La Oficina de Proyectos
Diseo e Implementacin de una PMO
2da edicin Octubre 2016
1. ABSTRACT
En un ambiente de continuos cambios, las
empresas necesitan mantener su competitividad
con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es
preciso responder rpida y eficientemente a los
nuevos desafos y oportunidades.
Dado que la implementacin de proyectos tiene
aplicaciones de distinta ndole y magnitud, y ms
an cuando es el ncleo del negocio, es que se
propone la implementacin de una Oficina de
Gestin de Proyectos.
La respuesta que se plantea, es la adopcin de
una gestin de proyectos estandarizada segn
los conceptos establecidos por el Project
Management Institute (PMI). Es por ello que
se requiere de una propuesta para la
implantacin de una Oficina de Gestin de
Proyectos, tambin conocida como Project
Management Office (PMO), que constituya una
solucin sistemtica, en primer lugar, para dar
soporte efectivo a la organizacin de proyectos
mejorando el desempeo de los equipos de
trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que
los mismos estn alineados con los objetivos de
los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitira introducir
mejoras continuas y sustanciales en todo el
mbito de su gestin, con resultados tangibles y
mensurables, primero para la empresa, ya que
permitira mejorar sus activos internos
incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su
imagen y competitividad ante terceros, y
segundo para el staff de proyectos, quienes
recibiran soluciones de soporte que contribuiran
a incrementar el desempeo de los gerentes y
equipos de proyecto con menor esfuerzo
personal.
Cabe destacar tambin, la ventaja competitiva
y el prestigio que ganara la empresa por el
hecho de trabajar bajo estndares del PMI.
Se propone entonces en esos casos la creacin
de una PMO, la cual desarrollar las tareas
centralizadas de la gestin de proyectos.
Entre sus funciones principales est el soporte
administrativo de proyectos, apoyo y
capacitacin de acuerdo a los estndares
internacionales (PMBOK), y evaluacin de
desempeo grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se
dispondra de una estandarizacin bsica y
procesos definidos, como as tambin
informacin histrica de desempeo, la cual
indicar el grado de avance en las mejoras
grupales e individuales.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La solucin planteada a lo largo de este trabajo
para los problemas normalmente citados en este
tipo de empresas, es la adopcin de una gestin
de proyectos estandarizada segn los conceptos
establecidos por el Project Management
Institute (PMI). Es por ello que se requiere de
una propuesta para la implantacin de una PMO
que constituya una solucin sistemtica, en
primer lugar, para dar soporte efectivo a la
organizacin de proyectos; y en segundo lugar
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para asegurar que los proyectos estn alineados
con los objetivos estratgicos de la Empresa.
3. JUSTIFICACIN
La implementacin de la administracin de
proyectos en las empresas, requiere el
reconocimiento de la disciplina como algo que
demanda de quien la ejerce, habilidades,
actitudes y comportamientos especficos. Es as
como la gestin de proyectos necesita de una
amplitud profesional, ya que el gerente de
proyectos necesita conocer y saber usar las
herramientas de gestin de tiempo, costo, y
alcance fundamentalmente.
De igual forma que la prctica en gestin de
proyectos ha ido en aumento, se ha
incrementado la demanda por un mtodo
sistemtico de implementacin de las
metodologas, tcnicas y herramientas de
gestin de proyectos en el seno de las
organizaciones. La necesidad de una gestin
efectiva, la multiplicacin del nmero de
proyectos, as como la creciente complejidad de
los mismos, son aspectos que justifican la
creacin de una estructura organizacional
dedicada a la aplicacin de los conceptos de
gestin de proyectos y al desarrollo de procesos
y metodologas en el tema. Esta estructura es
conocida como Oficina de Gestin de Proyectos
o PMO.
La PMO permite introducir mejoras continuas y
sustanciales en todo el mbito de gestin de
proyectos, o sea, en el inicio, la planificacin, la
ejecucin, el monitoreo y control, y hasta el
cierre de los proyectos de la organizacin, con
dos resultados bien tangibles.
En primer lugar para la empresa, ya que
permitira mejorar sus activos internos
incrementando su rentabilidad y mejorando su
imagen y competitividad ante terceros. En
segundo lugar para el staff de gestin de
proyectos, quienes recibiran soluciones de
soporte que contribuiran a incrementar el
desempeo de los gerentes y equipos de
proyecto, todo ello con menor esfuerzo
personal.
4. OBJETIVOS
4.1. GENERAL
El objetivo de este paper es elaborar una
propuesta para la implementacin de una
Oficina de Gestin de Proyectos en la
organizacin que lo requiera, a fin de alcanzar el
desarrollo de un estndar y una metodologa
nica de administracin de proyectos en la
organizacin.
4.2. ESPECFICOS
1. Elaborar un diagnstico de la situacin
presente en el mbito de la gestin de
proyectos, para as evaluar las metodologas,
herramientas y estndares actualmente
utilizados por las organizaciones.
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2. Determinar el modelo de PMO que ms se
adapte a las caractersticas de la organizacin,
de acuerdo al nivel actual de madurez en la
gestin de proyectos, a fin de poder delimitar el
campo de accin e influencia de la PMO en la
organizacin.
3. Definir los roles y funciones que realizar la
Oficina de Gestin de Proyectos en dicha
organizacin. Establecer los perfiles,
responsabilidades y competencias de los
integrantes del equipo, a fin de definir la
orientacin que seguir la PMO desde sus
inicios.
4. Elaborar un esquema de implementacin de la
PMO en la organizacin, que sirva de base para
la puesta en marcha del proyecto.
5. MODELOS DE MADUREZ EN LA
GESTIN DE PROYECTOS
El modelo de madurez de la Gestin de
Proyectos, consiste en un proceso que marca el
camino de una organizacin para alcanzar la
excelencia en la gestin de proyectos a travs de
diversas metodologas.
Estos modelos tienen como objetivo permitirle
a una organizacin reconocer cules son sus
prcticas de gestin de proyectos, cmo ellas se
ven comparadas contra aquellas que siguen sus
pares en el negocio, y cmo avanzar en un
proceso de mejoramiento de manera tal que se
adopten las prcticas ms ampliamente
aceptadas.
Los modelos de madurez responden a la
necesidad, no slo de valorar en dnde est la
organizacin y cmo se ve comparada con otras
organizaciones maduras, sino que tambin
permiten desarrollar una estrategia para
identificar, implementar y optimizar las
capacidades crticas para la gestin de
proyectos.
En la actualidad, existen varios modelos de
madurez disponibles; a continuacin se
describirn aquellos que se consideran de mayor
relevancia en los ltimos aos.
5.1. MODELO DE MADUREZ OPM3
En 1998 el PMI inici el programa
Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) con el objetivo de crear un
modelo de madurez de gestin de proyectos que
sirviera como referencia y ayudara a las
organizaciones a alinear diversos aspectos de sus
operaciones con sus estrategias de negocio. La
aplicacin del OPM3 ayuda a las empresas a
establecer polticas y procesos estandarizados
para asegurar que sus operaciones sean
consistentes con sus metas estratgicas.
El modelo OPM3 tiene tres dimensiones, a
saber:
el dominio de la gestin,
la prctica de los procesos de
perfeccionamiento, y
los procesos de la gestin de proyectos.
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El modelo OPM3 es la gestin sistemtica de
Portafolios, Programas y Proyectos alineados
con el Plan Estratgico de la Empresa. El objetivo
de OPM3, es suministrar a las empresas un
conjunto de pasos, estndares y mejores
prcticas, que permita medir la madurez
organizacional en la Gestin de Proyectos.
El dominio de la gestin se refiere al nivel de
gestin de proyectos de una organizacin, sta
puede ocurrir en tres niveles:
Proyecto,
Programa o
Portafolio.
De acuerdo al PMI, se define programa como
un grupo de proyectos relacionados y
gestionados de una forma coordinada para
obtener beneficios y controles que no estaran
disponibles si se manejaran individualmente.
El Portafolio, en el contexto de la gestin de
proyectos, es definido como una coleccin de
Programas y Proyectos, que son agrupados para
facilitar la gestin efectiva que asegure el logro de
los objetivos estratgicos. Estas iniciativas no
necesariamente deben estar relacionadas.
La madurez organizacional en la gestin de
proyectos es descripta por el OPM3 a travs de
la existencia de Mejores Prcticas.
De acuerdo al PMI, una mejor prctica es
definida en el modelo OPM3 como un modo
ideal actualmente reconocido en la tarea de
alcanzar una determinada meta u objetivo.
stas abarcan una amplia gama de categoras,
entre las que se encuentran:
Estandarizacin e integracin de
mtodos y procesos.
Desempeo y mtricas enfatizando en
los aspectos de costo, plazo y calidad.
Compromiso con los procedimientos de
gestin de proyectos.
Priorizacin de proyectos y alineamiento
estratgico.
Mejora contnua.
Establecimiento de criterios para la
continuacin o culminacin de
proyectos.
Desarrollo de competencias en gestin
de proyectos.
Ubicacin adecuada de los recursos en
los proyectos, respetando aquellos
prioritarios.
Apoyo organizacional para proyectos, y
perfeccionamiento del trabajo en
equipo.
En el modelo OPM3, adems de la nocin de
Mejores Prcticas, tambin se mencionan los
conceptos de Capacidades, Resultados e
Indicadores Clave de Desempeo.
Segn el PMI, la Capacidad es una
competencia especfica que debe existir en la
organizacin para ejecutar procesos de gestin
de proyectos y crear productos y servicios
asociados. Por otra parte, se definen Resultados,
como consecuencias tangibles o intangibles de la
aplicacin de una Capacidad. Los Indicadores
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Clave de Desempeo son definidos por el
modelo, como criterios a travs de los cuales
una organizacin puede determinar cualitativa o
cuantitativamente si existe un Resultado
asociado a una Capacidad y en qu grado lo
hace.
En la siguiente figura se muestra cmo estos
pasos se insertan dentro de los tres elementos
del modelo antes mencionados.
Ilustracin slo a modo de ejemplo

