PROYECTO FINAL

Nombre: Yarelly Lzibeth Mndez Faras Matrcula: 02858104

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Contabilidad y administracin financiera

Mdulo: Actividad: Proyecto Final

La descentralizacin y la evaluacin del

desempeo

Fecha: 05 de julio de 2017

Bibliografa:

*KOONTZ, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y

empresarial. (13a Ed). McGraw-Hill. Interamericana. ISBN-13:978-979-106524-2.

*POLAR FALCN, Ernesto Augusto. CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

Quipukamayoc, [S.l.], v. 5, n. 10, p. 39-47, mar. 2014. ISSN 1609-8196. Disponible en:
<http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/quipu/article/view/5949/5146>
. Fecha de acceso: 09 jul. 2017
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1. Tema del proyecto:

Implementar la planeacin estratgica para realizar presupuesto maestro en el rea de

Servicios Auxiliares alineado a las estrategias de la empresa, reduccin de costos de
produccin y mantenimiento, garantizando la produccin continua y con calidad de los
servicios, mediante un plan de accin.

2. Introduccin:

El presupuesto es una herramienta que proporciona un plan global para un ejercicio

proyectado segn las necesidades de la organizacin. Se fija un ao en el cual se plantean
los objetivos de utilidad y el plan de accin para lograrlo. Es una herramienta que sirve para
pronosticar sobre un futuro incierto, en el cual ms exacto sea el pronstico mejor se
realizar el proceso de planeacin que fijar la direccin de la empresa. Con este plan
integrador y coordinador, expresado en trminos financieros los objetivos de la empresa,
integra por los presupuestos de operacin y financiero. A travs de este se trazan los planes
del negocio en trminos financieros. El presupuesto maestro ayuda a desarrollar estrategias
a seguir durante el ao para reducir los resultados negativos.

La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que ayuda a la

administracin a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que tiene un
departamento en particular ya sea para implementar acciones correctivas o brindar
incentivos a los departamentos que cumplen con las metas establecidas por la
administracin.

Para poder realizar el presupuesto maestro se debe conocerla situacin actual de la

empresa, determinar el objetivo establecido en el proceso de planeacin estratgica
planteado por los directivos; el cual debe incluir los procesos realizados dentro de la
empresa con eficacia y eficiencia, as como un buen funcionamiento para lograr objetivos
basado en la misin, implementacin de estrategias y obtencin de resultados.
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El presupuesto maestro nos ayuda tambin a planear los egresos y por ende tener menos
gastos y mayores ingresos para una planta en especfico que es la de Servicios Auxiliares en
el caso de Braskem Idesa, debido a que es un complejo de cuatro planas plantas, Servicios
Auxiliares, Etileno, Polietileno de Alta densidad y Polietileno de baja densidad, esta es la
cadena productiva para obtener los pellets que son perlas de polietileno de diferentes
densidades. Cada una maneja un presupuesto para llevar a cabo su operacin anual, y por
eso se busca establecer un control administrativo y sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad, que este caso va por planta de produccin; esto debido a que contabilidad
se desarrolla en forma centralizada en un responsable que sera el superintendente del rea
con un sistema orientado a informar sobre la eficiencia de las diferentes plantas de la
empresa, a travs de un anlisis que permita la visualizacin de la administracin de costos
e ingresos real de cada una de los procesos comparado con el presupuesto esperado
establecido en el plan de accin anual, que establece los costos variables, costos de
operacin que debe llegar el complejo para tener la utilidad neta esperada para la
capacidad de la planta, y tener el margen de ganancia esperada en la visin 2020, en el cual
desarrolla una empresa con operacin estable, cabe mencionar que el complejo tiene un
ao y medio que comenz operaciones y debe terminar de establecer los sistemas de
contabilidad y administracin estratgica para llegar a esta meta. Para la administracin
contribuye en identificar la eficiencia de los procesos o actividades que tiene cada planta
en particular y establecer las medidas correctivas o en su defecto las tendientes a mantener
el nivel de eficiencia esperado.

