Resolvendo Conitos

de Forma Construtiva:

a contribuio de cada um
para uma cultura da paz
Simone de Almeida Ribeiro Bastos
Marcelo Girade Corra

Mdulo 2
Analisando e administrando o conito
Braslia - 2015
Resolvendo Conitos
de Forma Construtiva:

a contribuio de cada um
para uma cultura da paz
Simone de Almeida Ribeiro Bastos
Marcelo Girade Corra

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Analisando e administrando o conito
Braslia - 2015
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Web Designer
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Designer grfico e animador 2D
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Sumrio

Introduo.................................................................................................... 9

Como o conflito se manifesta?...............................................................10

Conflito como percepo.......................................................................... 11

Conflito como emoo.............................................................................. 11
Conflito como comportamento............................................................. 12

Quais as causas dos conflitos?................................................................. 14

Necessidades................................................................................................ 14
Emoes........................................................................................................ 19
Comunicao.............................................................................................20
O Crculo do Conflito................................................................................. 21
Concluso.................................................................................................... 27

Como o conflito evolui?........................................................................... 28

Dinmica..................................................................................................... 28
Espiral do Conflito..................................................................................... 29
Processos competitivos e cooperativos................................................30
Estgios da escalada do conflito........................................................... 31
Concluso.....................................................................................................37

Bibliografia................................................................................................. 38
Resolvendo Conflitos de Forma Construtiva: a contribuio de cada um para uma cultura da paz

Introduo
Agora j entendo melhor o que o conflito e qual a minha responsabilidade
nesse novo contexto de cultura da paz!

Excelente! Mas tambm importante compreender como esse conflito se

manifesta, quais as suas principais causas ou fontes e como ele evolui! J parou
para pensar nisso?

Bom... o conflito pode se intensificar com o tempo... e acredito que muitas causas
podem estar envolvidas... mas para que mesmo preciso estudar isso? No basta
sabermos como resolver o conflito? Mediao, negociao, ao judicial... j vimos
isso no mdulo 1!

Mas no podemos solucionar o que no conhecemos! Lembra da comparao

dos remdios, feita no mdulo 1?

Sim! Precisamos escolher o remdio mais adequado para tratar um problema.

a mesma coisa na hora de escolher a melhor forma de tratar o conflito que 9
vivemos!

Mas como escolher esse remdio sem antes identificar os sintomas, que causas
provocam esses sintomas e sem perceber em que estgio o problema est?
por isso que um mdico primeiro faz o diagnstico para depois prescrever o
melhor remdio! O mesmo ocorre com o conflito.

Que interessante! E se diagnosticarmos o problema logo no incio, a cura mais

rpida e fcil! Quanto mais o tempo passar, e o problema se agravar, bem
provvel que o tratamento seja mais longo e trabalhoso...

Muito bem! Captou o esprito da coisa!

Ento vamos comear logo! Estou ansioso para ver o que vem por a!

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Como o conflito se manifesta? Conflito como percepo

Ns nos sentimos em conflito quando percebemos uma incompatibilidade de interesses,
necessidades ou valores. Mesmo que essa percepo parta apenas de um dos envolvidos,
j existe um conflito.

Note que vrias das definies encontradas na literatura partem dessa dimenso:

Um conflito existe quando ocorrem atividades incompatveis.

Uma atividade incompatvel impede ou interfere na ocorrncia ou
efetividade de uma segunda atividade. Estas atividades podem ter sua
origem em uma pessoa, entre duas ou mais pessoas, ou entre dois ou
mais grupos (Morton Deutsch, 1973).

Uma forma de conduta competitiva entre pessoas ou grupos. Ocorre

quando duas ou mais pessoas competem sobre objetivos percebidos
10 como incompatveis ou realmente incompatveis, ou sobre recursos 11
limitados (Boulding, 1982).
A personagem da tirinha que voc acabou de ler acabou de vivenciar as 3
dimenses do conflito ou lentes pelas quais vivenciamos um conflito: Percepo, Divergncia percebida de interesses, ou uma crena de que as aspiraes
Emoo, Comportamento! atuais das partes no podem ser alcanadas simultaneamente (Rubin,
Pruitt e Hee Kim, 1994).
Quando um conflito surge, ele pode se manifestar em 3 diferentes dimenses que se a interao de pessoas interdependentes que percebem objetivos
complementam1. incompatveis e interferncias mtuas na consecuo desses objetivos
(Folger, 1997).