El modelo OPM3 es dividido en tres elementos

interrelacionados:

Conocimiento: Relacionado con un

entendimiento bsico del modelo OPM3
y sus componentes y operacin.
Evaluacin: Definicin de mtodos de
evaluacin de las mejores prcticas y
capacidades, a fin de determinar la
madurez de la organizacin.
Mejora: Define el alcance y la secuencia
de los esfuerzos de mejora en pro de
alcanzar un mayor nivel de madurez en
la organizacin.
El ciclo de aplicacin del modelo en una
organizacin est compuesto por cinco pasos:
1. Preparacin para la evaluacin,
6. OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS
A partir del desarrollo de la gestin de
proyectos y la divulgacin de procesos y
procedimientos, con el tiempo se volvi
necesario, fundamentalmente en las grandes
empresas, concentrar la elaboracin de
estndares, reunir las actividades de evaluacin
de proyectos y la consolidacin de los resultados
de los mismos en una nica estructura
organizacional, la cual es conocida como Oficina
de Gestin de Proyectos.

2. Evaluacin,
6.1. MODELOS DE PMO
3. Planificacin de mejoras,
Existen diversos modelos de PMO,
4. Ejecucin de las mejoras. dependiendo principalmente de la madurez en
el desarrollo de proyectos de la empresa y del
5. Repeticin del proceso.
tipo de estructura organizacional. Dicha
diversidad implica actividades diferentes en las
Oficinas de Proyectos; existen aquellas que
tienen como nica funcin la de informar el
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desempeo de los proyectos, hasta aquellas
PMOs que participan en la definicin de las
estrategias empresariales y son responsables por
los planes de desarrollo de los profesionales del
rea.
La PMO puede poner foco en los procesos
internos tales como: planificacin, gestin de los
recursos humanos, ejecucin, control de
cambios, etc., como as tambin puede
responsabilizarse por procesos externos, como la
satisfaccin del cliente, comunicacin con los
grupos de inters, etc.
Las funciones comnmente asociadas a la
oficina de gestin de proyectos, estn
relacionadas con la coordinacin y asistencia de
proyectos.
Existen diferentes tipos de PMOs, y la
diferencia entre ellas est dada por el grado de
control que ejerce sobre los proyectos.
CLASIFICACIN DE LAS PMOs
PMO Estacin Meteorolgica
Provee a los gerentes de proyectos de
plantillas, procedimientos, mejores
prcticas e informacin histrica.
Acta como un repositorio centralizado de
informacin.
Nivel bajo de control sobre los proyectos.
PMO Torre de Control
Provee apoyo para la adaptacin de
metodologas, estndares y procesos y la
utilizacin de herramientas especficas,
aplicacin de polticas y entrenamientos.
Nivel medio de control sobre los
proyectos.
PMO de Direccin
Toma el control formal del proyecto y lo
administra.
Nivel alto de control sobre los proyectos.
La PMO del tipo Estacin Meteorolgica
atiende la necesidad que tiene la Alta Gestin de
conocer acerca de la inversin realizada en los
diferentes proyectos de la organizacin y
conocer con certeza qu ocurre en cada uno de
ellos. Esta se aboca a resolver los problemas de
confusin causados por distintos tipos de
informes elaborados por los diferentes gerentes
de proyectos, manejando lenguajes particulares
y enfoques diversos. Este tipo de PMO slo
informa la evolucin de los proyectos, no intenta
influenciarlos, no emite opiniones acerca de los
gerentes de proyectos ni de sus clientes acerca
de cmo y qu hacer para alcanzar el xito del
proyecto. No obstante, es responsable por
mantener una base de datos con documentos
histricos de proyectos y lecciones aprendidas.
La PMO del tipo Torre de Control surge en
organizaciones en las que, a pesar de que la
gestin de proyectos es un activo vital, no es
posible mejorar el desempeo en esta rea. Las
organizaciones con estas dolencias poseen
metodologas con un alto costo de desarrollo y
an as son poco utilizadas. Altos ejecutivos con
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poca comprensin o visin equivocada sobre la
gestin de proyectos, lecciones aprendidas no
utilizadas en nuevos proyectos, uso y cambio
constantes de cualquier mtodo y herramientas.
Este tipo de PMO ejerce un poco ms de control
sobre los proyectos, apoyando en las diferentes
etapas del ciclo de vida de stos, dando
direccin a los gerentes de proyectos, e
inclusive, estandariza polticas, procesos y
procedimientos para la planificacin, ejecucin y
control de proyectos. Igualmente sugiere la
creacin de un comit interno para seleccionar y
definir estndares sobre los proyectos.
La PMO de Pull de recursos tiene aplicacin en
organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos
y necesitan estar permanentemente atentas a la
capacitacin de su personal en gestin de
proyectos. En general, la persona que contrata y
trata con los gerentes de proyectos sabe muy
poco sobre la funcin. Sin embargo, es
fundamental para la empresa que los gerentes
de proyectos sean correctamente seleccionados,
entrenados y que permanezcan en la empresa.
Este tipo de PMO corresponde con un inventario
de recursos disponibles a los jefes y gerentes de
proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. El
gerente de la PMO es evaluado por el
desempeo del pool de recursos. Un Pool de
Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes
de proyectos con habilidades necesarias para
administrar los diferentes tipos de proyectos
para los cuales fueron designados, as como
supervisin adecuada para garantizar que estas
habilidades sern efectivamente aplicadas.
6.2. FUNCIONES DE LA PMO
Una PMO puede aportar muchas ventajas a toda
la organizacin, entre las que se destacan:
Alinear proyectos con objetivos del
negocio a objeto de minimizar riesgos.
Prestar servicios internos en gestin de
proyectos (entrenamiento, coaching,
gua y desarrollo de profesionales,
acompaamiento de proyectos crticos,
etc.).
Favorecer el uso racional y efectivo de
los valiosos recursos, que posibilita
utilizarlos en mayor cantidad de
proyectos.
Administrar el conocimiento en gestin
de proyectos, por medio de una
apropiada recoleccin y procesamiento
de lecciones aprendidas.
Garantizar el intercambio de
experiencias y conocimientos entre los
proyectos.
Posibilitar el anlisis de mejores
prcticas y el uso de las mismas
metodologas, procesos y herramientas,
disminuyendo el tiempo de aprendizaje.
Reducir costos en la estructura de
proyectos, incrementando por tanto los
beneficios de la organizacin.
Permitir establecer un sistema
centralizado de seguimiento y control de
proyectos, capaz de producir informes
para todos los niveles de la organizacin
que ayuden a tomar decisiones de
manera ms rpida y efectiva.

