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CAMINOS Y HERRAMIENTAS
Gestin del Cambio organizacional
Caminos y herramientas
Arthur Zimmermann
Ediciones ABYA-YALA
2000
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Caminos y herramientas
Arthur Zimmermann
2a Edicin
Ediciones Abya-Yala
Av. 12 de Octubre 14-30 y Wilson
Casilla 17-12-719
Tlf: 562-633/506-217/506-251
Fax: (593 2) 506255
Quito, Ecuador
E-mail: editorial@abyayala.org
Pgina electrnica: http://www.abyayala.org
Cuadro de la portada:
El Bosco (Hieronymus van Aeken Bosch) / 1450 (?) - 1516:
La extraccin de la piedra de la locura.
leo sobre tabla, 48 x 35 cm, Museo del Prado, Madrid
ISBN: 9978-04-404-3
Impresin Digital: Docutech
U.P.S. / XEROX
Quito-Ecuador
Impreso en Quito-Ecuador, 2000
NDICE
Prlogo .................................................................................................................... 7
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Arthur Zimmermann
Eplogo..................................................................................................................... 225
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Prlogo
A comienzos de los aos noventa, tanto en Suiza y Alemania, como en los pa-
ses de Amrica Latina arranc una oleada de cambios organizacionales en las insti-
tuciones pblicas y en las empresas privadas. Adems, se abri el espacio para una
amplia discusin del buen gobierno y hacia la bsqueda de una verdadera comple-
mentariedad entre los servicios de las organizaciones privadas y pblicas, con fuerte
orientacin al cliente y tomando en cuenta las innovaciones siempre ms aceleradas
en la produccin y en el intercambio del conocimiento.
Al ser asesor de gestin de empresas y desarrollo organizacional, me involucr
como individuo y como director de una empresa de consultores en algunos diag-
nsticos, estudios y por consecuencia en el acompaamiento de procesos de cam-
bio profundo en organizaciones locales municipios, cooperativas y asociaciones,
en empresas privadas y en entidades pblicas tan complejas como los ministerios de
la administracin.
Estoy sumamente agradecido a esas organizaciones y a sus representantes por
facilitar mis expediciones en los laberintos de su organizacin y por tener acceso a las
races de su comportamiento y de sus deseos. No es necesario decir que debo dar las
gracias a las personas que me han hecho preguntas y me han obligado a afilar o revi-
sar mis argumentos. Tambin quiero expresar que estas experiencias en asesora or-
ganizacional han producido en m una enorme admiracin hacia el coraje y la apor-
tacin constructiva de los representantes, sin considerar vano cualquier intento de
cambio.
Mi sincero agradecimiento se dirige a las colaboradoras y los colaboradores de
esas organizaciones por su franqueza, paciencia, hospitalidad y cordialidad, y por
compartir conmigo las luchas durante perodos de cambio fundamental. No puedo
nombrarlos a todos y todas por falta de espacio. Deseo agradecerles aqu el haberme
permitido aprovechar su experiencia y compartir sus viajes en el mundo de la incer-
tidumbre que significa cualquier cambio organizacional a fondo.
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Arthur Zimmermann
Gracias a los intensos contactos personales, las diversas imgenes de las expe-
riencias en cambio organizacional que se haban formado dentro de m, conserva-
ban mucha de su claridad original. Esto, como resultado, me facilit la tarea de escri-
bir y obtener la esencia de algunos conceptos prcticos. Estoy convencido de que s-
lo as pude encontrar algunas de las pautas comparativas de las diversas experien-
cias, sin dejar de lado la consulta de la creciente bibliografa sobre el tema. Todo es-
to pondr en claro, espero yo, que este libro debe ser visto como un ensayo de viajes
y como la visita a un taller de un asesor en desarrollo organizacional. Una visita de la
misma forma en la que se visitara un taller artesanal donde los conceptos estn
puestos en prctica y se transforman en algo tangible.
Arthur Zimmermann
Marzo del 2000
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1 Introduccin:
se hace camino al andar
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quemas y modelos servir para resumir, aclarar y dar sentido a los conceptos y herra-
mientas que, de otra manera, quedaran en un nivel abstracto y poco accesible.
El libro tiene sus races en la experiencia viva con cambios organizacionales en
varios pases, en distintos ambientes culturales. No hay recetas. Sin embargo, hay al-
gunas prcticas probadas que merecen nuestra atencin porque nos hacen com-
prender las pautas y las dinmicas del cambio. El libro no pretende abarcar todos los
aspectos del cambio organizacional. Fue escrito con modestia para facilitar la intro-
duccin y la reflexin, basada en casos concretos. Las caractersticas de cada caso
concreto de cambio organizacional necesitan que adaptemos los modelos y las he-
rramientas al ambiente especfico. La rplica mecnica no nos permitir avanzar. Las
herramientas presentadas podran inducir a un activismo ciego. Este hecho sera
contrario a uno de mis propsitos, el de invitar al lector a que acte con precaucin
y se pregunte qu es adecuado, til y aceptable en su situacin. Espero que utilice al-
guna de las herramientas, y que no la deje de lado si no funcione al primer intento.
No juegue todo a una carta; procure adaptar la herramienta a las necesidades de la
situacin y prubela una y otra vez.
Todos somos, en potencia, agentes de cambio en nuestras propias organiza-
ciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad de
organizaciones con las cuales estamos vinculados como ciudadana y ciudadano. El
cambio est en nuestras manos y, adems, vivimos tiempos difciles con cambios
fundamentales de las pautas organizacionales, tanto en la familia y en la empresa
privada, como en la administracin pblica. Habiendo experimentado el cambio a
fondo en nosotros mismos, asumimos que somos capaces de producir cambios pro-
fundos en los sistemas que nos rodean.
Por otra parte, estoy consciente del dilema entre el cambio a fondo y la muer-
te lenta: desempear el papel de la vctima impotente, del observador pasivo y cni-
co, o del impulsor creativo bajo la incertidumbre. Para quienes quieren aceptar el re-
to del cambio, los conceptos y herramientas del libro proporcionarn una gama ms
amplia de opciones.
En este libro se conjugan diferentes experiencias concretas del desarrollo or-
ganizacional, razn por la cual, he prescindido de agregar citas y referencias. Sin em-
bargo, al final del texto he incluido una bibliografa seleccionada. Espero que el libro
sea til, no solamente como introduccin al tema, sino tambin, para lograr el inte-
rs perenne por este apasionante campo y para facilitar la implementacin de cam-
bios a fondo y tangibles.
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Cada poca crea una modalidad organizacional que responde a las necesida-
des percibidas del entorno. En el pasado, en muchos pases, la burocracia fue tanto
en empresas privadas, como en la administracin pblica la norma ms eficiente
implementada como reaccin contra la dominacin personal, el nepotismo y la
crueldad, as como tambin, contra los juicios caprichosos de los regmenes aristo-
crticos. En algunas regiones del mundo, la burocracia naci de la voluntad de explo-
tar, administrar y controlar a otras sociedades, por ejemplo el caso de Espaa y sus
colonias en Amrica Latina. Con el afn de controlar la explotacin de la mano de
obra y el dominio de los pueblos desde del centro de poder, la burocracia era la orga-
nizacin ideal para las exigencias de dominacin y de monopolios comerciales.
Antes de todo, la cuestin organizacional tiene sus races en la creacin del Es-
tado. Ha habido Estados de todo tamao y condicin, segn las pautas culturales de
los pueblos, la dotacin de recursos naturales, las oportunidades comerciales y la dis-
tribucin del poder. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han ten-
dido a agruparse en sociedades de mayor tamao, desde grupos familiares y de pa-
rentesco, hasta llegar al Estado moderno. Para que el Estado exista, los individuos y
las agrupaciones se han visto obligados a ceder competencias fundamentales como
la justicia y la defensa a organismos despus llamados pblicos. stos deben contar
con poderes bsicos o coercitivos sobre todas las dems organizaciones establecidas
de un determinado territorio.
En el pasado y en la actualidad, el pensamiento sobre las preguntas organiza-
cionales cmo organizamos mejor la convivencia en paz, la seguridad de las perso-
nas y las propiedades, el cumplimiento de contrato, la coordinacin de la produccin
y la prosperidad de los mercados, la recaudacin de impuestos para la provisin de
servicios imprescindibles? no se puede separar de la cuestin del poder, de la domi-
nacin y del control de personas y organizaciones. Ya los escritos de Confucio o de
Kautiliya giran siempre en torno de los derechos y obligaciones mutuos del Estado y
de la sociedad civil. En casi toda reflexin, se ha reconocido el importante papel de la
provisin de bienes pblicos bsicos, aunque, por supuesto, con variaciones en la
atribucin del peso relativo al Estado. Sin embargo, el uso de recursos estatales para
proporcionar determinados bienes pblicos esenciales y para elevar la productividad
privada, no es nada nuevo.
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Administracin
pblica: entorno
favorable y marco
legal, control
Empresas
privadas de Organizaciones
todos tamaos y Instituciones privadas
diferentes alcances legislativas y voluntarias, ONG,
judiciales, partidos cooperativas
y asociaciones
polticas
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Los conceptos y las herramientas del libro enfatizan el hecho emprico que no
existe una sola respuesta a las preguntas: Qu est pasando en nuestra organiza-
cin? Cul es el modelo ideal para ella? Para qu sirve? En qu debemos con-
centrarnos y con quin debemos buscar alianzas? Cmo debemos organizar nues-
tros trabajos? Qu habilidades, conductas y relaciones de trabajo y personales apo-
yan o frenan el desempeo?
Comparando una organizacin con una casa, podemos diferenciar entre varias
perspectivas: actan los dueos, los habitantes y los vecinos; construyen en su men-
te sus propios conceptos las mujeres y los hombres, los ms antiguos y los recin lle-
gados; intervienen desde arriba y desde abajo; podemos encontrarnos dentro de la
casa observando lo que pasa y arreglndola; podemos encontrarnos afuera obser-
vando lo que pasa en otra casa y configurando nuestra relacin con ella. Ambas pers-
pectivas son inseparables: las estructuras y los procesos internos y las relaciones con
otras organizaciones externas. Un cambio interno lleva a nuevos arreglos inter-orga-
nizacionales, y un cambio en la cooperacin externa caso de un proyecto de coope-
racin internacional puede llevar a cambios internos.
En el cambio organizacional a fondo los lmites de la planificacin saltan a la
vista. Debido a la ambivalencia entre los aspectos productivos (... tangible en la cade-
na de produccin o prestacin de servicios) y los aspectos sociales (... concebible en
las aspiraciones individuales y las relaciones inter-personales), y tambin el afn pla-
nificador deseo comprensible y siempre presente de poner control sobre el futuro
choca contra la dinmica abierta de cualquier cambio. El futuro es incierto pero no-
sotros no nos acomodamos nunca al hecho.
El cambio organizacional hace necesaria la bsqueda constante de un equili-
brio entre planificacin y seguimiento del proceso de cambio. En el mbito organi-
zacional, una accin planificada y plena de intenciones, tiene unas consecuencias
imprevistas y hasta de sentido opuesto. Tres observaciones hablan en favor de una re-
lativizacin de la planificacin:
el simple hecho de que no podemos saber todo, por lo que incluso un plan pensado hasta
sus ltimos detalles siempre ser incompleto;
la experiencia de que cometemos errores y de que nos equivocamos en nuestros juicios;
la observacin de que estamos impulsados por intereses y deseos, por una bsqueda de
ventajas y de poder.
A la luz de los lmites de cualquier plan para definir una ruta exacta, podemos
dar una mayor atencin a los procesos, a lo que pasa en el camino. La lectura es un
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Muchas aves migratorias vuelan en una formacin en v, lo que significa que crean, para
la duracin del viaje, una organizacin de transicin distributiva, coordinada, efectiva y
eficiente, que les proporciona ventajas: aprovechan el viento y se apoyan mutuamente.
Manejan el curso de su vuelo un rea de la biologa an muy poco estudiada en base a
informaciones climticas, metereolgicas y topogrficas, en base a cambios en la luz, en
base a las lneas costeras y formaciones montaosas, pero tambin en base a la necesidad
de alimentarse en el camino. Con seguridad se trata de un sistema de manejo altamente
complejo, que les ha sido regalado por la evolucin.
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2 La construccin de un
modelo organizacional
Estoy tentado de creer que lo que llamamos instituciones necesarias
no son ms que instituciones a las cuales nos hemos acostumbrado.
En materia de constitucin social, el campo de posibilidades es mu-
cho ms extenso de lo que se imaginan los hombres que viven en sus
distintas sociedades.
Alexis de Tocqueville, Democracia en Amrica
Todo cambio organizacional empieza con una apertura mental de las perso-
nas que trabajan en la organizacin. Solo las personas cambian sus habilidades, con-
ductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real que desempean. Nadie
ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un cliente puede tomar la res-
ponsabilidad del cambio de otra persona. De otro lado, la experiencia nos ensea
que casi siempre la mayora de nosotros cambia ms fcilmente y rpidamente las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resulta-
dos concretos y especficos del desempeo. Por lo tanto, cualquier cambio se inicia
con la construccin de un modelo organizacional enfocado en los resultados del de-
sempeo de toda la organizacin; un modelo que podr despus siempre ser afina-
do y pulido, pero que sirve para asegurar que cada colaboradora y colaborador sepa
por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito de toda organiza-
cin.