Percepo Emoo Conflito como emoo

Quando sentimos medo, aborrecimento, chateao, raiva, desesperana, tristeza, entre
tantas outras emoes, sentimos que estamos em conflito.

Comportamento O conflito envolve uma reao emocional que sinaliza um desacordo de alguma espcie.
O simples fato de nos sentirmos assim, mesmo que no saibamos qual o fator de
desacordo, j indica que h um conflito.

1. Mayer, 2010.

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Respectivamente:

Ex.: Voc comprou um produto que chegou com defeito. Seu interesse relativo
qualidade no foi atendido (percepo).

Ex.: Provavelmente voc se sente frustrado, aborrecido com essa situao (emoo).
Mesmo que esses sentimentos no sejam recprocos, o conflito bastante real para
quem est vivendo esses sentimentos! Ex.: Diante disso, voc pede a devoluo do que pagou, ou a troca do produto (comportamento).

Conflito como comportamento

O conflito tambm representado pelas aes que adotamos para expressar nossos
sentimentos, articular nossas percepes, atender nossas necessidades.
Pode ser um comportamento de dominao, ou violento, ou destrutivo. Mas, tambm,
pode ser uma ao conciliatria, construtiva e amigvel.
12
As emoes e comportamentos variam de acordo com a forma como percebemos
os conflitos. Se o conflito visto como algo negativo, ruim, como uma ameaa, as
emoes sero negativas e provavelmente os comportamentos sero de ataque
(acusar, julgar, pressionar, querer ganhar) ou fuga (negar, distrair-se com outra coisa,
resignar-se)! Mas se percebermos o conflito como uma oportunidade, as emoes
geradas sero positivas e os comportamentos voltados a solues (compreender,
identificar interesses, buscar opes satisfatrias para ambos).

Tais dimenses no so estticas, variando em termos de intensidade e durao. E

claro que uma dimenso afeta as outras duas. Se voc acredita que algum est
tentando mago-lo de alguma maneira (percepo), voc sentir que est em
conflito com essa pessoa (emoo) e ficar propenso a adotar aes especficas
(comportamento).

Pare alguns instantes e imagine um conflito que voc vivenciou ou esteja

vivenciando. Veja se ele se manifestou da seguinte maneira:

Percepo de que h divergncias ou interesses incompatveis

provoca
Reao emocional
provoca
Comportamento

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Somos movidos por necessidades. Por exemplo:

Quais as causas dos conflitos?
Procuramos alguma fonte de remunerao para sobreviver e atender nossas
necessidades de alimentao, moradia, sade, estudo, segurana, lazer etc.;
Envolvemo-nos com pessoas que possam satisfazer nossas necessidades de
fazer parte de um grupo e de nos sentirmos valorizados e respeitados;
Estudamos e nos aperfeioamos, fazemos coisas que nos do prazer, pois
temos necessidade tambm de nos sentirmos realizados.

Entretanto, essas necessidades no surgem aleatoriamente. Algumas se destacam mais

do que outras nos diversos momentos da nossa vida. Um grande psiclogo estudioso do
assunto, Abraham Maslow, distribuiu essas necessidades em uma pirmide.

15

Necessidades
Os conflitos surgem por diversos motivos, no mesmo? Mas antes de
falarmos sobre esses motivos, especificamente, vamos conversar um pouco
sobre as razes deles, as fontes principais. Podemos dizer que todas as causas, Na concepo de Maslow, as necessidades obedecem a essa hierarquia e so
independentemente de uma classificao como a que veremos logo adiante, originam-se paulatinamente satisfeitas no sentido que vai da base para o topo da pirmide. Quando
de NECESSIDADES insatisfeitas! um nvel satisfeito, passa-se para o outro e assim sucessivamente. claro que os vrios
nveis podem ressurgir como prioridade ao longo da vida; a pirmide no algo estanque.
As necessidades esto presentes ao longo de toda a existncia do ser humano, e
medida que uma satisfeita, outra se torna mais evidente e prioritria.