3. Planteamiento del problema

Braskem Idesa es una sociedad creada en 2010 con la fusin de Braskem petroqumica de
origen brasileo productora de resinas termoplsticas de Amrica su produccin se
concentra en las resinas termoplsticas de polietileno (PE), polipropileno (PP) y Policloruro
de Vinila (PVC), adems de insumos qumicos bsicos. La empresa tiene diversas unidades
industriales que se concentran en Brasil, Estados Unidos y Alemania; pases donde la
compaa tambin mantiene oficinas para conducir sus negocios. Adems, Braskem cuenta
con bases comerciales en pases de Amrica del Sur, Amrica del Norte, Europa y Asia.
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El Grupo Idesa de origen mexicano, dedicado a la produccin, distribucin y

comercializacin de productos qumicos, petroqumicos y productos para la construccin,
al igual que a la operacin de una terminal martima en el puerto de Veracruz. Juntas
desarrollan e implantan un complejo petroqumico de resinas termoplsticas en
Coatzacoalcos, Veracruz.

La problemtica que actualmente enfrena la planta es falta de administracin estratgica

de lo que define Robbins (2011) como "los planes respecto a la manera en que la
organizacin har cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cmo competir
exitosamente, y cmo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos",
esto es por la falta de una visin mi misin clara la cual se est trabajando en la modificacin
para que todos dentro de la empresa comulguen con estos dos rubros, tambin otro
aspecto relevante es la centralizacin que actualmente tenemos que Ramrez (2013), la
filosofa de la administracin en la cual las decisiones y el control son llevados a cabo por
un cuerpo central en la organizacin, todos los procesos administrativos estn guiados por
directrices dictadas desde la direccin general , esto deja poco control a los lderes de las
reas para tomar decisiones, y hace ms complejo que cada planta tenga un control de
costos y presupuesto. De sebe trabajar en la descentralizacin para que con la delegacin
planeada y dando la responsabilidad a los lderes lo que har que la planeacin de su
presupuesto 2018 sea ms real, enfocada a la disminucin de costos variables y que se
pueda implementar de manera ptima la herramienta que vaya ms all de la contabilidad
que llevamos actualmente no se establecen consumos como debe de ser de las materias
primas, el consumo es muy variable debido a que no se ha estabilizado la operacin, pero
la visn 2020 es ir dando una constancia a los consumo como una frmula para producir
cierto grado de polietileno, se necesita exactamente las cantidades de modificadores y
materia prima.

La contabilidad tradicional est orientada a generar informes de la empresa que muestran,

los ingresos, los gastos, las inversiones fijas, las deudas, entre otros. Sin embargo, dichos
informes carecen de evidencia acerca de quines son los responsables de generar dichos
resultados. Por esta razn se tiene la necesidad de desarrollar un sistema de informacin
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orientado a informar sobre la eficiencia de las diferentes reas de la empresa, a travs de

un anlisis que nos permita la visualizacin de la administracin de costos e ingresos real
de cada uno de los procesos

4. Objetivo del proyecto

Implementar un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad con el fin de

identificar la eficiencia de los procesos o actividades del dentro de la planta de Servicios
Auxiliares para implementar acciones correctivas o brindar incentivos por cumplimiento
con las metas establecidas por la administracin.

Objetivos Especficos:

-Identificar las alternativas existentes para obtener informacin cualitativa y

cuantitativa que nos permitan la administracin ms eficiente de la organizacin.

-Describir las caractersticas de los sistemas de contabilidad por reas de

responsabilidad y establecer sus ventajas sobre los sistemas tradicionales.

-Establecer la relacin existente entre el presupuesto maestro y la contabilidad por reas

de responsabilidad para llevar a la implementacin el siguiente ao.

5. Marco terico

El propsito bsico de la contabilidad es proveer informacin til acerca de una entidad

econmica para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios. Debido a que la
contabilidad es til para un conjunto de personas, se originan diversas ramas con base en
las diferentes necesidades de informacin de los distintos segmentos de usuarios sea:
contabilidad financiera, contabilidad fiscal y contabilidad administrativa.

En general la contabilidad es muy importante para cualquier empresa, especialmente para

aquellos negocios que comienzan su vida en el mercado, pues cada rama, ya sea la
financiera, fiscal o la administrativa, cumple un papel fundamental y es de gran importancia;
sin embargo, en cuestin de planeacin y control, la que se requiere es la contabilidad
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administrativa, ya que es la que nos va a ayudar a proyectar en el futuro y a tomar decisiones

en el presente.