Posibilitar una gestin de
comunicaciones ms dinmica y
efectiva.
Facilitar una gestin eficaz del portafolio
de proyectos y contribuir a la
consolidacin de resultados de mltiples
proyectos.
Generar y/o propiciar la generacin de
indicadores de costo, riesgo, tiempo y
calidad del proyecto.
Hacer de la metodologa de la gestin de
proyectos el principal vehculo de
divulgacin de la disciplina.
Establecer un puente entre la alta
administracin y los gerentes de
proyectos, de forma tal de alinearlos con
las estrategias de negocios.
7. LA ORGANIZACIN
7.1. VISIN DE LA PMO (EJEMPLO)
Un ejemplo de Visin para la PMO podra ser:
Lograr una alto grado de desempeo y
excelente nivel de madurez en los proyectos de
la organizacin, buscando en forma permanente
la excelencia en la Gestin de Proyectos,
convirtindonos en referente en nuestra
industria.
7.2. MISIN DE LA PMO
A modo de ejemplo podramos declarar:
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las Dar soporte a las gerencias funcionales con el
fin de mejorar el desempeo de los proyectos y
contribuir con el logro de los objetivos de
negocios de la Empresa.
7.3. OBJETIVOS DE LA PMO
Mejorar notoriamente el desempeo de
los proyectos de la Empresa.
Disminuir la frecuencia de fallas en los
proyectos.
Disminuir el costo total debido a dichas
fallas, tanto en costos directos como
costos de oportunidad (Ej.: reduccin de
ingresos por atraso en la entrega de un
proyecto).
Crear equipos de trabajo de alto
desempeo, mejorando su motivacin.
Disminuir la incertidumbre y por lo tanto
el riesgo negativo en los proyectos.
Todo lo anterior, para estar bien definido como
objetivos reales, debera estar cuantificado y
acotado en el tiempo. Por ejemplo, el punto uno
podra ser: Mejorar el desempeo de plazos en
un 20% para todos los proyectos en el trmino
de un ao, comparados con los resultados de
2015.
7.4. LOCALIZACIN DE LA PMO
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Se evala en general como una posible
ubicacin de la PMO alguna dependencia
cercana (geogrficamente) al rea de proyectos.
Es conveniente que la PMO pertenezca a la
misma gestin de los lderes de proyecto por la
fuerte interaccin que, sin duda, habr entre los
lderes y la PMO.
El staff de la PMO debera ubicarse cerca de los
lderes de proyecto siempre que fuese posible.
7.5. FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE
LA PMO
7.5.1. FUNCIONES DE LA PMO
Las funciones principales de la PMO podran
ser las siguientes:
1. Creacin y organizacin de metodologas
Escribir las metodologas detalladas
diseando los procesos necesarios.
Elaboracin de plantillas, check-list,
herramientas de anlisis y otros
elementos de trabajo.
Crear un sistema de publicacin de los
elementos de la metodologa nica,
mediante un sistema de archivo y
bsqueda.
Procedimientos de distribucin e
induccin de metodologas al personal y
staff.
Evaluacin y mejoramiento contnuo de
metodologas.
Establecimiento de procedimientos de
auditora de proyectos para el uso
correcto de una metodologa nica.
Organizacin de la documentacin.
Sistema de archivo y codificacin.
2. Capacitacin en competencias de Gestin de
Proyectos
Establecer planes iniciales de formacin
para los lderes de proyecto, el personal
de gestin y el staff de proyectos.
Interactuar con el departamento de
recursos humanos para la bsqueda y
seleccin de cursos de capacitacin.
Bsqueda de eventos tales como
coloquios, encuentros y congresos
relacionados con la gestin de
proyectos.
Organizar cursos y talleres dictados por
instructores internos de la organizacin.
Coordinar seminarios y presentaciones
dentro de la oficina para temas
especficos de la gestin de proyectos.
Producir y mantener continuamente un
catlogo de cursos.
Elaborar el presupuesto de capacitacin
en conjunto con el rea de recursos
humanos.
Incentivar al personal para certificarse
como PMP o CAPM, mediante
procesos de informacin de los
beneficios respectivos.
Organizar, al inicio de cada proyecto, un
curso de capacitacin para
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patrocinadores y miembros de la alta
gestin que se relacionen con los
mismos.
Contribuir con el rea de recursos
humanos con los planes de carrera del
personal de Proyectos.
3. Gestin de herramientas
Bsqueda en el mercado de
herramientas de software de gestin de
proyectos.
Administracin y control de las
herramientas de software de
administracin de proyectos, en
coordinacin con el departamento de
tecnologa de la informacin.
Identificar y contactar a los proveedores
de herramientas, para que hagan
demostraciones sobre las mismas a
personal de Proyectos y de la PMO.
Entrenar en el uso de herramientas al
personal de proyectos, de ser posible a
un nivel avanzado.
Diseo de herramientas en programas.
Implementacin de la herramienta de
EVM usada para el sistema de control de
proyectos.
Implementacin de herramientas
independientes de gestin de riesgos.
Implementacin de herramientas de
estimacin de costos.
Implementacin de un Sistema de
Informacin de Gestin de Proyectos.
4. Base de conocimiento en Gestin de
Proyectos
Sistema de informacin en Gestin de
Proyectos.
Organizacin de un sistema de lecciones
aprendidas.
Administracin central del sistema de
lecciones aprendidas.
Mantenimiento de una documentacin
estandarizada sobre diagnstico de
problemas, soluciones recomendadas y
soluciones aplicadas definitivamente.
Organizar eventos con facilitacin para
diseminacin y capacitacin en nuevas
metodologas.
Crear y mantener una biblioteca de
plantillas y tcnicas especiales para
procesos de gestin de proyectos.
Organizar y administrar una biblioteca
de publicaciones (libros, artculos,
ponencias de congresos, estndares,
etc.).
Crear y mantener una base de datos de
consultores externos y compaas de
capacitacin en gestin de proyectos.
Crear y mantener un banco de datos de
conocimientos y competencias de los
integrantes de los equipos de proyectos.
Seleccin y capacitacin de mentores y
consultores internos.
Consultora interna en situaciones de
problemas en algn proyecto y manejo
de crisis.
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5. Desarrollo de equipos de proyectos
Capacitar a los gerentes, lderes de
proyectos y lderes tcnicos, en materias
de destrezas de recursos humanos y
liderazgo.
Dar induccin en temas de construccin
de equipos de alto desempeo en
coordinacin con la gestin de Soporte
Tcnico.
Incentivar a los lderes de proyectos para
que ellos guen actividades de
mejoramiento de los equipos de
proyectos.
Vigilancia del uso del pool de recursos.
Polticas de motivacin e incentivos de
individuos y equipos de trabajo.
Manejo conjunto con los Gerentes
funcionales y el Gerente de Proyectos
Senior (supervisor de los lderes de
proyectos).
6. Control de proyectos
Diseo de la arquitectura del sistema y
su implementacin en el sistema de
administracin de proyectos.
Diseo de formatos de entrada y
informes.
Diseo de informes para el patrocinador
y la alta gestin.
Centralizar la recoleccin de informes de
control.
Asegurar que el alta y media gerencia
reciban la informacin a tiempo.
Realizar auditoras para asegurar que se
cumplan las metodologas de control.
Anlisis de los problemas en algunos
casos en conjunto con los lderes de
proyecto, activacin de alarmas por
desviaciones y emisin de
comunicaciones con recomendaciones.
Soporte en los procesos de Inicio.
Participacin en la preparacin del
documento de inicio (Project Charter).
Participacin en la reunin de comienzo
del proyecto (kick-off meeting).
Vigilar que se cumplan los
procedimientos y metodologas de inicio
de proyectos.
7. Soporte en los procesos de Planificacin
Soporte en materia de planificacin a
equipos de proyectos que lo requieran,
mediante mentores y asesores.
Auditar algunos planes de proyectos
para revisar la conformidad con las
metodologas establecidas al respecto.
Promover lecciones aprendidas a este
nivel.
8. Soporte en los procesos de Ejecucin y Control
Funciones de control de proyectos.
Vigilar que los cambios de alcance
importantes sean debidamente
autorizados y se sigan los
procedimientos para su implementacin.
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Promover lecciones aprendidas a este
nivel.
9. Soporte en los procesos de Cierre
Revisiones de cumplimiento de
metodologas y procedimientos.
Supervisar el informe final de cierre de
cada proyecto, siendo responsable del
mismo el lder/gerente de proyecto.
Intervenir en situaciones complejas de
cierre de contratos con subcontratistas y
proveedores.
Promover lecciones aprendidas.
Participar en las reuniones de cierre de
proyecto.
A. DIMENSIONES DE LA PMO
Para iniciar las actividades de la PMO, se podra
considerar la siguiente lista de personas para los
primeros meses de implementacin:
Gerente de la PMO.
Experto en administracin de proyectos
para trabajar en metodologas.
Experto en administracin de proyectos
que sirva de mentor.
Experto en administracin de proyectos
para trabajar en gestin de riesgos.
Experto en administracin de proyectos
para trabajar en competencias y
capacitacin.
Experto en administracin de proyectos,
encargado del centro de conocimiento.
Se considera necesario que dichos
profesionales tengan buenos
conocimientos en Gestin de Proyectos,
con una experiencia de por lo menos 3
aos y preferiblemente certificados
como PMP.
Para algunas funciones iniciales puede
requerirse colaboracin del personal de
proyectos. Este personal puede estar disponible
segn su carga de trabajo en proyectos. Algunas
de estas funciones seran:
Elaboracin de las metodologas.
Establecer otros procedimientos.
Colaborar con asistencia al staff de
proyectos menos capacitado.
Es importante considerar que aunque sea
probable que los recursos actuales de proyectos
no tengan la disponibilidad o la experiencia para
establecer las metodologas iniciales de la PMO,
es conveniente maximizar eficientemente las
capacidades del personal que actualmente
colabora en la organizacin, y que pueda realizar
funciones de apoyo a la PMO. Por ejemplo, estos
recursos adicionales pueden venir de:
Lderes, gerentes o coordinadores de
proyectos que tengan baja carga de
trabajo.
Personal de TI, en ayuda a la seleccin e
implementacin de herramientas de
software de administracin de
proyectos.
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Personal de RRHH, en capacitacin, Conocimientos de sistemas de gestin