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Pirmide de Maslow
A Pirmide de Maslow dividida em cinco nveis hierrquicos, cada um formado por um
conjunto de necessidades. Na base da pirmide esto os elementos que so considerados
primordiais para a sobrevivncia de uma pessoa, como a fome, a sede, o sexo e a respirao.
Para progredir na hierarquia necessria a conquista das condies elementares da
pirmide, passando para os prximos nveis, um a um, at alcanar o topo.
Necessidades fisiolgicas
Constituem a base da pirmide, onde esto as necessidades bsicas de todo ser
humano, como a fome, a sede, a respirao, a excreo, o abrigo e o sexo, por exemplo.
Necessidades de segurana
So o segundo nvel da hierarquia, onde esto os elementos que fazem as pessoas
se sentirem seguras, desde a segurana em casa at meios mais complexos, como a
segurana no trabalho, a segurana com a sade etc.
Necessidades sociais
Formam o terceiro nvel da pirmide. Neste grupo esto as necessidades de se sentir
16 parte de um grupo social como, por exemplo, ter amigos, constituir famlia, receber
carinho de parceiros sexuais.
Necessidades de estima
Constituem a quarta etapa da pirmide, que agrupa duas principais necessidades - a de
reconhecer as prprias capacidades e de ser reconhecido por outras pessoas, devido
capacidade de adequao do indivduo. Ou seja, a necessidade que uma pessoa tem
de se orgulhar de si prpria, sentir a admirao e orgulho de outros indivduos, ser
respeitada por si e pelos outros, entre outras caractersticas que envolvam o poder, o
reconhecimento e o orgulho, por exemplo.
Necessidades de autorrealizao
Esto no topo da Pirmide, quando o indivduo consegue aproveitar todo o potencial
de si prprio, com autocontrole de suas aes, independncia, a capacidade de fazer
aquilo que gosta e que apto a fazer, com satisfao.
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Outras consideraes sobre os nveis da pirmide:
Um nvel deve ser saciado (pelo menos em parte) para que o indivduo
passe para o prximo nvel da hierarquia.
As necessidades fisiolgicas e de segurana normalmente so satisfeitas
com recursos materiais e financeiros. Aos demais nveis, Maslow chamou
de superiores, pois envolvem necessidades mais subjetivas.
Quando se conquistam determinados elementos de um grupo de necessidades,
o indivduo sempre se motiva para conseguir atingir mais objetivos.
As necessidades insatisfeitas, ou seja, que no conseguirem ser cumpridas,
implicam reaes negativas no comportamento do indivduo, como
frustraes, medos, angstias, inseguranas etc.
17
A mensagem principal da Pirmide de Maslow para este curso : procuramos satisfazer
a vrios nveis de necessidades no decorrer das nossas vidas. Somos movidos por
uma ou vrias delas. Conflitos surgem quando percebemos a possibilidade de no
obtermos a satisfao dessas necessidades caso outra pessoa ou grupo de pessoas
esteja interferindo ou possa interferir nesse caminho!
Cada necessidade pode originar vrios interesses. A necessidade permanente, mas os
interesses so transitrios, podem mudar de acordo com o tempo ou as prioridades do
indivduo. Certamente seus interesses atuais relacionados necessidade de segurana,
por exemplo, no so iguais aos de alguns anos atrs.
Infelizmente, as pessoas no saem por a manifestando diretamente seus interesses.
Eles vm tona, indiretamente, por meio de pedidos, propostas ou solues unilaterais
(posies). Por exemplo, uma pessoa extremamente aborrecida com o atendimento
que recebeu de uma empresa normalmente no manifesta Tenho o interesse em ser
respeitada e valorizada por essa empresa, diante de minhas necessidades de estima. A
manifestao vem em termos de pedido: Quero uma indenizao por danos morais por
todos os aborrecimentos que passei!
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Ou o proprietrio de um imvel, insatisfeito com o inquilino que no paga os aluguis
em dia, no sai por a dizendo: Preciso que voc pague para atender meus interesses
de obter uma renda extra e com isso suprir minhas necessidades fisiolgicas e de
segurana. Ele pode simplesmente optar por manifestar uma posio do tipo: Se voc
no pagar, vou te despejar!
O esquema abaixo clarifica essas diferenciaes:
18
Portanto, sempre que voc se deparar com um conflito, procure identificar
as necessidades e os interesses dos envolvidos, a partir do que est sendo
exposto como posio. A soluo ser muito mais criativa se mantiver o foco nas
necessidades e interesses.
Por exemplo, ao ouvir um vizinho brigando com outro nos seguintes termos:
Quanta falta de educao! Sua msica alta noite incomoda a todos e no nos
deixa dormir! Da prxima vez eu chamo a polcia!, interprete essa mensagem
em termos dos interesses em manter uma boa convivncia com os vizinhos (necessidade
social) e poder descansar (necessidade fisiolgica). O que pode ser feito para que esses
interesses sejam atendidos? Ser que chamar a polcia a melhor soluo para isso ou
s vai piorar a convivncia e causar mais tumulto?...
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Emoes
As emoes so o combustvel do conflito.
(MAYER, 2010, p. 10).
19
J conversamos antes sobre a dimenso das emoes quando h a manifestao de
um conflito. Voltamos a falar nesse momento sobre elas, uma vez que as emoes,
onipresentes na vida cotidiana, adquirem um papel mais ou menos protagonista,
sobretudo as de tipo negativo ou destrutivo.
As emoes so uma reao natural diante de necessidades insatisfeitas. Elas no
causam diretamente o conflito, mas podem ser o seu combustvel.
A forma como lidamos com nossas emoes fundamental no momento de
resolvermos nossos conflitos. Quanto mais controlarmos nossas reaes emocionais,
mais objetividade teremos para alcanar solues efetivas para atender a nossos
prprios interesses.
Mas como no temos controle sobre os sentimentos alheios, no significa
que devemos ignor-los ou subestim-los. Pelo contrrio, devemos permitir a
expresso dos sentimentos, pois isso naturalmente acalma. Aprender a lidar com
o sentimento do outro pode ser a chave para estancar o conflito. Veremos no prximo
mdulo, com mais detalhes, como lidar com as emoes em algumas situaes de conflito!
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Comunicao
Os seres humanos so comunicadores muito imperfeitos
(MAYER, 2010, p.9).

