Universidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTN.BA | Centro de aesgerareweow | @-Learning Posgrado en Gestion de Proyectos (PGP) Introduccién a la Administraci6n de Proyectos Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTO.BA S\eerana p.2 Moédulo 1 - Unidad 1 Introduccién al Project Management Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT UTN. .BA Centro de e-Learning i ae Presentacion: EI Modulo 1 introduce a los participantes en el Project Management y en las distintas metodologias de gestién. Trabaja también con foco sobre el Rol del Gerente de Proyectos como Integrador y como conductor de un equipo de trabajo. Entre los temas que se desarrollan se incluyen la Oficina de Gestién de Proyectos (PMO), la norma ISO 21500 y el estadio actual de metodologias mas recientes como ser Agile Project Management. En esta primera unidad del curso se presenta una introduccién al contenido que luego se desarrollara y profundizaré en el resto de las distintas unidades. Esta unidad contiene las definiciones claves de Gestién de Proyectos, PMOs y también una introduccién a los estandares de Gestion y probleméticas actuales Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados @ UTO.BA| Centro de ‘oncom | @-Learning wy, pa Objetivos: Que los participantes: '* Comprendan los conceptos y terminologia fundacional de la Gestién de Proyectos ‘* Entiendan la complejidad inherente a la ejecucién de los Proyectos ‘* Aprendan sobre el PMI® y el PMBOK® ‘* Adquieran conocimientos iniciales sobre las PMOs e Interesados Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTO.BA S\eerana Bloques tematicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. . Introduccién General y Definiciones . Criterios de Exito . Metodologias de Gestién de Proyectos Metodologias y Practicas Agiles . El Manifiesto Agil . Introduccién a PMO . Conclusiones Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearning p.5Universidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT UTN. .BA Centro de e-Learning p.6 Consignas para el aprendizaje colaborativo En esta Unidad los participantes se encontraran con diferentes tipos de actividades que, en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarn a tres comunidades de aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formacién, a los efectos de aprovecharlas pedagégicamente: ‘© Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades. © LaWeb 2.0. © Los contextos de desempefio de los participantes. Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y compartan en los foros los resultados obtenidos. Ademds, también se propondrdn reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografia y sitios, web. El cardcter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas por los participantes sean compartidas en los foros. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT UTN. .BA Centro de “memerzorewcon | @-Learning i Tomen nota: Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realizacion es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de formacién. Sisu tlempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos, tendré una actividad muy enriquecedora. Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo, cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicarfiltros riticos para que las investigaciones y busquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus compafieros de curso y colegas. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT UTN. .BA Centro de “memerzorewcon | @-Learning 1. Introduccién General y Defi p.8 jones La experiencia empirica es contundente y permite aclamar: Muchos proyectos fracasaron, fracasan y fracasaran. En 1994 una investigacién de referencia del Standish Group' llamada Chaos Report determino que solo el 16% de los proyectos de TI relevados fueron exitosos (en termino de alcance, tiempos y costos). Varios afios después el Chaos Report 2009 presenta una importante mejora, 32% de proyectos exitosos. Sin embargo, esta proporcién sigue resultando muy alarmante y motiva la gestién de proyectos con diversas metodolog(as para intentar lograr los resultados esperados. Es sabido, también de la heuristica, que los proyectos en los que se cuenta con personal entrenado en gestién de proyectos, en especial el Gerente que lidere el proyecto, las posibilidades de éxito se incrementan exponencialmente. En ese sentido esta unidad se centraré en exponer una introduccién a los enfoques mas aceptados actualmente en Ia gestién de Proyectos y en la gestién y formacién de los Gerentes de Proyectos, los protagonistas