en el que la autoridad laboral debe abrir un incidente en el que las 8 Vase;
DVALOS MORALES; Jos; Conflictos de Trabajo; Instituto de Investigaciones Jurdicas de la UNAM;
[en lnea]; Disponible en la World Wide Web en: www.bibliojuridica.org/libros/1/139/15.pdf Fecha
de la consulta: 27 de marzo de 2009. Todo el punto de los conflictos de trabajo se bas en el
trabajo del autor ante citado. partes ofrezcan las pruebas y formulen los alegatos que estimen
pertinentes y, hecho lo anterior, sin examinar lo relativo a la accin ejercitada por el trabajador y a
las prestaciones reclamadas contra el despido, se pronuncie sobre su procedencia y, en su caso,
aplique lo dispuesto en el artculo 947 de la Ley Federal del Trabajo; y b) La negativa a acatar el
laudo, que se traduce fundamentalmente en la oposicin del patrn a cumplir con la condena a la
reinstalacin del trabajador en su empleo, lo que supone, por un lado, el sometimiento del
conflicto a la jurisdiccin de la autoridad laboral competente para que determine si el despido es o
no justificado y, por otro, la existencia de una condena al cumplimiento del contrato de trabajo
mediante la reinstalacin; lo que no implica necesariamente que la negativa a la reinstalacin
deba realizarse con posterioridad al dictado del laudo o al momento de su ejecucin. Esto es, si
bien es cierto que el patrn puede plantear el no acatamiento al laudo con posterioridad a su
dictado o al momento de su ejecucin, tambin lo es que no existe impedimento alguno para que
lo realice con anterioridad a su emisin, a fin de que, de resultar injustificado el despido
reclamado, la autoridad laboral lo exima de cumplir con la obligacin de reinstalar al trabajador en
el empleo mediante el pago de las indemnizaciones correspondientes. Por tanto, si al contestar la
demanda instaurada en su contra, el patrn solicita que en caso de ser procedente la condena a la
reinstalacin del trabajador en el empleo, se le exima del cumplimiento de tal obligacin mediante
el pago de las indemnizaciones correspondientes, la autoridad laboral debe pronunciarse sobre la
procedencia de dicha excepcin al momento de emitir el laudo respectivo, siempre y cuando
cuente con los elementos necesarios para fijar la condena sustituta a que se refiere el mencionado
artculo 947 de la Ley Federal del Trabajo, pues con ello se evita el retardo innecesario en la
solucin definitiva del asunto y la apertura de un incidente de liquidacin, lo que es acorde con los
principios de economa procesal y congruencia del laudo consagrados en los artculos 685, 840,
fraccin III y 842 del referido ordenamiento legal, consistentes en que la autoridad laboral est
obligada a tomar todas las medidas necesarias para lograr la mayor concentracin y sencillez del
procedimiento y a pronunciarse sobre todos y cada uno de los puntos litigiosos que se hayan
hecho valer oportunamente durante el procedimiento. No obsta a lo antes expuesto el hecho de
que la oposicin del patrn a la condena de reinstalacin del trabajador no constituya una
excepcin que tienda a desvirtuar lo injustificado del despido, ya que es indudable que su
planteamiento en la contestacin a la demanda slo tiene por objeto que, en su caso, se autorice
el cumplimiento de la obligacin principal en forma indirecta ante la inconveniencia de mantener
el vnculo laboral. Precedentes: Contradiccin de tesis 44/2001-SS. Entre las sustentadas por el
Sexto y Sptimo Tribunales Colegiados en Materia de Trabajo del Primer Circuito. 7 de diciembre
de 2001. Cinco votos. Ponente: Guillermo I. Ortiz Mayagoitia. Secretaria: Georgina Laso de la Vega
Romero. Tesis de jurisprudencia 1/2002. Aprobada por la Segunda Sala de este Alto Tribunal, en
sesin privada del once de enero de dos mil dos.9 Otra ejecutoria jurisprudencial es la siguiente:
Registro IUS: 202681 Localizacin: Novena poca, Tribunales Colegiados de Circuito, Semanario
Judicial de la Federacin y su Gaceta, Tomo III, Abril de 1996, p. 405, tesis I.7o.T.37 L, aislada,
Laboral. Rubro: INSUMISION AL ARBITRAJE, INTERPRETACION DEL ARTICULO 947 DE LA LEY
FEDERAL DEL TRABAJO. Texto: El artculo 947 de la Ley Federal del Trabajo determina que si el
patrn se niega a someter sus diferencias al arbitraje, la Junta: I.- Dar por terminada la relacin
de trabajo; II.- Condenar a indemnizar al trabajador con el importe de tres meses de salario; III.-
Proceder a fijar la responsabilidad que resulte al patrn del conflicto, de conformidad con lo
dispuesto en el artculo 50, fracciones I y II; y IV.- Condenar al pago de los salarios vencidos desde
la fecha en que dejaron de pagarlos, hasta que se paguen las indemnizaciones, as como el pago de
la prima de antigedad, en los trminos del artculo 162. Luego, si el patrn se neg a someter sus
diferencias al arbitraje porque el actor fue trabajador de confianza y la Junta responsable declar
procedente la insumisin, pero omiti declarar la conclusin de la relacin de trabajo, y adems
consider el pago de las indemnizaciones hasta la fecha en que el enjuiciado exhibi las mismas y
estim que se liber de la obligacin, viola las garantas individuales del quejoso; en razn a que la
declaratoria de que el nexo laboral ha concluido es esencial para fijar la responsabilidad del patrn
en el conflicto y como consecuencia de ello el pago de las indemnizaciones, salarios cados y
dems prestaciones a que se contrae el precepto citado; cuya condena, por tratarse de
prestaciones econmicas debe cuantificar la 9 SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DEL NACIN,
Legislacin Laboral 2007; Jurisprudencia Registro IUS: 187962. responsable como se lo impone el
artculo 843 de la Ley Federal del Trabajo, y no la parte que promueve la insumisin. SEPTIMO
TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA DE TRABAJO DEL PRIMER CIRCUITO. Precedentes: Amparo
directo 9217/95. Gerardo Jess Zamora Laguna. 6 de octubre de 1995. Unanimidad de votos.
Ponente: Martn Borrego Martnez. Secretario: Roberto Rodrguez Maldonado.1

La resolucin de los conflictos laborales es uno de los problemas ms difciles de manejar por los
CEO de las compaas. Se trate de una gran compaa o se trate de una start up, gestionar estos
tipos de conflictos en la empresa nunca es fcil Cul es nuestro papel?

Ante todo, debemos mantener la calma y buscar la raz del problema del conflicto laboral para
ponernos en situacin. A partir de esto, debemos ser valientes pero cautos para resolver
conflictos en una empresa sin posicionarnos a favor de nadie ni tomar acciones que puedan
repercutir en situaciones injustas en la compaa Nada sencillo!

Entender los conflictos en el mbito laboral, su origen, los principales tipos de conflictos
laborales en las empresas y las formas de prevenirlos nos ayudar a poder encontrar una solucin
mediante estrategias, tcnicas y dinmicas que desarrollaremos en esta pequea, aunque, til y
valiosa gua para solucionar conflictos laborales Transformemos los problema en

oportunidades!

GUA para resolucin de conflictos en la empresa

Resolucin de Conflictos Laborales: Gua y Ejemplos!

1Qu son conflictos laborales?

Cuando nos preguntamos qu es un conflicto empresarial, debemos tener claro primero a qu

nos referimos con conflicto. Por ello, recurrimos a la famosa RAE, y dice as

Conflicto segn la RAE: Combate, lucha, pelea

Pero como ya es habitual, la RAE nos da una definicin demasiado escueta que no nos permite
entender que es un conflicto de trabajo, por lo que siempre es bueno buscar alternativas para
entender la base de la cuestin. Y es entonces, cuando recurrimos a la siempre valiosa wikipedia.

Conflicto segn la Wikipedia: El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con
intereses contrapuestos que entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso
cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron
dicha confrontacin

Ahora si! Ya tenemos una definicin que nos hace entender ante que nos estamos enfrentando
cuando hablamos de resolucin de conflictos en las empresas.

Si ahora buscamos entender que es un conflicto laboral, debemos extrapolar esto a los conflictos
en la oficina. Por lo tanto, siguiendo la definicin anterior, podemos entender que nos
enfrentamos a discusiones laborales o a una pelea entre compaeros de trabajo. Es decir,
tenemos a dos personas o grupos enfrentados por alguna causa que lo motiva

Objetivo n 1? Encontrar dichas causas del conflicto laboral.

Causas de los conflictos de trabajo

Para entender el origen de los conflictos laborales, vamos a recurrir a un estudio Conflict in the
workplace de Art Bell y Brett Hart publicado en la Universidad de Florida.

Causas del conflicto laboral

Segn estos dos psiclogos, las causas de los conflictos laborales ascienden a 8.
CAUSA n1: Conflicto laboral de recursos

Todos los empleados utilizamos recursos para llevar a cabo nuestro trabajo. Papel, ordenadores,
salas de reuniones Pero qu pasa si otras personas dentro del equipo necesitan los mismos
recursos? El lder debe tratar de que todos los trabajadores utilicen los recursos de manera
eficiente prevaleciendo el equipo por encima de la persona.

CAUSA n2: Conflicto laboral de estilos

Cada uno de nosotros tenemos una forma distinta de trabajar que viene marcada por nuestra
personalidad y necesidades. Orden vs caos, supervisin vs autonoma los diferentes estilos
pueden generar conflictos laborales si no se tienen en cuenta los estilos a la hora de formar
equipos y asignar roles de trabajo.

CAUSA n3: Conflicto laboral de percepciones

Los puntos de vista, como ocurre en la propia vida, pueden ser muy dispares en cada situacin. En
el trabajo, las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a conflictos en el trabajo que
pueden verse agravados por los chismes y guerras territoriales entre grupos de cada corriente.
Una comunicacin abierta y aportar argumentos slidos para cada percepcin es en la mayora de
los casos la mejor solucin para evitar conflictos en la empresa por diferencia de percepciones.

CAUSA n4: Conflicto laboral por metas

En una empresa pueden existir varias metas u objetivos y esto puede desencadenar en un
conflicto entre ellas. Por ello, es muy importante que los superiores estn de acuerdo a la hora de
fijar objetivos y sobretodo, evitar que las distintas metas choquen entre s. Las metas deben ser
claras y es necesaria una buena comunicacin para fijarlas.

CAUSA n5: Conflicto laboral por presin

En este caso, nos enfrentamos a conflictos en el trabajo por urgencias que promueven la presin
sobre los trabajadores. Se pueden dar casos en el que no es posible avanzar en el trabajo porque
dependemos de otros departamentos que tienen otras urgencias, pero se tiene fijada una fecha
lmite de entrega y esto repercute en nuestra presin que puede llevar a conflictos. La solucin es
flexibilizar deadline y establecer prioridades.

CAUSA n6: Conflicto laboral de roles

Existen ocasiones en las que un empleado debe ejercer tareas que no corresponden a su rol
dentro de la empresa, vindose obligado a pisar el terreno de otras personas en la empresa que
puede desencadenar en una lucha de poder y generar enfrentamientos. Una buena comunicacin
en este sentido sobre la necesidad de realizar la tarea por cada una de las personas puede aliviar
el problema1.

CAUSA n7: Conflicto laboral por valores

Cada empleado dispone de sus propios valores personales, que en ocasiones pueden ser
contradictorios a los de otro empleado o a los de la propia empresa. La tica profesional de cada
persona debe ser respetada y la nica solucin para evitar este tipo de problemas es hacer un
buen ejercicio a la hora de seleccionar el personal, teniendo en cuenta la alineacin de valores
empleado-empresa para contratar. Adems, una buena comunicacin y el respeto puede ayudar a
gestionar estas diferencias.

CAUSA n 8: Conflicto laboral por polticas de empresa

Es ms que necesario que todos y cada uno de los trabajadores conozcan las polticas de
empresa y ests estn escritas de forma clara para que no existan confusiones que puedan
generar conflictos laborales en la empresa. No solo deben ser claras, debe haber una coherencia
entre lo escrito y lo aplicado, que respete las mismas condiciones para todos y cada uno de los
trabajadores, sea quien sea.

Una lista de 8 posibles orgenes de los conflictos laborales ms que profunda realizada por dos
psiclogos que nos ayuda a entender mejor los conflictos en el trabajo. Buen trabajo!

Conocemos las posibles causas de un conflicto en el trabajo, pero Qu tipos de conflictos

empresariales existen?
Tipos de conflicto laboral

Cuando hablamos de tipos de conflictos en una empresa, lo podemos hacer desde varias
vertientes. Podemos encontrar clases de conflictos laborales segn las partes implicadas, segn
las causas, segn la naturaleza y segn el efecto que producen

Tipos de conflictos empresariales

Aprende cuales son los conflictos laborales segn cada una de estas distinciones.
Los tipos de conflictos en una empresa segn las partes implicadas

Conflicto Intrapersonal: El conflicto lo tiene la misma persona a causa de valores

contradictorios entre lo que se le pide y lo que cree correcto.

Conflicto Interpersonal: Es aquel en el que intervienen varias partes. Generalmente suele

ocurrir entre empleados y superiores o entre los propios compaeros. En algunos casos
tambin se puede dar entre empleados y clientes.

Conflicto Intragrupal: Es aquel conflicto que tiene lugar dentro de un mismo grupo.

Conflicto intergrupal: Es aquel que ocurre entre distintos grupos.

Conflicto interorganizacional: Es un conflicto empresarial entre dos o ms organizaciones.

Tipos de problemas laborales segn las causas

Conflicto de relacin: Se suele deber a una falta de comunicacin.

Conflicto de informacin: Se ocasiona entre personas que disponen de informacin falsa o

errnea.

Conflicto de intereses: Cada una de las partes percibe que la nica manera de hacer las
cosas es obstaculizando los intereses de otros.

Conflictos estructurales: Se deben a desigualdades en cuanto a roles.

Conflictos de valores: Cuando una de las partes impone o intenta imponer un sistema
exclusivo de valores.

Tipos de conflictos en las organizaciones segn la naturaleza

Conflicto falso.

Conflicto verdico.

Conflicto contingente: De fcil solucin con alternativas, no advertida an.

Conflicto desplazado: enfrentamiento por un conflicto menor, suplantando a un conflicto

ms importante mayor que es el que se debera discutir.

Conflicto mal atribuido: Cuando existe un conflicto pero los sujetos no lo perciben como
tal.

Tipos de conflicto laboral segn el efecto que producen

Conflicto constructivo: Cuando el acuerdo entre las partes es satisfactorio.

Conflicto destructivo: Aquellos en que no existe solucin aparente.

Cmo prevenir conflictos laborales

Ahora que conoces las causas y los principales tipos de conflicto laboral, deberas plantearte cmo
evitar conflictos en el trabajo. En muchas ocasiones, en todos los mbitos de la vida, es preferible
prevenir que curar, por lo que disponer de un buen sistema para la prevencin de conflictos
laborales es crucial para mantener el buen clima laboral (Gua para mejorar el clima laboral)

Como evitar conflictos en el trabajo

Para trabajar en la prevencin de conflictos entre empleados o dentro de la empresa, podemos

utilizar 3 sencillos pasos. Y adems, existen 6 formas de prevenir los conflictos en el trabajo en las
que profundizamos.

Cmo evitar conflictos laborales en 3 pasos

No todos los problemas en el trabajo son previsibles, an as debemos utilizar todas las
herramientas que estn en nuestras manos para evitar conflictos en el trabajo. Para conseguirlo,
estos son los 3 pasos para evitar conflictos laborales que debemos dar:

1 Establecer una buena comunicacin interna

El objetivo de una buena comunicacin interna es que los empleados cuenten con la
informacin necesaria para desempear sus tareas en plazo y forma (gua de comunicacin en la
empresa) Por ello, es importante ofrecer la informacin adecuada y evitar dar informacin
incompleta que pueda crear conflictos. Ser necesario tener en cuenta lo siguiente:

Es necesario desmentir los rumores. No hacerlo puede suponer alimentarlos.

No comunicar decisiones empresariales hasta que estas sean firmes y meditadas.

Un trabajador no puede enterarse de asuntos que le incumben por terceras personas.

Los asuntos individuales deben ser comunicados en privado.

2 Definir las reglas del juego

Con el objetivo de disminuir al mximo los conflictos en el trabajo, la estructura y las reglas del
juego deben ser claras y cumplirse de igual manera para todos y cada uno de los integrantes del
juego. Definir liderazgos, objetivos de cada empleado (realistas y medibles), responsabilidades,
organigrama y vas de comunicacin. Por otro lado, es importante dedicar esfuerzos a la seleccin
de personal y saber reaccionar ante personas txicas con despidos razonables y con tacto.

3 Responsables
Si queremos prevenir los conflictos tienen que existir responsables de evitarlos. Fija a un
responsable o a un grupo de responsables que trabaje detectando los riesgos y actuando sobre
ellos.

En todo trabajo, el estado anmico de uno influye de manera positiva o negativa en todo el
ambiente. Es importante poner de cada uno para mantener un clima adecuado.

Porque se crean los ambientes conflictivos

A menudo, en las oficinas y los diversos espacios de trabajo se crean ambientes complicados. De
pronto, la sensacin general en la oficina es algo tensa, y comenzamos a echar culpas en todos y
en todo lo que nos rodea. Que si el jefe y sus apuros, que si las luces artificiales, o que si la
copiadora se atasca, suelen ser los justificativos que ponemos a nuestro propio malestar. Cuidado,
bien podras ser t mismo el problema.

A veces no nos damos cuenta cundo es que nos transformamos en el objeto de incomodidad.
Puede que un da llegaste a la oficina de mal humor, pues a todos nos ha sucedido. Lo importante
es no dejarse vencer, ni transformar este mal humor en un hbito cotidiano.

Los malos gestos, el mal talante y el constante mal humor pueden transformarse en un sello
caracterstico de la persona, que crea un crculo vicioso en su entorno laboral. Ya que llegas de
mal humor, causas mal humor en los dems y esto, tambin, te pone a ti de peor humor. Pero no
todo est perdido. Si ya lo has notado, o si ests en camino a convertirte en el mala cara de la
oficina, vayan estos consejos para que logres cambiar el humor en el trabajo:

Consejos para evitar el mal humor en el trabajo

No te olvides de saludar. Cada maana, al ingresar al trabajo, agrega un buenos das antes de
cualquier frase o gesto. Esto contagiar a los dems, y propiciar un mejor comienzo de la jornada.

Cuidado con los chismes y comentarios.

A veces, y sin quererlo, caemos presas de comentarios inapropiados en el trabajo. Ya sea por
alguna situacin justificable, o por una mera apreciacin personal, a menudo estos comentarios
adquieren tintes ofensivos, o simplemente resultan inapropiados para el ambiente laboral. Evita
los chismes y las observaciones personales, para procurar la calma y las buenas relaciones en la
oficina. Recuerda el consejo de abuela: cuando no tengas nada bueno por decir, pues no digas
nada.

Tiempo de trabajar, tiempo de relajar.

Otro motivo que propicia los malos humores en la oficina es ante el exceso del tiempo de
descanso. No abuses de tu tiempo libre, evita quedarte al telfono en llamadas personales o
leyendo tus emails por ms tiempo del apropiado. Ms importante an: evita interrumpir a los
dems en tu tiempo de relax. Recuerda que t puedes tener una jornada menos laboriosa, pero
los dems pueden estar sometidos a labores estresantes que requieren de su atencin. Tambin
procura llegar a tiempo a tu trabajo, y no retirarte antes de tiempo, cumpliendo con el horario
establecido.

La sinceridad, ante todo.

Ser sincero no es sinnimo de hablar sin tapujos. Debes medir tus palabras, evitando los
comentarios inapropiados, pero siempre mantenindote fiel a la verdad. Evita las adulaciones en
exceso, o los comentarios de tal talante, que no respondan a la honestidad y a la verdad. Esto
fomentar, tambin, la sinceridad en tus colegas y compaeros de trabajo.

El orden como regla.

Mantn tu espacio de trabajo limpio y ordenado. Adems de resultar mucho ms esttico y de

permitir una labor mucho ms optimizada y eficiente, el orden y la limpieza actan de manera
positiva en nuestra sensacin y percepcin anmica, y tambin en las de los dems.

Finalmente, mantn el decoro. Viste de manera apropiada, no eleves el tono de voz, y recuerda
que ese es tu sitio de trabajo, ni ms ni menos que eso.

Copyright Centro Internacional de Formacin de la Organizacin Internacional del Trabajo,

