Unidad 9

Liderazgo situacional

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo, en el

cual sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del
subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar su
estilo al grado de madurez del subordinado lo convierten en un lder efectivo.
LIDERAZGO SITUACIONAL

OBJETIVO Y MISIN DE LA UNIDAD

Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deber:

Sealar las fuentes del poder del lder.

Describir los pros y contras de la participacin.

Sealar la importancia de las variables produccin y relaciones

humanas.

Identificar los factores relevantes de la situacin que influyen en

el estilo de liderazgo.

Reconocer que las diferencias de comportamiento y del grado de

madurez son

determinantes del estilo de liderazgo.

Comparar los diversos planteamientos del liderazgo situacional.

INTRODUCCION
Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad
innata, no adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos
individuos. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas
circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos individuos.
Segn esto, al lder lo hacen tambin las situaciones, por lo tanto, los estilos de
liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El lder debe manejar
individuos y stos no son todos iguales. Por lo dems, las organizaciones tienen
patrones de direccin determinadas por su cultura o por los valores de los altos
directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes, derivadas de las presiones
sociales o de la frustracin individual, no favorecen la productividad. Por lo
anterior, el liderazgo debe ser circunstancial y para ello se requiere de capacidad y
habilidades que permitan al lder evaluar las situaciones particulares y variar su
estilo de liderazgo de acuerdo con ellas, es decir, no se debe ser esttico. No
obstante, los lderes que son democrticos, generalmente tienen ms aceptacin,
lo que les permite ms efectividad, sin descartar por ello que en algunas
ocasiones, debido a la situacin, si no ejercen un liderazgo "autcrata" pueden ser
rebasados.

Este tema es de vital importancia para el xito del administrador o de cual-

quier persona que ejerza la autoridad. Es tan antiguo que desde los filsofos
griegos hasta la actualidad, pasando por los pensadores de la Edad Media y del
Renacimiento, ha sido estudiado. Por ejemplo, la teora de Maquiavelo ha
arraigado fuertes valores negativos en el pensamiento de muchos dirigentes
quienes lo consideran un paradigma ideal del ejercicio del poder. Pero por el
inters para la teora administrativa, aqu se presentarn slo cronolgicamente
las aportaciones y enfoques modernos desarrollados durante los ltimos aos,
aunque ello no implique que, por su actualidad, sean mejores. El primer libro de
texto universitario de la era moderna sobre direccin se escribi en 1911, en
Harvard. En 1935, Ordway Tead, profesor de personal en la Universidad de
Columbia, N.Y., public The Art of Leadership (El arte del liderazgo), obra
impactante de la cual, en aquellos tiempos, McGraw Hill vendi ms de 20 000
ejemplares. Adems, estudiosos como Follet, Mayo, Lewin y seguidores de las
corrientes motivacionales, trataron tpicos relacionados con la direccin.

A manera de prembulo iniciaremos con un anlisis de las fuentes del

poder, sustento de las acciones e influencia del lder.

FUENTE DEL PODER

El poder se ha definido como la capacidad para afectar la conducta de otros
y se afirma que el poder del lder puede tener diversas fuentes, de las cuales
surgen los siguientes tipos:

Poder legtimo
 Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de experto

Poder por la informacin

Poder de referencia

Poder legtimo. Es consecuencia de la posicin jerrquica y de la autoridad

que la organizacin delega a los miembros cuya posicin es de mando; o sea, es
el poder formalmente conferido al lder para cumplir sus funciones. Se relaciona
con la posicin, no con la persona. Por su fuente, el poder legtimo del lder formal
es aceptado por todo miembro de la organizacin y, debido al principio de
disciplina, deben acatarse las directrices indicadas por quien lo tiene.

Poder de recompensa. Se encuentra ntimamente ligado al tipo anterior.

Consiste en la capacidad que el dirigente formal tiene, en razn de su posicin y
control que ejerce, para premiar los esfuerzos de sus subordinados mediante
diversos mecanismos como recomendaciones para promociones, ascensos y
aumentos de sueldo; as como reconocimiento por el nivel de desempeo logrado
y apoyo al subordinado que se desempea satisfactoriamente. A mayor control
sobre los medios de recompensa, el poder e influencia del lder sern mayores.

Poder coercitivo. Tambin se relaciona con el poder legtimo. Es la

habilidada para castigar las conductas de los subordinados que no son adecuadas
para buen desempeo. Los medios tpicos incluyen: crticas al trabajo hecho, repri-
mendas verbales y escritas, recomendaciones negativas sobre el subordinado
sancionado, "congelamiento" del subordinado en el puesto y/o el nivel de salarios,
incluso destituciones y hasta el despido. Mientras mayor sea la libertad y
discrecionalidad para imponer castigos, el poder del lder ser mayor.