A comunicao a via rgia do conflito e por meio da comunicao que todos os

conflitos escalam e intensificam ou caminham para uma resoluo/transformao.

O Crculo do Conflito
Agora que compreendemos melhor o papel das necessidades, das emoes e da
comunicao como razes do conflito, podemos conversar sobre as cinco causas centrais
do conflito. Utilizaremos como ponto de partida o Crculo do Conflito, criado pelo
estudioso Christopher Moore (1998).

O autor verificou, em seus estudos, que a maior parte das causas ou fontes do conflito
podem ser categorizadas em 5 grupos. Ao analisar um conflito, importante verificar se
uma ou mais dessas causas esto presentes.

20 21

Todo ser humano se comunica, seja por meio da linguagem verbal, ou no verbal, ou at
mesmo por sinais. Sendo assim, a comunicao ser um fator necessariamente presente
nos conflitos. E ela pode tanto gerar o conflito quanto dificultar sua resoluo.

por isso que importante cuidar da forma como nos comunicamos,

especialmente com as pessoas com quem estamos em conflito. Uma linguagem
apropriada, no julgadora ou acusatria auxiliar muito nisso.

Por exemplo, ao invs de dizer Voc no tem considerao (julgamento), ou

ainda A culpa sua! (acusao voltada para o passado), prefira a linguagem
positiva voltada para o futuro: Gostaria muito que da prxima vez me ligasse
avisando que ir se atrasar!, ou O que podemos fazer para que isso no volte a
acontecer?

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1. Conflitos de relao

Esses conflitos so causados por:

fortes emoes negativas;

percepes falsas ou esteretipos;
Alguns conflitos de informao podem ser desnecessrios, como os causados por uma
escassa ou falsa comunicao; ou
informao insuficiente entre as pessoas em conflito.
condutas negativas repetitivas.
Outros podem ser autnticos, ao no serem compatveis com a informao e os
Esses problemas levam frequentemente aos chamados conflitos irreais ou desnecessrios.
procedimentos empregados pelas pessoas para recorrer aos dados.
Tais conflitos podem ocorrer at mesmo quando no esto presentes as condies
objetivas para um conflito, como recursos limitados ou interesses incompatveis.

