INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO

A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DA

NEGOCIAO: USO DAS EMOES - ESTUDO DE CASO: BIBLIOTECA DE ARTE DA
FUNDAO CALOUSTE GULBENKIAN

ISABEL ALIBHAI BOTELHO

Dissertao apresentada no Instituto Superior de Gesto

para obteno do grau de Mestre em Gesto do
Potencial Humano

Orientador: Professor Doutor Jos Lopes Costa

LISBOA

JUNHO 2014
RESUMO

As temticas Inteligncia Emocional e Negociao tem vindo a ser estudadas

por diversos autores no entanto devido ao facto das pesquisas ainda serem escassas
sobre o uso das emoes na negociao e o papel das emoes na negociao, aps
reflexes e pesquisas efetuadas, percebemos que embora as emoes sejam muitas
vezes vistas como obstculos a uma negociao, tambm podem constituir uma grande
vantagem, pois ajudam-nos atingir os nossos objetivos negociais, seja para descobrir
modos criativos de satisfazer o que nos interessa, seja para melhorar um relacionamento
instvel.

O presente estudo de caratr descritivo, exploratrio e correlacional baseado

numa metodologia do tipo quantitativo, procura compreender se existe uma relao
entre a Inteligncia Emocional e o uso das emoes na negociao.

A populao alvo escolhida compreeende 38 colaboradores do Servio de

Biblioteca de Arte da Fundao Calouste Gulbenkian.

Atravs da reviso bibliogrfica efetuada, foi elaborado um quadro concetual

que permitiu a formulao das hipteses em estudo.

Os resultados da anlise, permitiram que se verifica-se a existncia de uma

relao positiva s capacidades da Inteligncia Emocional referentes ao Autocontrolo.
Podendo-se concluir que embora os inquiridos considerem que as emoes devem ser
expressas pois permitem uma melhoria da sua posio negocial, a negociao ainda
vista como um processo meramente racional, o uso das emoes poder constituir um
obstculo.

Relativamente influncia das variveis scio-demogrficas sobre as

capacidades da IE e o uso das emoes na negociao, verificmos no existir relao
entre estas.

Palavras-Chave: Emoes, Inteligncia Emocional, Negociao.

II
ABSTRACT

The Emotional Intelligence and Negotiation themes has been studied by several
authors during the investigation, we realized that the studies on Emotional Intelligence
and Negotiations are still reduced.

In this study on the use and role of emotions we perceive, that emotions are still
seen as obstacles, but can also be a great vantage for negotiators. Emotions help us
achieve our business objectives, find creative ways to meet what interests us, and
improve an unstable relationship.

This study is descriptive, exploratory and correlational nature based on a

methodology was quantitative, seeks to understand whether there is a relationship
between emotional intelligence and the use of emotions in negotiation.

The chosen target population comprises 38 employees of the Department of Art

Library of the Calouste Gulbenkian Foundation.

Through literature review performed a Conceptual Framework that allowed the

formulation of the hypothesis under study was prepared.

The results of the analysis made it possible to check the existence of a positive
relationship to the skills of Emotional Intelligence related to house control.We conclude
that the respondents consider that emotions should be expressed because they allow an
improvement in its bargaining position, negotiation's still seen as a purely rational
process.

Regarding the influence of sociodemographic variables on the capabilities of

Emotional Intelligence and the use of emotions in negotiation, we noticed there was no
relationship between them.

Keywords: Emotions, Emotional Intelligence, Negotiation

III
AGRADECIMENTOS

Esta investigao o fruto de uma inebriante vontade de aprendizagem

constante e do carter sedutor do conhecimento. Para a sua elaborao muito
contriburam uma enorme taxa de esforo e vontade pessoal, e um conjunto de apoios
inesquecveis de infindvel disponibilidade para que finalizasse esta etapa com sucesso.

Endereo os meus sinceros agradecimentos ao Professor Doutor Lopes Costa,

sua elegncia humana com que sempre me premiou de forma incessante, sua
capacidade de me cativar e incentivar, ao seu dinamismo invejvel e a cada instante da
sua grandeza inteletual. Mais que um professor e orientador um amigo.

Aos meus pais, Domingos e Razia por serem o indubitvel suporte de toda

a minha vida, a minha fora motriz e uma fonte invejvel de essncia humana.

Aos meus irmos por serem seres cujo apoio inarrvel.

Ao meu namorado, pela sua capacidade humana de me instigar a nunca desistir,

por ser para mim uma inexorvel fonte de inspirao e de ensinamentos, na vida
pessoal, acadmica e profissional.

s minhas colegas e amigas de trabalho Joana e Carla, que sem dvida nesta
minha incessante caminhada me apoiaram e ajudaram a que este trabalho se
concretizasse.

A todos os meus familiares e amigos que me apoiaram e acreditaram que este estudo
seria concretizado.

A todos o meu muito obrigado.

IV
NDICE GERAL
RESUMO ...................................................................................................................................................II

ABSTRACT ............................................................................................................................................. III

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ IV

NDICE.................................................................................................................................................... VII

NDICE DE TABELAS.......................................................................................................................... VII

NDICE DE GRFICOS ...................................................................................................................... VIII

NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... IX

GLOSSRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS................................................................................. X

INTRODUO ......................................................................................................................................... 1
1. RAZES E IMPORTNCIA DO ESTUDO............................................................................................................ 1
2. QUESTES DE INVESTIGAO ........................................................................................................................ 2
3. ESTRUTURA DA DISSERTAO ....................................................................................................................... 2

CAPTULO I - DEFINIO DE CONCEITOS .................................................................................... 4

1.1. Conceito Inteligncia ................................................................................................................................. 4
1.2. Conceito de Emoo .................................................................................................................................. 7

CAPTULO II INTELIGNCIA EMOCIONAL ...............................................................................12

2.1. CONCEITO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL .............................................................................................12
2.2. A EVOLUO DOS MODELOS DE INTELIGNCIA EMOCIONAL ..............................................................14
2.2.1. MODELO DE MAYER & SALOVEY .........................................................................................................14
2.2.2. MODELO DE COMPETNCIAS DE GOLEMAN .......................................................................................19
2.2.3. AS CAPACIDADES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL .............................................................................24

CAPTULO III NEGOCIAO ..........................................................................................................33

3.1. ASPETOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO ..........................................................................................33
3.2. SETE ELEMENTOS DA NEGOCIAO .........................................................................................................36
3.3. ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAO ............................................................................................38
3.4. PROCESSO DE NEGOCIAO......................................................................................................................44

CAPTULO IV- INTELIGNCIA EMOCIONAL E NEGOCIAO ................................................53

4.1. O PAPEL DA EMOES NA NEGOCIAO ................................................................................................55

V
 4.2. USO ESTRATGICO DAS EMOES ...........................................................................................................57
4.3. ENTENDER A INFORMAO QUE AS EMOES NOS COMUNICAM........................................................62

CAPTULO V- METODOLOGIA .........................................................................................................65

5.1. CARATERIZAO DA INSTITUIO OBJETO DE ESTUDO .......................................................................65
5.2. ESTRATGIA METODOLGICA E OBJETIVOS DA INVESTIGAO ..........................................................67
5.3. QUESTIONRIO ...........................................................................................................................................69
5.5. HIPTESES DA INVESTIGAO .................................................................................................................70

CAPTULO VI- APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS .............................................72

6.1. CARATERIZAO DA AMOSTRA ................................................................................................................72
6.2. ANLISE DO QUESTIONRIO .....................................................................................................................72
6.2.1. CARATERSTICAS DO NEGOCIADOR .....................................................................................................72
6.2.2. EMOO NA NEGOCIAO.....................................................................................................................76
6.3. CARACTERSTICAS DOS NEGOCIADORES E DADOS SOCIDEMOGRFICOS .........................................80
6.4. A EMOO NA NEGOCIAO E DADOS SCIODEMOGRFICOS..............................................................82
6.5. NEGOCIADORES, A EMOO NA NEGOCIAO E OS DADOS SOCIODEMOGRFICOS...........................84
6.7. DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................................................................................86

CONCLUSES E LINHAS DE INVESTIGAO FUTURA .............................................................91

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................................94

WEBGRAFIA ....................................................................................................................................... 103

ANEXOS
ANEXO I QUESTIONRIO
ANEXO II MATRIZ DE COEFICIENTE DE CORRELAO DE SPEARMAN
ANEXO III - ANLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS COM ROTAO VARIMAX

VI
ndice

ndice de Tabelas
TABELA 1 - AS QUATRO COMPONENTES DA IE ...................................................................... 16
TABELA 2 - OS CINCO DOMNIOS PRINCIPIS DA IE ................................................................ 19
TABELA 3 - CINCO BLOCOS DE COMPTNCIAS DA IE ............................................................. 21
TABELA 4 - MODELO DE COMPETCIAS DA IE ....................................................................... 24
TABELA 5 - O RISCO DE IGNORAR AS PREOCUPAES BSICAS ............................................. 61
TABELA 6 - ESTATSTICA DESCRITIVA DA IDADE E EXPERINCIA PROFISSIONAL .................... 72
TABELA 7 - CARATERSTICAS DO NEGOCIADOR.................................................................... 73
TABELA 8 - EMOO NA NEGOCIAO ................................................................................. 77
TABELA 9 - EMOES SENTIDAS NA LTIMA NEGOCIAO ................................................... 80
TABELA 10 - CARATERSTICAS DOS NEGOCIADORES E VARIVEIS SCIODEMOGRFICAS ...... 81
TABELA 11 - EMOO NA NEGOCIAO E VARIVEIS SCIOSEMOGRFICAS ........................ 82
TABELA 12 - EMOES SENTIDAS ......................................................................................... 85

VII
ndice de Grficos

GRFICO 1 - EMOES SENTIDAS : GNERO ................................................................... 83

GRFICO 2 - EMOES SENTIDAS : HABILITAES LITERRIAS ..................................... 84

VIII
ndice de Figuras

FIGURA 1 Modelo Bidimensional de Conflitos Interpessoais ................................48

FIGURA 2 Dimenses Integrativas e Distributivas...................................................51

FIGURA 3 - Cinco Preocupaes Bsicas...................................................................59

FIGURA 4 Organograma Biblioteca de Arte.............................................................67

IX
Glossrio de Termos e Abreviaturas
BA- Biblioteca de Arte

BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement

IE- Inteligncia Emocional

IS- Inteligncia Social

X
INTRODUO

1. Razes e importncia do estudo

A presente investigao visa a apresentao de um trabalho que pretende

contribuir para o conhecimento terico e prtico acerca das temticas inteligncia
emocional como fator determinante na negociao atravs do uso das emoes. Mais
concretamente um estudo de caso relacionado com uso das emoes na negociao no
Servio de Biblioteca de Arte da Fundao Calouste Gulbenkian.

O conceito de Inteligncia Emocional relativamente novo na sua relevncia

para o processo de negociao, onde aspectos cognitivos tm o sido principal foco de
estudo (Ogilvie & Carsky, 2002, p. 382). Publicaes acadmicas (Lewicki, Barry,
Saunders e Minton (2003) e Thomson (2001), ambos citados em Ogilvie & Carsky,
2002); Fisher e Shapiro, 2008), tm prestado ateno mais explcita aos componentes
emocionais da negociao, em vez do foco anterior sobre aspetos cognitivos.

Segundo Devaney et al.(2009, p. 4), afirmam que a negociao normalmente ocorre

quando h um conflito, sendo que este no pode ser livre de emoo ou ansiedade, as
emoes so consideradas como elementos-chave no processo de negociao.

Considerado por Mayer & Salovey como um dos "trs componentes da mente
(cognio, afeto e motivao)" (apud Ogilvie & Carsky, 2002, p. 384), o conceito de
"inteligncia emocional", ou IE, ganhou popularidade atravs de Daniel Goleman
(1995, 1998), que desenvolveu a IE ao ponto de ter uma base slida.

A Inteligncia Emocional definida por Mayer & Salovey (1990), como "a
capacidade de perceber emoes, para acessar e gerar emoes, de modo a auxiliar o
pensamento, para entender emoes e conhecimento emocional, e para regular
reflexivamente emoes, de modo a promover o crescimento emocional e intelectual"
(citado por Ogilvie & Carsky, 2002, p. 384).

Ogilvie & Carsky (2002, p. 381) explicam que o reconhecimento da emoo,

como parte integrante das negociaes, permitiu que os estudos sobre a negociao
fossem "para alm de abordagens cognitivas " e que a capacidade de compreender a
emoo na negociao aumenta a eficcia da mesma. Enquanto emoo positiva numa
1
negociao tem sido o foco de algumas investigaes, Ogilvie e Carsky (2002) apontam
que, at h relativamente pouco tempo, havia muito poucas publicaes que
analisassem especificamente os processos emocionais de negociao.

A negociao uma realidade do nosso quotidiano, negociamos a todos os

instantes seja com o nosso colega de trabalho, com os pais, professores e amigos.
Negociar faz parte da complexidade do ser humano. Contudo, o processo negocial no
nico e exclusivamente um processo racional, para podermos negociar de forma a que
os nossos interesses sejam maximizados e atingidos temos de ser emocionalmente
inteligentes e utilizar as emoes que vo surgindo a nosso favor.

Alguns tericos afirmam que uma boa negociao tem de estar isenta dos
bloqueios provenientes das emoes, pois estas constituem um obstculo nos jogos de
interesses preconizados pelas partes. Contudo, Damsio (2012, p. 261), afirma que a
ao dos impulsos biolgicos, dos estados do corpo e das emoes pode ser uma base
indispensvel para a racionalidade. Este autor assevera que os nveis que regulam a
razo so os mesmo que regulam o processamento dos sentinmentos e emoes.

Pretende-se, no contexto particular da Biblioteca de Arte, estudar algumas

variveis importantes referentes aos comportamentos que estes consideram ser mais
importantes no processo negocial e quais emoes que surgem ou consideram ser mais
susctiveis quando se encontram a defender os seus interesses na negociao.

2. Questes de investigao

Para o desenvolvimento deste trabalho de investigao, foram desenvolvidas quatro

questes, que so:

I. A Inteligncia Emocional um fator determinante para a negociao?

II. Ser o processo negocial meramente racional?
III. Quando negociamos devemos ter ateno s nossas emoes e s dos outros?
IV. Qual o papel das emoes na negociao?

3. Estrutura da dissertao

A dissertao encontra-se dividida em seis captulos que so:

2
 Introduo Explica o objeto e objetivo do presente estudo, feito um ponto
de situao do que se pretende com juno das temticas Inteligncia Emocional e
Negociao.

I. Captulo 1 - Encontram-se explicados os conceitos inteligncia e emoo,

estes so os conceitos base para o desenvolvimento das temticas abordadas
Inteligncia Emocional e Negociao;
II. Captulo 2 e 3 - So apresentadas as revises literrias sobres, os conceitos
Inteligncia Emocional e Negociao. Tais como modelos de concetualizao de
competncias da Inteligncia Emocional, e elementos preponderantes para o
desenvolvimento de uma negociao;
III. Captulo 4 - efetuada uma juno das temticas abordadas atravs da reviso
literria, neste captulo pretendeu-se explicar qual o papel e o efeito das emoes
na negociao.
IV. Capitulo 5 Descreve a instituio objeto de estudo de caso, explica qual a
amostra utilizada para o mesmo efeito, tambm neste captulo a descrio dos
dados recolhidos bem como a anlise metodolgica efetuada, por mim so
descritas as hipteses que se pretende validar;
V. Captulo 6 - Neste captulo, realizada a anlise dos dados recolhidos da
amostra do presente estudo e a discusso das principais contribuies para o
tema central, o papel da inteligncia emocional atravs do uso das emoes na
negociao.

Concluso - Neste ponto so expostas as concluses do estudo, podendo-se

observar quais podero ser as futuras investigaes no mbito destas temticas.

3
CAPTULO I - DEFINIO DE CONCEITOS

Neste captulo vamos comear por abordar o conceito inteligncia e

posteriormente o conceito de emoo, pois estes so a base da nova inteligncia. Ir
evidenciar-se neste captulo primeiramente, o conceito de inteligncia e de seguida o de
emoo. Pretende-se abordar de forma mais aprofundada estes dois conceitos que
permitem o desenvolvimento de uma nova inteligncia, a Inteligncia Emocional (IE).

Nos dias de hoje, necessrio clarificar s organizaes bem como aos seus
colaboradores o que so emoes e o que Inteligncia Emocional. Dar-lhes a conhecer
que hoje em dia a IE um fator diferencial de temerrias ambies estratgicas e por
conseguinte um fator crtico de sucesso.

Sem este fator, e tendo em conta o que a literatura tem vindo a desenvolver e a
realar de forma emprica, as organizaes e os quadros de pessoal que no detenham e
exeram um poder de incluso no seu quotidiano das faculdades da IE, podero estar
perto daquilo a que se chama de sndrome emocional, abdicando assim de algo muito
poderoso, o poder emocional (Goleman, 2011)

Segundo Sprea (2009, p. 15), as emoes so a pedra angular da existncia

humana, necessrio que se tenha em ateno ao quociente emocional, pois caso
contrrio com todas as outras formas de inteligncia, o ser humano falhar.

1.1. Conceito Inteligncia

A inteligncia a capacidade de resolver com xito problemas que exigem pensamento

analtico em resposta a tarefas bem definidas.

(Ivcevic, Brackett& Mayer, 2007, p. 201)

O termo inteligncia, ao longo de mais de um sculo de investigao,

desencadeou as mais diversas abordagens e definies. Nos ltimos tempos,
desenvolveu-se a ideia de que a inteligncia a capacidade dos indivduos
compreenderem e entenderem o outro em funo das suas interaes e contextos, isto ,

4
numa perspetiva eminentemente social. Ou seja, o conceito inteligncia deixou de ser
somente associado ao contexto inteletual, assistindo-se assim a uma crescente tendncia
para incluir, ao conceito de inteligncia, aspetos de natureza interativa e contextual,
concedendo-lhe maior dinamismo.

De forma a entendermos melhor este conceito , necessrio conhecer as diversas

abordagens, nomeadamente:

(i) Abordagem psicomtrica surge atravs dos primeiros testes psicolgicos

desenvolvidos por Alfred Binet em 1905. Nos diversos estudos que realizou procurava
aprimorar as medidas para avaliao da inteligncia (citado por Neisser et al., 1996, p.
78). Concebendo um instrumento que permitia diferenciar crianas com atrasos mentais
de crianas com problemas comportamentais aquando da entrada na escola. Os testes
eram realizados para diferentes propsitos, como a seleo, diagnstico e avaliao,
sendo que muitos no tinham o objetivo de avaliar a inteligncia mas sim a aptido
escolar ou outras competncias especficas.

(ii) Teoria das inteligncias mltiplas, desenvolvida por Howard Gardner

(1981) e incluiu vrias formas de inteligncia como por exemplo a inteligncia espacial,
msico-rtmica, corporal-cinestsica, a interpessoal e a intrapessoal, sendo estas duas
ltimas as que mais contriburam para a base do que hoje a definio de inteligncia
emocional (Mavroveli, et al., 2009, p. 263).

Ao contrrio de Binet, Gardner defende que a inteligncia diz respeito

capacidade de resolver problemas ou criar produtos, que tm valor dentro de um ou
mais contextos culturais. Esta abordagem defendia que a escola deveria ser onde as
crianas desenvolvem todas as inteligncias e ajudava as pessoas a atingirem seus
objetivos de acordo com o seu espetro particular de inteligncia (Gardner citado por
Helding, 2009, p. 193-199).

Gardner props inicialmente que conceito de inteligncia era a capacidade de

resolver problemas ou elaborar produtos, importantes em determinado ambiente ou
comunidade cultural. Aps a publicao da sua teoria Frames of Mind: The Theory of
Multiple Intelligences (1983), reformulou este conceito substituindo o termo
capacidade por potencial biopsicolgico, querendo distanciar-se da conceo mais

5
biolgica e ressaltar que as influncias culturais e psicolgicas desempenham um papel
determinante.

(iii) Teoria trirquica da inteligncia concebida por Sternberg (1985)

encontra-se repartida em trs formas fundamentais de inteligncia: analtica, criativa e
prtica, havendo necessidade de um equilbrio entre as trs inteligncias (citado por
Neisser et al., 1996, p. 79).

Para este autor, os testes de inteligncia no seriam adequados para avaliar

rigorosamente estas trs formas de inteligncia, sobretudo uma importante forma de
inteligncia prtica, denominada por conhecimento tcito, ou seja, conhecimento
orientado para a ao (citado por Neisser et al., 1996, p. 79).

Desta forma Sternberg (1985) verificou que o indivduo inteligente aquele

que capaz de resolver bem problemas, de raciocinar com clareza, de pensar
logicamente, de utilizar um vasto vocabulrio e dominar um largo espetro de
informao e tambm encontrar um equilbrio com a informao obtida, de forma a
orientar-se para objetivos e metas pessoais e de mostrar eficcia na resoluo de
situaes da vida prtica, por oposio a contextos estritamente acadmicos.

Para Sternberg (2000, p. 400), a inteligncia muito mais que testes

psicomtricos, a inteligncia a capacidade para aprender a partir da experincia,
usando processos cognitivos para melhorar a aprendizagem e a capacidade para adaptar-
-se ao ambiente circundante, que pode exigir diferentes adaptaes dentro de diferentes
contextos sociais e culturais.

(iv) Abordagem desenvolvimentista, desenvolvida por Jean Piaget onde afirma

que diferenas individuais possuem pouco interesse, sendo que a inteligncia se
desenvolve atravs da mudana constante e um processo de assimilao de novas
informaes nas estruturas cognitivas existentes e da acomodao dessas prprias
estruturas a novas informaes (Piaget cit. Neisser et al., 1996, p. 80).

(v) Abordagens biolgicas, os preconizadores destas abordagens que defendem

a importncia do crebro, principalmente aspetos que tenham a ver com sua fisiologia e
anatomia, acreditam que este a fonte do saber (Neisser et al., 1996, p. 80). Assim, h
uma necessidade em compreender a anatomia e fisiologia do crebro e a sua relao
com a inteligncia (Ceci et al., citado por. Neisser et al., 1996, p. 80).
6
 No entanto, as estruturas cerebrais no esto relacionadas apenas com a
inteligncia, mas tambm com inteligncia emocional onde se encontraram relaes
com funcionamento cerebral. Neste sentido, vrios foram os estudos realizados por
alguns autores como por exemplo Damsio (1994) e LeDoux (1986) que mostram as
reaes do crebro quando submetido a estmulos emocionais e a importncia que este
rgo, ainda com tanto para nos dar a conhecer, tem para a vivncia emocional dos
indivduos (Goleman,2011, p. 331-333).

Autores como Eysenck (1987) alegam, que o conceito de inteligncia recai sobre
aspetos mas racionais e acadmicos, sendo considerado como um atributo inerente
estrutura ou caraterstica interna da mente passando a ser considerado, como um
processo de aprendizagem e um atributo do comportamento (Howe, 1988, p. 354;
Valsiner 1984, p. 372). Emerge, assim, um conceito de inteligncia que remete para
uma multiplicidade de nveis de organizao, desde o biolgico (gentico, bioqumico,
fisiolgico, neurolgico) ao contextual (histria pessoal, meio fsico, meio social, meio
cultural), dando-nos uma viso sistmica e integrada da inteligncia humana.

Desta forma, a inteligncia passa a ser perspetivada no como uma entidade

interna, mas mais como uma qualidade do comportamento. Dada a sua complexidade
torna-se difcil defini-la sem que sofra demasiadas redues.

1.2. Conceito de Emoo

Aps a explicao do conceito inteligncia, necessrio entender o que so as

emoes e como estes dois conceitos permitem o desenvolvimento do conceito de
Inteligncia Emocional.

O Oxford English Dictonary define emoo como uma agitao ou

perturbao do esprito, sentimento, paixo; qualquer estado mental excitado ou
veemente. Daniel Goleman (2011, p. 310) interpreta emoo como um sentimento e
raciocnios da derivados, estados psicolgicos e biolgicos, e o leque de propenses
para a ao. A prpria raiz da palavra emoo motere, o verbo latino mover, mais
o prefixo e- para dar mover para, sugerindo que a tendncia para agir est implcita
em todas as emoes.

