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  • La Quinta Diciplina Peter Senge

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    LA QUINTA DICIPLINA Peter Senge CAPITULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo” esde muy temprana edad nos ensenan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. AI parecer as tareas complejs, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consccuencias ‘de nuestros actos; perdemos nuesira sensseiénintrinseca de conexién con una toalidad mas vasta, Cuando inentamos ver ta “imagen general. tatamos de ensamblar nuevamene [os Fagmenias. eumerar y organizar tdas las piezas. Pero. como dice e isco David Bohm, esta area es fii: es come ensamblar los fraginentos ‘de un espsio rot para ver un reflej Hel, A exo de un tiempo desistimos de watar de ver Is ttalidad ‘las horramientase ideas presentadas en este Hbro estan destinadas a destuir Ia ilusion de que el ‘mundo esti compuesto por lusrvas separadas y desconectadas, Cuando abandonamos est iusién podemos ‘onsituir “orgsnizactonesinteligentes™ orgunizaciones donde la gente expande contiouanvente su atid para ‘rvar Ins resultados que desea. doode se cultivan nuevos y expansivos patrones de penssmiento, donde li sxpiracin coleetiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprendea aprender en evnjunto, Como deeia recientemente Ja revista Fortune: Olide sus vieis y wiladas ideas agerea del liderazgo. La empresa de mayor sito de la déeada del 90 ser algo llamado orpanizacién intcligente”. ¥ Arie 4 Gous, jefe de planiticacion de Royal Duteh/Shell, ha dcclarado: "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competiores qui seals inica veniaja compotiiva sostenible", Al crece la interoonexion en el mundo y ts complejidad y el dinamismo en los negocios. el trabyjo se vincule cada vez mas con cl aprendivaje. Ya no basta con tener una persona gue aprenda para la organizacion, Ilimese Ford, Sloan 0 Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ofdenat a los demas que sigan las drdenes del “gran ssiratega”. Las organizaciones que cobrarin relevancia en el futuro sera las que deseulan como aprovechar el entusissme y la eapacidad de aprendizaje dela gente en jodos los niveles de la organizacton, Las otganizaciones inteligentes son posible porque en el fondo todos somos uprences. Nadie ene que ensefar a un nino a aprender. En rigor. nadie tiene que ensetar nada a un nit, LOS nitos son injrinsecamente ingusiivos. apreadices habiles que aprenden a caminae. hablar y apafirselas por su cuenta "as organizacionesinteligentes son posibles poraue aprender no silo forma parte de nuestra naturale sino |que amamos aprender. En alguna ocasion la mayoria hemos Formado parte de un eran “equipo”. am grupo de personas que juntas funcionaban maravllosamene, se profesaban confianea, complementaban mutuamente sus virdes y compenseban muteamente sus Naqueras, que tenn metas eomanes més amplias gue las metas individuales, que producian resultados extrzdinarios. He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunds labor de equipo. en los deportes, en las artes dramticas 0 en los negocios "Muchas han pasado gran parc desu vida procurando rcencontrar esa experiencia Lo que experimentaron fi tina organizacin ioteligente. EL equipo no cra magnifico desde un principio, sino gue aprensio a generar resultados extraordinarios. ‘Se podria argumentar que la comunidad intemacional de negovios esti aprendiendo 2 aprender en cconjunte. ansformandose en una comunidad abierts al aprendizaje Aungue antano muchss industeias ‘estahan dominadas por un lider indiscutide —IBM. Kedah, Procter & Gamble. Xerox—. las industrias acuales. especialmente en manuficturacién. cucntan con varias companias excelente. Las empresas mericanas ¥ curopeas siguen el ejemplo de las japonesas: las aponesas, a su ver. siguen a las