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  • No Siempre Se Tiene La Razon

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    iNo siempre se tiene la razon! Consejos y herramientas para manejar las diferencias y los conflictos laborales Warren H. Schmidt “BJ” Gallagher Mustraciones de Sam Weiss “traduccion Fabiin Bonnet Vélez Sch are Noone tee lata / Wee Sen Cela, stu ban Bowe ga eat Ros 8 Tp acm ab cases eb gh? ISBN 958-04-7197-4 “ {Shas de tts Meds $e nanos 4 saint eons ey Sa Paes, Sacto (ceP-tance de Replica Bases singel Arage Tecate ge sirqiwais store To Be ncITT ale of Pmorming Weil ewincnt snc aca sane seh ease tn pala de aco die de hee Serene Acton 1651 onda new Yr, 9 ‘apy 201 por a See Gap Copyright © 2003 pce Améie ation or Edtoct Nov Apa Ate 3950, ope, Colanbi, ‘pe norma oe eserados eft detec Prohibid represen tal opal dee He, or ule medi, sin pers ec de i Beda Ieee rps 5. Imps clamor in lain cs, Marta ea Rave Garces Tnreciones de Sm Wate eno de esbien, Mar la Salar ‘Arma secs, ances Rinse - Isa ssid Dedicamos este libro a quienes tienen la paciencia de escuchar, cl valor de ser francos y la sabidurfa para crear nuevos senderos de paz. Prefacio El otoho. de 1969 fue una época de gran agitacion y desavenencia en los Estados Unidos. La controversia sobre la guerra de Vietnam fue enconada. Las negros prestaban servicio militar y morian de manera desproporcionada, y las ‘ensiones raciales eran grandes. Habia una creciente “brecha generacional” entte los estadounidenses. El movimiento de liberacién femenino apenas estaba comenzando. 115 de octubre de ese aio se designé como el ‘Dia de la moratoria de Vietnam” y se nos pidi6 alos estaciounidenses hacer una pausa y reflexionar sobre lo que estaba acontecien- doen nuestro pais. Me despertéa las 5 de la maflana y empecé a escribir acerca de la tierra donde todos tenian la raz6n y ‘ninguno admitiria jamas que podria estar equivocado, Fueuna pardbola sencilla que se dejé escribir sola una ver la inicié, Eldiario Los Angeles Timesla publicé ena primera pagina de la seccién de opinién el domingo 9 de noviembre de 1969, bajo el titulo "ZEs siempre comrecto tener la raz6n?". Despert6 _mitiples reacciones, entre ellas muchas respuestas individua- Jes (incluyendo cartas del senador Edward Kennedy y el vicepresidente Spiro Agnew), una reimpresién en The Congressional Record y una pelicula animada natrada por ‘Orson Welles Is cual gan6 en 1971 el premio de la Academia, de Artes y Ciencias Cinematogrificas de Hollywood al mejor tema de cortometraje animado. Desde entonces, la pelicula — rel video —han sido usados en conferencias y programas de eirenamiento a través del mundo, Exactamente treinta aflos mis tarde, en noviembre de 1999, “BJ” Gallagher, mi frecuente coautora, me sugiri6 que eseridiéramos un libro acerca del conflicio en las organizacio- nes y usiramos la parabola de “siempre con la razén’ como ‘modelo. Ella, Sam Weiss y yo acabébamos de terminar un libro yun video sobre los estereotipos (Reducido al reino de los ‘pingiinos, secuela de Un pavo real en el reino de los pingiit- ‘nos). A Adrienne Hickey, editora ejecutiva de AMACOM Books, ya sus colegas les gusts la idea, y el resultado de todo ello lo tiene usted en sus manos. Durante la escritura y la lustraci6n de este libro, BJ, Sam yy yotuvimos varias disputas. Enel proceso, redescubrimos que ces mis ficil escribir acerca del conflicto que manejarlo. Pero debido a que tenemos una relaci6n profunda y afectuosa (y tratamos de practicar 1o que predicamos), las disputas se 2anjron, se produjo un manuscrito y nuestra amistad pemmanece intact, Estoy agradecido con mis colegas por dar una “segunda, vida" a una pardbola