Aqu hablamos de la construccin de la realidad organizacional porque no
existe una imagen unilateral y fija de una organizacin concreta, como tampoco exis-
te, por ejemplo, la de un automvil. Este, posiblemente, puede ser ms que un me-
dio de transporte, puede significar, al mismo tiempo, orgullo, prestigio o un lugar de
intimidad para el propietario. Los anuncios confirman y explotan ese concepto cuan-
do nos dicen: El carro es tu mejor amigo o Demuestre su personalidad! El lenguaje fa-
brica la realidad ilusoria que la publicidad necesita para vender. De la misma forma
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cada persona tiene una idea particular de cmo funciona o debera funcionar la or-
ganizacin en la cual est trabajando. Tambin cada definicin cientfica del trmino
organizacin selecciona una muestra de aspectos escogidos de elementos bsicos.
En la variedad de definiciones se reflejan los diferentes conceptos y entendimientos
de organizacin que existen y guan las personas en su comportamiento. En otras pa-
labras: por el hilo (de la variedad de experiencias) se saca el ovillo (o sea las caracte-
rsticas esenciales de la organizacin).
Las organizaciones son organismos vivos, a los que dan forma sus miembros.
En base de su experiencia, ellos producen y replican teoras locales de su organiza-
cin que incluyen conceptos de la direccin y de las relaciones de trabajo, del senti-
do que atribuyen al trabajo y de la calidad del producto. Algunas personas tienen una
idea ms clara y explcita al respecto, otras una idea ms bien intuitiva de lo que fun-
ciona bien o mal en una organizacin. Por eso, no sirve para nada cuando se inicia el
proceso de reflexin con una definicin fija e impuesta desde fuera.
Hay una gama amplia de posibilidades para construir un modelo organiza-
cional. Trabajando con un grupo de personas, podemos, por ejemplo, arrancar con
la tarea de que cada uno de los participantes haga un simple dibujo de la organiza-
cin en forma de un animal (o de una planta) con algunos aspectos importantes de
su entorno. Despus de presentar los dibujos, los participantes analizarn las carac-
tersticas que saltan a la vista que tratarn con la variedad de los objetivos, las funcio-
nes claves del sistema, las influencias del entorno o de las diferentes interpretaciones
de la historia de la organizacin. De esa manera los mismos participantes construyen
paulatinamente un modelo de su organizacin en base de su propia experiencia.
Otro camino menos espectacular pero tal vez fundamental hacia la construc-
cin de un modelo organizacional nos lleva a la pregunta de los objetivos: a la luz de
la tensin constante entre objetivos personales y organizacionales, podemos decir
que una organizacin es una unidad social coordinada, compuesta de dos o ms per-
sonas, que funciona en forma relativamente constante para negociar y alcanzar un
conjunto de metas (comunes y opuestas):
Los objetivos personales: p. ej. ganarse la vida, encontrar sentido en el trabajo, as-
cender, buscar poder, frenar cualquier cambio, vencer a un competidor, realizar
una ventaja personal.
Los objetivos organizacionales internos: p. ej. juntar a los miembros de un depar-
tamento, definir las reglas de comunicacin para negociar los objetivos, bajar los
costos internos e incrementar la utilidad.
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Los objetivos organizacionales externos: p. ej. mejorar los servicios a los clientes,
cooperar con otras organizaciones, aprender de los cambios en el entorno, tener
una buena imagen.
Objetivos personales
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+ +
Equipo
+ +
Individuo
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En nuestro caso, cules son las caractersticas que apoyan las siguientes cua-
tro funciones sistmicas?
Estabilidad Adaptabilidad
permite que el sistema para que el sistema sea
integre a las personas y capaz de evolucionar
asegure su funcionamiento dinmicamente frente al
por rutinas y reglas cambio en el entorno
Resultados
Eficiencia Sinergia
por lo cual el sistema para que el sistema global
atiende su objetivo con el menor acte en mayor magnitud que
esfuerzo posible en comparacin la suma de las partes que
con otros sistemas lo componen
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Tanto para una unidad de trabajo (grupo de tarea, departamento, etc.) como
en el mbito de una organizacin global si queremos utilizar el concepto de siste-
mas en sentido ms amplio podemos entender la organizacin como un conjunto
de elementos, interrelacionados entre s y con el medio o entorno que la rodea.
... un sistema abierto: toma recursos del entorno y entrega productos y servi-
cios al mismo, coordinado a travs de los mercados (oferta y demanda), de nor-
mas y reglas de un espacio legislativo.
... delimitable hacia fuera: mediante recintos y edificios, afiliacin, participa-
cin en la produccin y en la aportacin de valor aadido, objetivos, normas, re-
glas, relaciones y roles.
... orientada al rendimiento y un fin determinado: transformacin de los in-
sumos en productos con valor aadido, coordinada a travs de objetivos econ-
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Recursos naturales
en los eco-sistemas
Sistemas Recompensas
tcnicos y sanciones
de apoyo
Mercado financiero Experiencia de otras
y laboral organizaciones
En base del concepto sistmico las preguntas centrales son: Qu reas o sub-
sistemas pueden distinguirse en cualquier tipo de esas organizaciones? Cules son
los sub-sistemas en nuestra organizacin? Cul es el lmite de nuestro sistema?
Cul es nuestro entorno especfico que reside fuera de nuestro control pero tiene
una influencia sobre nuestro sistema? Cmo se representara nuestra organizacin
como sistema? Y finalmente, qu aspectos importantes de nuestra organizacin no
salen de una presentacin sistmica de la organizacin?
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Crculos
opuestos
Las preguntas reveladoras que se plantean con los dos crculos son, por ejem-
plo:
En qu crculo nos encontramos? Qu y quin est propulsando la rueda?
De dnde viene la (des)confianza? Qu otros crculos observamos? Qu impac-
to tienen los crculos en el producto y en los servicios?
El segundo ejemplo se basa en la observacin de un mecanismo parecido: en
la confianza a pesar de la incertidumbre. Sistemas sociales, como organizaciones de
trabajo, generan cierto grado de racionalidad explicaciones de su fin de ser y nor-
mas de comportamiento ante un mundo complejo y ante el temor constante al fu-
turo incierto, a la estafa y al engao. La confianza entre dos personas o entre dos or-
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Fuerzas de la dinmica
aspecto productivo aspecto social
organizacional
informal
(oculto y opaco)
formal
(visible y documentado)
La experiencia viva nos ha llevado a pensar que como regla prctica una in-
tervencin hacia un cambio a fondo nunca debera limitarse a un slo campo de la
matriz. Una segunda regla prctica nos seala el camino y los ciclos de recoleccin
de informacin y datos que se inicia y concentra siempre y necesariamente en los as-
pectos productivos y formales, con datos fros sobre la misin y los objetivos decla-
rados, los clientes, la divisin laboral, los niveles jerrquicos y el organigrama, los
manuales que guan los procesos internos, los costos y el rendimiento, el procesa-
miento de informacin y los canales de comunicacin, las normas y los mecanismos
de control, el escalafn y remuneracin, la poltica de promocin y las medidas del
desarrollo de los recursos humanos:
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La misma matriz sirve para iluminar diferentes escenas del teatro organiza-
cional, por ejemplo el proceso de produccin y la entrega de servicios, el proceso de
informacin, el proceso de la toma de decisiones o el proceso de gestin:
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Proceso de gestin
(ejemplo) aspecto productivo aspecto social
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mental tener conocimiento del contexto especfico, trabajar con los actores involu-
crados y evitar generalizaciones. No slo con el conocimiento, sino tambin con el
respeto de la situacin de cada entidad y de las personas que la han construido, lo-
gramos una base slida para el cambio.
Los modelos organizacionales han surgido en respuesta a las caractersticas y
exigencias sociales, polticas y econmicas predominantes en diferentes pocas y
culturas. Variaciones en las caractersticas de los modelos reflejan as las normas, va-
lores e ideales de una sociedad. Por consiguiente, no existe un modelo que abarcara
la variedad amplia de organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo por tipificar los prin-
cipios y modalidades de funcionamiento que en un momento predominan, facilita el
anlisis de cualquier organizacin, as como contribuye a la posibilidad de generar
alternativas nuevas. Con el siguiente esquema no queremos etiquetar a las organiza-
ciones, sin embargo, puede servirnos para establecer pautas para ubicar nuestra or-
ganizacin.
MODELO
Organizacin -Planificacin -Autoridad formal -Mando rgido sin -Continuidad y
burocrtica centralista desde sobre el acceso a consultacin estabilidad
la unidad de los recursos -Informacin -Principios de
(Weber, mando -Estructura rgida centralizada y orden y control
Marton, -Afn de en la coordinacin -Objetividad e
Salznick, controlar el comunicacin lenta impersonalidad
Michels) porvenir segn escala -Control a todos -Formulacin por
-Reparticin jerrquica niveles escrito de reglas,
-Funciones
presupuestal -Parcelacin decisiones y actos
atribuidas por
-Definicin acentuada de las administrativos
leyes y normas
centralista de tareas -Evasin de
-Toma de deci-
funciones, tareas siones centralista
-Sin evaluacin conflictos
y recursos -Individuo aislado del desempeo y evidentes
-Herramientas que reacciona del impacto -Incentivos
analticas en como ocupante -Escalafn fijo de simblicos y por
base de de cargo y remuneracin ancianidad
estadsticas posicin
SIGUE
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MODELO
Racionalizacin -Planificacin -Brecha entre -Estructura rgida -Competir para
del trabajo centralista por ejecutivos, y divisin sobrevivir
(Taylor, Ford, especialistas planificadores marcada del -Optimizacin del
Fayol, Mooney, para garantizar la y obreros trabajo entre tiempo y de los
Emerson) prosperidad de -Control de los directivos y recursos
la empresa recursos escasos obreros -Supervisin
-Afn de controlar y del tiempo -Seleccin funcional
la tecnologa -Evaluacin cientfica del -Trabajo a destajo
-Trabajo cientfica del trabajador con planes de
minucioso en la desempeo -Comunicacin incentivos
definicin de las -Individuo aislado enfocada en el -Conflictos tienen
tareas y de los que reacciona trabajo especfico un fondo tcnico
recursos como tcnico, -Prescripcin -Incentivos
-Mecanismos de atomismo minuciosa de los salariales
control para cargos
medir el
. desempeo
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Podemos aplicar el concepto de sistemas como una mueca rusa: desde fue-
ra hacia adentro para comprender mejor:
la relacin entre organizacin global y el entorno relevante (por ejemplo: deman-
da de los clientes, mercados de proveedores, marco legal)
la relacin entre los sub-sistemas dentro de la organizacin (por ejemplo: centros
de servicios, departamento de apoyo tcnico, direccin) y la organizacin global
la relacin entre reas de los subsistemas en la organizacin y los subsistemas
la relacin entre elementos de las reas y las reas de los subsistemas, etc.
La direccin del faro de enfoque y el grado de precisin en la exploracin de-
pende de la pregunta que nos hacemos. Cuando queremos, por ejemplo, analizar la
dinmica del sistema de la prestacin de servicios, sera til empezar con la relacin
con el cliente que est involucrado en la prestacin para, despus, pasar a los ele-
mentos necesarios que influyen en la calidad del servicio, por ejemplo la rapidez, el
costo o el grado de satisfaccin del cliente.
Desde una ptica sistmica, podemos afirmar que una organizacin concreta
se elige caso de la creacin de una nueva entidad de la variedad potencial de esta-
dos organizacionales posibles. Los criterios de seleccin son establecidos por el en-
torno: experiencias gerenciales, los medios de comunicacin, pautas culturales, in-
fraestructura fsica, el acceso al mercado, la seguridad social y judicial, etc.
Al interior, las tareas son casi los programas de una organizacin: en base de
la divisin laboral y luego de la distribucin del poder, las personas actan y toman
decisiones sobre el uso de los recursos, del conocimiento y de la tecnologa. Por el he-
cho de que una organizacin est configurada por sus miembros quienes con cier-
to grado de articulacin y conciencia reflexionan sobre su propia organizacin, ha-
blamos de un cierto grado de auto-organizacin (en el lenguaje sistmico llamado:
autopoiesis). En trminos generales, al inicio de un proceso de cambio, la construc-
cin de cualquier modelo organizacional debera fomentar y aumentar esa reflexivi-
dad sobre s mismo.
Frente al entorno, el afn constante de simplificar el orden interno, entraa
una paradoja organizacional que acompaa cualquier cambio:
Interiormente, la organizacin debe tener una estructura simple y visible: reglas
claras, vlidas en todo momento, y una divisin rgida del trabajo, o bien jerar-
quas horizontales con equipos pequeos y flexibles.
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El segundo ejemplo nos ensea que una relacin puede oscilar con valores l-
mites: caso del nmero de lobos y del nmero de liebres porque unos lobos emigra-
rn en otro bosque cuando no encuentren suficiente alimento y regresarn de pron-
to cuando la poblacin de las liebres se haya recuperado. As, se produce una relacin
dinmica, pero bastante estable.
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Coraje de los
cazadores de lobos
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Emblema
Los ocho rasgos, basados en la experiencia personal, se comparan con una lis-
ta abierta de variables (o elementos) de una organizacin que influyen ms o menos
fuertemente en su desempeo. La lista es ilimitada y puede completarse a eleccin,
p. ej.:
La caracterstica X tiene que ver ms o menos con... ?
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Tarea: Marque con una cruz los elementos del sistema a los que ha aludido
con los ocho rasgos caractersticos y represente el resultado de la siguiente forma:
Tercer paso: La red del sistema: no se trata de buscar un modelo nico y vlido
para todos sino de identificar la variedad de distintas perspectivas y experiencias.