2013. Todos los derechos reservados. Primera edicin 2013 Las publicaciones del Centro
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intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No
obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin,
con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de
traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes al Centro Internacional de
Formacin de la OIT, Viale Maestri del Lavoro, 10 - 10127 Turn, Italia, solicitudes que sern bien
acogidas. Sistemas de resolucin de conflictos laborales: Directrices para mejorar el desempeo
ISBN 978-92-9049-697-7 (Publication) ISBN 978-92-9049-698-4 (CD-ROM) ISBN 978-92-9049-699-1
(Web PDF) Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las
Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT
no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin
jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la
delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos,
estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin
no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales
no implican aprobacin alguna por el Centro, y el hecho de que no se mencionen firmas o
procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones del Centro
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Internacional de Formacin de la OIT Viale Maestri del Lavoro, 10 - 10127 Turn, Italia Telfono:
+39 - 011 6936693 Fax: +39 - 011 - 6936352 E-mail: Publications@itcilo.org Web:
www.itcilo.org/es/our-publications Diseo e impresin por el Centro Internacional de Formacin
de la OIT, Turn Italia iii Prlogo La prevencin y resolucin de conflictos est captando cada vez
ms atencin a nivel mundial. La eficaz prevencin y resolucin de conflictos laborales es crucial
para mantener relaciones laborales slidas y productivas. Los procesos de resolucin de conflictos
ofrecen a las partes interesadas un recurso para la negociacin colectiva y para fortalecer las
alianzas sociales. Dado que el conflicto es inherente e inevitable en las relaciones laborales,
establecer procesos eficaces de prevencin y resolucin de conflictos es fundamental para
minimizar la incidencia y las consecuencias de los conflictos en el lugar de trabajo. La presente
gua tiene por objetivo ayudar a los profesionales que trabajan para establecer, evaluar y mejorar
dichos procesos. Muchos pases han implementado sistemas de prevencin y resolucin de
conflictos, tanto dentro como fuera de los Ministerios de Trabajo, con diversos sistemas y
funciones. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha estado apoyando a los estados
miembros, las organizaciones de trabajadores y las organizaciones de empleadores para crear o
fortalecer dichos mecanismos. Esta gua forma parte de las acciones de la OIT para fortalecer la
prevencin y resolucin de conflictos laborales al brindar asesoramiento a los constituyentes de la
OIT y a toda persona interesada en la resolucin de conflictos. Proporciona asesoramiento sobre
los pasos que se deben seguir ya sea para reactivar un sistema existente o para establecer una
institucin independiente, asegurndose de que funcionen de manera eficiente y de que brinden
servicios de resolucin de conflictos eficaces. Esta Gua es resultado de una accin conjunta entre
el Departamento de Tripartismo y Governanza de la OIT y el Programa de Legislacin Laboral y
Administracin de Trabajo del Centro Internacional de Formacin de la OIT. Queremos agradecer
al Sr. Leon Robert Heron por la preparacin de esta Gua. Asimismo a la Sa. Susan Hayter, la
Sa. Minawa Ebisui, y el Sr. Sylvain Baffi quienes coordinaron el proyecto y a los funcionarios de la
OIT que brindaron comentarios en diferentes momentos del iv proceso de elaboracin de la Gua:
la Sa. Katherine Torres, la Sa. Angelika Muller, el Sr. John Ritchotte, la Sa. Corinne Vargha,
el Sr. Limpho Mandoro, la Sa. Susanna Harkonen, el Sr. ChangHee Lee, el Sr. Jules Oni, el
Sr. Ibrahima Barry, el Sr. Jose Luis Daza, la Sa. Marleen Rueda Carty, el Sr. Wael Issa y la Sa. Dimity
Leahy. Finalmente, consignamos nuestro agradecimiento al Sr. Italo Cardona de la Oficina de la OIT
para los Pases Andinos, quien verific la versin en castellano. Esta gua ha sido validada durante
un taller que tuvo lugar en Turn en febrero de 2012. Los siguientes expertos participaron en dicho
taller: el Sr. Sok Lor de la Fundacin del Consejo de Arbitraje de Camboya; el Sr. Francisco J. Leturia
de la Misin Permanente de Chile para la Oficina de las Naciones Unidas otras organizaciones
internacionales de Ginebra; el Sr. Paolo Vettori de Inspeccin Regional del Trabajo de Liguria,
Italia; el Sr. Mohammud Haniff Peerun del Congreso del Trabajo de Mauricio; la Sa. Hermogena
Aquino de la Confederacin de Empleadores de Filipinas; la Sa. Nerine Khan de la Comisin para la
Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje de Sudfrica; el Sr. Jos Antonio Zapatero de la Escuela de
la Inspeccin de Trabajo y de Seguridad Social de Espaa; el Sr. John Taylor del Instituto de
Mediacin, Arbitraje y Conciliacin del Reino Unido; la Sa. Allison Beck del Servicio Federal de
Mediacin y Conciliacin de los Estados Unidos de Amrica; y la Sa. Felicity Steadman,
Conciliadora y Mediadora Profesional. Esperamos que esta gua sea de ayuda y contribuya a
fortalecer los mecanismos de prevencin y resolucin de conflictos laborales. Estaremos
encantados de brindarles ms apoyo a los constituyentes de la OIT mediante asesoramiento
tcnico y el desarrollo de sus capacidades. Sa. Patricia ODonovan Directora Centro Internacional
de Formacin de la OIT, Turn, Italia Sr. Moussa Oumarou Director Departamento de Tripartismo y
Governanza Oficina Internacional del Trabajo Febrero de 2013 v Tabla de contenidos Introduccin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 La evaluacin de los acuerdos existentes . . . . . . . . 25
CAPTULO 2 Las relaciones laborales y la resolucin de conflictos . 3 CAPTULO 1 La revitalizacin
de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente . . . . . . . . . . . . . . . 59 CAPTULO 3 La
creacin de una autoridad independiente . . . . . . 77 CAPTULO 4 La sensibilizacin y el suministro
de informacin . . 119 CAPTULO 5 vi La mejora del rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
CAPTULO 6 El seguimiento del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . 165 CAPTULO 7 La gestin del
conflicto en el lugar de trabajo . . . . 177 CAPTULO 8 Los problemas y desafos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 197 CAPTULO 9 ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 CAPTULO 10 1 Introduccin El
objetivo de la gua es mejorar la eficacia de la prevencin y resolucin de conflictos al establecer o
estimular las instituciones y las unidades administrativas para la mediacin y el arbitraje
voluntario, a fin de fortalecer los procesos basados en el consenso y reducir la necesidad sistmica
de que los interlocutores sociales recurran a procesos jurisdiccionales. Tradicionalmente, la
gestin de conflictos laborales ha recado bajo la responsabilidad de los ministerios o secretaras
de trabajo u otras instituciones gubernamentales en los que los conflictos son tratados por
funcionarios del gobierno que laboran en la administracin del trabajo. No obstante, las
administraciones del trabajo, salvo ciertas excepciones, se han demorado en reducir su
dependencia de las resoluciones judiciales como medio de resolucin de conflictos y hoy en da
tienen que considerar qu pueden hacer para mejorar su desempeo a travs de una mayor
dependencia de los acuerdos basados en el consenso. Estas directrices tienen por objeto ayudar a
estas instituciones en el fortalecimiento y la revitalizacin de sus sistemas de gestin de conflictos.
Algunos pases adoptaron acuerdos internacionales, ya sea al crear una unidad especializada de
gestin de conflictos dentro de la administracin del trabajo, o al crear organismos legales
independientes y autnomos para que asuman responsabilidad por la prevencin y resolucin de
conflictos anteriormente asumida por las administraciones del trabajo. Dichos organismos siguen
dependiendo de la financiacin del Estado pero operan sin interferencia del gobierno e
independientemente de la influencia de los intereses comerciales, los empleadores o las
organizaciones sindicales. Esta Gua incluye un breve resumen de los pasos a seguir si un pas
desea reorganizar y reestructurar la totalidad del sistema de gestin de conflictos laborales
mediante la creacin de un organismo o comisin independiente. 2 Ya sea que los conflictos sean
manejados por las administraciones del trabajo o por comisiones independientes o, de hecho,
mediante otros acuerdos, incluso por medio de agencias privadas, hay posibilidades de mejorar el
desempeo. La mejora del desempeo comienza con una clara evaluacin de las fortalezas y
debilidades de los acuerdos de prevencin y resolucin de conflictos existentes, la identificacin
de brechas de rendimiento y la planificacin e implementacin de estrategias viables para abordar
las deficiencias identificadas. En algunos casos, la mejora del desempeo podra requerir cambios
de envergadura fundamentales que impliquen nuevas instituciones, nuevas estructuras y nuevos
acuerdos operativos. En otras situaciones, las mejoras pueden acarrear cambios relativamente
pequeos como el rediseo de formularios, la mejora de los flujos de informacin o la
recapacitacin de funcionarios. Las directrices buscan responder a las necesidades de aquellas
personas implicadas en la puesta en prctica de mejoras en los sistemas y procesos de resolucin
de conflictos laborales, as como de aquellas que se encuentran en condiciones de evaluar una
situacin existente y estn dispuestas a planificar e implementar un cambio positivo. Las
directrices son pertinentes para las diversas iniciativas de cambio, como la creacin de un sistema
de gestin de conflictos laborales donde no exista ninguno con anterioridad, ya sea como parte
de la administracin del trabajo o como una comisin independiente, o el fortalecimiento y la
mejora de un sistema existente, ya sea gestionado por el gobierno o de forma independiente. Esta
publicacin se ocupa tanto de la prevencin de conflictos, como de su resolucin. La prevencin
de conflictos mediante la gestin de los mismos en el lugar de trabajo se presenta como un
componente importante dentro de un sistema de relaciones laborales slido. La madurez de un
sistema de relaciones laborales, por otro lado, est estrechamente relacionada con la capacidad
de los empleadores y los empleados y de sus organizaciones para resolver sus conflictos sin
intervencin estatal, por medio del intercambio de informacin, el dilogo, la consulta, la
negociacin y los acuerdos. 3 Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Las partes en
interaccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Los procesos interactivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 El
producto de la interaccin. . . . . . . . . . . . . . . . . 14 El resultado de la interaccin. . . . . . . . . . . . . . . . .
15 La inevitabilidad del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . 17 Los tipos y las causas de los conflictos
laborales. . . 18 Los tipos de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Resolucin de conflictos. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 20 CAPTULO 1 Las relaciones laborales y la resolucin de conflictos 4 5 El presente
captulo se refiere a la naturaleza del sistema de relaciones laborales y a las interacciones que
tienen lugar dentro del mismo. Los resultados de estas interacciones pueden acarrear conflictos y
disputas entre empleados y sus empleadores, lo que exige contar con un sistema de gestin de
conflictos capaz de resolverlos y de impedir, en la medida de lo posible, que estos surjan. Aunque
el conflicto es aceptado como un elemento inevitable dentro de una economa de mercado, es
posible evitar que dichos desacuerdos se conviertan en grandes disputas y que se encuentre una
solucin a los mismos, logrando disminuir de esa forma la necesidad de resolucin judicial en los
tribunales. Esto requiere que los sistemas de gestin de conflictos proporcionen una gama de
servicios que alienten a los empleadores y a sus empleados a evitar el surgimiento de conflictos,
mediante iniciativas basadas en el consenso y que, al mismo tiempo, les proporcionen servicios de
conciliacin/mediacin y arbitraje cuando no puedan impedir que dichas diferencias se tornen en
conflictos que requieran la intervencin de terceros. Los sistemas de gestin de conflictos eficaces
reducen tanto el costo como el tiempo asociado a los conflictos. El captulo hace referencia a un
espectro de procesos de resolucin de conflictos, comenzando por enfoques basados en el
consenso, tales como la negociacin, los convenios y la conciliacin/mediacin, el arbitraje y la
resolucin judicial, hasta al poder que las partes en conflicto ejercen mediante las huelgas y los
cierres patronales. El control que las partes en conflicto poseen sobre el conflicto disminuye a
medida que dejan de lado los enfoques basados en el consenso y comienzan a hacer uso de su
poder. CAPTULO 1 Las relaciones laborales y la resolucin de conflictos 5 6 Introduccin Las
relaciones laborales abordan las interacciones entre empleadores y empleados y sus respectivas
organizaciones, influidas por las intervenciones gubernamentales, en el trabajo, o que surjan fuera
de la situacin laboral. Estas interacciones pueden desarrollarse en diversos niveles; por ejemplo,
entre un empleado individual y su empleador dentro de una empresa o lugar de trabajo, entre un
grupo de empleados o un sindicato y un empleador individual, entre uno o varios sindicatos y una
organizacin de empleadores a nivel industrial o sectorial y entre los organismos representativos
de empleados y empleadores ms importantes a nivel nacional. Esto indica que las interacciones
trabajador-empleador pueden ser: } individuales o colectivas } dentro de empresas o lugares de
trabajo individuales } dentro de grupos de empresas o industrias } a nivel provincial o estatal } a
nivel nacional Independientemente del nivel de interaccin, queda claro que los empleados y los
empleadores y sus respectivas organizaciones poseen intereses comunes y contrapuestos. El
inters comn se relaciona con el proceso de produccin que genera los bienes y/o servicios y los
beneficios resultantes que les permiten a las empresas sobrevivir, obtener ganancias y crecer y, a
la vez, proporcionan los medios para que los empleados perciban un sueldo y reciban beneficios.
El inters contrapuesto se relaciona con la participacin en las ganancias de la produccin. Los
empleados desean mejorar sus sueldos y los beneficios extra salariales; los empleadores desean
incrementar las ganancias y los rendimientos para los propietarios y accionistas de sus empresas.
Un ejemplo tpico de inters contrapuesto es la bsqueda de facultades discrecionales respecto 7
de las prcticas de contratacin y despido, por parte de los empleadores, y la bsqueda de
proteccin contra prcticas laborales injustas por parte de los trabajadores. En los sistemas de
relaciones laborales dominados por las fuerzas del mercado, el conflicto entre empleados y
empleadores y sus organizaciones va a acarrear de manera inevitable desacuerdos y disputas que
deben ser resueltas. Los conflictos se pueden evitar y resolver mediante acciones basadas en el
consenso entre empleadores y empleados, o bien, mediante la intervencin de terceros por medio
de procesos de conciliacin y negociacin. Las partes en interaccin Para comprender mejor la
naturaleza de las relaciones laborales y el grado en el que predominan la cooperacin o el
conflicto es necesario examinar, por un lado, la naturaleza y las caractersticas de las partes que
interactan, y los entornos en los que interactan, por el otro. Las partes en interaccin pueden
ser: } un empleado } un empleador } un grupo o sindicato de empleados } una organizacin de
empleadores } una central sindical } una federacin de empleadores } agencias gubernamentales
Las partes en interaccin se pueden distinguir gracias a los siguientes aspectos: } el poder que
poseen } sus valores } el entorno en el que operan 8 El poder Poder significa simplemente la
capacidad de influenciar a otros como resultado de la posicin que dicha persona o institucin
tiene, la competencia tcnica y las habilidades de una persona o institucin y las caractersticas
personales de las personas que interactan. En resumen, el poder es la combinacin de la
posicin, la competencia tcnica y la personalidad. Un empleado solo, por ejemplo, cuenta con
una posicin de poder limitada. Sin embargo, un sindicato (especialmente uno que represente a
todos o a un nmero significativo de empleados de una empresa o industria) probablemente
tenga un poder considerable y, por ende, ser capaz de influir en el resultado de sus interacciones
con un solo empleador o con un grupo de empleadores. Un empleador a ttulo individual, en
especial uno que emplea una gran cantidad de mano de obra o que genere ingresos pblicos
considerables, tendr un poder significativo y podr dominar sus interacciones con empleados
individuales, sindicatos e, incluso, con el gobierno mismo. Las interacciones entre empleados y
empleadores se ven influenciadas no slo por el poder que poseen, sino por la manera en que
dicho poder es utilizado. Cuando el poder se emplea para dominar a la otra parte o determinar
unilateralmente un resultado (por ej., el nivel de los sueldos y de los beneficios a pagar a los
empleados) y no se hace esfuerzo alguno por compartir el poder de ningn modo, es posible evitar
una manifestacin abierta del desacuerdo pero, inevitablemente, el conflicto se manifestar de
una u otra forma. Los valores Los empleados y los empleadores podrn traer consigo distintos
valores o creencias a la interaccin. Por ejemplo, es posible que los empleados valoren el derecho
de asociarse, de consultar y negociar para mejorar su situacin, mientras que el empleador crea
en las interacciones individuales en lugar de aquellas que involucren grupos y en el derecho de
decidir unilateralmente todo asunto concerniente a la relacin laboral. 9 Un sindicato
probablemente valore los principios de justicia social y la necesidad de que se establezcan
estndares mnimos y que estos sean debidamente implementados por ley, mientras que es
posible que un empleador crea que las intervenciones del gobierno y de los sindicatos son una
distorsin de las fuerzas del mercado y, por lo tanto, estn fuera de lugar. Cuando los valores de
los empleados y los empleadores son fundamentalmente opuestos, los conflictos de ideologas
pueden sustentar interacciones con resultados que dependern en mayor medida del poder de las
partes para promover su ideologa. Cuando los valores de los empleados y los empleadores son
similares como, por ejemplo, cuando ambos creen en la operacin de las fuerzas del mercado pero
atenuadas por intervenciones equilibradas para garantizar normas mnimas aceptables, an habr
conflicto pero estar ms liado a las normas que impulsado por ideologas. Aunque los distintos
valores sustenten las interacciones entre empleados y empleadores, esto no implica que las partes
no se muestren respetuosas ni ntegras entre ellas. A pesar de los distintos valores que defiendan,
las partes pueden an llegar a un consenso. El entorno Las interacciones entre empleados y
empleadores ocurren en un entorno compuesto por diversos factores que juegan un papel clave
en la determinacin del resultado de dichas interacciones. El entorno poltico Es un entorno en
el que el gobierno de turno respalda la libertad de asociacin y el derecho a la negociacin
colectiva, o uno en el que aquel se opone a las actividades sindicales? Es un entorno en el que
los principios de slida gobernanza de los mercados laborales son reconocidos y practicados, tales
como la participacin, la inclusin, la transparencia, la no discriminacin, la equidad y
responsabilidad, o es uno en el que las decisiones 10 relativas a los asuntos de los mercados
laborales se toman sin consultar, en el que se hace caso omiso de los estndares de justicia y
transparencia y que por lo general no presentan un equilibrio razonable entre los intereses de los
empleados y los empleadores? Es un entorno que promueve sistemas obligatorios de
resolucin de disputas operados por el gobierno o se respaldan y fomentan alternativas de
resolucin de conflictos voluntarias? Es un entorno que busca interferir en cada aspecto de las
interacciones empleado-empleador, o uno en el que las intervenciones se limitan a alentar a
empleados y empleadores a que resuelvan sus propios problemas? Entorno legal La legislacin
laboral es consistente con los pronunciamientos polticos? Por ejemplo, las declaraciones polticas
puede que resalten la importancia de las negociaciones colectivas, pero la legislacin laboral real
puede suponer diversos obstculos para la negociacin colectiva en la prctica, como requisitos
estrictos para la inscripcin y reconocimiento de los sindicatos a fines de negociacin, y para la
aprobacin de convenios colectivos. La legislacin laboral alienta y respalda los acuerdos
institucionales para el dilogo entre empleados y empleadores a nivel de empresa, y entre
empleadores, empleados y gobierno a nivel de industria, a nivel regional o a nivel nacional? Es
el entorno legal lo suficientemente flexible para adaptarse a circunstancias cambiantes? Por
ejemplo, en algunos pases realizar enmiendas parlamentarias a los estatutos laborales podra
llevar varios aos, lo cual requiere que el entorno legal prevea intervenciones por medio de
reglamentos aprobados por el gobierno y decretos ministeriales conforme a procesos consultivos
adecuados. Como extensin del entorno poltico, los empleadores, los empleados o ambos ven
a las leyes como una interferencia negativa o como una intervencin positiva? 11 Cul es la
definicin de empleado? Los empleados atpicos, incluidos los involucrados en la economa
informal y aquellos que los empleadores consideran contratistas independientes, tienen acceso a
los procedimientos de resolucin de disputas? El entorno econmico La economa es fuerte y
est creciendo, o es dbil y se contrae? Est aumentando el desempleo? Las empresas estn
cerrando, ocasionando la reduccin de puestos de trabajo? Est aumentando la inflacin?
Qu sectores se estn expandiendo y cules se estn contrayendo? El entorno tecnolgico Hay
un nfasis en mtodos de produccin que requieren mucha mano de obra o en mtodos que
requieren una gran inversin de capital? Qu tan capacitada est la mano de obra? El entorno
social y cultural Cules son las maneras tradicionales de resolver conflictos? Se hace hincapi
en la competencia y la victoria, o en la cooperacin y el compromiso? Hay una tendencia a que
las creencias religiosas influyan en las interacciones que se presentan dentro de las relaciones
laborales? La legislacin laboral se ha visto influenciada por la religin (por ejemplo, la Ley
Sharia)? 12 Los factores ambientales cambian con el paso del tiempo, provocando un cambio en
las interacciones entre empleadores y empleados. Por ejemplo, es probable que un cambio en el
entorno poltico, de uno favorable a los derechos de los empleados y la proteccin laboral a otro
con valores conservadores e impulsados por la flexibilizacin de las normas que regulan el
mercado laboral, traiga como consecuencia intentos de atenuar el poder de los sindicatos y, por
tanto, confrontaciones y conflictos entre empleados y empleadores. Un cambio en el entorno
econmico que vaya del crecimiento y casi pleno empleo a la recesin y crecientes niveles de
desempleo probablemente conlleve a la disminucin del poder de negociacin de los empleados y
a una menor demanda de incrementos de sueldo y de mejora de las condiciones. Los procesos
interactivos Las interacciones entre empleados, empleadores y el gobierno pueden ser desde
prcticamente inexistentes hasta llegar a ser extensas y detalladas. La toma unilateral de
decisiones hace referencia a situaciones en las que una parte ejerce dominio y dicta decisiones sin
involucrar ni consultar a las partes afectadas. Esto representa una interaccin nula. Entre los
ejemplos podemos citar las modificaciones realizadas por el gobierno nivel del salario mnimo sin
consultar las perspectivas de empleadores y empleados, el cambio realizado por el empleador en
la lista de turnos sin discutirlo con los empleados, o cuando los empleados hacen huelga sin
informarle al empleador y se niegan a trabajar porque consideran que el trabajo es demasiado
peligroso y el lugar de trabajo es inseguro. Las interacciones bilaterales o bipartitas entre
empleados y empleadores engloban dos formas principales, a saber: la consulta que deriva en
asesoramiento pero en la que el empleador toma la decisin final y la negociacin y el convenio
que conllevan al acuerdo. La negociacin colectiva que resulta en un acuerdo jurdicamente
vinculante entre empleadores y empleados representa una forma 13 madura de interaccin que
depender, por supuesto, de lo que es negociable y lo que no lo es. En algunos pases, por
ejemplo, los acuerdos de convenio colectivo simplemente replantean las normas mnimas ya
estipuladas por ley y, por lo tanto, carecen de sentido. En dichos casos, las interacciones
bilaterales ocurren pero el acuerdo resultante no crea nuevos derechos ni nuevas obligaciones
para ninguna de las partes. Las interacciones tripartitas entre empleados, empleadores y el
gobierno toman por lo general la forma de consulta que resulta en asesoramiento al gobierno en
lugar de acuerdos jurdicamente vinculantes. Las consultas relativas a asuntos tales como cambios
en la poltica laboral, revisiones a la legislacin laboral, ajustes al salario mnimo, los cambios en
las condiciones de seguridad y salud laboral, aunque no resulten en acuerdos de carcter jurdico,
probablemente se traduzcan en una mejor toma de decisiones del gobierno y ayuden a crear
confianza entre las partes. La calidad de las interacciones entre los empleados y los empleadores
depende en gran medida de: } la disposicin para interactuar; y, } la capacidad para hacerlo. La
disposicin para interactuar hace referencia a la medida en la que las partes que interactan se
muestran serias acerca de compartir el poder y se comprometen a llegar a un resultado
mutuamente aceptable. La buena disposicin para interactuar se evidencia en el grado en que las
partes comparten informacin, hacen concesiones en respuesta a un buen argumento y tratan
realmente de llegar a un acuerdo en base a prcticas de buena fe. La falta de disposicin se puede
observar en casos en los que las partes adoptan posturas rgidas y poco razonables, ocultan
informacin pertinente a la otra parte y, por lo general, se esfuerzan poco por resolver los
problemas que se les presentan. La capacidad para interactuar hace referencia a la capacidad de
las partes para comunicarse eficazmente, lo que no slo incluye la capacidad de hablar, sino
tambin la capacidad de escuchar, de preparar un plan y una estrategia de negociacin, de
analizar y evaluar la informacin, 14 de formular argumentos y contraargumentos slidos y la
capacidad de asegurarse de que las palabras empleadas para dejar constancia de los acuerdos
reflejen las verdaderas intenciones de las partes. El producto de la interaccin Las interacciones
entre empleados y empleadores producen un resultado que se traduce en normas: nuevas normas
que regirn sus futuras negociaciones o las variaciones de las normas existentes. Para algunos
observadores, las relaciones laborales son consideradas como un proceso de creacin de normas
que requiere tomar en consideracin el poder y los valores de las partes que interactan, el
entorno en el que operan y la naturaleza de sus interacciones (consultiva o vinculante). Los
resultados o normas que se obtienen pueden ser de dos tipos: } normas sustantivas o, } normas
procesales. Las normas sustantivas son aquellas con un contenido claramente medible relativas a
nuevos derechos y nuevas obligaciones que sern aplicables en el marco de la relacin laboral.
Como ejemplo de normas sustantivas, podemos citar los siguientes casos: } los salarios se
incrementarn en un 5% a partir del prximo ao calendario; } los empleados recibirn dos das
adicionales de vacaciones anuales; } los empleados recibirn artculos especficos de ropa y equipo
de proteccin; } 50 empleados sern despedidos durante los prximos 12 meses; } el perodo de
prueba de los nuevos empleados se reducir de 3 a 2 meses. Las normas procesales se enfocan en
cmo se harn las cosas en lugar de centrarse en el contenido medible y real de una norma en 15
particular. Como ejemplo de normas procesales, podemos citar los siguientes casos: } la compaa
preparar, previa consulta con representantes de los empleados, una poltica sobre el acoso
sexual y los procedimientos correspondientes; } la compaa preparar, previa consulta con
representantes de los empleados, un nuevo plan de emergencia y evacuacin; } los empleados se
sumarn a un grupo de trabajo para pensar cmo mejorar el proceso de facturacin de la
empresa. El resultado de la interaccin Los resultados que surgen de interacciones basadas en un
consenso genuino y sincero probablemente se traduzcan en relaciones laborales fuertes y estables
y en la cooperacin. Dicha cooperacin podr durar hasta que una o ambas partes perciba la
necesidad de cambiar dichas normas a fin de adaptarse a circunstancias cambiantes. Cuando esto
ocurre, la armona y la cooperacin pueden ser rpidamente reemplazadas por el conflicto y el
desacuerdo hasta que se acuerden nuevas normas. Los conflictos y desacuerdos deben ser
abordados. Los acuerdos adecuados sobre la resolucin de conflictos, tanto internos como
externos a la empresa, brindan medios poderosos para manejar dichos conflictos. Las decisiones
que se derivan de procesos unilaterales pueden acarrear directamente, como resultado, un
conflicto. Esto depende, por supuesto, del grado en el cual las normas sean consideradas justas.
Puede que el conflicto que surja como resultado del uso que una parte hace de su poder para
imponerle normas a la otra no se exprese abiertamente (por ejemplo, cuando los empleados
temen represalias de su empleador si se quejan sobre las condiciones en las que trabajan). Aunque
dicho conflicto sea real, probablemente sea difcil de detectar porque la comunicacin entre el
empleador y los empleados es unidireccional. No obstante, probablemente se exprese en forma
de desmotivacin de los empleados, baja calidad del producto, alta tasa de rotacin del personal,
gran desperdicio de 16 materias primas o incluso en diversas formas de sabotaje. El conflicto que
no se expresa abiertamente se debe abordar mediante un cambio en el proceso de creacin de
normas: de uno basado en el poder sobre a uno que haga hincapi en compartir el poder. Si el
resultado de las interacciones es el conflicto, la discordia, el desacuerdo y las disputas, es
necesario un cambio en los productos. Esto requiere, o bien distintas entradas (por ejemplo,
cambio del entorno, cambio de valores), o distintos procesos (por ejemplo, cambio de un proceso
unilateral a uno bilateral y, por ende, compartir ms el poder) o un cambio tanto de entradas
como de procesos. ENTRADA Poder de las partes Valores de las partes El entorno en el que las
partes interactan PROCESO Interaccin nula Interaccin bipartita Interaccin tripartita Normas
sustantivas Normas procesales Cooperacin y relaciones laborales estables Conflicto y polmica
SALIDA RESULTADOS 17 La inevitabilidad del conflicto Los conflictos y las disputas se pueden
minimizar, pero la naturaleza de las interacciones empleado-empleador en una economa de
mercado apunta a la inevitabilidad del conflicto. En el campo de las relaciones laborales en una
economa de mercado, se acepta y reconoce que los empleados y la direccin poseen distintos
intereses y que cierto conflicto es inevitable y deber ser, por tanto, gestionado. El conflicto se
puede manifestar como una disputa. Sin embargo, la separacin de intereses no debe
necesariamente traducirse en disputas constantes. Los empleados y los empleadores pueden
trabajar juntos para resolver sus diferencias y llegar a un acuerdo mutuo sin que los desacuerdos
se conviertan en conflictos formales. Los intereses contrapuestos crean la necesidad de debatir y
negociar; el inters en comn brinda el impulso que permite llegar a un compromiso y a un
acuerdo. Los conflictos se pueden prevenir y resolver gracias al accionar de las partes mismas, sin
intervencin de terceros. Tambin se pueden prevenir y resolver mediante servicios prestados por
organismos respaldados u operados por el estado o por empresas del sector privado. Un sistema
eficaz de gestin de conflictos tiene por objetivo, en primer lugar, la prevencin y, en segundo
lugar, la resolucin disciplinada y pacfica de todo conflicto que surja a pesar de las acciones de
prevencin adoptadas, principalmente por medio de acciones de las mismas partes en conflicto. La
esencia de un sistema eficaz son los enfoques basados en el consenso por medio de la negociacin
colectiva. El papel que cumple el gobierno en dicho sistema consiste en: } alentar la negociacin
colectiva al proporcionar un marco legal propicio } proporcionar mecanismos de
conciliacin/mediacin voluntaria y de arbitraje que sean gratuitos y rpidos } disuadir las acciones
de conflicto colectivo mientras se encuentren abiertos procesos de conciliacin/mediacin y
arbitraje 18 } garantizar que los acuerdos pactados mediante el convenio colectivo y la
conciliacin/mediacin, al igual que los laudos arbitrales, se hagan constar por escrito y sean
jurdicamente vinculantes. Los tipos y las causas de los conflictos laborales Los conflictos laborales
pueden ser de poca o gran importancia, individuales o colectivos, limitarse a un lugar de trabajo o
extenderse a lo largo de varias empresas. Las causas de dichos conflictos son muchas y diversas y
van desde una simple queja de un empleado sobre derechos de pago, una queja de un grupo de
empleados respecto de condiciones laborales peligrosas o insalubres, hasta el paro de todos los
empleados de un sitio de trabajo objetando que se les impide crear un sindicato para promover
sus intereses. Algunos conflictos se resuelven muy rpido como, por ejemplo, cuando un
supervisor le explica a un empleado cmo se ha calculado el pago de su sueldo en el recibo y el
empleado acepta la explicacin. El problema se resuelve en el acto y se pone fin al conflicto. No
obstante, algunos conflictos necesitarn ms tiempo para ser resueltos. Por ejemplo, una queja
concerniente a condiciones laborales peligrosas o insalubres presentada por un grupo de
empleados pueda que no se resuelva inmediatamente. Si la queja est relacionada a la falta de
proteccin de las mquinas o al polvo o los niveles de ruido excesivos en una seccin especfica de
una fbrica, es posible que el empleador no pueda resolver la situacin de inmediato.
Probablemente haya desacuerdo entre el empleador y el empleado en cuanto a si existe o no
peligro, al grado de riesgo que dicho peligro representa y a cmo se podra minimizar el riesgo.
Probablemente sea necesario que el empleador recurra a los servicios de un especialista en
seguridad y salud en busca de asesoramiento pero, mientras tanto, el problema persiste, el
conflicto est presente y existe la posibilidad de paro o de cualquier otro tipo de accin colectiva.
19 Los tipos de conflictos Algunos conflictos son de naturaleza individual; otros, colectivos.
Algunos son identificados como conflictos relativos a derechos, otros como conflictos relativos a
intereses. Un conflicto individual tiene lugar entre un empleado y su empleador. Tambin se
considera como individual el conflicto entre un nmero de empleados y su empleador, siempre
que los empleados acten de forma individual y no como grupo. Un conflicto colectivo tiene lugar
entre un nmero de empleados que actan en conjunto contra su empleador. Un conflicto sobre
derechos es aquel referido a derechos existentes fijados por ley, por un acuerdo de convenio
colectivo o por un contrato de trabajo individual. Estos conflictos por lo general toman la forma de
un reclamo de los empleados dado que no han visto satisfechos sus derechos, tales como el pago
de su salario, el pago de horas extra, el goce de vacaciones y un entorno laboral adecuado (en
efecto, todo derecho que ya exista por ley). Los conflictos sobre derechos pueden ser individuales
o colectivos. Un conflicto sobre intereses es aquel concerniente a la creacin de nuevos derechos y
obligaciones. En la prctica, la mayora de estos conflictos son una manifestacin del fracaso del
proceso de negociacin, en el cual las partes no han logrado llegar a un acuerdo acerca de las
condiciones de empleo que aplicarn en el futuro. Los conflictos sobre intereses son por lo general
de naturaleza colectiva. Algunas jurisdicciones identifican varios tipos especiales de conflictos
sobre derechos, incluidos aquellos que se refieren al reconocimiento de sindicatos, a la
determinacin de grupos de negociacin, a la interpretacin y aplicacin de acuerdos colectivos y
aquellos concernientes a despidos improcedentes. Esto plantea la cuestin de si dichos conflictos
especiales se deberan manejar de manera distinta a los principales conflictos sobre derechos,
involucrando instituciones y procesos especiales. 20 Resolucin de conflictos Por lo general,
existen cuatro enfoques sobre la resolucin de conflictos, a saber: } la elusin, cuando una parte
simplemente no es capaz de abordar un conflicto } el poder, cuando una parte emplea la coaccin
para forzar a la otra a hacer lo que ella desea } los derechos, cuando una parte usa una norma de
derecho o equidad para resolver el conflicto; y, } el consenso, cuando una parte se empea en
conciliar, transigir o adoptar posturas o necesidades subyacentes. Con frecuencia el enfoque que
se da a la resolucin de conflictos sigue la secuencia anterior pero, idealmente, el enfoque debera
darse en el orden inverso comenzando por el consenso, luego los derechos y finalmente el poder,
descartando la elusin. Conforme subimos por la pirmide de un sistema eficaz, veremos que la
secuencia ideal es: consenso, derechos, poder. Un sistema eficaz comienza con procesos basados
en el consenso, a los cuales otorga mayor peso, y procede luego con procesos basados en los
derechos. El poder es utilizado solamente cuando no es posible encontrar ELUSIN SISTEMA
INEFICAZ SISTEMA EFICAZ PODER DERECHOS CONSENSO PODER DERECHOS CONSENSO 21 otra
solucin. Es importante notar respecto al sistema ineficaz, que: } el grado en el que las partes
controlan el resultado del conflicto disminuye en esta secuencia } el grado de probabilidad de que
las partes se sientan satisfechas con el resultado disminuye con esta secuencia } el grado en el que
se abordan las causas reales de la disputa disminuye en esta secuencia } el grado de probabilidad
de que las partes cumplan con el resultado disminuye con esta secuencia } el grado en el que se
abordan las necesidades reales de las partes disminuye en esta secuencia } el grado de
enajenacin de las partes aumenta en esta secuencia } el grado en el que la relacin entre las
partes podra verse perjudicada aumenta en esta secuencia } el tiempo y los costos que el conflicto
implica probablemente aumenten al seguir esta secuencia PODER DERECHOS CONSENSO
HUELGAS CESES PATRONALES RESOLUCIN JUDICIAL DICTADA POR UN TRIBUNAL DE TRABAJO
CONCILIACIN/ ARBITRAJE MEDIACIN CONCILIACIN NEGOCIACIN DILOGO Las definiciones
de los trminos anteriores se presentan en el siguiente recuadro. 22 ALGUNAS DEFINICIONES:
Dilogo Proceso de hablar y escuchar, compartir informacin, ideas y preocupaciones. Negociacin
Proceso en el que dos o ms partes con intereses tanto en comn como contrapuestos se renen
para hablar y escuchar a fin de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. Conciliacin/
mediacin reglamentaria Proceso mediante el cual el conciliador/mediador designado por el
Estado ayuda a las partes del conflicto a tratar de llegar a un acuerdo. Por lo general es un proceso
obligatorio mediante el cual una parte somete el conflicto a conciliacin y la otra parte est
obligada a asistir. A los fines del presente anlisis, los trminos conciliacin y mediacin se usan de