A emoo desempenha um papel central no funcionamento da psique humana,

no entanto, defini-la no tem sido fcil, claro e unnime, verificando-se por vezes

7
alguma confuso entre os conceitos de emoo e sentimento, que representam dois
processos que se relacionam mas que so distintos (Silva, 2010, p 625).

Damsio (2011, p. 142) atesta que emoo e sentimento so processos

distinguveis, embora faam parte de um ciclo muito apertado.

As emoes podem ser respostas estruturadas que ultrapassam diversas barreiras

de alguns subsistemas, tais como o psicolgico, fisiolgico, cognitivo e motivacional.
Dando resposta aos acontecimentos externos ou internos, conotados pelo sujeito como
sendo positivos ou negativos.

Devido variedade que existe de emoes difcil descrever, verbalizar, ou at

representar com o corpo, o rosto ou a palavra.

Alguns estudos, por exemplo Plutchik & Kallerman (1986) ou Ortony & Tuner
(1990) mesmo que sejam divergentes no grau de importncia que atribuem s diferentes
componentes emocionais, ao carter mais inato ou aprendido, interno ou relacional das
emoes, estes fenmenos emocionais tm como base procedimentos que explicam o
porqu da sua emergncia, expresso e funes. Estes autores concordam que o
contedo emocional, seja distinto, ou seja, no necessita de ter sempre o mesmo
ADN. Sendo assim, algumas emoes tm traos diferenciais que nos permitem e
facilitam a sua categorizao, para que possamos defini-las.

Esta temtica, tornou-se popular, levando a um nmero elevado e crescente de

publicaes cientficas nesta rea quer ainda a ateno prestada pelo grande pblico a
obras cientficas, como O Erro de Descartes de Damsio (1994), A Inteligncia
Emocional de Daniel Goleman (1995) e o Crebro Emocional de Joseph LeDoux
(1996).

Alguns autores concordam, em definir que a emoo uma resposta que envolve
diversas componentes: a fisiolgica, a comportamental e atividade experimental,
dotando o ser humano de uma capacidade de sobrevivncia face aos problemas (Keltner
& Ekman, 2002, p. 163).

Desta forma, as emoes diferem de outros estados mentais, porque so

respostas corporais que originam sensaes internas. Um indivduo quando foge
assustado, o corpo inicia uma atividade fisiolgica que atinge o crebro na forma de

8
sensao do corpo. Esta resulta de um padro nico de feedback sensorial que d a cada
emoo a sua qualidade singular neste caso o medo (LeDoux, 1996).

Por sua vez Damsio (2011, p. 189), defende tambm que a emoo a
combinao, de um processo avaliatrio mental, simples ou complexo, com respostas
disposicionais a esse processo, na sua maioria dirigidas ao corpo propriamente dito,
resultando num estado emocional do corpo mas tambm dirigidas ao prprio crebro.
Uma pessoa que demonstra medo excessivo ou angstia, ou que convive
frequentemente com a frustrao, pode propagar em outras pessoas as mesmas
tonalidades emocionais.

Segundo Ekman (1993, p.385) as emoes ocorrem em resposta a um evento,

normalmente, um evento social, real, recordado, antecipado ou imaginado.

As emoes permitem ento a interao e a comunicao entre pessoas. Sendo

assim, encontramo-nos perante um processo complexo de interao social da emoo,
pois experienciamos e expressamos emoes quando interagimos com os outros, mas
tambm interpretamos a expresso emocional dos outros.

Besche-Richard & Bungener (2008, p. 78), defendem que as respostas

emocionais moldam o comportamento e alguns processos de tomada de deciso,
permitindo que o sujeito se adapte ao meio social em que se encontra inserido.

Assim, o estado emocional depende de uma componente cognitiva de

apreciao, e centra-se na emoo como resposta ou como reao a um
estmulo/situao (Izard, 2001, p. 254). As emoes no so consideradas inatas. O
reconhecimento emocional, ou seja o saber distinguir as emoes sentidas considerado
uma competncia social que permite a interao, sendo um dispositivo de comunicao
no relacionamento com o mundo e com os outros.

As emoes, tal como o termo indica so uma experincia que sentimos, no nos
limitamos a pens-la. Estas por sua vez podem ser positivas ou negativas, sendo que a
primeira nos proporciona uma sensao de encorajamento, ou seja, uma sensao de
bem-estar. J as emoes negativas, so perturbadoras e muito menos suscetveis de
permitirem o estabelecimento de contato. (Fisher e Shapiro, 2008,p. 13)

9
 As emoes negativas servem como uma chamada mental ou um ajuste
comportamental, considerando que as emoes positivas servem como uma sinalizao
para nos mantermos no caminho (Fromm, 2008, p. 2).

Tal como refere Damsio (2011, p. 20), as emoes no so um luxo, estas

desempenham uma funo na comunicao de significados a terceiros e podem ter
tambm um papel de orientao na cognio.

Damsio afirma ainda que as emoes tm duas funes biolgicas: a primeira

produz uma reao especfica para a situao indutora e a segunda funo de
homeostase, regulando o estado interno do organismo, visando essa reao especfica.
Ou seja, as emoes so a forma que a natureza encontrou para proporcionar aos
organismos comportamentos rpidos e eficazes orientados para a sua sobrevivncia.

Em momentos decisivos da nossa vida o corao sobrepe-se prpria razo.

So as emoes que orientam a pessoa quando esta se encontra diante de um impasse e
tem de tomar resolues importantes, que no podem ser deixadas unicamente a cargo
do intelecto; por exemplo nas situaes de perigo, na experimentao da dor causada
por uma perda e na relao com o companheiro.

Desta forma, as emoes no devem ser ignoradas ou at mesmo suprimidas. As

emoes assumem vrios papis importantes na nossa vida tais como: na negociao
motivam-nos a agir; do-nos informaes importantes sobre ns e os outros e ajudam-
-nos a organizar e a ajustar os nossos processos cognitivos.

Enquanto as emoes que experienciamos transmitem-nos informao, as

emoes que mostramos transmitem informao importante aos outros que poder ser
um incentivo ou dissuasor dos comportamentos dos mesmos.

Cada tipo de emoo vivenciada pela pessoa leva a uma ao imediata e ser a
emoo que ir sinalizar uma direo para a prpria ao. Ou seja, como seres sociais
que somos, as nossas emoes s so desencadeadas depois de um processo mental de
avaliao que voluntrio e no automtico, surgindo em virtude das nossas
experincias de vida, existindo assim uma panplia de estmulos que associados a
outros estmulos j previamente selecionados inatamente causam emoes
(Damsio,2011,p. 179)

10
 A capacidade para simbolizar ou nomear emoes envolve processos
inferenciais ou interpretativos que dependem do desenvolvimento cognitivo (Izard,
2001, p. 255), isto , se formos mais desenvolvidos cognitivamente, poderemos
experienciar emoes mais complexas, sendo estas referenciadas como autoconscientes,
na medida em que requerem um self consciente enquanto ator cujo comportamento tem
o potencial para influenciar os sentimentos, pensamentos e aes dos outros (Engelberg
& Sjberg, 2005, p.306-307).

11
CAPTULO II INTELIGNCIA EMOCIONAL

2.1. Conceito de Inteligncia Emocional

O conceito de inteligncia emocional poder parecer um conceito contraditrio,

pois junta os temas emoo e inteligncia, existindo assim uma tendncia para se
afirmar que estas duas noes so dspares.

Porm, estes dois conceitos no so antagnicos, encontra-se interconectados como

duas faces das nossas mos, embora diferentes, complementam-se. Permitindo assim, o
aparecimento desta nova noo de inteligncia, Inteligncia Emocional.

O termo inteligncia emocional, um conceito ainda recente, tendo sido

proposto por Salovey e Mayer no artigo publicado em 1990 Emotional Intelligence,
tendo ganho popularidade com livro de Inteligncia Emocional de Daniel Goleman em
1995.

Goleman, atravs dos estudos da dupla de pesquisadores John Mayer e Peter

Salovey, que lanaram as bases deste conceito definindo Inteligncia Emocional como
uma forma de inteligncia social que envolve a habilidade de gerir os seus sentimentos,
emoes e os dos outros, de discriminar entre eles, e usar esta informao para guiar o
pensamento e ao.

As razes da IE situam-se no conceito de Inteligncia Social (IS): capacidade de

compreender e gerir, homens e mulheres, rapazes e raparigas atuando sabiamente nas
relaes humanas (Thorndike, 1920, p. 228).

Gardner, (1983), desenvolve a teoria de inteligncias mltiplas, que contm sete

inteligncias, duas das quais so: a intrapessoal, que a capacidade de autoavaliao e
de conhecimento dos prprios sentimentos e a interpessoal, que envolve a capacidade
de compreender os estados de esprito e os desejos dos outros e de agir com base
nestes conhecimentos.

Salovey & Mayer (1997, p.15) definem este conceito da seguinte forma: A
inteligncia emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de
expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles
facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento

12
emocional; e a capacidade de controlar emoes para promover o crescimento
emocional e intelectual.

Os autores Mayer & Salovey (1990, p. 187) consideram a IE uma vertente ou

subcategoria da inteligncia social, que envolve as competncias para percecionar e
expressar emoes, compreend-las, us-las e geri-las em si prprio e nos outros.

Esta definio de Salovey & Mayer (1997) fornece uma conceo da

inteligncia emocional baseada em aptides mentais, colocando-a em paralelo com
outras inteligncias como a compreenso verbal ou o raciocnio lgico.
Tambm como Mayer & Salovey, Bar-On (2000, p. 373) define a IE em
conjunto com a IS como um construto complexo que entre as habilidades no
cognitivas, emocionais, pessoais e interpessoais, que interagem umas com as outras e
influenciam a capacidade de se ser bem-sucedido perante as exigncias e presses
dirias do ambiente.

Para Goleman (2011, p. 54-56) o conjunto de capacidades que a inteligncia

emocional representa corresponde palavra carter, acrescentando s aptides mentais
outras caratersticas da personalidade que podem acompanhar a inteligncia emocional:
a capacidade de a pessoa se motivar a si mesma e persistir a despeito das frustraes;
de controlar os impulsos e adiar a recompensa; de regular o seu prprio estado de
esprito e impedir que o desnimo subjugue a faculdade de pensar; de sentir empatia e
de ter esperana

No entender de Goleman (2011, p. 30-31), o ser humano tem duas mentes, a

racional e a emocional, as quais constituem-se em formas de conhecimento que
interagem na construo da vida mental. A mente racional o modo de compreenso de
que o ser humano tem a autoconscincia, mais atenta e capaz de ponderar, refletir e
fazer ligaes lgicas. J a mente emocional age irrefletidamente, excluindo a reflexo
deliberada e analtica, que caracteriza a mente racional. Reage ao presente com meios
registados ao longo da histria evolutiva do homem, em situaes que ficaram gravadas
como tendncias inatas e automticas do ser humano.

Existindo, um equilbrio entre essas duas mentes, que operam em perfeita

harmonia, na maior parte do tempo, de modo que a emoo alimenta e informa as
operaes da mente emocional, e a mente racional refina e s vezes impede os
desdobramentos das emoes.

13
 Desta forma, tm-se avaliado a inteligncia das pessoas considerando a
habilidade em lidar com as emoes, o que carateriza a inteligncia emocional. Revela-
se, ento, que sociedade que sempre considerou competentes apenas os indivduos com
talentos inteletuais, esquecendo que a natureza fundamental dos seres humanos ,
emocional.

Entende-se ento que inteligncia emocional representa a capacidade de

perceber, avaliar e expressar emoes com preciso e de forma adaptativa, a capacidade
de compreender a emoo e ter conhecimento emocional () a capacidade de regular
emoes em si mesmo e nos outros. (Mayer& Salovey,1997, citado por. Snyder e
Lopez, p. 237)

De acordo com Bar-On (1997), A inteligncia emocional um conjunto de

capacidades no cognitivas, competncias e habilidades que influenciam a capacidade
da pessoa para ter sucesso em lidar com as questes e presses ambientais."

Mayer et al. (2004a, p. 199), afirmam, que usam o termo inteligncia emocional,
para se referirem a processos mentais que envolvem o reconhecimento, compreenso e
gesto dos estados emocionais em ns e nos outros permitindo a resoluo dos
problemas e gesto do comportamento.

Porm, o campo de ao da inteligncia emocional no se cinge somente ao

reconhecimento, compreenso e gesto dos estados emocionais, incluindo tambm a
avaliao verbal e no-verbal, expresses emocionais, a regulao das emoes tanto
nossas como da contraparte e por fim a utilizao do contedo emocional para a
resoluo dos problemas. (Mayer & Salovey, 1990, p 189).

2.2. A evoluo dos modelos de Inteligncia Emocional

2.2.1. Modelo de Mayer & Salovey

O modelo de aptides, na linha de Mayer & Salovey, enfatiza as aptides

mentais, as emoes e na sua interao com a inteligncia.

Os mesmos autores alertam que associao do conceito de inteligncia

emocional a qualquer outra varivel relacionada com o sucesso pode impossibilitar,
futuros progressos do estudo de ambas as reas. Porm, estes concordam que qualquer

14
modelo de IE, ser uma mais-valia e trar valor acrescentado eficincia humana e o
seu sucesso na vida.

Este modelo proposto por Mayer & Salovey encontra-se centrado nas
capacidades e constitudo por quatro componentes, que renem capacidades que se
correlacionam com cada uma das quarto capacidades. (Mayer & Salovey, 1993, 1997
citado por Silva et al, 2010,p. 628).

Inicialmente, os autores definiram a IE como um conjunto de aptides

relacionadas com a perceo, expresso e regulao das emoes em si mesmo e nos
outros, e a utilizao das emoes para motivar, planear e atingir objetivos na vida.

Posteriormente, apresentaram um modelo de inteligncia emocional, onde o

processamento das informaes emocionais explanado por meio de um sistema de
quatro Capacidades organizadas em nveis:

I. Perceber Emoes - Perceo, avaliao e expresso da emoo;

II. Facilitar o Pensamento - A emoo como facilitadora do pensamento;
III. Entender Emoes - Compreenso e anlise de emoes, e emprego do
conhecimento emocional;
IV. Gesto de Emoes - Controle reflexivo de emoes para promover o
crescimento emocional e intelectual.

O contedo das Capacidades encontra-se organizado hierarquicamente, de

acordo com a complexidade dos processos psicolgicos envolvidos.

As capacidades de nveis mais elevados so a conscincia e a gesto de

emoes, enquanto as capacidades de nveis mais baixos so as capacidades
relativamente mais simples, como perceber e expressar emoes (Caruso et al., 2002, p.
308).

A hierarquia definida dentro de cada capacidade, permitir-nos-, perceber que

cada capacidade surge mediante um grau de complexidade crescente, de acordo com o
desenvolvimento dos indivduos. Prevendo-se que os indivduos mais inteligentes
emocionalmente evoluam mais rapidamente atravs das capacidades descritas.

Na tabela 1, podemos observar que as capacidades mais primrias encontram se

esquerda e as mais complexas direita (Mayer & Salovey, 1997; Mayer et al,. 2000a;
2000b; 2002; 2008;).

15
Tabela 1 - As quatro componentes da IE

4.Gesto de Emoes

Primrias Complexas

Refletir no sentido de Refletir no sentido de

monitorizar emoes monitorizar emoes
Estar disponvel para Refletir no sentido de relativamente ao prprio relativamente ao prprio
os sentimentos (quer manter ou evitar uma ou outros, bem como ou outros, bem como
agradveis quer emoo dependendo da reconhecer as quo reconhecer as quo
desagradveis). sua utilidade. claras, tpicas, claras, tpicas,
influenciadoras ou influenciadoras ou
razoveis so. razoveis so.

3. Entender Emoes

Capacidade para
Capacidade para Capacidade para Capacidade para
entender sentimentos
apelidar emoes e interpretar o significado reconhecer provveis
complexos: sentimentos
reconhecer a relao emocional que as transies entre
simultneos (ex.
entre as palavras e as circunstncias podem emoes, como por
amor/dio) ou misturas,
emoes respectivas. veicular. Por exemplo, exemplo, a transio de
como por exemplo a
Como por exemplo, que a tristeza pode raiva para satisfao ou
admirao poder conter
entre gostar e amar. refletir perda. de raiva para vergonha.
medo e surpresa.

2. Facilitar o pensamento

Os estados emocionais
As emoes so sentidas As mudanas de estado
diferenciam a forma
As emoes antecedem de forma tal que podem emocional podem mudar
como determinados
o pensamento, ser geradas como ajudas a perspetiva de otimista
problemas so
direcionando a ateno ao julgamento e para pessimista,
abordados. Por exemplo,
para informao memria quando incentivando a tomada
a alegria ou felicidade
importante. relacionadas com de mltiplos pontos de
podem facilitar o
sentimentos. vista.
pensamento criativo.

1. Perceber Emoes

Capacidade para Capacidade para Capacidade para Capacidade para

identificar emoes identificar emoes nos expressar emoes descriminar as
perante determinado outros, em desenhos, claramente e para expresses de
estado fsico, obras de arte, sons, expressar necessidades sentimento entre correto
sentimento ou aparncia, relacionadas com esses e incorreto ou honesto e
pensamento. comportamento, etc. sentimentos. desonesto

Fonte: Traduzido e adaptado de Mayer & Salovey, (1997, p.11), citado por. Monteiro (2009, p. 13)

16
 Ao investigar as quatro capacidades, podemos afirmar que a IE, intrapessoal e
interpessoal. intrapessoal, quando alude ao prprio sujeito, a forma como reconhece e
gere a informao emocional e at que ponto isso afeta os seus comportamentos e
pensamentos sobre si. Interpessoal, no que respeita s relaes e interaes com os
outros: perceber e gerir emoes nos outros nas trocas sociais.

A capacidade de Perceber Emoes refere-se capacidade de identificar

emoes em si mesmo, nas outras pessoas e em objetos ou condies fsicas, at a
capacidade de expressar essas emoes e as necessidades a elas relacionadas, e ainda, a
capacidade de avaliar a autenticidade de uma expresso emocional, detetando a sua
veracidade, falsidade ou tentativa de manipulao (Bueno & Primi, 2003, p. 280).

A capacidade de Facilitar o Pensamento revela que todos as atividades do sujeito

so influenciadas pelas suas experincias emocionais. A capacidade de gerar
sentimentos em si mesmo pode ajudar uma pessoa a decidir, operando como um
ensaio, no qual as emoes podem ser geradas, sentidas, manipuladas e examinadas
antes da tomada de deciso (Bueno & Primi, 2003, p. 280). Esta capacidade possibilita
que a emoo aja sobre o processamento inteletual e permite atravs do pensamento
emocional antecipar sentimentos que sero gerados por situaes futuras.
Segundo Mayer & Salovey (1997, p.10), cada indivduo dispe de um teatro
emocional da mente, ou mais tecnicamente, uma arena de processamento onde as
emoes so geradas, sentidas, manipuladas e examinadas por forma a serem melhor
compreendidas. Desta forma, esta capacidade, mostra-nos como as emoes podem
influenciar o sistema cognitivo, bem como a resoluo de problemas lgico-
-matemticos, a tomada de deciso e o esforo criativo.

Porm, a atividade cognitiva poder ser influenciada negativamente ou at

interrompida, como nos casos em que o sujeito experiencia emoes como ansiedade ou
medo excessivos; mas as emoes podem tambm estimular o sistema cognitivo, dando
prioridade ao que importante (Easterbrook, 1959; Madler, 1975; Simon, 1982 citado
por. Mayer et al., 2002), ou ainda ao que mais til experienciar em determinado estado
disposicional (Palfai & Salovey, 1993; 1994; Melton, 1995; Schwartz, 1990 citado por.
Mayer et al., 2002).

Sendo que, parte do que somos e a forma como agimos reflexo da nossa
memria emocional, as emoes tambm podem alterar a forma de pensar dos sujeitos,

17
criando pensamentos positivos quando a pessoa est feliz ou negativos quando est
triste (Forgas, 1995; Mayer, Gaschke, Braverman & Evans, 1992; Salovey & Birnbaum,
1989; Siger &Salovey, 1988 citado por. Mayer et al, 2004, p.198). Assim, as emoes
tm a capacidade de modificar os pensamentos e comportamentos, podero ajudar este
tipo de pessoas a terem diferentes perspetivas perante um problema ou situao
potenciando o pensamento criativo (Goodwin & Jamison, 1990 citado por. Mayer et al.,
2004, 198).

Entender as emoes, a capacidade de juntar, reconhecer e categorizar as

emoes que se correlacionam entre si. Esta componente, permite-nos identificar as
diferentes matrizes entre as emoes, permite-nos perceber a complexidade de
sentimentos dbios, como por exemplo amar e odiar ao mesmo tempo as mesma pessoa
(Mayer &Salovey, 1997, p. 199). Compreender emoes complexas, atendendo forma
pela qual as emoes transitam de um dado estado emocional para outro; a capacidade
para reconhecer as causas indutoras das emoes e a capacidade para compreender as
conexes entre as vrias emoes.

Gesto das emoes, uma capacidade mais sofisticada de lidar com as

emoes. Esta componente abrange a capacidade do sujeito permanecer consciente das
emoes, mesmo no caso de serem desagradveis, concede ao sujeito a capacidade
deste determinar em que medida dada emoo recorrente, bem como a competncia
para resolver e gerir situaes que requerem o uso das emoes. (Silva et al., 2010,
p.628). Ou seja, aqui encontra-se relacionada com a premissa sentir a emoo, mas no
reprimi-la, control-las ou descarreg-las no momento apropriado. Gerir emoes algo
mais que regular emoes, regular consiste em racionalizar ou reprimir emoes, ao
passo que gerir emoes implica a participao, bem como a aceitao das emoes nos
pensamentos. (Mayer et al., 2004, p.199)

Portanto, os pressupostos tericos definidos por Mayer e Salovey (1990, p.204),

no que respeita ao construto da IE, permite-nos compreender que alguns problemas de
foro adaptacional possam ter a sua origem em deficincias verificadas ao nvel da IE.

Sendo assim, esta teoria enfatiza que os sujeitos que no aprendam e no

consigam regular as suas emoes ou que no reconhecem em si e nos outros podero
ficar retidos pelos mesmos, transmitindo assim mensagens emocionais que levaro os
outros as sentirem-se inteis e excludos.

18
2.2.2. Modelo de Competncias de Goleman

Os modelos mistos, na linha de Bar-On (1985) e na linha de Goleman (1999),

onde consideram as aptides mentais e uma variedade de outras caratersticas como a
motivao, a atividade social e determinadas qualidades pessoais (autoestima,
felicidade, empatia, entre outras) como uma entidade nica.

Peter Salovey & John Mayer (1990) so os preconizadores de estudos cientficos

acerca desta temtica. No entanto foi Goleman quem estruturou o conceito de
inteligncia emocional ao publicar em 1995 o livro Inteligncia Emocional, no qual
apresenta uma abordagem cientfica deste conceito, defendendo que a dimenso
emocional influencia e inteligncia.

O modelo de Goleman (1997, 2011, p. 63-64) contm cinco grandes reas,

conforme se ilustra na tabela 2, apresentando-se uma sntese dos aspetos fundamentais
do modelo:

Tabela 2 - Os cinco Domnios principis da IE

Reconhecer as emoes no momento em que elas ocorrem

Conhecer as
prprias emoes
Monitorar as emoes a cada momento

Gerir emoes a fim de serem apropriadas

Gerir emoes Capacidade de se acalmar

Capacidade de ultrapassar situaes de ansiedade ou irritabilidade

Direcionar as emoes ao servio de um objetivo

Automotivao
Adiar as recompensas e controlar a impulsividade

Reconhecer as Empatia
emoes nos
outros Compreenso do que os outros querem ou precisam

Capacidade de gerir as emoes dos outros

Gerir
Relacionamentos
Interagir de forma construtiva com os outros

Fonte: Goleman, (2011, p. 63-64)

19
 Esta concetualizao para alm de incluir no conceito de IE o autocontrolo,
entusiasmo, persistncia, bem como, a capacidade de se automotivar, o autor tambm
desenvolve comparaes entre a IE e o carcter (Goleman, 2011, p. 67).