Conflitos de informao podem ocorrer em diversos casos concretos. Nas situaes

Problemas de relao muitas vezes estimulam as discusses e conduzem a uma que voc vivenciar, sempre procure verificar se alguma informao importante, ou
escalada progressiva de conflito destrutivo. esclarecimento, podem ser prestados a fim de ajudar na soluo do conflito.

22 3. Conflitos de interesses 23
Os conflitos de interesses surgem quando uma ou mais partes acreditam que, para
satisfazer suas necessidades, devem ser sacrificadas as de um oponente. So causados
pela competio entre necessidades incompatveis ou percebidas como tais.
Conflitos de relao so muito frequentes. Esto naturalmente presentes em situaes
Os conflitos fundamentados em interesses ocorrem sobre trs questes:
de conflito entre familiares, amigos, vizinhos, em que as emoes fortes, falsas
percepes e condutas repetitivas acabam impactando o relacionamento preexistente.
Podem surgir at mesmo em conflitos com empresas, quando, por exemplo, o cliente
se frustra ou se aborrece em razo do mau atendimento em um ponto de venda, tendo
a percepo de ser desvalorizado pela empresa.

2. Conflitos de informao

Esse tipo de conflito se d nas seguintes situaes:

quando falta s pessoas a informao necessria para tomarem decises

corretas;
quando esto mal-informadas;
quando discordam sobre que informao importante;
quando interpretam a informao de modo distinto; ou
quando tm critrios de estimao discrepantes.