competencia y desarrollo de equipos. de proyectos.
Personal de Compras y Contrataciones Oficinas de gestin de proyectos.
para metodologas de procurement y Modelos de madurez tal como el OPM3.
para crear y entrenar la figura de Conocimientos de gestin de portafolios
administrador de contratos y capacitar a de proyectos.
los lderes y coordinadores en funciones Conocimientos de control de proyectos
de compras y contratos. mediante tcnicas de EVM (Earned
Consultores externos para resolver Value Management).
problemas y otras tareas de alto nivel de Destrezas en gestin y de negocios, tales
conocimiento. como liderazgo, solucin de problemas,
negociacin, gestin del cambio,
Por otra parte, se considera que la certificacin formacin bsica en finanzas, estrategia
de los expertos en administracin de proyectos corporativa, entre las bsicas.
de la PMO, como PMP o como CAPM, sera lo Habilidades interpersonales:
ms deseable, garantizando as una alto presentaciones, relaciones con clientes y
profesionalismo, el uso de un lenguaje comn de
colegas, manejo del tiempo.
proyectos y buen conocimiento de los procesos
estandarizados de las diez reas de
conocimiento del PMBOK.
II. COMPETENCIAS DEL PERSONAL
EXPERTO EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

B. COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO
requiere, son:
I. GERENTE DE LA PMO
El gerente de la PMO debera tener las
competencias de un gerente de proyectos
senior, tales como se mencionan a continuacin:
Competencias medias en las diez reas
de conocimiento con especialidad senior
en al menos una de las reas.
Buen conocimiento del PMBOK; sera
conveniente que fuese PMP o con planes
para lograr esta certificacin a corto
plazo.
Los requerimientos bsicos que este personal
Experiencia en administracin de
proyectos de al menos cinco 3 aos.
Competencias a nivel medio-avanzado
en las diez reas de conocimiento de la
administracin de proyectos. Cada quien
debe ser experto en al menos uno de los
temas (planificacin, riesgos, recursos
humanos, algunas herramientas, etc.)
Conocimientos de dinmica de grupos, al
menos en algunos de los miembros del
staff.
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Los mentores deberan tener algunas
destrezas naturales como instructores,
no solo para ejercer sus funciones sino
para dictar algn curso especializado.
III. PATROCINADOR DE LA PMO
Como todo proyecto importante, la PMO debe
tener un patrocinador capacitado para tal fin.
Este profesional, puede ser un miembro de la
gestin alta o media de la Empresa.
Considerando que se propone la dependencia de
la PMO con la gestin de servicios, es preferible
que este gerente fuese tambin el patrocinador
de la PMO.
El patrocinador debe ayudar al gerente de la
PMO en actividades tales como:
Resolver problemas de interrelacin con
el resto de la organizacin.
Resolver problemas crticos de la PMO.
Ayudar a traspasar barreras culturales
en la Empresa.
Contribuir con la promocin y la
visibilidad de la PMO.
Ayudar a influenciar a otros altos
gerentes en decisiones que sea
necesario tomar referente a la PMO.
Usar su poder para que se adopten las
funciones de la PMO de carcter
obligatorio para el staff de proyectos.
C. BENEFICIOS QUE SE PODRAN OBTENER
DE LA PMO
El beneficio principal de la PMO es el soporte
que obtendr la organizacin de proyectos. Esta
operacin se traducir automticamente en
mltiples beneficios y valor agregado para la
Empresa.
Se presentan a continuacin los beneficios que
se pueden lograr con la PMO. Se utilizar para
esto las perspectivas del Balanced Socrecard de
Kaplan y Norton.
1. Perspectiva de los accionistas (financiera)
Incremento de la rentabilidad sobre la
inversin.
Una mejora de los resultados de la
Empresa.
Disminucin de los tiempos de ejecucin
de los proyectos.
Reduccin de costos de produccin o
incremento de volmenes nominales de
la produccin.
Reduccin del costo de los proyectos.
2. Perspectiva de los Clientes (de la Empresa)
Un mayor respeto por parte del cliente,
socios, subcontratistas y proveedores de
la Empresa, quienes observarn una
organizacin de proyectos altamente
competitiva, transparente y efectiva.

3. Perspectiva de los procesos internos.
Mejora de la frecuencia entre fallas (de
los proyectos).
Control de proyectos claro
transparente.
Orden y efectividad en los proyectos.
Utilizacin metdica de herramientas y
tcnicas de gestin de proyectos.
Reduccin del riesgo negativo e
incremento del positivo (oportunidades)
en los proyectos y negocios de la
Empresa.
4. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Cambio de cultura hacia una Gestin de
Proyectos moderna, slida y efectiva.
Mejoramiento organizacional.
Alto profesionalismo en el staff de
proyectos.
Recursos del staff de proyectos
altamente motivados.
Los resultados obtenidos del desempeo de la
PMO, deberan visualizarse durante el primer y
segundo ao y, posteriormente, su valor debera
incrementarse ligeramente cada ao, debido al
mejoramiento continuo de los procesos de la
PMO y de la organizacin de Proyectos.
D. MEDICIN DE DESEMPEO DE LA PMO
Mtricas
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2da edicin Octubre 2016
Nmero de proyectos sin fallas /
Nmero total de proyectos.
Nmero de proyectos terminados /
Nmero total de proyectos. Estas son
y mtricas tiles para medir el valor en el
desempeo de los proyectos, ya que
evidencian un mejor manejo de
recursos.
Duracin real del o los proyectos /
Duracin estimada del o los proyectos.
Esta es una mtrica que ayuda a mostrar
la disminucin de los tiempos de
ejecucin de proyectos en la Empresa.
E. PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA
PMO
La Oficina de Gestin de Proyectos introducir
diversos cambios sobre la forma en la que la
organizacin ejecuta sus proyectos.
Generalmente, cuando todos los cambios son
realizados de una sola vez, la probabilidad de
encontrarse con barreras es grande; por eso los
cambios culturales de la gestin de proyectos
deben ser realizados con pausas, para el
entendimiento y asimilacin del cambio.
La implementacin en etapas permitir que la
PMO afronte los principales cambios de los
procesos de la organizacin con efectividad. En
este caso, la propuesta es implementar la PMO
en tres etapas, a saber:
1. Diseo.
2. Implementacin.
3. Mejora contnua.
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Fase I: ETAPA DE DISEO
Esta etapa consiste en primer lugar en un
proceso de diagnstico para conocer la situacin
real de su organizacin en cuanto a la gestin de
proyectos se refiere, siguiendo luego con la
definicin de la estructura lgica organizacional
de la Oficina de Proyectos, en la definicin de las
atribuciones y actividades de los roles y
responsabilidades, en la evaluacin de
habilidades y destrezas, en el desarrollo de
metodologas bsicas, sistemas de control de
proyectos y herramientas de gestin de
proyectos. Finalmente se incluye el desarrollo y
aprobacin del plan de implementacin de la
PMO.
Fase II: ETAPA DE IMPLANTACIN
Esta etapa consiste en desarrollar el plan de
implementacin de la PMO, lo cual incluye la
seleccin de personal que integrar la oficina, el
inicio de actividades de capacitacin y de
soporte a los proyectos, as como el desarrollo y
comunicacin de herramientas y mejores
prcticas.
Fase III: ETAPA DE MEJORA CONTINUA
Esta etapa consiste bsicamente en las
soluciones de mediano y largo plazo, cuyo
resultado final ser la mejora y optimizacin de
los procesos y recursos de la empresa.
F. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIN DE LA
PMO
G. RESUMEN DE LOS PROCESOS Y
SISTEMAS DEL PROYECTO DE
ESQUEMATIZACIN DE LA PMO
El proyecto incluye las actividades para la
instalacin progresiva de las diferentes
funciones o servicios necesarios para
implementar una PMO, para lo cual la empresa
tendr necesariamente que evolucionar en
materia de gestin y desarrollo de proyectos,
adaptar la manera de pensar y de hacer de todos
sus recursos humanos, trabajar muy duro para
evolucionar hacia un nivel mucho mayor de
madurez en gestin de proyectos que el actual,
y, particularmente, repensarse en la forma de
dirigir los procesos de los sistemas de la
empresa.
La PMO deber ser capaz de ofrecer soluciones
de soporte a la organizacin, que incluya:
Un conjunto de procesos y planes de
capacitacin en gestin de proyectos
para los lderes y dems personal de
proyectos, en donde habr que invertir
una cantidad de fondos.
Una metodologa nica de gestin de
proyectos y que sea de orden obligatorio
para la planificacin, ejecucin y control
de todos los proyectos de la empresa,