tan vieja pero con un mensaje etemo. Psperamos que la Lectura de este libro sea tanto agradable ‘como Util, y que usted mejore su trato con las personas que siempre aseguran tener la razn y que siempre afirman que usted est errado., A Warren H. Scbmide Le. PRIMERA PARTE SS Habia una vez una organizacion en la cual las personas siempre tenfan la raz6n. Era un lugar donde las personas afirmaban con confianza: an qué tenian la raz6n, Sabian qué tenian Ta ra “Yo tengo la razén y usted est4 equivocado”, y estaban orgullosas de ello. Estas eran palabras! que connotaban conviccién, valor, fortaleza y certidumbre moral, A nadie se le habfa ofdo decir: Porque éstas eran palabras que connotaban “Podria estar errado” debilidad, ° duda, “Quizas he juzgado mal’. cobardia y ambigtiedad moral Ni nadie dirfa: “Usted podria tener la razon" ° “Quizds usted tenga la raz6n en ¢so" Cuando surgian diferencias entre la gerencia y los empleados, Ja gerencia decia: “Hemos trabajado duro y hecho muchos sactificios para forjar esta gran y prospera organizacién, Las otras empresas nos envidian, porque somos fuertes y poderosos” “Nuestro éxito se cimienta en s6lidos valores: el rendimiento de Ja inversion, la rentabilidad, el patrimonio y la competitividad “La prueba de nuestro éxito se puede ver en todo: en la cotizacién de nuestras acciones, en nuestra influencia y prestigio, en nuestra participaci6n en el mercado, Miren la alta posicién que ocupamos en nuestra industria” ii “ é se mantienen 'No los entendemos a ustedes, sefiores ‘@Por qué se m: empleados, tan descontentos? con sus quejas permanentes, @Por qué son tan desagradecidos?” sus valores y habitos de trabajo, su falta de disposicién a sacrificarse por la organizacién’. 2 1a gerencia tenfa raz6n, desde luego, Pero los empleados de la organizaci6n insistian, y lo sabia, “Tenemos raz6n en estar descontentos”. “Vemos un lugar «.. un lugar donde parecer bueno es més donde la codicia y el egofsmo importante estén a la orden del dia, que ser bueno © hacerlo bien’, “La gerencia proclama que ‘Las personas son nuestro recurso mas importante’, pero la realidad no concuerda con su retorica Ustedes s6lo se interesan en las utilidades, no en las personas”. “Ustedes le han vendido su alma al mercado de valores, y tinden culto ante el altar de las utilidades a corto plazo, {Cémo pueden esperar que les seamos leales y trabajemos duro sélo para que ustedes puedan recibir sus bonificaciones?” Y la brecha entre la gerencia y los empleados seguia ampliandose Los empleados tenfan la raz6n, desde luego, y profundizandose. y lo sabfan, Cuando surgieron diferencias Jas de un color dijerou: entre personas de colores diferentes, “Hemos trabajado durante muchos afios fe para crear una organizaci6n justa y equitativa para toda nuestra gente”. 2 3 “Hemos recorrido un largo camino desde nuestros primeros dias, y hemos progresado mucho. ‘Cualquier persona objetiva estaria de acuerdo conque el ambiente de trabajo est4 mejor que nunca”. “simplemente observen cuanto han logrado personas de fodos los colores”. “ “Las oportunidades abundan como nunca antes. Los hemos promocionado, les hemos brindado reconocimiento y les hemos asignado mas responsabilidades...". “Por qué no estin agradecidos y contentos con lo que han aleanzado?" “sas personas tenfan la raz6n, desde luego, Pero las de otros colores replicaron y lo sabfan, “ustedes dicen que valoran la diversidad, pero todo Io que vemos es un formulismo vacio” “El progreso del cual hablan es muy pequefio y ha llegado demasiado tarde" 4. “Nuestro entrenamiento es inferior, nuestra paga inadecuada, y muy a menudo somos tratados como ciudadanos de segunda clase”. “El campo de juego