manera intercambiable. Conciliacin/ mediacin voluntaria Proceso voluntario en el cual un
tercero aceptado por ambas partes las ayuda a tratar de llegar a un acuerdo. Arbitraje
reglamentario Proceso obligatorio mediante el cual un rbitro designado por el Estado conoce las
causas respectivas de las partes y luego toma una decisin respecto del conflicto entre ellas. El
proceso est por lo general sujeto a revisin pero no a apelacin. Arbitraje voluntario Proceso
voluntario mediante el cual un tercero aceptado por ambas partes conoce las causas respectivas
de las partes y luego toma una decisin respecto del conflicto entre ellas. El proceso est por lo
general sujeto a revisin pero no a apelacin. Resolucin judicial del tribunal de trabajo Proceso
obligatorio mediante el cual un juez designado por el Estado conoce las causas respectivas de las
partes y luego toma una decisin respecto del conflicto entre ellas. El proceso est por lo general
sujeto a revisin y a apelacin. Huelga Cese del trabajo causado por la negativa de los empleados a
trabajar. Cierre patronal Cese del trabajo causado por el empleador en cuanto impide trabajar a
los empleados mediante el cierre del negocio. Las dems definiciones se presentan en el Glosario
de trminos del ANEXO A. CAPTULO 1 Las relaciones laborales y la resolucin de confl ictos 23 Las
relaciones laborales abordan las interacciones entre los empleados y sus empleadores. La
naturaleza de sus interacciones est infl uenciada por sus respectivos valores, su poder, el entorno
en el que operan y el tipo de confl icto que tratan de resolver. Muchos confl ictos son resueltos
por las partes mismas a travs de procesos de dilogo basados en el consenso, de negociacin y
convenios. Pero no todos se resuelven de esta manera. Cuando los convenios y la negociacin
fracasan y se llega a un punto muerto, se tornan necesarias las intervenciones de terceros que
ayuden a las partes en disputa a resolver el confl icto. Algunas intervenciones, como la
conciliacin/ mediacin, an se basan en el consenso, pero otras, concretamente el arbitraje y la
resolucin judicial, involucran a terceros que decidirn cmo se dirimir el confl icto. La asistencia
a las partes en confl icto puede ser suministrada por secretaras de trabajo que formen parte del
gobierno, o mediante comisiones u organismos similares fi nanciados por el Estado pero
independientes respecto partidos polticos, de intereses comerciales, empleadores y trabajadores.
La asistencia tambin puede ser proporcionada por empresas privadas. El funcionamiento efi caz
de un sistema de relaciones laborales est estrechamente ligado a la naturaleza y la calidad del
sistema de gestin de confl ictos y a los servicios que brinda. El fortalecimiento y la revitalizacin
de dichos proveedores de servicios y, en ciertos casos, su restructuracin y reorganizacin, son
componentes esencial dentro de un sistema de relaciones laborales que trata de resolver
problemas sin recurrir a la resolucin judicial a travs de los tribunales. Notas
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.................................................................................................. SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES 25 Los tipos de sistemas de gestin de conflictos. . . . . 28 La evaluacin
de la situacin existente. . . . . . . . . . 30 Los elementos especficos de un sistema eficaz de
resolucin de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Las caractersticas del buen gobierno. . . . . . . . . . .
34 La evaluacin del sistema existente de prevencin y resolucin de conflictos. . . . . . . . . . . 39
Utilizacin de las directrices. . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Las entrevistas con los usuarios. . . . . . . . . . . . . .
. 54 Las brechas de rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 CAPTULO 2 La evaluacin de los acuerdos
existentes 26 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La evaluacin de los
acuerdos existentes 27 CAPTULO 2 Fortalecer, establecer o revitalizar los mecanismos de
resolucin de conflictos laborales implica tener en cuenta el proceso de cambio. El punto de
partida lgico del ciclo de cambio es una evaluacin de la situacin existente para determinar
quin hace qu, cmo el sistema y su funcionamiento se ajustan a los principios de buen gobierno
y cmo el sistema se compara con los principios aceptados para una buena gestin de los
conflictos. Este captulo incluye una herramienta de diagnstico para ayudar a evaluar el
rendimiento de un sistema nacional, estatal o regional de gestin de conflictos y brinda
asesoramiento sobre cmo emplearla. La herramienta de diagnstico incluye parmetros de buen
gobierno generalmente aceptados, as como parmetros aplicables a un sistema eficaz de gestin
de conflictos. Se hace hincapi en que la evaluacin no pretende indicar si un sistema es bueno
o malo, sino sealar una ruta hacia la mejora que sea compatible con la etapa de desarrollo de
cada pas, estado o regin bajo evaluacin. CAPTULO 2 La evaluacin de los acuerdos existentes
27 28 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Los tipos de sistemas de gestin de
conflictos Los sistemas de gestin de conflictos varan de pas a pas. Tal como se observ en el
Artculo 1 de la Recomendacin nm. 92 de la OIT, concerniente a la Conciliacin y el Arbitraje
Voluntarios, los sistemas de gestin de conflictos deben ser adecuados a las condiciones
nacionales. Este aspecto es esencial para garantizar que el sistema sea eficaz y genere confianza
en sus usuarios. No obstante, los sistemas de gestin de conflictos se clasifican generalmente en
tres categoras principales, las cuales se presentan a continuacin: } Ministerios o secretaras de
trabajo en los que la prevencin y resolucin de conflictos recae bajo la responsabilidad de
administraciones nacionales o estatales del trabajo que, operando como parte del servicio pblico,
son las encargadas de gestionar actividades en el campo de polticas laborales y, con frecuencia,
incluyen un rango de funciones no relacionadas a la resolucin de conflictos laborales. Los
procesos de conciliacin y arbitraje estn en manos de funcionarios de la secretara de trabajo,
aunque las circunstancias nacionales pueden dar cabida a cierta participacin limitada de agencias
privadas dedicadas al proceso de resolucin de conflictos. Este enfoque sigue vigente en varios
pases africanos, asiticos, europeos, rabes y americanos. } Organismos legales independientes
en los que la prevencin y resolucin de conflictos es responsabilidad de organismos financiados
por el Estado pero que operan con un alto grado de autonoma e independencia. La prevencin y
resolucin de conflictos recae bajo la responsabilidad de una comisin, autoridad u organismo
similar independiente que opera bajo su propia legislacin y con su propio consejo de gobierno o
de administracin. El mandato y la funcin de dichos organismos son establecidos por ley dado
que es independiente de partidos polticos, empresas y sindicatos. La participacin de agencias
privadas en los procesos de resolucin de conflictos es por lo general fomentada y respaldada por
el organismo independiente. La evaluacin de los acuerdos existentes 29 CAPTULO 2 Esta
categora podra describirse como moderna-independiente, si bien dichos organismos han estado
funcionando durante ms de 60 aos. Los ejemplos tpicos incluyen el Servicio Federal de
Mediacin y Conciliacin (FMCS, por sus siglas en ingls) de los Estados Unidos, creado en 1947; el
Instituto de Mediacin, Arbitraje y Conciliacin (ACAS, por sus siglas en ingls) del Reino Unido,
instaurado en 1976; la Comisin de Relaciones Laborales (LRC, por sus siglas en ingls) de Irlanda,
creada en 1991; y ms recientemente la Comisin para la Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje
(CCMA, por sus siglas en ingls) de Sudfrica, creada en 1995; la Comisin Nacional del Trabajo
(NLC, por sus siglas en ingls) de Ghana, creada en 2005; y la Comisin para la Mediacin y el
Arbitraje de Tanzania (CMA, por sus siglas en ingls), creada en 2007. Como organismos legales
independientes, dichas comisiones no forman parte de la administracin central del trabajo, pero
s del sistema de administracin laboral ms amplio. } Los acuerdos compartidos en los que la
prevencin y resolucin de conflictos son en parte responsabilidad de la administracin del trabajo
y en parte responsabilidad de un organismo independiente como, por ejemplo, la Secretara de
Trabajo del Ministerio de Trabajo y de Formacin Profesional (MOLVT, por sus siglas en ingls) y el
Consejo de Arbitraje de Camboya. Otros tipos de acuerdos compartidos son aquellos en los que las
organizaciones de empleadores y los sindicatos estn muy involucrados, como en el caso del
Servicio Interconfederal de Mediacin y Arbitraje (SIMA) de Espaa que tiene jurisdiccin sobre
conflictos que se extienden ms all de los lmites de una comunidad autnoma individual. El SIMA
es financiado por el Estado, pero es gestionado por los interlocutores sociales. En Blgica, los
interlocutores sociales tambin comparten la responsabilidad de prevenir y resolver los conflictos
colectivos. Si los representantes de los trabajadores y de los empleadores no logran impedir el
conflicto colectivo, ste se somete a un comit de conciliacin bipartita cuyo presidente es un
funcionario del gobierno que acta como mediador y que es una persona independiente y neutral
designada por el Ministerio Federal de Trabajo. 30 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES La evaluacin de la situacin existente En algunos pases, los sistemas de gestin de
conflictos trabajan a un nivel aceptable, pero muchos no lo hacen, por lo que deben adaptarse y
cambiar. Sin embargo, para hacerlo se debe gestionar de manera efectiva el proceso de cambio,
comenzando por una evaluacin global del sistema existente. Esto requiere el uso de ciertos
criterios de evaluacin. Dichos criterios se ven reflejados en un nmero de Convenciones y
Recomendaciones de la OIT, en especial en la Recomendacin nm. 92 concerniente a la
Conciliacin y el Arbitraje Voluntarios (1951), la cual se divide en las siguientes dos categoras: } los
elementos especficos de un sistema eficaz de resolucin de conflictos } las caractersticas
generales del buen gobierno. Los elementos especficos de un sistema eficaz de resolucin de
conflictos Los parmetros de inters especficos para un sistema eficaz de gestin de conflictos son
los siguientes: } nfasis preventivo } Variedad de servicios e intervenciones } Servicios gratuitos }
Voluntariedad } Informalidad } Innovacin } Profesionalidad } Independencia } Recursos de apoyo }
Confianza de los usuarios LABOUR DISPUTE SYSTEMS - Guidelines for improved performance La
evaluacin de los acuerdos existentes 31 CAPTULO 2 CHAPTER 2 nfasis preventivo El Artculo 1
de la Recomendacin nm. 92 sobre la Conciliacin y el Arbitraje Voluntarios (1951) establece que
el mecanismo de resolucin de conflictos establecido por el Estado debera asistir en la prevencin
de los conflictos laborales. El nfasis en la prevencin de conflictos requiere que haya recursos
disponibles para ayudar a los empleadores y a los empleados a prevenir el surgimiento de disputas
mediante la provisin de servicios de asesoramiento, informacin y capacitacin (incluida la
capacitacin conjunta) relacionados al fortalecimiento y mejora de los acuerdos y procesos de
dilogo, de la consulta, la negociacin, y la mejora de las relaciones entre trabajadores-direccin a
nivel de la empresa. Variedad de servicios Un sistema eficaz de gestin de conflictos debe
proporcionar una variedad de servicios relacionados a las necesidades de sus usuarios, incluyendo
el suministro de informacin, asesoramiento, capacitacin, facilitacin, investigaciones,
conciliacin, arbitraje, as como secuencias de conciliacin-arbitraje (con-arb) y arbitraje-
conciliacin (arb-con) cuando corresponda. Los servicios deben ser igualmente accesibles para los
sectores privado y pblico (incluso para organismos legales y empresas gubernamentales). Los
servicios pueden cubrir la gama completa de conflictos, incluidos los conflictos individuales,
colectivos, relativos a derechos e intereses, as como aquellos relacionados con los derechos
organizacionales, el reconocimiento de las negociaciones, la interpretacin de convenios
colectivos, la discriminacin, las prcticas laborales injustas, las reducciones de gastos y los
despidos. El Artculo 3(2) de la Recomendacin nm. 92 estipula que dichos servicios deberan
estar a disposicin de cualquier parte de un conflicto y deben poder ser activados por iniciativa de
la institucin pblica responsable de la supervisin de las relaciones laborales. 32 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Servicios gratuitos El Artculo 3(1) de la Recomendacin
nm. 92 estipula que los procedimientos de conciliacin voluntaria deben ser gratuitos. El servicio
gratuito requiere que los servicios de conciliacin y arbitraje se pongan a disposicin de las partes
en conflicto de forma gratuita, aunque es posible que algunos costos relacionados a los procesos
de conciliacin y arbitraje (incluidos los servicios de interpretacin, los testigos y los costos
asociados a los representantes de cada parte) corran por cuenta de la parte interesada.
Voluntariedad El trmino voluntariedad significa que las partes en conflicto tienen libertad para
decidir si desean o no recurrir a procesos de conciliacin y arbitraje y que no se les exige por ley el
uso de servicios de conciliacin y arbitraje financiados por el Estado. Este principio es la base de la
Recomendacin nm. 92 que anticipa que el mecanismo de conciliacin fijado por el Estado ser
voluntario. Por voluntariedad se entiende adems que las partes pueden escoger a un tercero
privado como conciliador o rbitro, en lugar de emplear el mecanismo de conciliacin o arbitraje
establecido por el Estado. El principio de voluntariedad no se ve afectado cuando las partes
acuerdan de forma voluntaria someterse a conciliacin/mediacin o arbitraje obligatorios como
parte del proceso de negociacin. Simplicidad Un sistema eficaz de gestin de conflictos cuenta
con operaciones y procedimientos claros, sencillos e informales, y con formularios fciles de usar
para tantos asuntos operativos como sea posible (por ejemplo, remisin a conciliacin, solicitud
de arbitraje). Las reuniones de conciliacin/mediacin y las audiencias de arbitraje deben evitar,
en la medida de lo posible, la aparicin y la prctica de procesos judiciales. La simplicidad de los
procedimientos y operaciones son esenciales para garantizar que los procedimientos de
conciliacin voluntaria establecidos por el Estado sean rpidos y oportunos, tal como lo aconseja
el Artculo 3(2) de la Recomendacin nm. 92. La evaluacin de los acuerdos existentes 33
CAPTULO 2 Profesionalidad Por profesionalidad se entiende que todo el personal del sistema de
resolucin de conflictos laborales ha sido seleccionado con imparcialidad, ha sido bien capacitado
a fin de cumplir con los requisitos de la descripcin del puesto y est sujeto a un cdigo de
comportamiento/ conducta que reglamente a su comportamiento con los usuarios, con sus
compaeros de trabajo, su empleador y con la comunidad en general. Innovacin La innovacin
engloba la actitud de disposicin a ser flexibles y adaptarse a fin de brindar el mejor servicio
posible en beneficio de los usuarios. La innovacin se pone de manifiesto mediante nuevos
enfoques para resolver los conflictos (por ejemplo, con-arb y arb-con) y la provisin de una
variedad de iniciativas de prevencin de conflictos, incluidas la facilitacin, la investigacin, la
determinacin de hechos, la investigacin de manera conjunta, la capacitacin conjunta y el
enriquecimiento de las relaciones. La innovacin tambin se extiende a la provisin de servicios
mviles para personas de lugares remotos y la obtencin del mximo de beneficios de la
tecnologa informtica. Independencia Se entiende por independencia que el sistema no
pertenece ni es controlado por ningn partido poltico, inters comercial, empleador ni sindicato y
que opera sin interferencia del gobierno. Procurar la representacin equitativa de los
interlocutores sociales en el sistema de resolucin de conflictos (tal como lo contempla el Artculo
2 de la Recomendacin nm. 92) es un elemento importante para garantizar la independencia del
sistema. Sin embargo, por independencia no se entiende independencia econmica del gobierno
ya que los sistemas de gestin de conflictos que operan como organismos legales dependern de
la financiacin estatal. 34 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Recursos de
apoyo Un sistema eficaz de resolucin de conflictos laborales debe contar con recursos suficientes
para sufragar los gastos de capital y los gastos ordinarios asociados a la prestacin de servicios a
sus usuarios, as como personal profesional y auxiliar suficiente, y espacio y equipos adecuados,
incluyendo sistemas informticos y de telecomunicacin. Confianza de los usuarios Un sistema
eficaz de resolucin de conflictos brinda servicios que los usuarios aprecian y goza de la confianza
de los mismos. Toma las medidas necesarias para evaluar el grado en el que sus usuarios estn
satisfechos con la variedad y la calidad de los servicios prestados y hace todo lo que est a su
alcance para mantenerse imparcial, prestar servicios de manera justa y sin discriminar a nadie que
forme parte de su jurisdiccin. Las caractersticas del buen gobierno En trminos sencillos, por
gobierno se entiende la manera en que las decisiones se toman e implementan (o en algunos
casos slo se toman sin implementarse) dentro de una organizacin, incluidos los ministerios y las
secretaras gubernamentales, los organismos legales, las empresas, los sindicatos, las
organizaciones de empleadores y, de hecho, cualquier organizacin en la que se tomen e
implementen decisiones. Por ello, es habitual hablar de gobierno nacional, gobierno estatal o
provincial, gobierno corporativo y gobierno local y distrital. El concepto de gobierno no es nuevo.
Sin embargo, lo que es relativamente nuevo es el nfasis en el buen gobierno y el grado en el
que los principios aceptados de buen gobierno se aplican realmente en la prctica. Este examen
ms riguroso tambin ha implicado un anlisis del papel de los actores principales, incluyendo,
entre otros, a los gobiernos en cuanto a los procesos de toma e implementacin de decisiones.
Esto tambin ha implicado una evaluacin y un anlisis de las estructuras que se han establecido
para tomar e implementar las decisiones. La evaluacin de los acuerdos existentes 35 CAPTULO 2
Son pocos los pases o las instituciones (sean pblicas, privadas o de la sociedad civil) que pueden
alegar que cumplen con todas las caractersticas de buen gobierno, pero la existencia de dicho
ideal proporciona un estndar de desempeo con el cual se pueden comparar los niveles reales y
existentes y se pueden tomar las medidas correspondientes. Las caractersticas generalmente
aceptadas del buen gobierno son las que se presentan a continuacin. Orientado al consenso
Participativo Observa la norma jurdica Eficaz y eficiente Equitativo e inclusivo Receptivo
Transparente Responsable BUEN GOBIERNO 36 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES Participacin La participacin en la toma de decisiones de las partes interesadas, tanto
hombres como mujeres, es la piedra angular del buen gobierno. Esto se refleja en el Artculo 2 de
la Recomendacin nm. 92 de la OIT concerniente a la Conciliacin y el Arbitraje Voluntarios
(1951) que estipula que: Todo organismo de conciliacin voluntaria, establecido sobre una base
mixta, debera comprender una representacin igual de empleadores y de trabajadores.. La
participacin puede ser directa o mediante instituciones o representantes intermedios legtimos.
La democracia representativa no necesariamente significa que las preocupaciones de los ms
vulnerables de la sociedad son tomadas en cuenta en la adopcin de decisiones, razn por la cual
la participacin tiene que ser ampliamente representativa, informada y organizada. La libertad de
asociacin y expresin y una sociedad civil organizada son esenciales para la participacin
significativa en la toma de decisiones. Norma jurdica El buen gobierno requiere marcos jurdicos
justos que se hagan valer de forma imparcial. Tambin requiere la proteccin total de los derechos
humanos, en especial los de las minoras. La ejecucin imparcial de las leyes requiere un poder
judicial independiente y servicios de seguridad imparciales e incorruptibles. Transparencia Por
transparencia se entiende que las decisiones tomadas y su ejecucin se realizan de forma tal que
se respeten las reglas, los reglamentos y los procedimientos vigentes. Tambin significa que la
informacin est a libre disposicin y que las personas que se ven afectadas por dichas decisiones
y su ejecucin tienen acceso directo a la misma. Asimismo, la transparencia requiere que se les
suministre informacin suficiente a los usuarios potenciales de la misma y que esta se encuentre
en un formato fcil de entender. La evaluacin de los acuerdos existentes 37 CAPTULO 2
Capacidad de respuesta El buen gobierno requiere que las instituciones y los procesos traten de
servir todas las partes interesadas en un plazo razonable. Tambin requiere que los responsables
de tomar las decisiones sean lo suficientemente flexibles para responder a nuevas situaciones y a
las necesidades de los actores sociales. Orientacin al consenso En cada sociedad hay muchos
actores y muchos puntos de vista. El buen gobierno necesita moderar los distintos intereses de la
sociedad para alcanzar un amplio consenso sobre lo que conviene a los intereses de toda la
comunidad y sobre cmo se puede lograr. Tambin requiere una amplia perspectiva a ms largo
plazo sobre lo que se necesita para el desarrollo humano sostenible y sobre cmo alcanzar las
metas de dicho desarrollo. Esto slo puede provenir de la comprensin de los contextos histricos,
culturales y sociales de una sociedad o comunidad determinada. Equidad e inclusin El bienestar
de una sociedad depende de su capacidad para garantizar que todos sus miembros sienten que
participen en ella y no excluidos de la sociedad formal. Esto requiere que todos los grupos, pero en
especial los ms vulnerables, tengan oportunidades para mejorar o mantener su bienestar.
Eficacia y eficiencia Por buen gobierno se entiende que los procesos y las instituciones producen
resultados que satisfacen las necesidades de la sociedad y, a la vez, sacan el mayor provecho de
los recursos disponibles. La eficiencia en el contexto del buen gobierno tambin abarca el uso
sostenible de los recursos naturales y la proteccin del medio ambiente. 38 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Responsabilidad La responsabilidad es un requisito clave
del buen gobierno. No slo las instituciones gubernamentales, sino tambin el sector privado y las
organizaciones de la sociedad civil deben ser responsables ante el pblico y ante los actores
institucionales. Quin es responsable ante quin depende de si las decisiones tomadas o las
acciones emprendidas son internas o externas a una organizacin o institucin. En general, una
organizacin o institucin es responsable ante quienes se vern afectados por sus decisiones o
acciones. La responsabilidad no se puede aplicar sin transparencia ni sin una norma jurdica. En
total, se presentan a continuacin 18 parmetros en relacin a los cuales se puede comparar el
desempeo actual. Un sistema no ser necesariamente ineficaz si no cumple con todos los
parmetros; la intencin es identificar reas en las que es conveniente mejorar el desempeo y,
sujeto a la disponibilidad de recursos y a las demandas del sistema, adoptar medidas para abordar
las deficiencias. La evaluacin de los acuerdos existentes 39 CAPTULO 2 La evaluacin del sistema
existente de resolucin y prevencin de conflictos (NC = No corresponde) Participacin S No NC
Se consult a los representantes de empleadores y del empleado al crear el sistema?
............................................. Se consult a otras partes interesadas? ..............................
El sistema est actualmente guiado por un rgano representativo, un comit o un consejo de
administracin? .... En caso afirmativo, dicho organismo ha sido establecido por ley? - Los
empleadores y los trabajadores estn igualmente
representados?.......................................................... - Los expertos independientes (por ej.,
acadmicos) estn representados?.......................................................... - Hay un equilibrio
de gnero razonable? ...................... - Se rene con regularidad? ........................................
- Sus actividades se incluyen en un informe anual? ........ Norma jurdica S No NC Hay
un marco jurdico implementado?................................ Las leyes se aplican de manera
imparcial?.......................... Hay algn indicio de corrupcin por parte de funcionarios y/o
jueces del trabajo? ........................................................................... La resolucin judicial de
conflictos es manejada por tribunales laborales especiales? .....................................
tribunales generales? .................................................... 40 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES El sistema de resolucin judicial est sujeto a demoras? ...... En
caso afirmativos, dichas demoras son de - menos de 1 ao ........................................................
- ms de 1 ao pero menos de 2 aos ........................... - 2 aos o ms pero menos de 5
aos ........................... - ms de 5 aos .......................................................... Si las
disputas se someten a tribunales generales, los jueces han sido capacitados en asuntos
laborales?.......................... El sistema de resolucin judicial de conflictos laborales est
disponible fuera de las principales ciudades? ....................... En caso afirmativo, este se
provee - mediante un tribunal permanente en ubicaciones
descentralizadas?...................................................... - mediante tribunales mviles o de
circuito? ................. Transparencia S No NC Las reglas y los procedimientos son
ampliamente conocidos? La informacin sobre la aplicacin de reglas y procedimientos est
disponible y es accesible para quienes se vern probablemente afectados por ellos?
.................................... Los informes peridicos sobre las operaciones del sistema se ponen
a disposicin de los usuarios del sistema? .................. Se elabora y difunde un informe anual
sobre las operaciones del sistema?.................................................... El sistema publica con
regularidad un boletn informativo o una publicacin similar? ..................................................
El sistema publica comunicados de prensa con regularidad?
...................................................................... La evaluacin de los acuerdos existentes 41
CAPTULO 2 El sistema posee un sitio Web?.......................................... El sitio Web es
interactivo y utiliza los medios sociales y servicios de mensajes cortos? ..........................................
Capacidad de respuesta S No NC El sistema hace todo lo posible por responder a los
intereses de todas las partes interesadas? ........................................... El sistema es capaz de
adaptarse para hacer frente a circunstancias cambiantes (por ej., un incremento de los conflictos
relativos a derechos, conflictos reportados por empleados de la economa informal)?
................................... El sistema lleva a cabo encuestas de satisfaccin de los
usuarios?...................................................................... En caso afirmativo, el sistema
responde a los resultados de dichas encuestas?..................................................... Orientado
al consenso S No NC El sistema fomenta el desarrollo de negociaciones colectivas?
........................................................................ El sistema brinda todo el apoyo necesario a los
enfoques de resolucin de conflictos basados en el consenso? ................... Los servicios de
preconciliacin y conciliacin estn facilmente disponibles para ayudar a las partes en conflicto a
alcanzar el consenso?....................................................... Los funcionarios han recibido
capacitacin en las habilidades y tcnicas de creacin de consenso?.....................................
42 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Equidad e inclusin S No NC El
sistema est disponible para todas las situaciones que pueden surgir de la relacin empleador-
empleado, incluidos los conflictos que surgen en la economa informal? . El sistema sirve a
los sectores tanto privados como pblicos (incluidas las empresas pblicas y los organismos
legales)? ........................................................................... El sistema est descentralizado
para permitir el acceso de personas que se encuentran fuera de los principales centros? Se
brindan servicios mviles? ............................................ El personal profesional presenta un
equilibrio de gnero razonable? ........................................................................ El personal
auxiliar presenta un equilibrio de gnero razonable? ........................................................................
Eficacia y eficiencia S No NC El sistema cuenta con un propsito y objetivos claramente
definidos? ......................................................................... El sistema observa los
procedimientos y las prcticas de gestin del desempeo? .....................................................
El sistema tiene objetivos claros, medibles y alcanzables (por ej., tasa de xito en las
conciliaciones)? ...... Hay indicadores medibles para comparar el desempeo real con el
desempeo proyectado? ..................................... Hay disposiciones en prctica para evaluar
el impacto del sistema en los resultados econmicos globales del pas? ....... El sistema saca
el mayor provecho de los recursos humanos a su disposicin? .................................................
La evaluacin de los acuerdos existentes 43 CAPTULO 2 El sistema saca el mayor provecho de los
recursos no humanos a su disposicin? ................................................. Las conciliaciones se
llevan a cabo en un plazo definido a partir de la fecha de notificacin del conflicto (por ej., en un
plazo de 30 das)? ............................................................. Las audiencias de arbitraje se
llevan a cabo en un plazo definido a partir de la fecha de solicitud (por ej., en un plazo de 30
das)?...................................................................... Hay directrices establecidas para la
duracin del proceso de conciliacin (por ej., 1 da)?........................................... Se observan
en general dichas directrices? ......................... Hay directrices establecidas para la duracin
de las audiencias de arbitraje? ..................................................... Se observan en general
dichas directrices? ......................... Cuenta el sistema con un sistema computarizado de
gestin de casos?.......................................................................... El sistema de gestin de
casos proporciona informacin en tiempo real? ......................................................................
Responsabilidad S No NC El sistema es responsable ante sus actores y ante el pblico en
general?............................................................ El sistema cuenta con disposiciones para
garantizar la responsabilidad (por ej., promesas pblicas, cdigo de tica, declaracin de misin,
cdigo de conducta, exmenes independientes, conferencias de prensa)? ............................
El sistema da cuenta del uso de los recursos a su disposicin?
...................................................................... El sistema da cuenta no slo de sus decisiones,
sino tambin de los procesos mediante los cuales se toman dichas decisiones? ... 44
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES nfasis preventivo S No NC El sistema
presta servicios para alentar a los empleados y empleadores a que adopten enfoques basados en
el consenso para sus conflictos y disputas?.............................. El sistema brinda informacin
especficamente orientada a la prevencin de conflictos? ............................................ El
sistema realiza actividades de capacitacin a las que el empleador y el trabajador asisten juntos?
......................... El sistema brinda asesoramiento sobre la resolucin de conflictos y disputas
en el lugar de trabajo?.......................... El sistema recibe informacin acerca de posibles
reas de conflicto de los inspectores de trabajo o de otros agentes
gubernamentales?.............................................................. Variedad de servicios S No NC El
sistema brinda los siguientes servicios? .......................... Informacin
.................................................................
Asesoramiento..............................................................
Capacitacin................................................................
Investigacin................................................................ Determinacin de hechos
.............................................. Resolucin de problemas ..............................................
Conciliacin................................................................. Arbitraje
...................................................................... Con-
Arb....................................................................... El sistema satisface todo tipo de disputas,
como los siguientes? .......................................................... Derechos existentes
...................................................... Intereses futuros ..........................................................
Despido improcedente .................................................. La evaluacin de los acuerdos
existentes 45 CAPTULO 2 Indemnizacin .............................................................
Reduccin de gastos..................................................... Perodo de prueba
........................................................ Discriminacin.............................................................
Derechos organizativos.................................................. Reconocimiento de
negociacin..................................... Interpretacin de acuerdos de convenio colectivo
............ Revelacin de informacin ............................................ Negativa a negociar
...................................................... Prcticas laborales injustas ...........................................
Servicios gratuitos S No NC El sistema brinda servicios de conciliacin gratuitos para las
partes del conflicto?...................................................... El sistema brinda servicios de
arbitraje gratuitos?................ El sistema genera ingresos provenientes de los servicios de
asesoramiento, capacitacin e informacin que presta?..... Se cobran tasas de depsito o
tasas administrativas cuando una parte presenta una solicitud de servicios de
conciliacin/mediacin o de arbitraje? ................................. Voluntariedad Si No NC El
sistema, tal como funciona, prev la conciliacin/mediacin voluntaria (es decir, acordada por
ambas partes)? ................. El sistema prev el arbitraje voluntario?..............................
El sistema prev que las partes escojan de comn acuerdo un conciliador/mediador privado
pagado por ellas mismas? .... El sistema prev que las partes escojan de comn acuerdo un
rbitro privado pagado por ellas mismas? ........................ 46 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES Simplicidad S No NC Se utilizan proformas para la notificacin de
conflictos?....... En caso afirmativo, se brindan instrucciones para ayudar a las partes a
llenarlas? ...................................... - Se brindan instrucciones en ms de un idioma?..........
- Dichos formularios estn disponibles en lnea? ........... Hay informacin disponible en
un formato adecuado para personas analfabetas? ........................................................ Hay
un sistema de lnea telefnica de ayuda? ..................... En caso afirmativo, el sistema
utiliza mensajes registrados? ................................................................. - Los mensajes estn
en dos o ms idiomas? ................ - Quienes llaman pueden realmente hablar con un
funcionario para recibir asistencia? ............................. - La persona que llama puede
seleccionar un idioma? ... Profesionalidad S No NC Los funcionarios/el personal profesional
han sido contratados en base a un concurso general? ......................... La totalidad del
personal posee una descripcin detallada del puesto que indique las tareas y normas de
desempeo de este?............................................................................ Se le ha brindado
capacitacin de induccin a todo el personal? ..........................................................................
Los funcionarios y el personal profesional cuentan con oportunidades para realizar capacitaciones
de actualizacin y de ascenso?.................................................................... Los
administradores del sistema tuvieron acceso a una formacin en mandos de
gestin?........................................ La evaluacin de los acuerdos existentes 47 CAPTULO 2
Los funcionarios y el personal profesional tuvieron oportunidades de autoaprendizaje durante las
horas laborales? .. Existe un cdigo de conducta para los funcionarios y el personal
profesional? ......................................................... Es el cdigo jurdicamente
vinculante?............................... Hay un sistema de evaluacin del desempeo del personal?
Hay un sistema de tutora para contribuir al desarrollo del personal con menos experiencia?
........................................ Se le exige al personal a tiempo parcial que realice una
capacitacin de induccin?................................................. Existen criterios para la
inscripcin de los agentes acreditados?...................................................................... Se
brinda capacitacin para los agentes acreditados? .......... Existen sistemas para la baja de la
inscripcin de los agentes acreditados?......................................................................
Innovacin S No NC Hay procedimientos de con-arb disponibles?....................... Se prestan
servicios de prevencin de conflictos (asesoramiento, informacin, capacitacin) para empresas?...
Se prestan servicios para empleados atpicos (por ej: teletrabajadores, trabajadores de
temporada, contratistas)?.... Los funcionarios reciben capacitacin sobre los nuevos
enfoques para la prevencin y resolucin de conflictos?......... El sistema emplea tecnologa
informtica y de la informacin? ..................................................................... 48 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES En caso afirmativo, para realizar teleconferencias con
las partes en conflicto? ................................................. - para la capacitacin del personal?
............................. - para los registros de gestin de casos? ....................... - para los
procesos administrativos?............................. El sistema acredita agentes privados para las
labores de conciliacin/mediacin y arbitraje? ...................................... El sistema delega las
funciones de conciliacin/mediacin y arbitraje a consejos de negociacin o entidades conjuntas
de empleadores-sindicatos similares? .................................. Independencia S No NC El
sistema depende del Ministerio o la Secretara de Trabajo o del Ministerio responsable de asuntos
laborales?................ En caso afirmativo, se ha creado un organismo o comisin por
ley?.......................................................... Cuenta con su propio consejo de
gobierno?......................... El sistema recibe financiacin que no sea del gobierno?.......