con procedimientos, procesos, mtodos,
plantillas, listas de revisin (check-list) y
otras herramientas.
Herramientas de software para poder
llevar a cabo varios de los procesos
necesarios del punto anterior.
Crear un sistema unificado de control
total de proyectos, basado en el mtodo
de valor ganado (EVM o Earned Value
Management).
Crear un centro de conocimiento de
gestin de proyectos, con el fin de
permitir al personal de proyectos buscar
y consultar informacin til para sus
proyectos y para enriquecer su
conocimiento. Este centro debe incluir
las metodologas, estndares,
documentos de los proyectos,
publicaciones, sistema de lecciones
aprendidas, etc. Este sistema puede
evolucionar posteriormente a un
sistema de informacin de gestin de
proyectos.
6.12 ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO
El proyecto debe iniciarse solamente con el
Lder del Proyecto de implementacin, ms un
profesional especializado en procesos y sistemas
de gestin de proyectos.
PRINCIPALES HITOS DEL PLAN
IMPLEMENTACIN
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Ilustracin slo a modo de ejemplo
Cuadro: Hitos del Plan de Implementacin
ESTIMADO DEL COSTO DEL PROYECTO
La evaluacin estimada del costo del proyecto
no forma parte del alcance de este plan de
implementacin, pero estar incluido en las
actividades iniciales de organizacin de la PMO.
Habr que considerar el costo de la
implementacin, el de capacitacin del personal
de proyectos y el presupuesto anual de
operaciones (una vez implementado).
ESPECIFICACIONES DE LA PMO
El diseo de la PMO estar basado en las
prcticas y procesos mencionados en el PMBOK
publicado por el Project Management
Institute.
Finalmente, est basado tambin en conceptos
de diferentes publicaciones sobre PMO.
DE
APROBACIN DEL PROYECTO
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Para que la implementacin de la PMO sea
iniciada ser necesario aprobarlo mediante un
acta de constitucin del proyecto, firmada por el
patrocinador del proyecto.
BASES DEL DISEO DE LA DIMENSIN Y TIEMPO
DE FORMACIN DE LA PMO
La implementacin de la PMO tendr un plazo
de aproximadamente un ao de duracin.
Durante el perodo de inicio, o sea durante la
formacin de la PMO, ser necesario crear una
serie de sub-sistemas como las metodologas, el
sistema de control, centro de conocimiento, etc.,
que una vez instalados slo ser necesario
mantenerlos y exponerlos a procesos de
mejoramiento continuo, que debieran requerir
un esfuerzo menor al inicial.
A partir del momento en que la PMO entre en
operaciones plenas, el trabajo consistir
mayoritariamente en capacitacin, coaching y
tutoras, o sea, en soporte directo al personal
que participe de proyectos, en el mantenimiento
de los sistemas existentes y en la incorporacin
de nuevas versiones debido a la evolucin de
sistemas, estndares y herramientas de gestin
de proyectos.
En resumen, el trabajo fuerte de la PMO
ocurrir durante el primer ao, los resultados
mostrados incorporados a la empresa vendrn
de una manera paulatina, y su consolidacin
depender de la recepcin de sus usuarios y de
la Gestin de la empresa segn sea su nivel de
inters en los procesos de proyectos.
RECURSOS INICIALES
Se ha considerado la siguiente base inicial de
recursos humanos para la PMO:
El lder o gerente de la PMO ser quin tomar
las decisiones necesarias de formacin segn los
lineamientos de la Gestin de la empresa y las
decisiones de operacin del da a da, una vez
que haya funciones en marcha.
Para acompaar al lder de la PMO al inicio del
proyecto, har falta un especialista en gestin de
proyectos incorporado en la nmina o
contratado como consultor externo, el cual
participar en las decisiones tcnicas de
formacin inicial de los diferentes subsistemas y
particularmente contribuir con la creacin de la
mayor parte de los elementos de la metodologa
nica estandarizada en gestin de proyectos.
Durante la evaluacin de la organizacin de
proyectos se identificaron algunas gerencias
que, necesariamente, debern contribuir
puntualmente en la creacin de procesos y
procedimientos para la metodologa nica y
actividades relacionadas con capacitacin y
soporte de conocimiento. Estas incluyen:
Compras y Contrataciones, Sistemas y Recursos
Humanos.
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INGRESO PROGRESIVO DE RECURSOS
ADICIONALES
Se considera tentativamente el ingreso de
cuatro profesionales en la gestin de proyectos
en el curso del ao de implementacin,
adicionales a los dos indicados en la seccin
anterior. El otro factor que hay que considerar es
que inicialmente el personal de proyectos al
estar menos entrenado, requerir ms servicios
de tutora y asistencia.
Los cuatro recursos seran incorporados de la
siguiente manera:
Uno (1) a los dos meses de iniciado el
proyecto de implementacin, para
participar en tareas de creacin del
sistema de control, en algunas de las
metodologas y en los inicios de servicios
de tutora y coaching.
Uno (1) a los cuatro meses de iniciado el
proyecto de implementacin,
particularmente para participar en
capacitacin, coaching y especialmente
en tutora, con nfasis en gestin del
riesgo.
Dos (2) al inicio del segundo semestre de
instalacin de la PMO, tambin
fundamentalmente para capacitacin,
asistencia, coaching y tutora.
PROGRAMA DE TRABAJO
El perodo seleccionado para realizar el plan
completo es de un ao, con una escala en
meses. El programa del proyecto se presenta en
una grfica de Gantt con dependencias,
mostrando las actividades por cada
grupo/funcin del plan de implementacin.
Todo esto se gestiona justamente como un
Proyecto, el proyecto es la Implementacin de
una PMO.
Acompaando al programa, se incluye una
estructura de desglose de trabajo (EDT)
mostrando slo dos niveles de detalle (o sea,
funciones macro). Las duraciones de las
actividades son estimadas y dependern del
grado de dedicacin, conocimiento y eficiencia
del personal de la PMO.
MEMORIA DE EJECUCIN DEL PROYECTO
Esta parte del documento describir la manera
en que se sugiere realizar la ejecucin del plan
del proyecto de implementacin de la PMO.
PROCESO DE INICIO
El proyecto se iniciar con el Acta de
Constitucin del Proyecto y luego con una
revisin rpida del plan (es decir, de este
documento) y particularmente de su alcance. A
continuacin se preparar un proceso y el