Tarea: Dibuje y compare la red del sistema (vase: H-05); compare y discuta
los modelos del sistema organizacional elaborados en los grupos. La discusin de-
semboca en la pregunta Qu factores limitantes encontramos en nuestra organiza-
cin?
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Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada elemento del sis-
tema sobre los dems. Partimos siempre del estado actual, no de un estado deseado
o futuro.
Tarea: Elabore la matriz de influencia con todo el juego de elementos del sis-
tema considerando que la influencia de cada elemento variable sobre las dems pue-
de ser intensa, media o dbil.
El siguiente ejemplo resume el resultado de un anlisis sistmico realizado pe-
ridicamente con los directivos de una ONG de servicios con 58 empleados/as pro-
fesionales de tiempo completo, que ejecutan proyectos financiados por entidades ex-
ternas en colaboracin con organizaciones de base locales.
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La matriz de influencia
INFLUENCIA
de Total
activo Cociente
sobre A B C D E F G H I (TA) C = TA : SP
A Calidad de
los servicios 1 3 1 1 1 2 0 2 11 0,69
B Participacin de
las O de base 3 2 0 0 1 2 2 1 11 0,92
C Confianza en
las agencias 1 2 0 0 2 3 1 3 12 0,71
D Calidad del
puesto de trabajo 3 1 1 2 0 0 3 1 11 1,83
E Aplicacin de
nuevos mtodos 2 1 2 0 0 0 3 1 9 1,50
F Concentracin
de decisiones 3 1 2 3 2 2 2 2 17 2,13
G Finanzas de las
agencias de coop. 1 2 2 1 0 2 0 3 11 0,85
H Profesionalismo
de los directivos 3 3 2 1 1 1 1 2 14 1,27
I Situacin en el
mercado 0 1 3 0 0 1 3 0 8 0,53
Suma
pasiva (SP) 16 12 17 6 6 8 13 11 15
Producto P
P = TA x PS 176 132 204 66 54 136 143 154 120
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En los ltimos aos ha surgido una nueva realidad gerencial. Las empresas y
las instituciones pblicas, asociaciones y cooperativas que buscan la calidad como
estrategia competitiva han visto cmo avanzan, mano a mano, el mejoramiento de la
calidad, el incremento de la productividad, la reduccin de los costos y la mayor sa-
tisfaccin del cliente. Bajo del llamativo nombre de la reingeniera han crecido un
sinnmero de recetas para la bsqueda del diseo perfecto de los procesos de entre-
ga de productos y servicios. En esencia, se trata de acelerar, flexibilizar, juntar y sim-
plificar todos los pasos de trabajo y los trmites acompaantes de la cadena de pro-
duccin en base de la medicin del costo y del rendimiento de cada paso. Por conse-
cuencia, se aplasta la jerarqua y se da mucha preferencia a la auto-gestin del per-
sonal que trabaja en grupos en base de proyectos con metas claras. La verdad es que
en todas las organizaciones se nota un trabajo constante en ese sentido, a veces len-
to e invisible, pero llevado a cabo, por ejemplo, slo por los ms jvenes que, a veces,
sufren tremendas derrotas y despus se resignan tambin, se acomodan y se hunden
en la rutina.
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Gestin del Cambio organizacional
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Arthur Zimmermann
Centrado en la estructura
controlar el cumplimiento de las reglas
los empleados son el problema
evaluar a los individuos Centrado en los procesos
motivar a las personas facilitar los procesos de produccin
controlar a los empleados las personas tienen un potencial
no confiar en nadie evaluar los procesos
quin cometi el error? eliminar barreras
corregir errores desarrollar las capacidades de grupos
orientado en las reglas confianza en el personal
qu permiti que el error se cometiera?
reducir la variacin
orientado al cliente
Aprendemos errando. Este aforismo expresa con gran acierto la idea prima-
ria de la ptica de procesos: reflexionar acerca de la propia experiencia. Los procesos
de produccin son una sucesin de estados a lo largo del tiempo. Los individuos y
equipos son los que inducen, influyen, sufren, observan, describen y miden los pro-
cesos. Tambin construyen explicaciones sobre ellos, que guiarn sus decisiones. Los
procesos en cualquier actividad o grupo de actividades- emplean un insumo, le
agregan valor a ste y suministran un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados.
Ejemplos: desarrollo y diseo del producto y/o del servicio, coordinacin entre divi-
siones, planeacin, desembolsos, almacenamiento, transporte, control financiero,
contabilidad de gastos por empleado, gestin de convenios y contratos, flujo de los
recursos, toma de decisiones, desarrollo de leyes y polticas, pagos a proveedores, de-
sarrollo del personal, flujo de informacin, etc.
Efectividad o calidad: El grado hasta el cual los resultados del proceso o sub-pro-
ceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. La efectividad tiene
un impacto sobre el cliente en base de:
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Gestin del Cambio organizacional
apariencia
puntualidad
exactitud
precio
rendimiento
confiabilidad
posibilidad de uso
durabilidad
adaptabilidad
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Arthur Zimmermann
Una imagen vale ms que mil palabras. El diagrama de flujo es una herramien-
ta de gran valor para (1) entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los
procesos en una organizacin y (2) tomar las decisiones necesarias hacia el mejora-
miento continuo de los procesos analizados.
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Gestin del Cambio organizacional
Control: Utilice un crculo grande para indicar que el flujo del proceso
se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del producto.
Direccin del flujo: Utilice una flecha delgada para denotar la direccin
y el orden que corresponden a los pasos del proceso.
Conector: Emplee un crculo pequeo con una letra dentro del mismo
para indicar que el resultado de esa parte del diagrama de flujo servir
como input para otro proceso.
Lmites: Utilice un valo para indicar el inicio y el fin del proceso anali-
zado.
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Arthur Zimmermann
N Actividad
01 Reconozca la necesidad en base del anlisis de ingresos anuales y de la produc-
cin y de las observaciones del jefe de lnea. Prepare la solicitud de personal.
02 Evale el presupuesto. En caso afirmativo, firme la papeleta para la solicitud de
personal. En caso negativo, devuelva todo el paquete con carta de rechazo al jefe.
03 Defina el perfil del cargo y realice investigacin interna: concurso.
04 Si existen candidatos internos, entregue una lista a la gerencia. Si no, inicie el pro-
ceso de contratacin externa:
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Gestin del Cambio organizacional
N Actividad
05 Revise la lista y los documentos de los candidatos, indique los que deben ser en-
trevistados en base del perfil del cargo.
06 Haga que el nuevo jefe de los candidatos revise el cargo con los empleados, y de-
terminen el perfil final.
07 Organice una reunin con los jefes para discutir y aprobar la lista y el perfil del
cargo.
08 Entreviste a los candidatos con los jefes de lnea.
09 Haga un resumen de los resultados de las entrevistas con una propuesta para la
toma de decisiones en la reunin
10 Discusin y toma de decisiones.
11 Si el candidato apto no est disponible, inicie proceso de contratacin externa. Si
el candidato est disponible, prepare la transferencia con el jefe actual.
12 Haga que el nuevo jefe se ponga en contacto con el jefe actual del candidato, y
disponga lo necesario para que el candidato se incorpore al nuevo trabajo a tiem-
po y preparado.
Hablamos aqu de los proyectos de cooperacin porque los contratos que for-
man la base del esfuerzo conjunto implcitamente requieren llevar a un cambio. El
principal indicador de xito de los proyectos de la cooperacin es el grado del logro
de los objetivos definidos en un plan y acordados en un convenio, como por ejemplo:
mejorar las condiciones de vida de una zona, aumentar la produccin de granos b-
sicos o establecer y fomentar la gestin ambiental de una cuenca. Los proyectos en
el sentido de una proyeccin hacia el futuro que se realizar con aportes de ambos e
inversiones de los actores involucrados se integran en un proceso de reforma, de
transformacin y as de cambio organizacional, en muchos casos, de un cambio
fundamental.
En los proyectos suelen participar diferentes organizaciones pblicas y priva-
das, locales, nacionales e internacionales, segn sus ventajas comparativas. La idea
de una sola organizacin que planea, ejecuta y concluye un proyecto, ha quedado
obsoleta. Por ejemplo, el manejo de recursos naturales es un mbito complejo en el
que intervienen no slo aspectos econmicos, tcnicos, sociales, sino tambin tareas
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VOLANTE
asesorar y conducir FORO DE COMUNICACION
las propias actividades abrir el espacio de comuni-
en base de informa- cacin y fomentar la aceptacin POLTICAS
cin sobre la marcha para lecciones aprendidas, montar lineamientos,
de un proyecto (ejem- nuevos conceptos y prcticas, normas y elaborar
plo: consejo consulta- divulgar peridicamente infor- proyectos de Leyes en
tivo de expertos y re- macin relevante y condensada base de la experiencia
presentantes de orga- en la sociedad civil, en gremios prctica.
nismos del sector). profesionales y en la
administracin pblica.
El mismo proyecto de cooperacin que configura tal red tiene una variedad de
significaciones lo que produce, con frecuencia, cierta confusin entre los actores. En
la realidad no hay una percepcin uniforme de un proyecto.
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Por lo tanto, el impulso inicial hacia un cambio nace siempre del propio per-
sonal de la organizacin. No hay cambio a fondo sin voluntad del personal, y por
su peso en la toma de decisiones en primer lugar de la de los directivos y ejecutivos
de la organizacin.
Las organizaciones son de coaliciones. La coalicin dominante en una em-
presa o una institucin pblica rara vez est interesada en hacer un cambio a fondo.
Por consiguiente, el cambio a menudo, pero no siempre, es impulsado desde afuera:
por polticos, investigadores y asesores. Pero tambin en ese caso, el impulso que se
tiene con todas las encuestas, los diagnsticos y estudios, se hace humo, si los ejecu-
tivos no comparten los resultados de los diagnsticos, no tienen la voluntad de cam-
biar las reglas y no toman decisiones sobre estrategias hacia un cambio a fondo por-
que quieren esperar con bajo perfil que pasen las tormentas delante de ellos, porque
dan preferencia a la continuidad a la sombra de los polticos, porque no soportan
cierto grado de incertidumbre en el camino del cambio.
Depende de la percepcin del entorno y de las observaciones que hacen los
mismos miembros de la organizacin sobre la estructura y los procesos en ella de si
se lleva a cabo o no un cambio a fondo. Por lo tanto, el cambio organizacional es
sumamente distinto de cualquier otro cambio planificado en el mundo real. La vo-
luntad de los directivos, el entusiasmo y las ilusiones de los empleados, los fantasmas
y la angustia que acompaan cualquier cambio organizacional no se pueden antici-
par y planificar. Por lo tanto, todas las herramientas y todos los procedimientos de
asesora tienen el objeto final de poner en comunicacin la variedad amplia de per-
cepciones y experiencias.
La observacin de oportunidades y el anlisis de eventos crticos, la crecien-
te capacidad de escucha de los directivos, y la interpretacin de tendencias y cam-
bios en el entorno, por ejemplo, del marco legal, del desarrollo tecnolgico o del mer-
cado, pueden desembocar en un clima favorable al cambio o en un clima de resis-
tencia al cambio, y de fortn hacia el cambio. Todo depende de la percepcin de las
personas: el mismo hecho puede ser entendido como amenaza o como potencial.
La apertura hacia una nueva visin, nuevos modelos de organizacin o un
diagnstico puntual pueden siempre alimentar el impulso inicial y vital de un grupo
de personas que quieren un cambio organizacional a fondo y estn dispuestas a rom-
per con el estado actual. A veces todo empieza con algunas dudas nebulosas y pre-
guntas:
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3 El cambio organizacional
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Un primer error que cometen con especial frecuencia, tanto los entusiastas del
cambio, como los reflexivos planificadores de proyectos es empezar directamen-
te con la fase de cambio. La euforia de haber encontrado la solucin (eureka!)
o la fe ciega en la racionalidad tcnica hace que todas las energas se concentren
en lograr el cambio inmediatamente. Esta trampa de la orientacin al objetivo es
tanto ms profunda, cuanto mayor sea el poder y la influencia de la persona pa-
ra imponer el cambio. El resultado es aleccionador. De repente uno se encuentra
solo en el camino, o bien el cambio, aparentemente obvio y racional, tropieza con
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Gestin del Cambio organizacional
una resistencia inesperada. Por esta razn, en la gestin del cambio organizacio-
nal la fase de descongelamiento y, ms tarde, la de estabilizacin son tan impor-
tantes como la fase de cambio propiamente dicha. Por lo tanto, los cambios or-
ganizacionales deben empezar con una fase exploratoria e informativa lenta y
cautelosa.
El segundo error consiste en intentar cambiarlo todo de una vez, apostando por
una sola carta (la trampa de la solucin integral). Cuando el cambio organiza-
cional se planifica hasta el mnimo detalle y se lleva a cabo en un sola accin, no
queda lugar para introducir y adaptar cada uno de los pasos a las realidades. El
cambio slo se implementa como proceso iterativo con pasos de cambio, y de re-
flexin y ajustes. Las transformaciones de gran envergadura deben ser divididas
en secuencias y proyectos ms pequeos para que, al final de cada etapa, haya es-
pacio suficiente para ajustar y rectificar la planificacin. Cada etapa debe conso-
lidarse con una fase de estabilizacin, de tal forma que las tres fases se repiten
con cada sub-proyecto de cambio.
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El modelo del cambio socio-tcnico nos sirve para ubicar los diferentes proyec-
tos de cambio, para coordinar y conducirlos, y para ajustar las intervenciones de la
asesora acompaante. As, visualizando el cambio, se nos presentarn varias pre-
guntas.