En caso afirmativo, proviene del pago por los servicios que
ofrece?..................................................... - de
donaciones?........................................................ - de
subvenciones?..................................................... - de
legados?............................................................. - de
gravmenes?....................................................... - de proyectos?
.......................................................... En caso afirmativo, el sistema recibe fondos de los
empleadores (distintos a los pagos por servicios)?............ En caso afirmativo, el sistema
recibe fondos de sindicatos (distintos a los pagos por servicios)?............................... La
evaluacin de los acuerdos existentes 49 CAPTULO 2 Apoyo a recursos S No NC El sistema recibe
fondos suficientes para alcanzar su propsito y sus objetivos a un nivel aceptable? .................
Respecto a la demanda de servicios, cuenta el sistema con personal profesional suficiente?
..................................... personal auxiliar suficiente?...........................................
equipo suficiente (incluidas las computadoras)? .............. telecomunicaciones suficientes?
.................................... transporte suficiente?....................................................
suficiente espacio de oficina? ........................................ El sistema cuenta con salas
especficas para los procesos de conciliacin/mediacin y arbitraje?..................................
Confianza de los usuarios S No NC El sistema lleva a cabo encuestas de satisfaccin de los
usuarios de forma peridica? ......................................... Los sindicatos declaran
pblicamente su apoyo al sistema?........................................................................ Las
organizaciones de empleadores declaran pblicamente su apoyo al sistema?
.......................................................... El sistema ha recibido algn galardn u honor en
reconocimiento por el buen servicio que brinda?................... En general, el nmero de
empresas que emplea los servicios de asesoramiento, capacitacin e informacin del sistema.....
aumenta? ...................................................................
disminuye?................................................................. se mantiene aproximadamente
estable? ........................ 50 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES En
general, el nmero de personas que solicitan los servicios de conciliacin/ mediacin aumenta?
................................................................... disminuye?
................................................................ se mantiene aproximadamente estable?
........................ En general, el nmero de personas que solicitan los servicios de arbitraje
aumenta? ...................................................................
disminuye?................................................................. se mantiene aproximadamente
estable? ........................ En general, el nmero de casos que se trasladan a la resolucin
judicial (ante un tribunal) aumenta? ...................................................................
disminuye?................................................................. se mantiene aproximadamente
estable? ........................ El director del sistema es designado mediante un proceso de
concurso general? ......................................................... El director es designado por un
perodo determinado?.......... El director es responsable ante un consejo de gobierno o un
rgano directivo?........................................................... Ante un
ministro?............................................................. La evaluacin de los acuerdos existentes 51
CAPTULO 2 Utilizacin de las directrices Las directrices abarcan una serie de preguntas cerradas;
sin embargo, no se espera que las respuestas a dichas preguntas brinden una evaluacin global del
rendimiento de un sistema de gestin de conflictos. Las preguntas de SI, NO o NO CORRESPONDE
darn una indicacin general del estado actual del sistema, pero debern ir seguidas de ms
preguntas abiertas a fin de recabar ms informacin. La lista de control puede ser empleada por: }
un individuo o un pequeo equipo perteneciente al sistema de gestin de conflictos; } un equipo
compuesto por personas del sistema de gestin de conflictos y por representantes de
empleadores y empleados como usuarios del sistema; } un consultor independiente. La evaluacin
puede ser bastante informal como, por ejemplo, cuando un miembro senior del sistema de gestin
de conflictos usa la lista de control para llevar a cabo una evaluacin preliminar de dicho
sistema. No se realizan entrevistas y como resultado se obtiene una revisin relativamente rpida
del sistema a fin de poner de relieve dnde nos encontramos e identificar en trminos generales
las reas en las que se podran hacer mejoras. Por otra parte, la evaluacin podra ser ms formal y
estructurada, involucrar a ms personas, tomar ms tiempo y resultar en la preparacin de un
informe de mejora del desempeo. Los pasos que se sugieren para la realizacin de una
evaluacin ms formal y estructurada son los siguientes: Paso 1 La necesidad de llevar a cabo la
evaluacin ha sido aprobada por los altos funcionarios o por el consejo de gobierno del sistema de
resolucin de conflictos. Paso 2 Se forma un pequeo equipo o grupo de trabajo que incluya a un
representante del usuario y posiblemente a una persona independiente con experiencia en el
gestin de conflictos. 52 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Paso 3 El personal
del sistema de gestin de conflictos est informado acerca del ejercicio de evaluacin y de su
propsito con el nfasis en la mejora del desempeo. Paso 4 El grupo de trabajo prepara un
programa y un calendario de trabajo que indique claramente la fecha de inicio y de finalizacin de
la evaluacin, las personas a entrevistar y el momento en que se har. Paso 5 El grupo de trabajo
realiza las entrevistas (incluidas las previstas para los usuarios del sistema) empleando la lista de
control con el personal del sistema de gestin de conflictos y un grupo de preguntas aparte (ver
ms abajo) para las entrevistas con usuarios. La lista de control debe ser llenada por el miembro
del grupo de trabajo y no se debe entregar al encuestado para que la llene. El resultado de las
entrevistas ser el registro de respuestas SI, NO y NO CORRESPONDE, pero tambin se debe
recabar informacin a partir de preguntas abiertas en las que se requiere una explicacin ms
detallada. Los entrevistadores deben tener siempre presente que no se trata de un interrogatorio,
sino que la finalidad es recabar informacin. El grupo debe tener la posibilidad de observar el
sistema en funcionamiento incluyendo, en la medida de lo posible, a los conciliadores/mediadores
y a los rbitros en accin, el trabajo del personal auxiliar, los formularios empleados en el
sistema, el sistema de gestin de casos, la lnea de ayuda y las oficinas locales. Paso 6 El grupo de
trabajo debe reunirse para discutir las listas de control completas junto con la informacin
recolectada mediante observacin. La evaluacin de los acuerdos existentes 53 CAPTULO 2 Paso 7
El grupo de trabajo debe tratar de agrupar las brechas de rendimiento de forma sistemtica. Por
ejemplo, algunos dficit de desempeo se podran evaluar como muy importantes, importantes o
no muy importantes y, a la vez, dar una indicacin de la facilidad con la cual se pueden abordar
calificndolos como fciles de abordar, ms difciles de abordar o muy difciles de abordar. El
resultado podra ser una matriz de 9 recuadros tal como se muestra a continuacin. Fcil No tan
fcil Muy difcil Muy importante Importante No muy importante Por ejemplo, la evaluacin podra
arrojar que no hay un sistema computarizado de gestin de casos y que las observaciones indican
que el actual sistema en formato papel es ineficiente e ineficaz y que se identifica como un asunto
a tratar de gran importancia. Aunque sea muy importante abordar el problema, quiz sea difcil
hacerlo a causa de limitaciones presupuestarias conocidas. Por lo tanto, el problema se registrar
en la seccin Muy importante/Muy difcil de la matriz. Paso 8 El grupo de trabajo debe preparar
un Informe de mejora del rendimiento que destaque las acciones prioritarias e identifique las
opciones a considerar a fin de abordar cada dficit de rendimiento identificado. 54 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Las entrevistas con los usuarios El ejercicio de
evaluacin estara incompleto sin aportes de los usuarios del sistema de resolucin de conflictos.
Para ello se podra incluir un formulario de encuesta que combine preguntas cerradas, escalas de
valoracin y preguntas abiertas, y que siga los siguientes lineamientos, pero adaptados a las
circunstancias locales. Dicho formulario podra emplearse con los sindicatos, con las
organizaciones de empleadores, con los empleados a ttulo individual y con los empleadores a
ttulo individual. Nombre (Individuo/Organizacin) ......................................................... En
cuntas ocasiones emple los servicios del sistema de resolucin de conflictos laborales en el
ltimo ao? ................................................... En el ltimo ao, ha empleado los servicios
relativos a la prevencin de conflictos y a la mejora de las relaciones entre empleador-empleado a
nivel empresarial? S No - En caso afirmativo, cmo calificara su satisfaccin con estos
servicios respecto de los mtodos y procesos empleados? Muy satisfecho Satisfecho No muy
satisfecho - Y respecto de los resultados obtenidos? Muy satisfecho Satisfecho No muy
satisfecho En el ltimo ao, ha empleado sus servicios de conciliacin/mediacin? S No -
En caso afirmativo, cmo calificara su satisfaccin con estos servicios respecto de los
procedimientos y procesos empleados? Muy satisfecho Satisfecho No muy satisfecho - Y
respecto de los resultados obtenidos? Muy satisfecho Satisfecho No muy satisfecho La
evaluacin de los acuerdos existentes 55 CAPTULO 2 En el ltimo ao, ha empleado sus
servicios de arbitraje? S No - En caso afirmativo, cmo calificara su satisfaccin con estos
servicios respecto de los procedimientos y los procesos empleados? Muy satisfecho Satisfecho
No muy satisfecho - Y respecto de los resultados obtenidos? Muy satisfecho Satisfecho No
muy satisfecho - En el ltimo ao, ha accedido al sitio Web de los sistemas? Si No - En caso
afirmativo, cmo calificara su satisfaccin respecto de la informacin suministrada? Muy
satisfecho Satisfecho No muy satisfecho En el ltimo ao, ha accedido a la lnea de ayuda
de los sistemas? S No - En caso afirmativo, cmo calificara su satisfaccin respecto de los
servicios prestados? Muy satisfecho Satisfecho No muy satisfecho En general, cules
considera son las principales virtudes del sistema de resolucin de conflictos laborales?
.......................................................
........................................................................................................ Cules considera son sus
principales defectos? ........................................................................................................
........................................................................................................ Considera que los servicios de
resolucin de conflictos ofrecidos por el sistema son una mejor opcin que llevar su caso ante el
tribunal? Si No Por qu? ...........................................................................................
......................................................................................................... Qu sugerencias puede
realizar para mejorar los servicios que el sistema de resolucin de conflictos presta?
.......................................................
........................................................................................................ 56 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES Las brechas de rendimiento El propsito del ejercicio de evaluacin es
ayudar a identificar las brechas de rendimiento en un sistema nacional de resolucin de conflictos
laborales. Algunas de estas brechas son de naturaleza estructural, otras se relacionan con la
legislacin, otras a los acuerdos consultivos, el enfoque y la cobertura del servicio, los
procedimientos, las operaciones, la informacin, la gestin, la dotacin de personal y los recursos.
Abordar estas brechas requiere tener en cuenta dos alternativas principales, a saber: } la
revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente; o } la creacin de algo
nuevo. La cuestin de revitalizacin de un sistema existente se aborda en el Captulo 3. Crear algo
nuevo como, por ejemplo, una comisin independiente o un organismo similar se retoma en el
Captulo 4. La evaluacin de los acuerdos existentes 57 CAPTULO 2 El cambio es un proceso que
se debe gestionar. Un punto de partida esencial es hacer un balance y evaluar la situacin
existente antes de preparar los planes y las estrategias para reemplazar, reestructurar, revitalizar,
redisear o reajustar. La evaluacin de la situacin existente se debe realizar de manera
sistemtica y objetiva y de preferencia en consulta con los clientes y los usuarios de dicho sistema,
al igual que con las personas responsables de su funcionamiento. La evaluacin sistemtica y
objetiva de un sistema de resolucin de confl ictos laborales debera tomar como referencia a las
caractersticas de los sistemas de prevencin y resolucin de confl ictos que funcionan bien en los
distintos pases, as como los principios generalmente aceptados de buen gobierno. La evaluacin
es un desafo en s misma, pero el verdadero desafo es decidir qu hacer si la evaluacin muestra
que el sistema est funcionando por debajo de un nivel aceptable. Si las brechas de rendimientos
son pequeas, se pueden implementar mejoras mediante la revitalizacin y el reajuste. Si las
brechas de rendimiento son grandes, es necesario un cambio drstico que implique una gran
reestructuracin y reorganizacin. El cambio es un proceso que se debe gestionar. Un punto de
partida esencial es hacer un balance y evaluar la situacin existente antes de preparar los planes y
las estrategias para reemplazar, reestructurar, revitalizar, Notas
..................................................................................................
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.................................................................................................. SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES 59 La revitalizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 La planificacin y la
implementacin del cambio. . . . . 64 La planificacin del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 La
revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente CAPTULO 3 60
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La revitalizacin de un sistema de
resolucin de conflictos laborales existente 61 CAPTULO 3 En el captulo anterior se present una
herramienta de diagnstico para ayudar a evaluar el rendimiento de un sistema de gestin de
conflictos de un pas. La herramienta se puede utilizar para evaluar un sistema que se encuentra
bajo la responsabilidad de un ministerio o de una secretara de trabajo, o para evaluar uno que
funciona como un organismo legal independiente. El resultado del proceso de evaluacin es la
identificacin de reas en las que se requiere mejorar el desempeo. El presente captulo se
centra en la mejora del desempeo de un sistema de prevencin y resolucin de conflictos
existente. Es aplicable tanto a las mejoras que se debern realizar dentro del sistema, que recae
bajo la responsabilidad de una administracin de trabajo del gobierno, como a aquellas
organizadas como un sistema independiente, bajo la responsabilidad de una autoridad legal. 61 La
revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente CAPTULO 3 62
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La revitalizacin Se entiende por
revitalizacin dar vida, refrescar, renovar, infundir vigor y revigorizar y, a fines del presente gua, el
trmino har referencia a la renovacin de algo que ya existe. Dicho algo puede ser una
secretara o ministerio de trabajo, o bien una autoridad legal independiente. La decisin de
revitalizar un sistema de resolucin de conflictos laborales es uno de los tres resultados posibles
del proceso de evaluacin. Las tres posibilidades se presentan a continuacin. } No tomar ninguna
medida. Es posible que una evaluacin objetiva y detallada arroje que el sistema de gestin de
conflictos existente est funcionando a un nivel aceptable de rendimiento y que no se requieren
mejoras. En el caso de un sistema que funciona bien y que est bien gestionado, la opcin de no
tomar medidas podra ser adecuada. No obstante, incluso en los mejores sistemas se pueden
hacer mejoras y el hecho de que el ejercicio de evaluacin arroje un resultado de no tomar
medidas sugiere: - falta de objetividad y consulta en el proceso de evaluacin mismo - el rechazo
al proceso de evaluacin por parte de los responsables de la toma de decisiones por considerarlo
como algo no deseado ni necesario - un grado de autocomplacencia de los responsables de la
toma de decisiones - un enfoque introspectivo e interesado que considera las mejoras como un
obstculo; - el miedo y la resistencia al cambio - la falta de recursos como excusa para no realizar
las mejoras identificadas. } Revitalizar al hacer ajustes internos en el sistema a fin de prestar
mejores servicios a los usuarios del sistema pero sin una gran reestructuracin o reorganizacin.
La revitalizacin no modifica el propsito y el cometido del sistema, sino que se centra en la
mejora de los procesos existentes en lugar de introducir nuevas disposiciones institucionales. Es
probable que se requiera cierta La revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos
laborales existente 63 CAPTULO 3 reorganizacin interna, pero se hace hincapi en realizar mejor
las tareas actuales dentro de una institucin que, desde afuera, sigue siendo prcticamente la
misma. El proceso de evaluacin revela que se requieren algunas mejoras pero, en general, el
sistema de resolucin de conflictos laborales funciona razonablemente bien. Los principales
requisitos del buen gobierno y de rendimiento institucional se cumplen pero realizar algunos
cambios podra resultar beneficioso. Esto requiere que el proceso de evaluacin y la identificacin
de las brechas de rendimiento precisen con claridad las reas en las que resulte necesario hacer
mejoras. Por ejemplo, el ejercicio de evaluacin podra indicar que: - conforme al diseo y
operacin del sistema de gestin de conflictos, las consultas a usuarios del sistema
(concretamente, los empleadores, los sindicatos y los empleados individuales) no son suficientes -
el nmero de conciliaciones exitosas es inaceptablemente bajo - el sistema hace muy poco nfasis
en la prevencin de conflictos - no hay coherencia en los fallos de los casos de arbitraje - los
registros de la gestin de casos no se conservan correctamente y no son de fcil acceso - se hace
poco uso de los agentes acreditados del sector privado en actividades de prevencin y resolucin
de conflictos - no hay un enfoque sistemtico y planificado para la capacitacin de las autoridades
laborales en conciliacin/mediacin y arbitraje - no hay suficiente espacio de oficina que permita
al sistema operar en todos los sitios en los que se requiera - el sistema de ayuda telefnica est
desaprovechado - las personas que desean solicitar los servicios de conciliacin/ mediacin no
saben cmo proceder. 64 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Los cambios
necesarios para abordar estas brechas de rendimiento se pueden efectuar desde el interior del
sistema de resolucin de conflictos. Es necesario examinar las disposiciones y los procedimientos
operativos, aunque no se requieran cambios importantes en las polticas ni revisiones legislativas,
quiz a excepcin del uso de agencias privadas para los procesos de prevencin y resolucin de
conflictos en los que puede que se precisen algunas intervenciones jurdicas. } Realizar cambios
esenciales. El proceso de evaluacin podra indicar que el sistema de resolucin de conflictos est
funcionando considerablemente por debajo del nivel aceptable, que las caractersticas de buen
gobierno no son evidentes, que no estn presentes los elementos de un buen sistema de gestin
de conflictos laborales y que la totalidad del sistema debe sufrir cambios esenciales. Las
deficiencias del sistema no se pueden abordar desde el interior del sistema mismo, sino que se
necesita un nuevo punto de vista, un nuevo cometido, nuevas disposiciones operativas, todo ello
respaldado por las caractersticas generales del buen gobierno y los elementos y caractersticas
especficas que se manifiestan en un sistema eficaz de resolucin de conflictos. Este asunto se
aborda en el siguiente captulo. La planificacin y la implementacin del cambio Las deficiencias en
el desempeo que se abordarn mediante iniciativas de revitalizacin se deben examinar en
detalle antes de que se planifiquen e implementen acciones especficas, tal como se muestra en el
siguiente ejemplo. Todos los problemas, incluso aquellos que son aparentemente de poca
importancia, se deben considerar teniendo en cuenta las siguientes preguntas: } Cules son los
hechos relativos a la deficiencia o problema concretos? } Qu nos muestra el anlisis de estos
hechos? La revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente 65
CAPTULO 3 } Qu opciones hay para abordar la deficiencia o el problema? } Cul es la mejor
solucin a dicho problema? } Qu disposiciones se necesitan para monitorear si la deficiencia o el
problema se ha superado? Ejemplo El nmero de conciliaciones/mediaciones exitosas del sistema
de resolucin de conflictos laborales es inadmisiblemente bajo. Hechos Cul es la tasa de xito
real para la conciliacin/ mediacin de los ltimos 12 meses (por ejemplo, 25%)? Cul es el
objetivo de desempeo (por ejemplo, 60%)? Cules son las tasas de xito desagregadas, por
ejemplo, por ubicacin (distrito, provincia o regin), por tipo de conflicto, por industria, por grupos
profesionales, por aos de experiencia de los conciliadores/mediadores? Qu proporcin de
conciliaciones/mediaciones exitosas se finaliza dentro de los plazos estipulados? Anlisis El
objetivo de desempeo, es realista? El problema ocurre con mayor frecuencia en uno o ms
distritos, provincias o regiones? El problema se intensifica cuando actan conciliadores/
mediadores sin experiencia? El problema es especfico de la industria o es de ndole ms general?
Qu opinan los conciliadores/mediadores del problema? Qu opinan los representantes de
empleados y empleadores? Son importantes los factores externos (por ejemplo, el entorno
econmico)? Opciones Planificar e implementar un programa de capacitacin para los
conciliadores/mediadores basado en una evaluacin detallada de las necesidades de capacitacin.
Preparar manuales para los conciliadores/mediadores. Designar a conciliadores/mediadores
experimentados como mentores de los recientemente designados. 66 SISTEMAS DE RESOLUCIN
DE CONFLICTOS LABORALES Brindar asesoramiento confidencial. Bajar el estndar de desempeo.
Fijar reuniones de coordinacin Introducir un sistema de premios por logros importantes (tanto a
nivel colectivo como individual). Decisin Evaluar las necesidades de capacitacin, disear e
implementar un programa de capacitacin y nombrar tutores (posiblemente a tiempo parcial).
Seguimiento Seguir de cerca la tasa de xito luego de la capacitacin. En caso de no haber
mejoras, se deber reevaluar el problema y la solucin. Por ejemplo, es probable que la
capacitacin haya sido la solucin adecuada, pero el curso de capacitacin haya estado mal
diseado, mal organizado o mal presentado. Puede que la designacin de tutores haya sido parte
de la solucin, pero que la seleccin de los mismos no haya sido buena. Es necesario identificar
lderes que contribuyan y establezcan un sistema formal de seguimiento. El ejemplo anterior
muestra que cuando se detecta una deficiencia en el desempeo en trminos generales, se debe
realizar un anlisis ms detallado antes de tomar cualquier medida para abordar el problema
identificado. No obstante, queda claro que, independientemente de la medida que se tome, es
necesario llevar a cabo una planificacin, implementacin y un seguimiento cuidadosos. Es fcil
decir que la capacitacin mejorar nuestro rendimiento, las computadoras sern la clave del
xito, la mejora de los sistemas de informacin nos ser de gran ayuda y la incorporacin de
personal resolver los problemas. Pero cada iniciativa de cambio identificada mediante el
proceso de evaluacin requiere una cuidadosa planificacin y la designacin de una persona de
contacto responsable de dirigir el proceso de planificacin e implementacin. La revitalizacin de
un sistema de resolucin de conflictos laborales existente 67 CAPTULO 3 La planificacin del
cambio Si el ejercicio de evaluacin y la determinacin de hechos y su anlisis muestran que se
necesitan mejoras, el proceso de planificacin para adoptar los cambios necesarios variar
conforme a la magnitud del cambio previsto. A continuacin se presentan dos ejemplos, a saber la
planificacin de una actividad de capacitacin para conciliadores/mediadores, y la planificacin
para la introduccin de un sistema computarizado de gestin de casos de conflictos laborales. La
capacitacin para conciliadores/mediadores El plan de capacitacin de conciliadores/mediadores
puede concebirse en forma de un plan de accin que identifique lo que queremos lograr, lo que
cada uno debe hacer y cundo debe hacerlo, cules son los indicadores de xito y qu recursos se
necesitan. El plan de accin. Ejemplo: Objetivo: Planificar, realizar, implementar y seguir de cerca
un curso de capacitacin para conciliadores/mediadores de 5 das que les proporcione el
conocimiento y las habilidades necesarias para tratar todos los aspectos del proceso de
conciliacin/mediacin con mayor eficacia y eficiencia. 68 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES Pasos Quin Quin ms Cundo Observaciones Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso
4 Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8 Paso 9 Paso 10 Recursos necesarios Indicadores de xito Entre los
Pasos a seguir se podran incluir los siguientes: } Decidir el nmero de participantes } Identificar a
los participantes } Identificar al director del curso } Indicar los objetivos especficos de la
capacitacin (por ej., qu deberan ser capaces de hacer los participantes al terminar la
capacitacin?) } Elaborar un esquema del curso de capacitacin (objetivos, contenido,
metodologa) } Elaborar un calendario que muestre la secuencia de los materiales que se
presentarn en cada sesin La revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales
existente 69 CAPTULO 3 } Identificar a los expertos clave } Preparar los materiales de capacitacin,
incluyendo los manuales, ejercicios y juegos de roles } Identificar un lugar adecuado que incluya
espacio para el trabajo en grupo } Obtener el equipo para la capacitacin (reproductor multimedia,
computadora, pizarra blanca, rotafolios) } Solicitar refrigerios para las pausas } Llevar a cabo la
capacitacin propiamente dicha } Realizar evaluaciones de reaccin (al final del curso o
posiblemente al final de cada da) } Realizar evaluaciones de rendimiento varias semanas/meses
luego de la capacitacin para evaluar si los participantes individuales son ms eficaces y eficientes
} Llevar a cabo una evaluacin de impacto varios meses despus de realizada la capacitacin para
evaluar si el sistema global de conciliacin/mediacin est funcionando mejor Los indicadores de
xito podran incluir: } las calificaciones otorgadas en los ejercicios y las pruebas realizadas durante
el curso } los niveles de asistencia a lo largo del curso } el nmero de evaluaciones de reaccin
positivas } comentarios positivos de los participantes en el lugar de trabajo cierto tiempo despus
de finalizada la capacitacin } las tasas de xito de conciliacin/mediacin antes y despus de la
capacitacin } el nmero de respuestas positivas en las encuestas de satisfaccin de usuarios } los
informes de los tutores sobre los alumnos 70 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES Claramente, las actividades de capacitacin se deben planificar con cuidado a fin de
producir el impacto deseado sobre el desempeo. La capacitacin representa un costo tanto en
relacin al gasto directo de la actividad de capacitacin misma, as como tambin en cuanto los
participantes no estn disponibles para realizar sus labores habituales. No obstante, una
cuidadosa planificacin puede garantizarnos que los beneficios de la capacitacin sean mayores
que los costos y de que cada actividad represente un buen valor. En el Captulo 6 se abordan
tambin cuestiones relativas a la capacitacin. El sistema computarizado de gestin de casos de
conflictos La computarizacin de un sistema de gestin de casos requiere una planificacin ms
detallada que la proporcionada en un plan de accin para un nico evento, tal como se indic
anteriormente para la actividad de capacitacin. Requiere la preparacin de un anteproyecto
pormenorizado que indique claramente los objetivos, el rendimiento y los resultados finales, al
igual que las actividades, los recursos necesarios, los plazos y las disposiciones de gestin y de
seguimiento. Un proyecto de tal magnitud implicar tambin la preparacin y la implementacin
de diversos planes de accin para actividades especficas en virtud del proyecto global como, por
ejemplo, el desarrollo de software, la adquisicin de equipos, la capacitacin del personal y la
observacin del sistema. En el Captulo 6 se brinda ms informacin relativa a los sistemas de
gestin de casos. Los siguientes encabezados podran formar parte del desarrollo de una
propuesta para un proyecto de este tipo. Antecedentes y justificacin Esta seccin podra
presentar la naturaleza del actual sistema de gestin de casos destacando sus principales
deficiencias. Se podran explicar las ventajas de un sistema computarizado e incluir pautas La
revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente 71 CAPTULO 3 acerca
de qu impacto tendra sobre el rendimiento global del sistema de resolucin de conflictos. Esta
seccin debe proporcionar una perspectiva general de los problemas que se abordarn en el
proyecto, convencer a los responsables de la toma de decisiones de la necesidad de implementar
cambios y explicar de modo general cmo el nuevo sistema beneficiara a los usuarios del sistema
de resolucin de conflictos laborales. Duracin Esta seccin debe exponer brevemente cul ser la
duracin del proyecto y la fecha de inicio propuesta. La conversin de un sistema manual de
gestin de casos a un sistema computarizado llevar un tiempo considerable que depender, por
supuesto, del nmero de casos y de la cantidad de informacin que el sistema trate de capturar.
Propsito y objetivos Esta seccin debera presentar en trminos generales el propsito general
del sistema computarizado y luego, en mayor detalle, qu se lograr al final del proyecto. Algunos
ejemplos de afirmaciones de al final del proyecto incluyen: } se disear un sistema
computarizado de gestin de casos, se pondr a prueba y entrar en plena operatividad } se
capacitar a todos los funcionarios en la operacin del nuevo sistema } todas las oficinas locales
sern equipadas con las computadoras necesarias y podrn acceder a la informacin e ingresarla
desde y hacia un banco central de datos La declaracin de objetivos debe ir respaldada por
indicadores de rendimiento que se utilizarn para evaluar si se han alcanzado los objetivos fijados.
Normalmente, dichos objetivos seran medibles, incluyendo elementos tales como el nmero de
computadoras compradas e instaladas, el nmero de funcionarios capacitados y el nmero de
casos en el sistema. 72 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Fijar los objetivos
especficos del proyecto es importante no slo a fin de guiar la implementacin del proyecto, sino
tambin para el proceso de evaluacin del proyecto en el que los resultados reales se comparan
con aquellos planificados. Resultados y actividades El logro de los objetivos del proyecto requiere
la produccin de resultados. stos representan los resultados planificados del proyecto, cada
resultado respaldado por un nmero de actividades a fin de garantizar que el resultado realmente
se produzca. Por lo tanto, los objetivos requieren resultados, y los resultados requieren
actividades. Por ejemplo, un resultado que afirma se capacitarn 200 funcionarios para que
ingresen y recuperen informacin de los casos del sistema requiere diversas actividades, entre las
que se incluyen: } planificar un programa de capacitacin } preparar manuales de operaciones }
llevar a cabo la capacitacin } brindar apoyo para el seguimiento } dar seguimiento al rendimiento
Los resultados se deben presentar en secuencia lgica. Por ejemplo, la capacitacin en
conocimientos informticos por lo general se llevara a cabo luego de que se haya diseado y
probado el sistema computarizado para asegurarse de que la capacitacin tendr el enfoque
necesario. Recursos necesarios Los resultados requieren actividades y las actividades, recursos.
Cada resultado (y las actividades relacionadas al mismo) debe ir acompaado de la estimacin de
costos tales como el costo del curso de capacitacin, la compra de hardware, el desarrollo de
software, los honorarios de los consultores, los costos del transporte local, es decir, cada gasto
necesario para que la actividad se pueda llevar a cabo y que el resultado relacionado se pueda
obtener. La revitalizacin de un sistema de resolucin de conflictos laborales existente 73
CAPTULO 3 El presupuesto del proyecto por lo general se presenta para cada ao y se hace una
distincin entre los gastos de capital y los gastos recurrentes. El costo total estimado se debe
presentar claramente e incluir, en la medida de lo posible, un monto para imprevistos. Las
previsiones presupuestarias deben ser lo ms exactas posibles a fin de respaldar una evaluacin
realista del costo-beneficio del proyecto propuesto que les permita a los responsables de la toma
de decisiones decidir si representa un buen valor para el gasto requerido. Gestin y seguimiento El
anteproyecto debe explicar en detalle cmo se gestionar el proyecto. Por lo general, se designa
un director de proyecto que cuenta con el respaldo de un grupo o equipo de trabajo que incluye,
idealmente, representantes de los empleadores y de los empleados, al igual que especialistas en
sistemas informticos. El director de proyecto puede provenir del mismo sistema de resolucin de
conflictos laborales o ser especialmente contratado para la tarea. La contratacin externa
incrementar los costos del proyecto pero brindar la oportunidad de contratar a un especialista
con la experiencia necesaria. El director del proyecto junto con el grupo de trabajo deben abordar
el problema de cmo asegurarse de que el desarrollo de un nuevo sistema computarizado no
ocasione trastornos en los servicios prestados por el sistema de resolucin de conflictos laborales.
El registro manual y el desarrollo del sistema computarizado se llevarn a cabo de forma
simultnea y se deber preparar e implementar un plan de transicin a fin de que los servicios de
resolucin de conflictos se sigan prestando sin interrupcin. Elaboracin de informes El director de
proyecto por lo general redacta un informe inicial del proyecto a los 3-6 meses de iniciado el
mismo a fin de mantener a los mximos responsables de la toma de decisiones y a los proveedores
de recursos al tanto del progreso. De all en adelante, se deben redactar 74 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES informes peridicos sobre la situacin que pongan de
relieve los xitos y logros, as como tambin las deficiencias y los problemas a abordar. Evaluacin
El director de proyecto y el grupo de trabajo son responsables del seguimiento diario del proyecto
para asegurarse de que las actividades se llevan a cabo de acuerdo a lo planificado y de forma
oportuna, que el proyecto se mantiene dentro del presupuesto y de que los resultados
planificados se estn obteniendo realmente. Adems del seguimiento constante del proyecto, es
ventajoso tener una evaluacin del proyecto a mitad del plazo para evaluar si el proyecto est bien
encaminado y si es probable que alcance el objetivo general o el resultado final. Esto podra estar
a cargo de un evaluador independiente o de un equipo que brinde asesoramiento sobre cualquier
problema de diseo del proyecto y que sugiera cmo se podra mejorar la implementacin del
mismo. Tambin se podra llevar a cabo una evaluacin al final del proyecto para evaluar los
resultados y el impacto global y determinar si el sistema computarizado de gestin de casos es
eficaz y eficiente y si genera los beneficios para los cuales fue diseado. La revitalizacin de un
sistema de resolucin de confl ictos laborales existente 75 CAPTULO 3 La mejora del rendimiento
de un sistema de resolucin de confl ictos laborales existente se puede lograr mediante la
revitalizacin siempre que los cambios realizados sean reales en lugar de superfi ciales, se planifi
quen adecuadamente y se implementen con responsabilidad y determinacin. Un programa de
capacitacin bien planifi cado, la computarizacin de los sistemas manuales existentes, el rediseo
de formularios y la racionalizacin de los procedimientos, las mejoras en la gestin, una mejor
comunicacin y mejores relaciones laborales en el seno mismo del sistema: todo ello puede ser
determinante y traducirse en mejores servicios para los usuarios del sistema. A excepcin de la
computarizacin, los recursos necesarios para dichos cambios no son excesivos y se podran
generar a partir del mejor aprovechamiento de los recursos que el sistema ya tiene a disposicin.
Sin embargo, si el sistema no logra prestar servicios valiosos a sus usuarios, si ha perdido el
respeto de empleados y empleadores, si no tiene una visin y una misin claras y ha perdido
regularmente el camino, la revitalizacin no basta. Es necesario un cambio de ndole ms
intrnseca. Notas ..................................................................................................
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.................................................................................................. SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES 77 La orientacin de las polticas. . . . . . . . . . . . . . . . 80 La creacin de una
autoridad independiente: la poltica acertada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Tomar la iniciativa:
Quin dirigir el proceso de cambio?. . . . . . . . . . . 95 Las disposiciones legislativas. . . . . . . . . . . . . .
. . . 97 Un organismo independiente: estructura y funcionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . 110 La
creacin de una autoridad independiente CAPTULO 4 78 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES La creacin de una autoridad independiente 79 CAPTULO 4 El captulo
anterior examin el problema de mejora del desempeo mediante la revitalizacin y el
fortalecimiento de una situacin existente. Por revitalizacin se entiende hacer las cosas de
manera diferente (animar, activar, estimular, rejuvenecer) pero sin llevar a cabo una
reestructuracin o reorganizacin importante. La poltica y la legislacin general permanecen
prcticamente inalteradas y las mejoras dependen de una mayor disposicin de recursos, de la
capacitacin y las actividades relacionadas, del uso de las TICs y la modificacin de los sistemas y
procedimientos existentes. El cambio es incremental y evolutivo, aunque a menudo no logra
abordar problemas fundamentales. Este captulo considera qu se debe hacer cuando la
revitalizacin no produce las mejoras de rendimiento requeridas y se reconoce la necesidad de un
cambio ms profundo. El objetivo es brindar orientacin para los responsables de las decisiones
que desean reemplazar un sistema de gestin de conflictos operado por el gobierno (como los que
se encuentran en un ministerio de trabajo) por una autoridad independiente y autnoma que