respectivo documento de autorizacin del inicio
oficial del proyecto. La Gerencia nombrar el
patrocinador de la PMO y con este se nombrar
al lder o gerente de la PMO. Todos estos pasos
deben hacerse de una manera formal y quedar
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registrados por escrito, mediante los
procedimientos ya estandarizados en la
empresa.
El patrocinador con asistencia del lder de la
PMO, preparar un Project charter que debe
incluir:
El ttulo del proyecto.
El nombre y cargo del lder del proyecto.
El nombre y cargo del patrocinador.
Una breve descripcin del proyecto y su
contenido.
Los hitos principales del proyecto.
Los entregables principales del proyecto.
Las actividades macro.
Los recursos iniciales.
Explicar brevemente cmo se reportar
el progreso de implementacin y
quines recibirn tales informes.
Indicar de qu manera se autoriza al
lder del proyecto, de qu tiene la
autoridad de decidir y de qu no la
tiene.
El Project Charter debe ser firmado por el
patrocinador y el lder del proyecto.
ORGANIZACIN Y OPERACIN INICIAL DE LA
PMO
Una vez obtenida la autorizacin hay que iniciar
las actividades escribiendo los procedimientos
de funcionamiento de la PMO. Hay que
aprovechar estos primeros das para revisar de
nuevo la misin, funciones y los inconvenientes
que se presentan para poder poner cada una en
marcha.
Simultneamente y con la colaboracin del
departamento de Gestin y Finanzas, y
eventualmente Compras y Contrataciones y
Recursos Humanos, se realizar un presupuesto
inicial de operacin de la PMO, el cual puede
incluir, los gastos iniciales de capacitacin del
personal de la organizacin de proyectos.
Una vez realizado el presupuesto debe ser
llevado a las instancias correspondientes para su
discusin y autorizacin y para la puesta a
disposicin de los primeros fondos para gastos.
El lder de la PMO debe identificar a los
interesados en el proyecto de dicha oficina y
comenzar un proceso continuo de manejo de sus
expectativas. A partir de esta informacin se
construye y formaliza el plan de comunicaciones
de la PMO.
Se deben dejar asentados por escrito y
oficializar los perfiles del personal de la PMO y
del staff de proyectos para reclutamiento de
personal y capacitacin del personal existente.
En esta etapa inicial deben dejarse por escrito
todos los procedimientos relacionados con la
PMO, comenzando con las capacitaciones a
usuarios de proyectos.
Cuatro meses despus de iniciada esta primera
parte, la PMO debera comenzar las operaciones
de soporte a proyectos, mediante tutoras y
coaching, dentro de las posibilidades de los
recursos disponibles en ese momento. Las
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operaciones rutinarias de manejo de la PMO
incluirn entre otras, las siguientes actividades:
Describir las Funciones de gestin de la
PMO.
Describir Informes de funciones y
desempeo de la PMO.
Realizar la bsqueda, identificacin y
reclutamiento de recursos humanos
para la PMO.
Capacitar los recursos de la PMO.
Contribuir con la bsqueda de los lderes
de proyectos y personal de asistencia en
gestin de proyectos.
Desarrollar planes de capacitacin para
dicho personal y para los miembros de
equipos de proyectos.
Auditar los procesos de gestin de
proyectos (de calidad).
Revisar y evaluar informes de proyectos.
Transferir conocimientos a los equipos
de proyectos (consultora, tutora y
coaching).
Proveer fuentes y planes de
capacitacin.
Mejorar en forma continua los procesos
de la metodologa nica.
Introducir nuevos procesos y sistemas
que contribuyan al mejoramiento
continuo de la organizacin de
proyectos.
Investigar herramientas para su estudio
y posible adquisicin e implementacin.
Facilitar actividades de mejoramiento de
los equipos de proyectos cuya
responsabilidad descansa en el lder de
proyecto.
PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE GESTIN
DE PROYECTOS
Esta actividad, que debe ser iniciada en forma
temprana, permitir la seleccin e instalacin de
la herramienta necesaria para realizar proyectos
y publicar sus informes y otros documentos.
Una fase de esta funcin requerir el diseo de
un conjunto de informes y plantillas, que habr
que ir construyendo de una manera continua
con el tiempo. Sera conveniente explorar si hay
alguna herramienta en uso y disponible al
respecto, que sea accesible y pueda ser de
utilidad para esta actividad.
Una alternativa sera el software en gestin de
proyectos conocido como el sistema Enterprise
Project Management (Gestin de Proyectos
Empresarial), que tpicamente requiere ser una
herramienta de planificacin de alcance,
tiempos y costos, centro de manejo de costos,
gestionar riesgos, ofrecer capacidad multi-
proyecto, gestin de portafolio de proyectos y
sistema de control por EVM.
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL
DE PROYECTOS
Instalar un sistema de control constituye de por
s un proyecto dentro de la implementacin de la
PMO. El Control de proyectos es la herramienta
ms importante de que dispone el lder del
proyecto, para saber dnde est ubicado el
desempeo del proyecto de su responsabilidad.
El sistema estar basado en las tcnicas de Valor
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Ganado (EVM, Earned Value Management), que
constituye una til herramienta de
comunicaciones al englobar el grupo de informes
ms slido y necesario de la gestin de
proyectos. Se asume en principio el uso de la
EPM para implementar el sistema de control.
Con la informacin disponible y con la EPM en
marcha, ser necesario, en primer lugar, hacer
un diseo de la arquitectura del sistema de
control, determinando el flujo de datos e
informacin y de informes, y fijar un
procedimiento para recolectar los datos.
Adicionalmente sera necesario implementar
procedimientos a fin de que los datos necesarios
fluyan a la velocidad del proyecto, y para que la
informacin que indican los informes no sea
antigua y por lo tanto sin valor.
Una vez que se haya decidido cmo se disear
la arquitectura de los diversos elementos que
integrarn el sistema de control, hay que
proceder a implementar y simultneamente
dejar por escrito los procedimientos para su
funcionamiento e incorporacin a la
metodologa nica de gestin de proyectos,
informando al mismo tiempo sobre su
funcionamiento y sobre todo de su uso con