Goleman, com esta abordagem extrapola muito o mbito do que se pode

considerar inteligncia e emoes (ao considerar carter e persistncia). Algumas
crticas surgiram, levando Goleman a repensar acerca da abordagem desenvolvida em
1995, sobre a abrangncia do modelo e o conceito de inteligncia, vindo a ter reflexos
diretos no modelo que viria a apresentar anos mais tarde.

Com a edio do livro "Trabalhar com Inteligncia Emocional" (1999),

reformula o modelo de forma a ser aplicado nas organizaes, adaptado ao contexto
laboral, aplicado qualidade, eficincia e eficcia em termos de resoluo de conflitos e
competitividade do meio organizacional.

No modelo proposto Goleman em 1998 (2012, p. 34-35), redefine alguns

conceitos, mas continua a apresentar cinco grandes reas, agora descritas como:

I. Autoconscincia;
II. Autorregulao;
III. Automotivao;
IV. Empatia;
V. Competncias sociais.

O novo modelo incorpora um novo conceito: Competncia Emocional. O autor

defende, que este novo conceito, inclui em simultneo competncias de cariz social e
emocional. Goleman, (2012, p. 33) alega que a:

Competncia social uma capacidade apreendida, baseada na Inteligncia

Emocional, que resulta num desempenho extraordinrio no trabalho (...) a nossa
Inteligncia Emocional determina o nosso potencial para aprender as aptides
que se baseiam em cinco elementos: Autoconscincia, Autodomnio, Motivao,
Empatia e talentos nas relaes. A nossa competncia emocional mostra at que
ponto, traduzimos esse potencial nas capacidades profissionais.

Salovey & Sluyter (1999, p. 19), mostram-nos que o conceito de IE, encontra-se
apoiado por um conjunto de capacidades que so:

20
 I. Inteligncia Emocional, representa a aptido ou a capacidade central de
raciocinar em simultneo com a emoo, mostra-nos um possvel
potencial, para qual a pessoa priori, se encontra dotada para realizar;
II. Realizao Emocional, a forma como a pessoa aprende sobre a emoo
e toda a informao relacionada com a mesma, expondo-a em ao tal
como esta foi aprendida.
III. Competncia Emocional, surge quando a pessoa atinge um nvel
desejado de realizao, refere-se ao ps-facto.

Desta forma Mayer & Salovey (1990, p. 191), explicam que apesar da
racionalidade do ser humano ele tambm consegue ser emocional, partindo desta
pressuposio, este teria sucesso na vida se a sua capacidade de relacionar sobre
experincias emocionais e de responder de forma adaptativa s inferncias geradas pela
razo sobre situaes e problemas ligados ao passado e ao presente. Assim, o conceito
de Competncia Emocional apresentado de forma organizada e repartido em cinco
capacidades individualizas, tendo cada uma delas objetivos especficos, pois estas so
referentes a distintas dimenses do ser humano, conforme se encontra esquematizado na
tabela 3.

Tabela 3 - Cinco blocos de comptncias da IE

Autoconscincia Emocional
Autoconscincia
Autoavaliao precisa
Autoconfiana
Autodomnio
Inspirar Confiana
Autorregulao Ser Consciencioso
Adaptabilidade
Inovao
Vontade de Vencer
Entrega
Automotivao
Iniciativa
Otimismo
Compreender os outros
Desenvolver os outros
Empatia Orientao para o servio
Potenciar diversidade
Conscincia Poltica
Influncia
Comunicao
Gesto de Conflitos
Competncias Sociais
Liderana
Catalisador de Mudana

Fonte: Goleman, (2012: 34:35)

21
 Nesta sua concetualizao, o autor distingue IE e competncia emocional,
explicando que as competncias emocionais baseiam-se na IE, desta forma ento
necessrio um determinado nvel de IE para aprender uma competncia emocional
(Gowing, 2001; citado por Ceitil, 200, p. 257).

As trs primeiras competncias: Autoconscincia, Gesto de Emoes ou

Autorregulao e Automotivao, do domnio das competncias pessoais determinam a
forma como nos gerimos a ns prprios (Goleman, 2012, p. 34). As duas restantes:
Empatia e Gesto das Emoes pertencem ao domnio das competncias sociais e
determinam a forma como lidamos com as relaes (Goleman, 2012, p. 35).

I. Autoconscincia, diz respeito a saber o que sentimos em determinada

situao e usar essas preferncias para orientar a nossa tomada de
decises; possuir uma avaliao realista das nossas prprias capacidades
e um sentido bem fundamentado de autoconfiana.
II. Autorregulao, gerir as emoes de modo que facilitem em vez de
interferirem com as tarefas que temos em mos; ser consciencioso e
protelar a gratificao para atingir objetivos; recuperar bem de depresso
emocional.
III. Automotivao, o uso das nossas preferncias mais profundas para
avanar e nos guiar para os nossos objetivos; para nos ajudar a tomar
iniciativa e ser altamente eficientes e para preservar face a contrariedades
e frustraes.
IV. Empatia, ter uma perceo do que as pessoas sentem, ser capaz de
adotar a sua perspetiva e cultivar laos e sintonia com uma grande
diversidade de pessoas.
V. Aptides ou Competncias Sociais, permitem uma boa gesto das
emoes na gesto de relaes e uma leitura precisa das situaes sociais
e das redes, interao harmoniosa; o uso destas competncias para a
persuaso e liderana, negociar e resolver disputas, para a cooperao e o
trabalho de equipa.

Para Goleman (Goleman, 2001, citado por. Silva et al,. 2010, p.629), as
competncias emocionais so uma capacidade aprendida baseada na IE, que permite o
individuo atingir e gerar melhor desempenho. Este autor ainda explica, mesmo que uma

22
pessoa tenha algumas competncias de gesto de relacionamentos, o mesmo no
garante, necessariamente, que consiga recorrer a estas nas relaes interpessoais. Esta
explicao, mostra que o sujeito somente detentor deste potencial para vir a dominar
esta competncia, e depois de a dominar, poder vir ou no p-la em prtica.

Este modelo de IE integra uma misturada das habilidades pessoais e

competncias sociais, nas quais se incluem as caratersticas e comportamentos pessoais.
Devido ao facto, do mesmo extrapolar aquilo que se podia considerar emoes e
inteligncia. Surgiu uma mudana no modelo para as organizaes, deixou de ser
percecionado como um puro modelo de inteligncia emocional, permitindo assim uma
nova abordagem que iria ao encontro das necessidades organizacionais - Teoria da
Performance.

O desenvolvimento desta nova concetualizao, permitiu fazer a distino do

conceito de IE ao de competncias emocionais. O modelo de performance, passava
assim a necessitar de competncias emocionais desenvolvidas, sendo que essas contudo,
necessitavam de um certo grau de inteligncia emocional para que um indivduo
pudesse aprender uma competncia emocional (Gowing, 2001, p. 45).

Embora esta abordagem tenha tido incio em 1998 s mais tarde que foi finalizada
com ajuda do investigador na rea das competncias - Richard Boyatzis.

Goleman juntamente com Boyatzis e Rhee (1998) desenvolveram um trabalho

de equipa, ao validar empiricamente a maior parte do modelo proposto, com a criao
de um novo instrumento denominado Emotional Competence Inventory. Contudo, a
verso final do modelo, s foi apresentado em 2002, aps a sua simplificao em apenas
dois blocos de competncias emocionais: as pessoais e as sociais, conforme se apresenta
tabela 4.

23
Tabela 4 - Modelo de competcias da IE

Competncias Pessoais Competncias Sociais

Autoconscincia Conscincia Social

Autoconscincia emocional Empatia

Autoavaliao Exata Conscincia Organizacional

Autoconfiana Esprito de Servio

Autorregulao Gesto das relaes

Autodomnio emocional Liderana Inspiradora

Inspirar Confiana Influncia

Adaptabilidade Desenvolvimento dos outros

Orientao para a realizao Catalisador de Mudana

Iniciativa Gesto de Conflitos

Otimismo Criar Laos

Esprito de Equipa

Colaborao

Fonte: Adaptado de Goleman, Boyatzis e Mckee, 2002.

2.2.3. As capacidades da Inteligncia Emocional

Conforme, explicado nos pontos anteriores, os dois modelos apresentados por

Goleman (1997 e 1999) e o terceiro apresentado por Goleman, Boyatzis e Mckee
(2002), tm as suas semelhanas, reforam ideias preconizadas de modelo para modelo
e complementam-se. Tendo em conta esta linha de pensamento, as cinco capacidades da
Inteligncia Emocional sero expostas seguidamente.

2.2.3.1. Autoconscincia

a capacidade que segundo Goleman, determinante e fundamental pois quem

no possu a mesma torna-se vulnervel para as restantes destrezas, que dentro desta
esto includas: (i) Auto- Conscincia Emocional, (ii) Auto- Avaliao e (iii)
Autoconfiana. A Autoconscincia Emocional, permite-nos compreender como os
nossos sentimentos e emoes afetam os nosso atos, pensamentos, e percees.

24
Tambm, mostra-nos como esses mesmos sentimentos e emoes afetam a forma como
lidamos com os outros.

Segundo Goleman (2012, p. 62-63), autoconscincia emocional a capacidade

de compreender como as nossas emoes afetam o nosso desempenho e a capacidade
de usar os nossos valores como guia da tomada de decises, refere tambm, que
autoconscincia emocional, comea com a sintonia com a corrente de sentimentos que
representa uma presena constante em todos ns e com o reconhecimento de como essas
emoes modelam os nossos pensamentos, percees e atos.

Assim, uma pessoa que seja excelente nesta competncia, consciente de que as
suas emoes em qualquer altura, reconhecendo muitas vezes a forma como estas
refletem a nvel fsico. Conseguindo assim articular esses sentimentos e exprimi-los de
forma adequada. Sendo assim, ser autoconsciente inspira confiana nos outros e emana
carisma. As pessoas autoconfiantes so decisivas, assumem as decises com
determinao e sem qualquer arrogncia.

Ter noo dos nossos sentimentos afeta a forma como lidamos com os outros,
bastante importante para as relaes em geral e para as que se estabelea um processo
negocial entre os negociadores.

A propsito de relaes na negociao, segundo Lewicki, et al. (2002) ter

conhecimento das suas e das emoes dos outros tem um papel de grande importncia,
o negociador dever saber demostrar as suas prprias emoes e interpretar as do
adversrio da melhor forma.

a partir desta perceo que (...) aperfeioamos o desempenho profissional de

todo o tipo, gerindo os sentimentos contraditrios, mantendo a motivao (...)
desenvolvendo boas aptides de relacionamento social associadas ao trabalho (...)
(Goleman, 2012, p. 63).

Agregado Autoconscincia emocional, est a Autoavaliao Exata que se revela

presente em pessoas com sentido imparcial das suas foras e limites pessoais, uma
viso clara de onde precisam de melhorar e a capacidade de aprender com a prpria
experincia.

Segundo Goleman (2012, p. 69-70), as pessoas detentoras desta competncia:

So conscientes das suas foras e fraquezas, reflexivas e aprendem com as

25
experincias, esto abertas a opinies francas, novas perspetivas, aprendizagem
contnua e autodesenvolvimento. So no fundo capazes de revelar sentido de humor e
perspetivas de si mesmo.

Por fim, a ltima destreza da Autoconscincia a Autoconfiana. Esta destreza,

segundo Goleman (2012, p. 77), d um sentido intenso do valor e das capacidades
prprias. A autoconfiana, instiga as pessoas a serem autodeterminadas, a terem
presena, so capazes de manifestar perspetivas impopulares e de passar maus
bocados por aquilo que est certo, so pessoas capazes de uma tomada de drstica ou
seguir um curso de ao em que se acredita apesar de haver oposio, desacordo ou at
mesmo desaprovao.

Porm, indivduos que caream de autoconfiana, a cada falhano sentiro uma

sensao de incompetncia. A ausncia desta competncia poder levar a que as pessoas
se sintam desamparadas, impotentes e frustradas, uma incerteza de si prprio (Goleman,
2012, p. 77).

Para concluir, o funcionamento equilibrado destas trs destrezas referentes

Autoconscincia, so fundamentais para uma pessoa, principalmente e em especial para
um negociador. S conhecendo-nos teremos capacidade para conseguir conhecer o
outro, e s conhecendo o outro que poderemos ser capazes de lidar com ele.

2.2.3.2. Autorregulao

A Autorregulao, no a supresso das prprias emoes mas sim,

compreend-las e depois usar essa informao para lidar de forma produtiva com as
situaes (Miguel et al. 2008, p.11).

A Autorregulao emocional, no a represso excessiva ou negao dos

sentimentos ou emoes. sim, uma manifestao intencional e ponderada dos
sentimentos, sendo que uma omisso repetitiva e continuada dos sentimentos
especialmente os negativos intensos, poder diminuir a capacidade inteletual e por sua
vez a capacidade de tomada de deciso, podendo prejudicar o pensamento e interferindo
assim nas relaes sociais.

Porm, a Autorregulao no inclui apenas o combate a depresses ou a

impulsos asfixiantes; pode implicar tambm evocar propositadamente uma emoo,
mesmo que esta seja desagradvel (Goleman, 2012, p.88).

26
 Por vezes a capacidade de Autorregulao revela-se pela ausncia de
manifestaes emocionais, como por exemplo, manter-se imperturbvel sob um elevado
nvel de stress, ou lidar com uma pessoa hostil sem recorrer violncia.

Esta competncia torna-se particularmente importante nas negociaes em geral,

no sentido em que o negociador poder optar pela forma como exprime os seus
sentimentos, tendo em conta o tipo de oponente e negociao (Goleman, 2012, p. 89).

Esta capacidade que nos permite dominar os impulsos e lidar com as

preocupaes, tranquilizando-nos, tm a ela associadas cinco destrezas emocionais
(Goleman, 2012, p. 90):

I. Autodomnio significa gerir eficazmente os sentimentos impulsivos e as

emoes deprimentes, conservando a compostura e mantendo-se positiva
e indiferentes mesmo nos momentos difceis, permitindo assim um
pensamento claro, atento e concentrado mesmo quando sob presso;
II. Inspirar Confiana atravs de padres da credibilidade assentes numa
postura ntegra;
III. Ser Consciencioso assumindo o cumprimento das suas responsabilidades;
IV. Adaptabilidade lidar de forma divertida com a mudana e novos
desafios;
V. Inovao pressupem criao de novas ideias, resolues criativas dos
problemas, assumir perspetivas e riscos novos de pensamento.

Portanto, Autorregulao fundamental para o controlo dos impulsos negativos

emocionais como ansiedade, frustrao, raiva e tristeza, faz com que as pessoas tenham
foco para incorporar o autoconhecimento, a autoconscincia, empatia, esta atitude traz
benefcios at mensurveis para a qualidade de vida e a produtividade

Assim, indivduos que demonstram controlo emocional, autoestima elevada e

autoconfiana tm capacidade para identificar muitas solues para os problemas
enfrentados no dia-a-dia e com isso, maior segurana na tomada de decises. (Cegan,
2012, p. 3)

27
2.2.3.3. Automotivao

Goleman (2012, p. 324), define Automotivao ou Motivao como a

capacidade de usar as nossas preferncias mais profundas para avanar e nos guiar para
os nossos objetivos, para nos ajudar a tomar iniciativa e ser altamente eficientes.

Esta dimenso, tm a capacidade de nos motivar, descrita por Goleman (2012, p. 113)
como o fluxo que leva as pessoas a darem o melhor, qualquer que seja a tarefa a que
se dediquem.

Para Goleman (2012, p. 112), define esta capacidade de deixar as coisas flurem
ou estado de fluxo como momento em que o fluxo floresce quando os nossos talentos
esto totalmente empenhados e recebem um impulso adicional (...) neste estado lidamos
com tudo sem esforo, adaptando-nos agilmente a exigncias em mutao. O prprio
fluxo um prazer.

Goleman (2011, p. 112), salienta que aquele que capaz de entrar em fluxo
inteligncia emocional no seu melhor; o fluxo representa possivelmente o mximo de
domnio das emoes ao servio do desempenho. Para este autor, no momento em que
experienciamos ou nos encontramos em fluxo no contemos nem controlamos as nossas
emoes; elas so positivadas, energizadas e alinhamos todo este conjunto de
circunstncias depositando na tarefa que temos em mos.

Sendo que, o ser humano tem tendncia para ser preguioso, torna-se
extremamente importante que as pessoas se sintam motivadas. Desta forma, quanto
mais motivadas estiverem, mais facilmente atingiro os seus objetivos, isto porque a
vida que conhecemos resultado direto da motivao em ao.

A motivao, proporciona um repertrio diverso de opes ao individuo,

dotando-o de recursos que permitiro diversas escolhas que o levaro a resultados
altamente satisfatrios. Potencializa o nvel de interesse e de compreenso, estes fatores
geram uma vontade de concretizao plena. Neste sentido, os indivduos persistentes,
curiosos e excitados adquirem os recursos necessrios para direcionar aes no sentido
de superar os desafios apresentados.

Este processo resultado da paixo que colocamos naquilo que fazemos o dito
fluxo, que instiga as pessoas a desenvolverem a sua criatividade e motivao intrnseca,

28
fenmenos emocionalmente inteligentes que levam as pessoas a envolverem-se de
forma espontnea num processo de aprendizagem contnuo.

Mais do que os benefcios remuneratrios, a necessidade de ter poder de

influncia ou at mesmo de criarem uma herana inspiradora (Hughes & Terrel, 2009,p.
78) so outros fatores que estimulam a vontade de atingir os objetivos mas, as
motivaes internas so as mais poderosas, so aquilo que podemos chamar fora
motriz.

Tal como defende Goleman (2012, p. 114) as emoes so, literalmente, o que
nos move na busca dos nossos objetivos; alimentam as nossas motivaes e os nossos
motivos (...) , sintonizando as nossas emoes as pessoas ficam mais capacitadas,
motivadas e entusiasmadas (Rego& Cunha, 2008, p. 91).

Segundo Goleman (2012: 120-130), a Automotivao rene trs destrezas:

I. Vontade de Vencer traduz-se na necessidade de se aperfeioar ou de

atingir um padro de excelncia, estabelecendo objetivos ambiciosos
aceitando riscos calculados para melhoria de resultados;
II. Entrega aceita os objetivos de um grupo ou de uma organizao, usando
os valores de grupo como fundamentais na tomada de deciso e na
clarificao de escolhas;
III. Iniciativa e Otimismo so capacidades de antecipao e persistncia,
denotando-se em pessoas que aproveitam as oportunidades encarando os
revesses como fruto de circunstncias controlveis e no como falhas
pessoais.

Assim, para ultrapassar as dificuldades a que todos os dias somos expostos e

exercem presso sobre ns, necessrio motivao. Na negociao, saber os passos
necessrios para chegar a um determinado objetivo e ter a energia para dar esses passos
rumo a uma negociao Ganho-Ganho (Win-Win) constitui uma fora motivadora de
primordial importncia, e a sua ausncia paralisante (Goleman, 2012, p. 136).

2.3.4 Empatia

A quarta dimenso - Empatia - como uma resposta emocional que deriva da

perceo do estado ou condio de outra pessoa, sendo congruente com essa situao
(Eisenberg & Strayer, 1987 citado por Cecconello e Koller, 2000, p. 77).

29
 Empatia consiste em compartilhar uma emoo percebida de outra pessoa,
sentindo a mesma emoo que ela est sentindo.

Goleman (2011,p. 117) afirma que a empatia nasce da autoconscincia, quanto

mais abertos formos s nossas prprias emoes, mais capazes seremos de ler os
sentimentos dos outros. A empatia est associada com a capacidade para experienciar e
exprimir tanto emoes positivas como negativas. Os indivduos que demostrem mais
esta capacidade, devero ter uma escuta ativa, pois essencial para estabelecer
relaes empticas, quando o trabalho so relaes negociais, a empatia um requisito
de excelncia para melhorar e aperfeioar as relaes.

A empatia, para Goleman (2012, p. 145), uma aptido fundamental de todas

as competncias sociais importantes na vida laboral, assim defende que esta
capacidade tem como destrezas fulcrais:

I. Compreender os outros ter perceo dos sentimentos e perspetivas dos

outros, interessando-se ativamente pelas suas preocupaes mostrando
sensibilidade e compreenso;
II. Desenvolver os outros apercebendo-se das necessidades de
desenvolvimento dos outros, promovendo as suas aptides;
III. Orientao para o Servio, antecipa, reconhece e vai de encontro com as
necessidades dos clientes;
IV. Potenciar a Diversidade, cultiva oportunidades com pessoas
diversificadas, desafiando os preconceitos e intolerncia;
V. Conscincia poltica, capacidade de fazer a leitura das correntes sociais e
polticas, modelando as ideias e os atos de clientes ou concorrentes.
Saber ouvir ser compreensivo, estar em sintonia com interlocutor, ser
capaz de ler os canais no-verbais, tom de voz, gesto e expresso facial,
so pontos fortes da empatia, fundamentais para um processo de
comunicao bem-sucedido.

A empatia maior entre pessoas em que o corpo de uma, copia momento a

momento, todas as subtis reaes fsicas do outro; ou seja, s h empatia quando h
sincronismo nos corpos dessas pessoas. Para ocorrer essa sintonia, necessrio que haja
alguma calma e recetividade para ouvir os sinais de sentimentos do outro, e poder
receb-los e imit-los pelo nosso crebro emocional.

30
 Sendo assim, fundamental que os negociadores tenham esta capacidade bem
acurada, numa negociao por mais simples que seja, compreender como algum se
sente e dar assistncia compreendendo a sua perspetiva aumenta a satisfao e lealdade
da contraparte. Um negociador, dever ser excelente na transmisso de sinais
emocionais, esta ferramenta torn-lo- num poderoso comunicador, capaz de empolgar
e influenciar, a sua audincia. Saber influenciar conseguir lidar com as emoes dos
outros, contagiando-os de forma silenciosa com as nossas emoes. Ser capaz de gerir
as emoes de terceiros o mago da arte de gerir relacionamentos (Goleman, 2011, p.
133).

2.2.3.4. Competncias Sociais

Por fim a quinta dimenso Competncias Sociais - est intimamente ligada

com as relaes externas entre as pessoas, a capacidade de ler claramente as reaes e
sentimentos impedindo os atritos, controlando e indo de encontro com as regras sociais
(Goleman, 2012, p. 140).

As aptides sociais, no sentido essencial de lidar com o talento com as emoes

dos outros, assentam em diversas competncias, nomeadamente:

I. Influncia, atravs de tticas e estratgias complexas de persuaso;

II. Comunicao, ouvindo e enviando abertamente mensagens
convenientes, estimulando a mtua troca de informao;
III. Gesto de Conflitos, negociar e resolver desacordos, lidando com
situaes e pessoas difceis com diplomacia e tato;
IV. Liderana, inspirar e guiar os outros dando e sendo o exemplo;
V. Catalisador de Mudana, iniciar ou gerir a mudana desafiando o status
quo para reconhecer a necessidade da mesma.

Ao longo do captulo, pretendemos transmitir vrias noes e conceitos

relacionados com a Inteligncia Emocional. Referimos a evoluo do prprio conceito,
elucidamos separadamente o conceito de Inteligncia e Emoo e enfatizando a sua
verdadeira gnese. Conclumos, com uma descrio e reflexo sobre as capacidades e
dimenses da IE.

Compreendemos ao longo deste captulo que somos seres movidos por duas
mentes a racional e a emocional, no podemos abdicar de uma em prol da outra. O peso

31
que ambas tm nas nossas vidas, influncia todos os nossos comportamentos e atos, se
os sentimentos e emoes no forem interpretados de forma clara podero prejudicar o
desenvolvimento do sujeito quer a nvel pessoal ou laboral.