principales de la ejecucién. =’ (En términos de alcance, tiempos y costos) En el pasado sélo el 16% de los proyectos fueron exitosos eQué es el PMI°? E| Project Management Institute (PMI), es una asociacién auténoma sin fines de lucro fundada en 1969. Su principal objetivo es la profesionalizacién de la préctica de administracién de proyectos mediante: * http:/nmw.standishgroup.com/, Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT UTN. .BA Q| Centro de “memerzorewcon | @-Learning a . La difusién de estandares y mejores practicas para el gerenciamiento de proyectos. . Publicaciones . Certificaciones Sitio Web: www.PMI®.org Capitulos Regionales LA: Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico, Panamé, Peru, Uruguay, Venezuela. EQuién es el Project Manager (PM)? Es el maximo responsable por un proyecto y es el encargado de guiar el trabajo necesario para que el proyecto sea exitoso. Entre las principales responsabilidades podemos destacar: . Participar en la preparacién de la propuesta y en la negociacién del contrato * Gestionar desde su inicio a fin al proyecto * Crear el plan del proyecto * Generar y Gestionar el equipo de proyecto . Revisar el status del proyecto + Mantener buena relacién con el cliente iva, es quién debe liderar y lograr la ejecucién el proyecto. EIPM es el punto focal que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto: * Una sola persona con responsabilidad total + Aplicacién apropiada e integral de planificacién y control Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1178) / Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de “mustzares | e-Learning p10 + Alcance, tiempos, costos y calidad . Interesados con distintas necesidades y expectativas + Requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas). Definicién de Proyecto “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado tnico.” PMI* Temporal: refiere a que tiene un principio y un fin, el principio se establece cuando se decide satisfacer una necesidad y se empieza el proyecto y el final cuando se cumplieron los objetivos del proyecto 0 cuando se cancela o discontinia. Esto no indica que el proyecto debe ser de corto tiempo. Otra Definicién: “Secuencia Unica, compleja y conectada de actividades teniendo un objetivo principal que debe ser completado en un tiempo especifico y dentro del presupuesto y de acuerdo a una especificacién” Robert K Wysocki Programa Un programa es un grupo de proyectos que estén relacionados, que tienen un nico fin comiin a todos ellos. Esta relacién puede ser porque comparten recursos, actividades 0 entregables. Los programas se centran en los beneficios a obtener por una organizacion a largo plazo y pueden contener subprogramas y proyectos. Portfolio Un portfolio 0 portafolio es un grupo de proyectos y/o programas que pueden tener varias relaciones entre si. Hay presupuesto especifico para el portfolio que se distribuye a discrecién. Generalmente un portfolio implica diverso tipo de emprendimientos que no estén unidos por un fin comtin sino que més bien estén gestionados por el mismo “management” o se encuentran bajo el mismo “SET” de inversiones Trabajo Operacional u Operaciones Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de e-Learning oe En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo, una facturacién se realiza semanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales diariamente... es decir aquello que forma parte de las tareas de la organizacién es lo que conocemos como trabajo operacional, claramente NO es un proyecto dado que no es temporal (dura mientras dure la empresa), no se elabora progresivamente (ej. a facturacién se hace en una dinica instancia) y no es tinico (ej. se vende lo mismo todos los dias). “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado tnico.” PMc Interesados 0 Stakeholders Se trata de individuos u organizaciones que pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecucién del proyecto. El término stakeholder deviene del inglés, es literalmente "quien tiene el riesgo", para nuestro estudio debemos comprender la definicién clave de interesado: Un proyecto puede ser percibido como algo que tendré un resultado negativo o positive para los interesados. Como contraparte, los interesados pueden ejercer su influencia en forma positiva o negativa durante la ejecucién del proyecto. Tipicamente, éQuiénes son los interesados? + Elgerente del proyecto * Los gerentes de drea © Elequipo de trabajo * Elsponsor o patrocinador / sponsor del proyecto * Los vendedores * Los clientes * Los usuarios * Los proveedores Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning or * Lacompetencia ‘© La comunidad en donde se ejecuta el proyecto El equipo del proyecto debe identificar a todos los interesados (internos y externos) con el fin de determinar con precisién los requerimientos y las expectativas de las partes involucradas. De hecho, el Gerente de Proyecto y su equipo debe manejar e influenciar a los interesados con el fin de obtener un resultado satisfactorio. Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la existencia del proyecto es un interesado Qué es el PMBOK? Conocido también como Project Management Body of Knowledge. Esta es la gufa principal de PMI° para la gesti6n de proyectos en donde estén los principales conocimientos, Es una publicacién (libro) que muestra las etapas de un proyecto y los tipos de procesos a tener en cuenta en cada una. Entiéndase este libro como un punto de partida para entender la gestién de proyectos, es Util para todo proyecto més alld de su area de aplicacién. Si bien tiene en cuenta todos los tipos de proceso no da ejemplos, ni da detalles de su implementacién. Este libro también es la base para obtener la certificacién PMP: Project Management Profesional del PMI®. Es necesario conocer este libro pero no suficiente para aprobar el examen. Falta llegar a entender en forma mas amplia varios temas que en el libro son solo mencionados o sobre entendidos. Los grupos de procesos que define son, Iniciacién, Planificacién, Ejecucién, Monitoreo y Control y Cierre. Factores Ambientales Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados Centro de e-Learning or Estos factores tienen relacién directa con la forma de gestionar los proyectos dentro de cada organizacién, ya que ejercen influencia en todo momento, por ejemplo, durante la toma de decisiones, en el momento de generacién del proyecto, durante la ejecucién, etc. Se reflejan en distintos aspectos como por ejemplo la Misién de la organizacién, sus valores, las normas con las que opera, las creencias de las personas que operan en la organizacién, las politicas y procedimientos, los estandares y regulaciones de la industria en general, la cultura organizacional y del lugar donde se ejecuta el proyecto, entre otros. Los factores Ambientales rigen durante todo el proyecto, incluso previamente ala ejecucién. Estén presentes en todo momento y marcan el contexto en el cual estamos inmersos: Tiempo, Lugar y Espacio (x) UT UTN.BA Activos y Procesos de la Organizacién Se deben analizar todos los factores y variables a efectos de entender que se debe tener presente en el proyecto. Los principales activos y procesos organizacionales a tener en cuenta son: las politicas organizacionales, los procesos de la organizacién, las plantillas (templates) utlizadas, la informacién histérica resguardada, los sistemas informaticos y las herramientas de gestion existentes, las lecciones aprendidas, los requisitos de comunicacién y los controles financieros, entre otros. Las lecciones aprendidas (base de conocimiento) comprenden toda la documentacién generada durante proyectos anteriores y contienen informacién sobre lo que fall6, lo que funcioné o lo que se deberia modificar. Las lecciones aprendidas de proyectos completados con anterioridad se convierten en informacién histérica util para proyectos que comienzan, yestos iltimos retroalimentan también la misma base de conocimientos. Es igual ejecutar un proyecto en Buenos Aires en los afios 90 que en Chile en 2016? éDebe un Gerente de Proyectos considerar la Organizacién en la que se ejecuta el proyecto © puede trabajar sin tener demasiada consideracién al respecto?. Comparta su respuesta en el Foro de la Unidad Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning or Restricciones Se definen como todo aquello que limite las opciones del equipo que ejecuta o gestiona un proyecto. En general se deben respetar, por lo menos a priori. Por ejemplo: el presupuesto fijado para un proyecto. Al inicio del proyecto puede establecerse un monto fijo para ejecutar el proyecto, el cual se tendré que distribuir éptimamente para evitar que se agote antes de tiempo y por consiguiente, no lograr terminar el proyecto. Las 3 restricciones més tradicionales son: Alcance, Tiempo y Costos. Elalcance: es lo que abarca el proyecto, cuales son sus entregables, el servicio que se debe brindar o el resultado que se espera del proyecto. Es medible al final de proyecto y comprobable (logro alcanzado 0 logro no alcanzado). # Eltiempo: en resumen, es la duracién del proyecto. * Los costos: E| presupuesto con el que se cuenta. Estas tres restricciones suelen estar combinadas en un pedido como el siguiente: “Se busca alcanzar el objetivo definido (alcance), para tal fecha (tiempo) y con tal presupuesto (costo).” Cualquier modificacién de una de estas 3 restric nes repercutird en las otras. Si se modifica el alcance es muy probable que incida en un mayor tiempo para finalizar 0 mas recursos para completar el trabajo en el mismo tiempo. Esto sucede ya que al aumentar elalcance suele aumentar el esfuerzo. Si tiempo es lo que se precisa reducir entonces se analizaré si se puede demorar menos con més recursos, y claramente esto suele aumentar los costos. Otra opcién para reducir el tiempo es reducir el aleance. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (®) UTO-BA|Siteming Si se reduce el Costo esto suele ir impactado en una reduccidn de alcance, Un concepto mas integral de restricciones se conoce como hepta restricci6n. Al respecto se incluyen las dimensiones de Riesgos, Recursos y Calidad. En definitiva, las restricciones que puede tener un proyecto son mucho més que tiempo, costo y alcance. Puede tener limitaciones de personal debido a que no hay personal jones legales que pueden fijar modificaciones en la forma de trabajo 0 también puede haber restricciones con los proveedores, por ejemplo. capacitado, rest © Calida '* Riesgo: Es la probabilidad que algo negativo suceda '* Recursos: Desde personal hasta equipamiento o proveedores necesarios iempre es subjetiva, pero podemos definirla como “adecuacién al uso" Cuando se afecta una de las restricciones costo, tiempo o alcance suele afectarse la calidad, el riesgo los recursos. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UTA. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning or éCual seria un buen ejemplo en donde un cambio en alguna de las seis restricciones impacta a las otras?, éCémo se describe y cuantifica ese impacto? . Comparta su respuesta en el Foro de la Unidad Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTN.BA | Centro de “mmuuseaves | @-Learning pty PRINCE2 Literalmente “PRoject IN Controlled Enviroment” o “Projecto en Entorno Controlado”. Esta metodologia se hizo popular en 1979, cuando Inglaterra la adopté como estandar para gestionar su elaboracién de software gubernamental. La APM, Asociacién para PM, es la responsable por las certificaciones en PRINCE2 que son Foundational y Practitioner. El diagrama de procesos que define para su gestidn es el siguiente: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (&) UTN.BA| Centro de “nemenzorewcon | @-Learning p18 2. Criterios de Exito Cul es la forma de medir un proyecto exitoso? Es aquel que cumple con lo estipulado en el alcance? La definicién de éxito en un proyecto més tradicional y tal vez la primera que podemos pensar es “aquel que cumple con las restricciones de alcance, tiempo y costo”. ‘Sin embargo, debemos tener en cuenta otras consideraciones, un ejemplo de ello es lo mencionado por Harold Kerzner, en su libro "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling". Kerzner define el éxito en un proyecto como la finalizacién del trabajo de proyecto teniendo en cuenta: 1. Tiempo 2. Costo 3. Alcance y especificaciones 4, Aceptacién del cliente 5. Cambios minimos y coordinados entre los responsables 6. Transparencia respecto del flujo normal de trabajo dentro de la organizacién en la que se ejecuta. 7. Inmutabilidad de la cultura de la organizacién (sin cambios en la cultura como consecuencia del proyecto). Por otra parte, debe tenerse presente que un proyecto puede que genere un producto que se utilice dentro de la organizacién (ej. el desarrollo de un sistema de facturacién y cobranzas), e| éxito del proyecto debe incluir también lo que ocurre luego con ese producto, es decir, el ciclo de vida completo del producto. Enel ejemplo del desarrollo del sistema, la definicién de éxito deberia incluir aspectos presentes luego de la creacién e implantacién del sistema, por ejemplo, que tan facil de mantener resulta el sistema o también cudl es su utilidad y utilizacién real dentro de la organizacién, Otros autores mencionan elementos tales como la percepcién del cliente sobre si el proyecto ha sido exitoso o no. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados @ UTN.BA| Centro de “nemenzorewcon | @-Learning p.19 Desde un punto de vista de cliente y proveedor existe una lista que condiciones, sin que esta sea taxativa, que condicionan el éxito del proyecto: 1. Los resultados deseados en el alcance han sido cumplidos. 2. Existe un acuerdo sobre lo anterior por parte del proveedor y del cliente. 