coreanas 3 ‘europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Halla, Ausrallay Singapur. y pronto ditunden si influencia por todo el mundo. ‘Ademés hay’ oro movimiento —en cierto sentido mis pratundo— hacia las orzanizaciones| inteligentes. como parte de la evolucion de Ia sociedad industial. La opaleneia material de fa mayoria ha ‘esplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovigh lambs tuna vin “instrumental” del trabajo. e trabajo como media para un fin. a une visdn mis “sagrada. donde ba gone busea Tos beneficios intrinsecos del trabajo./ “Nuestros abuclos trabajaban sels dias por semana park tEanar Io que ls mayoris de nosotros hemos ganado el mares por la tarde — diee Will Oren. maximo ejecutivo de Hanover Insurance—. Fb fermento en management continuard hasia que constroyamos ‘organizaciones que guarden mayor cohereacia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimente. 1 refogioy Ia prtenencia aun grupo.” ‘Mas aun, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de lderazgo. Aungue " Del Yorkiovh Nor Ral: Sears or Sesllinen ma Word Tene eae Sue York. Rao Howse. 1981) todavia constituyen una minora, hay cada vex mas divigentes que se eonsideran parte de una profunda ‘evolucién en la naturaleza de! trabajo como institucién social. "Par que no podemos hacer buenas obras en el trabajo? —prepuntabarecientemente Edward Sima, presidente de Herman Mille—, La empresa es la nica institueidn que tiene ura oportunidad, a mi entender, de subsanae fondamentalmente las injustcivs de este mundo. Pero primero debemos superar las barrerus que nos impiden guiamos por nuesira vision y ser eapaces de aprender.” Quied la razdn de mayor peso para consiruir organizaciones inteligentes es que slo ahora ccomenzamos a comprender las aptitudes que dichas erzanizaciones deben poscer. Durante largo emp las esfuerros para construe organizaciones inteligentesfusrnn como avanees a tena. hasta que se leyaron 2 ‘conocer tas aptitudes, eonocimientosy eanvinos para el desarrollo de tales organizaviones. Lo que distinguirs Fundamentalmente las organizaciones snteligemes de las tadicionales y autoritarias “oryanizaciones de ‘ontrol" ser el dominio de ciertasdiseipinas basicas. Por cso son vitals fas “disciplina de la organizacion DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE En una fifa y clara manana de diciembre de 1903. en Kitty Hawk. Carolina del Norte. la igi seronave de Wilbur y Orville Wright domost6 que era posible volar con maguinss de motor. Asi se invents el aeroplane. pero pasaron mas de tcinia anos hasta que la aviacion eomereial pudiers setvie al publicg en peneral Los ingenieros dicen que se ba “inventado” una idea nucva cuando se demuestra que Funsions en el laboratorio. La idea se transforma en “ingovacién” solo cuando se puede repeodcit sin conteaiempos. et ran escalay a castes priticos. Sila idea tiene suficinte importancia — como en el caso del telefono. ct fordenador digital 0 el avidn comercial. se denoming “inaovacion basics” y crea una indusiria nueva 0 transforma Ie industria existente. Seg estos érmines, las organizaciones intligentes ya se han iaventado pero aim no se han innovado. z En ingenieria, cuando una idea pasa dela invencidn ale innovacidn, confluyen diversas “esnolopias {de componenies”, Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas dreas de investigacion, configuran gradualiente un “conjunte de tecnologia que son lundamentales para el mutuo éxito. Missa no se forme este conjunto, la idea, aunque posible ene! Inboratoric. no aleanza su potencial em la prietica™” Las hermanos Wright demostrtron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de MelDonnel! Douglas. introducido en 1935. inaupuré In era dl viaje agree comercial. F1 [C-3 fue el primer avion que se mantenia no slo aerodindmica sino economicamente, Lm ese intrin de ircinta sos (un period tipice par ls incubacion de innovaciones bisicas) habion fracastdo muchisimos experimentos Yann ceonbl roca erature ise tr uni nem eau pen pr suger cand er 9 a Porat oe pnt forme Sema de frac pr uc es aos ries, cmos mans nose Faron oo ons se las vteas minora Yuden clei Tosmesnedro» tee: eas ge proven ns minors Cee i ima sel ste sco (os Geer demaraneas, persons mais. oman. eEBMPIESy OF Sea eens content gules oman i ears) xno bn porate aren deena ena eel P20 Lo a lon Jaemea sees con cmbur les sos dv lsd hase pois dope Cae Pear ncenpcrin Sener acca prmars, dea cal pode ear aro is eri cs) ‘cla pleas operas ‘conducta, No basta con entusiasmarse por la “ereasion de nuestro futur, ‘A medida que los jugadores eomprenden las esicueturas que causan su condueta. ven con mayor laridad su poder para modifiear est conducta. para adoptar politcas de pedidos que funcionen dentro del ‘Sistema mas amplio. Tambin descubren esa pizca de sabiduriaatemporal expresada hace aos por Walt Kelly «en su famosa linea de “Pogo”; "Hemos deseubierto al enemigo.y somos nosotros" SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organizacion Inteligente CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA” 1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer Un mereader de alfombras vio que su alfombra més bella tenia un bulto en el centro? Se pl sobre el bulto para schataro,y 0 consiguid, Peto el bulto reapareci en ra parte. Salté de evo sobre ‘esaparecis: momentineamente para reapatceer en otra pare. El mercader salt) una } otra ver, restregande } estropeando la alfombra en su fustracion: hasta que al final al na esquina de la alfomray vio salir una rmalhumorada seepiente ‘A menudo nos desconcicrta la eausu de nucstros problemas. cuando silo aceesitanos examina nuestra propias soluciones a otros problemas en el pasado, Una firma bien establecida puede hallar que las veatas de este timestre han devaido, ;Por qué? Porque un atinado programa de descuentes del trimesire anterior indyjo los elientes a comprar ahora y no entonces, O un mucvo gerente niica crdnicamente los wlevados costes de inventario y “resuclse” el problema, excepto que cl equipo de ventas ahora para 20 por tiento ms de tiempo respondiendo a airadas quejas de lo clientes que aun apuardan el ltimo cmbarguc. el resto de tempo tratando de convencer alos clientes potenciales de que podran recibir “cualquier calor Que Ueseen, siempre que sea negro™ Los agentes de polcia reconocerin su propia version de esta ley: al arestara los vendedores de nareotcos dela ealle Teint pronto descubren que simplemente trasladaon el delito a fa alle Cuareata,O. mis insdiasamente. se enteran de que una oleada de erimenes eslacionados con drogas es resultado de a requisa de un gran embarqve de narcbticos: esto reduj el suminisiro elevd el precio y proved mds erimenes. ‘obra de adietos desesperados por mantener el habit. {Las soluciones que simplemente desplacan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pusan inadvertdas porgue. al contrario del mereader de slfombras. quienes "resolvieren” el primer problema no so Jos mismos que quienes heredan el nuevo 2. Cuanto mds se presiona, més presiona el sistema En Rebelién en Ia granja, de George Orwell. el caballo Baer siempre tenia te misma respuesta & cualquier difeuliadTrabajaré con mayor empeno". Al principio, su bien intencionads diligeneia inspira & todos, pero gradvalmente su empefio comenzd 2 tener efectos sutiles y contraproducentes. Canto mis ‘rabajabe, mis trabajo habla, Boxer ignoraba que ls cerdos que manejaban Ie prani los estan manipulando para su propio provecho. La diligencis de Boxer ayudaha a impedir que los demas animales vieran lo que havian los cendos?? EI pensamiemio sistémico tiene un nombre para este Lendmeno: “rsalimentacia compensadora”. Hay realimentacidn eompensadora cvando Its intervenciones