atin no esta parejo... ¥ demasiadas puertas permanecen cerradas para nosotros” 8 “Aunque con frecuencia se ha encarado un ostensible racismo, persisten dolores mas sutiles que erosionan nuestro espiritu € impiden nuestro progres”. =;Cémo pueden ustedes esperar que estemos contentos, cuando atin tenemos tanto por avanzar?” Y la brecha entre las personas de distintos colores s siguié amplindose. “Esas personas tenfan la raz6n, desde luego, y profundizandose... y lo sabian, “Nuestro camino es el correcto" Cuando surgieron diferencias entre los departamentos, las personas de un departamento dijeron “Nosotros somos “Si no fuera por nosotros, quienes hacemos todo el trabajo aqui este lugar habria pasado a la historia. ramos a cargo con raz6n: Ustedes no son mas que gastos fijos; somos los inteligentes, no ponen de su parte”. talentosos y capaces” 3 Pero las personas de otros departamentos replicaron: *Ustedes pavonean sus egos, intimidan y braman; usan su influencia para tratar de someternos” “Nosotros sabemos quién hace realmente que las Los equivocados son ustedes. cosas funcionen por aqui. Deberian apreciarnos, : Sin nuestro apoyo ustedes estarfan en problemas”. ‘Quién tramita el papeleo? {Quién hace que el trabajo fluya? 2Quién pone los puntos sobre las ies? (Quign supervisa la calidad y mantiene los estndares?” Cuando surgieron diferencias entte los hombres y las mujeres, os hombres dijeron: ta vida sacrificéndonos [|] tope gracias a que hemos trabajado intensamente y con determinaci6n’. "Sabemos cémo trabajar en equipo, “Las tratamos con respeto, y no Horiqueamos ni nos quejamos. les hemos creado oportunidades, pero no esperen conseguir mas que lo que Si ustedes quieren un tratamiento igual, devengan’. entonces acttien mas como nosotros". Estos hombres t jan la razén, desde luego, Pero las mujeres dijeron: y lo sabian, & “frabajamos y trabajamos, solo para golpeamos la cabeza contra un cielo raso de vidrio isrompible”, “Estamos cansadas de esperar y poner nuestra cuota. de trabajar y esperar nuestra recompensa No vemos la Juz al final del ténel”, g “Cuando tratamos de ser como ustedes, Nos condenan porque si. nos rotulan como demasiado agresivas; Y nos condenan porque no. y cuando suavizamos nuestro estilo, Este es un juego que nunca podemos gana’ nos ven como demasiado débiles” Y la brecha entre los géneros : ' sigui6 ampliando. estas mujeres tenfan la raz6n, desde luego, x ease y lo sabian. y profundizando... Y asi acontecié en esta organizacién, ey = 1, tucedié entre las superestrellas, quienes alardeaban de sus logros, Grupo tras grupo defini6 lo correcto, z 7, y entre los que competfan sin posibilidades Y Opuso resistencia a quienes se le oponian, ny ganar, a quienes se les consideraba “no aptos para el liderazgo”, B Sucedi6 entre los futuristas, que urgian: “Mas répido, mas rapido”, y los tradicionalistas, quienes abogaban por “no abandonar las races” Sucedi6 entre los abanderados de la tecnologia, que decian: “La tecnologia nos liberara”, y los mas sensibles, que clamaban: “La tecnologia nos esta carcomiendo el alma” Todos tenian la raz6n, desde luego, y lo sabjan Y todas las brechas. seguian ampliandose. RS y IB we hasta que finalmente, un dia toda Ia interaccién y la actividad se detuvieron de repente. By Cada grupo se mantuvo firme en su concepcién de “lo correcto", y fulmin6 con su mirada orgullosa @ quienes consideraban demasiado ciegos para ver La Verdad. Estaban determinados a mantener sus posiciones a toda costa, porque esto es esencial cuando,uno tiene 1a razén. Nadie atraves6 Jas muchas brechas existentes. Nadie habl6 con quienes se encontraban al otro lado. Nadie escuchs, ‘Todos estaban congelados en su concepcién de “lo correcto” La Vida se volvi6 fria y solitaria, ues todos estaban aistados, tesentidos y enojados. Se presentaron actos aislados de sabotaje. Ellugar de trabajo se volvié sombrio y aris... R Entonces, un dfa... ‘Uy! Probablemente estaba errado”, se oy6 un nuevo y extrafio sonido dijo alguien a modo de susurro. en la omanizacién, i (adlanee A todo lo largo de la organizacion se oy6 un ahogado grito colectivo de incredulidad, eC6mo podria alguien decir tal cosa? iSin duda lo estaban imaginando! 