3. Elecliente menciona el proyecto como un caso de éxito y esté dispuesto a difundirlo. 4. Larelacién entre cliente y proveedor ha mejorado como resultado de haber concluido exitosamente el proyecto. 5. _Elcliente ha desarrollado alguna capacidad adicional, ya sea resolver por si solo alguna cuestién del proyecto en el futuro o entender mas a detalle el aporte del proyecto, 6 Elproveedor ha obtenido su correspondiente pago y el proyecto resulté un buen negocio. En cualquiera de los casos el éxito de un proyecto esta intimamente relacionado con la integracién ygestiGn, con las herramientas y técnicas de gestién de proyecto. es final del proyecto, sino que ocurre como consecuencia de una gestion efi trabajo, y al final es el resultado de la efectividad de la gestién, portante comprender que el éxito, en ese sentido, no se entiende como un resultado en si al inte y ordenada de Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTA.BA Steer p.20 3. Metodologias de gestién de proyectos Esencialmente se trabaja con dos tipos de metodologias: Gestién Tradicional o Gestién Agil En la gestién tradicional (0 predictiva) de proyectos se trabaja con un ciclo de vida formado por grupos de procesos. Estos grupos de proceso son etapas del proyecto, que van desde el inicio a fin del proyecto. Los cinco grupos son La gestién predictiva define con detalle cudl es el producto de software previsto a desarrollar y labora un plan de desarrollo a partir del cual se derivan o calculan costos y duraciones. Durante la ejecucién se realizan actividades de seguimiento y control para evitar 0 controlar lo més posible los desvios sobre lo planificado. Los proyectos suelen seguir un plan detallado que se construye antes de empezar cualquier tarea de ejecucién del proyecto. Esta planificacién se apoya en el supuesto de tener claramente definido el objetivo o la solucién a construir de antemano. Dejando de lado algunas modificaciones menores generadas por pedidos de cambios durante el proyecto, se sigue este plan y se cumple este objetivo. El éxito de este enfoque est basado en una correcta especificacién del objetivo del proyecto durante la definicién del proyecto y las actividades preliminares para determinar su alcance. La gestién predictiva es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestion clasica, tradicional o formal. ‘Como contraparte la gestién dgil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor posible para el cliente en un tiempo dado, Se utilizar para ello un ciclo de construccién iterative (secuencia de etapas cortas que llevan a la entrega de una porcién del producto (o servicio) terminada) e incremental (en cada iteracién se entrega més funcionalidades). Este ciclo se contrapone con el seguimiento de un plan para llegar a un objetivo conocido, ya que permite ir descubriendo cuales son las funcionalidades que aportan més valor a medida que se entregan las porciones del producto en cada iteracién, e incorporar cambios provenientes del feedback sobre el uso real del producto o servicio. La gestion dgil es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestién liviana 0 adaptativa. El enfoque de gestidn predictiva se desarrolla histéricamente sobre dos premisas: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados Centro de e-Learning oe 1. Todos los proyectos mantienen caracteristicas y comportamientos regulares. Meter Norden, 1960 (x) UT UTN.BA En consecuencia, se establece que los proyectos, pese a su diversidad, comparten patrones comunes de ejecucién. Las metodologias de gestion predictiva trabajan sobre esos patrones comunes e intentan hacerlas validas para cualquier tipo de proyecto. 2. El objetivo de la ejecucién de un proyecto es lograr el producto previsto en el tiempo planificado (time boxing) sin desbordar los costos estimados. La gestién predictiva intenta definir detalladamente cual es el producto a obtener y luego elabora un plan de desarrollo a partir del cual se calculan costos y fechas. Durante la ejecucién del proyecto se realizan actividades de seguimiento y monitoreo para evitar desviaciones mayores sobre lo planificado. Lo importante suele ser el cumplimiento del plan. Enel enfoque predictivo se suele trabajar fuertemente al inicio del proyecto en la definicion detallada del alcance del producto a desarrollar, en los posibles riesgos que puedan surgir y como contenerlos, para poder establecer un plan detallado que permita lograr el resultado (el producto definido) esperado respetando costos, tiempos y alcance. Se suele emplear algunos mecanismos para poder administrar