bien intencionadas provocan respuesias del sistema que compensan los frutos de la intervenciOn. Todos eonocemos Ia sensacion de caffenar la realimentacion compensadora: cuando més presionamos, més presiona cl sistema: cuando mis «sfuerzorealizamos para mejorar las cosas, mis esfuerzo se requiere Los ejemplos de realimentacidn compensadora son inpumerables, Muchas de las mejor intencionades imervenciones del gobierno son presa de la realimentacion compensadora, En los anos 60 hubo programas masivos para construr viviendas baratas y mejorar tas aptitudes laborales en devrépitas zomas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los aos 70. 4 pesar de la generosa asistencia gubernamental.,Por qué? Una razén fue que la gente de bajos ingresos erro desde otras eivdades y desde zonas rursles a las ciudades con los mejores programes de asistencia, Exentualments Is nucvas unidades de vivienda se atestaron y los programas de apttud laborl se atiborraron 7 Fam es den wo de nod sion Care nin, Noe an Ms ae aoa ots New recor Fors rk rams Capi (Canesten 99 iy Pee renee acne” ebay fens Ti gage Sak Buch Noakes Ae Motes an Smt ohana cma hy 30K Dap Kenta fads Sens Thai Mencptis Pave Space serpent Sessa Acne 0 eco ag qhen a Esta otras historias sufies se hallan en los libros de Ides Shah, vomo Vales of the Derushes (Nueva York: Duton, 19) World Iplathuna Ya Hse Bee osm 1) ‘Bec rch eben erage de solicitants. Enretanto. ta bese impasitiva de Is ciudad continuabs erosionindose,dejando & mis personas trgpadas en vonas econdmicamente deprimidas. ‘Procesos similares han frusteado la asistencia alimeatariay agricola los paises en desarolo, La mayor dispontbildad de alimentos es “compensada” por una reduceén en muertes por desnutricion. un mayor Creciminto demograficoneto y eventualmente ms desautricion, TAndlogamente los esluerz0s para cortege! desequlibrio de la balanza comercial de tos stados Unidos. permitiendo Ta caida del d6lar a mediados de Tos 80, fueron compensados por competidores “cutanjeros que dejaron que los precios de sus mereancias exyeran en forma paraela (en los pass cuya ‘oneJs sataba “anelada al dlar” los precios se ajustaron automaticamente) Los esfuer705 de las potencias “hiranjeras pata eliminar a pucrrlleros nativas @ menudo otorgan leitimidad a Ta causa de Tos gucrilees, “omio cual fortalecen esa caus yerean mayor resistenci “Muchas compenias experimentan la fealimentacién eompensadora cuando uno de sts productos ‘empieza a perder atractivo en el mercado, Abogen por un marketing més agresivo: “Siempre resulo antes. (rewtad™ “Gastan mas en publicidad. y bajan el precio. estos métodos puoden recobrar clientes Sporariamente pero también euestan dinero, y la compania debe reducir gastos para compensar La clidas {fe servicio (ia rapide en fs entteza, el cuidado en la inspeceion) comienza decliner. ls lrpa. cuanto mis “Empeto se pone en a comercializaciOn. mas elites pierd la compat. Ta realimentacign compensedora no se Himita a los “sistemas grandes” Hay muchos ejemplos personales, como le persona gue deja de Fumer, engorda. sufte una pérdida de autoestima y comiena a fumar ehuevo para alviar el estes O la made proteciora que desea que su hijo se lieve bien con sus compariros ‘Ge pncuela 3 se entcomete para esolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca uprend a zanjar Solo las diferencias © le empleada nueva y entusiast. tan ansiosa de caer simpstica que jams e=ponde # 1s ‘rticas sutles sobre su trabsj y termina amarzada y etiquetada como “una persona dic jercer mis presign, ya Sea mediante una interveneidn agresiva o mediante uns tensa contencion de Jos instintas naturales es agotudor. Aun asi, como individues y organizaciones. no solo somos arrastradas& FRatimentacion vompensadara sino que # menudo glorificamos e] sulrimiento resultante, Cuando nuestros {eluctzas iniciales no