Los sistemas de costeo son tcnicas para la realizacin de clculos esto nos permitirn un
mayor control operativo dentro de la organizacin

Algunos otros factores para un mejor control serian la implementacin de documentacin

de procesos y establecer indicadores esto facilitar a los gerentes y a la contabilidad
financiera interna la tarea de identificar los procesos donde se puede realizar alguna mejora
para impactar los indicadores o mtricos que se desean recordemos que lo que no se mide
no se puede controlar.

Ventajas de las herramientas contables administrativas.

Contabilidad Administrativa

Produce informacin para uso interno.

Formula y mejora las evaluaciones y polticas de la organizacin.
Mejora la cadena de valor.
Es un sistema de informacin opcional.
Es redituable en mejoras continuas.
Ayuda en la toma de decisiones.

Contabilidad financiera.

Genera informacin del pasado y realiza un punto de referencia para una correcta
toma de decisiones.
Est regulada por principios contables.
Mejora el control en los presupuestos.

Contabilidad fiscal.

Tener un control fiscal al da.

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Ahorro de costos en personal y estructura.

Documentacin en regla y formal.

Existen 3 sistemas contables los cuales son:

Contabilidad Administrativa: Charles (2000): la contabilidad administrativa es una

herramienta de gran utilidad para quienes toman las decisiones dentro de las empresas.

Los informes como el estado de resultados, balance general y estado de flujo de efectivo
son comunes en ambos tipos de la contabilidad financiera y administrativa. Todo esto,
genera un proceso mucho ms simple para la toma de decisiones y la creacin de reportes
con informacin relevante para la empresa. Para el control administrativo, juega un papel
muy importante ya que este no proporciona respuestas directas a problemas
administrativos, si no que la decisin por parte del personal es la que decide la mejor
alternativa, en base a la experiencia, conocimiento y la informacin contable.

-Contabilidad Financiera: Se centra en la presentacin de informes a terceros, tales como

inversionistas, entidades gubernamentales, bancos y proveedores, mide y registra las
transacciones de negocio. Estos informes son de gran utilidad a los lderes que utilizan estos
datos para saber sobre los ingresos, gastos activos para la futura toma de decisiones, si no
que para los inversionistas les permite saber a qu empresa invertir.
Proporciona estados financieros basados en los principios contables generalmente
aceptados, como las utilidades despus de gastos y el valor de gastos deducibles de
impuestos para completar las declaraciones anuales de impuestos.

-Contabilidad de costos: Proporciona informacin para dirigir la contabilidad administrativa

y financiera, la contabilidad de costos mide, analiza y presenta informacin financiera y no
financiera relacionada con los costos de adquirir o utilizar recursos en una organizacin con
la finalidad de servir como un instrumento de:
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Control de la operacin.
Informacin de lo que haya acontecido.
Medicin de la eficiencia.
Determinar costos unitarios.

Adems, sirve para elaborar presupuestos de la empresa, para programas de produccin,

venta y financiamiento, contribuye con una parte importante para la planeacin de
utilidades y a la eleccin de alternativas por parte de la direccin, dndonos de una manera
anticipada los costos de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.

5.1 Planeacin estratgica

Como parte del anlisis de presupuesto se debe implementar un modelo de planeacin

estratgica con dos objetivos que Garrison (2011) plantea de la siguiente forma : el
primero, entender la importancia de esta actividad como piedra angular para la
competitividad de una empresa, y el segundo, comprender el papel que desempean los
presupuestos dentro de la planeacin estratgica. Para eso se debe de definir la misin del
negocio y los valores con los que deben comulgar los colaboradores y retomando los fines
de la administracin que define Koontz (2008), como "el proceso de disear y mantener un
ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de
manera eficiente". Para esto se debe tener un cdigo de tica que rija las relaciones y el
comportamiento de cada colaborador, la cultura tica Robbins (2010) afirma que "una
cultura organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos elevados
es aquella que es ms tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se
enfoca tanto en medios como en resultados.