6 “Quizas usted tenia la raz6n después de todo”, dijo alguien més, quedamente. clita ie eth ‘Todos miraron para ver de dénde provenia semejante insensatez. Rieron de la estupidez y debilidad de tales palabras. Pero las voces persistieron... se comenzé a intercambiar ideas y a explorar el punto de vista del otro, oS ¥ was un rato, : Al principio lo hicieron con incertidumbre, algunos otros empezaron a la empezaron a escuchar... poco acostumbrados como estaban 2 of nuevas palabras de nuevas voces. Escucharon con euid: con cuidado; Ya medida que escuchaban, escucharon con reservas, se sorprendieron, pues descubrieron cosas en comin . que no habjan conocido antes. Pero escucharon, Yamedida que escuchaban de nuevo. qui y alla, Empezaron a ver de nuevo. la gente comenz6 a unirse ya hablar sobre sus recién descubiertos intereses comunes. a ver compafieros de trabajo y buena gente donde una vez s6lo habian visto adversarios, Con cada nuevo esfuerzo conjunto, Ja confianza mutua entre las personas creci6, Toyectos creativos florecieron a todo lo largo de la empresa, Z, Desarrollaron una nueva confianza en su capacidad para dar forma a su propio destino, juntos. a la par con sus esperanzas para el futuro. 4 | le J eae Consignaron sus nuevas creencias en una "Declaracién de Interdependencia...” 109 ‘Todas las personas son creadas iguales, pero cada una llega al trabajo con capacidades y habilidades. | singulares. \ \\,_Tedesas personas erin dots dears derechos \ ables, pero eada una debe asumir las correspondientes responsabilidades. Porque el éxito de todos depende del compromise de cada uno para apoyar la igualdad y la individualidad, En esta organizacion, Se dieron cuenta del poco valor que se requiere las personas han aprendido cémo para culpar a alguien. dos cosas correctas pueden produ un mal grave y cudinto coraje se necesita para tender la mano del compaferismo, Y de lo inconveniente que es defender un bien tad, -- ¥ cudnta sabiduria hay €n buscar un mayor entendimiento, Lo mas importante de todo es que las personas de esta organizacién han aprendido que la busqueda dela verdad nunca finaliza.. y que el reto es siempre el mismo: 195 Dejar de pelear para escuchar. Y seguir trabajando en un proceso Aprender de quienes disienten.. que nunca termina Probar nuevos enfoques y asumir nuevos tiesgos. Buscar y forjar nuevas relaciones. EL FINAL DE LA HISTORIA G.... el principio del futuro?) ees SEGUNDA PARTE fies) Consejos y herramientas para manejar las diferencias Los conflictos en las organizaciones son inevitables, Las personas llevan sus perspectivas ¢ intereses particulares al trabajo, tienen prioridades distintas y se ocupan de diferentes partes de las tteas que se realizan y de las metas que deben alcanzasse, Los conflictos sacan a la luz estas diferencias y pueden conducir a resultados positives o negatives. ‘De alguna manera, la palabra CONFLICTO se semela al ideograma chino utlizado para CRISIS. Fe, El conficto mejora 0 empeora las cosas, dependiendo de cémo se fo mancje. as piginas que siguen sugieren algunas consideraciones {que usted debe tener cuando se vea involucrado en un conflicio, ya sea como “combatiente” © como “tercero" Contenido