carcter obligatorio para todos los proyectos, a
los diversos usuarios directos o indirectos
(Gestin, Organizacin de Proyectos y PMO,
Compras y Contrataciones, Sistemas, CSMS y
Gestin). En esta etapa es necesario realizar la
correspondiente capacitacin al personal que
har uso del sistema.
Finalmente, hay que realizar pruebas,
preferiblemente con un proyecto piloto que se
est iniciando. Debe ser responsabilidad de la
PMO entrenar e informar al personal sobre su
funcionamiento y vigilar el uso del sistema
(informes, auditorias, etc.). La PMO tambin
deber introducir continuamente las mejoras
que hagan falta para optimizar o actualizar el
sistema.
GESTIN DE HERRAMIENTAS
Una de las tareas de la PMO consiste tambin
en explorar el mercado de software de gestin
de proyectos para identificar herramientas que
resulten de inters para el mejoramiento
continuo de los proyectos de la empresa. Una
fuente importante, para obtener esta
informacin son los congresos anuales del PMI.
Una vez identificada una herramienta hay que
someterla a la consideracin de la alta gestin
para la aprobacin de adquisicin, proceder a la
implementacin, capacitacin, pruebas, etc.
CAPACITACIN
Aproximadamente a los tres meses de iniciado
el proyecto de implementacin se sugiere
comenzar la capacitacin.
La capacitacin del personal de la PMO es
responsabilidad de la propia PMO; as mismo, la
capacitacin del personal de proyectos es
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responsabilidad de la gerencia respectiva, pero
con ciertas funciones y facilitado por la PMO.
Todas las actividades de capacitacin deben ser
coordinadas directamente con el departamento
de RRHH de la empresa.
La contribucin de la PMO en esta rea est en
la bsqueda e identificacin de cursos y talleres
de capacitacin en gestin de proyectos con el
apoyo de Compras y Contrataciones y RRHH. La
PMO participa tambin en la creacin de planes
de capacitacin en gestin de proyectos por
categoras, tanto para su personal (PMO), como
as tambin para todo el personal de proyectos
que sea designado para ello.
En principio se deberan crear los planes
iniciales, que demandarn mayor tiempo el
primer ao de actividad de la PMO.
Asimismo deber la PMO crear un calendario de
capacitacin, basado en la informacin de
disponibilidad de tiempo del personal, siguiendo
lo indicado por su gerente directo. Tambin
deber hacer y presentar un presupuesto de
capacitacin para su discusin y autorizacin.
CREACIN DE LA METODOLOGA NICA DE
GESTIN DE PROYECTOS
La metodologa nica consiste en un conjunto
de procedimientos para llevar a cabo los
procesos que forman parte de la gestin de
proyectos. Constituye el ncleo del
conocimiento principal de gestin de proyectos
de la empresa.
El estndar y la metodologa no slo incluye
procedimientos sino plantillas, lista de revisin y
otras herramientas para trabajar en proyectos.
Los procedimientos de la metodologa deben
escribirse en plena concordancia con el trabajo
que hay que realizar a nivel de estas
herramientas de procesos.
Los procedimientos de la metodologa deben
revisarse y mejorarse continuamente con el
tiempo y con la introduccin y mejora de nuevos
procesos y sistemas, adems se alimentarn de
nuevas versiones de estndares y publicaciones,
as como de propuestas y comentarios del
propio personal de proyectos.
El proceso se deber iniciar escribiendo al
comienzo un grupo esencial de, como mnimo,
10 procedimientos de gestin de proyectos, que
permita empezar a trabajar, particularmente
dentro del marco referencial de la empresa. Sin
embargo, esto obligar a una revisin de los
procedimientos incluidos a medida que se vaya
construyendo la metodologa nica. Estos
procedimientos pueden ser los siguientes:
Terminologa bsica de proyectos.
Project Charter (acta de constitucin del
proyecto).
Identificacin de requerimientos.
Plan del proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto.
Definicin de alcance. EDT.
Control de Cambios.
Estimacin de recursos necesarios.
Estimacin de duraciones de las
actividades.
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Procedimiento para estimacin de
costos.
Procedimiento general de gestin de
riesgos.
Procedimiento para reportar horas-
hombre.
Procedimiento para cerrar un proyecto.
Las metodologas deben ser publicadas y
distribuidas a medida que stas vayan siendo
elaboradas. La distribucin requiere un proceso
de induccin y presentaciones educativas o
sesiones facilitadas sobre cmo usar dichos
procedimientos.
Durante la elaboracin de los procedimientos,
ser necesario realizar algunas reuniones
peridicas con diferentes participantes del
proyecto provenientes de distintos
departamentos de la empresa, para asegurar
que lo que se escribe no contradiga
procedimientos ya existentes.
IMPLEMENTACIN DEL CENTRO DE
CONOCIMIENTO
El centro de conocimiento es una funcin de la
PMO para crear un subsistema cuyo objetivo es
mantener una base de datos de conocimiento
sobre temas referentes a gestin de proyectos,
para su consulta o para procesos de aprendizaje
por el personal staff de proyectos y de la PMO.
Sin embargo, el objetivo estratgico es contribuir
con el crecimiento de una cultura de gestin de
proyectos, muy necesaria en los trminos
actuales de la empresa.
Inicialmente se debe implementar el centro de
conocimiento en algn software existente o en
la intranet de la compaa o uno nuevo que se
adquiera, y configurar la manera de almacenar
documentos, de navegar y realizar una
bsqueda.
Es importante tener presente que el objetivo
primordial de este sistema es informar,
comunicar, capacitar y educar; y debe
esencialmente contener la metodologa nica
definida, los estndares del PMI y otras fuentes,
que den lugar a la metodologa; el subsistema de
lecciones aprendidas de la organizacin de
proyectos, bien catalogado e indexado; la base
de datos de costos actuales e histricos y de
duraciones; publicaciones adquiridas en papel y
medios electrnicos, as como las revistas
especializadas en gestin de proyectos.
La conjuncin de los documentos educativos del
centro de conocimiento y los informes de todos
los proyectos, constituye el Sistema de
Informacin de Gestin de Proyectos.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)
DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACION DE LA
PMO
Ilustracin slo a modo de ejemplo