Otro aspecto que hay que tomar en cuenta que la planeacin va dirigida a dos tipos de
decisiones unas es operativa y otra estratgica, la primera se basa en la mejora continua de
los procesos, la reduccin de costos operativos, para mejorar la eficiencia y la estratgica
es ms dirigida al mercado, a localizar a la competencia y establecer un competencia sana.
Las etapas de la planeacin estratgica son:
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1.Definicin de la misin

2. Definicin de valores

3. Identificacin del negocio: clientes, competidores, calidad, estilo, capacidad de

sustitucin y variedad de producto

4. Anlisis de la industria

5. Anlisis bsicos de competencia

6. Identificacin de fortalezas y debilidades

7. Definicin de la direccin estratgica

8. Definicin de planes de accin

5.2 Presupuesto.

Los presupuestos permiten que las empresas prevean situaciones de dificultad y puedan
planear financiera y operativamente cmo enfrentarlas, por ello su estudio y aplicacin es
de vital importancia para el personal directivo de las organizaciones.

Para Ramrez (2013), un presupuesto: es un plan integrador y coordinador que se expresa

en trminos financieros respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

El presupuesto tiene tres propsitos principales:

1. Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y su ambiente.

2. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
3. Motivar a los empleados con el fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa.
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El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos,
costos y gastos necesarios para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto.
Por otro lado, el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones
temporales.

Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos,

comenzaremos con el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:

5.3 Contabilidad por reas de responsabilidad

La cual define de una forma oportuna Garrison (2011)

Es que un administrador debe considerarse responsable por las

actividades y slo esas actividades que de verdad puede
controlar. Cada partida (ingresos o costo) en el presupuesto es
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responsabilidad de un administrador, y ese administrador es el

responsable de las posteriores desviaciones entre los objetivos
presupuestados y los resultados reales

La eficiencia de un rea de responsabilidad depende de la relacin de sus insumos y

resultados. Dicha relacin se puede comparar con lo que agrega valor de lo que no agrega
valor. Por ejemplo, a travs de la evaluacin de las reas de responsabilidad se puede
justificar la existencia de departamentos como finanzas o mercadotecnia en donde la
evaluacin se enfoca ms al servicio prestado que a los costos incurridos, por lo que la
eficiencia no solamente est relacionada con la relacin insumos y resultados. La evaluacin
de las reas de responsabilidad normalmente se hace a travs de un sistema de
administracin de costos; de esta manera se pueden identificar los costos que agregan y
que no agregan valor, identificar los procesos caros o poco eficientes, mejorar la actuacin
en la toma de decisiones y utilizar un sistema de costos a nivel estratgico
El control operativo y financiero se establece a 4 niveles:
1. Director: es el responsable de los resultados obtenidos en un perido
econmico
2. Gerentes de divisiones: compra, ventas, produccin y finanzas, y los
responsables de las operaciones de cada rea.
3. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables, ante el gerente
de una divisin.
4. El cuarto nivel estn los supervisores de cada
5. rea, que son los responsables antes el jefe del departamento.
La Contabilidad por reas de responsabilidad no se conforma con identificar las operaciones
con el ejecutivo responsable, sino que utiliza medidas de comparacin, generalmente
presupuestos y costos estndar, para medir resultados. La informacin operativa , que
tradicionalmente se entrega a la gerencia general y a otros altos ejecutivos, ahora se lleva,
debidamente seleccionada, a todas las reas involucradas y para las cuales se ha establecido
responsabilidad de supervisin
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Segn Polar (2014) la contabilidad por reas de responsabilidad debe coordinarse tanto
con la contabilidad general, como con la contabilidad de costos industriales. Las tres, por lo
que toca a las cuentas de resultados, persiguen objetivos que pueden complementarse
adecuadamente. La contabilidad general agrupa las operaciones en forma tal. que los
ingresos, costos y gastos queden debidamente clasificados de acuerdo con su naturaleza;
la contabilidad de costos industriales, por su parte, lleva como objetivo la aplicacin hacia
los centros de costos de los gastos y consumos incurridos en los departamentos de
produccin y de las provisiones que los afectan.

Una herramienta para la medicin de las personas que trabajan en el sistemas de reas es
el balance scorecard, los sistemas de medicin y de desempeo, tienen de acuerdo con
Ramrez (2013), cuatro usos principales: Monitoreo, enfoque y toma de decisiones y
legitimacin. El balance scorecard tiene un enfoque en tres diferentes reas que son:
financieros, clientes, proceso, desarrollo y crecimiento del capital humano.