los eventuales cambios a la definicién del producto esperado durante el proyecto, para intentar minimizar sus impactos sobre el plan. &Cual metodologia es mejor segtin un determinado contexto? . Comparta su respuesta en el Foro de la Unidad Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning as “Agiles” Elenfoque de gestién dgil revisita fuertemente las premisas del enfoque predictivo adoptando otras premisas: p.22 4. Metodologias y Pra 1. Los requerimientos cambian con el tiempo. Eso se explica por ejemplo que durante la ejecucién del proyecto pueden surgir cambios regulatorios, cambios en la organizaci6n, la operatoria 0 el negocio, pero también suele ocurrir que a medida que se va construyendo un producto se entiende mejor la problemética y la necesidad de los usuarios, o que los mismos usuarios al ver el producto terminado parcialmente desarrollado pueden definir mejoras que no identificaron de antemano. 2. Elobjetivo de un proyecto debe ser el valor del producto para el negocio o sus usuarios mas que el cumplimiento del plan. En algunos casos puede ser mas importante para el negocio que el producto se adapte aun cambio reciente o que se agreguen algunas funcionalidades importantes que se propusieron en el medio del proyecto en lugar de terminar en fecha y con el presupuesto acordado. 3. Nose construye el mejor producto con un solo intento. Eneste sentido es fundamental que el equipo de proyecto tome el proyecto como un camino de aprendizaje, donde es necesario poder tener feedback frecuente del usuario para ir descubriendo con él, cual es la mejor forma de solucionar su problematica. El enfoque de gestién dgil disefia combina estas nuevas premisas, y en general las metodologias agiles proponen un ciclo de desarrollo iterativo e incremental, que permite por un lado incorporar cambios (aunque sean tardios) al desarrollo en cada nueva iteracién, ypor otro lado descubrir de a poco el producto a construir y mejorarlo en cada iteracién con el feedback constante de los usuarios. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados YTO.BO | eLearning p.23 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTA.BA Steer SS p24 5. El Manifiesto Agil Los principales pensadores de esta nueva corriente idearon un encuentro para explorar juntos las similitudes en sus distintos trabajos y definir valores comunes que querian promulgar. Este encuentro se celebré el 12 de febrero del 2001, en Snowbird, Utah, EEUU, en el cual se juntaron 17 personas, y decidieron asociar el adjetivo gil a sus metodologias, para asociarles una nocién de resultados répidos y liviandad. También crearon y firmaron el conocido Manifiesto Agil, declaracién de valores para el desarrollo de software. Dicho Manifiesto Agil fue adoptado y firmado formalmente por miles de profesionales de la industria del software. En el Manifiesto Agil se presentan los 4 pilares fundamentales del agilisimo, como un conjunto de aspectos a valorar por sobre otros: '* Individuos e Interacciones sobre Procesos y Herramientas No se niega la necesidad de procesos y herramientas: los procesos ayudan al trabajo, sirven de gula de operacién. ¥ seguramente las herramientas mejoran la eficiencia y soportan a los procesos. Los procesos y las herramientas deben ser una ayuda para guiar el trabajo. Deben adaptarse a la organizacién, a los equipos y a las personas; y no al revés. Sin personas con el conocimiento y una actitud adecuada, los procesos y las herramientas no generan resultados. En general la mayoria de las tareas técnicas de trabajo deben gran parte de su valor al conocimiento y al talento de las personas que las realizan. Considerar que con procesos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres puede llevar a problemas importantes cuando los trabajos necesitan de creatividad constante como en el desarrollo moderno de software, '* Producto Funcionando sobre Documentacién Extensiva La perspectiva subyacente al Manifiesto Agil establece el éxito desde el punto de vista de la entrega de valor para el negocio. Conceptualmente la documentacién que se suele elaborar en los proyectos 1no aporta valor directo al negocio. El valor para el negocio se habilita tinicamente cuando se entrega un producto funcionando en un ambiente operativo. Es probable que se requiera alguna documentacién para poder llegar a este objetivo, pero el Manifiesto Agil reconoce que al fin y al cabo la nica medida real de avance de un proyecto es la Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados @UYIN.BA|Centrode, entrega de un producto funcionando, y por esta razén