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Gestin del Cambio organizacional
Hay procesos lentos y rpidos, con alto y bajo riesgo de fracaso. El lanzamien-
to de un cambio a fondo se enfoca en cambios rpidos a corto plazo con la fuerza
probatoria que se puede cambiar algo tangible y, de ese modo, convencer a los acto-
res pasivos y escpticos.
Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al cam-
bio, es necesario ponerles retos que sean apropiados a sus respectivos niveles de
confianza en s mismos y a la competencia que tienen, para que no pierdan el con-
trol sobre la marcha del cambio.
Recursos
necesarios
Temporalidad
y destinatario
Tarea: objetivo y
definicin de la tarea Informacin y
comunicacin
Relacin
Seleccin de los/las con otros PC
participantes: jerarqua
entidades, sectores
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Casi no hay procesos de cambio sin el trabajo en grupos y equipos que llevan a
cabo sus proyectos de cambio. Por eso, la forma ms intensa de involucrar el perso-
nal de la organizacin es mediante la conformacin de grupos de tarea (task forces).
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Se trata de grupos de tarea formados para un perodo fijo y con un mandato claro y
limitado. De esa manera, se utiliza y fomenta la competencia interna del sistema en
cambio, en otras palabras: se lanza una red de pequeas organizaciones sobre la or-
ganizacin actual para moverla.
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En la fase del propio cambio se debe trabajar con grupos heterogneos o mix-
tos para evitar el aumento de resistencia en base de alianzas, y para crear nue-
vos ambientes y experimentar con nuevas formas y relaciones de trabajo. Pa-
rece evidente que parte del trabajo en favor del cambio consiste en evitar que
se junten los cinco jugadores que odian el cambio, con los cinco que estn in-
decisos.
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ignorar la informacin
interpretarla en otro sentido
evitar contactos futuros con representantes que exigen un cambio
poner en duda los argumentos que justifican la nueva actitud
buscar informaciones contrarias que confirmen la actitud tradicional
difamar las fuentes de informacin
huir a un ambiente nuevo
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1 Campo de rechazo: conjunto de las actitudes que una persona rechaza radical-
mente por propia conviccin; al mismo tiempo se refuerzan las actitudes exis-
tentes (= efecto bumern).
2 Campo de aceptacin: conjunto de las actitudes que una persona defiende por
propia conviccin; la informacin reafirma y refuerza las actitudes existentes.
Campo de indiferencia: contiene las actitudes que se adoptan en cada circuns-
3 tancia particular, que se ajustan a personas y situaciones y que indican indeci-
sin e incertidumbre; la informacin provoca sorpresa y hace tardar y vacilar;
el sujeto comprueba su veracidad y, segn estime su utilidad, la integra en el
campo de aceptacin.
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Compartir experiencias, debatir y elucidar las actitudes en el seno del grupo, sin hacer
juicios de valor sobre ellas, no censurarlas, identificar las que no estn di-rectamente
amenazadas por una informacin que pudiera implicar un cambio - relativizar a base de
la participacin.
Ampliar la experiencia diaria mediante acciones prcticas, conocer las actitudes y con-
cepciones de otras personas, reforzar la curiosidad, aprender las ideas y con-cepcio-
nes de otras personas, captar las informaciones susceptibles de modificar la actitud -
crecimiento y ampliacin de la propia experiencia limitada.
Contemplar lo conocido desde una perspectiva diferente, constatar y registrar las di-
ferencias, tomar conciencia de las ventajas e inconvenientes de las propias ac-titudes,
ver lo habitual con otros ojos, desde otra perspectiva - diferenciacin.
Reconocer la interdependencia entre actitudes y actos, desarrollar y practicar nue-vas
posibilidades de actuacin, confirmar el cambio de actitudes por medio del dilogo y
dentro del grupo, establecer un nexo entre las nuevas actitudes y las tra-dicionales -
integracin.
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1
lento Generar y procesar nueva informacin y compartir conocimientos
debate relacionado con el trabajo y los resultados, anlisis organizacional, des-
pertar inters para productos nuevos, cursos de capacitacin
2
Aplicar nuevos mtodos de trabajo
uso de la informacin en el trabajo, ajustes en las relaciones entre las entidades,
aplicar nuevos medios de comunicacin
3
Trabajar en un nuevo contexto
nuevo director, nuevo programa de calidad total que afecta a todos, visitas a
otras organizaciones, contacto directo con los clientes, nueva infraestructura
4
Asumir nuevas responsabilidades
nueva asignacin, capacitacin en grupos operativos, participacin en grupos
transversales, enfoque al cliente en las entidades, auto-evaluacin
5
Formular una nueva orientacin
anlisis de las tendencias en el entorno, definir misin y objetivos a medio pla-
zo, nuevos lineamientos de gestin, visitas a otras organizaciones similares
6
Cambio radical de las reglas bsicas
nueva divisin laboral, orientacin hacia los clientes, descentralizacin, plani-
ficacin estratgica, flujo rpido de informacin, nuevos espacios de comunica-
cin
7
Evaluar peridicamente el trabajo a todos los niveles
rpido aprendizaje organizacional implementado, clima abierto y dinmico, escucha
al entorno, alta flexibilidad, control activo de costos
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alta
Velocidad
del
aprendizaje
Sabemos que la mayor parte del aprendizaje en una organizacin tiene lugar
en una serie de momentos aislados que los/las empleados/as experimentan a diario:
contemplar las actividades en silencio, trabajar con las personas dentro o fue-
ra de la organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos
internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo y comentarlo, de vez
en cuando participar en un cursillo de entrenamiento. Se trata de adquirir y aplicar
constantemente los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que in-
crementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin.
A diferencia del aprendizaje organizacional no hay ruptura con la rutina, no
hay cambio de las estrategias y estructuras. El reto del cambio organizacional a fon-
do se basa en la velocidad del aprendizaje y en el impacto que los cambios tienen ha-
cia un nuevo paradigma en el sentido de una nueva percepcin del entorno, de un
nuevo equilibrio entre estructura y procesos al interior, y de una nueva cultura orga-
nizacional.
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TRASFONDO
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PASOS
1 Observacin
Auto-observacin:
Ante qu personas puedo expresar una opinin crtica y suscitar con ello su
inters?
Qu circunstancias favorecen el que pueda expresar una opinin crtica?
Quin me apoya en ello?
Quin est interesado en los cambios que se producen fuera de nuestra orga-
nizacin?
A qu ventajas aspiro al cambiar de organizacin?
Qu razones y ventajas me disuaden de cambiar de organizacin?
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3 Cultura de oposicin
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PASOS
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forma que pueda identificarse en ellos los enfoques y potenciales latentes pa-
ra el tratamiento de los aspectos negativos. La clara estructuracin de las pre-
guntas -divididas inicialmente, por ejemplo, en las dos categoras: sistema so-
cial y sistema productivo- ofrece un excelente punto de partida.
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Inyectar nueva energa a la organizacin a travs de grupos de tarea compuestos de diferentes entidades
y mezclar, de esta forma, las culturas internas.
Apoyar los grupos de tarea con instrumentos de moderacin y visualizacin.
Reconocer fuertemente los esfuerzos de nuevos grupos de tarea.
Realizar auto-evaluaciones regulares.
Asegurar un apoyo incondicional con flexible disponibilidad.
Sealar y corregir los errores sin culpar a nadie.
Producir y distribuir peridicamente informes concisos del progreso.
Ajustar el ritmo y la velocidad a la gente y a los recursos disponibles.
Perfilar los xitos y nuevas prcticas y comunicarlos.
Luchar en favor del reconocimiento del trabajo de los grupos de tarea.
Gnero es una categora que aborda todas las relaciones sociales y productivas
de una organizacin de acuerdo con el sexo
de su personal
de las organizaciones de cooperacin (proveedores, organizaciones contrapar-
tes, etc.)
de sus clientes
del pblico en el entorno
El aspecto merece nuestra atencin cuando nos acordamos que, por ejemplo,
en Colombia, en promedio, 75 hombres ganan lo que ganan 100 mujeres. Y que es ca-
si cuatro veces ms probable que un hombre sea su empleador que una mujer. O que
dos veces el nmero de mujeres que de hombres trabajan sin remuneracin, sin con-
tar con el trabajo domstico. Y que por cada mujer que ocupa un cargo directivo o eje-
cutivo en la administracin pblica, hay ms de diez hombres que hacen lo mismo.
El gnero se manifiesta e influye en los ms diversos aspectos del comporta-
miento organizacional. La interpretacin cultural del sexo -y no el mero sexo biol-
gico- y de las identidades de gnero, determina que hombres y mujeres vivan expe-
riencias de vida distintas y desiguales, dentro y fuera de la organizacin. Uno de los
mecanismos bsicos de los cuales dispone la sociedad para imponer y reforzar el sis-
tema de gnero es la asignacin de roles diferentes a hombres y a mujeres. De acuer-
do con el tipo de rol asignado, se condiciona el grado de aceptacin o de rechazo del
actuar de cada individuo segn su sexo. En bsqueda de aceptacin, los hombres y
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las mujeres asumen sus respectivos roles, que tienden a separarlos en diferentes es-
feras de accin. De manera general, se puede afirmar que se privilegia el actuar de los
hombres en la esfera pblica (en el trabajo remunerado, en el poder y la poltica, y en
lo racional), mientras se liga a la mujer a la esfera privada (lo domstico, lo familiar y
lo afectivo). Una organizacin puede promover o equilibrar la inequidad de gnero a
travs de sus estrategias, productos y su estructura. Comprender una organizacin
desde la perspectiva de gnero, entonces, implica reconocer explcitamente las dife-
rencias entre hombres y mujeres a su interior y en su relacin con el entorno para co-
nocer las consecuencias -en trminos de ganancia y prdida, xito y fracaso- que es-
tas diferencias traen para la organizacin y sus integrantes.
Las organizaciones constituyen un terreno particularmente frtil para la pro-
duccin y reproduccin de innumerables cdigos y prcticas de gnero y, a la vez, pa-
ra la generacin de conflictos de gnero. Algunas de las caractersticas de las organi-
zaciones que contribuyen a esta capacidad de influencia incluyen:
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Gestin del Cambio organizacional
Los hombres tienden a tener mayor acceso a los niveles ms altos de poder en
las organizaciones, mientras que las mujeres se concentran en niveles medios
y bajos.
Las mujeres ganan en promedio salarios significativamente menores que los
hombres.
Existe segregacin de los sexos por cargos, donde la masculinizacin de cargos
subordinados o de apoyo es an ms lenta que la feminizacin de cargos de
poder.
Las mujeres tienden a avanzar ms lentamente que los hombres en las jerar-
quas, iniciando y terminando en niveles inferiores que stos.
Se exige ms a las mujeres que a los hombres para ascender en las organizacio-
nes, evidencindose una estigmatizacin frente al trabajo femenino.
Con el fin de responder a las exigencias domsticas, las mujeres interrumpen
con mayor frecuencia su actividad en las organizaciones que los hombres, con
repercusiones en sus posibilidades de ascenso.
En bsqueda de xito en el campo laboral, las mujeres aplazan o desisten de
casarse o tener hijos con mayor frecuencia que los hombres, para quienes el
conflicto trabajo-familia no es tan agudo.
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H-36: Tres campos de accin por equidad: carrera, promocin, familia y trabajo
Aspecto Carrera
Ambicin profesional Las mujeres administradoras aspiran a puestos de menor rango que los hom-
bres administradores. Las mujeres ejecutivas tienden ms a especializarse en
un solo campo -de competencia tcnica- que delimita su radio de accin.
Dedicacin laboral Las mujeres son empleadas de medio tiempo con mucha mayor frecuencia
que los hombres.
Interrupciones en la Las mujeres administradoras interrumpen con ms frecuencia su actividad
actividad laboral laboral que los hombres. Las mujeres administradoras experimentan con
ms frecuencia perodos de desocupacin que los hombres, pero el impac-
to de un perodo vacante es mayor en un hombre. Las mujeres ejecutivas
presentan una menor movilidad por cargo y entidad que los hombres, as co-
mo una menor movilidad geogrfica.
Actividad en mltiples Mujeres son ms ambivalentes sobre su vida laboral que los hombres,
esferas debido a la competencia de otros roles. Las mujeres ejecutivas y profesiona-
les son ms "orientadas a familia" (1a. prioridad familia, 2a. vida laboral) que
los hombres en los mismos cargos.
Aspecto Promocin
Desempeo laboral La calidad del desempeo profesional de las mujeres es igual o superior a la
de los hombres.
Barreras de entrada Las mujeres tienden a tener que acumular mayores atributos y apoyos para
acceder a cargos equivalentes a los que ocupan los hombres. La entrada de
las mujeres a niveles altos es ms fcil en reas consideradas de su compe-
tencia, como salud y educacin, que en otras reas, donde existe una segre-
gacin por roles de gnero.
Ascenso laboral Las mujeres avanzan ms lentamente en la jerarqua organizacional que los
hombres. Las trayectorias laborales de las mujeres son menos centradas en
niveles directivos, ini-ciando ms bajo, ascendiendo ms lentamente y fina-
lizando en entidades de menor rango.
Salarios Las mujeres administradoras ganan salarios inferiores al de los hombres ad-
ministrado-res. Pese a los salarios iniciales iguales, las mujeres administra-
doras reciben en promedio slo el 80% del salario de los hombres adminis-
tradores.
Actitudes hacia el trabajo Las mujeres y los hombres expresan niveles similares de satisfaccin con su
trabajo. Las mujeres administradoras expresan ms satisfaccin con su tra-
yectoria profe-sional que los hombres.