opere bajo su propia legislacin y su consejo de gobierno. La creacin de una autoridad
independiente 79 CAPTULO 4 80 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES En
algunos casos, el proceso de evaluacin llega a la conclusin de que la revitalizacin no superar
los dficits de rendimiento. Por ende, es necesario realizar una reestructuracin importante, es
decir, llevar a cabo una reorientacin esencial del sistema de gestin de conflictos destinada no
slo a hacer las cosas de manera distinta, sino tambin a hacer cosas distintas. El cambio es ms
total que parcial, ms revolucionario que evolutivo, e implica la creacin de nuevas instituciones y
la introduccin de nuevas disposiciones y nuevos procedimientos, respaldados por nuevas
polticas y nuevas leyes, segn proceda. La orientacin de las polticas Un cambio tan esencial y
revolucionario requiere cambiar la orientacin de las polticas. El trmino poltica puede resultar
confuso. En algunos contextos, el trmino hace referencia a los procedimientos operativos y las
reglas como, por ejemplo, una poltica corporativa de seguridad y salud, sanciones o de acoso en
el lugar de trabajo. Este nivel de poltica se centra en reglas que se aplican y ejecutan y en las
sanciones aplicadas cuando se infringen dichas reglas. En otros contextos, las polticas se
consideran como las leyes. Al leer la ley, la poltica es evidente. No obstante, a fines del presente,
se entender por poltica las declaraciones de intencin que proporcionan las directrices para las
acciones futuras. Las polticas no son jurdicamente vinculantes por s solas y requieren la
introduccin de intervenciones especficas para garantizar que las intenciones se transformen en
cambio del comportamiento de las instituciones y los individuos a los que iban dirigidos. Para
realizar un cambio esencial en el sistema de gestin de conflictos de un pas, es necesario contar
con buenas directrices polticas preparadas en estrecha consulta con todos las partes interesadas
que den por resultado la preparacin de un documento de poltica que explique en detalle por qu
el cambio es necesario, qu cambios se han planificado y cmo se introducirn dichos cambios.
Una vez finalizado y La creacin de una autoridad independiente 81 CAPTULO 4 aprobado, en la
mayora de los casos el documento de poltica requerir intervenciones legislativas especficas
(nuevas leyes o enmiendas a las que ya existen) para garantizar que la intencionalidad de la
poltica se haga realidad en la prctica. La creacin de una autoridad independiente: la poltica
acertada Toda intencin de producir una reforma esencial y de reestructurar el sistema de
resolucin de conflictos laborales de un pas al crear un nuevo organismo que reemplace a uno
existente requiere una clara orientacin normativa. En general, la comisin o autoridad nueva,
autnoma e independiente asume las funciones de prevencin y resolucin de conflictos de un
ministerio de trabajo pero con una nueva visin, una nueva misin y nuevas disposiciones. La
redaccin de un documento de orientacin que respalde la creacin de una autoridad
independiente podra incluir los siguientes componentes: Antecedentes Propsito y objetivos
Elementos de la poltica Estructura y organizacin Disposiciones operativas Implicaciones de los
recursos Disposiciones transitorias 82 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES
Antecedentes Esta seccin del documento de poltica debera indicar por qu es necesario un
cambio. Podra incluir lo siguiente: } una breve perspectiva general de las disposiciones existentes }
los puntos dbiles y las deficiencias de las disposiciones existentes, incluyendo informacin
objetiva y anecdtica (por ejemplo, la preponderancia de la resolucin judicial con los costos y
demoras que ello implica, la naturaleza conflictiva de los procesos judiciales, bajas tasas de xito
de conciliacin/mediacin, el nfasis en el arreglo en lugar de la prevencin) } la importancia de la
toma de decisiones basada en el consenso mediante la negociacin y el convenio tanto para la
prevencin como la resolucin de conflictos } la importancia de servicios eficaces de
conciliacin/mediacin y arbitraje a diferencia de la resolucin judicial, no slo para resolver
conflictos sino tambin por su contribucin al progreso social y econmico del pas } los beneficios
econmicos que un sistema eficaz de resolucin de conflictos laborales supone a la nacin y sus
empresas, la importancia del buen gobierno y el respeto de sus caractersticas principales } la
importancia de buenas prcticas concernientes a los sistemas de resolucin de conflictos laborales
y respecto de los elementos clave de dichos sistemas La seccin de antecedentes del documento
de orientacin podra poner especial nfasis en la necesidad de crear lugares de trabajo efectivos
mediante nuevos enfoques a la prevencin y resolucin de conflictos como medio de mejorar la
productividad y rentabilidad de la empresa y, de ese modo, fomentar el respaldo del empleador
hacia los nuevos enfoques propuestos. La creacin de una autoridad independiente 83 CAPTULO
4 Propsito y objetivos de la poltica Esta seccin del documento de poltica debera indicar qu
desea lograr la poltica en trminos generales, as como tambin los resultados especficos que se
derivarn de la implementacin de la misma. A modo de ejemplo, el documento de orientacin
podra incluir una declaracin como la siguiente: El objetivo general de esta poltica es
reestructurar y reformar el sistema nacional de resolucin de conflictos laborales mediante la
creacin de una nueva institucin denominada Comisin de Conciliacin y Arbitraje financiada
por el Estado pero independiente de todo partido poltico, sindicato, empleador o negocio,
destinada a la prevencin y resolucin de conflictos laborales de todo tipo, tanto en los sectores
pblicos como privados, que opere conforme a los principios universales y las caractersticas de
buen gobierno, contribuyendo de ese modo al progreso econmico y la armona social del pas.
Obviamente, la denominacin del organismo independiente ser decisin de cada pas. El uso de
Comisin de Conciliacin y Arbitraje en este caso es meramente ilustrativo y no pretende ser
preceptivo de ninguna manera. Con respecto a los objetivos especficos de la poltica, se puede
hacer referencia a lo siguiente: De forma ms concreta, la implementacin efectiva de esta poltica
pretende: garantizar que los empleadores y los empleados asuman una mayor responsabilidad
para prevenir y minimizar el conflicto y las disputas en el lugar de trabajo, alentar a los
empleadores y los empleados a que resuelvan sus conflictos y desacuerdos mediante el consenso,
la negociacin y los acuerdos sin la intervencin de terceros, garantizar que los terceros tengan
acceso a conciliacin/mediacin voluntaria y gratuita y a los servicios relacionados para ayudarles
a resolver sus diferencias, 84 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES garantizar
que las partes en conflicto que se encuentran en situaciones en las que la conciliacin/mediacin
ha fracasado tengan acceso a servicios de arbitraje imparcial donde se conozca la causa y se tome
una decisin, prever la acreditacin de agencias y de individuos del sector privado para
permitirles desempear un papel en la prestacin de servicios de prevencin y resolucin de
conflictos, garantizar que los empleados y empleadores de todo el pas tengan acceso directo a
los servicios prestados por el sistema de gestin de conflictos. Es importante que la declaracin de
intenciones y los objetivos se enfoquen en lo que es alcanzable en trminos realistas. Por ejemplo,
un documento de orientacin que exprese o insine que se eliminarn los conflictos laborales
como resultado de los cambios propuestos probablemente sea criticado con severidad como poco
realista y totalmente especulativo. Declaraciones de visin y misin El documento de orientacin
puede explicar en detalle la visin y la misin de la institucin, pero por lo general se hace ms
tarde para asegurarse de que el consejo de gobierno y el director de la misma desempeen un
papel clave en la elaboracin de una declaracin de visin y misin. La declaracin de visin es un
escrito, por lo general breve y sencillo, que indica las aspiraciones de la institucin, lo que
persigue, cmo se percibe a s misma y cmo quiere que los otros la perciban. El Instituto de
Mediacin, Arbitraje y Conciliacin del Reino Unido (ACAS, por sus siglas en ingls) tiene por
misin abogar por lugares de trabajo prsperos y trabajadores motivados en Gran Bretaa La
creacin de una autoridad independiente 85 CAPTULO 4 La visin de la Comisin para la
Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje (CCMA, por sus siglas en ingls) de Sudfrica es la
siguiente: Ser la principal organizacin de gestin y resolucin de conflictos La declaracin de
misin estipula el qu y el porqu de una organizacin o institucin: cul es su razn de ser y el
objetivo final de sus acciones. Tambin proporciona la base sobre la cual se puede evaluar su
desempeo general. La CCMA de Sudfrica tiene la siguiente declaracin de misin: El objetivo
de la CCMA es promover la justicia social y el desarrollo econmico en el mundo laboral y ser la
mejor organizacin de gestin y resolucin de conflictos merecedora de la confianza de nuestros
interlocutores sociales. La misin de la Comisin Nacional del Trabajo (CNL, por sus siglas en
ingls) de Ghana se expresa de la siguiente manera: Desarrollar y mantener un ambiente laboral
armonioso mediante el empleo de prcticas de resolucin de conflictos eficaces, la promocin de
la cooperacin entre los participantes del mercado laboral y el respeto mutuo de sus derechos y
obligaciones. Las declaraciones de misin identifican en general las responsabilidades funcionales
de la institucin y, por ende, proporcionan la base fundamental para la creacin de estructuras y
disposiciones operativas que respaldan su trabajo. 86 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES Elementos de la poltica El documento de orientacin debera indicar cul es la
finalidad de la nueva institucin. Entre los elementos de la poltica, se podran incluir los
presentados a continuacin. Prevencin y resolucin de conflictos en el lugar de trabajo En virtud
de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia a los siguientes objetivos de la
institucin: } ayudar a crear una base de confianza entre empleadores y trabajadores } fomentar y
respaldar las organizaciones de empleadores y los sindicatos para contribuir a la creacin de
confianza } brindar informacin y asesoramiento sobre mecanismos viables de intercambio de
informacin y consulta en el lugar de trabajo } brindar informacin, asesoramiento y capacitacin
sobre enfoques basados en el consenso para la toma de decisiones en el lugar de trabajo, con
especial nfasis en la negociacin colectiva y los acuerdos como resultado de la misma } brindar
asesoramiento sobre la elaboracin de documentos de polticas en reas especficas como la no
discriminacin, el acoso y la intimidacin y el gestin de quejas } brindar informacin y
asesoramiento sobre cuestiones de gnero que probablemente se deban abordar en el lugar de
trabajo por medio de convenios colectivos y procesos de consulta } alentar a empleados y
empleadores a que participen conjuntamente en las actividades de capacitacin } facilitar las
actividades de resolucin de problemas a travs de la colaboracin, recoleccin de datos e
investigaciones para contribuir a la prevencin de bloqueos en el proceso de negociacin }
facilitar, dentro del mbito de su mandato, que las partes resuelvan los conflictos por si mismas en
el lugar de trabajo La creacin de una autoridad independiente 87 CAPTULO 4
Conciliacin/mediacin de conflictos En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer
referencia al siguiente objetivo de la institucin: } introducir sistemas que permitan la derivacin
de la conciliacin/ mediacin de todos los conflictos, a excepcin de aquellos especficamente
fuera de su competencia (como en el caso de los conflictos comerciales) } prestar servicios de
preconciliacin/mediacin en vistas a eliminar aquellos conflictos que escapan a la competencia
del servicio de conciliacin/mediacin } prestar servicios de conciliacin/mediacin voluntarios y
gratuitos a las partes en conflicto } asegurarse de que los servicios de conciliacin/mediacin estn
a cargo de conciliadores/mediadores calificados y competentes con miras a alcanzar la tasa ms
elevada posible de resolucin de conflictos en la etapa de conciliacin/mediacin } garantizar que
la designacin de conciliadores/mediadores tome en consideracin las caractersticas
demogrficas pertinentes del pas, incluido el gnero Arbitraje de disputas En virtud de este
elemento de la poltica, se podra hacer referencia a los siguientes objetivos de la institucin: }
introducir sistemas que les permitan a las partes en conflicto solicitar arbitraje para los conflictos
que no se hayan resuelto en la etapa de conciliacin/mediacin } prestar servicios de arbitraje que
sean relativamente informales y ms giles que los procesos judiciales, y } prever audiencias de
conciliacin-arbitraje en las que las conciliaciones infructuosas sean inmediatamente seguidas
(en la medida de lo posible, el mismo da) del arbitraje como parte de un proceso de una sesin,
dos etapas 88 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES } garantizar que las
audiencias de arbitraje estn a cargo de rbitros calificados, imparciales y neutrales } garantizar
que la designacin de rbitros sea demogrficamente representativa de la poblacin del pas
Sectores pblico y privado En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia al
siguiente objetivo de la institucin: } prestar servicios de prevencin y resolucin de conflictos
tanto al sector pblico como al sector privado (incluidas las secretaras gubernamentales y los
organismos legales) sobre una base de igualdad } decidir si el organismo independiente debe
estructurarse y dotarse de personal de manera tal que se tengan en cuenta los intereses
especiales del sector pblico } decidir si el organismo independiente debe estructurarse y dotarse
de personal de manera tal que se tengan en cuenta las necesidades especiales de determinadas
industrias del sector privado (por ejemplo, de minera, martima, de la confeccin) Consejos de
negociacin En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia al siguiente
objetivo de la institucin: } fomentar la creacin de consejos de negociacin a nivel de la industria,
del sector o a nivel regional, segn corresponda, los cuales estarn compuestos de representantes
de las organizaciones de empleadores y de trabajadores, autorizados para participar en la
resolucin de conflictos que surjan de la negociacin colectiva para la industria, el sector o la
regin correspondiente } prever un sistema de acreditacin de dichas unidades de negociacin a
fin de permitirles prestar la misma gama de servicios para su industria, sector o regin designada
segn lo dispuesto por la comisin misma La creacin de una autoridad independiente 89
CAPTULO 4 Participacin del sector privado En virtud de este elemento de la poltica, se podra
hacer referencia a los siguientes objetivos de la institucin: } respaldar la participacin de
operadores del sector privado en el sistema de gestin de conflictos mediante un sistema de
acreditacin y reacreditacin aprobado por el consejo de gobierno de la institucin } asesorar
sobre la lista de honorarios pagaderos por las partes en conflicto a los conciliadores/mediadores y
rbitros privados } exigirles a los conciliadores/mediadores y rbitros privados que suscriban un
cdigo de conducta similar al exigido a los conciliadores/mediadores y rbitros de la institucin
Disposiciones laborales atpicas En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer
referencia al siguiente objetivo de la institucin: } prestar servicios de resolucin de conflictos a
todos los empleados, incluso aquellos contratados bajo disposiciones laborales atpicas e incluidos
los contratistas, los trabajadores agrcolas, los empleados domsticos, los vendedores ambulantes
y otros donde la relacin empleador-empleado sea evidente Servicios a escala nacional En virtud
de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia al siguiente objetivo de la institucin: }
garantizar la disponibilidad de los servicios a nivel nacional mediante el establecimiento de
oficinas distritales, provinciales o regionales, segn corresponda } prestar servicios mviles e
innovacin tecnolgica para empleados y empleadores en las zonas del pas en las que no haya
fcil acceso a las oficinas de la institucin 90 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES Cuestiones de gnero En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer
referencia al siguiente objetivo de la institucin: } prever, en la medida de lo posible, la
representacin paritaria de hombres y mujeres en el consejo de gobierno } garantizar que haya un
equilibrio razonable de hombres y mujeres al designar conciliadores/mediadores y rbitros }
aplicar consideraciones de gnero en la acreditacin de unidades de negociacin y de operadores
del sector privado } garantizar que se aborden cuestiones de gnero en las actividades de
informacin, asesoramiento y capacitacin, como as tambin en los procesos de
conciliacin/mediacin y arbitraje } establecer y mantener relaciones con los ministerios y las
agencias del gobierno, al igual que con las organizaciones de la sociedad civil responsables de las
cuestiones de gnero Consejo de gobierno En virtud de este elemento de la poltica, se podra
hacer referencia al siguiente objetivo de la institucin: } contar con un consejo de gobierno
ampliamente representativo establecido por ley, indicando quin ser responsable de la
designacin de sus miembros } contar con un presidente del consejo de gobierno e indicar los
procedimientos para la designacin de dicho presidente } contar con legislacin que explique en
detalle los criterios de elegibilidad de los miembros del consejo y las responsabilidades del
consejo, entre las que se podran incluir, por ejemplo, asegurarse de que la comisin observe
normas rigurosas de gobierno corporativo, que emplee los fondos a su disposicin de manera
adecuada, que funcione efectiva y eficazmente, que garantice que los fondos pblicos se emplean
adecuadamente y que opere conforme a su misin y visin La creacin de una autoridad
independiente 91 CAPTULO 4 Director En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer
referencia al siguiente objetivo de la institucin: } tener un director como gerente general e indicar
quin es responsable de la designacin de dicho director } estipular por ley los deberes y las
responsabilidades de su director } estipular el mandato del director Elaboracin de informes y
transparencia En virtud de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia al siguiente
objetivo de la institucin: } elaborar informes (trimestrales o semestrales) de las actividades }
elaborar un informe anual de sus actividades que incluya un estado de ingresos y de gastos
auditado que se presentar ante el Congreso o Parlamento } participar en actividades de
informacin y difusin de acuerdo con las directrices establecidas por el consejo de gobierno y
conforme con la necesidad de respeto a la confidencialidad Administracin del trabajo En virtud
de este elemento de la poltica, se podra hacer referencia al siguiente objetivo de la institucin: }
establecer y mantener relaciones con otros componentes del sistema nacional de administracin
del trabajo, en especial aquellas secciones que se relacionen de alguna manera con la prevencin
de conflictos (por ejemplo, la inspeccin del trabajo) Estructura y organizacin El documento de
orientacin puede servir de gua a la formacin y operacin del consejo de gobierno a fin de
supervisar el trabajo de la institucin, seguir de cerca su desempeo general en relacin 92
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES al mandato y asegurarse de que el
organismo opere conforme a los requisitos de buen gobierno. El documento de orientacin
tambin puede hacer referencia a la necesidad de que consejo de gobierno o administrativo del
organismo independiente se establezca por ley. Dicha referencia podra incluir: } la importancia de
un consejo de gobierno independiente } sugerencias acerca de los miembros del consejo como,
por ejemplo, la representacin paritaria del gobierno, con la participacin de las organizaciones de
los empleadores y los trabajadores, al igual que de especialistas en el rea de relaciones laborales }
el compromiso de representacin demogrfica razonable en el consejo } disposiciones para la
designacin de los consejeros y del presidente del consejo } las responsabilidades del presidente,
incluidos los requisitos de informacin financiera } las disposiciones para la designacin del
director y del subdirector del organismo independiente } el papel del consejo en la designacin de
los conciliadores/ mediadores, los rbitros y dems personal del organismo independiente } el
papel del consejo en la preparacin de la declaracin de visin y misin y de los planes
estratgicos del organismo independiente El documento de orientacin puede indicar si el
organismo independiente debera tener una estructura descentralizada, con oficinas locales en
diversas localizaciones, y si se podran brindar servicios mviles para servir a localizaciones
remotas. La poltica debe hacer referencia a las unidades de servicio requeridas para sostener la
estructura a fin de prestar servicios financieros, de aprovisionamiento, administrativos, de
recursos humanos y de informacin. Se debe hacer especial referencia a la importancia de La
creacin de una autoridad independiente 93 CAPTULO 4 la tecnologa informtica (que incluye
Internet, intranet, servicio de mensajes y de correo electrnico) coherente con la posicin del
organismo como una institucin moderna, progresista y orientada al usuario. Disposiciones
operativas La poltica podra hacer referencia a las disposiciones operativas para que las mismas se
expliquen en ms detalle en la legislacin y los procedimientos internos. Entre ellas, se podran
incluir: } los procedimientos que deben seguir empleadores y empleados al solicitar la asistencia
de los servicios de asesoramiento y capacitacin } los procedimientos y sistemas (incluidos los
formularios y las plantillas) de notificacin de conflictos y de derivacin de conflictos para
conciliacin/mediacin } los procedimientos en la etapa de preconciliacin/mediacin } los
procedimientos a seguir para los resultados de la conciliacin/ mediacin, incluyendo tanto las
conciliaciones/mediaciones exitosas como las fallidas } los procedimientos para la solicitud de
servicios de arbitraje, incluidos los formularios y las plantillas } la preparacin del laudo arbitral y la
indicacin de las circunstancias en las que se puede apelar } los procedimientos a seguir en los
procesos de con-arb } los procedimientos y las disposiciones para la acreditacin de consejos de
negociacin y su campo de operaciones } los procedimientos y las disposiciones para la
acreditacin de agentes privados que ofrecen servicios de conciliacin y arbitraje 94 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Adems de los aspectos especficos de los
procedimientos operativos, la poltica tambin podra hacer referencia a los asuntos operativos de
importancia que son de aplicacin general. Dichos asuntos podran incluir aspectos tales como: }
un cdigo de conducta/comportamiento para el personal (incluidos los conciliadores/mediadores,
ya sean de tiempo completo o a tiempo parcial), al igual que para los agentes privados acreditados
} los indicadores y los objetivos de rendimiento para los conciliadores/mediadores y los rbitros y
el proceso de seguimiento relacionado a los mismos } los requisitos de calificacin y capacitacin
para todos los conciliadores/mediadores y rbitros, incluidos los agentes privados acreditados } un
sistema computarizado de gestin de casos que brinde informacin en tiempo real acerca de cada
caso remitido a la institucin Disposicin de recursos El documento de orientacin debera dejar
en claro que, aunque la institucin sea un organismo autnomo e independiente, depende del
gobierno a nivel financiero. El compromiso del gobierno de financiar la institucin en base a las
necesidades de las estimaciones presupuestarias anuales de la misma se debe estipular en la
legislacin. Asimismo, la poltica puede brindar orientacin concerniente a las circunstancias bajo
las cuales la institucin est autorizada para recibir donaciones y legados, si puede cobrar
honorarios en contraprestacin por los servicios de asesoramiento y capacitacin que presta y si
se pueden cobrar tasas administrativas por sus servicios. La creacin de una autoridad
independiente 95 CAPTULO 4 Disposiciones transitorias Un cambio fundamental en el sistema de
resolucin de conflictos laborales requiere que se preste atencin a las disposiciones existentes a
fin de tener en cuenta la transicin del sistema viejo al nuevo, de uno tradicional operado por el
gobierno a uno independiente. Podr el viejo sistema simplemente dejar de operar para ser
reemplazado en una fecha futura por algo nuevo y diferente, o continuar operando
paralelamente al nuevo durante un perodo determinado? El documento de orientacin podra
indicar un plazo para que la nueva institucin comience a funcionar, asegurndose de que se
provea tiempo suficiente para discutir los asuntos de polticas, enmendar las leyes existentes o
preparar legislacin nueva, establecer el consejo de gobierno, nombrar al director ejecutivo y al
director ejecutivo adjunto de la institucin, nombrar y ubicar a los conciliadores/mediadores y
rbitros, instalar oficinas y equiparlas adecuadamente, disear formularios y plantillas, establecer
los procedimientos operativos e instalar los sistemas computarizados. Tomar la iniciativa: Quin
dirigir el proceso de cambio? El impulso del cambio puede provenir de los sindicatos, los cuales
pueden haber valorado negativamente a los sistemas tradicionales de administracin del trabajo
calificndolos como predispuestos a favor de los empleadores y, por lo tanto, ofreciendo escasas
perspectivas de una resolucin de conflictos de forma justa e imparcial. Por otra parte, el impulso
puede provenir de los empleadores, quienes pueden tambin considerar que el sistema favorece a
los trabajadores. El impulso para el cambio fundamental puede provenir de una administracin del
trabajo progresista pero, dado que podra implicar que la administracin pierda cierto control, el
deseo de cambio de esta parte es menos probable. 96 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES El impulso podra provenir de un nivel poltico, en especial donde el conflicto laboral
ha tenido efectos negativos significativos e indirectos en trmino de huelgas, prdida de
produccin, prdida de ganancias y un pblico desilusionado. La fuerza impulsora detrs del
cambio es la comprensin de que hay algo que no funciona bien en el sistema, por una parte, y
de que hay que hacer algo al respecto, por otra parte. Comprender que algo no funciona bien
puede ser resultado de un hecho importante o de una serie de hechos (manifestaciones y
violencia, cierre de empresas), o puede estar relacionado al cambio poltico cuando una nueva
administracin dice hace mucho sabemos que hay algo que no funciona bien y ahora planeamos
hacer algo al respecto. Idealmente, comprender que hay algo que no funciona bien en el
sistema proviene de un conjunto de intereses guiado por personas respetadas y responsables que
estn en posicin de hacer algo al respecto. Esto debe incluir representantes polticos que de ser
posible cuenten con el respaldo de los lderes de sindicatos y gremios empresariales y sean
personas respetadas de la sociedad civil. Comprender que hay algo que no funciona bien en el
sistema hace que el gobierno designe un grupo de trabajo u organismo de alto nivel para evaluar
la situacin existente y proponer un cambio que satisfaga los intereses de empleadores,
trabajadores y de la sociedad en su conjunto. Una comisin neutral e independientemente
constituida, respaldada por polticas y leyes progresistas, dotada de profesionales y de recursos
suficientes es la mejor manera de hacer algo al respecto. La creacin de una autoridad
independiente 97 CAPTULO 4 Una vez que se reconoce la necesidad de cambio, es necesario
orientar las polticas para impulsar el proceso de cambio. La elaboracin de un documento de
orientacin sobre la creacin de una institucin independiente de gestin de conflictos u
organismo similar debe basarse en consultas constantes con todas las partes interesadas,
incluyendo la participacin de organizaciones e individuos interesados, como as tambin de los
interlocutores sociales. Un proceso de cambio gestionado comienza con la evaluacin de la
situacin existente, pero luego debe ir respaldado por una clara orientacin de la poltica. Las
disposiciones legislativas Una vez concebida la poltica de prevencin y resolucin de conflictos
laborales, se deben tomar medidas para garantizar que la poltica se implemente de forma
efectiva. En algunas situaciones, la polticas se pueden implementar mediante los procesos de
informacin, educacin y movilizacin aunque, en la mayora de los casos, es necesario contar con
legislacin para que las polticas cobren vida. An en ese caso, promulgar leyes no es garanta de
que la intencionalidad de la poltica se desarrolle plenamente dado que las leyes no siempre se
implementan a cabalidad por diversas razones, entre las que se incluyen: } falta de conocimiento
del contenido de la ley por parte de aquellos a quienes se aplica } falta de conocimiento respecto
de quines deben realmente cumplir con la ley } falta de recursos de las agencias responsables de
garantizar el cumplimiento } evasin intencionada de la ley de algunas partes que consideran que
cumplirla supone un costo elevado } inercia y corrupcin de las autoridades de implementacin y
ejecucin. 98 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La preparacin del marco
legal Los documentos de orientacin proporcionan directrices de accin. Las leyes brindan el
fundamento y el detalle para respaldar la intencionalidad de la poltica al imponer obligaciones
jurdicas y brindar proteccin legal, segn proceda. Al preparar e implementar un marco legal para
respaldar un nuevo enfoque a la gestin de conflictos y crear una autoridad independiente
destinada a la prevencin y resolucin de conflictos, se deben tener en cuenta los siguientes
factores. La congruencia entre las polticas y las leyes La legislacin debe ser consistente con la
intencionalidad de la poltica y respaldar la misma. Un documento de orientacin que tenga por
objetivo fomentar la negociacin colectiva como elemento clave de la prevencin y resolucin de
disputas tendr poco impacto si las disposiciones legislativas hacen muy difcil para los
trabajadores organizarse, inscribirse, obtener reconocimiento y negociar realmente con sus
empleadores. Una poltica que tenga por objetivo respaldar la conciliacin/mediacin y el arbitraje
voluntarios se ver comprometida si la legislacin prev la obligatoriedad de la
conciliacin/mediacin y el arbitraje en algunos casos. Una poltica que tenga por objetivo un
enfoque a la resolucin de conflictos basado en el consenso se ver socavada por legislacin que
destaque la resolucin judicial como el principal mtodo para resolver conflictos. Una poltica que
reconozca la necesidad de dar cabida a la prevencin y resolucin de conflictos para todos los
empleados en todas las situaciones laborales fracasar si la legislacin contiene definiciones muy
limitadas de empleado, trabajador y lugar de trabajo, si excluye explcitamente
determinadas categoras de empleados (por ejemplo, empleados domsticos, trabajadores
agrcolas) o ignora por completo la situacin de empleados en situaciones de trabajo atpico o
alternativo (incluido el empleo en la economa informal, las actividades de trabajo a domicilio y el
trabajo realizado por contratistas). La creacin de una autoridad independiente 99 CAPTULO 4
Una poltica que fomente la negociacin colectiva a nivel empresarial como el punto central de la
prevencin y resolucin de conflictos se ver desacreditada si las leyes exigen la introduccin de
consejos de trabajo o de organismos similares autorizados a negociar con los empleadores sin la
participacin de los sindicatos. La comparacin con otros pases Aunque las circunstancias de cada
pas son distintas, puede resultar muy provechoso saber cmo los distintos pases han abordado o
siguen abordando el cambio legislativo. Los pases que estn considerando la creacin de
instituciones independientes de resolucin de confictos laborales pueden hacer uso de las
experiencias recientes de Tanzania, Ghana y Sudfrica, como as tambin emplear aquellas de los
sistemas ms consolidados de Estados Unidos, Canad, el Reino Unido e Irlanda no slo en lo
relativo a la elaboracin de la legislacin, sino tambin respecto de un rango de asuntos
operativos que se deben tener en cuenta al introducir un cambio de este tipo. El equilibrio
normativo Esto implica un tipo de anlisis normativo del costo-beneficio que tenga en cuenta las
consideraciones proteccin social y la eficiencia econmica. Es necesario considerar la posibilidad
de escasa reglamentacin as como de una proteccin social insuficiente, como as tambin una
posible reglamentacin excesiva y el efecto negativo que ello implica sobre la eficiencia
econmica. Con escasa reglamentacin se corre el riesgo de que la legislacin no logre respaldar la
intencionalidad y el propsito de la poltica; con reglamentacin excesiva se corre el riesgo de una
evasin planificada e intencionada. Es necesario que la nueva legislacin que se aprueba, se
considere como una intervencin positiva en lugar de interferencia negativa. 100 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La capacidad administrativa Al redactar leyes, se deben
tener en cuenta los aspectos prcticos relativos a su administracin y aplicacin. Los redactores de
los proyectos de legislacin deben constantemente preguntarse si la legislacin que se est
redactando se puede aplicar con eficacia y si se puede garantizar su cumplimiento. Esto implica
considerar el marco institucional existente y la capacidad de recursos disponibles (en especial el
personal) para hacer cumplir las leyes y garantizar el cumplimiento. Cuando no hay suficiente
capacidad institucional y de recursos, la ley misma puede incluir disposiciones diseadas
especialmente para fortalecer la capacidad institucional o fomentar un mayor cumplimiento.
Nueva legislacin versus cambios en la legislacin existente Los desafos de redaccin se presentan
cuando la legislacin que se debe preparar es para crear una nueva ley o reformar una existente.
Modificar la legislacin que ya existe implica borrar y aadir, lo que les da a los redactores
relativamente menos libertad que la elaboracin de una nueva legislacin. Una nueva legislacin
implica preparar una ley sobre un asunto que no se ha legislado previamente como, por ejemplo,
la creacin de una institucin independiente de conciliacin y arbitraje. Esto les brinda ms
libertad a los redactores, razn por la cual que es la opcin de preferencia, en especial cuando la
legislacin laboral est desactualizada, mal equilibrada (por ejemplo, entre los objetivos de la
proteccin social y de la eficiencia econmica), es innecesariamente complicada, est mal
redactada y es en general difcil de ejecutar y aplicar. La derogatoria de la legislacin existente y su
reemplazo de acuerdo con las directrices de esta seccin parece ser un enfoque ms adecuado
que el de realizar enmiendas frecuentes a fin de adaptarse a circunstancias cambiantes. La
compatibilidad con las obligaciones existentes La legislacin debe considerar los derechos
establecidos por la constitucin nacional y las obligaciones que tiene un Estado en virtud La
creacin de una autoridad independiente 101 CAPTULO 4 de tratados nacionales ratificados,
incluidaos los Convenios de la OIT. La nueva legislacin debe tomar tambin en cuenta las leyes
existentes salvo, por supuesto, que la intencionalidad sea cambiar aquellas leyes que ya existen. El
propsito de la legislacin La legislacin que tenga por finalidad establecer una autoridad
independiente de gestin de conflictos debe tener un propsito claro y objetivos relacionados a
fin de reflejar la intencionalidad de la poltica. Una declaracin clara del propsito y de los
objetivos de la legislacin une a los legisladores y a las partes que se vern afectadas por dicha
legislacin y favorece tambin a los organismos administrativos y judiciales responsables en la
interpretacin y aplicacin de la misma. La participacin de las partes interesadas Al igual que en
la formulacin de la poltica misma, el proceso de redaccin de legislacin requiere la participacin
de las partes interesadas que se ven afectadas por la ley, como as tambin de las personas con
intereses especiales y experiencia. La participacin se puede realizar por medio de un grupo de
trabajo ad hoc que represente a todas las partes interesadas, creado para dicho fin especfico, o
bien, mediante un organismo tripartita o probablemente un comit cuya existencia sea
permanente. Las modalidades reales de participacin se pueden dar en forma de participacin
detallada y constante de las partes interesadas en la redaccin propiamente dicha de cada seccin
y subseccin de la ley. Por otra parte, la participacin se puede enfocar ms en la consulta con las
partes interesadas luego de que el proyecto de ley haya sido redactada por los expertos tcnicos.
Una combinacin de estos enfoques parece ser la manera adecuada para asegurar que las partes
interesadas estn involucradas en todas las etapas del proceso de redaccin. 102 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Por ejemplo, el Consejo Nacional de Desarrollo
Econmico y de Trabajo (NEDLAC, por sus siglas en ingls) de Sudfrica se esfuerza por lograr el
consenso representativo en una gama de asuntos sociales, econmicos y de desarrollo. Entre
sus objetivos se incluye la consulta de toda la legislacin antes de presentarla ante el parlamento
como, por ejemplo, la Ley de relaciones laborales de 1955 que cre la Comisin para la
Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje (CCMA, por sus siglas en ingls). La participacin en el
proceso de redaccin podra tambin extenderse ms all del Ministerio de Trabajo y de los
representantes de los interlocutores sociales. Desde el gobierno, la representacin puede tambin
provenir de la Procuradora General, del Ministerio de Finanzas, del Ministerio de Industria, del
Ministerio de Asuntos de la Mujer, como as tambin de organismos judiciales independientes
como la comisin para la reforma legislativa y la oficina del Defensor del Pueblo. Adems de los
representantes de las organizaciones de empleadores y trabajadores, el proceso de redaccin
puede beneficiarse gracias a la participacin de cmaras de comercio, de organizaciones de
exportadores y fabricantes, de grupos de consumidores, de colegios de abogados, acadmicos y
representantes de la sociedad civil, incluyendo grupos religiosos y grupos responsables de los
trabajadores en condiciones de vulnerabilidad como trabajadores a domicilio, nios y jvenes.
Inevitablemente, la participacin prolongar el plazo de formulacin de leyes, pero seguramente
mejorar significativamente la calidad de la legislacin y mejorar las perspectivas para garantizar
el cumplimiento. Las partes activamente implicadas en la toma de decisiones son mucho ms
propensas a comprometerse con el resultado y, por lo tanto, estn ms dispuestas a cumplirlas. La
participacin va ms all de las consultas relacionadas a las leyes e incluye consultas concernientes
a las ordenanzas, los reglamentos y las resoluciones provenientes de la ejecutiva. La creacin de
una autoridad independiente 103 CAPTULO 4 Un lenguaje sencillo y fcil de entender Se debe
fomentar el uso de un lenguaje sencillo al redactar la legislacin. Este enfoque no tiene por
finalidad comprometer los conceptos ni la intencionalidad, sino, en cambio, facilitar la
comprensin de la legislacin para el usuario final (o el pblico) sin cambiar su significado. El
lenguaje sencillo abarca los siguientes aspectos: } Usar oraciones cortas } Evitar la jerga y las
expresiones coloquiales } Usar una palabra en vez de varias para expresar el mismo significado }