tiene que ser el objetivo permanente de cualquier equipo de proyecto. Adicionalmente ver un software funcionando facilita fuertemente el feedback del cliente o futuro cliente en comparacién con la lectura de un documento de especificacién de requerimientos, por ejemplo. '* Colaboracién con el Cliente sobre Negociacién Contractual Las practicas dgiles cobran particular relevancia para el desarrollo de productos dificiles de definir con detalle en el principio, 0 cuando los requisitos suelen ser muy volétiles por los cambios en el entorno de negocio. En tales casos suelen fracasar las gestiones basadas en modelos contractuales cerrados con procedimientos de gestién de cambios muy definidos que en general terminan en identificar sila “culpa” de los retrasos la tiene el proveedor o el cliente. En el desarrollo gil, se busca sumar al cliente como un miembro més del equipo, que se integra y colabora diariamente en el grupo de trabajo. Se trabaja en general con un marco contractual de alto nivel sobre el cual se construye una relacién de conflanza basada en los resultados logrados. '* Respuesta ante el Cambio sobre Seguir un Plan En entornos inestables, donde el cambio es continuo e imprevisible, se requiere una capacidad para la evolucién répida y continua. El seguimiento y aseguramiento de planes pre-establecidos en muchos casos no permite enfrentar este desafio con éxito, y la gestién de proyectos mas predictiva ytradicional a través de planificacién y control para evitar desviaciones sobre el plan suele fracasar. La gestién gil se enfoca en la anticipacién y la adaptacién a través de mecanismos de feedback constantes, de incorporacién del cambio y de re-planificaci6n continua. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTA.BA Steer p.26 PRINCIPIOS AGILES Tras los cuatro valores descritos previamente, el Manifiesto Agil presenta los siguientes principios del agilisimo: 1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de valor. 2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardias del proyecto. Los procesos giles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3. __Entregamos un producto funcionando frecuentemente, entre dos semanas y un mes, con preferencia al periodo de tiempo més corto posible. 4. Los responsables de negocio y el equipo de proyecto trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5. Los proyectos se realizan entorno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecucién del trabajo, 6. _Elmétodo més eficiente y efectivo de comunicar informacién al equipo de proyecto entre sus miembros es la conversacién cara a cara. 7. Elproducto funcionando es la medida principal de progreso. 8. Los procesos dgiles promueven el desarrollo sostenible. Los sponsors, equipo de! proyecto e interesados debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. Laatencién continua a la excelencia técnica y al buen disefio mejora la agilidad. 10. Lasimplicidad, 0 el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.. 11. Las mejores ideas, requisitos y disefios emergen de equipos auto-organizados. 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cémo ser mas efectivo para a continuacién ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning 6. Introduccién a PMOs p.27 La PMO 0 Project Management Office es clave como érgano de control y gestién de los proyectos de la Organizacién. La definicién del PMI que brinda en el PMBoK indica: “Es una estructura de gestién que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organizacién. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologias, herramientas y técnicas de la Gestién de Proyectos.” Funciones de una PMO La funcién de la PMO es brindar apoyo y soporte a la gestién de los proyectos. Para lograr esto los servicios que brinda pueden ser los siguientes: + Administrar recursos entre proyectos + Definir estandares, de gestién y documentacién + Recolectar y definir las "Mejores Practicas” + Fomentar las metodologias de gestién de proyectos * Generar un lenguaje comtin en la organizacién y entre proyectos + Entrenar y capacitar en lo que refiere a la gestién de proyectos © Supervisar y realizar seguimiento de los cumplimientos de las précticas * _Definir de procesos de gestién y control en los proyectos + Facilitar y realizar la comunicacién entre proyectos + Investigar nuevas précticas de gestién La PMO integra distinta informacién de los proyectos, programas y portfolios. Con esto puede medir a alineacién de ellos con los objetivos estratégicos de la organizacién. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UTA. BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning or A modo de interrogante, {Cuando es conveniente contar con una PMO?, 4Existe una recomendacién sobre la forma de implementar una PMO?. Comparta su respuesta en el Foro de la Unidad ‘entro de e-Leaming SCEU UTN - BA. ieee aisy piso (1179) 11 Tel 5011 4067 7589 Fax +84 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UT. UTN. BA Centro de e-Learning p.29 7. Conclusiones La gesti6n de proyectos es una disciplina relativamente nueva, al igual que la gestion ‘empresarial o la gestién de las tecnologias. En general, si bien se han ejecutado proyectos desde tiempos remotos, la metodologia de j6n de proyectos, definida como tal, comenzé a tener mayor preponderancia desde el imo quintil del siglo XX, con el impulso que devino de la creacién del PMI®. Es necesario conocer, descritos como esenciales, los conceptos aqui expuestos con anterioridad dado que representan la base fundacional del resto de las unidades de curso, conceptos tales como Interesados, PMOs, Metodologias Agiles. Hemos entendido, hasta cierto punto, que la complejidad inherente a la gestién de proyectos es alta y por consecuente las probabilidades de fracaso también lo son. En este sentido, vale la pena mencionar que contar con gerentes de proyecto y equipo formado y entrenado incrementa radicalmente las chances de contar con proyectos exitosos. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (x) UTOLE BA Centro de “nemenzorewcon | @-Learning p.30 Qué opinién tiene sobre las PMOs? ‘Comparta su respuesta en el foro. ‘entro de e-Leaming SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (&) UTN.BA| Centro de “nemenzorewcon | @-Learning p31 Actividad (Unidad 1) 1. Hemos revisado los conceptos que hacen al Project Management. Como actividad de cierre de esta Unidad Usted debe revisar los perfiles del resto de los participantes del entrenamiento y formar un equipo de trabajo que lo acompafiard a lo largo de la cursada Los lineamientos a tener en cuenta son: a. Debe existir un maximo de 4 equipos para todos los participantes b. Cada equipo debe auto constituirse, para lo cual los participantes pueden emplear el Foro de presentaciones Salvo que no fuera posible los participantes que trabajen en la misma organizacién deben ubicarse en equipos diferentes, lo propio para personas que se conozcan con anterioridad. El objetivo que se persigue aqui es enriquecer las relaciones entre los participantes 2. Ya constituido cada equipo debe adoptar un nombre de equipo que mejor los represent Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados (&) UTN.BA| Centro de “nemenzorewcon | @-Learning or Trabajo practico integrador (Unidad 1) Teniendo en cuenta la actividad de la Unidad, cada equipo debe: ‘© Generar un documento (formato Powerpoint o similar) de Presentacién del Equipo © Incluir nombres, teléfonos de contacto y una presentacién de cada participante © Compartir entre si y determinar la organizacién del equipo (carpetas compartidas, por ejemplo) ‘+ Realizar un video de no més de 5 minutos en el cual se exponga el contexto de un proyecto a ejecutar o en ejecucién (ya sea real o de fantasia). Tener presente: © La inclusién de una estructura que muestre donde se encuentra el proyecto (tener en cuenta las definiciones de Portfolio, Programa, PMO y Proyecto) en la Organizacién © Ladefinicién de los interesados del Proyecto © La estructura del equipo de trabajo (PM, equipo de trabajo, sponsor y otros interesados) Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados UTO.B2 | Stearning p.33 Bibliografia utilizada y sugerida The Agile PMO - Leading the Effective, Value Driven, Project Management Office (The Leadership Series) by Michael Nir (Feb 27, 2013) Sold by: Amazon Digital Services, Inc; Language: English; ASIN: BOOBMP8518 Organizational Project Management Maturity Model, (Opm3r) Knowledge Foundation: Knowledge Foundation by Project Management Institute (Dec 31, 2008) Publisher: Project Management Institute ISBN-10: 1933890541 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide, Publisher: Project Management institute; 5 edition (January 1, 2013) Language: English ISBN-10: 1935589679 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arielearningUniversidad Tecnolégica NAcional - Derechos Reservados @ UTN.BA| Centro de nexnoronsoncw | @=-Learning oe Lo que vimos: © Introduccién al Project Management gana? =a f aw Lo que viene: © PMOs Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel, +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 ‘www.sceu frba.utn.edu.arleearning