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todas sus etapas (desde el nacimiento hasta la muerte), nuestra actitud frente a l es
bsicamente conservadora: ms vale pjaro en mano que ciento volando.
El futuro es incierto. Por eso, la resistencia frente al cambio es una expresin
normal. La resistencia al cambio es una manifestacin de la preocupacin de que no
se podr dominar lo nuevo con la experiencia propia y con las estrategias de accin de
que se dispone. La cautela y el recelo frente a cualquier cambio son actitudes defensi-
vas naturales contra lo que desborda nuestra capacidad: sabemos por experiencia que
un cambio brusco de direccin puede hacer descarrilar el tren. Por tanto y, siguiendo
la mxima de Paracelso: todo es veneno y medicina a la vez; depende de la dosis.
Ante una situacin de cambio, suelen formarse en general tres grupos de per-
sonas: los que lo aprueban, los indiferentes y los que se oponen a l. Por esta razn,
los cambios, sean de carcter tcnico, metdico, organizacional, econmico, social,
poltico o cultural, son siempre polos de conflicto entre los tres grupos Si la redistri-
bucin de poderes no se discute abiertamente, sino que se asume tcitamente, apa-
rece la resistencia.
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La siguiente figura circular sirve para visualizar las respuestas a las tres pre-
guntas. Esta figura puede emplearse en repetidas ocasiones para representar los
cambios en el lugar de control:
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El arte de manejar la resistencia est emparentado con una de las artes marcia-
les japonesas, el Aikido: en lugar de acometer frontalmente al enemigo, debemos
absorber la energa que encierra.
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sabemos a qu atenernos
nos podemos orientar por lo experimentado
sabemos exactamente lo que tenemos que hacer y lo que tenemos que dejar de
lado
se conoce lo que se espera de nosotros
es claro lo que podemos esperar de los otros o lo que tenemos que temer de
ellos
nos sentimos como en casa
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les impulsos innovadores son observados con atencin por espectadores exter-
nos. Esta forma de proceder puede traer aparejado el riesgo de una moviliza-
cin indirecta de las fuerzas inhibitorias por medio de la desconfianza (Qu
se est tramando all?; Qu maquinan en secreto?) y teoras de conspira-
cin. Las estrategias contrarias provocadas van desde la resistencia pasiva has-
ta el sabotaje activo.
El modelo de las tres fases de cambio organizacional de Kurt Lewin sirve para
observar la dinmica de las fuerzas inhibitorias y estimulantes. Parte de los actores y
tiene en cuenta que las fuerzas contradictorias tambin pueden estar reunidas en
una misma persona. Los prximos pasos y el siguiente esquema para el anlisis del
campo han sido validados en la prctica del monitoreo de cambios organizaciona-
les. El campo de fuerzas en el que se mueven quienes estn a favor y en contra de un
cambio, es decir las fuerzas impulsoras y restrictivas, puede representarse de forma
simplificada como sigue:
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Gestin del Cambio organizacional
Objetivo de cambio:
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4 Gestin y cambio de la cooperacin
de soluciones y organizaciones posibles que forman esta red sobrepasando las fron-
teras nacionales (crditos, suministro de maquinaria, contratacin de topgrafos,
etc.).
De otro lado, sabemos tambin que ninguna organizacin -actor potencial pa-
ra cumplir con esas tareas- est aislada. En el entorno, hay organizaciones con sus
ventajas comparativas que pueden completar a otras y as entrar en lo que, en la ac-
tualidad, se llama una alianza. Esa nueva palabra alianza se ha puesto de moda,
aunque siempre ha habido diferentes tipos de cooperacin, con vnculos ms o me-
nos estrechos, a largo plazo o bastante temporales. Podemos recordar, que tanto en
la industria del automvil, como de relojes, ms del 40 % del producto final es encar-
gado -con una marcada y creciente tendencia- a entidades externas. As, son fruto de
alianzas y cooperaciones empresariales que han requerido cambios a fondo en las
organizaciones. Cada entrada de una organizacin en una cooperacin significa un
cambio de ambos actores que se relacionan.
De los muchos ejemplos que hay, tanto en Amrica latina como en Europa, la
bsqueda de una nueva distribucin de papeles y tareas entre el sector pblico y el
sector privado radica en el afn de construir nuevos arreglos inter-organizacionales.
A fin de mejorar los servicios pblicos y de prestar un servicio ms eficaz, en muchos
casos, es necesario forjar relaciones de asociacin y cooperacin, ms estrechas y
ms funcionales, con empresas privadas y con las organizaciones sociales y volunta-
rias de la sociedad civil. Por ejemplo, los gobiernos de Amrica latina estn replan-
teando sus conceptos de la lucha contra la pobreza y la distribucin del ingreso desi-
gual, robusteciendo la capacidad institucional del Estado a travs de la descentrali-
zacin, reforzando los gobiernos locales e incrementado la participacin de las orga-
nizaciones privadas en la prestacin de servicios bsicos.
En el caso especfico logramos buenos resultados cuando partimos de un pa-
norama organizacional, es decir de la pregunta qu organizaciones -pblicas o pri-
vadas- existen en una zona determinada para la entrega de tal servicio? Despus tra-
tamos de disear los vnculos posibles que podrn formar el arreglo de cooperacin
ms adecuado. En cada caso especfico, debemos tomar en cuenta las capacidades
tcnicas y gerenciales de las organizaciones y el entorno poltico (caso, por ejemplo,
de un gobierno local) y econmico (acceso a los mercados, por ejemplo) en los cua-
les actan. Pero el criterio ms importante reside en el producto que debera resultar
de la cooperacin en trminos de ventajas: por ejemplo, reduccin de costos, au-
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De otro lado, las serias dudas sobre la capacidad de rendimiento de las admi-
nistraciones pblicas centrales tienen fondo. La economa planificada, las empresas
para-estatales no rentables y con bajos niveles de rendimiento, la escasa productivi-
dad de la administracin, la fijacin de precios por poderes centrales, los regmenes
de propiedad inciertos o establecidos por el poder central, las inversiones improduc-
tivas y otros motivos han contribuido a la creacin de una administracin flemtica
y poco fiable y de condiciones desfavorables que obstaculizan el desarrollo econmi-
co. Incluso las funciones esenciales del Estado, relacionadas indiscutiblemente con
su soberana, como el mantenimiento de un sistema jurdico fiable o la definicin de
la poltica monetaria, han dejado de cumplirse o se asumen exclusivamente para sa-
tisfacer los intereses de una minora que controla el Estado en beneficio propio. Mu-
chas burocracias estn expuestas por lo menos a cinco riesgos:
134
Gestin del Cambio organizacional
miento del factor humano -no como elemento perturbador, pero de fo-
mento para un mejor rendimiento.
5. La diferenciacin de las organizaciones por su naturaleza pblica, privada o no
gubernamental ha experimentado un aumento progresivo en las ltimas dca-
das. Se observa una marcada tendencia en direccin a un pluralismo institu-
cional, originado por la crtica capacidad de rendimiento de la administracin
del Estado centralizado. Esta tendencia es promovida por la reubicacin de los
flujos financieros hacia las organizaciones no estatales.
Entonces, a la hora de aplicar el instrumento del Anlisis de la Tarea, se nos
plantean a menudo dos cuestiones cruciales:
En qu tareas y funciones debe concentrarse el Estado para dejar que jue-
guen las fuerzas del mercado y para controlarlas?
Cmo puede el Estado regular, normar y asegurar la integracin social de
todos los ciudadanos?
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Arthur Zimmermann
Tarea global
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Gestin del Cambio organizacional
Resulta til y aporta una gran cantidad de nuevos aspectos, cuando se concibe
una red de cooperacin como la escenificacin de una obra de teatro: lo que se po-
ne en escena obedece a determinadas reglas del juego y lenguaje. En el escenario los
actores desempean sus papeles, un apuntador lee el texto, y se desplazan los deco-
rados. Detrs de estos, en los bastidores, se pacta el reparto de papeles, los actores se
disfrazan, se modifica el libreto, se distribuyen los requisitos, se tira de las cuerdas y
los reflectores se orientan a determinados actores, mientras otros permanecen en la
sombra. Los propios actores son los que restringen y manipulan las posibilidades ca-
si infinitas de configuracin. Otra particularidad de la escenificacin es que los acto-
res crean una realidad artificial: ellos conciben un mundo exterior cordial u hostil, y
bucolizan o abominan los acontecimientos que suceden en el interior de la red.
Hay varias formas de presentar una red de cooperacin y todas fijan nuestra
atencin en una pregunta. El hilo conductor para la seleccin de una herramienta es
la pregunta: Qu queremos saber, analizar y despus configurar y guiar?
Organizacin B:
Organizacin C:
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Arthur Zimmermann
Preguntas:
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Gestin del Cambio organizacional
Los proyectos no tienen una sola organizacin ejecutora, sino que ataen a va-
rias organizaciones. En vista de ello, es fundamental encontrar la mejor combina-
cin posible de organizaciones y de actividades de cooperacin para el proyecto. Los
proyectos se llevan a cabo siempre con la participacin de un grupo mixto de orga-
nizaciones:
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Los dos grupos siguen trabajando con la lista de criterios que ellos mismos han
rectificado y ponderado. Valoran sus relaciones con otras organizaciones y comple-
mentan el perfil de relaciones con ejemplos y comentarios.
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Arthur Zimmermann
TRASFONDO
Otro instrumento que nos ha ayudado en muchos casos para comprender la
dinmica entre dos organizaciones se enfoca en los puntos de contacto. En el curso
de la cooperacin suelen ponerse de manifiesto conflictos, cuyas razones profundas
permanecen ocultas. stas pueden ser el temor a perder poder y/o imagen, rivalida-
des, desconfianza, descalificacin de la competencia profesional de otros y de los
mtodos de trabajo que utilizan.
La clarificacin de roles puede contribuir a resolver estos conflictos si conse-
guimos desviar el inters hacia dos cuestiones prcticas: Dnde estn las lneas de
interseccin importantes? -Qu podemos hacer para que stas funcionen como
enchufes?
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PROCEDIMIENTO
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A B
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Membreca: otra relacin que tambin puede ser interesante es la que existe
entre los miembros comunes a las tres organizaciones y la pertenencia de
miembros en dos de las tres, etc.
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La organizacin A B C D
provee
prestaciones a
la organizacin
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Un fenmeno que siempre nos ha provocado una confusin era que en una red
de cooperacin no existe una direccin en el sentido rgido. La red se conduce en ba-
se de la dinmica de las relaciones entre los actores.
Sin embargo, hay intervenciones y reglas prcticas que influyen en la navega-
cin, en particular, en la toma de decisiones y la coordinacin de los actores que coo-
peran. Al mismo tiempo, las herramientas siguientes sirven para desarrollar un se-
guimiento consciente de la dinmica y facilitar la negociacin continua en la toma
de decisiones dentro de las redes de cooperacin.
Cada organizacin participante en una red de cooperacin tiene una visin
particular del conjunto. No existe un punto nico de vista objetivo. Para sacar con-
clusiones debemos cambiar de lugar y de perspectiva, y comparar los distintos pun-
tos de observacin. La navegacin de redes de cooperacin se produce a travs de
una negociacin continua: Las/los negociadoras/es son personas de carne y hueso
que tienen sus propios intereses y deseos. Lo difcil y el reto del arte de la negocia-
cin consiste en el hecho que no se puede separar, dividir o aislar
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Se parte del supuesto de que la definicin de roles tiene lugar entre las cuatro
organizaciones A, B, C y D.
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Si una organizacin tiene la impresin de que otra interfiere en sus asuntos in-
ternos abandonar la cooperacin.
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1 Comunicacin
2 Clarificacin
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3 Complementariedad
4 Concentracin
5 Competencia
6 Coherencia
7 Continuidad
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5 La asesora de procesos de cambio
Pedir consejo, buscar consejo, aconsejarse unos a otros es una de las formas
ms antiguas de comunicacin en la convivencia humana organizada y, adems, es
parte integrante de todas las culturas. De all que se haya configurado un patrn uni-
versal para el asesoramiento, que est tan internalizado en todas las culturas, que ca-
si no nos llama la atencin por su evidencia. Pero justamente este hecho es de una
decisiva importancia para los asesores en nuestros das. Este patrn universal tiene
en base de mis propias experiencias cinco caractersticas del desarrollo de una
asesora:
El asesoramiento comienza con una relacin personal: en base de contactos es-
tablecidos, elegimos a una o ms personas con las que deseamos deliberar.
Si se crea una base mnima de confianza mutua, la conversacin se estructura de
manera que en uno de los actores despierta el inters de articular una pregunta
saliendo del trasfondo de un problema o de una inquietud sentida.
A continuacin, ambas partes tratan de aclarar y examinar el tema y el destinata-
rio (cliente), analizan la red de las personas involucradas, las causas; y opinan so-
bre soluciones posibles y sus consecuencias.
Despus de someter a deliberacin los procedimientos posibles, la persona acon-
sejada toma una decisin sobre una intervencin y sobre los mtodos que le pa-
recen tiles.
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Al final, ambas partes pueden observar los efectos de la asesora para ajustarla
respecto de las personas involucradas, al contexto, al contenido y a los mtodos.