producen mejoras duraderas. “presionamos”: fies, como Boxes al credo de qu el snayor empeno superar todos los obstacuos, sin ver que nosotros mismas estamos contribuyendo aerear ms obstaculos 3..La conducta mejora antes de empeorar Us imencnne det penn” sa ys enna lls se te Be rence bers epee See neta’ jeme oe fn sion anata dems Ns Cee ea ratscattoce tamale compensable ge tuna “demora’”, ut paréntesis entee el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo, The New Yorker Se et tebe suite sloop rains pm ca icant ea tn essere dr Dee one ah a owe Rope om i es Trane et ninn dee none Sst ca nanan de ngsonr lah ihe un uta ae se a oman tas eer a sears ln seers fant aeriesmetntoescmo aver eerste we See etre if sees unanon compre es ce en eae San” Ln nes tee eons spe ean peopl otal on Fee amen 1a doa nui de pm dS cia gras fen ne am. raan Cs tp uc sao sue bs Ce ee lla uy sr Pots Ps GO ae eo ecna estan bens nary er cn Sa a aa ence ma hornet cra 4, El camino facil lleva al mismo lugar En una version moderna de una antigua histori suf un viandante encuentra a un borracho gatcando bajo un favo eallejero. Le offece ayuda y averigua que el Borracho esti buscando las aves de a casa, AT «abo de unos minutos pregunta: ";Dénde se le eayeron?” El borracho responde que se le cayeron frente ala puerta, ~{Lntonees por qué las busea aqui”. pregunta el viandante, “Porgue junto a mi puera no hay bu responde el borracho. Todos nas sentimos eémodes aplicando soluciones sipicas a los problemas. ateniéndonas @ to conocido, A veces las Tlaves estén bajo el farl, pero a menudo estan en Ia oseuridad. Si la solucion fue Visible u obvia pare todos. al vez ya la hubieran encontrado, La iasistencia en soluciones conoeidas mientras los peoblemas fundamentals petssteno se empeoran es un buen indieadar de pensamientoasistémice, Ia gue ‘4imenudo lramamos el sindrome de “agut se necesita un marile mis grand . La cura puede ser peor que la enfermedad ‘A sevesl solucidnféil o familar no slo es inti, sino aditivaypeligros, El aicuhaism. por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones. una solucion al problema de Ta Baja auroestima oe estes labora Graduatmente ta cura se vuelve peor que la enfermedad ente otros problemas, reduce ain mas In autostima y aurienta el ese. {La consecuencia mas isidiosa de Ia aplicacion de solueionesasistémicas es que esas sotuciones se neesstan cada vee mis. Por eso las imervenciones guberaamentsles mal coneebidas no son silo inficaes Sino adicivas".en el sentido de que inerementa le dependenclay reduce la apis de a comunidad focal para resolver sus propios problemas. El fendmeno de las majoras de corto plazo yue conduven a una dependencia de largo plazo es tan comin que los pensadorss sstemicos. le han dado un aumbre “Desplazamiento dela carga" La carga ree en la “intervencion™ que puede consist en asistencia Federal a Jos avuntamientos, en azencis de enttga de alimentos © en programas de bienesar. Todos "yuan" un “sistema huésped” para djarlo ms débil que antes y eon mayor necesida de a ue lla ejemplos de esia estructura es —commo dice la experta en recursos naturales Donel Meadows— “Tiel. diverido y a veces aterador™? y no se limite al caso de las intervenciones fubernamentales, “Desplaramos a carga” de rcaliar opcraciones simples. y abandonamos nuestros onocimientos de aritmética para dependcr de as caleuladoras de bobillo, Trasladaios ls families extends, y desplazamos en Ios asilos la carga do cuidado de los ancianos. nfs ciudad. delegams en proyectos habitaionsles la carga corespondiente tas diversas comunidades locals. La Gueres Pia {espaas hacia los armamentos una earga que dea recac en Ta nopoeicin,Foraleiend asi ls intias militares, En los negocios. dlegamos It cares en consultores v otros “asisenies" que ere una dependencia. on ver de aiestrar los gerentes para resolver los problemas. Con