6. Braskem Idesa

Para poder realizar una planeacin estratgica en Braskem Idesa debemos comenzar con
definir la Misin y visin de la empresa, que en este caso es creencia y propsito que se
basa en el plstico y la petroqumica ayudan a mejorar la calidad de vida de las personas.
Desde aqu como empresa tenemos un problema en el cual las personas dentro de la
organizacin no ven un objetivo claro a seguir, porque de la misin vienen las estrategias a
seguir dentro de la organizacin, para colocar en contexto la empresa en fondo comercial,
esta empresa fue creada con el nombre del proyecto Etileno XXI el cual se deriv de una
subasta de promovida por PEMEX Gas para la adquisicin de materia prima etano en
condiciones competitivas durante 20aos, el insumo es utilizado en un cracker en capacidad
de 1 milln 500 toneladas anuales de etileno, que ser utilizado en tres unidades de
polimerizacin para produccin de 750,000 toneladas anuales de polietileno de alta
densidad (PEAD) y 300,000 toneladas anuales de baja densidad en (PEBD). La inversin fue
de US$ 5,200 millones al inicio del 2016 inicio la produccin de este complejo. Con esto
podemos observar que la empresa es nueva en la operacin, colocacin en el mercado,
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control y la administracin y planeacin han sido constantemente cambiadas porque los

objetivos de la empresa han cambiado, el primero fue comisionar la planta para arranque,
el segundo arranque de complejo, tercero estabilizacin de la planta en esta ltima fase
seguimos, debido a que la planta ha tenido paso de semanas el ltimo concluyo hace una
semana y de un pronstico de 2 semanas se extendi 2 ms lo que trajo consigo cambios
en el presupuesto asignado a mantenimiento, ajuste de la produccin en las semanas
futuras para poder llegar a cumplir los pedidos, y otro aspecto relevante que an se debe
ajustar es tener los procesos como recetas no gastar de ms insumos que los que no estn
previstos en las bases de diseo de los productos, este es un problema real, al principio de
dio holgura de utilizar las insumos y materia prima en la produccin por la curva de
aprendizaje del proceso, esto llevo a costos altos de produccin un ejemplo de esto sera
un recurso bsico que es el agua tratada, este servicio se calcula con bases en diseos no
estructurados como el siguiente:
Tratamiento de Agua de servicios
Concepto Consumo Unidades Costo Unidades Subtotal
Agua cruda 2105 m3/h 4.23 m3 $ 8,904.36
Hipoclorito de sodio 24.99 m3/kg* 11.91 kg $ 36.90
Coagulante 49.85 m3/kg* 198.48 kg $ 248.33
Polielectrolito clarificador 498.82 m3/kg* 132.32 kg $ 631.13
Sosa castica 24.99 m3/kg* 7.94 kg $ 32.93
Polielectrolito desaguado 6790.32 m3/kg*
Aire de instrumentos 100 m3/h
Aire de servicios 100 m3/?
Energa elctrica 749.7 kW/h 1.49 kW/h $ 1,115.75
Demanda facturada de energa
Total $ 9,853.65
Recursos Humanos No. De personas Costo Unidades Subtotal
Operadores de panel 1.5 $12,000.00 mensual 25
Operadores de campo 2.5 $10,000.00 mensual 34.72
Tcnico 0.5 $20,000.00 mensual 13.89
Supervisor 0.5 $20,000.00 mensual 13.89
Ingeniero de produccin 0.5 $20,000.00 mensual 13.89
Total $ 101.39

El costo del agua de servicios est cerca de los Agua de servicios USD$2.73/m^3 , esto es el
doble de lo que establecen las buenas prcticas en la industria, debido a que el metro cubico
debe de costar menos de USD $1 m^3/h , este costo es del rea que se propone el tener un
 PROYECTO FINAL

soto por rea de administracin para controlar el consumo de los insumos, disminuir
presupuestos, y poder entrar en el presupuesto que se calcular para el siguiente los
beneficios que se intenta realizar dentro de la planta de servicios auxiliares donde est
basado este proyecto, esta eleccin es por el rea que hay de injerencia al pertenecer a la
planta eliminar los detalles que se tengan dentro de este proyecto.