Logo, necessrio registar tudo o que se sente, de maneira a que possamos estar
consciente dos nossos sentimentos, podendo assim enfrent-los e modific-los. As
emoes so como um radar, servem para avisar o que acontece ao redor e como isso
nos afeta interiormente, variam de pessoa para pessoa, tanto na profundidade e
adequao como na frequncia, pelo que uns podero dominar mais umas capacidades
melhor e outros podero dominar melhor outras.

Estas exibies emocionais tem um impacto nas pessoas a quem so diretamente

dirigidas. Isto porque somos um grande repositrio emocional, apanhamos os
sentimentos uns dos outros, como se eles fossem uma espcie de vrus social
(Goleman,2012,p.172).

32
CAPTULO III NEGOCIAO

3.1. Aspetos fundamentais da Negociao

Neste captulo, pretende-se abordar o tema negociao, desde as suas

caratersticas comuns, estratgias e consequncia dos comportamentos no processo
negocial. O tema negociao tem sido objeto de estudo e grande debate no meio
organizacional. Dada a incapacidade da existncia de uma s definio, h o
aparecimento diversas definies para a temtica, sendo que estas variam de acordo
com o efetivo objetivo adotado em cada abordagem. O interesse sobre esta temtica tem
vindo a crescer, desta forma contribuindo para o aparecimento de diversas definies,
determinadas definies so diferentes do seu posicionamento, mas com uma grande
convergncia concetual na sua forma.

Portanto, h uma necessidade de elucidar o conceito de negociao,

identificando sobretudo as suas principais caratersticas bsicas, de acordo com algumas
definies concetuais.

Wroe Alderson (1957, p. 113) refere a negociao como a coroa de um negcio.

A negociao uma atividade quotidiana, todos os dias negociamos, esta

considerada por diversos estudiosos como o processo mais adequado para a resoluo
de conflitos entre as diferentes partes (Pruitt e Carnevale, 1993 citado por Gelfand at al.,
p. 495). Assim a negociao, surge das mais diversas formas na vida do indivduo,
constituindo--se, como parte integral do dia-a-dia das pessoas.

Fisher et al. (2007, p. 45) afirmam que, as pessoas negoceiam todos os dias,
muitas vezes sem se aperceberem. Tendo em conta, os diversos papis que
desempenhamos na sociedade, o conflito est presente nesses relacionamentos dirios.
A nvel pessoal, muitas vezes de um modo informal, a negociao est presente na
relao com os filhos, esposos, vizinhos, amigos e professores. Na vida profissional, as
negociaes tem um cariz mais formal, desencadeando-se em variados nveis:
interpessoal (entre dois indivduos), interorganizacional (entre organizaes),
intraorganizacional (dentro da organizao) intergrupal (entre grupos), a nvel
internacional (entre naes), e tambm em diferentes contextos, como entre
departamentos ou entre unidades de negcio (Thompson, et al., 2010, p. 493).

33
 Fisher & Ury (1985), comearam por definir a negociao como um processo
de comunicao bilateral, com objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.

A definio de Touzard (1981) semelhante de Fisher e Ury, porm este

acrescenta que o objetivo da negociao atingir um acordo, atravs da discusso e
intercmbio de opinies entre duas ou mais partes em conflito.

Steele et al. (1995) definem negociao como, um processo pelo qual as partes
se movem das suas posies iniciais divergentes at a um ponto no qual o acordo pode
ser obtido.

Assim o processo negocial um processo de tomada de decises em conjunto.

o uso de uma comunicao direta ou tcita, entre indivduos que tentam estabelecer um
acordo em prol de ambos (Peyton Young,1991, p. 20).

Cohen (2008, p. 4) define negociao como um processo de deciso:

s vezes as pessoas vem-se em situaes em que precisam tomar uma

deciso ou desejam fazer um acordo com outras. A menos que todos
concordem com cada ponto discutido, existe a necessidade de um
entendimento mtuo. Negociao o nome que se d a esse processo de
tomada de deciso em conjunto.

Para Acuff (1993,p. 21) a negociao o processo de comunicao com o

propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidade.

Sendo, assim no existe ao na nossa vida onde a negociao no esteja

presente, pois na realidade ns estamos sempre a negociar. Todos ns negociamos, pois
a negociao simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que
queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos por interesse
prprio, para satisfazer as nossas necessidades.

Autores como Mello (2003, p. 25), definem o conceito negociao como (...)
um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos.

Por fim, segundo Thompson et. al.(2010, p. 493 ), a negociao um processo

que envolve uma tomada de deciso em conjunto com as outras partes integrantes do
processo negocial. indispensvel que a tomada de deciso seja feita pelas partes,
quando no se consegue atingir os objetivos de forma isolada. Estes autores ainda
defendem que a negociao como a pea fulcral de comunicao e influncia.
34
 Fisher et al. (2007, p. 15) acrescentam que a negociao um meio bsico para
obter o que se quer dos outros. uma comunicao bidirecional, concebida para chegar
a um acordo, quando ns e o outro lado tem alguns interesses em comum e outros
opostos.

Woo e Prud"homme (1999, p. 314) enunciam que existem cinco caratersticas

bsicas de negociao:

I. Duas ou mais partes em competio por um montante fixo, a fim de

chegar a um acordo mutuamente satisfatrio;
II. Cada uma das partes tem interesses diferentes e objetivos, que impedem
a realizao de um resultado, assim as competncias negociais so
utilizadas para criar ambientes adequados de modo a que se atinjam
acordos. As partes procuram, oportunidades para satisfazer o objectivo-
chave para cada uma delas;
III. Cada parte dever considerar a possibilidade de convencer os outros a
modificar a sua posio inicial. No importa se, o resultado no o
esperado, cada parte deve manter a esperana de que um resultado
aceitvel pode ser alcanado;
IV. Cada parte tem um grau de poder sobre os outros, capacidade de agir, no
fundo, uma interao entre as pessoas;
V. Um bom resultado uma soluo mutuamente aceitvel ou uma soluo
compromisso.

Por outras palavras, a negociao um processo atravs do qual, pelo menos,

duas partes tentam chegar a um acordo sobre questes de interesse mtuo (Herbig &
Gulbro, 1997, p. 158).

Assim, o processo de negociao uma atividade planeada, que envolve a

definio de algumas fases, procedimentos e atores especficos. Trata-se de um processo
dinmico, onde cada parte agrega novas informaes, altera expetativas e modifica
comportamentos.

A negociao tipicamente uma situao emocional onde os participantes

experienciam um conjunto de sentimentos que tm impato no processo e nos resultados
da negociao. Andrade et al. (2004, p. 54) afirmam que a negociao no se resume

35
discusso; envolve, uma srie de aes a fim de favorecer as partes na obteno de um
acordo.

Atravs de algumas definies apresentadas, podemos evidenciar a convergncia

de muitos pontos, que consideramos como caratersticas bsicas de um processo
negocial. Desta forma, define-se a negociao como um processo que exige
comunicao, entre duas ou mais partes que se encontram envolvidas, e que acontece
quando h um conflito de interesses entre ambas. A negociao procura, eliminar as
ideias discordantes, transformando em fundaes para que ambas as partes possam
atingir os seus objetivos, evitando choques provenientes de uma disputa com efeitos
muito destruidores e emocionalmente desgastantes para ambas.

3.2. Sete elementos da negociao

A concetualizao dos sete elementos foi desenvolvida num projeto de

negociao de Harvard. Atravs deste, pretende-se entender a mecnica dos mesmos no
processo negocial. Cada um dos sete elementos - Relacionamento, Comunicao,
Interesses, Opes, Legitimidade, Compromissos e BATNA sero descrito abaixo.

Fisher et al. (2007,p. 320), existem sete elementos-chave numa negociao, que
podem servir tanto para a fuso de uma empresa como para um tratado de paz. Estes
elementos formam a anatomia bsica e a estrutura da negociao.

Segundo estes autores, a negociao um meio bsico de conseguir o que se

quer de outrem. uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo,
quando a ns e outros tem algum interesse em comum e outros opostos (Fisher et al.,
2007 p.15).

Atravs desta definio podemos destacar alguns elementos bsicos que estes
consideram como sendo fulcrais para o desenvolvimento da negociao:

I. Relacionamento, entre as partes procurando entender o que cada

negociador sente e pensa em relao ao outro;
II. Comunicao, essencial para identificar as necessidades das outras
partes presentes na negociao, esta no dever ler-se apenas como
conhecimento cognitivo mas, igualmente, como conhecimento
comportamental (emocional);

36
 III. Interesses, o resultado do que se pretende com a negociao. A tomada
de posio adotada vai de encontro com os interesses, e para cada
interesse tm-se vrias posies. A compreenso dos interesses prprios
e dos interesses da outra parte constitui um fator chave numa negociao,
logo, deve-se ser especfico nos pontos negociais, deve-se reconhecer o
interesse da outra parte e transparecer isso. Deve-se manter o rigor no
processo, ser cordial e educado com a outra parte, ter esprito construtivo,
ser positivo, visionar o sucesso e o acordo na negociao.
IV. Opes, so possveis acordos ou partes de um potencial acordo, sobre o
qual os negociadores podero possivelmente concordar. Estas, podem
incluir termos e condies, procedimentos, contingncias, at mesmo
omisses deliberadas ou ambiguidades - as partes concordam com
qualquer coisa que possa ajudar a satisfazer suas respetivas necessidades.
A forma mais bsica de opes a troca. Por exemplo, eu dou-lhe
dinheiro e a outra parte d-me um carro. Cria-se um valor atravs da
troca de algo que eu tenho que mas, que valorizo menos que outra parte.
Em geral, as opes maximizam a satisfao de interesses comuns ou
exploram as diferenas de interesses, da negociao (Moffitt & Bardone,
2005, p. 4)
V. Legitimidade, um outro aspeto preponderante na negociao, a
apresentao de acordos satisfatrios e legtimos para ambas as partes
VI. Compromissos celebrados atravs de acordos que propiciem a construo
de relaes duradouras com a outra parte;
VII. BATNA (Best Alternative to the Negotiate Agreement) tornou-se no
principal indicador de poder de um negociador numa negociao.

O conceito de BATNA foi formalmente introduzido por Fisher e Ury, em 1981;

no entanto, o conceito remonta teoria de troca social de Thibaut e Kelley (1959).
Teoria de troca refere-se a recompensas e recursos como, base das trocas interpessoais.
A BATNA de um negociador, resultado de um impasse negocial. Para uma avaliao,
das melhores alternativas para se chegar a um acordo, fundamental que se estabelea
um limite para a rejeio de uma oferta. Os negociadores eficazes determinam a sua
BATNAs antes das negociaes comearem. Quando no determinamos
atempadamente as nossas melhores alternativas de acordo poderemos cometer erros,

37
como rejeitar ou no um bom ou mau acordo. Na negociao, importante ter
aspiraes elevadas e lutar muito para um bom resultado. crucial estabelecer um
ponto de exceo que seja firme e enraizado na realidade (Bazerman et al., 2012, p. 5)

A BATNA no um conceito esttico, dinmico, a qualquer momento, pode

melhorar ou piorar. Os negociadores devem procurar constantemente melhorar a sua
BATNA, procurando sobretudo obter informao objetiva, evidncias e fatos. A
identificao da BATNA ajuda claramente um negociador a definir o seu ponto de
resistncia, o que representa um elemento estratgico essencial para o resultado final de
uma negociao (Thompson, 2005).

A informao, em qualquer atividade, um elemento crucial para sermos bem-

sucedidos. No processo negocial, a informao sobre a contraparte a mais til para um
negociador, uma vez que a sua melhor alternativa conhecida, um negociador pode
estimar a direo e o tamanho da zona de negociao (Thompson & Leonardelli, 2004,
p.115).

3.3. Estratgias e Tticas de Negociao

Neste ponto, pretende-se explanar quais as principais estratgias e tticas

utilizadas pelo negociador durante o processo negocial. Assim, de forma sucinta iremos
distinguir os conceitos: estratgia e ttica.

As estratgias de negociao so definidas como "padres de interao

utilizados pelas partes num conflito para obter uma resoluo" (Ganesan 1993, p.184).
As partes podem optar por diferentes estratgias de negociao dependendo da
importncia das questes a serem negociadas e a relao existente com o seu parceiro
de negociao (Lewicki & Stevenson 1997; Dant & Schul 1992).

Na negociao, as estratgias so diretrizes gerais muitas vezes selecionadas na

fase de planeamento do processo de negociao. Estas mostram-nos o caminho que
precisamos percorrer, desde com nossos desejos e necessidades at com nossos
objetivos. Se, perante de um determinado conjunto de interesses e objetivos escolhemos
a estratgia indevida, optamos assim pelo caminho incorreto, sendo necessria muita
sorte para se chegar ao objetivo esperado. J a ttica um meio pelo qual alcanamos as
nossas estratgias definidas. (Saner 2008, p.36, Peterson & Shepherd 2010, p. 66).

38
 Na negociao as partes utilizam as estratgias e taticas que visam acordos
aceitaveis para ambas (Putnam & Roloff 1992, p. 1-5; Roloff, Putnam & Anastasiou
2003, p. 801-804; Weingart & Olekalns 2004, p.144-145)

Dois tipos de estratgias de negociao que tm sido utilizadas nas negociaes

so: a integrativa e a distributiva (Krause et al. 2006, p. 10). Estas estratgias tem sido
tratadas como uma dicotomia, onde os negociadores optam pelo uso de uma ou de outra
(Walton & McKersie, 1965).

3.3.1. Estratgia e tticas Integrativa

A estratgia de negociao integrativa reconhecida pela literatura por diversos

nomes tais como cooperativa, colaborativa, abordagem de resoluo de problemas e
Ganho-Ganho (Win-Win) (Krause et al. 2006, p. 12).

Segundo Raiffa (2002, p. 97), a negociao distributiva diferente de

negociao integrativa, onde integrativa significa integrao dos recursos e capacidades
das partes parar gerar mais valor.

Os negociadores que utilizam uma estratgia de negociao integrativa, tendem

a partilhar informaes com seu parceiro de negociao (Mintu-Wimsatt & Graham,
2004). A informao compartilhada permite, ao negociador avaliar as prioridades e
necessidades de todos os envolvidos ao invs de explorar as diferenas. Autores como
Kersten (2001,p. 504), consideram que as estratgias integrativas tem quatro elementos
chaves que permitem fazer a diferenciao da estratgia distributiva, que so: (i)
Criao de valor; (ii) Foco em interesses e no em posies; (iii) Abertura e intercmbio
de informao relevante e (iv) Aprendizagem e reestruturao do problema.

Walton & Mckersie (1965), salientam que uma estratgia negocial integrativa
encontra-se subdividida em trs etapas:

Etapa 1- Identificao do problema (partilha de informaes acerca do

problema e das dificuldades que a situao aposta s partes);

Etapa 2- Procura de novas solues e a anlise das consequncias das mesmas

(recursos criatividade e inovao);

Etapa 3- Hierarquizao de solues escolha da ao a implementar

(importncia das preferncias das partes).

39
 Esta estratgia de negociao tem assim, como objetivo resolver as diferenas
existentes de interesses entre as partes e oferecer benefcios que vo de encontro com os
objetivos especficos da negociao (Pruitt 1981; Zachariassen 2008, p.765).

Neste sentido, a estratgia integrativa, considerada a mais adequada no

contexto das relaes de longo prazo, permite que se criem relaes mais slidas tendo
como base a confiana, propiciando assim oportunidades para futuras negociaes
(Graham et al. 1994. P. 84; Zachariassen 2008, p. 780).

Os dois conceitos fundamentais para a compreenso deste processo so: Criar e

Reclamar. Os participantes devem criar (create) o mximo valor possvel para a outra
parte e para si mesmos e depois reclamar (claim) o mximo valor possvel para si
(Watkins, 2005).

Segundo Neves et al., (2008, p. 217-220), esta estratgia contm quatro tticas
fundamentais:

I. Estabelecer uma relao de confiana para partilhar informao,

consiste na partilha de informao, aquando utilizada adequadamente
poder assegurar a eficcia da negociao integrativa. Porm, esta
partilha depende, de um clima de confiana que a favorea. Thompson
(2001, p. 130), afirma que a confiana entre negociadores conduz a
relaes positivas e estas, significam frequentemente melhores condies
para conduzir a negociao. A confiana um conceito divergente, pois
varia de pessoa para pessoa, desta forma esta existem trs formas de
utilizar a confiana numa relao interpessoal: Dissuaso (este tipo de
confiana tem por base a consistncia comportamental, que impem
priori que as pessoas faro o que lhes dizem. Este tipo de confiana
sustentado pela punio ou perda no caso de incumprimento do acordo
ou promessa); Conhecimento (teste tipo de confiana ocorre quando as
partes tem o conhecimento suficiente de algum para entender e prever
seu comportamento) e Identificao (identifica os desejos e intenoes da
outra parate , gerando um processo de compreenso e empatia) (Shapiro
et al,. 1992, citado por Philips, 2004,p. 3).
II. Fazer perguntas de diagnstico e fornecer informao, esta ttica
propicia a que ambas as partes tenham indicaes quantos aos interesses

40
 prprios. Dando assim, a outra parte sinal de vontade de partilha de
informao. Assim favorece a reciprocidade, incitando a contraparte a
retribuir, fornecendo tambm informaes sobre os seus interesses e
preferncias.
III. Apresentar vrias propostas simultneas, a apresentao de propostas
em simultneo incrementa a flexibilidade negocial e evita impasses
decorrentes de um item isolado. Segundo Bazerman e Neale (1992, p.
74), nas fases iniciais da negociao, a apresentao simultnea de duas
ou mais propostas de idntico valor e incluindo vrios itens favorece a
obteno de mais informao sobre as preferncias e interesses do
oponente. Assim, ao escutar as propostas ser possvel detetar quais os
aspetos aceitveis, e quais dificultam aceitao, desta forma ter-se-
acesso a informaes importantes para que se faam as concesses.
IV. Acordo aps acordo, este ponto serve para que haja uma maximizao
das qualidades integrativas das negociaes, sendo que muitas vezes
estas no so maximizadas pelos negociadores. Atravs de um acordo
aps o outro, pretende-se que as partes solicitem a ajuda de uma terceira
parte independente de modo a que se consiga chegar a uma soluo
negocial otimizada no que respeita ao ganho conjunto. Permitindo assim,
a que cheguem a um acordo prvio, onde os negociadores trocam
informaes abertamente sobre os seus interesses sem receios de
eventuais perdas. Pode-se dizer que o acordo inicial constitui um novo
BATNA para ambas as partes.

Desta forma, esta estratgia baseia-se em resultados que, aquando alcanados

proporcionam altos nveis de satisfao para todas as partes. Tendo por base este
objetivo, garante-se que nenhuma das partes em questo sofre uma grande perda com
todo o processo de negociao (Pareto, 1935, p. 889).

3.3.2. Estratgia e ttica Distributiva de Negociao

A literatura define negociao como um evento que ocorre entre vrias partes
que comunicam para organizar e alocar de forma eficiente os recursos (Thompson,
1990). Esta estratgia normalmente analisada luz da distribuio do bolo fixo
(fixed-pie) que salienta que h um nmero limitado de formas de distribuir bens ou

41
resolver disputas dentro de uma determinada rea de interesse (Buddress, 1997, p. 26-
27).

Segundo Neves et al., (2008, p. 220), a estratgia distributiva gizada para

dividir o bolo-fixo, centrando cada negociador no seu interesse prprio. Assim,
quando existe uma situao de interdependncia na negociao, ou seja, quando existe
somente um item negocial, a competio pela maior fatia torna-se inevitvel.

Numa negociao distributiva as partes apresentam a sua proposta inicial sempre

inflacionada em relao ao alvo, medida que a relao entre as partes decorre, existe a
tentativa de se descobrir o ponto de resistncia da outra.

A negociao distributiva mais adequada quando o tempo e os recursos so

limitados, quando o outro suscetvel de ser competitivo, e quando no h nenhuma
probabilidade de futura interao com a outra parte (Lewicki et al,. 2001, p.16)

Segundo Raiffa (1982), cada negociador procura conseguir um acordo dentro da

zona de acordo possvel (ZAP), sendo esta definida pelo conjunto de valores que se
situam entre pontos de resistncia das duas partes.

Uma negociao distributiva, est relacionada na forma como a as partes

dividem os diferentes bens entre eles, mantendo um rigoroso foco sobre os seus
prprios objetivos (Ochs & Roth, 1989, p.387).

Segundo Ganesan (1993, p. 186), a estratgia distributiva de negociao

definida como "a tentativa de resolver os conflitos atravs do uso implcito e explcito
de ameaas, argumentos persuasivo e punies".

Raiffa et al, (2002, p. 97), define negociao distributiva, aquelas negociaes

interessadas na diviso de um nico bem. Este mesmo autor, defende que este tipo de
estratgia negocial, est relacionado com as seguintes suposies em relao ao
contexto em que se desenvolvem:

I. Cada membro da negociao monoltico: no deve convencer os

membros de uma clientela de que eles devem ratificar o acordo;
II. Os agentes da negociao esto interessados apenas com esse tema;
III. No esto preocupados com jogadas repetitivas ou vnculos com outros
problemas pendentes;
IV. No h preocupao com precedentes, cobranas por favores passados, e

42
 acordos partidrios (Raiffa et al,. 2002, p. 109).

Ao contrrio do que se verifica na estratgia integrativa, nesta estratgia os

negociadores no compartilham informaes com o parceiro de negociao, pois
encontram-se focados em acordos e relaes de curto prazo (Lewicki et al. 2001, p. 45).

Tendo como, principal objetivo ganhar a todo o custo independentemente dos objetivos
ou necessidades do outro negociador (Calhoun & Smith, 1999).

Neste tipo de negociao os agentes envolvidos, tem determinado priori uma

proposta final fixa, que no ir sofrer alteraes independemente do curso que a
negociao possa vir a tomar (Raiffa, 1982).

Gershenfeld et al, (1989, p. 3) afirma que as tticas distributivas encontram-se

centradas no desenvolvimento relativo de poder, convencendo os outros de que somos
detentores desse mesmo poder.

Segundo Neves et al,. (2008, p. 222-225) as tticas distributivas so cinco.

I. Influenciar a perceo do valor do ponto de resistncia, quando no h

uma informao fidedigna que suporte o ponto de resistncia, as partes
podero tentar alter-lo, influenciando o modo como oponente o
perceciona. Existem assim algumas condies principais que podero ser
fatores de alterao do ponto de resistncia do oponente: variao direta
do ponto de resistncia consoante a utilidade subjetiva dos resultados
para o negociador, ou seja, se uma das partes convencer a contraparte
de que as suas propostas tem menor importncia do que inicialmente ele
lhes atribuiu, conseguir maior flexibilidade no ponto de resistncia e
quanto mais o negociador convencer o oponente de que os custos da
rutura o lesam, maior a propenso para amenizar o grau de
exigncia do ponto de resistncia.
II. Conhecer o BATNA do oponente constitui uma vantagem num ambiente
competitivo. Quando se tem conhecimento do BATNA da contraparte
necessrio que os negociadores tenham noo que detm informao
poderosa.
III. Primeira proposta, uma iniciativa que no contexto distributivo confere
uma vantagem para o negociador. Esta gera o efeito de ancoragem,
conduzindo o oponente a ajustar as suas contrapropostas ao valor
43
 inicialmente proposto, permitindo assim que haja um controlo por parte
do negociador no processo negocial.
IV. Dinmica de concesses, permite uma troca indireta de informaes
sobre o valor que cada parte atribui aos itens negociais. A forma e o
conteda das concesses levam os negociadores a inferir as intenes e
intenes da outra parte. Desta forma, dever-se- ter ateno a dois
aspetos importantes, o padro e a amplitude da concesso.
V. Compromissos, ameaas e ltimas propostas, exige que haja um vnculo
solene que consiste em trocar a flexibilidade por uma certeza na ao.
Este tipo de ttica revela duas posies: a primeira que uma vez que a
inteno j foi anunciada, qualquer recuo coloca o negociador em
posio de fraqueza. A gravidade do recuo torna-se maior cada vez que o
compromisso se afirma.