el tiempo. el poder de Ia intervenciin breve. rtese de la influencia de la droga sobre uns persona o del peso del presupuesto militar en una economia. de la magnitud de las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto de ls agencas de socorro™ empresaial ‘as estructuras donde se despava la carga muesran que toda solucidn de laren plazo debe. como dice Meadows, “fortalecer Ia apitud del sntema para sobrelevar sus propias cargas". A veces clo es dif ero a veces es asombrosamente fil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en vn specialists en relaciones humanas puede deseubrir qu lo if es retomar esa responsabilidad: ura ver gue Jo haga. aprender « manejarala gente es un problema d= tiempo v dedicaiéa 6. Lo mas ripido es lo mas lento tes tambign une vies historia a torus esas ema peo gaa a catera, Para mayor eos empresaris norcumerieanos la jor tasa de crecimiento c6 "risa" o "apidsima”. Pero ess todos los Sistemas naturales. desde los eeosstemas basta Ios animales, tienen sis de crecimiento intinsecamente Sptimas Lo mismo aeuere con las oreuniaciones. La isa Spe cx muy inferior al eccimicnio mas ipso posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo somo ei el eineet— el sistema procura compensate Bminorando la marcha, y guia ponicndo en jague Is supervivencia de Ia oreanizacion nel Capitulo la historia de la aeroinee People Expres presenta buen ejemplo de Ta rapier que se deriv hacia I etd. nels el estancamiento, ‘Observand estas caracteristcas de os sistemas complejo. el edlebrebidlogo » ensayist Lewis Thomas ha abservado’ “Cuando abordamos un sistema complejo como un eeu urbane o us hater eal tiene detalles insatisfactorios que anelamos modifiar. no podemos introduc epareiones can demesiadss 70 1 Meadows “Whole Fath Models and Sytem” Cotsohiion (aay (en KD), pgs SHON esperanza de ayudar. Esta percepeién es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo”? ‘Cuando los directivos comprenden que estos principios sstemieos han contribu a fustrar muchas de sus intervenciones, pueden sent decepeign y desaiento, Los princpios sistomicos se pueden vansformar fen exeusas para la inaccidn, pars no hecer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. o decisiones {que empeoren las cosas. Est es un ejemplo clasica de que "es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones ‘be a prspectivasistmica no llevan ee inaccién sino aun nuevo tipo de acen erraigads en un nuevo modo tle pensar. El pensamiento sistémico es més desafiante yes auspicioso que nuestra manera habitual de bord os problemas. 7. La causa y el efecto no estén préximos en el tiempo y el espacio Por debajo de todos los problemas mencionads se encuentra una caracterstia fundamental de los sistemas hamanos compleos: la “causa” y et “efecto” no estin prdximos en el tiempo y el espacio. Por ‘lectos” me refiero a los sintomas obvios que indican Ja existencia de problemas: abuso de drogas. eceth, CONTE [Al mismo tiem. ls lideressoviticns tenian un visi do la eareeeaarmamentsta parce asta: vecespno oe seus > aypuan : nites ARNE > song is Desde Ie perspectiva americana, tos soviticns eran Tos agresores,y la expansin en armas nucleares puesta defensiva a la amenaza sovistica. Desde la perspectiva sovidtica. el agresor era Kstados ‘Unidos, y a expansién sovigtica en armas nucleares ers una respuesta defensiva ala amenaza americana Pero las dos lineas recas forman un eireulo. Las perspectiva indviduaes,“lineales” sisémicas de ambas nacionesinteractian para erear un “sistema”, un conjunto de variables que se influyen mutuamente: et secesnsor "ese, ee Ae, ‘soarners a ecenno re ots ‘CONSTR AAS a meas La perspectivasistémiea de la entre armamnontiste muestra un ciclo perpetwo de agresion. Estados Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericans construyende mas ams. lo eval uments ‘ammenaza