CRONOGRAMA DEL PROYECTO
IMPLEMENTACION DE LA PMO
Ilustracin slo a modo de ejemplo
6.12.2 RECOMENDACIONES
1. En la implementacin de la PMO, habr con
toda seguridad cierto grado de resistencia al
cambio, y puede necesitarse algunas
intervenciones de personal especializado
(consultores externos) en gestin de cambio.
Esto ser mucho ms evidente si la
implementacin de la PMO no es aceptada
con determinacin por la alta gestin de la
Empresa, o si la PMO es implementada con
escasos recursos.
La Oficina de Proyectos
Diseo e Implementacin de una PMO
2da edicin Octubre 2016
2. Es necesario promover a la PMO en todos los
niveles de la Empresa: a nivel gerencial, en
las unidades de apoyo, en operaciones y por
supuesto en la organizacin de proyectos.
Hay que hacer la PMO altamente visible
dentro de la empresa y con los
subcontratistas y proveedores que
participen en los proyectos. Es necesario
incrementar esta visibilidad paulatinamente,
DE a medida que la PMO se haga ms slida. Si
la PMO no opera correctamente, si sta no
es capaz de agregar valor a la organizacin
de Proyectos y a los Negocios de la Empresa
y no se obtienen los resultados requeridos,
paulatinamente disminuir su aplicacin, y
finalmente dejar de implementarse.
3. Sera de gran valor la distribucin de informes
y un boletn informativo sobre las actividades de
la PMO, eventos de gestin de proyectos y sobre
eventos relacionados con la organizacin de
Proyectos de la Empresa. As mismo, instalar un
sitio Web que sirva como centro de difusin de
conocimiento (la metodologa de gestin de
proyectos, artculos, enlaces relacionados con
gestin de proyectos, promocin de eventos de
gestin de proyectos) y noticias sobre la
organizacin de Proyectos y su staff.
4. Es vital para el xito de la Oficina de Gestin
de Proyectos, ganarse la confianza progresiva de
la alta gestin, demostrndoles un valor
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tangible, as como tambin lograr la

participacin del personal de proyectos en el da
a da de la PMO, para que contribuyan con las
polticas y con el contenido del centro del
conocimiento

CONCLUSIONES

Las empresas necesitan mantener su

competitividad con el fin de liderar su mercado.
Es preciso responder con rapidez y efectividad a
los nuevos desafos y oportunidades.

Todo proyecto ligado a la organizacin debe

hacerse ms eficientemente. Por ello se propone
la creacin de una Oficina de Gestin de
Proyectos.

El Project Management Institute (PMI) es la

institucin lder en Gestin de Proyectos, y su
cuerpo de conocimiento, el PMBoK el ms
completo y utilizado.

Una oficina de proyectos permitira introducir

mejoras continuas y sustanciales en todo el
mbito de su gestin, con resultados tangibles y
mensurables, primero para la empresa y luego a
sus clientes.

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Sergio Salimbeni
La Oficina de Proyectos

Diseo e Implementacin de una PMO

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