3.4. Processo de Negociao

O processo negocial um dos fatores mais importantes para o sucesso ou

insucesso de uma negociao. O processo de negociao inclui as fases, as estratgias e
as tticas de negociao.

3.4.1. Fases da Negociao

Para a definio das etapas da negociao no existe um consenso entre autores.

Porm, pelo menos trs etapas so tradicionalmente identificadas, que so: Planeamento
e a preparao; a Negociao e o Fecho (encerramento).

Para Mundate (1992), a negociao tm cinco fases fundamentais: (i)

Preparao; (ii) fase de antagonismo; (iii) fase de aceitao de marco comum; (iv) fase
de apresentao de alternativas e (v) fase de concluso.

A primeira fase, preparao tem como base a anlise da situao das parte e na obteno
de o mximo de informao.

Segundo Lewicki et al,. (2002, p. 52), A forma proeminente no sucesso de uma

negociao reside na preparao que tem lugar antes do dilogo.

Porm, muitas vezes as negociaes no devidamente planeadas por diversos fatores,

levando a que esta fase seja negligenciada, podendo assim sofrer consequncias nefastas

44
de vrias ordens, tal como partir para o dilogo com desconhecimento do interlocutor
(Cunha et al,. 2006, p. 552).

Sendo assim, de salientar que necessrio que as partes organizem e

programem um conjunto de informao e aspetos relevantes, nomeadamente:
elaborarem um diagnstico sobre a natureza do conflito; determinarem as metas e
objetivos pretendidos, definio de uma lista de provveis concesses; desenvolverem
um plano estratgico/ttico e prepararem alternativas se houver rompimento negocial.

Raiffa (1982, citado por Cunha et al,. 2006, p. 553), defende que a forma mais
adequada para a preparao de uma negociao sempre contingencial apesar de
existirem fatores que influenciem o comportamento do negociador, que devem tambm
ser considerados, antes de se dar incio ao processo negocial. Este autor, explica alguns
elementos relevantes que devem ser adotados pelos negociadores ao prepararem
qualquer negociao. Destacam-se assim alguns dos elementos:

-Conhecer-se a si prprio:

Antes da negociao se iniciar, fundamental que o negociador

determine quais os seus objetivos mais ou menos importantes e faa uma reflexo sobre
a hiptese de no existir acordo e qual a situao negocial que mais se aproxima disso.
Neste sentido, poder saber qual o resultado pior que estar disposto aceita, devendo
reunir todos os elementos necessrios para a conduo da negociao: argumentos,
factos, documentos, critrios de deciso. Neste momento, essencial definir o seu
BATNA, pois ir fortalecer a sua posio na negociao e facilmente ir retir-lo de um
processo que poder ser desfavorvel.

-Conhecer o seu oponente:

Dever ser ponderado, quais os possveis resultados para os seus oponentes caso
o acordo no surja. Assim devem-se criar consideraes sobre o possvel ponto de
resistncia do oponente e como se tem comportado em negociaes anteriores.

-Conhea a natureza do conflito:

Esta tarefa consiste em fixar nveis de conflito e as possibilidades de

relacionamento e correlao de fora entre as partes.

45
-Desenvolva argumentao e factos de apoio:

Determinar quais os factos e argumentos que podem apoiar o ponto de

vista do negociador, ou seja, qual a ttica mais adequada no decorrer da negociao.
Deve tambm elaborar uma estratgia, que reflita sobre as ofertas iniciais e os possveis
efeitos de ancoragem. Ou seja quando a incerteza da negociao volutuosa a oferta
inicial poder funcionar como ncora, aprisionando o oponente a esta levando-o por
vezes a alterar as suas expetativas e ponto de resistncia (Cunha et al,. 2006, p. 549).

-Preste ateno s convenes da negociao designadamente as respeitantes

ao contexto cultural:

Num processo negocial, as convenes esto dependentes da culta do

negociador, do tipo de negociaes da conjuntura econmica, social e poltica.

-Considere os aspetos administrativos:

Os aspetos administrativos devem considerar quem ir negociar, onde

ser realizada a negociao, quais os papis atribuir aos negociadores e quais os
recursos administrativos necessrios.

-Recorra a um jogo de simulao:

Na negociao simular muito importante no sentido de que d um

determinado realismo, na medida em que se deve encontrar algum que possa
desempenhar o papel de oponente e ensaiar com ele a negociao. Tentado, assim
descortinar as fraquezas, os argumentos mais dbeis, as reas que necessitam de recolha
de mais informao e factos (Cunha et al,. 2006, p. 554).

Na fase do antagonismo, nesta fase so postas na mesa as pretenses mximas

de ambas as partes, tendo como intuito mostrar a firmeza das aspiraes de ambas. Esta
fase ntegra cinco relevantes funes: preservar a imagem do negociador perante
aqueles que representa; descortinar at onde se pode impelir a outra parte a conceder,
contribuir para acalmar as metas e prioridades prprias, evidenciar firmeza
relativamente aos objetivos prprios e esclarecer as diferenas existentes (Monteiro,
2010, p.73).

A fase de aceitao marco comum, as partes esclarecem-se e adotam uma

postura distributiva, integrativa ou de cessao unilateral. Assim, o objetivo da

46
negociao, chegar a um acordo, podendo-se aproximar posies quando percebido
que os interesses de ambas as partes so convergentes.

A fase de apresentao de alternativas, nesta fase so apresentadas as propostas

e contrapropostas outra parte, at que surja uma soluo conveniente para ambas de
modo a que se concretize o acordo.

Por ltimo, a fase de concluso onde se definem as posies e apresentam-se os

acordos obtidos, finalizando-se assim o processo negocial.

Nas negociaes do dia-a-dia as pessoas sentem um certo grau de facilidade ou

desconforto ou de satisfao ou insatisfao, em funo da importncia da negociao
esses sentimentos podem ocorrer em qualquer uma das etapas do processo de
negociao. Sentimentos negativos podem ocorrer, tais como a antecipao do primeiro
encontro com a outra parte (pr-negociao), durante as de troca reunies face a face
(por exemplo compartilhamento de informaes), quando o contrato ou acordo esto a
ser executados (Volkeman, 2006, p.1).

Algumas pessoas, muitas vezes pensam na negociao como algo que acontece
nica e exclusivamente cara-a-cara (Volkeman 2006 p.1). Na realidade, uma negociao
muito mais complexa , um Multi-stage process que maior parte das pessoas no
percebe e continua a no perceber mesmo depois da assinatura do acordo (Volkeman,
2006, p. 2).

3.4.2. Estilos de Negociao

Na gesto de conflitos, o estilo de negociao so as variveis que mais

influenciam o processo de negociao. Os estilos de gesto de conflito, podero ser
entendidos como as intenes mais genricas e habituais, adotadas pelas partes no
conflito (Thomas 1992, citado por Rocha, 2011, p.44).

Existem, muitos estudos realizados sobre diversos estilos de negociao

exemplo de um o estudo realizado por Blake & Mouton (1964) sobre managerial grid.
Estes autores foram pioneiros, definiram um esquema que classificava cinco estilos de
gesto de conflitos interpessoais, designadamente: dominar ou forar, retirada,
suavizao, compromisso e soluo de problemas. Este esquema havia sido desenhado,
tendo por base as duas dimenses da liderana: orientao para a produo e a
orientao para as pessoas.

47
 Por sua vez, Thomas (1992), reinterpreta o esquema de concetualizao de
Blake e Mouton e elabora um modelo com cinco intenes ou estilos gesto de conflito,
nomeadamente: colaborao, competio, evitao, acomodao e compromisso. Estas
intenes, foram definidas, segundo duas dimenses: a assertividade (o interesse em si)
e a cooperatividade (o interesse nos outros).

Em 1979 os autores Rahim & Bonoma, na mesma linha de Thomas, consideram

dois o estilos de gesto de conflitos: preocupao consigo e preocupao com os outros.
A primeira dimenso explica o grau (alto ou baixo) para o qual uma pessoa tenta
satisfazer a suas prprias preocupaes. A segunda dimenso explica o grau (alto ou
baixo) em que uma pessoa tenta satisfazer as preocupaes dos outros. (Rahim,
2002,p.216).

Rahim & Bonoma, (1979, p. 1327) atravs da combinao das duas dimenses bsicas
identificaram cinco estilos especficos de gesto de conflito, como se pode ver na figura
1.
Figura 1 - Modelo Bidimensional de Conflito Interpessoal

Fonte: Rahim (2002, p. 217)

O estilo de Integrao (Integrating), est associado com a resoluo de

problemas ou seja, feito um diagnstico de interveno direita nos problemas. O uso
deste estilo envolve uma abertura e troca de informaes, que incitam a procura de
alternativas e uma anlise das diferenas para atingir uma efetiva soluo aceitvel para
as partes. Este tipo de estilo til para tratar de forma eficaz em problemas complexos.

48
Quando uma das partes no pode, por si s, resolver o problema, para chegar a uma

melhor soluo para um problema.

A adoo deste estilo aconselhvel quando as questes em causa tm algum

grau de complexidade e quando no h presso de tempo. Pelo contrrio, este estilo no
apropriado, quando o problema em causa de resoluo simples, quando necessria
uma deciso imediata, ou quando a outra parte no tem interesse pelos resultados ou
capacidade de soluo de problemas (Rahim, 2002, p. 218).

O estilo de Submisso (Obliging), define-se por um reduzida preocupao

consigo prprio e uma elevada preocupao pelo outro. Este estilo tenta diminuir as
diferenas enfatizando a igualdade de modo a satisfazer as preocupaes da outra parte
em detrimento das do prprio. Quando o negociador, adota este estilo, opta por no
considerar as diferenas do oponente, ponderando apenas os aspetos comuns entre
ambos para que se satisfaa os interesses dos outros.

Neste estilo, as diferenas existentes so aniquiladas valorizando-se apenas os

pontos em comum de modo a que a contraparte obtenha satisfao dos seus objetivos.

til quando uma das partes no est familiarizada com as questes envolvidas, quando
se pretende preservar uma relao, quando uma das partes est disposta a renunciar de
alguma coisa com a esperana de receber algum benefcio da outra parte.

Sempre que as partes assumem posturas erradas ou antiticas, torna-se desaconselhvel

o uso deste estilo (Rahim, 2002, p. 219)

O estilo de Dominao (Dominating) definido por uma grande preocupao

consigo mesmo e baixa preocupao com os outros, existindo uma orientao ou um
comportamento forado para se atender aos seus interesses sem atender aos da
contraparte. Este estilo, retrata acaba por ser uma rplica da estratgia de negociao
ganho-perda (win-lose), onde os objetivos de uma das partes crucial face aos
interesses, necessidades e expetativas da outra parte.

Este estilo apropriado para negociaes onde a tomada de deciso tem de ser rpida,
quando o problema banal e ainda quando existe necessidade de implementao de
medidas impopulares.

Este estilo inadequado quando as questes envolvidas no conflito so

complexas e no h tempo suficiente para tomar uma boa deciso. Quando as duas
49
partes so igualmente detentoras de poder e quando o oponente possu o mesmo grau de
competncia (Rahim, 2002,p.220).

O estilo Evitao (Avoiding), descrito pela baixa preocupao acerca dos

resultados prprios e dos outros. O uso deste estilo adequado, para a resoluo de
problemas triviais, questes de menor importncia ou quando a resoluo de problema
implica mais custos que benefcios. No se deve usar este estilo, quando a tomada de
deciso cabe-nos a ns, ou sempre que haja necessidade que o problema seja resolvida
sem concesso (Rahim, 2002,p.220).

O ltimo estilo definido por Rahim (2002, p. 220), o Compromisso

(Compromising). um estilo que se encontra no meio dos quatro estilos anteriormente
abordados, caraterizado por uma preocupao intermdia por si e pelos outros. um
estilo que envolve o dar-e-receber, onde ambas as partes renunciam de algo para chegar
a uma deciso mutuamente aceitvel.

Este estilo til para evitar conflitos prolongados, quando os objetivos das
partes em conflito so mutuamente exclusivos ou quando ambas as partes tem uma
equidade de poder e atingiram um impasse no processo de negociao e precisam de
uma soluo temporria para um problema complexo. Ou quando outros estilos
utilizados e encontrados parecem ser ineficazes para lidar com o problema de modo a
que se atinja o sucesso. Este estilo inapropriado para a resoluo de problemas
complexo, necessitando assim de uma abordagem de resoluo de problemas (Rahim,
2002, p. 221).

Segundo Rahim (2002,p.222), evidencia que alguns estudos tais como de Prein
& Thomas. Demostram que adoo de estilos integrativos como a integrao, submisso
e compromisso, esto diretamente ligados com resultados positivos e os estilos
distributivos como a dominao e evitao correlacionam-se com resultados negativos.

Porm, este autor assume que no existe uma abordagem perfeita para a gesto
de conflitos. Afirma que, existem situaes em que o uso de diferentes estilos poder
ser mais ou menos apropriado para a resoluo do conflito.

Assim os cinco estilos de gesto de conflito, podero ser categorizados de acordo com
duas dimenses: integrativa (problem solving) ou distributiva (bargaining) (Rahim,
2002, p. 222).

50
 Figura 2 - Dimenses Integrativas e Distributivas

Fonte: Rahim (2002, p. 220).

Obtm se a dimenso integrativa ao fazermos a subtrao do estilo de Integrao

pelo estilo de Evitao, mostrando-nos que a preocupao das partes (alta ou baixa)
pelo prprio e pelos outros. J a dimenso distributiva, obtemos subtraindo o estilo
Dominao pelo estilo Submisso, que representa a preocupao (alta ou baixa) pelo
prprio e pelos outros. Estas duas dimenses representam os estilos de gesto de
conflito problem solving e bargaining.

O uso elevado estilo Problem solving, indica-nos a tentativa de aumentar a

satisfao de ambas as partes atravs de solues nicas e aceitveis.

O reduzido uso deste estilo, indica-nos a reduo de satisfao das preocupaes de

ambas as partes, como resultado da sua incapacidade para enfrentar e resolver os seus
prprios problemas.

Um nvel elevado de bargaining, indica uma maior preocupao em

autossatisfazer-se e uma baixa preocupao pela satisfao dos outros, por outro lado
um uso baixo deste mostra-nos um esforo para a obteno de resultados contrrios.

51
 Desta forma o estilo Compromisso, o ponto que interliga estas duas dimenses.
Podemos chamar o ponto de equilbrio, pois neste verifica-se que as partes tem um nvel
intermdio de interesses por si e pelos outros. Estes dois estilos so utilizados de forma
distinta o problem solving na gesto estratgica, ou seja para a melhoria e eficcia da
aprendizagem organizacional, ao passo que o estilo bargaining utilizado para a gesto
ttica das negociaes do quotidiano (Rahim, 2002,p. 222).

52
CAPTULO IV- INTELIGNCIA EMOCIONAL E NEGOCIAO

Neste captulo pretende-se, descrever o aparecimento das emoes como um

fator importante no estudo e nas prticas da negociao. E em seguida associar a
inteligncia emocional a temtica da negociao atravs de uma abordagem acerca das
tcnicas e ferramentas que relacionadas permitiro a que o negociador se torne
emocionalmente inteligente.

Os autores Fisher & Shapiro (2008, p.12), consideram as emoes como

poderosas, esto sempre prensentes e dificil lidar com elas.

Embora Fulmer & Barry (2004, p. 250) afirmam que h falta de teoria para
orientar a pesquisa da EI na negociao, sendo que a negociao uma temtica
importante para o EI. Estes mesmos autores afirmam que, "o conceito de inteligncia
emocional est interessado no potencial e implicaes no domnio da barganha e da
negociao, sendo que cada vez mais h um maior interesse no estudo das emoes na
negociao" (Fulmer & Barry, 2004, p. 252).

Os negociadores deveriam reconhecer que a negociao uma situao

emocional. Na negociao so experienciadas diversas emoes, alm de avaliar a
justia dos procedimentos e resultados, os negociadores esto atentos a estas reaes e
outros no, acreditando que uma boa negociao, aquela que no envolve emoes.
Porm, a chave do sucesso para uma boa negociao estar atento aos componentes
emocionais, de forma a entender o seu papel e a geri-lo (Ogilvie & Carsky, 2002, p.
382).

Denota-se que nas Organizaces existem colaboradores com um alto nvel de

ileteracia emocional, ou seja, emocionalmente no se encontram ensinados para lidar
com as emoes colocando a parte racional a falar mais alto quando a situao em si
precisa um pouco mais do que razo. Sendo assim, ao tornarmo-nos literados
emocionalmente, ir permitir que cada conversa, cada contato humano, cada parceria,
seja coisa de um instante ou se prolongue no tempo, que resulte sempre na maior e
melhor retribuio possvel para todos.

Steiner & Perry (2000,p. 15) afirmam, quando as pessoas atingirem a Literacia
emocional, sabem que as emoes conferem poder. A Literacia Emocional a chave
para o poder pessoal porque as emoes so poderosas.

53
 Nesta perspetiva, as pessoas devem desenvolver competncias, de forma a
conseguirem mobilizar a energia das suas emoes numa vertente motivadora positiva,
ou seja, o ser humano a partir do meio ambiente envolvente perceciona estmulos que na
maioria das situaes desencadeiam emoes negativas, resultando em tomadas de
deciso desajustadas, criando assim interaes conflituosas.

Devem assim , ser e ter Autoconscincia, estar consciente de nossos prprios

sentimentos, bem como as dos outros, a chave para se tornar um negociador
emocionalmente inteligente, mas evasivo em muitas situaes. Compreender a
linguagem da emoo e sintoniz-la com o nosso corpo so apenas dois mtodos,
discutidos abaixo, que aumentam a conscincia emocional e percepo.

Estudos (exemplo Ekman, 1992) mostram que devemos ser mais precisos
quando lemos os sinais no-verbais do outros, pois essa informao no-verbal contm
e revela os interesses, problemas, limites e alternativas, mesmo quando o oponente no
sabe que est a transmitir tal informao (Fromm, 2007, p.3).

Neste sentido, um conhecimento do ADN das componentes constituitivas da IE,

permitir-nos- agir em conformidade na negociao levando-nos a acordos legtimos
propiciando relaes futuras. Tambm nos ir permitir conhecer o outro ao mesmo
tempo que nos damos a conhecer, pois reconhecer com preciso aquilo que a outra parte
est a sentir, possibilitar-nos- o desenvolvimento de outras competncia, como, a
influncia.

Assim, as emoes so o nosso radar pessoal, fornecem-nos constantemente

informaes acerca de ns prprios e daqueles com quem negociamos . Quando
estamos em contato com as nossas emoes somos capzes de aced-las podendo assim,
atravs da informao que nos facultam tomar melhores decises. Desta forma, o
conhecimento do nosso estado emocional um beneficio para ns no processo negocial
(Miguel et al., 2008, p.10). Desta forma, ser um negociador emocionalmente inteligente
no se cinge s ao facto de conseguirmos estar atentos e regularmos as nossas emoes,
mas sim usar as emoes de forma adaptativa e criativa.

Um estudo emprico realizado por 7et al. (2004), sobre o papel da inteligncia
emocional no processo de negociao, descobriu que os indivduos com maior
inteligncia emocional demostram uma experincia de negociao mais positiva.

54
 Atravs de uma amostra de 164 estudantes do curso Gesto de Organizaes que
realizaram um exerccio de negociao onde avaliavam a objetividade e subjetividade
dos resultados de negociao (Foo et al., 2004, p. 416). Os autores verificaram que as
experincias mais positivas no processo de negociao, eram vivida por indivduos com
maior inteligncia emocional, devido ao facto de que os indivduos com maior IE tem
relaes interpessoais mais satisfatrias (Foo et al., 2004, p. 419).

Portanto, de acordo com Fulmer & Barry (2004, p.259) "o modelo de
inteligncia emocional proposto por Salovey e seus os colegas incorpora tanto
autoconscincia e autorregulao da emoo, o que sugere que os negociadores
emocionalmente inteligentes esto mais bem posicionados para reconhecer as respostas
emocionais, esto mais predispostos para controlar as situaes que so originadas por
emoes fortes que podem causar cegueira emocional e so mais capazes de substituir
emoes que no se adequam ao contexto.

Os negociadores com um nvel de IE mais elevado podero ser mais propensos a

agir de forma estratgica e aproveitar todas as oportunidades para influenciar ou
manipular as emoes do oponente e podem ser capazes de usar tticas de gesto de
emoo ou compartimentar as reaes emocionais extremas de outros para alcanar seus
prprios objetivos no processo de negociao (Salovey & Mayer,1990 p. 185-211).

Em contrapartida, negociadores que tenham um nvel baixo de IE, no so

capazes de desenvolver sinergias na prossecuo de objetivos comuns no processo
negocial, pois no conseguem difundir o seu prprio sentido de confiana e
competncia e no compreendem as foras que modelam as ideias e os atos, isto , no
inspiram nem motivam a contraparte (Goleman, 2012, p. 204-205).

4.1. O papel da Emoes na Negociao

As emoes sejam elas positivas ou negativas so o bero e as coordenadas de

uma negociao (Hughes & Terrel, 2009,p. 14). Na negociao as emoes tem um
papel preponderante, elas permitem ao negociador ter a capacidade de reconhecer que
as emoes so aplicadas num contexto complexo de relacionamentos que exige
sensibilidade e respostas ponderadas. Desta forma, o uso sbio das emoes na
negociao permitir influenciar e interagir com as emoes dos outros.

55
 Se soubermos utilizar as emoes de forma estratgica na negociao,
deixaremos de ficar merc quer das nossas emoes como das dos outros. Tornando,
as negociaes mais descontradas e mais eficientes (Fisher & Shapiro, 2008, p. 8).

Segundo Pruitt, (1998, p. 470) a negociao uma "discusso entre as partes em

conflito, tem como objetivo alcanar um acordo sobre divergncias de interesses ".

Como uma estratgia de interao interpessoal, a negociao uma fuso de

diversos tipos de emoes. Emoes que tm um valor informativo para os indivduos e
podem influenciar os negociadores no processamento da informao. Porm, estas
tambm tm funes sociais na negociao, pois transmitem informaes sobre os
sentimentos intenes e crenas dos negociadores e servem como incentivos ou
obstculos aos comportamentos dos oponentes.

Segundo Van Kleef et al., (2006, p. 558), os negociadores usam as emoes dos
oponentes para inferirem os limites e consequentemente usam a informao transmitida
pelas emoes para fazerem as suas ofertas. Explica que os negociadores que so
confrontados com emoes negativas por parte do oponente, julgam os limites de
concesses do outro como muito elevados, fazendo com que a chegada a um acordo seja
suportada pelo impasse e mais demorada, em contrapartida, negociadores que
confrontam oponentes que transmitem emoes positivas, consideram os limites deste
como muito baixos, sentem necessidade de evitar o impasse permitindo assim, que as
concesses sejam feitas rapidamente sem hesitaes.

O autor Fromm (2007, p.2), assevera que as emoes tem um papel muito
importante na negociao, elas ajudam a organizar e delimitar o nosso processo
cognitivo, permitindo uma melhoria no processo e resultado da negociao quando so
utilizadas de forma estratgica. Este mesmo autor, corrobora com Van Kleef et al.,
(2006) quando afirma que: o negociador que expressa emoes positivas, poder estar a
dar um sinal em como se importa com o problema ou o interesse, desta forma esta
postura poder aumentar bolo-fixo e a troca de ideias. Por outro lado, o negociador
que expressa emoes negativas, poder estar a mostrar que tem reservas quanto aos
limites da negociao.

Shapiro (2002, p.67), assevera que os negociadores esto sempre a sentir

emoes. Mesmo que as partes tentem suprimir as emoes, esta inteno ir consumir

56
energia extra cognitiva, e levar a um aumento de excitao fisiolgico tanto pessoal
como no seu parceiro de negociao.