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Gestin del Cambio organizacional
Dnde
contextos,
situacin,
lugares,
recursos,
espacios
Cules
Con quin resultados Cmo
interlocutores, efectos, bloqueos, formas de procedimiento,
relaciones personales, resistencia, intervenciones, mtodos
roles, participacin aprendizaje,
ajustes
Por qu
motivos, temas,
ocasiones,
estrategias
de accin
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Orientacin: Estrategia
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Nivel: evitar un solo nivel, trabajar con una estrategia snduche desde arriba y
abajo, desde adentro y afuera. En cada nivel hay una realidad muy diferente.
Comprendemos la organizacin en base de su variedad.
Plazo temporal: arrancar con cambios rpidos. Corto plazo Mediano plazo
El enemigo de la prueba prctica es el afn de planificar minuciosamente.
Macro - Meso - Micro: actuar dentro de un marco orientador con pequeos PC
(micro) que aporten cambios tangibles a corto plazo y experiencia para los PC
ms grandes (meso y macro); al inicio, los grandes proyectos de cambio deben di-
vidirse en fracciones pequeas y digeribles.
Macro: estrategia Micro: ajustes rpidos y tangibles
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mes 01
mes 03
mes 06
mes 09
mes 18
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de definir fases de cambio con proyectos completos que llegan hasta el ltimo
nivel, con o sin el apoyo de la asesora,
y de ajustar la asesora de proceso a la capacidad de la organizacin cliente de se-
guir por esfuerzo propio (y no de sustituir y paralizar la iniciativa propia de la or-
ganizacin).
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Gestin del Cambio organizacional
Rendimiento y estrategia
calidad y cantidad de los productos/servicios - orientacin
1
hacia los clientes - tendencias en el entorno - estrategias y
posicin en el mercado - cartera de productos/servicios
Cooperacin externa
panorama de cooperacin - ventajas comparativas en la
2
cooperacin - alianzas - relaciones con suministradores -
gestin de la cooperacin
Recursos humanos
desarrollo de los RRHH - cooperacin interna - sistema
3
de informacin - memoria organizacional - comunicacin -
sistema de control de calidad
Estructura y procesos
reparticin de tareas - cadenas de procesos - eficiencia
4
interna - funciones y competencias - toma de decisiones -
niveles jerrquicos - reglas y normas
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1 1 1 1
2 2 2
4 4 4
3 3 3
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Gestin del Cambio organizacional
te, para ello la asesora requiere trabajo adicional de comunicacin, pero tambin
discrecin: el objetivo es conocer los motivos y los anhelos del personal, pero no
echar lea al fuego. Qu es lo importante?
Familiarizarse con el contexto, las costumbres y rutinas.
Mostrarnos abiertos frente a los dems.
Aprovechar las prcticas existentes: Cmo son las cosas aqu? Dnde puedo
empalmar?
Adoptar medidas para crear confianza.
Generar informacin separando distintas perspectivas: existen varios puntos de
vista - cmo hago para que las diferentes percepciones y puntos de vista se jun-
ten y conversen?
Mostrar curiosidad e inters en el trabajo de todos los niveles jerrquicos.
Aprovechar la experiencia de cambio y los (pequeos) potenciales de mejoras co-
tidianas.
Demostrar competencia profesional con el propio ejemplo.
Evitar juicios subjetivos y generalizados.
Crear interlocutores y grupos dentro del proyecto: las instituciones son mudas;
son las personas las que hablan.
Generar aceptacin para el propio papel como asesor a travs de aclaraciones de
su tarea.
Intentar lograr resultados concretos y visibles a corto plazo.
Tomar en serio la resistencia u oposicin, averiguar sus causas, aprender de ella.
Mostrarnos accesibles y participativos.
Crear una visin de conjunto y delimitar funciones y tareas.
El origen y la estructura de los trminos de referencia para un asesoramiento
organizacional difiere bsicamente de los de una consulta tcnica o de una misin de
evaluacin. La diferencia radica fundamentalmente en que:
para poder prever una cooperacin a mediano plazo, es necesario crear una base
de confianza y una disposicin para la cooperacin en la fase de definicin de la
misin,
el resultado del asesoramiento no puede anticiparse, debido a su carcter de pro-
ceso.
Esta situacin hace que los trminos de referencia para un asesoramiento or-
ganizacional contengan una breve descripcin del nivel de informacin al inicio del
175
Arthur Zimmermann
proceso y unas indicaciones sobre los mtodos con los cuales el asesor quiere tra-
bajar.
Objetivos (1 pgina)
Objetivos desde la perspectiva de la organizacin
Descripcin de los objetivos del asesoramiento en relacin con los objetivos de
la organizacin
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Gestin del Cambio organizacional
2 Los miembros de la
organizacin perciben e
interpretan los hechos de
distintas formas.
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Nosotros, como asesores, somos extraos que andan dando vueltas, venimos
de fuera y trabajamos en un sistema inicialmente desconocido: somos nmadas, los
clientes son sedentarios. Ellos seguirn habitando el sistema y tendrn que vivir con
las consecuencias de las intervenciones de la asesora.
Como en todas las culturas, los sedentarios se distinguen de los nmadas b-
sicamente en sus actitudes, comportamiento y conocimientos, etc. En los procesos
de asesoramiento organizacional que aspiran al cambio, se produce un encuentro
entre dos culturas unidas por un contrato. Se trata de tomar conciencia de las dife-
rencias y transformarlas en virtudes. Si no logramos hacer esto, la asesora habr si-
do en vano.
Preguntas clave
Con quin tengo que hacer? Qu preguntas me plantearn? Quin hace qu
preguntas? Qu preguntas hago yo y a quin? Qu cambio con eso? Qu facili-
dades me ofrecen para empezar? Cmo puedo obtener una visin de conjunto?
Cmo puedo sacar en claro cmo funcionan las cosas aqu? Cmo puedo encon-
trar y formular hiptesis de trabajo? Qu ideas preconcebidas tengo sobre el sis-
tema forneo? Qu expectativas sobre la asesora y el papel del asesor puedo
cumplir? Qu expectativas se me hacen difciles? Qu puntos debo considerar
para la definicin de mis propias funciones?
Vale mencionar aqu que, como asesores, siempre partimos de una situacin
asimtrica en la comunicacin: el cliente, normalmente, espera que los asesores
tengan competencias especficas, tanto metodolgicas como tcnicas, en el rea pro-
blemtica definida por l. La asesora tiene que ser capaz de responder a estas expec-
tativas desde la etapa inicial, demostrando su capacidad profesional con sus lmites
demostrando en base de ejemplos concretos cmo funciona un cambio organiza-
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Gestin del Cambio organizacional
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Arthur Zimmermann
relacional
Preguntas que tratan de diferenciar las Preguntas que tratan de diferenciar las
percepciones del pasado que tienen percepciones del entorno y de las posi-
otras personas: Para quin (no) existe el bilidades que tienen otras personas:
problema? - Cul cree usted que era el papel Cmo describira su colega la posibilidad o
de X? - Cmo se ha producido el problema? la amenaza? - Suponiendo que el problema
- Quin se est aprovechando de la situacin desaparezca maana, quin lo notara y a
actual? - Cmo habra actuado otra persona travs de qu? - Quin podra actuar a
en el lugar de X? favor/en contra de eso?
individual
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Gestin del Cambio organizacional
Preguntas clave
Qu cosas son importantes para los clientes? Qu cosas valoran? Quin men-
ciona qu problemas? En qu cosas concentran su atencin? De qu cosas se
habla y qu cosas se mantienen en silencio? Qu estructura interna se puede ad-
vertir dentro de la organizacin? Qu debo hacer para penetrar los diferentes in-
tereses creados y posiciones de poder? En qu campos tiendo a no reconocer los
puntos dbiles del sistema y necesito la posibilidad de una opinin externa de
control?
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Arthur Zimmermann
182
Gestin del Cambio organizacional
La llamada ventana de Johari - una simple matriz - demuestra las vas para se-
parar y comparar diferentes perspectivas, para fortalecer un grupo homogneo, y
adems, sirve para mejorar la interaccin en el seno de un grupo: los participantes
procuran darse a conocer (auto-presentacin) y obtener respuesta de los dems (re-
troalimentacin).
Exposicin
rea libre / AL rea ciega / AC
y auto- Conocido
p.ej. vestido, datos p.ej. prejuicios,
presentacin por los prestados sobre m impresin que otros
dems tienen de m
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Gestin del Cambio organizacional
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Arthur Zimmermann
El combustible tanto para los procesos sociales como para los procesos pro-
ductivos y, en particular, para la toma de decisiones y el monitoreo, es la informacin
sea esta formal y/o informal. Por lo tanto, en una organizacin cambiar las pautas de
informacin con nuevos espacios y flujos, y fomentar las formas de compartir cono-
cimiento significa, casi siempre, un cambio a fondo. Por otro lado, una informacin
que no se utiliza es ruido caro.
El concepto de una organizacin inteligente emana de la observacin que los
individuos tienen una capacidad limitada de adquisicin y anlisis de las informa-
ciones. Esta capacidad es rpidamente saturada. Pero si unen sus esfuerzos, la capa-
cidad potencial de la organizacin que constituyen ser muy superior a la suma de
las capacidades individuales. Bajo el concepto del conocimiento compartido, se po-
dr hablar de memoria colectiva, de aprendizaje colectivo y de inteligencia organi-
zacional. Al contrario, hay muchos ejemplos reales de organizaciones que son:
replegadas sobre s mismas y cerradas frente al exterior,
tupidas y poco comunicantes en el interior,
pobres en la produccin de informaciones,
adems, incapaces de movilizar estas informaciones justo a tiempo, cuando llega
el momento de servirse de ellas.
No hay asesoramiento organizacional sin el levantamiento y procesamiento
continuo y eficaz de informacin, sea para diagnsticos, para el seguimiento de los
proyectos de cambio, o sea para observar el logro de los objetivos planteados. La ase-
sora tiene que enchufarse con los sistemas de informacin que existen y tratar de
mejorarlos en sus cuatro dimensiones:
186
Gestin del Cambio organizacional
Pienso que el comportamiento humano se gua menos por las estadsticas, que
por las actitudes aprendidas, las constelaciones de poder, los estados de nimo, los
deseos e interpretaciones asociativas. Los patrones de percepcin adquiridos y pro-
fundamente arraigados, combinados con el marco de accin social, constituyen la
base de nuestros conceptos sobre la realidad. Por eso, necesitamos una hbil mezcla
de informacin en fro e informacin caliente: necesitamos cifras, estudios y anli-
sis presentados en forma ordenada, porque generan comunicacin sobre el cambio;
y necesitamos, igualmente, interpretaciones derivadas de distintos intereses y peleas
apasionadas sobre ellas con los actores. Ignorar la informacin fctica tiene conse-
cuencias tan nefastas como confiar exclusivamente en ella. La narracin de las expe-
riencias y la explicacin de los procedimientos y desarrollos son tan reveladoras co-
mo las cifras, los grficos y los informes.
Lo que para unos representa informacin importante, para otros es chino.
Obviamente, depende del cristal con que se mire.
Buena parte de los seres humanos tienen una necesidad altamente desarrolla-
da de clasificar la informacin ordenadamente, porque nos presta cierta seguridad
en un mundo incierto y opaco. Sin embargo, en los sistemas socio-tcnicos organi-
zaciones de cualquier ndole, procesos informativos interconectados discurren co-
mo un caos sin estructura. La informacin se selecciona, se aumenta, se ignora, se
distorsiona y se divulga: Por eso, en las organizaciones se habla del constante mur-
mullo comunicativo. Este es tan importante para el buen rendimiento, como el flu-
jo de informacin debidamente ordenado. Las estructuras formales son los usufruc-
tuarios parasitarios de las relaciones informales, que saltan por encima de las barre-
ras o normas de autoridad y poder. Por eso, lo irregular e incidental, a menudo con-
tiene ms informacin autntica sobre experiencias, intenciones y desplazamientos
de poder que el informe escrito, el manual de responsabilidades o el organigrama.
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Arthur Zimmermann
Preguntas clave
Qu datos no puedo extraer de la informacin en fro y oficial? Cmo deben ser
preparados la informacin y los informes para posibilitar un intercambio de opi-
niones sobre ellos? Con quin debo entablar contacto para obtener informacin
caliente? Cunto tiempo debo dedicar a reunirme directamente con los acto-
res? Cunto tiempo dedico a reuniones fuera de mi contrato de trabajo o al mar-
gen de ste?
188
Gestin del Cambio organizacional
blo funcionan de forma autnoma y con cobertura de costos, que los jefes de depar-
tamento controlen las horas de trabajo de los empleados, etc.
El procedimiento a seguir en los siguientes pasos adquiere mayor dinamismo
si trabajamos paralelamente con diferentes grupos, en el sentido de una separacin
de perspectivas, para luego comparar los procesos de informacin que desemboca-
ron en una decisin.
Decisin
La flecha vertical que marca el eje temporal no debe inducir a creer que el ca-
mino recorrido era recto. Esto resulta particularmente evidente cuando contempla-
mos tambin las informaciones que en aquel momento parecan secundarias o que,
entonces, no considerbamos como tales.
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Arthur Zimmermann
Cuando se trabaja con varios grupos, la evaluacin empieza por las diferentes
presentaciones. Para poder extraer enseanzas de la reconstruccin de los procesos,
habr que formular las siguientes preguntas:
Sobre la base de qu informaciones (formal, informal) se ha tomado la decisin?
Qu informaciones han resultado ser importantes, vistas desde la ptica actual?
Por qu han resultado ser importantes?
Con qu grado de aceptacin contaba la decisin en aquel momento?
En qu nos hemos equivocado y qu nos ha llevado a un callejn sin salida?
Qu rodeos hubo que hacer?