Usar palabras cortas en lugar de largas } Evitar la doble negacin } Usar la voz activa en lugar de la
pasiva } Usar las palabras de forma consistente (por ejemplo, cuando se hace referencia a das
debe quedar en claro si quiere decir das hbiles; usar deber para las disposiciones obligatorias y
poder para las discrecionales) } Identificar e eliminar las ambigedades (por ejemplo, entre
empleado y trabajador, entre das hbiles y das calendario, entre todo acoso y acoso ilegal) }
Usar ejemplos para aclarar los significados } Evitar el uso de frases en latn } Usar el sujeto y el
verbo sin separacin entre ellos } Evitar el uso de l y ella salvo sea necesario para un finalidad
especfica 104 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La estructura y la
presentacin Para que una ley sea fcil de comprender es necesario trascender el lenguaje sencillo
y adoptar varias cuestiones adicionales, incluyendo las siguientes: Planificacin La planificacin
implica identificar los usuarios finales de la ley y tener en cuenta que el usuario final incluye
personas que no son abogados. Los usuarios finales pueden ir de personas muy instruidas a
personas analfabetas e incluye posibles usuarios futuros (por ejemplo, desertores escolares,
estudiantes en formacin profesional). Estructura Una vez identificados los usuarios finales se
puede establecer una estructura adecuada que le permita a la ley seguir una secuencia lgica.
Disposicin En la disposicin de la ley se deben evitar prrafos largos, hacer buen uso del
espaciado y separar claramente las condiciones y excepciones en los artculos que estn
relacionados. Guas suplementarias Es posible ayudar a los usuarios de la ley mediante la
elaboracin de volantes y folletos que resuman las principales disposiciones, proporcionen
ejemplos, muestren clculos cuando corresponda y clarifiquen los significados mediante el uso de
diagramas. Traducciones En muchos casos, las leyes se redactan en un idioma y luego se traducen
a otro. Esto refuerza la necesidad de un lenguaje sencillo para asegurarse de que los significados
sean iguales en ambos idiomas. Por ejemplo, luego de traducir del ingls al espaol, es aconsejable
que otro traductor realice una traduccin inversa del espaol al ingls para comprobar que los
significados no se hayan modificado en el proceso de traduccin. Anlisis de muestras Una vez que
la ley haya sido redactada, puede resultar de utilidad que los usuarios finales identificados se
sometan a una prueba de comprensin para identificar reas en las que los significados son poco
claros o el lenguaje es demasiado complicado. La creacin de una autoridad independiente 105
CAPTULO 4 Marco legal para la prevencin y resolucin de conflictos Las leyes deben reflejar y
explicar en detalle la intencionalidad de la poltica Las leyes deben tener en cuenta la experiencia
de otros pases no necesariamente en cuanto a los detalles, sino ciertamente en lo que respecta a
la intencionalidad Al redactar las leyes, se deben tener en cuenta las cuestiones de capacidad
administrativa, de ejecucin y de aseguramiento del cumplimiento Las leyes deben tratar de
lograr un equilibrio entre la proteccin social y la eficiencia econmica Las leyes deben ser
consistentes con las obligaciones del pas en virtud de su constitucin, de tratados internacionales
y de la legislacin existente Las leyes deben estipular su finalidad y sus objetivos Las leyes se
deben redactar y elaborar en consulta con las partes interesadas Las leyes se deben presentar en
un lenguaje sencillo y fcil de entender La creacin de un organismo o institucin independiente
Invariablemente, la creacin de una autoridad independiente de gestin de conflictos exigir
nueva legislacin y posiblemente algunas modificaciones a las leyes existentes. La legislacin
nueva podra tener en cuenta los siguientes aspectos: Creacin La ley debe indicar que el
organismo o institucin independiente se crea formalmente y queda constituida y debe recibir
un nombre como, por ejemplo, Comisin de Conciliacin y Arbitraje o Comisin 106 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES para la Mediacin y el Arbitraje; Comisin para la
Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje; Comisin Nacional del Trabajo o Instituto de Mediacin,
Arbitraje y Conciliacin; o cualquier otro ttulo que se adapte a las circunstancias nacionales.
Independencia La ley debera indicar que la institucin es un organismo independiente e indicar
qu se entiende realmente por independencia como, por ejemplo, ser independiente de todo
partido poltico, sindicato, asociacin de empleadores, central sindical o asociaciones de
empleados y no estar sujeta a la direccin ni el control de ninguna persona o autoridad que no
sea la propia. No obstante, la ley podra hacer referencia al hecho de que la independencia no
significa independencia de las necesidades financieras del gobierno. Un organismo independiente
que recibe fondos del gobierno, aunque ste ltimo no interfiera, todava debe operar conforme a
los reglamentos del gobierno y de hacienda pblica. Aunque sea un organismo con personera
jurdica propia, sigue contando con la financiacin del gobierno y, por ende, no es completamente
independiente. Funciones La ley debe indicar las funciones del organismo o la institucin
independiente. Las funciones podran incluir brindar informacin, asesoramiento y capacitacin
para empleadores y empleados relativa a la prevencin y resolucin de conflictos, la prestacin de
servicios de conciliacin/mediacin y la prestacin de servicios de arbitraje cuando la
conciliacin/mediacin ha fracasado. Las circunstancias nacionales determinarn las funciones
especficas del organismo independiente. Consejo de gobierno Las leyes habilitantes deben incluir
disposiciones para la creacin y el establecimiento de un consejo de gobierno para la autoridad o
conflictos independiente. La ley debe indicar el nmero de consejeros, las organizaciones a las que
representan, la designacin de un presidente (quines lo designan y los criterios de designacin),
la duracin del mandato del presidente La creacin de una autoridad independiente 107
CAPTULO 4 y de los consejeros y las condiciones para poder ser nuevamente designados. La ley
podra tambin indicar las circunstancias y los procedimientos para poner fin al mandato de los
consejeros y del presidente y el derecho de los mismos a percibir una remuneracin y/o dietas. La
ley debe hacer referencia expresa a la representacin de gnero en el consejo de gobierno. Las
funciones del consejo de gobierno La ley debe indicar las funciones del consejo en relacin a su rol
de proporcionar direccin estratgica para las labores de la institucin, asesorar sobre polticas y
procedimientos y darle seguimiento a las actividades para asegurarse de opere conforme a sus
objetivos y metas. La ley podra adems requerir que el consejo cumpla con estndares elevados
de gobierno corporativo tanto para el consejo mismo como para la institucin que se encuentra
bajo su responsabilidad, estipular que el consejo garantice que la institucin opere de
conformidad con buenas polticas y prcticas medioambientales, y asegurarse de que utilice los
fondos pblicos de forma eficaz y eficiente. Director y subdirector La ley debe hacer alguna
referencia a la designacin de un director y de un subdirector de la institucin e indicar los
procedimientos para su designacin (incluyendo la participacin del consejo de gobierno), sus
responsabilidades y atribuciones (incluido el poder de delegar), designar al director como
miembro de oficio del consejo de gobierno y estipular los requisitos de asistencia del director a las
reuniones del consejo de gobierno. Designacin de conciliadores/mediadores y rbitros La ley
debe indicar el papel del consejo de gobierno y del director de la institucin en la designacin de
personal de tiempo completo y a tiempo parcial, con referencia especfica a la designacin de
conciliadores/mediadores y rbitros. La ley puede tambin indicar las cualificaciones y la
experiencia requerida para ser nombrado 108 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES conciliador/mediador o rbitro, indicar el o los organismos responsables de fijar las
condiciones de empleo e indicar las circunstancias bajo las cuales dichos funcionarios pueden ser
destituidos de sus cargos. La ley debe estipular que tanto hombres como mujeres son elegibles
como funcionarios de la comisin. La ley debe estipular que todos los representantes deben
observar un cdigo de conducta aprobado y avalado por el consejo de gobierno. La ley debe
estipular si una persona designada como representante/ comisionado est autorizado a llevar a
cabo tareas de conciliacin/ mediacin, al igual que de arbitraje, as como tambin a prestar
servicios de informacin, asesoramiento y capacitacin a empleadores y trabajadores.
Atribuciones de los representantes/comisionados La ley debe consignar las atribuciones de los
representantes en relacin a las funciones de conciliacin/mediacin, las cuales deben ser
consistentes con la necesidad de respetar el carcter voluntario para entablar ambos procesos. La
ley debe estipular que los representantes/comisionados, durante el ejercicio de sus funciones, de
asesoramiento y de capacitacin, deben asegurarse de que se aborden y tengan en cuenta las
cuestiones de no discriminacin y de igualdad. Designacin del personal auxiliar La ley debe
consignar que el director de la institucin est facultado para designar al personal auxiliar superior
luego de la consulta con el consejo de gobierno, e indicar el o los organismos responsables de fijar
las condiciones de empleo de dicho personal auxiliar. Fondos y recursos La ley debe estipular que
la institucin y su consejo de gobierno se financiarn mediante asignaciones de la legislatura en
base a las La creacin de una autoridad independiente 109 CAPTULO 4 estimaciones
presupuestarias elaboradas por la institucin y presentadas ante el Congreso o Parlamento por el
Ministro pertinente. La ley debe estipular que la institucin est facultada para recibir fondos en
forma de donaciones, subvenciones o legados, siempre que estos no comprometan su
independencia. La ley debe consignar que la institucin est facultada para cobrar tasas (con la
aprobacin del consejo de gobierno) por la prestacin de servicios de informacin, asesoramiento
y capacitacin en beneficio de los empleadores y los trabajadores. La ley debe estipular que los
servicios de conciliacin/mediacin y arbitraje prestados por la institucin son gratuitos, e indicar
adems si se cobrarn tasas de depsito y administrativas a las partes que entablan procesos de
resolucin de conflictos. La ley debe estipular que la institucin llevar registros financieros
detallados e indicar las normas y los procedimientos para la preparacin, auditora y
presentacin de los informes financieros ante el Congreso o Parlamento. Contratacin La ley debe
consignar que la institucin est facultada para designar contratistas privados a fin de que lleven a
cabo las labores de su competencia. La ley debe estipular que la institucin ser responsable del
pago de los servicios de los contratistas en lugar de los usuarios. Limitacin de responsabilidad La
ley debe consignar que la institucin no ser responsable de las prdidas en las que cualquier
persona incurra por toda accin u omisin de la institucin, del consejo de administracin, de los
representantes/ comisionados, de cualquier miembro del personal o de un contratista cuando
dicha accin u omisin se haya cometido de buena fe. 110 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES Elaboracin de informes La ley debe estipular que la institucin redactar
y presentar un informe anual ante el Congreso o Parlamento de acuerdo con los requisitos que
estn indicados por la ley. Por ejemplo, es posible que el informe se deba presentar en un plazo de
seis meses posterior al cierre del ejercicio; el mismo deba incluir las cuentas de comisin
auditadas, el informe de auditora, las operaciones (incluida la informacin estadstica relativa al
rendimiento), referencia a los logros y las deficiencias y cualquier otra informacin que se requiera
por ley. La ley debe consignar que el informe anual de la institucin se publicar con las firmas del
presidente del consejo de gobierno y del director de la misma. La intencionalidad de la poltica
debe estar respaldada por leyes a fin de garantizar que la institucin tenga existencia legal con
funciones y atribuciones claramente definidas. La legislacin tambin es necesaria para asegurarse
de que la institucin reciba una asignacin presupuestaria anual por parte del Congreso y que sea
responsable por el gasto de los fondos asignados. Al redactar legislacin, se puede sacar provecho
de la experiencia de otros pases que han optado por el establecimiento de instituciones
independientes. No obstante, es necesario asegurarse de que la legislacin refleje las
circunstancias y la realidad del pas. Un organismo independiente: estructura y funcionamiento
Una vez que las polticas se han transformado en medidas legislativas, es necesario asegurarse de
que las disposiciones y los procedimientos institucionales se hayan puesto en prctica para poder
implementar La creacin de una autoridad independiente 111 CAPTULO 4 de forma efectiva la ley
y la intencionalidad de la poltica relacionada. Esto representa un desafo significativo para una
nueva institucin; sin embargo, est claro que dicho desafo ya ha sido afrontado por diversos
pases que han escogido el enfoque independiente a la resolucin de conflictos laborales. El
entorno institucional para una institucin independiente debe tener en cuenta los siguientes
aspectos: } Creacin de la institucin por ley. } Creacin de un consejo de gobierno. }
Establecimiento del cargo de director y subdirector. } Nombramiento y designacin del personal. }
Establecimiento de la sede central y de las oficinas descentralizadas. } Creacin de una estructura
organizativa. } Establecimiento de vnculos con las secretaras gubernamentales y con otros
organismos legales. } Establecimiento de vnculos con la administracin del trabajo. }
Establecimiento de vnculos con los interlocutores sociales y otras organizaciones. La estructura
organizativa Crear una estructura organizativa para un sistema eficaz de prevencin y resolucin
de conflictos no es slo cuestin de crear departamentos, divisiones, secciones y unidades; de
encontrar la ubicacin fsica adecuada; de obtener equipos y ubicar al personal y luego decidir qu
har cada divisin, seccin o unidad. Aunque todos estos aspectos son necesarios e importantes,
las estructuras organizativas deben responder a las funciones que se realizarn. Es decir, la
estructura es producto de la funcin. 112 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES
Las estructuras tambin deben crearse para responder a la necesidad de descentralizacin en la
prestacin de servicios. Probablemente sea necesario establecer oficinas regionales, provinciales,
distritales o zonales para permitir que los servicios se presten a todas aquellas personas que
deseen acceder a los mismos. Se debe hacer un minucioso examen acerca del nmero de dichas
oficinas, su ubicacin y los servicios que se prestarn en cada una, en relacin a la visin y misin
de la institucin, como as tambin a su disponibilidad de recursos. Toda descentralizacin de
actividades crea tambin la necesidad de que haya una coordinacin y comunicacin eficaz entre
las estructuras locales y la oficina central. Por lo general, una institucin independiente posee tres
responsabilidades funcionales obligatorias, a saber: } la prestacin de servicios de informacin,
asesoramiento y capacitacin para los empleados y trabajadores concernientes a tanto la
prevencin como la resolucin de conflictos } la conciliacin/mediacin de conflictos } el arbitraje
de conflictos Estas funciones sugieren una estructura de tres departamentos o divisiones
respaldadas por otras secciones o unidades para: } financiamiento y administracin, incluidas las
adquisiciones, el control de activos, la distribucin de los espacios fsicos, el mantenimiento de los
edificios } gestin de recursos humanos, incluido el reclutamiento, la movilidad del personal, la
capacitacin y la evaluacin del desempeo } gestin de sistemas informticos, incluida la
planificacin y las operaciones de los sistemas de gestin de casos } la gestin de informacin,
incluida la difusin, las relaciones con los medios de comunicacin, el desarrollo del sitio Web
Cada parte de la estructura global (ya sea una oficina de un departamento, una divisin, una
seccin, una unidad o un distrito) La creacin de una autoridad independiente 113 CAPTULO 4
debe estar orientada por objetivos y metas. Estos deben ser claros, especficos, realistas,
alcanzables en un tiempo determinado y medibles. Los objetivos que se fijan en consulta con el
personal tienden a ser ms realistas y alcanzables. Los procedimientos operativos Se deben
implementar sistemas y procedimientos a fin de que el sistema de gestin de conflictos funcione
de manera eficaz y eficiente. Los procedimientos deben ser claros y lo ms simple posibles,
adems de cumplir con los requisitos de buen gobierno. Los servicios de informacin,
asesoramiento y capacitacin A continuacin se presentan algunos ejemplos de actividades en los
que los sistemas y procedimientos operativos son necesarios para respaldar la prestacin de
servicios de informacin, asesoramiento y capacitacin: } recibir solicitudes de asistencia de los
usuarios } evaluar las necesidades reales de los usuarios } disear respuestas a las solicitudes de
asistencia como, por ejemplo, disear actividades de capacitacin personalizadas, brindar
asesoramiento y asistencia previa a la negociacin, asesorar sobre las estrategias de cooperacin
en el lugar de trabajo y preparar dichas estrategias, asesorar sobre el establecimiento de sistemas
de gestin de quejas } evaluar los honorarios de la asistencia prevista } asignar al personal para la
provisin de servicios } reclutar contratistas para actividades especficas de provisin de servicios }
cobrar honorarios por los servicios prestados } evaluar la calidad del servicio y el impacto posterior
al mismo 114 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES } elaborar informes y
recolectar informacin estadstica, incluyendo estadsticas del mercado laboral y de resolucin de
conflictos en beneficio de la gestin del sistema y de las partes interesadas. La
conciliacin/mediacin La prestacin de servicios de conciliacin requiere que haya sistemas y
procedimientos operativos en al menos las siguientes reas: } recibir la notificacin de conflictos a
conciliar (por lo general en un formulario de remisin para conciliacin/mediacin) o identificar a
las partes que podran estar interesadas en los servicios de conciliacin/mediacin } ofrecer
servicios de conciliacin/mediacin para persuadir a las partes en conflicto de que la conciliacin
conviene a sus intereses, en casos en los que las partes no han solicitado dichos servicios } evaluar
la solicitud de conciliacin } designar de forma adecuada a un funcionario para que lleve a cabo la
conciliacin/mediacin } realizar cambios en casos en los que el funcionario designado tenga un
conflicto de intereses } determinar las necesidades para llevar el caso, incluyendo el lugar, el
idioma, el acceso } notificar a las partes acerca de la fecha, la hora y el lugar de la
conciliacin/mediacin } notificar a las partes acerca de la naturaleza del proceso de
conciliacin/mediacin } llevar a cabo la conciliacin/mediacin (lo que probablemente implique la
elaboracin de manuales de procedimiento y libros de consulta para los conciliadores/mediadores
menos experimentados) } elaboracin de informes sobre los resultados de las conciliaciones/
mediaciones La creacin de una autoridad independiente 115 CAPTULO 4 } elaborar un registro
de no conciliacin/ mediacin en casos en los que el conflicto est an pendiente de resolucin }
ingresar la informacin al sistema de informacin para la gestin de casos } asegurarse de que las
partes sepan cules son los pasos a seguir en caso de llegar a un desacuerdo total en algn tema
Arbitraje La prestacin de servicios de arbitraje requiere que haya sistemas y procedimientos
operativos en las siguientes reas: } recibir solicitudes de arbitraje (generalmente en un formulario
de solicitud de arbitraje) } designar a un funcionario para que lleve a cabo el arbitraje } designar a
un funcionario cuando las partes hayan acordado a una persona en particular } designar a un
funcionario cuando una de las partes no desee tener el mismo funcionario que estuvo a cargo de
la conciliacin } notificar a las partes acerca de la fecha, la hora y el lugar del arbitraje } notificar a
las partes acerca de la naturaleza del proceso de arbitraje } llevar a cabo el arbitraje (lo que
probablemente implique la elaboracin de manuales de procedimiento y libros de consulta para
los rbitros menos experimentados) } elaborar informes sobre los resultados del arbitraje }
redactar las resoluciones o laudos arbitrales } establecer la evaluacin de calidad del laudo antes
de su publicacin } ingresar la informacin al sistema de informacin para la gestin de casos 116
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Este captulo ha examinado las cuestiones
normativas relacionadas a la creacin de una institucin independiente de resolucin de confl
ictos laborales o de un organismo similar y ha presentado un panorama general de las cuestiones
legales que se deben abordar a fi n de proporcionarle una identidad legal a dicha institucin. Una
vez que la institucin ha sido legalmente instituida, debe crear estructuras y procedimientos
operativos a fi n de garantizar la provisin de servicios de calidad a sus usuarios y, de este modo,
alcanzar sus objetivos fundamentales. Las estructuras son producto de las funciones y las
funciones son el resultado de la visin y la misin. Las estructuras se derivan de lo que una
organizacin quiere alcanzar. Para una institucin independiente, las tres principales
responsabilidades funcionales son los servicios de prevencin, los servicios de conciliacin/
mediacin y los servicios de arbitraje. Las estructuras locales y de la ofi cina central deben
respaldar estas tres reas. Las estructuras deben tambin brindar respaldo en las reas de fi
nanzas y administracin, recursos humanos, servicios informticos y gestin de la informacin.
LABOUR DISPUTE SYSTEMS - Guidelines for improved performance Notas
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.................................................................................................. La creacin de una autoridad
independiente CAPTULO 4 Notas ..................................................................................................
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.................................................................................................. SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES 119 La participacin de los interlocutores sociales. . . . 129 La
sensibilizacin patrocinada. . . . . . . . . . . . . . . 129 La sensibilizacin: una actividad constante. . . . . .
130 La sensibilizacin y la difusin de informacin CAPTULO 5 120 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES La sensibilizacin y la difusin de informacin 121 CAPTULO 5 Una
autoridad de resolucin de conflictos laborales est obligada a garantizar que las personas a las
que quiere servir sean conscientes de su existencia, de las polticas que implementa y de las leyes
que debe administrar. Esto requiere contar con recursos para respaldar una variedad de
actividades de sensibilizacin y de difusin de informacin a fin de garantizar que los usuarios
existentes y futuros conozcan los servicios disponibles y tambin lo que deben hacer para tener
acceso a los mismos. Algunas actividades de sensibilizacin e informacin poseen un acento
general y promocional para garantizar que la naturaleza, la finalidad y las funciones del sistema de
resolucin de conflictos laborales se conozcan y se comprendan. Los medios electrnicos e
impresos, junto con la tecnologa informtica, son componentes esenciales de dichas
comunicaciones. Otras actividades de sensibilizacin e informacin estn ms directamente
relacionadas con los procesos y procedimientos relativos a los servicios efectivamente prestados
por el sistema. Este tipo de informacin especfica debe satisfacer las necesidades de los distintos
usuarios y debe estar disponible en un lenguaje sencillo y en un formato fcil de utilizar. La
tecnologa de la informacin, incluidos los sitios Web innovadores, las lneas telefnicas de ayuda
y el correo electrnico, pueden contribuir a garantizar que haya informacin especfica disponible
para quienes la soliciten. Al igual que con otras funciones del sistema de resolucin de conflictos,
la promocin, la sensibilizacin y la difusin de informacin deben estar bien gestionadas y los
recursos deben estar disponibles de forma constante. La sensibilizacin y la difusin de
informacin 121 CAPTULO 5 122 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Un
proceso de cambio gestionado requiere que todos aquellos que se ven afectados por los cambios
propuestos y los cambios reales estn bien informados de sus derechos y obligaciones. Esto se
refleja en la Recomendacin nm. 113 de la OIT relativa a la consulta y cooperacin entre las
autoridades pblicas y las organizaciones de empleadores y trabajadores a nivel de la industria y a
nivel nacional (1960). Dicha Recomendacin hace hincapi en la importancia de consultar a los
interlocutores sociales respecto de la elaboracin e implementacin de leyes y reglamentos que
afecten sus intereses y para la creacin y el funcionamiento de organismos nacionales. Con
respecto a los nuevos enfoques para la prevencin y resolucin de conflictos, este proceso
comienza en la etapa de formulacin de polticas. Los representantes de los actores que son claves
en el desarrollo de polticas deben estar bien informados sobre la intencionalidad de la poltica,
pero probablemente sus electores no lo estn. Del mismo modo, es posible que los representantes
de los involucrados elegidos para la redaccin de leyes que expresen las pautas de las polticas no
tomen las medidas necesarias para que sus electores tengan pleno conocimiento de sus derechos
y obligaciones legales una vez aprobada la legislacin. En la etapa de elaboracin de polticas, para
sensibilizar es necesario contar con disposiciones a fin de: } dar a conocer el contenido de las
propuestas de poltica } invitar a individuos e instituciones a que hagan comentarios sobre las
intervenciones propuestas en la formulacin de las polticas } invitar al pblico a que realice
comentarios sobre las propuestas de polticas } acusar recibo de todos los comentarios Los
mtodos de sensibilizacin dependern de los recursos que quien propone el cambio tenga a su
disposicin. Para hecer frente a esta situacin, podran incluirse los siguientes medios para la
difusin de la informacin: La sensibilizacin y la difusin de informacin 123 CAPTULO 5 } medios
de comunicacin impresos de carcter general, como artculos y columnas habituales del
peridico, volantes, folletos, boletines informativos y carteles } medios de comunicacin impresos
disponibles para los electores clave, concretamente para las organizaciones de empleadores y
sindicatos } programas de radio } noticieros de televisin de carcter general, al igual que franjas
horarias auspiciadas } sitios Web de todas las instituciones relacionadas o empleo de diversos
medios sociales } reuniones pblicas y mtines } lneas telefnicas de ayuda El empleo de sitios
Web y de comunicaciones electrnicas constituyen una parte esencial de la sensibilizacin
moderna sobre prcticamente la totalidad de temas y es un componente fundamental en todo
sistema de gestin de conflictos laborales. En consecuencia, se le debe atribuir alta prioridad a la
planificacin y gestin constante de dicho sistema de comunicacin. As como quien propone el
cambio, el gobierno tiene la obligacin especfica de asegurarse de que las propuestas de poltica
reciban la publicidad debida y se presenten en un formato fcil de comprender para quienes se
vern afectados por los cambios propuestos. Los gobiernos deben garantizar que haya recursos
disponibles para dichas campaas de publicidad y que dichos recursos se empleen correctamente
en base a una evaluacin peridica. En la etapa de promulgacin, cuando un proyecto de ley se
convierte en ley, la sensibilizacin cobra una nueva dimensin dado que los derechos y las
obligaciones de empleadores y trabajadores estn en juego. La preocupacin de las partes
interesadas ya no se encuentra solamente en la intencionalidad de la poltica, sino que tambin
deben saber lo que deben hacer para cumplir con la ley. 124 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES En estas circunstancias, la sensibilizacin debe enfocarse en los
siguientes aspectos: } proporcionar a los empleadores y trabajadores informacin clara del
contenido de la ley } brindar informacin acerca de lo que los empleadores y trabajadores deben
hacer para cumplir con la ley } las disposiciones que se implementarn para garantizar el
cumplimiento } las sanciones que se aplicarn en caso de incumplimiento } el proceso a seguir si se
desea interponer un recurso por incumplimiento. Al igual que al sensibilizar acerca de cuestiones
de polticas, la informacin sobre leyes y procedimientos se puede transmitir mediante medios de
comunicacin impresos o electrnicos, sitios Web interactivos, redes pblicas de radiodifusin,
tableros de anuncios en el lugar del trabajo, reuniones y sesiones de capacitacin. La
sensibilizacin acerca de las leyes y procedimientos debe adaptarse a las necesidades de los
distintos grupos de usuarios. Adems, el contenido detallado deber presentarse de tal manera
que se asegure que el sentido del mensaje ha sido comprendido. En la etapa operativa, la
sensibilizacin y la difusin de informacin adquieren an otra dimensin. Es necesario identificar
los diferentes grupos destinatarios que requieren y podran sacar provecho de las actividades de
sensibilizacin y difusin de informacin. Dichos grupos incluyen: } asociaciones de empleadores }
empleadores } sindicatos } empleados no sindicalizados } personas que se incorporan por primera
vez a la poblacin econmicamente activa La sensibilizacin y la difusin de informacin 125
CAPTULO 5 } organizaciones no gubernamentales } centros comunitarios de asesoramiento El
contenido de la informacin y la manera en la que se enva del remitente al destinatario pueden
variar considerablemente. Por ejemplo, la informacin para empleados analfabetos debe basarse
en un sistema de voz e imgenes, transmitirse mediante sesiones de charla llevadas a cabo por
funcionarios de la autoridad de gestin de conflictos o mediante lneas telefnicas de ayuda. La
informacin sobre la prevencin y resolucin de conflictos proporcionada a las escuelas en
beneficio de las personas que se incorporarn a la poblacin econmicamente activa en los
prximos aos normalmente tendr un contenido y un nfasis distinto a la informacin que sobre
el mismo tema se proporcione a empleados con aos de experiencia laboral. Tambin hay que
diferenciar entre la sensibilizacin de carcter general y la difusin de informacin especfica. La
sensibilizacin de carcter general est ms relacionada con las actividades promocionales que
tienen como fin concientizar a los grupos destinatarios acerca de la labor de la autoridad de
resolucin de conflictos laborales. Una manera de hacerlo es mediante mensajes presentados por
celebridades de renombre (deportistas, artistas) y lderes locales a travs de la televisin y de los
medios de comunicacin impresos que respalden el trabajo del sistema de gestin de conflictos.
Por lo general, dichos mensajes son cortos y se repiten a intervalos regulares para informar a las
personas que pueden solicitar asistencia cuando se susciten conflictos y que los problemas se
pueden abordar sin necesidad de recurrir a juzgados o tribunales. La difusin de informacin
especfica supone brindar asistencia a las personas que desean emplear los servicios prestados por
la autoridad de gestin de conflictos. Esta informacin puede ser suministrada por medio del sitio
Web de la autoridad, a travs de la descarga de formularios e instrucciones por parte de los
usuarios y mediante la distribucin de formularios e informacin relacionada en agencias
gubernamentales, asociaciones de empleadores y sindicatos. Las 126 SISTEMAS DE RESOLUCIN
DE CONFLICTOS LABORALES lneas telefnicas de ayuda tambin pueden ser muy tiles. Los
usuarios pueden hablar con una persona bien capacitada e informada que les proporcione
informacin pertinente rpidamente, y les explique cmo funciona el sistema y lo que un individuo
debe hacer si decide proceder con una queja. Otro enfoque para la difusin de informacin es
garantizar que los formularios utilizados por la autoridad de gestin de conflictos estn bien
diseados y brinden informacin paso a paso para ayudar a los usuarios a llenarlos, y que posean
un mnimo de legalidades. Por ejemplo, la remisin de un conflicto para conciliacin a la autoridad
de resolucin de conflictos requiere que la parte que remita el conflicto siga un procedimiento
establecido. Esto por lo general supone llenar un formulario de remisin o un documento similar
con el documento que contiene informacin importante. La sensibilizacin y la difusin de
informacin 127 CAPTULO 5 El formulario utilizado en Sudfrica para remitir un conflicto para la
conciliacin ante la Comisin para la Conciliacin, la Mediacin y el Arbitraje (CCMA, por sus siglas
en ingls) incluye informacin valiosa sobre aspectos tales como: el propsito del formulario
quin puede llenar el formulario el receptor del formulario una vez llenado (por lo general la
oficina provincial de la CCMA de la provincia en la que se suscit el conflicto) las direcciones y la
informacin de contacto de todas las oficinas provinciales de la CCMA la medida que se tomar
una vez que se haya presentado el formulario (consignando que se designar un conciliador, quien
deber tratar de resolver el conflicto en un plazo de 30 das posteriores a la notificacin)
notificacin de la posibilidad de que el conflicto sea manejado por otra agencia (como un consejo
de negociacin o consejo legal) o en virtud de procedimientos privados, si dichos procedimientos
son aplicables notificacin de que se entregar una copia del formulario a la otra parte junto con
la prueba necesaria para probar que se ha efectuado dicha entrega informacin especficamente
relacionada a conflictos sobre prcticas laborales injustas (que indique que dichos conflictos se
deben remitir en un plazo de 90 das posteriores a la accin u omisin que dio origen a la prctica
injusta) informacin de que hay intrpretes disponibles para los idiomas sudafricanos oficiales
pero que para los otros idiomas las partes pueden traer intrpretes a su propio costo
informacin acerca de cmo llenar la seccin del formulario concerniente a Caractersticas
especiales/Informacin adicional relativa al conflicto (incluyendo aspectos tales como la urgencia
del asunto, el nmero de personas involucradas, asuntos laborales o legales importantes
implicados) informacin relativa al proceso de conciliacin-arbitraje (con-arb) que indique que
el arbitraje se puede llevar a cabo inmediatamente luego de la conciliacin si el caso sigue
pendiente de resolucin, y notificacin de que la parte que remite el conflicto puede oponerse al
proceso de con-arb si as lo desea 128 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES
notificacin de que no puede objetarse el proceso de con-arb en los conflictos relacionados a
perodos de prueba informacin acerca de que la CCMA debe recibir los conflictos de despidos
en un plazo de 30 das posteriores al despido La CCMA adopta un enfoque similar con su
formulario de solicitud de arbitraje si el caso sigue pendiente de resolucin luego de la
conciliacin/mediacin. Como antes, el formulario sirve al doble propsito de sensibilizar
mediante la difusin de informacin y asesoramiento y de brindar informacin detallada acerca de
las partes y del objeto del conflicto. La informacin importante del formulario mismo incluye: la
necesidad de asegurarse que una copia del formulario ha sido entregada a la otra parte y la
prueba requerida para demostrar dicha entrega la necesidad de adjuntar un certificado que
exponga que el conflicto sigue pendiente de resolucin luego de la conciliacin informacin
sobre cmo proceder si la parte solicitante no desea que el mismo comisionado que concili el
conflicto est a cargo del arbitraje informacin sobre cmo proceder si las partes han acordado
un comisionado particular para que lleve a cabo el arbitraje informacin sobre cmo proceder si
una parte desea que sea un comisionado senior quien maneje el arbitraje La sensibilizacin y la
difusin de informacin se pueden integrar a otros aspectos del proceso de resolucin de
conflictos. Los formularios bien diseados para la solicitud de procesos de conciliacin y arbitraje
pueden presentar informacin muy valiosa y asesoramiento sobre los requisitos y procedimientos
legales de manera sencilla y fcil de comprender La sensibilizacin y la difusin de informacin 129
CAPTULO 5 La participacin de los interlocutores sociales La sensibilizacin y la difusin de
informacin acerca de cuestiones de prevencin y resolucin de conflictos no es responsabilidad
exclusiva de la secretara gubernamental o de la autoridad legal competente. Los sindicatos y las
organizaciones de empleadores desempean tambin un papel primordial. A travs de sus propias
redes pueden establecer contacto directo con sus miembros y, de esa manera, mantenerlos
informados acerca de nuevas polticas y leyes, as como tambin de los procedimientos operativos
a seguir en caso de que un miembro se vea implicado en un conflicto laboral. La sensibilizacin
patrocinada La limitacin de recursos es un desafo constante para las actividades de
sensibilizacin que deben realizar las autoridades de prevencin y resolucin de conflictos
laborales. Los sindicatos y las organizaciones de empleadores pueden obtener asistencia de sus
afiliaciones locales as como tambin de las afiliaciones internacionales con el objetivo de financiar
dichas actividades; sin embargo, las secretaras gubernamentales o los organismos legales por lo
general dependen de las asignaciones presupuestarias del gobierno (es decir, financiado por los
contribuyentes) para tal fin. Esto plantea la pregunta de si las actividades de sensibilizacin se
pueden llevar a cabo con el respaldo de patrocinadores, en especial del sector empresarial. El
patrocinio puede ser visto como una manera de comprometer la independencia de una institucin
autnoma o la imparcialidad de una secretara gubernamental. La legislacin que instituya
instituciones independientes puede autorizar a dichos organismos para que reciban donaciones y
subvenciones, pero se deben elaborar directrices para garantizar la proteccin de la
independencia y la imparcialidad. Por ejemplo, una campaa de sensibilizacin en nombre de una
institucin independiente pero 130 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES
financiada conjuntamente y a partes iguales por el sector empresarial y los sindicatos tendr
mayor aceptacin que una financiada exclusivamente por empresas. Sin embargo, es posible que
la autoridad de resolucin de conflictos laborales obtenga el respaldo de los usuarios sin
comprometer la independencia de la autoridad. Por ejemplo, si esta ha realizado un programa de
capacitacin exitoso para un usuario, podra simplemente preguntarle a dicho usuario Podemos
promocionar lo que hemos hecho para usted?. La promocin de experiencias exitosas es una
parte importante de la sensibilizacin. La sensibilizacin: una actividad constante Las actividades
de sensibilizacin y de difusin de informacin no se limitan a situaciones de lanzamiento de
nuevas polticas o de promulgacin de nuevas leyes. La autoridad de gestin de conflictos tambin
debe hacer todo lo posible por garantizar que sus procedimientos y procesos sean claros y
comprensibles para todos los usuarios y que la informacin puesta a disposicin de los usuarios y
del pblico en general se actualice de forma peridica. La estructura organizativa de la autoridad