Desta forma, levar a um contgio emocional, que segundo Schoenewolf (1990,

p. 50), , um processo onde o sujeito ou grupo influenciam as emoes ou
comportamentos do outro sujeito ou grupo, induzindo de forma consciente ou
inconsciente os estados emocionais ou atitudes comportamentais. Este processo, detm
uma energia emocional que transmitir a intensidade com que as emoes so expressas
e comunicadas de pessoa para pessoa (Scherer, 1981 citado por Barsade, 2002, p. 648).

As experincias e expresso de emoes, tem como foco especfico o contgio

emocional, que se define como a propagao de emoes entre as partes, quer atravs
de imitao ou experincia genuna (Thompson et al., 1999, p. 147)

O contgio emocional, serve assim como mtodo de fuso, isto , permite que
sujeitos ou grupos com mais propenso para estados emocionais positivos ou negativos
influenciem a cognio, comportamentos e atitudes (Barsade, 2002, p. 650).

Neste sentido, quando somos contagiados ou queremos contagiar

emocionalmente, devemos utilizar as emoes no contra ns, mas a nosso favor, para
que fiquemos fortalecidos (Steiner & Perry, 2000, p. 16). As emoes podem surgir de
forma no intencional e serem exibidas sem pensar. Assim, os negociadores podem
conscientemente ajustar sua exibio emocional para servir os seus objetivos, sejam eles
para aumentar ou reprimir uma emoo autntica ou fingir completamente uma emoo
desejada (Rafaeli & Sutton, 1991, p. 765).

Portanto, as emoes na negociao so um fator bastante importante pois

atravs delas que vamos guiar os nossos passos negociais. Assim, de forma a lidarmos
melhor com as emoes na negociao devemos desenvolver uma atividade construtiva,
em vez de nos preocuparmos em rotular a emoo que ns ou a contraparte sente,
devemos diagnosticar a sua causa e arranjar uma soluo (Fisher & Shapiro, 2008, p.
156).

4.2. Uso Estratgico das emoes

Usar de forma estratgica as emoes na negociao, de acordo com Barry

(1999, p.94) atravs da exibio ou expresso emocional intencional como uma
jogada ttica pelo negociador.

57
 Para utilizar as emoes estrategicamente, os indivduos precisam ser capazes de
exercer o autocontrolo emocional e envolverem a emoo no trabalho onde pretendem
projetar uma autoimagem desejada.

A estratgia tambm chama a ateno a diferenas individuais, ou seja, um

negociador estratgico avalia a necessidade de emoes especficas, formas de exibio
dessas emoes e executa um plano utilizando o comportamento expressivo apropriado.

Os componentes desta tarefa contm certos traos individuais que influenciam as

estratgias emocionais, especialmente aquelas que afetam a gesto da eficcia do
comportamento expressivo do negociador, por exemplo, a inteligncia emocional e
autorregulao (Li & Roloff, 2006, p. 180).

Embora o uso estratgico da emoo possa ser iniciado por uma das partes na
negociao, no meramente uma ttica direcionada, mas sim uma tentativa de
influncia interpessoal. Os negociadores interagem uns com os outros e as suas emoes
evoluem no decorrer do processo negocial, quando uma das partes planeia as suas
expresses emocionais podero desencadear-se emoes atitudes e comportamentos
genunos da outra parte.

Por sua vez, esta interdependncia entre dois negociadores, poder levar a
encontros planeados, ao invs de interaes emocionais genunas, aps a atuao inicial.
Como as emoes estratgicas e genunas esto enredadas torna-se complicado at
mesmo para o estratega distinguir quais so as emoes autnticas.

Desta forma, se as respostas emocionais do oponente no forem antecipadas pelo

estratega, podero afetar a experincia emocional, ou seja, a exibio emocional pode
prejudicar o caminho original que ele / ela projetou. Em conformidade com essa ideia,
Oatley (2000, p.39) props trs objetivos sociais bsicos que motivam as atividades
humanas que esto por trs emoes: filiao, proteo e dominncia. As reaes
emocionais so projetados para promover metas, cada emoo particular ocupa um
lugar (location) diferente no espao de coordenadas definidas pelas dimenses de metas
associadas.

Frank (1988, p. 94), argumenta que as emoes funcionam como mecanismos

para sustentar os compromissos subjetivos para estratgias que vo de encontro com a
ideia atraente de recompensa imediata. As emoes possuem, igualmente, uma funo

58
adaptativa, permitindo estabelecer prioridades, tomar decises e colocar aes em
prtica. Numa perspetiva evolutiva, as emoes orientam os nossos comportamentos em
situaes que se configuravam como relevantes para os nossos antepassados,
nomeadamente, na obteno de cuidados, proteo, recursos, encontro de amigos e
construo de relaes sociais.

Tendo em conta a linha de pensamento de Oatley (2000) Fisher & Shapiro

(2008) argumentam que na negociao, para alm das emoes devemos ter em conta as
preocupaes bsicas. Estas preocupaes bsicas so necessidades humanas de grande
importncia para todas as pessoas e para qualquer negociao. Algumas vezes, os
negociadores experientes desconhecem de que forma estas preocupaes motivam as
suas decises (Fisher & Shapiro, 2008, p. 25).

Segundo, Fisher & Shapiro (2008, p.26), estas cinco preocupaes bsicas no
so completamente diferentes entre si, pois misturam-se e agrupam-se, contudo, cada
uma delas contribui especificamente para o estmulo das emoes. Assim, de forma
mais completa elas descrevem o contedo emocional da negociao do que cada uma
por si. Desta forma, estas cinco preocupaes bsicas estimulam uma grande quantidade
de emoes levantadas durante uma negociao. So elas:

Figura 3 - Cinco Preocupaes Bsicas

Apreo

Filiao

Autonomia

Estatuto

Papel

Fonte: Fisher & Shapiro, (2008).

59
 Quando lidamos de forma estratgica com estas preocupaes bsicas
conseguimos estimular emoes positivas em ns como nos outros, sendo que estas
concentram-se nas nossas relaes com os outros.

Desta forma, devemos usar as preocupaes bsicas como uma lente ou alavanca
estratgica. Como lente, a fim de compreender a experincia emocional das partes,
podemos assim utiliz-las como uma lista das reas sensveis nossas como da
contraparte. Permitindo que, se perceba at que ponto o oponente sensvel ao que digo
sobre o seu estatuo, se sente que a sua filiao foi posta em causa ou se acha que a sua
autonomia est a ser limitada. A lente estratgica permitir-nos- tomar conscincia das
nossas preocupaes bsicas, ajudando-nos a ver quais os motivos do comportamento
da outra pessoa e leva-nos a modelar os nossos atos para a resolver essas preocupaes.
O uso estratgico da lente, poder desarmar a grande parte da volatilidade das emoes
crescentes (Fisher & Shapiro, 2008, p. 29).

Podendo, atravs desta rever todo o processo negocial usando as preocupaes

bsicas, de forma a compreendermos o que aconteceu emocionalmente que foi ou no
benfico, permitindo que se desenvolva a nossa prpria lista com os melhores
procedimentos. Sendo que as preocupaes bsicas so como uma alavanca estratgica,
que ajudam a melhorar as situaes, permitindo que cada um possa mudar as prprias
emoes numa direo positiva. Logo, as preocupaes bsicas so necessidades
humanas muito importantes durante qualquer negociao. Podemos virar a nossa
ateno de forma estratgica para as cinco preocupaes, que permitem lidarmos com
uma quantidade de emoes sempre mutveis que nos afetam a ns e aos outros (Fisher
& Shapiro, 2008, p. 30).

60
 Tabela 5 - O risco de ignorar as preocupaes bsicas

As minhas preocupaes bsicas no so As emoes resultantes podem fazer com Quando isto acontece,
satisfeitas sempre que que me sinta fico suscetvel a:

Zangado, Enraivecido, Indesejado, Reagir negativamente,

No sou valorizado Sou tratado como um
Furioso, Indignado, Rejeitado, Enjoado, contrariamente aos
adversrio
Irritado Magoado, Agressivo meus interesses

Culpado e
Fazer as coisas
A minha autonomia infringida O meu Aborrecido, Com dio, Envergonhado, Com
sozinho,
estatuto minimizado Vingativo, Impaciente remorsos,
Pensar rigidamente
Humilhado.

Ansioso, Ressentido, Triste, Angustiado,

Agir enganadoramente
Receoso, Nervoso, Desesperado,
O meu papel trivializado e restringido e ser visto como de
Desconfortvel, Lgubre, Arrasado,
pouca confiana
Preocupado. Aptico.

Fonte: Fisher & Shapiro (2008, p. 30).

Tabela 6 - O poder de reolver as preocupaes bsicas

As emoes resultantes
As minhas preocupaes bsicas so Quando isto acontece, fico
podem fazer com que me
satisfeitas quando: suscetvel a:
sinta

Entusistico, Brincalho,
No sou apreciado; Sou tratado de igual para
Delicado, Apreciador,
igual,
Compassivo.

Feliz, Contente, Satisfeito, A ser cooperativo,

A minha liberdade de deciso reconhecida,
Jovial, Confortado, Trabalhar em conjunto,
O meu estatuto reconhecido, quando
Prazeroso, Orgulhoso, A ser criativo,
merece s-lo,
Realizado, Corajoso. A ser confiante.

O meu papel satisfatrio incluindo

Esperanoso, Calmo,
atividades que me convencem de que posso
Aliviado, Descontrado
mudar as coisas.

Fonte: Fisher & Shapiro (2008, p. 30).

61
 Neste sentido, os autores Fisher & Shapiro (2008, p. 30-32) salientam que a
diferena entre ignorar e satisfazer uma preocupao bsica, to importante como
manter o nariz debaixo de gua ou acima da superfcie. Afirmam que quando numa
negociao sentimos uma das partes se sente destratada, pode faz-la sentir solitria,
ignorada e incapazes de respirar. Desta forma, somo levados pelas nossas emoes, que
por sua vez obrigam a demostrar um comportamento adverso. Por outro lado, se uma
das partes se sente apreciada, tratada de igual para igual, sentir-se- capaz de respirar
por cima da gua, sentir-se- livre de decidir o que fazer e para onde ir. Uma
negociao que envolva vrias partes requer uma compreenso prvia das cinco
preocupaes bsicas, sendo que estas so simples de serem usadas de imediato e so
suficientemente sofisticadas para serem utilizadas em situaes de elevada
complexidade.

Portanto, cada vez mais claro que para se tornar um negociador hbil
importante no s empregar estratgias e habilidades cognitivas, mas tambm tem de se
ser emocionalmente inteligente. Na negociao o uso de estratgias cognitivas sem uma
base, como construir uma casa e ficar sem ferramentas para construir o interior.

A caixa de ferramentas das habilidades emocionais e cognitivas necessria

para enriquecer, aprimorar e informar a experincia de negociao. H muitas vantagens
em ser se um negociador emocionalmente inteligente. Por exemplo, um negociador
emocionalmente inteligente capaz de reunir a mais rica informaes sobre os
interesses subjacentes do outro lado e pontos de reserva; avalia com mais preciso o
risco, o que leva a uma melhor tomada de deciso; permite perceber em que situaes
oportuno o uso de estratgias e tticas de negociao que envolvam emoes; capaz
de induzir no oponente as emoes que deseja (Fromm, 2007, p. 2).

4.3. Entender a informao que as emoes nos comunicam

Fisher, Ury & Patton (1991) e Thompson (2005) e outros enfatizaram que a
negociao no apenas sobre o dinheiro, mas tambm sobre relacionamentos,
conscincia de todas as questes, preferncias pessoais, conhecimento das suas
alternativas e reflexo sobre o seu desempenho (Brinkman et al., p.4).

62
 As emoes desempenham papis positivos e negativos na negociao. No lado
positivo, as emoes fazem-nos cuidar de nossos prprios interesses e das pessoas. A
empatia que surge atravs das emoes positivas propcia a que haja uma melhoraria na
compreenso e facilitao da comunicao. Porm, esconder emoes ou fazer uma
exposio vigorosa destas, constitui uma ttica de negociao eficaz. A Raiva
legitimamente expressa pode comunicar sinceridade e compromisso da contraparte,
contudo, o medo e a raiva geralmente desempenham um papel negativo na negociao.
Os autores Adler et al. (1998, p.168) afirmam que "embora outras emoes surjam
durante o seguimento de uma negociao, a nossa experincia sugere fortemente que as
duas emoes que afetam as negociaes com mais frequncia e de forma mais
dramtica so o medo e a raiva."

Neste sentido, as emoes comunicam informao, um negociador poder tirar

partido dessa informao, estimulando, emoes positivas ou negativas nos outros como
um ganho estratgico (Shapiro, 2002, p.743). Sendo que as emoes so um sistema de
sinalizao que no necessitam de palavras, transmitem os estados de esprito com a
maior das facilidades e informam onde se deve concentrar a ateno e quando estar
pronto para a ao (Goleman, 2012, p. 172).

Ser assim necessrio para o negociador que, antes de comunicar construa um vnculo,
ou seja, que se filie ao oponente. A forma como o negociador faz a filiao ira
determinar que tipo de emoes vai despoletar na contraparte. Como preocupao
bsica a filiao, descreve como o negociador se conecta com a outra pessoa ou grupo,
na realidade a filiao ir traduzir o espao emocional entre o negociador e o oponente
(Fisher & Shapiro, 2008, p. 63).

Quando, esta preocupao satisfeita, vemos o outro como uma parte da

famlia, o que permitir que haja uma preocupao no s com os seus interesses mas
tambm com os dos outros, havendo assim menos resistncia a novas ideias e um maior
abertura para a tolerncia. Porm, estes laos no exigem uma partilha de segredos, mas
tem como objetivo a filiao a outros negociadores de forma a humanizarem-se e no
necessariamente fazerem novos amigos. A criao deste vnculo possibilitar o
desenvolvimento de uma relao pessoal forte baseada na confiana mtua (Fisher &
Shapiro, 2008, p. 74).

63
 Mais que desenvolver laos, o negociador dever ter perceo daquilo que os
outros sentem sem que o digam, tem de ser capazes de captar, a empatia. Numa
negociao, as partes no dizem por palavras o que sentem, porm, dizem atravs do
seu tom de voz, pela expresso facial ou por meios verbais. E esta capacidade de ouvir
com os olhos e ver com os ouvidos, baseia-se em competncias mais fundamentais,
como a autoconscincia e o autodomnio (Goleman, 2012, p. 143). Sem esta capacidade
de sentir os nossos prprios sentimentos ou de evitar que nos dominem, colocam-nos
afastados dos estados de espritos dos outros, pondo-nos merc dos enganos na leitura
das emoes do outro negociador pretende comunicar.

Quando se comunica na negociao as partes devero de estar em sintonia, ou

seja, cada uma delas dever colocar de parte as suas prprias emoes de modo a
receber claramente os sinais da outra parte. Negociadores que consigam estar em plena
sintonia, envolvem-se num fenmeno biolgico chamado ressonncia, ou dana
emocional ntima (Goleman, 2012, p. 144). Assim, numa negociao a harmonia desta
interao vai depender em grande parte da sintonizao espontnea, ou seja, quando
esta mmica mtua se desenrola evoca nas partes emoes correspondentes embora de
forma subtil. Na medida em que uma das partes imita o oponente, permitindo que habite
no seu espao emocional, comeando a sentir uma sintonizao emocional. Estes laos
emocionais so as bases para a aprendizagem da forma de como cooperar e ser bem
aceite num jogo ou num grupo (Goleman, 2012, p. 145).

64
CAPTULO V- METODOLOGIA

Aps a realizao da fundamentao terica essencial para enquadrar e

contextualizar a temtica em estudo, torna-se necessrio abordar a fase metodolgica,
fase do planeamento e do mtodo.

Desta forma, a metodologia adoptada na presente pesquisa compreender a

concetualizao do estudo, a operacionalizao das variveis, as hipteses de
investigao, os instrumentos de recolha de dados utilizados, a caracterizao da
amostra e os procedimentos efectuados.

5.1. Caraterizao da Instituio objeto de estudo

Para o presente estudo o servio de Biblioteca de Arte da Fundao Calouste

gulbenkain foi o escolhido para o desenvolvimento da investigao.

A Fundao Calouste Gulbenkian criada por Calouste Sarkis Gulbenkian uma

instituio portuguesa de direito privado e utilidade pblica, cujos fins estatutrios so a
Arte, a Beneficncia, a Cincia e a Educao, estes estatutos foram aprovados pelo
Estado Portugus a 18 de Julho de 1956.

Tendo completado 50 anos de existncia em 2007, a Fundao Calouste

Gulbenkian uma das mais importantes fundaes europeias, desenvolvendo uma vasta
atividade em Portugal e no estrangeiro atravs de projetos prprios, ou em parceria com
outras entidades, e atravs da atribuio de subsdios e bolsas.

A Fundao tem delegaes em Paris e em Londres, cidades onde Calouste

Gulbenkian viveu. Assim, a Fundao tem, atravs de posies institucionais e/ou
parcerias, ativas nas redes filantrpicas internacionais e em movimentos da sociedade
civil europeia.

Na sua Sede, em Lisboa, dispe de um Museu, de um Centro de Arte Moderna e

de uma Biblioteca de Arte, mas tambm de uma Orquestra e de um Coro.

A Biblioteca de Arte um servio que foi criado a 15 de Outubro de 1968, tendo

sido aberta ao pblico a 2 de Outubro de 1969. uma biblioteca especializada em artes
visuais e arquitetura, de produo nacional e internacional, que disponibiliza uma
variedade de recursos para pesquisa e investigao. Situada na sede da Fundao em

65
Lisboa, foi criada com o objetivo de abrigar os fundos documentais de apoio s
atividades da Instituio e inicialmente centralizar os trs fundos existentes na poca:

I. Fundos da Biblioteca do Palcio de Oeiras: com origem na Biblioteca

particular de Calouste Gulbenkian, servindo de apoio ao estudo da sua
coleo de obras arte;
II. Fundos documentais existentes na Fundao Calouste Gulbenkian:
publicaes editadas e subsidiadas pela Fundao, trabalhos dos
bolseiros, permutas, ofertas e aquisies;
III. Fundos da Biblioteca Internacional: estudos de autores estrangeiros sobre
Portugal e obras de autores portugueses impressas no estrangeiro.

As principais misses principais da Biblioteca de Arte, so: apoiar as atividades

artsticas promovidas por outros servios da Fundao e contribuir para o
conhecimento, fruio e desenvolvimento das atividades artsticas e das atividades de
formao, ensino e investigao em arte, com particular enfoque para a arquitetura e
artes visuais.

No organograma da Biblioteca de Arte esto identificados os vrios setores e

ncleos que compem a BA, entre os quais destacamos as seguintes atribuies das
coordenaes:

I. Gesto de processamento bibliogrfico: responsvel pela conduo geral

das atividades dos ncleos de Monografias, Peridicos, Documentos
Visuais e controlo de Autoridade.
II. Gesto de Colees e Servios ao Pblico: responsvel pela conduo
geral das atividades dos ncleos de Referncia e de leitura e Gesto das
Colees;
III. Gesto de Sistemas de Informao e Projetos de Inovao: responsvel
pela coordenao geral das polticas de utilizao de recursos
informticos e pelo desenvolvimento do sistema de informao e
servios (Fundao Calouste Gulbenkian, 2010, p. 329-337).

O objeto de estudo da presente pesquisa tem como base uma analisar a

importncia da Inteligncia Emocional na Negociao. Toda a pesquisa deve ter um
objetivo bem delineado, de modo a que se perceba o que se pretende procurar e
alcanar, e tal como enunciado no captulo introdutrio pretende-se aferir em que
66
 medida a Inteligncia Emocional e as emoes podem ser um fator determinante para o
desenvolvimento da negociao.

Figura 4 - Organograma da Biblioteca de Arte

Fonte: Intranet da Fundao Calouste Gulbenkian

5.2. Estratgia metodolgica e objetivos da investigao

A estratgia metodolgica, contm todos os elementos que permitem a

demarcao de um caminho e que numa fase posterior permite conceber um
instrumento capaz de produzir informaes adequadas para testar as hipteses.

Assim, e tendo em conta a problemtica apresentada anteriormente, o presente trabalho

uma investigao de carter exploratrio, atravs do qual se pretende alcanar os
objetivos da investigao.
67
 A estratgia metodolgica a utilizar neste ser o mtodo dedutivo e a aplicao
de uma metodologia de recolha de dados quantitativa. Relativamente ao tipo de
populao, m conjunto com o Servio de Recursos Humanos da Fundao Calouste
Gulbenkian, ,optou-se pelo servio de Biblioteca de arte, uma vez que a finalidade
principal deste estudo investigativo captar uma ideia geral sobre o tema, identificando
os seus aspetos mais crticos. Com o propsito de se poder verificar as hipteses
apresentadas, a investigao ser dividida em duas fases.

Numa primeira fase sero recolhidos os dados secundrios, cujo mtodo

selecionado foi o da anlise documental. O mesmo tem como objetivo ser o
sustentculo necessrio ao levantamento de informao relativo ao estudo.

E quanto aos dados primrios, a segunda fase do estudo, ser composta pelo
lanamento de um questionrio estruturado, que foi disponibilizado durante o perodo
Junho de 2014.

O tipo de trabalho que se pretende desenvolver, tem por base um questionrio

que ser aplicado a um grupo especfico, desenvolvendo-se assim um estudo de caso.

Um questionrio ou instrumento de medida tem como por objetivo obter informaes

sobre os entrevistados (Malhotra, 2006, p. 290).

J o estudo de caso uma abordagem metodolgica de investigao

especialmente adequada quando procuramos compreender, explorar ou descrever
acontecimentos e contextos complexos, nos quais esto simultaneamente envolvidos
diversos fatores.

uma investigao que se assume como particularstica, isto , que se debrua

deliberadamente sobre uma situao especfica que se supe ser nica ou especial, pelo
menos em certos aspetos, procurando descobrir o que h nela de mais essencial e
caraterstico e, desse modo, contribuir para a compreenso global de um certo fenmeno
de interesse (Ponte, 2006, p. 2).

Yin (1994,p. 13) define estudo de caso com base nas caratersticas do
fenmeno em estudo e com base num conjunto de caratersticas associadas ao processo
de recolha de dados e s estratgias de anlise dos mesmos.

Desta forma, esta investigao um ponto de partida que, tem como objetivo
refletir sobre o papel das emoes na negociao.

68
Preteude-se assim aferir, se os comportamentos do negociador condicionados pelas
emoes sejam estas positivas ou negativas, influenciaram as suas atitudes bem como as
da contraparte.

A fim de prosseguir este trabalho de investigao, objectivo deste captulo:

efectuar o desenho da investigao; abordar o tipo de estudo; a caraterizao da
populao e amostra; as hipteses de investigao; o instrumento de recolha de dados.

5.3. Questionrio

A recolha de dados foi feita atravs de um questionrio que teve por base um
questionrio j utilizado num estudo de caso por Almeida & Sobral (2005) sobre a
perceo dos gerentes portugueses relativamente s emoes, inteligncia e negociao.
Este questionrio resultado da adaptao de um inqurito elaborado por
Karrass (1968), que posteriormente foi readaptado por Hammond (1979). Muito embora
as suas pesquisas fossem divergentes, os objetivos core destes autores, era de explicar
que os negociadores devem possuir determinadas caratersticas, pois estas vo ter
influncia fulcral na negociao e nos seus resultados.

O questionrio recolhe a perceo dos entrevistados atravs de uma escala de

Likert. De acordo com Chisnall (2004, p.174-176) as escalas de Likert so mais
populares que as escalas de Thurstone, pois so mais confiveis, simples de construir e
permitem que se obtenha informaes sobre o nvel dos sentimentos dos inquiridos,
dando-lhes mais liberdade, no necessitando de se restringirem ao simples concordo/
discordo, usado pela escala de Thurstone. Uma vantagem da escala de Likert que ela
fornece direes sobre a atitude do inquirido em relao a cada afirmao, sendo ela
positiva ou negativa.