Qu hemos aprendido de ello?
Qu hemos olvidado?
Qu es lo que no queremos ver o saber, y qu hemos reprimido?
Cundo nos vimos en un atolladero del que nadie saba salir?
Quin o qu fue lo que contribuy a salir del atolladero?
Qu importancia concedimos a las informaciones formales?
Por qu algo llev ms tiempo de lo previsto?
Por qu unos actores se comprometieron personalmente y otros se retiraron?
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Gestin del Cambio organizacional
Se comunican exclusivamente
Se sienten apoyados en la comuni-
con los ejecutivos y mandan
cacin con los empleados, apoyan
hacia abajo, se defienden en
jefes de depto. la participacin de los empleados y
frente de los empleados, tratan
aportan sus propias ideas al nivel
de filtrar el flujo de informacin
ejecutivo.
hacia arriba.
191
Arthur Zimmermann
mer lugar, que se trata de aceptar el carcter catico o irracional de una organizacin.
Los patrones tradicionales, las relaciones de poder o el clientelismo adentro tienen
una racionalidad diferente que la racionalidad econmica en el sentido puro. Por eso,
necesitamos concentrarnos en soluciones prcticas acordes con la escala de valores
de los miembros y as aprovechar las capacidades existentes para encontrar solucio-
nes especficas al lugar.
Una de las preguntas ms difciles en el ejercicio de una asesora organizacio-
nal es buscar el camino entre la intervencin desde fuera y el asesoramiento que for-
talezca la autonoma y la capacidad de solucin de los problemas de la organizacin.
De todas maneras, el cambio es ms probable si un asesor es consciente de que los
miembros de la organizacin son los responsables del proceso. l no es ms que un
agente externo que abandonar la organizacin al trmino de su labor y dejar en
manos de sus miembros, el futuro proceso de desarrollo. Tambin el carcter inter-
cultural de la cooperacin internacional exige una marcada conciencia para solucio-
nes locales, identificadas conjuntamente con los involucrados y que sean aceptadas
por ellos.
192
Gestin del Cambio organizacional
Preguntas clave
En qu reas y preguntas se concentran las energas de los actores? Qu cosas es-
tn cambiando en el mundo que nos rodea? Qu bienes, servicios, sistemas pro-
ducimos y para quin? Cul es nuestro contexto interinstitucional? En qu cam-
pos no son suficientes nuestros conocimientos y capacidades? Cmo debemos
organizar nuestro trabajo?
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Gestin del Cambio organizacional
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El campo de roles en el que actan los asesores debe ser delimitado paso a pa-
so durante las entrevistas entre asesores y organizacin-cliente. Sin embargo, la di-
nmica de procesos de cambio, as como la incongruencia de velocidad en los proce-
sos de aprendizaje, como consecuencia del miedo y de la resistencia al cambio, exi-
ge de los asesores la capacidad de actuar en diferentes roles y de trabajar con distin-
tos mtodos. Por esta razn y debido a la complejidad de la mayora de las tareas, el
asesoramiento suele llevarse a cabo en equipo.
no directo directo
1 4 5 3 2
Los roles se definirn casi siempre como una especie de compromiso entre (1)
la biografa personal de las personas que prestan asesora, (2) sus conocimientos y
capacidades profesionales y (3) las expectativas negociadas con la organizacin-
cliente. Sin embargo, en base de las experiencias pueden deducirse algunos requisi-
tos fundamentales para asesores organizacionales:
196
Gestin del Cambio organizacional
El rol de los asesores organizacionales tiene que ser transparente. Esto significa
que tienen que aclarar en forma adecuada su comprensin del encargo, sus m-
todos y objetivos, sus capacidades y limitaciones, si fuera necesario una y otra vez
desde el principio, con el comitente y con los que van a ser asesorados. En la prc-
tica, esto significa que debe otorgrsele importancia especial al esclarecimiento
franco del encargo.
Los asesores organizacionales tienen que liberarse de la idea de que hay una ni-
ca solucin correcta para una organizacin. Saben por experiencia que no hay
mtodos y recetas vlidas para todos. Cada solucin est unida a estructuras que
crecieron histrica y socioculturalmente. Esto significa, prcticamente, que los
mtodos tienen que ser ajustados para promover la bsqueda de soluciones por
parte de los actores, coherentemente con el sentido del asesoramiento al proceso.
La concepcin profesional que tienen de s mismos los asesores organizacionales
tiene que liberarse de conceptos absolutamente instrumentales y racionales, so-
lamente orientados a la meta. Tienen que estar dispuestos a aceptar formas de
proceder aparentemente inconsistentes y contradictorias, cuya lgica permane-
ce oculta en un primer momento, ya que los lmites entre el sistema organizacio-
nal y el ambiente son puestos distintamente segn las culturas. En concreto, esto
quiere decir, por ejemplo, que los modelos organizativos que proceden de la eco-
noma familiar o de un sistema de clientela, tambin contribuyen en la formacin
de organizaciones estatales y civiles.
Los asesores organizacionales tienen que disponer de experiencias provenientes
de diferentes contextos y niveles de cambio segn la escalera de los objetivos.
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Gestin del Cambio organizacional
Plan de Accin
Plan global con fases de implementacin y cronograma
Resultados esperados: beneficios mnimos esperados
Proyectos de cambio / PC y su coordinacin
Sistema de asesora interna y externa
Sistema de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el cambio
Presupuesto: Insumos (en personal y recursos), asignacin de los recursos
Sistema de seguimiento y evaluacin de manera que los resultados puedan ser
cuantificados
Plan de comunicacin: Forma de presentacin y difusin del Plan DO
El Plan DO preferiblemente en un documento de entre 10 y 20 pginas es
una herramienta para preparar el terreno y luego navegar el proceso de cambio:
orienta, agiliza, coordina y pilotea el cambio organizacional en trminos de un mar-
co orientador bien definido y conocido por los involucrados. Adicionalmente, per-
mite realizar un proceso interno de reflexin que contribuye a:
Proporcionar un marco de referencia y una visin comn para el cambio
Alcanzar resultados tangibles a corto plazo y construir modelos concretos
Favorecer la concentracin de los esfuerzos y lograr una masa crtica.
Coordinar los proyectos y las secuencias del cambio
Buscar sinergas entre los proyectos de cambio
Definir las prioridades de las intervenciones para el cambio
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Arthur Zimmermann
El anlisis sistmico (vase captulo 2.4) tambin suele ser utilizado para selec-
cionar intervenciones de asesora. Con este mtodo se puede obtener un slido jui-
cio sobre las alternativas y el impacto esperado. A continuacin lo ilustramos en ba-
se a un sencillo ejemplo:
Posibilidades de intervencin:
d Mejoras rpidas en la comunicacin interna
e Encuesta que permita recabar informacin sobre el grado de satisfaccin de los
clientes
f Entrenamiento del grupo estratgico
200
Gestin del Cambio organizacional
La pregunta siempre se plante en la misma forma: Existe una influencia directa del
elemento A en el elemento B, C, d, e, f? - Existen una influencia directa del elemen-
to B en el elemento A, C, d, e, f? etc.
INFLUENCIA
de
Total Cociente
activo C = TA/SP
sobre A B C d e f (TA) x 100
A Capacidad de 0 2 1 2 0.5 5 77
escucha del exterior
(clientes)
B Aplicacin de 0.5 2 2 0 0.5 5 200
nuevos mtodos y
relaciones de trabajo
C Conversin de 1 1 0 1 0 3 33
resistencia pasiva
en resistencia activa
d Mejoras rpidas 1 0.5 2 0 0 3.5 88
de la comunicacin
interna
e Encuesta que 2 0 2 0 0.5 4 133
aporte informacin
sobre clientes
f Entrenamiento del 2 1 1 1 0 5 133
grupo estratgico
Suma pasiva (SP) 6.5 2.5 9 4 3 1.5
Producto P 32.5 12.5 27 14 12 7.5
P = TA x PS
201
Arthur Zimmermann
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40
30
C Resistencia
Crtico
Pasivo
20
D Mejoras rpidas
Activo
10 E Encuesta
B Nuevos mtodos
Inerte F Entrenamiento
La cruz formada por los ejes crea cuatro cuadrantes o ventanillas que nos faci-
litan la comprensin de las influencias que un elemento variable tiene sobre los de-
ms elementos. Para afinar el sistema, podemos subdividir las variables de un cua-
drante (o de una categora) y as crear sub-sistemas para despus elaborar un anli-
sis sistmico de las relaciones entre los subsistemas la mueca rusa.
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Impacto
resultado y
efectos,
comentarios y
observaciones
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Cauces laborales: Crear oportunidades para buscar nuevos puestos de trabajo den-
tro de la organizacin. Anunciar las funciones nuevas mediante la publicacin de per-
files breves del puesto de trabajo.
Poder: Ampliar el concepto de poder a base de las fuentes. Profundizar la visin de las
relaciones de poder. Estudiar casos concretos cuando las jerarquas planas, poco esca-
lonadas son ms eficientes que las estructuras complejas y pronunciadas. Analizar,
presentar y repartir de forma constructiva el pastel limitado de las decisiones: apren-
der a decidir donde se dispone de la informacin relevante para ello.
Conflictos: Ofrecer ayuda para su esclarecimiento. No diferenciar entre relaciones
personales y contenido porque cada conflicto contiene ambos lados. Dotarse de una
posicin neutral. Renunciar a razonamientos morales en el caso de conductas discre-
pantes; en lugar de ello, escudriar el motivo.
Resistencia: Observar e interpretar el absentismo y la disidencia en las reuniones de
trabajo de los grupos de tarea. Renunciar a las alianzas con las fuerzas dinmicas.
Aprender a captar las fuerzas inhibidoras para reconocerlas a tiempo y extraer ense-
anzas de ellas.
Prdida del control: Fomentar la visin general, informar. Estimular los pasos pe-
queos y protegerlos contra la prdida de control y la consecuente huida hacia medi-
das autoritarias (para recuperar el control perdido). Ser pacientes y conscientes de las
dificultades que experimentan las personas con nuevas formas de trabajo y la adapta-
cin en el transcurso del cambio.
Puntos de interseccin: Definir los puntos crticos de cooperacin en las cadenas de
produccin y concentrar el cambio en el mejoramiento de los procesos.
Evidencia y ventajas: Crear vitrinas expositoras para los cambios reales y positivos,
procurando que ello no derive en un espectculo; los pseudo-cambios conducen al
efecto del parque zoolgico, es decir, excluyen a los dems, que permanecen afuera
como espectadores. Dar prioridad a las ventajas materiales que propicien los cambios;
utilizarlas como motores.
Evaluacin: Incorporar, en lo posible, una evaluacin peridica de los efectos del
cambio y retirarla de las manos de especialistas.
Soluciones locales: Lo que aqu, quizs, es correcto, all es falso. No tratar de gene-
ralizar y uniformar artificialmente: fomentar la capacidad de autoorganizacin.
Fiesta: Organizar una fiesta para marcar el final de una fase o del trabajo de un grupo
de tarea.
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Gestin del Cambio organizacional
Dos circunstancias son las que en los ltimos aos han llevado a considerar a
los proyectos de reforma de la administracin como un factor de gran relevancia en
el desarrollo global de la sociedad: (1) La diferenciacin de las organizaciones por su
naturaleza pblica, empresarial o social ha experimentado un aumento progresivo
en las ltimas dcadas. Se observa una marcada tendencia en direccin a un plura-
lismo institucional, originada por la baja capacidad de rendimiento de las organiza-
ciones estatales centralizadas y promovida por la reubicacin de los flujos financie-
ros hacia las organizaciones no gubernamentales. (2) La debilidad de las administra-
ciones pblicas y de las instituciones polticas en la definicin de un marco favora-
ble para el desarrollo socio-econmico.
En muchos lugares, la actividad de las administraciones pblicas presenta gra-
ves deficiencias con costos inmensos. El avance del llamado sector informal, por
ejemplo en la construccin, en el comercio, en el transporte pblico y de mercancas,
constituye en gran medida el producto directo de estos obstculos. Muchas de las or-
ganizaciones de este sector han surgido como resultado de los movimientos sociales
por ejemplo, para ocupar la tierra y se han convertido en una alternativa funcional
y operativa frente al Estado frgil o ausente. Por consiguiente, las reformas tienen ca-
si todas objetivos similares:
Empleo eficiente de los recursos limitados.
Poltica econmica y social equilibrada, renunciando en particular a los gastos
militares excesivos en relacin a los gastos sociales.
Garanta de la seguridad jurdica mediante la separacin de los poderes y una ad-
ministracin y unas fuerzas de seguridad fieles al derecho.
Respeto de los derechos fundamentales del ser humano, proteccin de las mino-
ras y respeto de la identidad cultural.
Fiabilidad, transparencia y control pblico de la actividad de la administracin:
obligacin de rendir cuentas.
Apertura del sistema de gobierno al cambio de poderes y a la participacin popu-
lar en el proceso poltico.
Descentralizacin de la administracin, acercamiento al ciudadano.
Independencia de los medios de comunicacin, libertad de opinin, pluralismo
de la opinin pblica.
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Gestin del Cambio organizacional
ir unido a una negociacin poltica y a un anlisis estructural para que las refor-
mas administrativas puedan cuajar.