El sitio donde usted se sienta con frecuencia determina su posicién (Bl papel que la posicion desempena en el conficto) Palabras iiles en una discusion sobre las diferencias Palabras que intensifican un conflicto (Palabras hostles”) La secvencia del manejo de los conflictos (Una manera sistematica de ver y aproximarse al conilicto) Cuando usted es un *tercero” en una disputa Los tiesgos y recompensas de tener la razén Crear el espacio para el cambio (Por qué sélo tener la raz6n no funciona) Bl arte de cambiar de idea con elegancia 7 aa 123 126 135 37 139 1 EI sitio donde usted se sienta con frecuencia determina su posicién (El papel que fa posicién desempedia en el contlicto) Los conflictos son normals en las organizaciones. Algu- nos estudios han mostrado que Ia alta gerencit gasta cerca del 25% de su tiempo lidiando con conflictos de cualquier tipo, y (que la gerencia media gasta aun mAs tiempo en la materia. Para decidir qué tipos de conflicts ibamos a descnibir en nuestra parabola, les preguntamos a varios grupos en seminarios de gerencia cuales eran los més comunes. ny Grupos conflictivos en la parabola de “lo correcto” Gerencia “Hemos trabajado duro, para forjar esta gran y prés- era organizaciGn” Personas de un color “*Hemos recorrido un largo Departamentos en linea "Nosotros somos quienes nacemos todo el abajo iui. Ustedes no son mas jue gastos fos. Jombres, Hemos escalado hasta el ope gracias a que hemos abajado intensamente y on determinacién". Empleados "Vemos un lugar donde la codicia y el egoismo estén a la orden del dia Personas de otros colores “El campo de juego atin no lesté parejo.." Departamentos de asesoria “Nosotros sabemnos quiénes realmente hacen que las, ccosas funcionen aqui.” Mujeres “Estamos cansadas de espe- sar y poner nuestra cuota, de trabajar y esperar, solo ara golpeamos la cabeza ‘contra un cielo raso de vvidrio irompible”, Futuristas ‘Tradicionalistas “Mas rapido, mis répido". “No abandonemos nuestras ralces’ Los abanderados de Los mas sensibles latecnologia “La tecnologia nos esta “La tecnologia nos liberard". _carcomiendo el alma’. ‘A continuacién selacionamos otros grupos de las organi- zaciones que tienen diferentes responsabilidades y estatus y, ‘por lo tanto, desarrollan naturalmente sus propias percepcio- nes de los procedimientos y de lo que es *realista” y “justo” Supervisores frente a Asalariados frente a Disefiadores o ingenieros frente a Vendedores frente a Clientes frente a Vendedores frente a Proveedores o vendedores frente 2 Personal de la casa matriz frente a ng trabajadores contratadlos a destajo fabricantes productores: dependientes funcionarios de servicio al cliente usuarios personal de las sucur sales © filiales 0 de trabajo de campo 2QUé grupos ha visto usted en contficto? frente a frente a frente a frente a frente a freme a frente a frente a frente a frente a frente a frente « frente a Palabras ttiles en una discusién sobre las diferencias son de una Las palabras que usamos en una disp importancia eritica, Pueden inflamar y confundir © pueden, aclarar ¢ invitar al diflogo, He aqui algunas palabras y frases, ‘tiles que puede incluir en su vocabulario cuando se encuen- tre en una situacion de conflico: w “Parece que ambos queremos..”, @ “Déjeme ver si entiendo Jo que usted esti diciendo... ly Iuego repita o parafrasee lo que usted piensa que acaba de ol 18 “Miremos lo que podefa pasar si adoptamos su propuesta, yy luego hagamos lo mismo con la mia. & “Adlaremos qué resultados quisiéramos aleanzar. x “(A quién mas, ademas de nosotros, le incumbe lo que ‘estamos discutiendo? *eQuién més podria arrojar luz sobre esto?" *

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