O questionrio aplicado, encontra-se dividido em tr partes sendo que a primeira

contm onze questes fechadas referentes s Caratersticas do Negociador, as quais
so medidas atravs de uma escala de Likert de 5 pontos (1- nada importante e 5
muito importante). Nesta primeira parte pretende-se aferir qual a perspetiva do inquirido
relativamente s caratersticas que considera mais preponderantes para um negociador.

A segunda parte do questionrio, contm sete questes, seis fechadas e uma de

escolha mltipla, as quais se referem Emoo na Negociao . Para recolher a

69
perceo dos inquiridos foi utilizada uma escala de Likert de 7 pontos (1-
Absolutamente em desacordo e 7- absolutamente de acordo).

O questionrio utilizado neste estudo de caso resultou de uma alterao

introduzida pelo autor do estudo que consiste (Anexo I), na adio de uma terceira parte
referente aos dados demogrficos como idade, sexo, habilitaes literrias e experincia
profissional. Tambm se procedeu ao desdobramento da questo 6 da primeira parte
referente s Caratersticas do Negociador e tendo sido adicionada na segunda parte do
referente s Emoo na negociao uma questo aberta que contm oito emoes
divididas em quatro positivas e quatro negativas que foram escolhidas atravs de uma
lista elaborado pelos autores Fisher & Shapiro (2008, p. 23).

O questionrio foi aplicado aos colaboradores da Biblioteca de Arte, atravs da

disponibilizao de um link para o preenchimento electrnico do questionrio,
difundido atravs do e-mail geral da mesma.

5.5. Hipteses da Investigao

A formulao de hipteses um processo essencial na elaborao de um

trabalho de investigao, uma vez que todos os resultados obtidos vo depender
diretamente da forma como estas foram elaboradas.

Assim, as hipteses so suposies colocadas como respostas plausveis e

provisrias para o problema de pesquisa. As hipteses so provisrias porque podero
ser confirmadas ou refutadas com o desenvolvimento da pesquisa. Um mesmo problema
pode ter muitas hipteses, que so solues possveis para a sua resoluo (Silva &
Menezes, 2005, p. 86).

O desafio, durante a execuo da pesquisa ser o de verificar a validade das suas

respostas provisrias, seja para confirm-las ou para refut-las. (Ehlers e Schor,
2002, p. 4)

Para a formulao das hipteses, recorda-se que a problemtica do estudo a

desenvolver: a inteligncia emocional como factor detrminante no desenvolvimento
da negociao atravs do uso das emoes, sendo assim, atravs deste estudo pretende-
se verificar se as emoes so um propulsor para uma boa ou m negociao. At que
ponto as emoes podem proporcionar um acordo benfico para as partes.

70
O modelo de investigao utilizado no presente estudo o seguinte:

Capacidade da IE:
Autoconscincia; Emoo:

Autorregulao; Positiva ou Negociao

Automotivao; Negativa
Empatia;
Competncias Sociais

Variveis Socidemogrficas

Fonte: Elaborao Prpria

Assim, atendendo a seguinte pergunta de partida: Ser a inteligncia emocional

uma ferramenta acessria no desenvolvimento do processo negocial?

Foram formuladas as seguintes hipteses:

H1- No processo negocial a experincia profissional contribui para uma correlao

diferente entre as caratersticas da negociao e as emoes da negociao;

H2- No processo negocial as habilitaes literrias contribuem para uma correlao

diferente entre as caratersticas da negociao e as emoes da negociao;

H3- No processo negocial o gnero contribui para uma correlao diferente entre as
caratersticas da negociao e as emoes da negociao;

H4- No processo negocial a idade contribui para uma correlao diferente entre as
caratersticas da negociao e as emoes da negociao.

71
CAPTULO VI- Apresentao e Anlise de Resultados

6.1. Caraterizao da Amostra

Inquiriram-se 38 elementos, do quais 37 responderam ao questionrio. Assim a

amostra constituida por 37 elementos, que t~em as seguintes caratersticas: 29 (78,4%)
so do sexo masculino e 8 (21%) so do sexo feminino. A tabela 6 apresenta a
estatstica descritiva da idade e dos anos de experincia profissional dos participantes
neste estudo.

Tabela 6 - Estatstica descritiva da idade e experincia profissional

Desvio
Varivel Mdia Mediana Mnimo Mximo
padro

Idade (anos) 42,2 12,24 45 24 67

Experincia professional (anos) 17,7 13,03 20 0 42

Fonte: Elaborao Prpria

De acordo com o teste de Kolmogorov-Smirnov, nem a idade (p=0,012) nem a

experincia profissional (p=0,048) seguem uma distribuio Normal. De acordo com
isto, utilizou-se o coeficiente de correlao no paramtrico de Spearman e verificou-se,
como seria de esperar, uma associao positiva forte entre a idade e a experincia
profissional (rs(37)=0,948; p<0,001).

Trinta e um inquiridos (83,8%) possuem um grau de escolaridade do Ensino

Superior e no se verificaram diferenas estatisticamente significativas nas habilitaes
literrias de acordo com a idade (U=54, p=0,248) ou com os anos de experincia
profissional (U=55,5; p=0,122).

6.2. Anlise do questionrio

6.2.1. Caratersticas do Negociador

Numa primeira parte do questionrio encontram-se questes que pretendem

avaliar o conhecimento dos negociadores sobre a importncia da inteligncia nas

72
 atividades de negociao, para avaliao destas atividades utilizou-se 10 caratersticas
da inteligncia, agregadas a aspetos cognitivos e emocionais.

Na tabela 7 encontram-se sumarizadas, as respostas s 11 afirmaes utilizadas para

estudar as caratersticas dos negociadores, avaliadas atravs de uma escala de 5 pontos
( 1- nada importante a 5 muito importante).

Tabela 7 - Caratersticas do Negociador

Frequncia relativa na escala de resposta

Desvio
Afirmao Mdia
padro
1 2 3 4 5

1.Capacidade para pensar com clarividncia

- 2,7% 8,1% 45,9% 43,2% 4,3 0,74
e rapidamente sob presso e incerteza

2.Criatividade para ultrapassar obstclos e

- 2,7% 5,4% 37,8% 54,1% 4,4 0,73
dificuldades

3. Capacidade de julgamento - 5,4% 10,8% 45,9% 37,8% 4,2 0,83

4. Capacidade de anlise e de resoluo de

- - 10,8% 32,4% 56, 8% 4,5 0,69
problemas

5. Capacidade para perceber os sentimentos

- 2,7% 10,8% 35,1% 51,4% 4,4 0,79
e pontos de vista do seu oponente

6. Perceo das necessidades no explicitas

- 5,4% 18,9% 43,2% 32,4% 4,0 0,87
e das reaes da sua organizao

7. Perceo das necessidades no explicitas

- 2,7% 16,2% 45,9% 35,1% 4,1 0,79
e das reaes do seu oponente

8. Capacidade para perceber o seu poder

negocial e utiliz-lo para atingir os seus - 2,7% 8,1% 45,9% 43,2% 4,3 0,74
objetivos

9. Capacidade para manter uma atitude

- - 13,5% 32,4% 54,1% 4,4 0,72
racional

10. Capacidade de Autocontrole - 2,7% 13,5% 27% 56,8% 4,4 0,83

11. Capacidade para responder

5,4% 16,2% 40,5% 32,4% 5,4% 3,2 0,96
emotivamente

Fonte: Elaborao Prpria

73
 A partir dos resultados, vemos que a capacidade de anlise e de resoluo de
problemas de todas as caratersticas aquela que apresenta ser a mais importante
(Mdia 4,5), mostrando que, sendo a negocio um processo que necessita de um
acordo entre as partes preciso que, para o alcance do mesmo se analisem todas as
opes de forna a que surjam resolues benficas para as partes. No menos
importante, evidenciam-se outras caratersticas como a criatividade (Mdia 4,4), a
capacidade de perceber os sentimentos e pontos de vista do oponente (Mdia 4,4), a
capacidade para manter uma atitude racional (Mdia 4,4) e capacidade de autocontrole
(Mdia de 4,4). Estas so as caratersticas consideradas mais importantes para um
negociador, apresentando uma maior prevalncia de resposta nos valores mais elevados
na escala de concordncia e mdias 4,5 (DP=0,69) e 4,4 (DP=0,72), respetivamente.

Porm, caraterscas relacionadas com capacidade de pensar forma clara sobre

presso e incerteza e perceber o poder negocial utilzando-o para atingir os objetivos, so
consideradas competncias fulcrais na negociao. Ou seja, dado que o ambiente
negocial em grande parte composto por tenses e jogos de interesses , importante ter
a habilidade de pensar de forma clara e concisa para se assimilar e usar informao que
o oponente fornece. A clarividncia, ir no s permitir mais fluidez no processo, como
ir possibilitar a que se tenha acesso aquela informao que verbalmente no exposta,
como o BATNA. Ter conhecimento do BATNA da contraparte, dar ao negociador um
poder negocial muito maior, pois conhece limites e reservas podendo utilizar este a seu
favor.

Dada a complexidade do processo negocial, necessrio que os negociadores

desenvolvam de forma eficaz capacidades de perceo do contexto negocial para que
possam negociar com sucesso. Pode concluir-se atravs dos resultados, que os os
colaboradores da BA consideram a capacidade de autocontrole emocional, como uma
caraterstica importante na negociao. Segndo Goleman (2011, p.104), o autocontrole
emocional uma capacidade de contrariao de um impulso ao servio de um objetivo,
seja na construo de uma empresa ou na resoluo de uma negociao.

Neste sentido, estes resultados veem corroborrar que o uso das emoes de
forma a influenciar e a melhorar o resultado das negociaes, no preponderante nas
negociaes. Indo contra a alguns estudos preconizados nesta rea do uso das emoes

74
na negociao (exemplo Ogilvie & Carsky, 2002), que afirmam que a expresso de
emoes positivas, propicia resultados positivos na negociao.

A afirmao relativa capacidade para responder emotivamente apresenta o

valor mdio mais baixo (3,2 pontos; DP=0,96), com a maior prevalncia de respostas
(40,5%) no ponto central na escala de classificao. Este resultado indica que uma parte
significativa dos inquiridos se situa num ponto neutro entre a concordncia e
discordncia com a afirmao. Pode-se aferir, que os negociadores no reconhecem que
as emoes podero ser usadas na negociao de forma estratgica ou ttica, mostrando
que independemente do cariz da emoo, estas no iro trazer vantagens negociais.
Segundo o estudo de Almeida & Sobral (2005, p.19), estes valores podem estar
associados a uma interpretao distorcida da questo responder emotivamente ao
responder agressivamente. Esta afirmao apresenta tambm um associao diferente
com as restantes, quando analisando as correlaes entre as respostas a todas as
afirmaes.

Pode verificar-se que a maior parte das afirmaes se correlacionam de forma

positiva e estatisticamente significativa entre si, o que contribui para a concluso de que
as caractersticas do negociador so consideradas importantes de forma semelhante, pois
classificaes elevadas na maior parte das afirmaes implica classificaes elevadas
nas restantes.

Verificam-se excees a esta tendncia, como, por exemplo, a associao entre

as afirmaes nmeros 3 (Capacidade de julgamento), 4 (Capacidade de anlise e de
resoluo de problemas) e 8 (Capacidade para perceber o seu poder negocial e utiliz-
lo para atingir os seus objetivos) com a afirmao 5 (Capacidade para perceber os
sentimentos e pontos de vista do seu oponente), mas a afirmao 11 a nica que
mostra associaes negativas.

A afirmao 11 est correlacionada de forma negativa com as afirmaes

1,2,3,5, 9 e 10 e apresenta um coeficiente de correlao muito baixo com as restantes
afirmaes. Nenhuma das associaes com esta afirmao estatisticamente
significativa.

A anlise da consistncia interna da escala a partir do coeficiente alfa de

Cronbach, considerando os critrios propostos por Nunnally & Bernstein (1994), indica
que este conjunto de afirmaes, no seu todo, adequado para estudar as caractersticas

75
do negociador (=0,79) mas a consistncia interna seria ligeiramente aumentada caso se
tivesse optado por eliminar a afirmao 11 (=0,84).

Contudo, dados os objetivos deste trabalho, considera-se pertinente a sua

incluso, de modo a analisar de uma forma mais completa o papel da emoo na
negociao.

Para avaliar com maior detalhe a interdependncia entre as afirmaes sobre as

caratersticas do negociador, levou-se a cabo uma anlise de componentes principais
(ACP) com rotao Varimax aos 11 itens (vide Anexo II) e, dado que a estatstica de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) considerada elevada (KMO=0,718), como proposto por
Kaiser (1974), e que o teste de esfericidade de Bartlett se pode considerar
estatisticamente significativo (2(55)=156,8, p<0,001), conclui-se que a utilizao
destes itens adequada.

A ACP, de acordo com o critrio para incluso de fatores com eigenvalue igual
ou superior a 1 proposto por Keiser (1960), e a anlise da existncia de pontos de
inflexo na distribuio grfica dos eigenvalues por itens da escala, permitiu a extrao
de 3 componentes que explicam 65,2% da varincia total. A tabela (vide Anexo III)
mostra os itens associados a cada fator e os pesos aps a rotao, considerando apenas
os valores acima de 0,4 como proposto por Stevens (1992).

6.2.2. Emoo na Negociao

Na segunda parte do questionrio, pretendia-se aferir a viso dos colaboradores

da BA relativamente a um conjunto de comportamentos como o autocontrolo e
supresso da emoo, expresso da emoes genunas, dessimuladas, positivas ou
negativas, que se relacionam com o papel realizado pelas emoes na negociao.

O questionrio media a opinio dos inquiridos atravs de uma escala de Likert de 7

pontos ( 1 absolutamente em desacordo; 7 absolutamente de acordo).

Nesta segunda parte tambm foi includa uma pergunta aberta relativa s trs emoes
sentidas na ltima negociao, medida atravs de uma escolha mltipla de 8 emoes
(Alegria, Receio, Satisfao, Agressividade, Orgulho, Irritao, Entusiasmo e Fria)

76
 Tabela 8 - Emoo na Negociao

Frequncia relativa na escala de resposta

Desvio
Afirmao Mdia
padro
1 2 3 4 5 6 7

1. Se um negociador se
mantiver calmo em todas
- - 2,7% 9,2% 18,9% 37,8% 32,4% 5,9 1,05
as circunstncias ter uma
enorme vantagem

2. Um negociador deve
manter uma expresso
impassvel: nunca deve
2,7% 10,8% 8,1% 27,0% 16,2% 18,9% 16,2% 4,6 1,67
transparecer as suas
emoes at concluso
de acordo

3. Um negociador deve
expressar emoes
positivas (satisfao,
- - - 5,4% 29,7% 32,4% 32,4% 5,8 0,92
simpatia, afeto,
entusiasmo) de uma
forma natural e genuna

4. Um negociador deve
simular emoes positivas
(satisfao, simpatia,
2,7% 5,4% 10,8% 18,9% 27,0% 29,7% 5,4% 4,7 1,43
afeto, entusiasmo) se
sentir que isso melhora a
sua posio negocial

5. Um negociador deve
expressar emoes
negativas (desconforto,
10,8% 16,2% 10,8% 21,6% 27,0% 13,5% - 3,8 1,60
raiva, indignao,
impacincia) se se sentir
descontente ou enganado

6. Um negociador deve
simular emoes
negativas (desconforto,
raiva, indignao, 8,1% 16,2% 10,8% 32,4% 18,9% 13,5% - 3,8 1,49
impacincia) se sentir que
isso melhora a sua
posio negocial

Fonte: Elaborao Prpria

Na anlise relativa segunda parte do questionrio utlizado neste estudo,

verifica-se que as afirmaes 1 (Se um negociador se mantiver calmo em todas as
circunstncias ter uma enorme vantagem) e 3 (Um negociador deve expressar
emoes positivas (satisfao, simpatia, afeto, entusiasmo) de uma forma natural e

77
genuna) so aquelas em que os inquiridos alcanam valores mdios mais elevados,
respetivamente 5,9 (DP=1,05) e 5,8 (DP=0,92).

Neste sentido, 89% dos colaboradores da BA consideram que manter uma

postura calma e tranquila fundamental na negociao, pois permite que se veja de
forma clara maneiras de se atinjirem os objetivos e interesses e 94% dos colaboradores
concorda que um negociador deve expressar emoes positivas quando negoceia, pois
estas permitem que se crie um esprito de cooperao e filiao possibilitando uma
relao baseada na confiana mta e um acordo benfico para ambas as partes.

No que respeita afirmao 2 (Mdia 4,6), denota-se que 51% dos sujeitos
inquiridos revelam que as emoes no devem ser suprimidas, pois a expresso das
mesmas poder trazer benefcios para a negociao. Porm surge um paradoxo, na
afirmao acima citada, pois existe uma concordncia em que as emoes devem ser
demonstradas, mas por outro lado na primeira parte do inqurito referente s
caratersticas do negociador a afirmao 11 (responder emotivamente) teve uma
conotao baixa podendo alegar-se que as emoes no eram consideradas importantes
no processo negocial.

A afirmao 4 (Mdia 4,7), demonstra que os 62% dos inquiridos concordam

que um negociador dever simular emoes positivas para melhorar a sua posio
negocial. O simular de emoes sejam elas quais forem poder ser perigoso para o
negociador, pois se percebido que as emoes so forjadas poder por em risco os
seus interesses e despelotar emoes contrrias no oponente.

As afirmaes 5 (Mdia 3,8) e 6 (Mdia 3,8) so as que apresentam valores

mdios mais baixos, o que significa que expressar ou simular emoes negativas so
considerados como comportamentos pouco adequados durante a negociao. Desta
forma estes resultados, confirmam o que a literatura e os vrios estudos realizados sobre
esta temtica afirmam, que o uso de emoes negativas na negociao leva a demoradas
concesses, a um uso de estratgias distributivas que aumentam o contininum de
intensidade do conflito, fazendo com que os resultados da negociao sejam
prejudicados. De acordo com o autores (por exemplo Forgas, 2002; Deutsch, 1973),
emoes negativas afetam o comportamento do negociador, tendem a criar um foco nos
proprios interesses e aumentam o uso de estratgias competitivas para diminuir ofertas

78
iniciais recorrendo ao uso da ameaa e agresso no desenvolvimento de acordos
rentveis.

Desta anlise de resultados, podemos concluir, no que respeita simulao de

emoes negativas 32% concordam que se devem simular, por outro lado 35% no
concorda com a simulao de emoes negativas para melhor a sua posio negocial.
Aferiu-se tambm, que mais de metade dos inquiridos prefere a simulao de emoes
positivas de modo a a melhorar a sua posio perante o oponente e no processo
negocial, contudo s 5,4% dos inquiridos demostram concordncia absoluta nesta
afirmao.

Neste sentido, esta anlise demostrou que o uso das emoes da negociao
ainda visto como algo incomum. Atravs das respostas dadas s afirmaes denota-se
que existe muito autocontrolo emocional, no existindo um equlibrio entre a mente
racional e emocional. Desta forma, a tomada de deciso nestes jogos de interesses,
tende a ser muito mais racional do que emocional.

Assim, tal como no estudo efetuado por Almeida & Sobral (2005), verifica-se
que a emoo ainda considerada uma distrao para a negociao, pois esta ainda
vista como um processo nico e exclusivamente racional. Porm, verifica-se que apesar
deste processo ser considerado racional, os colaboradores da BA concordam com o uso
das emoes positivas como uma estratgia de posicionamento negocial.

Por fim na ltima seco do questionrio, pede-se tambm aos participantes que
assinalassem as trs emoes que sentiram na sua ltima negociao.

A prevalncia das respostas encontra-se no tabela 9.

79
Tabela 9 - Emoes sentidas na ltima negociao

Frequncia
Emoo
N %

Alegria 7 7,3%

Receio 17 17,7%

Satisfao 26 27,1%

Agressividade 3 3,1%

Orgulho 14 14,6%

Irritao 4 4,2%

Entusiasmo 23 24,0%

Fria 2 2,1%

Fonte: Elaborao prpria

As emoes mais prevalentes foram a satisfao (27,1%) e o entusiasmo

(24,0%). As emoes negativas agressividade, irritao e fria foram mencionadas com
menor frequncia, num total acumulado de 9,2%.

6.3. Caractersticas dos negociadores e dados socidemogrficos

Ao analisar a existncia de diferenas significativas ou de associaes entre a

classificao em cada uma das afirmaes da primeira parte do questionrio e os dados
demogrficos neste estudo, pode concluir-se que, no geral, nenhuma das variveis
demogrficas parece ter impacto na importncia atribuda s caractersticas dos
negociadores.

A exceo a esta tendncia a existncia de uma correlao positiva,

estatisticamente significativa, entre a resposta afirmao 10 (Capacidade de
Autocontrolo) e a idade e os anos de experincia profissional. Estes resultados indicam
que os participantes mais velhos e com mais experincia profissional classificam com
80
uma pontuao mais elevada a capacidade de autocontrolo. Os resultados desta anlise
encontram-se descritos no tabela 10.

Tabela 10 - Caratersticas dos negociadores e variveis sciodemogrficas

Valor de p Coeficiente de correlao

Teste de Mann-Whitney de Spearman
Afirmao
Anos de
Hab.
Sexo Idade experinci
Literrias
a

1.Capacidade para pensar com

clarividncia e rapidamente sob presso e 0,091 0,256 0,130 0,116
incerteza

2.Criatividade para ultrapassar obstculos

0,081 0,430 0,191 0,184
e dificuldades

3. Capacidade de julgamento 0,968 0,754 0,241 0,131

4. Capacidade de anlise e de resoluo

0,453 0,944 0,240 0,254
de problemas

5. Capacidade para perceber os

sentimentos e pontos de vista do seu 0,714 0,219 0,136 0,062
oponente

6. Perceo das necessidades no

explicitas e das reaes da sua 0,056 0,429 -0,081 -0,083
organizao

7. Perceo das necessidades no

0,811 0,982 0,076 0,059
explicitas e das reaes do seu oponente

8. Capacidade para perceber o seu poder

negocial e utiliz-lo para atingir os seus 0,160 0,173 0,130 0,08
objetivos

9. Capacidade para manter uma atitude

0,4 0,169 0,255 0,206
racional

10. Capacidade de Autocontrolo 0,934 0,258 0,353* 0,329*

11. Capacidade para responder

0,815 0,117 0,013 0,122
emotivamente

p<0,05
Fonte: Elaborao Prpria

81
 6.4. A emoo na negociao e dados sciodemogrficos

Analisou-se tambm a associao entre as questes colocadas na parte dois do

questionrio e os dados sociodemogrficos. Os resultados da anlise para as afirmaes
1 a 6 encontram-se no tabela 11.

Tabela 11 - Emoo na Negociao e variveis scio-semogrficas

Valor de p Coeficiente de correlao de

Teste de Mann-Whitney Spearman
Afirmao
Hab. Anos de
Sexo Idade
Literrias experincia

1. Se um negociador se mantiver calmo em todas as

0,574 0,375 0,239 0,259
circunstncias ter uma enorme vantagem

2. Um negociador deve manter uma expresso

impassvel: nunca deve transparecer as suas 0,881 0,111 0,255 0,244
emoes at concluso de acordo

3. Um negociador deve expressar emoes positivas

(satisfao, simpatia, afeto, entusiasmo) de uma 0,628 0,544 -0,063 .0,045
forma natural e genuna

4. Um negociador deve simular emoes positivas

(satisfao, simpatia, afeto, entusiasmo) se sentir 0,677 0,767 0,229 0,183
que isso melhora a sua posio negocial

5. Um negociador deve expressar emoes

negativas (desconforto, raiva, indignao, 0,201 0,120 -0,019 0,048
impacincia) se se sentir descontente ou enganado

6. Um negociador deve simular emoes negativas

(desconforto, raiva, indignao, impacincia) se 0,508 0,301 0,131 0,126
sentir que isso melhora a sua posio negocial

Fonte: Elaborao Prpria

No se verificaram associaes ou diferenas nas afirmaes 1 a 6 de acordo

com as variveis sociodemogrficas.