Microperspectiva: Las reformas de la administracin impuestas mediante pro-
gramas de ajuste estructural suelen estar enfocadas hacia una desregulacin del
mercado y una descentralizacin de la administracin. Sus efectos son limitados
y los procesos de reforma se estancan a medio camino si no van acompaados de
la correspondiente actuacin en el micronivel de abajo a arriba: los nuevos ser-
vicios descentralizados hacia los municipios, las comunidades o, por ejemplo, ha-
cia la administracin de aduanas requieren a su nivel especfico, un cambio orga-
nizacional a fondo para configurar sus procesos de prestacin. Al mismo tiempo,
el surgimiento de una opinin pblica crtica debe ser fomentado con programas
de comunicacin.
El asesoramiento organizacional en proyectos de descentralizacin debe
abordar su cometido, es decir, planearlo y ejecutarlo con los involucrados en el mis-
mo, desde dos puntos distintos (estrategia de grapa): en la administracin central y
en las futuras unidades autnomas (regiones, municipios, etc.). Aprendemos que la
seleccin de las unidades descentralizadas no debe guiarse por consideraciones es-
tadsticas, sino por el propsito de desarrollar modelos: las medidas individuales de-
ben introducirse y experimentarse en una etapa temprana, ya que slo la experien-
cia prctica permite incorporar los ajustes requeridos.
En varios casos notamos que, las tareas, al igual que la capacidad de los muni-
cipios y comunidades, varan considerablemente de un pas a otro. Esta diversidad se
observa tambin en la densidad de las organizaciones privadas locales que suminis-
tran servicios complementarios. As pues, en los proyectos de descentralizacin nos
pareci imprescindible tener un conocimiento slido del paisaje organizacional lo-
cal y regional porque proporcionaba la base de planificacin necesaria para escalo-
nar, en el tiempo, el proceso de cambio organizacional. Adems del aspecto de la le-
gislacin, la autonoma financiera (de las regiones y municipios) y el reparto equita-
tivo de los fondos entre el centro y la periferia son otros dos factores esenciales para
la descentralizacin hacia la periferia. Sin la correspondiente dotacin monetaria, las
tareas y competencias descentralizadas no son ms que una farsa poltica, que difi-
culta an ms los intentos hacia una verdadera descentralizacin.
En el nivel de la administracin central, los esfuerzos de desconcentracin (de
informaciones y responsabilidades pero no del poder de decisin inherente) o de de-
211
Arthur Zimmermann
legacin pueden resultar tiles como etapas preliminares del proceso de descentra-
lizacin. No obstante, estas medidas conllevan, a su vez , el surgimiento de una nue-
va lite en la jerarqua media que se opondr ms tarde a la descentralizacin (en el
sentido de delegacin ntegra de las competencias a una colectividad parcialmente
autnoma), porque es ella la que, en ltima instancia, debe sostener el costo princi-
pal de la reforma. Por esta razn, es conveniente que la descentralizacin de la admi-
nistracin vaya acompaada de una privatizacin parcial de funciones administrati-
vas pblicas.
Si coincidimos en que el objetivo debe ser el de construir un Estado fuerte y efi-
caz, hay que tener en cuenta, ante todo, las repercusiones socio-econmicas de la re-
definicin de su papel. En las sociedades con estructuras monopolistas, en las que el
mercado no acta sobre sectores enteros, la privatizacin puede contribuir a una
mayor concentracin de la riqueza y a acentuar la desigualdad social. Entonces se
confirma la sospecha de que las empresas pblicas, inclusive las instituciones de la
seguridad social, son traspasadas a precios de saldo a empresas privadas.
Los efectos de esas reformas deben ser observados en el micronivel, es decir,
en los hogares familiares de los diferentes estratos sociales. Para una familia bolivia-
na perteneciente a la estrecha clase media urbana, el ajuste estructural significa, por
ejemplo, que los precios de los alimentos bsicos se duplican en el plazo de seis me-
ses y que slo uno de sus tres hijos puede ir a la escuela. A ello se une la modificacin
de importantes actitudes colectivas, lo cual reviste gran relevancia para el desarrollo
a medio plazo. Amenazados por la regresin social, los miembros de la clase media
pierden la esperanza en la eficacia de sus esfuerzos; por ltimo, la visin de otros ciu-
dadanos que se benefician rpidamente y sin el menor esfuerzo de la reforma, frus-
tra su espritu empresarial, precisamente aquel que se pretenda estimular con la re-
forma. Algunos programas de descentralizacin y privatizacin parcial fracasaron ya
en su primera fase, por la falta de vnculos estrechos con programas especficos de
subsidios y de fomento empresarial.
Los proyectos de privatizacin suponen la existencia de un mercado de bienes
y servicios que funcione correctamente. Este requisito no se da cuando las empresas
privadas monopolizan la economa y su posicin se traduce en poder poltico. Si se
prev, por ejemplo, privatizar ciertos sectores pblicos de la produccin de semillas,
es necesario que los precios de estos productos puedan fijarse libremente en el mer-
cado. Ello sera imposible si las empresas del Estado se ceden a los mayores y nicos
productores o a las multinacionales importadoras. Cuando el Estado debe intervenir,
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Gestin del Cambio organizacional
por razones sociopolticas, en la fijacin de los precios, debe hacerlo de forma que no
obstaculice la actividad empresarial privada, de lo contrario, atentara contra el do-
ble fin que se propone la privatizacin: reducir la carga de la administracin y, a su
vez, dinamizar el sector privado de la economa.
Cuando se da la ausencia del mercado correspondiente, como ocurre, por
ejemplo, en el caso de la privatizacin de servicios de extensin, el asesoramiento or-
ganizacional debe enfocarse en el sentido de estimular la demanda. Se puede hablar
de la existencia de un mercado cuando las familias campesinas soliciten, por cuenta
propia, servicios de extensin y estn dispuestas a pagar por ellos porque reconocen
su utilidad. En este caso, el proceso tambin se aborda simultneamente desde dos
ngulos distintos: el de la unidad que va a ser privatizada y el de la organizacin de la
demanda.
La privatizacin de una subfuncin de la administracin queda incompleta y
con pocas probabilidades de xito, si se frena al mismo tiempo la dinmica de los cin-
co factores claves de la innovacin empresarial:
(1) anlisis continuo de los costos (de fabricacin de un producto o de prestacin de un
servicio),
(2) nivel de calidad requerido del producto o servicio en los mercados,
(3) diseo y gestin de los procesos (de fabricacin o prestacin),
(4) apertura y ampliacin de nuevos mercados,
(5) gestin de la informacin y del conocimiento para el desarrollo de nuevos productos.
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Gestin del Cambio organizacional
dada por las diferencias en el grado de educacin y/o por la desigualdad de posibili-
dades de hacer valer los propios derechos. El poder va revestido siempre de elemen-
tos simblicos: la distribucin espacial seala la distancia jerrquica, los actos y ges-
tos ceremoniales contribuyen a incrementar, afianzar y legitimar el poder. Tales rela-
ciones de poder tienen su propia historia. Forman parte de un determinado horizon-
te social y cultural. Esto significa que ciertos rasgos, como el sexo, la edad, el nivel de
educacin y el origen van indisolublemente unidos a las relaciones de poder.
La forma ms abierta de ejercer el poder es la violencia, entendida como el po-
der de daar a otros, de producirles un perjuicio, de convertirlos en vctimas indefen-
sas. Por eso el miedo frente a otros nunca desaparecer por completo. La conviven-
cia implica siempre un sentimiento de temor y la necesidad de protegerse contra los
dems. Tambin en las organizaciones, el poder se impone con mayor facilidad por
medio de la fuerza y la violencia cuando la indiferencia social hace odos sordos al
sufrimiento de las vctimas y no atiende a escrpulos, y cuando la tecnificacin y la
automatizacin hacen annimo el ejercicio del poder.
Vale mencionar, como antecedente, que podemos distinguir tres tipos de actos
de poder:
los que garantizan o perjudican la seguridad material,
los que refuerzan o debilitan la posicin social,
los que protegen o daan fsicamente al individuo.
215
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nios y explicaciones acerca de la pregunta por la justificacin del poder: origen, sexo,
edad, propiedad, influencia, mritos, aplicacin, experiencia profesional, conoci-
mientos, competencia social y profesional. Aqu tampoco logramos comprender el
concepto de poder si no escuchamos a la gente.
Las relaciones de poder son dialcticas: la idea anticipada de la recompensa o
la sancin confiere, a quienes detentan el poder, un aura que les facilita su ejercicio
y hace que quienes carecen de poder, se identifiquen con los ms poderosos (quime-
ra del poder). Cuando las personas slo actan bajo la presin de futuras sanciones
o recompensas, o cuando aspiran a mantener y extender el poder que detentan, el
ejercicio del poder lleva a emplear la coercin.
El poder se plasma en la estructura de una organizacin. Dicha estructura es la
que regula y ordena el acceso al poder y las competencias para ejercerlo. Las
normas, los hbitos, la rutina y los smbolos refuerzan y consolidan el poder.
Con el cambio, cuando la estructura se modifica o se disuelve, se rompe el
equilibrio de poderes establecidos y stos se desplazan en favor de determina-
dos individuos o grupos de inters. Estas distorsiones son percibidas de par-
te de los que tienen el poder como situaciones de crisis y de incertidumbre.
La dinmica de la distribucin del poder en las relaciones es bastante comple-
ja. Pero en la prctica, logramos buenos resultados cuando centramos nuestra
observacin en dos campos particulares:
las fuentes de poder: cmo se origina y desarrolla el poder de ciertas per-
sonas o grupos dentro de la organizacin?
las relaciones de poder en las organizaciones: qu rasgos tpicos de las or-
ganizaciones revelan las relaciones de poder?
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OC
PT Indicador para el alcance del poder
ME
RS
Nmero de subordinados : Nmero de superiores
NI
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No existe un modelo ideal de direccin. Lo nico que existen son anlisis em-
pricos que indican que la manera ms eficaz y rpida de resolver problemas comple-
jos es emplear un estilo de direccin que incluya la consulta y oriente objetivos. Por
esta razn, habra que preguntarse hasta qu punto se reflexiona sobre la direccin:
Pueden convivir diferentes estilos de direccin?
Se observan sus efectos y se reflexiona sobre ellos?
Qu esperan los superiores y los subordinados de la direccin?
Los superiores son conscientes del estilo de direccin que reproducen?
Los superiores definen conjuntamente con los involucrados la relacin social
que supone la conduccin?
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impulso al cambio
Asesora est confabulada con
los jefes!
desde arriba (top down) + peso de la implantacin
+ rapidez
desconfianza de la base
orientacin en las experiencias vi-
vas
Asesora considera el cambio
desde abajo (bottom up) como su propiedad particular!
+ los afectados estn involucrados
+ las soluciones prcticas
efecto zoolgico en lugar de efec-
to bola de nieve
riesgo de convertirse en un casti-
llo de naipes
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Las diferentes estrategias dicen poco del punto de partida adecuado para el
cambio y de cmo se difundir posteriormente. No proporcionan ningn dato sobre
la procedencia de las ideas para un cambio, ni sobre quines pueden desempear el
papel de agentes de cambio en el seno de la organizacin. Para elegir el punto de par-
tida adecuado en la jerarqua hay que conocer la historia de la organizacin y en par-
ticular:
las experiencias de cambio, tanto positivas como negativas, de los miembros de
una organizacin y
la forma en que una organizacin aprende algo nuevo y desarrolla una actitud po-
sitiva hacia la curiosidad, la imaginacin y el aprendizaje continuo.
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Eplogo
Al menos un error que no voy a cometer en este libro es el de pensar que he da-
do la solucin definitiva. No hay slo una estrategia. No hay slo un modelo. No hay
slo una herramienta que nos sirva para el cambio organizacional. Las ltimas pgi-
nas nos facilitarn especular sobre una elocuente pregunta (ciertamente no la ms
favorable) que debe plantearse al menos algn lector Qu significa todo esto, qu
importancia tiene?
El cambio organizacional no tiene sentido por s mismo, aunque muchos estu-
dios y artculos de prensa lo exijan como tal. El objeto es lograr un mejor desempeo
en la prestacin de los servicios y en la calidad de un producto. Qu esperamos que
produzca esta empresa, este departamento gubernamental? Calidad, por supuesto.
Qu tal si incluysemos la idea de credibilidad y rapidez; de complentariedad y efi-
cacia; de curiosidad y de aprendizaje continuo? En muchas empresas y entidades de
la administracin pblica, esos requerimientos (credibilidad, eficacia) ya figuran
en la agenda del da, sea porque el laberinto burocrtico tiene tan alto costo que cual-
quier esfuerzo por mejorar los ingresos fiscales cae en saco roto, o sea porque los
clientes se fugan. La pregunta es cmo cambiar esta situacin?
Espero que el lector haya podido deducir de los captulos precedentes, que la
configuracin de los procesos de cambio dependen siempre de la situacin especfi-
ca. Por eso, trabajamos a favor de un cambio del mismo modo que un ingeniero de
puentes: l debe adaptar la construccin de un puente al entorno, teniendo en cuen-
ta las posibilidades de integracin en el contexto, la envergadura, los materiales y la
utilizacin futura. Aprendamos del sastre que toma medidas antes de disear el cor-
te de un vestido. De la misma manera, los conceptos y las herramientas para llevar a
cabo el cambio organizacional deberan ser adaptados al lugar, a las personas y a sus
aspiraciones. En lugar de imponer una receta prefabricada, busquemos soluciones
locales, construyendo un modelo organizacional con los miembros de la organiza-
cin. Vale mencionar aqu, que el cambio organizacional no requiere un nuevo tipo
de gente, ya que una de las caractersticas del ser humano es su enorme capacidad
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NDICE DE HERRAMIENTAS
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Bibliografa seleccionada
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