para los sovietieas, lo cual produes ms armas sovistcas, lo cual aumenta la amensza para los Estados Unidos. lo cual conduce a més armas norieamericunas, lo cual aumenta la amenara para (os isos. El cielo es iterminable. Desde sus perspecivasindividuales, ambos bandos aleanzan sv meta de corto plazo. Ambos bendos responden @ una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resultado ‘contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Agul. como en muchos sistemas. hacer fo abvio no produce el resuliado obvio y deseado El resultado de largo piazo de ls esfuerzos de ambos handos por ganar ‘mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos. con unt cantidad de armas nuclears almacenadss ‘que equivalena diez mil veces el poder de fuege total de la Segunda Guerra Mundial. Durante aos, ninguno de ambos bandos dio con una perspectiva sstémica a pesar de a abundancia ‘de “analistas de sistemas”, sofisticados anisis de ambos arsenales nucleares » compleiss simulaciones por ‘ordenador donde se representaban escenaries belicos de ataque y contraataque."¥cPor yué estas herramientas fdestinadas a afrontar In complejided no nos capaciteron para escapar de la ilgica de ln carrera armamentista? La respuesta radica en Ia misma razén po la cusl herramientas sofistieadas de pronasticn andi, ssi como elegantes planes estrategicos, a menudo fracasan en el intenlo de generar mijoras rapidas na "Pomona haya mas “nas de Seman of Deparaerode Defensa Ap de Segre Nacional AIA st en ‘os damned! geo ontario, ar pare, lo} wn poor ene de tea lene ‘rt fs los maamicos svi ha elas ns spaacar coca gue algae pa goes 3 oi ecigacionen isms pra aaa war seo ela aa barnett prs © Ea ‘onli economia acon adminstracion de una empresa. Estn diseNadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables: compleidad en los detalles. Pero hay dos tipas de complejidad I segunda tipo es la complejdad diane, Situaciones donde la causa y el efecto son stiles. y donde los efectos de la intervencion a raves del tempo son obvins, El prondstieo, la planificacién y los métodos araliticos convencionales no estan equipados para alrontar la complejdad dindmica. La mezcla de muchos ingtediemtes en on guisado, un conjusto complejo de instrucciones para ensamblae una maquina o el inventario de una tienda suponen complejidad dinaunicn, Pero hinguna de ests stuaciones es especificamente compleja en tminos dinémicos. Cuando la misma accion tiene efectos drésticamente distintos a corte y a largo plaza, hay ‘omplsjidad dindmica, Cuando una accion tiene un coajunto de consecuencias locales y otro canjunto de onsecuencias distintas en olra parte del sistema, hay complejiad dinimica, Cuando las intervenciones jobvias producen consecuenciss no obvias. hay complejidad dinimica. Un giroscope es una maquina horde ala izquierda. se mueve hacia arciba. Sin embargo, un giréscopo es muy simple cuando slo compara ‘cur la dinamica compleja de una empresa, donde se tarda das eo producit algo, semanas en desurollar uns hnveva promioeion de marketing. meses en eonratery adiestrar nuevo personaly ahos en desarollar nucvos productos, cultivar talento admin Para hallar un punto de qpalancamienso en ta mayoria de las situaciones empresariales hay ue comprender la complejidad dinzimica. no la complejdad de los detalles, | equilibeio entre el etecimiento en el mercado y la expansidn de la capacidad es un probleme dinimico, El desarrao de una mezela henclcioss de precio, producto (0 servicio), calidad. diseto y disponibilidad para obtener una posicidn fuerte en e| ‘mercado es un problema dinimico. EI mejoramiemo de Ia calidad, la reduccidn de los costes totales ts satsfaccion sostenida de los clientes es un problema dinamico, Lamentablemente. la mayoria de los ~anilisis de sistemas” se concentran en la comple de

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