de gestin de conflictos debe tener en cuenta la difusin de la informacin y la sensibilizacin
como componentes integrales y esenciales del sistema de resolucin de conflictos laborales en
lugar de atribuirles un valor secundario y una baja prioridad. Tal como se indica en el Captulo 7, el
control del desempeo es tambin aplicable a las actividades de sensibilizacin y difusin de
informacin a cargo de la autoridad de la gestin de conflictos. La autoridad debe evaluar de
forma peridica si las campaas de sensibilizacin y promocin estn generando los beneficios
deseados uno de los cuales, por supuesto, es alentar a las partes en conflicto a que empleen los
servicios de conciliacin/mediacin y arbitraje en lugar de llevar el conflicto a los tribunales. La
sensibilizacin y la difusin de informacin 131 CAPTULO 5 Sensibilizar acerca de los aspectos
normativos, legales y operativos de los procesos de prevencin y resolucin de confl ictos es un
componente esencial del buen gobierno relacionado a los principios de participacin,
transparencia e inclusin. Las campaas de sensibilizacin innovadoras facilitan el cambio de lo
viejo a lo nuevo y mejoran las perspectivas de que las nuevas disposiciones se acepten y se
implementen ms fcilmente. El desarrollo constante de tecnologa de la informacin proporciona
los medios necesarios para que la informacin se comunique de forma extendida y con rapidez
tanto al pblico en general como a audiencias especfi cas. Notas
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CONFLICTOS LABORALES 133 La capacitacin y cuestiones relacionadas. . . . . . . 136 Las habilidades
especficas. . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Cdigos de conducta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Un sistema
de informacin para la gestin de casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 La mejora del rendimiento
CAPTULO 6 134 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La mejora del
rendimiento 135 CAPTULO 6 El presente captulo se centra en diversas cuestiones relativas a la
mejora del rendimiento del sistema de resolucin de conflictos laborales. Ya sea que el sistema se
encuentre bajo la responsabilidad de una secretara de trabajo o de una institucin independiente
existente, siempre hay cabida para mejorar el rendimiento. El captulo se centra en las cuatro
reas principales de mejora del rendimiento, a saber: la capacitacin y el perfeccionamiento del
personal, el desarrollo de aptitudes en reas especficas, los sistemas computarizados de gestin
de casos y los cdigos de conducta destinados al personal. Estas cuestiones son de igual
pertinencia e importancia tanto para los sistemas de resolucin de conflictos laborales operados
por el gobierno como para los sistemas independientes. Las mismas no agotan de ningn modo el
programa de mejoras. No obstante, si se abordan de forma sistemtica y con seriedad pueden
mejorar la eficacia y la eficiencia de cualquier sistema de gestin de conflictos en un lapso de
tiempo relativamente corto. La mejora del rendimiento 135 CAPTULO 6 136 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La capacitacin y cuestiones relacionadas Cuando la
estrategia de cambio se centra en la revitalizacin de un sistema de gestin de conflictos
existentes en lugar de centrarse en la creacin de uno nuevo, los miembros del personal ya estn
en sus puestos y, por ende, ser necesaria la recapacitacin con base en una evaluacin de
necesidades y al diseo de un programa de capacitacin que contribuya a los objetivos de
revitalizacin. Probablemente sea conveniente realizar una auditora de desempeo del personal
para ver cmo se estn utilizando los recursos humanos existentes antes de proseguir con un
programa de capacitacin. No obstante, dichas auditoras pueden intimidar a los empleados, en
especial si las consideran como una oportunidad para justificar los recortes de personal y las
reducciones de gastos. Cuando predomina dicha actitud, es fundamental tomar ciertas medidas
antes del inicio de toda auditora o ejercicio de evaluacin a fin de convencer al personal de que el
objetivo no es identificar candidatos para reducir costos, sino ms bien mejorar el desempeo
general, identificar las necesidades de capacitacin y determinar si se est desaprovechando el
talento de los empleados. Cuando la estrategia de cambio implica la creacin de una nueva
institucin, las cuestiones de dotacin y capacitacin de personal son slo uno de los tantos
componentes del proceso de cambio general. Sin embargo, dichas cuestiones pueden suponer un
desafo mucho ms grande que las asociadas a la revitalizacin de un sistema existente. La mejora
del rendimiento 137 CAPTULO 6 Se debe preparar un plan de dotacin de personal que refleje la
finalidad y los objetivos de la institucin, incluyendo la cantidad necesaria de empleados, la
cantidad de miembros del personal de direccin, tcnico y auxiliar, las condiciones de empleo y la
distribucin del personal cuando el sistema de resolucin de conflictos se descentralice. Se deben
redactar descripciones de los puestos de trabajo. Algunas descripciones podrn ser de ndole
genrica, pero deben proporcionar detalles acerca de las tareas a realizar e incluir indicadores y
objetivos de rendimiento cuando corresponda. Se deben elaborar perfiles del puesto para varios
puestos de trabajo. Se deben crear y hacer circular anuncios de empleo. Se deben establecer
criterios de seleccin que incluyan las competencias requeridas y los atributos relacionados a las
mismas. Las entrevistas debieran llevarse a cabo por un panel imparcial. Se debe designar el
personal. Se deben llevar a cabo cursos de orientacin y formacin de insercin. Se deben
elaborar manuales de consulta que incluyan secciones de qu hacer y cmo hacer. La cuestin
de dotacin de personal para una nueva institucin puede ser especialmente complicada cuando
la nueva institucin asume la responsabilidad de la resolucin de conflictos de una secretara o
ministerio del trabajo existente. Se deberan integrar al nuevo sistema los actuales
conciliadores/mediadores, rbitros u otros funcionarios laborales con cierta responsabilidad en la
resolucin de conflictos (por ejemplo, inspectores de trabajo, funcionarios de relaciones laborales,
comisionados auxiliares)? La integracin automtica de funcionarios existentes a un nuevo sistema
debe abordarse con prudencia, en especial si el desempeo deficiente de dichos funcionarios es
uno de los principales motivos de creacin de la nueva institucin! Dichos funcionarios deben
reunir las condiciones necesarias para postularse a un puesto en la nueva institucin pero, si no
tienen xito, debern ser reubicados en la secretara de trabajo o en la administracin pblica
general. La cuestin 138 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES de integracin de
funcionarios existentes es de especial importancia cuando la situacin sociopoltica del pas
cambia. Crear una nueva institucin empleando al personal existente puede plantear problemas
de credibilidad y legitimidad tanto a la institucin misma como al gobierno que la cre, a causa de
la percepcin de los usuarios de que las cosas no han cambiado realmente. Una capacitacin
eficaz La capacitacin es un componente esencial de toda estrategia de cambio. La capacitacin es
costosa y debe planificarse con cuidado para que utilice eficientemente los recursos y para que su
rendimiento sea eficaz. La capacitacin ad hoc generada y ofrecida por proveedores de
capacitacin poseen un impacto limitado por varias razones: es posible que no refleje las
necesidades reales de los participantes, puede que la presentacin sea mala, probablemente est
dominada por el instructor, es posible que sea demasiado terica, que no cuente con suficientes
materiales de apoyo o no se brinde seguimiento. Mientras que la educacin se ocupa del
desarrollo de la capacidad intelectual general, la capacitacin supone el desarrollo de capacidades
especficas que le permiten a un individuo realizar una tarea o un conjunto de tareas especficas
conforme a un nivel exigido. Una capacitacin eficaz requiere: } descripciones de los puestos de
trabajo que presenten una indicacin clara y detallada de las tareas a realizar } una evaluacin de
los niveles de rendimiento existentes al comparar el rendimiento actual con el esperado e
identificar de ese modo las brechas de rendimiento } una valoracin de que las brechas de
rendimiento se pueden tratar mediante la capacitacin en lugar de realizar cualquier otra
intervencin } una formulacin clara de los objetivos de la actividad de capacitacin La mejora del
rendimiento 139 CAPTULO 6 } el diseo de la actividad de capacitacin que relacione del
contenido de la capacitacin con los objetivos fijados } la identificacin de los mtodos de
capacitacin que relacionen el contenido con los objetivos } una secuencia de aprendizaje
adecuada } la valoracin de las necesidades de los participantes tomando en cuenta que son
estudiantes adultos } instructores competentes que estn familiarizados con las tcnicas de
aprendizaje interactivo y que gocen de la confianza de los alumnos } la elaboracin y utilizacin de
materiales de apoyo, incluidos los materiales audiovisuales } las actividades de evaluacin y
seguimiento para determinar si la capacitacin proporcionada ha realmente contribuido a mejorar
NECESIDADES DE CAPACITACION OBJETIVOS IMPLEMENTACION EVALUACION CONTENIDO
METODOLOGIA EL PROCESO DE CAPACITACIN 140 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES el rendimiento no slo de los asistentes a nivel individual sino tambin de la
organizacin en su conjunto. Los recursos de capacitacin a menudo se desperdician al no poder
identificar de forma especfica lo que un individuo o un grupo deben ser capaces de hacer para
mejorar el rendimiento. La identificacin de las necesidades se debe abordar de forma sistemtica
al realizar encuestas, entrevistar al personal, examinar los informes del personal, analizar los datos
estadsticos, entablar discusiones con usuarios, revisar los informes de evaluacin del desempeo
y observar al personal en situaciones laborales reales como al llevar a cabo una reunin de
conciliacin/mediacin. Por supuesto, algunas actividades de capacitacin no guardan relacin
con las necesidades especficas, pero son de ndole ms general y estn destinadas a brindar
nuevos conocimientos y a desarrollar las capacidades intelectuales en lugar de desarrollar
competencias especficas. Dichas actividades tambin se debe alentar y abordarse en sesiones de
aprendizaje individuales y autoguiadas, siempre que haya materiales disponibles. La provisin de
capacitacin se ha beneficiado en gran medida gracias a la tecnologa informtica. Los materiales
de capacitacin se comunican con facilidad, la capacitacin puede tener lugar en cualquier sitio en
el que haya internet y se disponga de computadoras, los individuos pueden aprender a su propio
ritmo, el aprendizaje interactivo es tambin posible y se puede llegar a grandes nmeros de
beneficiarios de la formacin. La capacitacin puede ser suministrada por proveedores de
capacitacin externos a la secretara de trabajo o a la institucin independiente, o por una unidad
especial dentro de la organizacin dedicada a la capacitacin y el perfeccionamiento del personal
e integrada por profesionales en capacitacin. Cualquiera sea el enfoque adoptado, hay beneficios
considerables al preparar un programa anual de capacitacin que cubra toda la organizacin,
posibilitando de este modo un enfoque sistemtico y orientado a la mejora del rendimiento
mediante la capacitacin y las actividades relacionadas. La mejora del rendimiento 141 CAPTULO
6 La capacitacin de los administradores El xito de una estrategia de cambio depende no slo de
las capacidades de los conciliadores/mediadores y rbitros y personal auxiliar del sistema, sino
tambin de las capacidades de los administradores del sistema. Los administradores son
responsables no slo de su propio trabajo, sino tambin del trabajo de otros y deben ser escogidos
y sus capacidades perfeccionadas a fin de que puedan guiar y motivar, analizar e interpretar la
informacin, identificar problemas y tomar decisiones, monitorear el desempeo y evaluar los
resultados. La autoridad de gestin de conflictos, ya sea una secretara del gobierno o una
institucin independiente, debe hacer todo lo necesario para asegurarse de que los
administradores puedan desempear sus tareas a un nivel aceptable tal como se especificara en la
descripcin del puesto. Las sesiones grupales bien diseadas, al igual que el aprendizaje
estructurado y autoguiado, pueden ser un aporte importante a la mejora del rendimiento tanto
del sistema global como de sus componentes. Las habilidades especficas Un sistema eficaz de
gestin de conflictos requiere funcionarios con habilidades y aptitudes en una gama de tareas,
incluidas la comunicacin escrita y verbal, la redaccin de informes, la identificacin y solucin de
problemas, la gestin y planificacin del tiempo, las aptitudes de anlisis, la atencin al detalle y
las aplicaciones informticas. Son de especial importancia las habilidades que los funcionarios
deben poseer en tres reas funcionales principales, a saber: } prevencin de conflictos } resolucin
de conflictos mediante conciliacin/mediacin } resolucin de conflictos mediante arbitraje 142
SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Prevencin de conflictos En el mundo
laboral, los desacuerdos, las diferencias, las discordias, la disensin y las disputas entre
trabajadores y empleadores son inevitables. En ocasiones el conflicto es de poca importancia y se
resuelve rpidamente en el mismo lugar de trabajo. Sin embargo, a veces el conflicto es serio, con
efectos indirectos que se extienden ms all del lugar de trabajo inmediato. Los servicios de
prevencin de conflictos no eliminarn el conflicto, sino que pondrn los desacuerdos en otro
contexto, permitindoles a las partes solucionar sus problemas en el lugar de trabajo sin interferir
con la produccin de bienes y servicios. En este contexto, la prevencin de conflictos no equivale a
ningn conflicto, sino a varias actividades no contenciosas para fomentar la paz en el lugar de
trabajo a fin de abordar el desacuerdo y el conflicto } rpidamente } con justicia } pacficamente y }
a travs de un proceso. Esto precisa la introduccin y la operacin de sistemas viables en un lugar
de trabajo que fomente el dilogo y prevenga el agravamiento de todo conflicto que pueda surgir.
Los sistemas de prevencin de conflictos aplican tanto para desacuerdos individuales como
colectivos y se deben desarrollar para que respeten el rol de los sindicatos en dichas cuestiones.
Las empresas pueden desarrollar dichos sistemas por iniciativa propia y sin aportes de
especialistas en relaciones laborales, mediante un proceso de dilogo que implique consulta,
negociacin o ambos, o pueden solicitar los servicios de terceros especialistas para que asesoren y
ayuden a crear sistemas y procesos viables. Varias intervenciones distintas son posibles,
dependiendo del tamao de la empresa, la naturaleza de sus procesos y sistemas, el clima
imperante de las relaciones laborales y los recursos disponibles para las actividades de prevencin
de conflictos. La mejora del rendimiento 143 CAPTULO 6 Los servicios de terceros pueden ser
suministrados por: } la autoridad de gestin de conflictos (ya sea una secretara gubernamental o
un organismo legal independiente) o } consultores del sector privado. Los servicios efectivamente
proporcionados incluyen: } crear una plataforma de confianza y respeto mutuo entre empleados y
empleadores con la finalidad de establecer un clima positivo en el lugar de trabajo en el que
realmente quieran hablar el uno con el otro, mediante ejercicios de construccin de la cultura,
capacitacin conjunta, investigacin conjunta y el intercambio de informacin. } iniciativas
especficas diseadas para prevenir conflictos que implican la introduccin de disposiciones y
procesos institucionales que tengan como base la voluntad de darle participacin a los empleados
y, por ende, permitir que los problemas se manifiesten y se superen antes de que puedan socavar
las bases de la confianza y el respeto. Estas disposiciones incluyen mecanismos consultivos en los
que cualquiera de las partes puede plantear problemas a discutir y las conclusiones a las que se
arriben, aunque no sean vinculantes, representen recomendaciones a ser consideradas por la
administracin. Las disposiciones tambin pueden incluir foros de negociacin en los que los
problemas se plantean y se solucionan mediante una negociacin que conduzca a resoluciones
vinculantes. } iniciativas especficas diseadas para resolver, en el lugar de trabajo, las quejas que
los empleados han sentado por escrito contra las acciones de los empleadores o sus
representantes, los colegas de trabajo o incluso clientes de la empresa, como as tambin
iniciativas para tratar quejas informales mediante la mediacin en el lugar de trabajo o con la
participacin del defensor del pueblo. Estas disposiciones por lo general requieren la existencia de
un procedimiento de reclamos especializado que permita que la queja sea oda y se resuelva
dentro de la empresa. Como alternativa, la queja se puede tratar conforme a los procedimientos
que forman parte del acuerdo de convenio colectivo, si dicho convenio existe. 144 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES La participacin de la autoridad de resolucin de
conflictos laborales Las actividades de prevencin de conflictos corresponden a la empresa, la
autoridad desempea el papel de agente externo para brindar facilitacin y asesoramiento. No
obstante, son varias las ventajas de que la institucin de resolucin de conflictos laborales se
involucre en dichas actividades de facilitacin y asesoramiento: } Los funcionarios de la institucin
tienen la oportunidad de visitar las empresas para interactuar con los empleados y los gerentes,
con el fin de ayudarles a evaluar el clima de las relaciones laborales y a participar en el desarrollo
de sistemas adaptados a las necesidades de cada lugar de trabajo. } Los funcionarios de la
institucin pueden comprender mejor el funcionamiento de distintas industrias, lo que les brinda
la oportunidad de especializarse en distintos campos, en caso de ser necesario, tales como el
transporte, el sector martimo, la fabricacin o la construccin. } La institucin puede generar
ingresos a partir de los servicios de informacin, asesoramiento, capacitacin y de otros servicios
relacionados que sus funcionarios prestan. } La institucin se beneficia de manera global de una
mejor imagen y reputacin como organizacin profesional comprometida con la imparcialidad, la
justicia y la competencia tcnica. Desde el punto de vista de la empresa, e independientemente de
si los servicios de prevencin de conflictos son prestados por la institucin o por consultores del
sector privado, la empresa se beneficia de la siguiente manera: } La empresa busca asistencia
voluntariamente y posee control sobre el proceso desde el comienzo mismo } Se puede desarrollar
un sistema adaptado que satisfaga las necesidades de una empresa particular } El dilogo que se
produzca entre trabajadores y gerentes durante el desarrollo del sistema, en especial si es
facilitado por una persona competente y experimentada, ayuda a construir confianza mutua La
mejora del rendimiento 145 CAPTULO 6 } El desarrollo de un sistema viable es relativamente
econmico } La participacin de un tercero externo puede ayudar a identificar posibles puntos
crticos que pueden llevar a un asesoramiento especfico, al igual que al desarrollo general del
sistema } Se puede mantener la privacidad y confidencialidad de la empresa. La provisin de
servicios de prevencin de conflictos exige que los proveedores del servicio cuenten con
habilidades especficas. Adems de su capacidad de evaluar una situacin de relaciones laborales
con objetividad y sensibilidad, los funcionarios deben tener habilidades de facilitacin de alto nivel
que fomenten la interaccin entre los empleados y los gerentes de la empresa. Los funcionarios
necesitan contar con habilidades para comunicar de manera eficaz, la capacidad de escuchar y
observar, la capacidad para actuar como experto cuando se requiera pero sin actuar de manera
dominante y poseer por lo general los atributos personales que fomentan la confianza y el
respeto, entre ellos la integridad, el tacto, la paciencia, el entusiasmo y, en ciertos casos, el humor.
Los servicios de conciliacin/mediacin Cuando las disputas no se pueden prevenir ni resolver
mediante el dilogo entre empleados y empleadores, la conciliacin/mediacin representa el
prximo paso del proceso. No obstante, es posible que la conciliacin/mediacin se lleve a cabo
en cualquier momento, incluso antes de haber agotado todos los procedimientos internos. En
algunos pases se hace una distincin entre la conciliacin y la mediacin, pero a fines de esta
publicacin dicha distincin no existe. El trmino conciliacin/mediacin se emplea para cubrir un
proceso que es: } voluntariamente iniciado por la parte que entabl el conflicto pero en el cual se
le exige luego a la otra parte que se sume al proceso 146 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS LABORALES } una extensin del proceso de negociacin que comienza cuando las
negociaciones iniciales fracasan } llevado a cabo por un tercero independiente e imparcial sin
poder para tomar una determinacin o emitir un dictamen } llevado a cabo por una persona cuyo
papel es facilitar un proceso de negociacin para ayudar a las partes a generar una amplia
variedad de opciones para que las consideren y lleguen a un acuerdo mutuamente aceptable }
gratuito para las partes en conflicto (aunque si hay un costo en trminos de tiempo de asistencia a
las reuniones de conciliacin y para la preparacin de las discusiones) } privado y confidencial }
rpidamente, informal y flexible } no contencioso } de bajo riesgo, por el hecho de respaldar la
necesidad de mantener, y de ser posible mejorar, la relacin permanente entre empleador y
empleado La conciliacin/mediacin proporciona una oportunidad para explorar los intereses
comunes y opuestos de las partes, lo cual puede beneficiar al proceso, incluso en las disputas
sobre incumplimiento de derechos y en ciertos pases los conciliadores/mediadores cuentan con
conocimiento especfico de la industria (por ejemplo, transporte, qumicos) que pueden ser
valiosos para ayudarles a las partes en conflicto a generar opciones. Los enfoques tradicionales vs.
los nuevos enfoques Con el paso del tiempo, los enfoques sobre la negociacin cambian, por lo
que es necesario adaptar el papel que desempea el conciliador/mediador. Negociacin posicional
Tradicionalmente, los conciliadores/mediadores han asistido a las partes en conflicto involucradas
en una negociacin posicional La mejora del rendimiento 147 CAPTULO 6 cuando las partes han
simplemente intercambiado propuestas a fin de llegar a la situacin deseada. Las partes hacen
ofertas y contraofertas, a menudo exageradas, pero sin realmente saber o preocuparse por lo que
la otra parte realmente desea. Los intereses contrapuestos predominan sobre los intereses
comunes a medida que las partes tratan de obtener una mayor participacin en los beneficios
disponibles de la produccin, lo que tpicamente constituye un proceso contencioso en el que,
como resultado, uno gana y otro pierde. A las relaciones futuras entre trabajadores y empleadores
se les atribuye baja prioridad y se hace hincapi en ganar hoy. En la negociacin posicional, las
partes establecen su postura y luego, mediante un proceso de concesin y convergencia gradual e
incremental, tratan de llegar a un acuerdo acerca de sus reclamos. Bajo dicho enfoque, el
conciliador/mediador tiende a actuar como facilitador y vehculo entre las partes, concentrndose
de manera casi exclusiva en el proceso de conciliacin/mediacin sin proponer soluciones ni
ofrecer recursos que podran influenciar el resultado final de sus interacciones. La tarea del
conciliador/mediador en tales situaciones sigue siendo un desafo, pero la postura inflexible de las
partes en conflicto deja poco margen para que el conciliador/mediador innove y explore
cuestiones ms generales. La negociacin basada en intereses Algunos pases comienzan a
interesarse cada vez ms en el proceso de lo que se conoce comnmente como negociacin
basada en intereses. Hay pruebas cuantiosas de que este enfoque de negociacin se ha discutido y
analizado desde una perspectiva terica, pero an se desconoce el grado en el que realmente
opera en la prctica como sustituto de la negociacin posicional. La negociacin basada en
intereses posee varias caractersticas fundamentales, entre las que se incluyen: } los intereses de
ambas partes se aceptan como legtimos y se promueven siempre que sea posible, 148 SISTEMAS
DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES } los problemas de negociacin se abordan como
problemas a resolver en conjunto, en lugar de como conflictos a ganar o a perder, } los intereses
de las partes van ms all de compartir los beneficios disponibles y existentes de la produccin,
hasta llegar a considerar cmo se pueden incrementar dichos beneficios, } las partes estn
interesadas en resultados y alternativas sostenibles que ayudan a forjar las relaciones futuras. El
enfoque es no contencioso, pero puede transcurrir mucho tiempo hasta que cada parte descubra
lo que es verdaderamente importante para la otra. El enfoque puede incluir sesiones de trabajo en
las que se presentan y discuten las necesidades e intereses sin que dichas discusiones produzcan
verdaderos resultados. La negociacin basada en intereses se basa en la premisa de que los
intereses comunes son de primordial importancia. No obstante, en algunas situaciones los
intereses de trabajadores y empleadores son bastante divergentes como, por ejemplo, cuando un
empleador est interesado en contratistas y tercerizacin de servicios y los empleados persiguen
la seguridad laboral. La conciliacin/mediacin como una extensin de la negociacin basada en
intereses es bastante distinta a la conciliacin/mediacin como una extensin de un enfoque
tradicional de negociacin posicional. Las negociaciones basadas en intereses tambin pueden
llegar a un punto muerto y requerir la asistencia de terceros, pero el conciliador/mediador ahora
necesita ms conocimientos y habilidades que van mucho ms all de la facilitacin. El
conciliador/mediador debe asumir el papel de educador, de experto y transformador para
ayudarles a las partes a reconocer sus intereses y necesidades mutuas, pero sin imponer una
solucin al conflicto. A medida que las partes en conflicto involucradas en la negociacin basada
en intereses necesiten nuevos conocimientos, nuevas habilidades y una nueva mentalidad,
suceder lo mismo con los conciliadores/mediadores. Del mismo modo, se deben disear
actividades de capacitacin para los empleadores y los empleados que de ser posible incluyan
sesiones de capacitacin conjunta, y los conciliadores/mediadores deben estar capacitados en las
habilidades y las tcnicas de la negociacin basada en intereses. La mejora del rendimiento 149
CAPTULO 6 En la prctica, los conciliadores/mediadores experimentados tienden a encontrar el
tipo adecuado de intervenciones independientemente de los enfoques de negociacin utilizados
por las partes en conflicto. Si se llega a un punto muerto desde un enfoque de negociacin
posicional, un conciliador/ mediador experimentado podra ver oportunidades de incorporacin
de algunos enfoques basados en intereses al alentar a las partes a centrarse en sus intereses
mutuos y a abandonar sus posturas inflexibles. Al llegar a un punto muerto, con un enfoque de
negociacin basado en los intereses, el conciliador/mediador debe recordarles a las partes que el
inters en comn no siempre brinda soluciones automticas a los problemas y que deben hacer
concesiones. Por consiguiente, en la prctica la negociacin posicional y la basada en intereses no
son mutuamente excluyentes y los conciliadores/ mediadores competentes deben comprender
ambos enfoques al tratar de superar los puntos muertos durante la negociacin y ayudarles a las
partes a llegar a un acuerdo. La conciliacin/mediacin es negociacin asistida. Esto requiere que
los conciliadores/mediadores conozcan y comprendan el proceso de negociacin en primer lugar,
incluidos los distintos enfoques y luego sepan cmo basarse en esos procesos y ayudar a las partes
en conflicto a llegar a un acuerdo. Las capacidades requeridas para una conciliacin/mediacin
exitosa son una combinacin de conocimientos, habilidades, experiencia y cualidades personales
que incluyen la buena disposicin para escuchar, la paciencia, la sinceridad, la honestidad y el
sentido del humor. La descripcin del puesto de trabajo Al momento de su designacin, se le debe
proporcionar al conciliador/ mediador una descripcin por escrito del puesto de trabajo, exigirle la
firma de un compromiso de respetar el cdigo de conducta, proporcionarle formacin de insercin
sobre la naturaleza y el funcionamiento del sistema de gestin de conflictos, brindarle
capacitacin especfica sobre el proceso de conciliacin/mediacin, 150 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES asignarle un mentor si no tiene experiencia en este
campo de trabajo, entregarle copias de la legislacin pertinente, formularios y manuales de
operaciones e iniciarlo en el uso del sistema de informacin computarizado para la gestin de
casos. La descripcin del puesto es importante ya que indicar si una persona debe trabajar slo
como conciliador/mediador y llevar a cabo reuniones de conciliacin/mediacin, o si se requiere
que realice otras tareas diversas entre las que se incluyen las actividades de preconciliacin/
mediacin, brindar informacin, prestar asesoramiento y capacitacin a empleadores y empleados
relativa a la prevencin de conflictos. La descripcin del puesto indicar adems si realizar
audiencias de arbitraje es parte del trabajo. La ley de la institucin podra definir si los funcionarios
contratados son designados como conciliadores/mediadores o rbitros o tengan ambas
responsabilidades; sin embargo, si la ley no se pronuncia en este respecto, los responsables del
sistema de gestin de conflictos podr decidirlo. Para un sistema que brinda servicios de
conciliacin-arbitraje (con-arb), es conveniente que un solo funcionario pueda realizar ambas
tareas, la arbitracin seguida inmediatamente de la conciliacin insatisfactoria, de preferencia y de
ser posible, el mismo da. La etapa de conciliacin/mediacin sigue las mismas reglas y los mismos
procedimientos que los de la conciliacin/mediacin normal y la etapa de arbitraje sigue las reglas
y procedimientos del arbitraje normal, pero ambas etapas son llevadas a cabo por el mismo
funcionario, aunque la ley puede disponer que las partes en conflicto puedan acordar ser
atendidos por distintos funcionarios en cada etapa. La descripcin del puesto se debe emplear
como base para evaluar el desempeo de un conciliador/mediador; asimismo, el proceso de
evaluacin tambin sirve para identificar reas en las que se requiere capacitacin para mejorar el
desempeo. Los servicios de arbitraje Si la conciliacin es infructuosa, las partes en conflicto
pueden someter el conflicto a arbitraje. El arbitraje es un enfoque inquisitivo para la solucin de
conflictos que requiere que un tercero neutral escuche a ambas partes y tome La mejora del
rendimiento 151 CAPTULO 6 luego una decisin para resolver el caso. Aunque es un proceso
vinculante y presenta similitudes con los procesos judiciales tradicionales, existen varias
diferencias importantes. Voluntaria En la mayora de los casos, las partes aceptan expresamente el
arbitraje, aunque en un sistema impulsado por la ley el proceso podra ser obligatorio Control Las
partes tienen cierto control sobre determinados aspectos del proceso, tales como la fecha y la
posible ubicacin de la audiencia, al igual que las personas que pueden asistir Privacidad Las
partes se renen con el rbitro en privado. En algunos casos, las partes en conflicto escogen el
rbitro Informalidad Aunque los procesos son menos formales que los de un tribunal, se aplican
reglas como los principios de derecho natural y las reglas de prueba. Aunque en la audiencia se
expresan opiniones contrapuestas, el comportamiento de las partes y la naturaleza del proceso
est determinado por las partes y es menos formal que en la sala de un tribunal Confidencialidad
El proceso y el resultado revisten carcter de informacin confidencial de las partes; sin embargo,
el arbitraje promovido por ley requiere que se lleven registros y, por lo tanto, estn a disposicin
del pblico Flexibilidad Las partes pueden revertir, total o parcialmente, una decisin tomada
previamente por consenso durante el transcurso de la audiencia de arbitraje Las ventajas del
arbitraje El arbitraje posee varias ventajas sobre la resolucin judicial, entre las que se incluyen las
siguientes: Rapidez Las partes pueden determinar el plazo y evitar el tiempo de preparacin en
ocasiones prolongado que son requeridos por los procesos judiciales 152 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Flexibilidad Las partes tienen la opcin de volver a la
conciliacin/ mediacin en cualquier momento Costo El proceso es menos costoso que acudir a los
tribunales Eleccin Las partes pueden elegir un rbitro con experiencia y pericia especfica
respecto de la cuestin objeto de conflicto. Por el contrario, en la resolucin judicial las partes no
escogen al juez Privacidad Salvo ciertas excepciones, las audiencias de arbitraje son privadas y
confidenciales Los problemas del arbitraje El resultado de una audiencia de arbitraje no se basa en
el consenso. El conflicto se puede dirimir de manera formal, pero no necesariamente a satisfaccin
de las partes. Es posible que una parte sienta que ha ganado y la otra perdido, o que ambos
piensen que nadie result victorioso. Otros problemas incluyen: } derecho limitado a apelar el
laudo del rbitro } es posible que el rbitro carezca de aptitudes o de experiencia } es posible que
el rbitro defienda una posicin particular en lugar de arbitrar } los abogados que representan a
las partes pueden no tener suficiente experiencia en procesos de arbitraje } la audiencia puede
verse dominada por los argumentos legales de los abogados que representan a las partes en
conflicto a costa de cuestiones sustantivas } la audiencia puede llevar ms tiempo que el previsto a
causa de las tcticas de dilacin deliberadas de una o ambas partes. La descripcin del puesto de
trabajo La descripcin del trabajo de un rbitro debe indicar si tambin supone trabajo de
conciliacin/mediacin y prevencin de conflictos. El personal que puede manejar una amplitud
de tareas le proporciona un grado importante de flexibilidad al sistema de resolucin de conflictos
sin perjudicar el rendimiento general. La mejora del rendimiento 153 CAPTULO 6 En situaciones
en las que una industria o sector particular genera un gran nmero de conflictos, tal como la
fabricacin de prendas, la hotelera o la construccin, es conveniente designar rbitros con la
experiencia necesaria para especializarse en audiencias especficas para cada industria. Los
rbitros deben comprender los principios bsicos del derecho natural, los principios de prueba y su
aplicacin prctica, as como la importancia de permitir que cada parte se exprese. Los rbitros
deben ser personas rectas, mantenerse imparciales en todo momento, poseer buenas aptitudes
analticas y de redaccin y mostrar cualidades que imponen respeto en una sala de audiencias. La
eficacia operativa de un sistema nacional de gestin de conflictos depende de la competencia
profesional de sus conciliadores/ mediadores y sus rbitros. Estos deben ser cuidadosamente
escogidos no slo en cuanto a las cualificaciones profesionales y la experiencia laboral, sino
tambin respecto de una variedad de cualidades y caractersticas personales necesarias para
establecer una interaccin positiva con las personas y que infundan respeto y confianza en
usuarios y colegas. Luego de la seleccin, se debe capacitar a los conciliadores/ mediadores y los
rbitros a fin de proporcionarles conocimientos de los procesos legales y los procedimientos
operativos que deben seguir, y se les deben brindar las tcnicas que les permitirn hacer al igual
que saber. No es necesario ser un abogado para ser un conciliador exitoso. Aunque el
conocimiento de la legislacin es importante, los conciliadores/mediadores exitosos provienen de
diversas formaciones. 154 SISTEMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Cdigos de
conducta La naturaleza especial del trabajo de prevencin y resolucin de conflictos ha hecho que
los conciliadores/mediadores y rbitros obedezcan cdigos de conducta establecidos por la
autoridad de resolucin de conflictos. Dichos cdigos pretenden fijar las reglas y las normas de
conducta profesional del personal y, en consecuencia, contribuyen a la mejora del rendimiento.
No obstante, hay cierta confusin sobre la terminologa aqu empleada. Algunas organizaciones
hacen referencias a cdigos de tica, otras a cdigos de prctica, otras a cdigos de conducta y
otras a cdigos de comportamiento. A fines de la presente publicacin, la atencin se centra en los
cdigos que fijan normas para el comportamiento cotidiano del personal que trabaja en una
organizacin. El trmino cdigo de tica se emplea de manera ms adecuada en relacin al
comportamiento ticos de los negocios respecto de cuestiones sociales, ambientales y de
derechos humanos. Los cdigos de conducta tienden a estar ms relacionados con la tica del
empleado y, en especial, con cuestiones tales como conflictos de intereses y a recibir obsequios.
Los cdigos de comportamiento se centran ms en lo que los miembros del personal deben
realmente hacer o no hacer, al realizar las diversas tareas y, por lo tanto, son una herramienta de
mayor utilidad al monitorear su desempeo. Es posible tener un cdigo de comportamiento para
todas las personas que trabajan en el sistema de gestin de conflictos que cubra cuestiones
generales tales como la confidencialidad, y un cdigo aparte para conciliadores/mediadores y
rbitros. Un cdigo de comportamiento para conciliadores/mediadores y rbitros de un sistema de
resolucin de conflictos debe: } identificar especficamente las categoras de personal que el
cdigo abarca } indicar las disposiciones legales que aplican al personal que el cdigo contempla La
mejora del rendimiento 155 CAPTULO 6 } indicar los instrumentos jurdicos bajo los cuales se cre
el Cdigo, si los hubiera } establecer la finalidad y los objetivos del cdigo como, por ejemplo,
ayudarle al personal a comprender sus responsabilidades y obligaciones para con sus usuarios
(empleados y empleadores), sus colegas, su propio lugar de trabajo, la comunidad y ellos mismos
y brindar orientacin de cara a asuntos ticos y conflictos de inters } exponer en trminos
sencillos los asuntos especficos a los que se aplican las normas de comportamiento } indicar los
procedimientos (incluyendo los plazos lmite) a seguir en caso de violacin del cdigo, incluido el
derecho del empleado a ser odo y a apelar las disposiciones El contenido de los cdigos de
comportamiento El cdigo de comportamiento para conciliadores/mediadores y rbitros podra
incluir los siguientes elementos: Obligaciones legales Personal Asistencia Puntualidad
Imparcialidad Confidencialidad Aceptacin de obsequios Higiene personal Vestimenta Desarrollo
profesional Empleo externo Actividad poltica Comentarios pblicos 156 SISTEMAS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES Compromisos despus de haber salido de la institucin
(por ejemplo, no usar informacin confidencial obtenida durante la relacin laboral; no revelar
informacin privada de antiguos colegas) Usuarios Tratamiento equitativo No discriminacin
Dignidad, cortesa y respeto Conflictos de inters Relaciones personales Colegas Tratamiento
equitativo No discriminacin Dignidad, cortesa y respeto Intimidacin y acoso Relaciones
personales Lugar de trabajo Uso de equipo (por ejemplo, telfonos, computadoras, Internet,
correo electrnico) Cuidado del equipo Entorno de trabajo seguro Entorno de trabajo saludable
(por ejemplo, fumar) Comunidad Respeto del medio ambiente Comportamiento fuera del horario
labo