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substanciais: benefcios tangveis como dinheiro, recursos fsicos, tempo etc.;
procedimentais: a maneira como a disputa deve ser resolvida (processos de
interao, comunicao ou de tomada de deciso); ou
psicolgicos: percepes de confiana, jogo limpo, desejo de participao,
respeito etc..
Para que se resolva uma disputa fundamentada em interesses, cada uma dessas trs
reas deve ser levada em conta.
Como exemplo, um conflito de interesses pode ocorrer quando h divergncia quanto
ao valor de uma cobrana: enquanto uma parte o considera excessivo, a outra o
24 considera justo (interesse com foco na substncia ou contedo).
Se, no processo de tomada de deciso quanto ao que vai ser pago, houver a tentativa
de imposio do valor por uma das partes, surge um conflito paralelo, com foco no
procedimento.
Do ponto de vista psicolgico, h um conflito de interesses quando h um clima de
desconfiana quanto forma como foram calculados os valores devidos.
4. Conflitos estruturais
Tais conflitos so causados por estruturas opressivas de relaes humanas, configuradas
muitas vezes por foras externas s pessoas do conflito.
Promovem, com frequncia, condutas conflitivas desse tipo:
disponibilidade e distribuio de recursos;
processos de tomada de deciso;
autoridade;
fatores geogrficos (distncia ou proximidade);
limitaes de tempo (demasiado ou escasso);
estruturas organizacionais;
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parmetros legais;
presses polticas etc.
Em alguns casos, essas estruturas podem ser alteradas durante o processo de resoluo
do conflito. Frequentemente, entretanto, faz parte da resoluo a aceitao de que
esses elementos estruturais dificilmente podero ser alterados.
So inmeros os exemplos de conflitos estruturais. Em situaes envolvendo empresas
e consumidores tais fontes so bastante comuns, uma vez que devem ser observadas as
regras internas das empresas, ou as regulamentaes de agncias reguladoras. Outro
exemplo so os conflitos envolvendo condomnios, em que os regimentos internos e
a necessidade da tomada de certas decises apenas por assembleia podem dificultar 25
a soluo de conflitos entre condminos. O importante verificar se h alguma fora
externa, que dificilmente ser alterada, mas que deva ser levada em considerao no
momento da resoluo do conflito.
5. Conflitos de valores
So conflitos causados por sistemas de crenas incompatveis ou percebidas como
incompatveis. As disputas de valores surgem quando uns tentam impor um conjunto de
valores a outros, ou pretendem que tenha vigncia exclusiva um sistema de valores que
no admite crenas divergentes.
Quando expressamos nossos valores de forma afirmativa ou seja, em termos do
que acreditamos ao invs do que somos contra , podemos direcionar o conflito mais
construtivamente.
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Os valores so crenas que as pessoas empregam para dar sentido a suas vidas. Os
valores explicam o que bom ou mau, verdadeiro ou falso, justo ou injusto. As pessoas
podem viver juntas em harmonia com sistemas de valores muito diferentes.
Voc pode perceber bloqueios relacionados a valores quando as pessoas sinalizam
o que consideram justo e injusto, certo e errado. No Judicirio, percebe-se bastante
esse tipo de causa do conflito, quando as pessoas ingressam com aes pedindo
indenizaes por danos morais e narram terem sentido que seus princpios morais
foram confrontados. por isso que em muitas dessas aes o resultado final um
pedido de desculpas ou alguma forma de retratao!
26
O crculo tambm pode ser observado sob o ngulo do bloqueio resoluo. Nesse
aspecto, o crculo do conflito passa a ter uma utilidade gigantesca para a resoluo do
conflito e para a dinmica da negociao/conciliao. Por exemplo, em uma discusso
dentro do ambiente de trabalho sobre a realizao de determinada tarefa, o chefe
percebe que as informaes repassadas aos funcionrios esto incompletas (conflito
de informao) e que, enquanto esses pontos no ficarem claros, no conseguiro
seguir em frente em direo a uma proposta. Ao mesmo tempo em que a informao
uma das causas do conflito, tambm um bloqueio ao avano rumo a solues!
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Concluso
Retorne tirinha da pgina 13 e identifique as causas do conflito que o condmino
relatou para o sndico.
Aparentemente havia apenas um conflito de interesses envolvendo um
vazamento.
Mas, ao analisar melhor o conflito, olhe quantas fontes ou bloqueios podemos
encontrar:
Interesses no satisfeitos: conforto, silncio, descanso, respeito, convvio
harmnico;
Emoes fortes e negativas que intensificam o conflito entre os moradores;
Comunicao deficiente, caracterizada por uma linguagem acusatria e
julgadora;
Conflito de relao: percepes e esteretipos formados, condutas repetitivas
como msica alta e bater com a vassoura no teto todos os dias;
Conflito de informao: provavelmente o morador do 301 no conhece ou
no tem conscincia dos impactos da Lei do Silncio;
Conflito de interesses substanciais com relao ao vazamento, ao gesso
quebrado e ao barulho; quanto ao procedimento utilizado para resolver o
conflito (o vizinho no aceitou a ligao como uma forma de resoluo), e em
termos psicolgicos, est estabelecido um clima de desconfiana mtua;
Conflito estrutural: pode haver alguma regulao do condomnio quanto a
vazamentos e barulho, que venha a impactar uma possvel soluo para o
conflito;
Conflito de valores: princpios morais foram atingidos diante das ofensas
trocadas e condutas praticadas.
Ufa! Esse sndico vai ter um trabalho, heim?...
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Como o conflito evolui?
Dinmica
At agora, vimos o que um conflito, como ele se manifesta e quais suas possveis
causas. Mas ser que com isso j possvel analis-lo por completo? Voc vai ver
a seguir que, sem saber como se desenvolve um conflito, ainda no possvel
compreend-lo por completo!
Os conflitos tm uma dinmica previsvel. Quando surgem, podem ser enfrentados de
maneira construtiva ou destrutiva.
Se o conflito no resolvido de forma imediata, comea um processo de crescimento ou
intensificao, que pode ser interrompido a qualquer momento, com abordagens srias
de soluo. Mas eles no crescem indefinidamente: tm certa capacidade de subir, at
que chega um momento em que estancam. O conflito permanecer estagnado, com suas
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flutuaes altas ou baixas, at que, uma vez as partes assumindo sua interdependncia,
possa comear um processo de decrescimento.
justamente na fase de crescimento e intensificao em que normalmente se
encontram os conflitos quando chegam ao Procon ou ao Judicirio.
29
Espiral do Conflito
O processo de crescimento ou intensificao caracteriza-se pelo surgimento do que
chamamos de espiral de conflito2. Em relaes conflituosas, h uma progressiva escalada
resultante de um crculo vicioso de ao e reao. Cada reao torna-se mais severa do
que a ao que a precedeu e cria uma nova questo ou ponto de disputa.
Esse modelo sugere que, com esse crescimento (ou escalada) do conflito, as suas causas
originrias progressivamente tornam-se secundrias a partir do momento em que os
envolvidos mostram-se preocupados em responder a uma ao que imediatamente
antecedeu sua reao.
2. Rubin e Kriesberg.
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As seguintes caractersticas diferenciam esses processos:

Processo competitivo Processo cooperativo

Comunicao Escassa, no confivel, Aberta, honesta,
empobrecida, distorcida. compartilhada.
Podemos utilizar como exemplo, para uma boa visualizao das espirais, os conflitos Percepo Sensao de oposio; Sensao de convergncia
entre clientes e empresas. Normalmente, esses conflitos tm uma causa originria aes vistas como (foco nos interesses
(ex.: cobrana, prestao do servio, qualidade do produto, inscrio nos cadastros de mal-intencionadas. comuns); aes vistas
inadimplncia) que s consegue ser resolvida aps o tratamento das outras questes como bem-intencionadas.
surgidas durante o processo de intensificao (ex.: mau-atendimento prestado por um Atitudes Suspeitosas e hostis; Amigveis e confiantes;
funcionrio, longo tempo de espera, falta de informaes, desrespeito etc.) respostas negativas aos respostas positivas aos
pedidos do outro. pedidos do outro.
Orientao de tarefas Tentativa de imposio de Busca de uma soluo
um lado sobre o outro. que atenda a ambos.
Relao social preexistente Enfraquecimento. Fortalecimento.

Estgios da escalada do conflito

30 Que interessante essa viso das espirais do conflito! Dependendo da forma como 31
as partes agem e reagem ao conflito ao longo do tempo, ele se intensifica e cria
novas questes a serem resolvidas!

Exatamente! E ele cresce at um ponto a que chamamos de Juntos para o

abismo!

Nossa... por que essa denominao?

Porque um ponto em que o grau de aborrecimento e frustrao das pessoas

Processos competitivos e cooperativos to grande, que o objetivo principal passa a ser punir o outro, no importando
se isso causar prejuzos a si mesmo. As pessoas deixam de querer ganhar e
O exemplo que vimos reflete uma tpica espiral destrutiva, que gera uma percepo do passam a admitir prejuzos, desde que o prejuzo do outro seja maior.
conflito como um processo competitivo; uma ameaa gerando necessidade de defesa.
Numa negociao/conciliao, o que se pretende reverter essa dinmica da espiral
de destrutiva para uma construtiva, em que h um crculo virtuoso de aes e reaes Mas no se chega a esse ponto do dia para a noite, no mesmo?
voltadas a solues criativas, estabelecendo, assim, um processo cooperativo.

Exato. Vrios estgios so percorridos at l! o que estudaremos agora!

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Os estgios da escalada do conflito3 esto representados nas ilustraes abaixo:
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1. J vimos que o ponto de partida do conflito o desacordo com relao a alguma
questo. o momento em que as diferenas se manifestam, necessidades e interesses
3. Adaptao do Modelo de Friedrich Glasl (1999).
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no so atendidos e surge um problema a ser resolvido. Ainda estamos bem no incio da
espiral. A comunicao e a cooperao entre as pessoas ainda possvel e tudo pode ser
resolvido consensualmente com mais facilidade.
2. Entretanto, se o problema no for consensualmente resolvido logo nesse momento
inicial, as pessoas entram em um debate sobre suas posies e uma tenta convencer a
outra a resolver o problema da maneira que acha mais adequada.
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3. Se uma soluo no encontrada com base nesse dilogo inicial, as pessoas comeam
a ter a percepo de que o outro lado no quer colaborar e sentem a necessidade de
tomar outras atitudes. Em um conflito entre consumidor e empresa, por exemplo,
uma atitude seria reclamar na ouvidoria aps a tentativa de resolver o conflito com um
atendente. Durante a separao, o casal recorre a advogados, uma vez que no entrou em
consenso quanto ao valor da penso alimentcia. Os envolvidos podem resolver tambm
no mais conversarem entre si, interrompendo a comunicao. Apesar de o conflito ter
avanado e o grau de cooperao diminudo, ainda possvel obter um resultado em que
ambos vo se sentir satisfeitos.
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4. No estgio seguinte, as pessoas procuram convencer colegas, amigos, especialistas,