Relativamente s emoes sentidas na ltima negociao tambm no se

verificam associaes com a idade, anos de experincia profissional, sexo ou
habilitaes literrias (p>0,05).

82
 Contudo, ainda que as diferenas no possam ser consideradas estatisticamente
significativas, verifica-se, por exemplo, que as emoes irritao e fria foram
mencionadas apenas por mulheres.

A distribuio das emoes sentidas na ltima negociao, por sexos, encontra-se no

grfico 1. No grfico 2, evidencia-se mostra a distribuio por habilitaes literrias.

Grfico 1 - Emoes sentidas : Gnero

Emoes na ltima negociao

80% 75%
69%
70% 63% 66%

60% 50%
50% 41% 41%
40%
30% 25%
21%
20% 13% 13% 14%
7% 7%
10% 0% 0%
0%

Masculino Feminino

Fonte: Elaborao Prpria

83
Grfico 2 - Emoes sentidas : Habilitaes Literrias

Emoes na ltima negociao

80% 74%
70% 65%
60% 50% 50% 50% 50%
50% 45%
39%
40% 33%
30%
17%
20% 13% 13%
6% 6%
10% 0% 0%
0%

At ao 12 ano Ensino Superior

Fonte: Elaborao Prpria

6.5. Negociadores, a emoo na negociao e os dados sociodemogrficos

Para analisar a interao entre as diferentes variveis, construiu-se duas escalas

com as pontuaes de cada um dos itens das duas partes do questionrio utilizado.
Assim, somou-se as pontuaes individuais de cada afirmao e dividiu-se o total pelo
nmero total de afirmaes, obtendo-se um indicador da importncia das caractersticas
dos negociadores. Paralelamente, construiu-se uma pontuao com a soma da
classificao individual das afirmaes 1 a 6 da parte dois do questionrio, dividida pelo
nmero total de afirmaes; esta pontuao representa um indicador da emoo na
negociao. Neste segundo indicador, no foi includa a questo 7 da parte dois, pois a
sua resposta feita de forma diferente das restantes seis questes e no seria possvel a
sua incluso.

Verificou-se que no existe associao entre a idade e os anos de experincia

profissional e as pontuaes quer das caractersticas dos negociadores quer da emoo
na negociao. Os coeficientes de correlao no-paramtricos e o valor de p para a
significncia da associao encontram-se na tabela 12.

84
Tabela 12 - Emoes Sentidas

Caractersticas do negociador Emoo na negociao

Emoo
rS p rS P

Idade 0,162 0,338 0,223 0,185

Anos de experincia 0,198 0,246 0,241 0,141

Fonte: Elaborao Prpria

Encontraram-se resultados semelhantes na anlise da existncia de diferenas

nas escalas de pontuao, de acordo com o sexo e com as habilitaes literrias
(p>0,05).

Desta forma, pode concluir-se que, na amostra de participantes inquiridos, as

variveis sociodemogrficas no influenciam a apreciao das caractersticas do
negociador, da emoo na negociao, ou a interao entre ambas.

Estes resultados repetem-se em procedimentos estatsticos mais complexos,

como a anlise multivariada da varincia (MANOVA). Ao levar a cabo a MANOVA
para identificar a interao e impacto das habilitaes literrias na pontuao da
caractersticas do negociador e da emoo na negociao, verificamos que existe
multicolinearidade entre as variveis (r=0,11; p=0,513) e que, de acordo com o teste de
Box, no existe homogeneidade das matrizes de varincia-covarincia (p<0,001). Estes
dados violam os pressupostos para a realizao desta anlise mas como a MANOVA
considerado um procedimento robusto mesmo nesta situao, optou-se por levar a cabo
o teste. Os resultados mostram que no existe uma diferena estatisticamente
significativa nas pontuaes das caractersticas do negociador e da emoo na
negociao atribuda ao sexo (F(2,32)=1,12; p=0,340; Lambda de Wilks=0,935) ou s
habilitaes literrias (F(2,32)=2,04; p=0,147; Lambda de Wilks=0,887). Novamente,
os mesmos resultados podem ser observados numa anlise multivariada que inclui a
idade e os anos de experincia.

85
 A anlise estatstica efetuada permite concluir que, nesta amostra, as variveis
sociodemogrficas no contribuem para a associao entre as caratersticas da
negociao e as emoes da negociao.

Estes resultados podem estar relacionados com a dimenso da amostra e com o

facto de o processo de seleo de participantes ter sido no-aleatrio. Assim,
recomenda-se que futuras investigaes nesta temtica possam ser conduzidas com
outras amostras de modo a esclarecer o papel das variveis sociodemogrficas nas
caractersticas da negociao e as emoes da negociao.

6.7. Discusso dos resultados

Com intuito de estudar o papel da Inteligncia Emocional atravs do uso das

emoes na negociao, este trabalho de investigao comeou por definir os conceitos
de IE e Negociao. Tendo como base um estudo emprico, realizado atravs de
questionrios facultados aos colaboradores do Servio de Biblioteca de Arte, pretendeu-
-se aferir qual a perceo destes no que respeita s caratersticas de cariz cognitivo e
emocional de um negociador para um processo negocial bem sucedido.

Atravs, dos resultados dos questionrios pode-se verificar, que os inquiridos

valorizam mais as caratersticas de cariz cognitivo, dando assim pouca relevncia s
carateristicas emocionais. Denota-se que existe uma maior preocupao com a
informao que facultada durante o processo negocial, descurando por outro lado
caratersticas que estejam ligadas com perceo e gesto emocional.

Caratersticas como, pensar de forma clara em momentos de presso, a

criatividade, resoluo de problemas e autocontrolo so consideradas como
fundamentais para que se negocei com sucesso.

Evidenciou-se que apesar das caratersticas emocionais, no serem consideradas

to importantes quanto as cognitivas, ainda assim com valores mais baixos foram
reconhecidas como importantes.

Esta importncia atribuda a carateristicas que tendem a ser mais racionais, vo

de encontro com alguns estudos como de Bazerman & Neale (1998) que afirmam que a
negociao deve ser um proceso racional.

86
 Tal como no estudo de Almeida & Sobral (2005), verificou-se a pouca
importncia dada capacidade de responder emotivamente. Desta forma, este resultado
no segue uma das tendncias das competncias da IE, a Autoregulao. Que consiste
em ser capaz de gerir as nossas emoes quando nos realcionamos com os outros. Isto
porque as exibies emocionais tm, consequncias imediatas no imapacto que causam
na pessoa a quem so dirigidas (Goleman, 2011, p. 135).

A pouca relevncia dada emotividade no vai de encontro com o que a

inteligncia emocional preconiza, o uso das emoes para o beneficio das relaes
interpessoais. Gardner (1983), quando elabora a teoria das inteligncias mltiplas refere
que, com o aparecimento desta nova inteligncia, percebeu-se que o mais importante
no o quociente de inteligncia (QI) mas sim o quociente emocional (QE). Contudo,
neste caso, como j foi referido na anlise de dados, nesta questo poder ter existido
uma distoro ou confuso com o que era pretendido da afirmao.

Na segunda parte do questionrio foram abordadas questes alusivas, s

emoes na negociao, verificou-se que os inquiridos do elevada importncia ao
autodomnio e ao expressar de emoes positivas de forma natural e genuna.

De acordo com Isen et al. (1987, p.1130), aqueles que expressam emoes
positivas genunas, tm uma maior tendncia em solucionar os problemas de forma
criativa. No que respeita ao autodomnio, considerado o leme interior, permite uma
gesto das emoes e dos impulsos negativos, o negociador que detiver esta destreza
apurada conseguir dominar as presses a que exposto e controlar os acessos de
clera, inspirando confiana, no auge da crise (Goleman, 2012, p. 49). O autodomnio
emocional, no o exceso de domnio ou asfixia de qualquer sentimento ou
espontaniedade, pelo contrrio implica em optarmos como exprimimos os nossos
sentimentos (Goleman, 2012, p. 89).

Por outro lado foram rejeitadas pelos inquiridos a simulao e o uso de emoes
negativas quando o negociador se sente descontente, pois segundo alguns autores tais
como Li & Roloff (2006, p. 172) as emoes negativas afetam o comportamento do
negociador e o processo cognitivo. Fisher & Shapiro (2008, p. 14), realam que as
emoes negativas ou muito fortes sobrepe-se ao pensamento, colocando o perigo de
estragar os relacionamentos.

87
 Assim, tal como afirma a literatura o uso de emoes negativas torna-nos
vulnerveis, medida que as emoes vo crescendo, arriscamos de modo pouco
racional. Sendo que as emoes se alimentam umas das outras quando se demostram
emoes negativas simuladas poderemos correr o risco do contgio, transferindo para o
oponente a nossa ira ou raiva.

Ao contrrio de outros estudos efetuados sobre as emoes e negociao, o

fingimento de emoes sejam elas positivas ou negativas era totalmente reprovado,
porm no presente trabalho de investigao a simulao de emoes positivas
aprovada e vista como importante para que o negociador possa melhorar a sua posio
negocial. H tambm uma contradio neste estudo, por um lados os inquiridos recusam
a expresso das emoes durante a negociao, mas por outro lado concordam com a
importncia de expressar e simular emoes negativas.

Na segunda parte do questinario foi inserida uma questo relativamente a trs

emoes sentidas na ltima negociao, os resultados mostram que na ltima
negociao as emoes mais sentidas foram duas positivas a Satisfao e o Entusiasmo
e uma negativa o Receio.

O que se pde concluir destes resultados que antes do processo negocial se

iniciar existe sempre o receio de no se conseguir atingir os objetivos pretendidos, este
tipo de emoo surge em pessoas pouco confiantes, que no tm o seu BATNA definido
ou esto a negociar com pessoas que transmitem emoes negativas. Relativamente s
emoes positivas, as pessoas que sentem o entusiasmo e satisfao, sentem um prazer
ntrinseco que vem interao pessoal, apreciam experincia de negociar.

Atravs das variveis socio-demogrficas, fez se uma correlo entre

caratersticas do negociador e a emoo na negociao onde podemos ver algumas
diferenas no que respeita aos sexos. A masculinidade e a feminilidade tendem a ser
vistos como traos de personalidade, apropriados a cada sexo, que so expressas
comportamentalmente" (Schrock & Schwalbe, 2009, p. 278). A construo de gnero
oferece-nos uma lente atravs da qual ns filtramos o mundo; associamos diferentes
valores, expectativas e habilidades, tarefas e emoes (Leaper & Friedman, 2007, p .
575; Koivula, 1995, p. 556). Estas diferenas, podem estar associadas s diferentes
expectativas normativas como os comportamentos, desejos e sentimentos dos homens e
das mulheres. Por outras palavras, a construo de sexo envolve a criao de normas

88
convencionais e os esteretipos tradicionais que ficam ligados aos homens e s
mulheres, numa variedade de formas importantes (Ross & Shinew, 2007, p. 48;
Malcom, 2001, p. 185).

Desta forma, aferiu-se que as mulheres foram as nicas da amostra em estudo

sentiram fria e irritao na sua ltima negociao, por outro lado o dobro dos homens
sentiu agressividade. Goleman (2011, p.153) explica que rapazes e raparigas tem
maneiras diferentes de lidar com as emoes. No que respeita a emoes entre sexos, as
raparigas por desenvolverem o uso da linguagem mais depressa do que os rapazes
expressam mais facilmente os seus estados emocionais.

O facto das mulheres terem sido as nicas que a demostrarem emoes negativas
como a fria e a irritao, est relacionado com o facto da mulher estar mais sucetivel
inundao. Inundao a suscetibilidade de se deixar dominar por aspetos negativos
do oponentee pelas suas prprias respostas a essa negatividade que se deixam submergir
por uma vaga de sentimentos negativos (Goleman, 2011, p. 160). As mulhres tendem a
ser mais emocionais, as raparigas tornam se hbeis na leitura de sinais emocionais no
verbais, na expresso e comunicao dos seus sentimentos.

Por outro lado os homens sentem mais a emoo agressividade porque encaram
a negociao como um campo de batalha, onde o intuito vencer a todo custo. Os
homens, aprendem a minimizar as emoes que tenham a ver com a vulnerabilidade,
culpa, medo ou dor, e tendem inverter estas para emoes como a raiva e agressividade
(Goleman, 2011, 154).

Nas palavras do socilogo australiano Connell (1995, p. 22): "ser homem ou

mulher significa promulgar um conjunto geral de expectativas que esto ligados ao
prprio sexo". Muitos estudiosos tm notado que a feminilidade tende a ser associada a
traos como a passividade, submisso, compaixo e de dependncia (Leaper &
Friedman, 2007, p. 562 ; Koivula, 1995, p.544 ), enquanto poder, autoridade,
autonomia, independncia, auto-confiana, e agressividade tem sido associadas com a
masculinidade.

Tendo em conta que para se ser inteligente e literado emocionalmente,

necessrio muita experincia e prtica, neste sentido os inquiridos mais velhos e com
mais anos de experiencia do importncia ao autocontrolo, mais do que ter noo das
emoes dos outros deveremos ter noo das nossas. No tarefa fcil, por isso exige

89
uma autoavaliao precisa e uma autoconfiana estas destrezas no se adequirem de um
dia para outro, exigem um conhecimento do prprio para que se saiba como e quando se
devem mostrar ou esconder as emoes.

90
CONCLUSES E LINHAS DE INVESTIGAO FUTURA

O presente estudo reviu a literatura referente temtica abordada de forma a

ilustrar os tema da inteligncia emocional e uso das emoes na negociao. O
crescente desenvolvimento de pesquisas no campo da EI na negociao, embora no
sendo ainda muito, interessante, pois demonstra-nos o impacto significativo dado
pelas as emoes em qualquer ser humano para a sua integrao, particularmente na
negociao ,como apontado por Ogilvie e Carsky (2002), o conflito inevitvel.

A reviso da literatura, identificou definies razoavelmente consistentes da

Inteligncia Emocional e uma aceitao unificada e apoio utilizao desta, para
melhorar a satisfao e os resultados da negociao.

Mostramos que as emoes so um conceito importante a considerar numa

negociao. Ser capaz de modelar o papel das emoes na negociao pode ajudar os
negociadores a entenderem melhor como as emoes podem ser teis e prejudiciais para
o resultado da negociao e para o desenvolvimento de relaes a longo-prazo com a
contraparte.

Apesar do enfoque que os estudiosos querem dar a esta nova inteligncia,

inteligncia emocional e as suas competncias, ainda pouco uso delas se faz da mesma
em diversos processos como por exemplo, na negociao. A maioria dos negociadores
trata as emoes como um obstculo ao pensamento racional e claro, e o resultado no
perceberem as oportunidades proporcionadas pelas emoes positivas. Quando se
negoceia, h um desinteresse em utilizar as emoes, porque as pessoas acreditam que o
Ser Humano nico e exclusivamente um ser racional, nada compelido pelas emoes,
pois as emoes coloca-os em situaes vulnerveis.

Porm, Damsio (2011, p.262), afirma que se fosse permitido alterar a expresso
citada por Pascal O corao tem razes que a prpria razo desconhece, ele
reformularia alegando que O organismo tem algumas razes que a razo no pode
deixar de utilizar, por outras palavras as emoes so inerentemente racionais e e
ajudam a controlar as aes de forma racional.

O autor Hochschild (2003, p. 56-59) afirma que existem "regras ou normas

segundo as quais os sentimentos podem ser considerados apropriados para acompanhar
determinados eventos". A "regra de sentimento" ou "script de uma postura moral para

91
sensao" tem a funo social de representao de valores sociais que, uma vez
interiorizados pelos indivduos, levam exposio e performance de emoes
apropriadas ou inapropriadas em diferentes contextos sociais e contextos morais.

Desta forma atravs deste estudo percebeu-se que os negociadores no sabem

como e quando utilizar as emoes, denota-se que h um pai crtico muito acentuado.
O pai crtico o opressor interno de cada um de ns, uma voz na nossa cabea que
nos impede os pensamentos positivos a respeito de ns prprios e dos outros (Steiner &
Perry, 2000, p.20). Contudo, neste estudo verificamos que pai crtico no se evidencia
em pessoas mais velhas que tenham muita experincia, assim sendo, idade sinnimo
de sabedoria e autocontrolo de ns prprios e dos outros.

O presente estudo de investigao, demonstrou que no existe uma correlao

entre as caratersticas dos negociadores e emoes do negociador com as variveis
sociodemogrficas, desta forma as hipteses formuladas para o mesmo no puderam ser
validadas.

Contudo este estudo demonstrou-se importante porque, permitiu uma melhor

compreenso do papel das emoes na negociao. Apesar da literatura relativamente a
esta temtica ser escassa, os estudos empricos devem continuar de forma a dar a
construto a este fenmeno. Percebeu-se que, h existncia de uma relao positiva s
capacidades da Inteligncia Emocional referentes ao Autocontrolo.

Podendo-se concluir que embora os inquiridos considerem que as emoes

devem ser expressas pois permitem uma melhoria da sua posio negocial, a negociao
ainda vista como um processo meramente racional, onde o uso das emoes poder
constituir um obstculo. Esta importncia atribuda a carateristicas que tendem a ser
mais racionais, vo de encontro com alguns estudos como de Bazerman & Neale (1998)
que afirmam que a negociao deve ser um proceso racional.

Percebemos tambm, que h um reincidncia desta caraterrstica racional em

estudos anteriores como de Almeida & Sobral (2005), onde se verifica que os inquiridos
atribuem mais importnacia a caratersticas racionais do que emocionais.

Nesse mesmo estudo os investigadores verificaram tambm como na presente

investigao que a pouca relevncia dada emotividade, no vai de encontro com o que

92
a inteligncia emocional preconiza o uso das emoes para o beneficio das relaes
interpessoais.

Gardner (1983), quando elabora a teoria das inteligncias mltiplas refere que,
com o aparecimento desta nova inteligncia, percebeu-se que o mais importante no o
quociente de inteligncia (QI) mas sim o quociente emocional (QE), desta forma
podemos aferir no que respeita emotividade, houve uma distoro no dado a devida
importncia s emoes.

Futuras investigaes desta natureza devem considerar alguma recomendaes

centrais que surgiram a partir dos resultados deste estudo. Estas recomendaes incluem
olhar para negociaes e emoes e avali-las por meio de escalas de medio mais
modernas, disseminar a pesquisa geograficamente, tendo em considerao dados
demogrficos diferentes, avaliando a utilidade de categorias conceituais estabelecidas
de gnero e sexualidade, investigar mais a utilidade das emoes numa tima da gesto
emocional em ns e nos outros, expandindo as fronteiras fazendo com que os resultados
de estudos no se cinjam a nico pblico.

Recomenda-se, assim que futuras investigaes nesta temtica possam ser

conduzidas com outras populaes alvo de modo a esclarecer o papel das variveis
sociodemogrficas nas caractersticas da negociao e as emoes da negociao.

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104
Anexos

Anexo I Questionrio

Anexo II Matriz de coeficiente de correlao de Spearman

Anexo III - Anlise de componentes principais com rotao Varimax

105
 Anexo I

Parte I - Importncia das Caractersticas dos Negociadores

Nesta parte do questionrio, pretendemos saber quais as caractersticas mais relevantes

num negociador. Para isso, agradecemos que indique a importncia das afirmaes
abaixo:

1. Capacidade para pensar com clarividncia e rapidamente sob presso e

incerteza *

1 2 3 4 5
Nada importante Muito importante

2. Criatividade para ultrapassar obstculos e dificuldades *

1 2 3 4 5
Nada importante Muito importante

3. Capacidade de julgamento *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

4. Capacidade de anlise e de resoluo de problemas *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

5. Capacidade para perceber os sentimentos e pontos de vista do seu oponente *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

6. Percepo das necessidades no explictas e das reaces da sua organizao *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

 Anexo I

7. Perceo das necessidades no explictas e das reaces do seu oponente *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

8. Capacidade para perceber o seu poder negocial e utiliz-lo para atingir os seus
objectivos *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

9. Capacidade para manter uma atitude racional *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

10. Capacidade de Autocontrole *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

11. Capacidade para responder emotivamente *

1 2 3 4 5

Nada importante Muito importante

Parte II- A Emoo na Negociao

Gostaramos de saber que emoes na sua opinio so mais importantes no processo

negocial. Para isso, agradecemos que indique o seu nvel de concordncia sobre as
afirmaes abaixo:
 Anexo I

1. Se um negociador se mantiver calmo em todas as circunstncias ter uma

enorme vantagem. *

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

2. Um negociador deve manter uma expresso impassvel: nunca deve

transparecer as suas emoes at concluso de acordo *

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

3. Um negociador deve expressar emoes positivas(satisfao, simpatia, afecto,

entusiasmo) de uma forma natural e genuna. *

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

4. Um negociador deve simular emoes positivas (satisfao, simpatia, afecto,

entusiasmo) se sentir que isso melhora a sua posio negocial. *

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

5. Um negociador deve expressar emoes negativas ( desconforto, raiva,

indignao, impacincia) se se sentir descontente ou enganado. *

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

6. Um negociador deve simular emoes negativas (desconforto, raiva,

indignao,impacincia) se sentir que isso melhora a sua posio negocial

1 2 3 4 5 6 7

Absolutamente em desacordo Absolutamente de acordo

 Anexo I

7. Na ltima negociao quais foram as trs principais emoes que sentiu:

Alegria

Receio

Satisfao

Agressividade

Orgulho

Irritao

Entusiasmo

Fria

Parte III - Dados Demogrficos

importante para ns possuirmos alguns dados demogrficos sobre si, por forma a
podermos comparar as opinies de diferentes grupos.

Idade:

Sexo

Habilitaes Literrias:

Anos de Experincia Profissional:

 Anexo II

Matriz de correlao utilizando o coeficiente de correlao de Spearman.

Afirmaes

Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm Afirm. Afirm.
.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 10 11

Afirm. 1 ,492** ,460** ,544** ,463** ,371* ,422** ,218 ,399* ,353* -,291

Afirm. 2 ,492** ,380* ,399* ,519** ,262 ,335* ,021 ,527** ,478** -,113

Afirm. 3 ,460** ,380* ,483** ,156 ,277 ,275 ,155 ,429** ,347* -,313

Afirm. 4 ,544** ,399* ,483** ,215 ,431** ,244 ,262 ,498** ,483** ,048

Afirm. 5 ,463** ,519** ,156 ,215 ,384* ,581** ,249 ,350* ,308 -,096

Afirm. 6 ,371* ,262 ,277 ,431** ,384* ,544** ,396* ,245 ,274 ,092

Afirm. 7 ,422** ,335* ,275 ,244 ,581** ,544** ,337* ,398* ,477** ,025

Afirm. 8 ,218 ,021 ,155 ,262 ,249 ,396* ,337* ,155 ,230 ,156

Afirm. 9 ,399* ,527** ,429** ,498** ,350* ,245 ,398* ,155 ,770** -,266

Afirm.
,353* ,478** ,347* ,483** ,308 ,274 ,477** ,230 ,770** -,099
10

Afirm.
-,291 -,113 -,313 ,048 -,096 ,092 ,025 ,156 -,266 -,099
11
 Anexo III

Anlise de componentes principais com rotao Varimax

Componentes
Afirmaes
1 2 3

1.Capacidade para pensar com clarividncia e 0,529 0,467

rapidamente sob presso e incerteza

2.Criatividade para ultrapassar obstculos e 0,706

dificuldades

3. Capacidade de julgamento 0,692

4. Capacidade de anlise e de resoluo de 0,840

problemas

5. Capacidade para perceber os sentimentos e 0,828

pontos de vista do seu oponente

6. Perceo das necessidades no explicitas e 0,647

das reaes da sua organizao

7. Perceo das necessidades no explicitas e 0,826

das reaes do seu oponente

8. Capacidade para perceber o seu poder

negocial e utiliz-lo para atingir os seus 0,581 0,510
objetivos

9. Capacidade para manter uma atitude 0,762

racional

10. Capacidade de Autocontrolo 0,735

11. Capacidade para responder emotivamente 0,877

Varincia explicada (%) 38,4% 17,6% 9,2%