Aqu encontrars una gran cantidad de actividades para trabajar el manejo de los conflictos
interpersonales con un enfoque educativo y socioafectivo.

Hay muchas propuestas ordenadas por objetivos especficos y por edades a partir de los dos aos.
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Bases tericas y metodolgicas para la regulacin de conflictos interpersonales.

Dinmicas generales en la educacin para la regulacin de conflictos

La etapa de provencin en la regulacin de conflictos interpersonales.

Actividades de relajacin en el tratamiento de los conflictos.

Los Mandalas.

La pausa en el trabajo de los conflictos.

Juegos para pedir silencio sin enfadarnos, sin gritar y de forma distendida.

Anlisis de conflictos interpersonales.

Recursos educativos para trabajar situaciones especficas.

Actividades y dinmicas ldicas para conocerse ms en el proceso educativo para una

convivencia pacfica.

Actividades ldicas para aprender a EXPRESARSE apropiadamente en la regulacin de conflcitos.

Actividades educativas, dinmicas y ldicas para mejorar la ESCUCHA ACTIVA.

Actividades de estima mutua para mejorar la convivencia y resolver los conflictos.

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Actividades para desarrollar la autoafirmacin personal.

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR LA AUTOESTIMA en el proceso para la resolucin de

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Mensajes T. Mensajes YO. . . . .

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Los insultos. Materiales didcticos para trabajar estos aspectos de forma activa.

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El proceso de toma de decisiones en la regulacin de conflictos Materiales didcticos.

Visin global del proceso sistematizado para la regulacin de conflictos.

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Este captulo nos ofrece una visin de la teora y conceptos sociolgicos aplicados al estudio de las
relaciones laborales. La teora sociolgica de las relaciones laborales se nutre de las corrientes
generales de esta disciplina, como son el funcionalismo, el estructural-funcionalismo, el marxismo
y el interaccionismo. A partir de estas teoras generales se han desarrollado las que podemos
denominar teoras de alcance medio aplicadas al campo especfico de las relaciones laborales. Hoy
existe un corpus de teora clsica de las relaciones laborales en el que podemos identificar dos
lneas o ejes centrales, que recorre y resume el debate sostenido a lo largo del siglo XX. Figura 1.
Ejes del debate terico Editorial UOC 152 Teora de las relaciones laborales... 1) La primera lnea
trata de explicar la cuestin del orden, las relaciones de conflicto y consenso en las relaciones
laborales. El debate sobre estas cuestiones ha ocupado un lugar central durante el proceso de
industrializacin y desarrollo del capitalismo. De hecho, la propia sociologa nace para dar
respuesta cientfica al hecho histrico de la industrializacin y la modernizacin. Los primeros
socilogos trataron de dar respuestas generales y globales de la sociedad (Compte, Spencer, Marx,
Durkheim, Weber y otros autores), intentaban buscar las causas de las leyes que presiden el orden
lgico del progreso de la humanidad, as como buscar el nuevo orden socioeconmico del
capitalismo. Este nuevo orden ha estado asociado a los problemas de la desigualdad, de la
cohesin social y del reconocimiento del conflicto de inters y del conflicto poltico. 2) La segunda
lnea viene marcada por el debate terico sobre las relaciones entre instituciones sociales,
cohesin social y mercado laboral. Esta lnea trata de discutir el papel que tienen la economa y el
mercado en el seno de la sociedad. Desde la sociologa de las relaciones laborales se ha venido
generando una crtica a la idea del mercado como principio autorregulador, idea sostenida por la
economa clsica. Por el contrario, desde la observacin emprica la sociologa pone de relieve la
existencia de instituciones reguladoras en las relaciones de trabajo, como pueden ser las
costumbres, hbitos, normas, leyes consuetudinarias o incluso la accin de los grupos informales y
formales, la accin de los sindicatos y otras formas de representacin colectiva de los
trabajadores. Estas instituciones limitan la racionalidad del mercado y su lgica disciplinaria. En
contrapunto, la sociologa ha prestado atencin al papel de las instituciones y de los sindicatos
como impulsores de nuevas formas de cohesin social, de la democracia econmica y de los
derechos de ciudadana para corregir las desigualdades sociales generadas por el mercado. La
teoras especficas sobre las relaciones laborales se han construido mediante un dilogo con otras
especialidades de la propia sociologa, como es el caso de la sociologa industrial y de la empresa,
la sociologa de las organizaciones, la sociologa econmica y la sociologa del trabajo. Estas
distintas denominaciones se deben a dos cuestiones: la primera razn se basa en enfoques
distintos como punto de partida, y la segunda estriba en las diferentes culturas, tradiciones
acadmicas y diferentes lneas de investigacin. En este sentido, podemos indicar que en el
mbito anglosajn esta materia se identifica con la sociologa de las relaciones industriales,
mientras que en el mbito francs se suele distinguir entre Editorial UOC 153 Captulo II. Teora
sociolgica... sociologa de las profesiones y sociologa del trabajo. En el caso alemn tambin se
suele distinguir ms claramente la sociologa de las relaciones industriales y la sociologa del
trabajo, pero en cualquier caso se trata de distintas materias y enfoques que comparten
problemas comunes y marcos tericos de alcance medio. Asimismo, estas materias establecen
conexiones con otras disciplinas, como es el caso de la psicologa social, el derecho del trabajo, la
economa e incluso la antropologa. El concepto de relaciones laborales La expresin relaciones
laborales se utiliza habitualmente para designar las prcticas y las reglas que estructuran las
relaciones entre los asalariados, los empresarios y el Estado en diferentes mbitos: dentro de una
empresa, una rama de actividad, un territorio determinado o la economa en general. Estas
relaciones pueden ser individuales o colectivas, de modo que los actores pueden estar
directamente implicados o bien pueden relacionarse por medio de sus representantes (como
pueden ser los grupos, los sindicatos de asalariados, las organizaciones empresariales o bien las
instituciones del Estado). Asimismo, estas relaciones pueden ser informales y formales (acuerdos,
convenios colectivos, reglamentos, leyes, etc.). Esta amplia definicin de las relaciones laborales
permite delimitar un campo de investigacin cientfica en cuyo seno los especialistas pueden optar
por ciertos temas de investigacin, como pueden ser el estudio del movimiento sindical, de las
asociaciones empresariales, los conflictos laborales, la negociacin colectiva y otros. Las relaciones
laborales se han desarrollado junto con el proceso de industrializacin en los pases occidentales a
partir de la segunda mitad del siglo XVIII. La expresin relaciones laborales tiene como
antecedente la expresin anglosajona Industrial Relations, que aparece hacia finales del siglo XIX,
como ya hemos indicado anteriormente. Dicho trmino aparece por primera vez en 1885 y se
consagra como expresin hacia 1924, con la creacin de un departamento de relaciones
industriales en el Ministerio de Trabajo britnico. Doce aos ms tarde, tambin en Estados
Unidos, se cre una Comisin de Relaciones Industriales por encargo del presidente William
Howard Taft para analizar las causas de un Editorial UOC 154 Teora de las relaciones laborales...
conflicto derivado de un accidente mortal, as como proponer los medios para remediarlo. En
otras palabras, la accin colectiva organizada, el reconocimiento pblico de los sindicatos y la
creacin de cuerpos de mediacin en el conflicto han sido fundamentales para el desarrollo de
esta disciplina. En Inglaterra y en Estados Unidos, el desarrollo de los sindicatos y la agitacin
social generada a principios del siglo XX propiciaron un inters poltico y acadmico por la
investigacin, muchas veces auspiciada por los empresarios, por los gobiernos y los institutos de
estudios especializados en cuestiones laborales. Por consiguiente, las relaciones laborales no slo
devienen un objeto de estudio, sino tambin una disciplina universitaria reconocida, lo que
contribuye a la generacin de publicaciones especializadas y a la creacin de asociaciones
profesionales, como la IRRA Industrial Relations Research Association, fundada en 1948
(Lallement, 1996). En la Europa continental, las relaciones laborales no han gozado del mismo
estatuto que en el rea anglosajona. Este objeto de estudio ha sido compartido y fragmentado
entre varias disciplinas, como la sociologa, la economa, la psicologa social, el derecho y la ciencia
poltica, de ah que los enfoques y las perspectivas, as como su organizacin acadmica, hayan
sido diferentes. Sin embargo, cada vez tiene lugar un dilogo ms importante entre estas
disciplinas. El captulo consta de tres partes. En la primera haremos un breve recorrido histrico
sobre el trnsito desde el capitalismo salvaje hasta el proceso de institucionalizacin de las
relaciones laborales, lo que nos permitir considerar los orgenes de las relaciones laborales y el
proceso de reconocimiento de los actores sociales, los derechos de representacin y negociacin
colectiva. En la segunda parte dedicaremos atencin a la emergencia de una teora especfica de
las relaciones laborales en los aos veinte. Y en la tercera parte abordaremos la consolidacin de
las teoras de las relaciones laborales despus de la Segunda Guerra Mundial. Los objetivos de este
captulo de sociologa de las relaciones laborales son: Proporcionar una visin general del
desarrollo de la teora sociolgica cl- sica sobre las relaciones laborales. Proporcionar al lector
una definicin sobre qu son las relaciones laborales. Editorial UOC 155 Captulo II. Teora
sociolgica... Mostrar las relaciones entre instituciones sociales y mercado laboral, en particular
tratamos de mostrar cmo intervienen las instituciones sociales en las relaciones de trabajo.
Proporcionar una visin sobre las relaciones de conflicto y pacto, la funcin de las normas y el
papel de los actores sociales, como son los representantes de los trabajadores, los representantes
de los empresarios y las autoridades pblicas. Situar las explicaciones tericas siguiendo un hilo
conductor histrico para que podamos comprender en qu contexto surgen y qu problemas
tratan de afrontar y resolver. Mostrar cmo se vincula el desarrollo terico de las relaciones
laborales con el proceso de institucionalizacin y reconocimiento de los agentes sociales, el
reconocimiento de los sindicatos y asociaciones empresariales y la extensin del derecho de
negociacin colectiva. Aportar los elementos conceptuales bsicos que se encuentran en cada
una de las corrientes. Indicar algunas pistas sobre el dilogo entre la sociologa y otras disciplinas
de las ciencias sociales que abordan la misma temtica. Por ltimo, ofrecer una visin crtica de
las distintas corrientes, as como hacer un balance del estado de la cuestin terica y conceptual
de las aportaciones recientes. 1. Breve perspectiva histrica de las relaciones laborales y desarrollo
de las teoras El hecho singular ms relevante del debate es que la teora sociolgica de las
relaciones laborales ha estado sujeta, por un lado, al dominio de las teoras del conflicto y las
teoras del consenso, as como a la cuestin del orden social. Estas tres cuestiones, orden,
conflicto y consenso, han ocupado un lugar muy importante en las primeras etapas del desarrollo
de esta materia. Y, por otro lado, las teoras han estado marcadas por una crtica al paradigma
econmico clsico, que ha considerado el mercado de trabajo como otro cualquiera, olvidando el
papel de las instituciones sociales. La crtica de la sociologa se distingue por su- Editorial UOC
156 Teora de las relaciones laborales... brayar la importancia que tienen las instituciones sociales
en la actividad econ- mica y laboral. Sin embargo, dichas teoras se entienden mejor en su
contexto histrico y no slo de forma abstracta. Por ello optamos por una explicacin siguiendo un
orden cronolgico, pero sin perder el hilo argumental que nos proporcionan. En el desarrollo de la
teora de las relaciones laborales podemos distinguir tres etapas histricas: 1.1. Etapa del
capitalismo salvaje y orgenes de los sistemas de relaciones laborales: 1870-1914 En la mayor
parte de los pases occidentales, los sistemas de relaciones profesionales se desarrollan con la
Revolucin Industrial entre los siglos XVIII y XIX. No existe un modelo nico, ya que la
industrializacin da lugar a diferentes modelos. Con todo, en lo que respecta a Europa y Estados
Unidos, el movimiento sindical se inicia a partir de obreros cualificados (como los tipgrafos), que
tratan de defender el conocimiento del oficio, la profesin, los flujos de entrada y aprendizaje del
mismo. Estas asociaciones profesionales corporativas no slo tenan como finalidad la mejora de
las condiciones de trabajo, sino que adems aspiraban a la creacin de mecanismos de proteccin
colectiva, como los socorros de ayuda mutua, las cajas de paro, seguros de jubilacin y la creacin
de caTabla 1. Etapas de las relaciones laborales Orgenes de los sistemas de relaciones laborales
1870-1914 Etapa del capitalismo salvaje. Disolucin de las instituciones de solidaridad
tradicional. En este periodo se sita la obra de los autores clsicos de la sociologa (Marx,
Durkheim, Weber). Periodo de entreguerras 1919- 1939 Emergencia del tripartismo y
reconocimiento del derecho de negociacin en algunos pases. Emergencia de una teora
especfica (escuela de Oxford, escuela de Wiscosin, escuela de relaciones humanas). Periodo de
posguerra 1950 en adelante Fordismo: expansin de la produccin y consumo de masas.
Institucionalizacin de las relaciones laborales. Extensin de los derechos de ciudadana.
Consolidacin de la teora de las relaciones laborales: sistema de relaciones laborales;
neofuncionalismo; neomarxismo; neocorporatismo e interaccionismo. Editorial UOC 157
Captulo II. Teora sociolgica... jas de resistencia para hacer frente a los periodos de huelga, etc. y
se financiaban con aportaciones realizadas por los mismos trabajadores. Los autores clsicos de la
sociologa, como Marx, Durkheim y Weber, ponen de relieve que la modernizacin y la
industrializacin abaten los ligmenes colectivos de las sociedades tradicionales, de los grupos
familiares, de las relaciones de parentesco, amistad y vecindad fundadas sobre la comunidad local
y las corporaciones profesionales. Esta etapa se caracteriza por lo que podemos denominar
capitalismo salvaje, que consiste en la corrosin de las instituciones sociales tradicionales por el
poder y la lgica del mercado. En esta etapa apenas existen instituciones sociales de regulacin del
mercado de trabajo; slo una minora, el sindicalismo exclusivo de los trabajadores de oficio,
obtiene algunas ventajas contractuales gracias a su poder de control sobre el proceso de
produccin y sobre los tiempos de produccin. Por tanto, las relaciones laborales tienen un
enorme desequilibrio de poder poltico e institucional entre las clases dominantes y las clases
subordinadas. Por lo general, el mecanismo del mantenimiento del orden social se da
fundamentalmente por medio de la represin del incipiente movimiento obrero. La respuesta a
ello es la radicalizacin del mismo y la extensin de ideologas como el anarcosindicalismo en los
pases latinos y el socialismo revolucionario en el centro de Europa (Baglioni; Crouch, 1991). Uno
de los objetivos bsicos de las corporaciones profesionales y del movimiento sindical a lo largo del
siglo XIX es lograr el reconocimiento de los derechos bsicos, como es el derecho de asociacin, el
derecho a la accin colectiva, el reconocimiento del derecho a la huelga, el derecho a negociar y,
en definitiva, los derechos de ciudadana social. Esta larga lucha por el reconocimiento
institucional contribuye a explicar por qu las teoras sociolgicas de las relaciones laborales han
estado dominadas por el debate entre conflicto y consenso hasta los aos sesenta del siglo XX. El
reconocimiento institucional se logra en primer lugar en Inglaterra, pas pionero de la Revolucin
Industrial. Los sindicatos de oficio britnicos alcanzan el reconocimiento de huelga entre 1824 y
1825. El siguiente paso consistira en el reconocimiento a la unin, a la constitucin de sindicatos
en el mbito nacional, que logran las trade unions (unin de oficios) en 1851 y en 1868 logran
fundar el TUC (Trade Union Congress), rgano federal que agrupa a diferentes asociaciones
profesionales. Hacia finales del siglo XIX, el TUC abre la afiliacin a trabajadores pocos cualificados,
pero todava hasta el ltimo tercio del siglo XIX el movimiento sindical es dbil Editorial UOC 158
Teora de las relaciones laborales... y limitado; se trata de un sindicalismo basado en los oficios de
la construccin, el textil, las artes grficas y la minera como principales sectores de actividad. El
sindicalismo es de mbito local, tiene an dificultades de comunicacin. En este periodo se
pueden identificar determinados mbitos de negociacin local y profesional muy limitados, apenas
tiene reconocimiento institucional. Ms all de Inglaterra, el sindicalismo y la negociacin colectiva
apenas tiene presencia; haca poco que Alemania haba realizado la unificacin nacional e Italia
estaba todava en la fase de unificacin nacional, lo que supona la unificacin de los espacios
econmicos como condicin necesaria para la extensin del mercado y posibilitar el desarrollo
industrial. Los derechos bsicos se comienzan a perfilar en este periodo; as, se reconocen en
algunos estados alemanes los derechos de asociacin entre 1860 y 1870; en Francia y los Pases
Bajos se reconoce en 1864 el derecho de organizacin y en Blgica los mismos derechos en 1866.
En Catalua se autorizan las asociaciones de ayuda mutua a partir de 1861, cuando todava son
inexistentes estos derechos en Italia y Portugal (Colin Crouch, 1996, pg. 95). El grado de
institucionalizacin de las relaciones laborales es bajo, pero incipiente. En algunos pases se crean
instituciones que tienen por objeto canalizar el conflicto y negociar. La negociacin colectiva existe
ya para determinados oficios especializados, as como un incipiente sistema de conciliacin y
mediacin, no slo en Gran Bretaa, sino tambin en Dinamarca, Suiza y Alemania. Incluso, en
algunos pases, la conciliacin la proporciona el Estado, como es el caso de la industria grfica en
Alemania. Sin embargo, en los pases del sur de Europa (Italia, Espaa y Portugal), la tarda
industrializacin todava no ha generado un movimiento sindical importante. En lo que se refiere
al origen de las asociaciones empresariales, tendramos que hacer dos comentarios. Primero, la
creacin de asociaciones est relacionada con la formacin de grupos de presin econmica para
defenderse de la concurrencia con otros pases y la demanda de barreras aduaneras a las
autoridades pblicas. En segundo lugar, otro elemento que influye en su aparicin es la necesidad
de dar una respuesta al movimiento sindical emergente. En este sentido, se dice que las
asociaciones empresariales tienen un carcter reactivo. En cuanto al papel del estado en las
relaciones laborales, habra que indicar que est asociado al proceso de institucionalizacin de las
relaciones laborales. As podemos establecer una correlacin entre el desarrollo institucional, por
un Editorial UOC 159 Captulo II. Teora sociolgica... lado y, por otro lado, la articulacin de los
sindicatos, su grado de poder y el aumento de la dimensin asociativa de los empresarios. Esta
interrelacin entre sindicatos, asociaciones de empresarios y estado tiene como teln de fondo la
industrializacin. Los distintos ritmos y grados de industrializacin marcan diferencias entre pases.
En este sentido cabe distinguir al menos dos tipos: a) pases de industrializacin temprana (como
los del rea anglosajona) y b) pases de industrializacin tarda (rea del sur de Europa). En los
primeros, los agentes sociales tienen una mayor autonoma. La existencia de una burguesa
industrial y liberal fuerte contribuye al reconocimiento de los sindicatos. Mientras que en los
segundos, la debilidad de la burguesa local comporta un papel ms activo del estado en el
proceso de industrializacin. En efecto, el papel del estado ha resultado fundamental para el
desarrollo del capitalismo, ya que por un lado ha propiciado la proteccin de los mercados
internos y ha evitado la plena concurrencia de las mercaderas y, por otro lado, mediante la
colaboracin con los grandes crteles. Aqu encontramos el origen del llamado corporatismo
autoritario, como veremos ms adelante. En pocas palabras, en este primer periodo se sita el
origen del sistema de relaciones laborales. La incipiente contratacin colectiva se desarrolla en
aquellos pases donde hay una elite liberal burguesa, no en los pases donde la Revolucin
Industrial ha sido ms tarda y las actitudes empresariales ms conservadoras y paternalistas. Otra
observacin es que las organizaciones empresariales siguen un proceso casi paralelo al de los
sindicatos. El crecimiento del poder de stos estimula la articulacin del asociacionismo de
aqullos

Como menciona Chiavenato (2009:390), El conflicto se presenta

cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de
alcanzar sus objetivos, que estn ligados con los de otra parte, e
interfiere con los esfuerzos de sta. El conflicto es mucho ms
que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una
interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los
intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.

Y segn Robbin (2013: 446) Un conflicto es un proceso que se

inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede
afectar algo que la primera considera importante.

De acuerdo a las dos definiciones, se puede concluir que el

conflicto es una confrontacin entre individuos o grupos que
perciben que la otra parte son amenazas hacia sus objetivos
personales y/o laborales, esta percepcin puede ser negativa y
destructiva o positiva y constructiva.

Chiavenato menciona los niveles de conflictos que se pueden

presentan en una organizacin:

Conflicto intergrupal: Comportamiento que se presenta cuando los

participantes de la organizacin se identifican con diferentes
grupos y perciben que los dems pueden obstaculizar la
realizacin de sus metas.
Conflicto interpersonal: Se presenta entre personas que tienen
intereses y objetivos antagnicos. Generalmente involucra
emociones.

Conflicto individual: Es el conflicto que enfrenta una persona con

sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivacin
divergentes y antagnicos.

Como se puede ver los tres niveles de conflictos influyen

directamente a los objetivos de la organizacin y estn en
presentes en la mayora de las reas funcionales, las cuales
afecta el rendimiento y productividad de la misma, haciendo a la
vez un ambiente tenso entre todos los colaboradores y tiempo
improductivo en las actividades, sin embargo, el conflicto no
siempre se tiene que ver de manera negativa, ya que el proceso
del conflicto lleva a consecuencias positivas y negativas, siempre
y cuando las personas o grupos involucrados cambien su actitud
y mentalidad de trabajar en equipo y en sinergia para lograr los
objetivos de la organizacin, es aqu un punto importante en
donde las organizaciones deben de buscar estrategias para poder
identificar y solucionar los diferentes conflictos que se presenten
dentro de ella.

Una parte importante del conflicto, es que de manera individual

las personas involucran en todo momento las emociones que
provocan la forma de actan y decidir ante ciertas circunstancias,
trayendo consigo los efectos del conflicto segn Chiavenato:
Efectos benficos:

Aumento de la cohesin del grupo

Innovacin
Cambio en las relaciones entre grupos en conflicto
Efectos destructivos:

Frustracin
Perdida de energa
Disminucin de la comunicacin
 Confrontacin
Los conflictos pueden ser solucionados de diferentes formas:

Fuga o evasin: huir de los problemas

El impasse: genera bloqueos o parlisis
Ganar-perder: el vencedor obtiene algo y el perdedor sufre
una merma
Conciliacin: negociacin, transacciones y ajustes (Genera
nuevos conflictos)
Integracin: nadie sacrifica intereses (anlisis, creatividad y
visin global)

La solucin para el manejo del conflicto recae en los cargos

directivos y gerenciales, lo que conlleva a que ellos deben de ser
buenos lderes para tomar la solucin ms ptima ante el
conflictos presentado; un punto importante en el proceso de
solucin de conflicto es la comunicacin que existe entre las
partes, as mismo, el dar una solucin que al final no resulte
favorable, puede traer consecuencias ms graves hacia al
individuo o grupo de trabajo, es por ello que es indispensable que
el encargo y las personas involucradas para solucionar el
problema tenga una mente abierta, disposicin, conocimiento del
problema y dejar a un lado los sentimientos, para dar nuevas
alternativas de solucin y llegar a un acuerdo favorable entre las
partes, as beneficiara a la organizacin en el cumplimiento de las
metas.
Bibliografa

Idalberto Chiavenato (2009), Comportamiento

Organizacional, Mxico D.F., Segunda Edicin, Editorial Mc
Graw Hill.
Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2013), Mxico,
D.F., Comportamiento Organizacional, Decimoquinta
Edicin, Editorial PEARSON.