Establecer los requerimientos de materias primas e insumos para determinar

objetivos de produccin

Asociar el impacto econmico de cada servicio al producto final

Establecer sistemas de control y monitoreo de Costos del periodo

Calcular los KPIs (Presupuesto) de servicios auxiliares

Proporcionar informacin necesaria para calcular los eco indicadores

Base de planes para produccin y nuevos emprendimientos.

Para saber si el proyecto sera viable se realiz un anlisis FODA con el dueo del rea que
es el superintendente de servicios auxiliares
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Se realiz un diagrama en el cual se muestra como se encuentra estructurada la planta de

servicios auxiliares y sus principales entradas
Diagrama 1: Proceso de operacin de la planta de Servicios Auxiliares Braskem Idesa

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES

AGUA CRUDA AGUA AGUA

CONAGUA PEAD
CONTRAINCENDIO TRATADA

ENERGA AGUA
CFE AGUA DE SERVICIOS AGUA DEAEREADA AGUA DE SERVICIOS CRACKER PEAD
ELCTRICA TRATADA

GENERACIN DE
PEMEX GAS NATURAL AGUA DOMSTICA AGUA DEAEREADA PEBD
VAPOR

AGUA DE
CRYOINFRA NITROGENO AGUA DOMSTICA ENERGA ELCTRICA CFE
ENFRIAMIENTO

VAPOR DESCARGA
NALCO ETANO AIRE DE SERVICIOS HPS/MPS/LPS GOPALAPA

DIESEL AIRE DE ENERGA

CYDSA LODOS
INSTRUMENTOS ELCTRICA

BRASKEM PERSONAS SOSA GASTADA

IDESA OXIDADOR TRMICO

TRATAMIENTO DE
EFLUENTES

ALMACENAMIENTO

Para conocer la estructura en la que estn los niveles de reporte para el costo por reas se
muestra un organigrama horizontal, en el cual los que estn a la izquierda estn cerca del
producto y los que estn hacia la derecha estn ms cerca del cliente, esta estructura es
replica de las otras 3 plantas que existen en Braskem Idesa dentro del complejo en su
conjunto hacen los que es producto final polietileno (plstico)

P
R
C
L
O DIRECTOR
INDUSTRIAL I
D OPERADORES SUPERVISIN
ING DE SUPERINTENDENTE GERENTE DE 2
PRODUCCIN
PRODUCCIN DEL AREA PLANTAS E
U ETILENO O
PRODUCCIN PES N
C
T
T
O E

Retomando el tema de los clientes, el liderazgo y reconocimiento alcanzados por Braskem

Idesa ante sus clientes y el mercado se fundamentan en los principios y valores presentes
entre los integrantes y son practicados en el da a da:

Confianza en las personas, en su capacidad y deseo de progreso;

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Satisfaccin al cliente, con nfasis en la calidad, productividad y la responsabilidad

social y medio ambiental;
Retorno a los accionistas y valoracin del patrimonio
Colaboracin entre los miembros, que participan en el diseo y ejecucin de los
trabajos y en los resultados que generan,
Autodesarrollo del personal principalmente a travs de la educacin por el trabajo,
asegurando la supervivencia, el crecimiento y la perpetuidad de la organizacin
Re-inversin de los resultados para la creacin de nuevas oportunidades de
empleo y desarrollo de las comunidades

Para el logro de los resultados se deben contar con indicadores alineados a la estrategia con la que
se arman los planes estratgicos y operativos, para eso debemos tener un alineamiento
estratgico que se basa en:

MISIN
VALORES
VISIN
ESTRATEGIA

GAP

PRESUPUESTO
OBJETIVOS PERSONALES
RESULTADOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESO EQUIPO

Los indicadores que se manejan en Braskem Idesa para medir productividad son:

a) Indicadores clave
b) Seguridad Industrial
c) Seguridad de procesos
d) Ecoindicadores
e) Volmenes de produccin
f) ndices tcnicos
g) Generacin de materiales
h) ndice de disponibilidad de las plantas
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i) Reportes diarios de produccin

j) Reportes de desempeo
k) Eficiencia global
l) Volmenes de inventario
m) Prdidas semanales
n) Indicadores con base a Braskem Brasil

BSC y FODA, ,mas estrategias colocar en esta parte :D