autoridades, ou seja, pessoas que confirmem que elas tm razo na disputa, que
6. A escalada j avanou bastante, no mesmo? Entra-se agora num estgio de
defendam sua imagem ou que possam, inclusive, intervir a seu favor. Formam-se
Administrao da Ameaa, em que as partes ameaam e fazem ultimatos, ainda na
coalizes. Por exemplo, num conflito no ambiente de trabalho, o momento em que
expectativa de que o outro ceda. Como exemplo do que acontece nessa fase, podemos
colegas so consultados. Em casa, pode-se buscar o apoio dos pais ou dos irmos.
citar as ameaas de ingressar com uma ao judicial, de ir polcia, de denunciar a
Consumidores podem recorrer ao PROCON ou a servios virtuais como o Reclame aqui.
situao ao chefe, de contar para o pai ou a me etc...
Casais em processo de separao procuram amigos e familiares. O condmino procura
o sndico para ajud-lo. Os envolvidos vo perdendo a objetividade e passam a tratar o
conflito como algo pessoal, e a competio predomina, ou seja, um ir querer vencer do
34 outro. A partir desse estgio, h grandes chances de um resultado final em que um fique 35
satisfeito e o outro insatisfeito.

5. Perceba que a disputa est mais acirrada, provavelmente as emoes esto mais
intensas. As pessoas podem querer no s provar que esto certas, mas tambm
que a outra assuma que est errada. a busca por uma retratao como forma de
compensao pela sensao de perda de prestgio. Exigncias como um pedido de
desculpas, retrataes pblicas e indenizaes por dano moral so exemplos de formas 7. O stimo estgio da escalada do conflito chamado Golpes de ao limitada. So
de compensao. atitudes mais extremas. a concretizao das ameaas, como, por exemplo, iniciar a
ao judicial, abrir um boletim de ocorrncia na polcia, reportar o ocorrido ao chefe,
entregar o irmo para o pai. As pessoas em conflito, que se veem como adversrias,
oponentes, agora entram em uma rea em que as perdas so mtuas.

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Concluso
Percebeu que medida que o conflito escala, os relacionamentos se desgastam?
Podemos dizer que essa uma das piores consequncias possveis quando se
pensa em um conflito no resolvido ou mal resolvido.

Exato. Como exemplos, podemos pensar: no impacto da perda de clientes para

uma empresa; na relao tumultuada de ex-cnjuges e o reflexo disso sobre os
filhos; na convivncia estremecida entre vizinhos; no ambiente tenso no local de
trabalho; na falta de harmonia entre familiares, etc...

Os conflitos sempre existiro, so inevitveis. A forma como lidamos com eles,

porm, pode fazer toda a diferena no resultado final! A boa notcia que,
ao se verificar em que ponto da escalada as pessoas esto, possvel intervir,
provocando a reverso da espiral do conflito e a sua desescalada.
8. Diante dos duros golpes do estgio anterior, os sentimentos predominantes so de
medo e insegurana. As aes e reaes de um e de outro so cada vez mais intensas,
com o objetivo de defender-se e ao mesmo tempo pressionar e fazer o outro perder
ainda mais. Ocorre o que chamamos de Fragmentao do inimigo. Por exemplo, em
uma ao judicial h cada vez mais troca de acusaes por meio das peas processuais.
No trabalho, o grau de tenso aumenta e impacta os relacionamentos e a produtividade.
Os vizinhos j no se olham. Os irmos discutem mais e mais.
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9. Chegou-se ao ponto da confrontao total: Juntos para o abismo. Nesse estgio, a

nica coisa que importa destruir o outro, mesmo que isso corresponda autodestruio.
O pensamento : Eu posso perder, mas ele vai perder mais do que eu. Vou at as ltimas Veremos no mdulo a seguir como fazer isso! Ao desenvolver um estilo
consequncias agora! Os sentimentos predominantes so de raiva e frustrao. As adequado de negociao e pr em prtica algumas dicas simples, porm
perdas mtuas so mximas e os relacionamentos esto muito desgastados. efetivas, voc conseguir atender a seus interesses e, principalmente, manter
seus relacionamentos. At j!

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