Poder de experto. El dominio de tcnicas y habilidades, as como de los

conocimientos y experiencia muy especial, dotan al poseedor de gran capacidad
para influir en la conducta de otros miembros. Puede ocurrir cuando el jefe domina
ampliamente su trabajo y llega a conocer a tal grado el rea bajo su mando, que
su influencia es mayor y sus puntos de vista son aceptados por sus subordinados
sin cuestionamientos. Fayol denomin a este tipo de poder "autoridad tcnica".
Otros ejemplos lo constituyen las opiniones de mdicos especializados en cuanto
a procedimientos especficos, cuyo criterio no puede ser rebatido fcilmente y se
opta por acatar sus recomendaciones; o el del ingeniero que recomienda algn
tipo de material por su resistencia, dejando sin opcin a considerar otros tipos de
materiales que incluso pudiesen ser de menor costo.

Poder por la informacin. "La informacin es poder" se dice comnmente, o

como afirm Bacon: "saber es poder". Quien tiene acceso a informacin especial
y/o la controla, podr influir en otros. Por ejemplo, en el caso de los altos niveles
directivos, quienes por contar con mejor informacin sobre las metas y planes de
la organizacin que los niveles medios y operativos, estn en posibilidad de guiar
la conducta de los subordinados. Sin embargo, es importante recalcar que entre
miembros ubicados en los niveles operativos se puede encontrar mucha infor-
macin sobre la problemtica de las operaciones, informacin que incluso escapa
al dominio de los niveles superiores, por lo que a stos les resultar sumamente
ventajoso aprovechar dicha informacin estableciendo medios adecuados de
comunicacin, no estrictamente formales. Por otra parte, es precisamente esa
informacin especial con que cuentan los miembros del personal operativo, la que
les da el poder de negociacin para obtener mejores condiciones salariales y de
trabajo.

Poder de referencia. Surge de la admiracin y sentimientos favorables que

se despiertan en otras personas, quienes incluso pueden sentirse identificados
con el carisma del lder, estando dispuestos a seguirle incondicionalmente.
Generalmente este poder se obtiene por la habilidad para cultivar en otros la
simpata, admiracin a identificacin con uno.

Otras fuentes de poder se desprenden del estatus organizacional e incluso

de los ttulos de los puestos y los reconocimientos acadmicos. Otros aspectos
como el tamao de la oficina, tipo de mobiliario, nmero de subordinados y el
espacio reservado para estacionamiento confieren jerarqua y, en ltima instancia,
poder.

TEORA DE LOS RASGOS

Durante la Primera Guerra Mundial los psiclogos de la armada

estadunidense trataron de encontrar mtodos tiles y eficaces en la seleccin de
hombres adecuados para ocupar puestos de mando, dando lugar a que en la
posguerra los investigadores enfocaran sus estudios a la identificacin de los
rasgos que caracterizan a los lderes.

La comprensin del liderazgo mediante ciertos rasgos que diferenciaran al

individuo con aptitud de lder pareca algo lgico, pues finalmente, podra
pensarse, algunas caractersticas relevantes podran estar presentes en un lder
efectivo que lo hiciese diferente de aquellos que carecieran de habilidad para
actuar como lderes. Este enfoque es bastante similar a la concepcin aristotlica
que consideraba que slo algunos hombres, por caractersticas derivadas de su
nacimiento o cultivadas en el seno familiar, podan ser buenos dirigentes.

El estudio de rasgos internos y externos que pudiesen explicar la capacidad

de liderazgo llev a considerar varios aspectos, tales como: caractersticas fsicas
(peso, estatura, apariencia, energa, etc.), caractersticas de la personalidad (ori-
ginalidad, extroversin, carcter, etc.), habilidades y aptitudes (inteligencia,
conocimientos, competencia tcnica) y factores sociales (habilidad para relacio-
narse con otros, posicin econmica, etctera).
 Fue en 1948 que Ralph M. Stodgill sugiri, despus de revisar los estudios
previos, que no haba rasgos que diferenciaran consistentemente a los lderes de
los no lderes. En 1959 Richard D. Mann hizo lo mismo. Sin embargo, los estudios
de los rasgos individuales para determinar la habilidad para ejercer liderazgo, si
bien presentaban relaciones dbiles entre las caractersticas del individuo y su
capacidad como lder, sugeran que las caractersticas que podan considerarse
exitosas en su desempeo variaban dependiendo de las situaciones. Ante la
imposibilidad de establecer un patrn universal de rasgos presentes en los lderes
efectivos, las investigaciones tomaron otra direccin, relegando ese enfoque al
olvido. No obstante, recientemente algunos investigadores han sealado que sus
estudios, mediante mtodos sofisticados, indican la posibilidad de una relacin
estrecha entre los rasgos y el surgimiento del liderazgo. Por otra parte, estudios
tambin recientes en la AT&T, empresa estadunidense, han mostrado la posibi-
lidad de determinar rasgos que aplicados en situaciones especficas pueden ser
efectivos en el desempeo de los lderes.

PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE EL ESTILO DEL LDER

Otro enfoque para la comprensin del liderazgo lo constituye el estudio de
la conducta del lder o estilo de liderazgo. En la Universidad de Iowa, Kurt Lewin y
un grupo de colegas, realizaron las primeras investigaciones para determinar qu
conductas hacan que un lder fuese exitoso. Dividieron la conducta del lder en
tres estilos: autocrtico, o lder que tiende a tomar decisiones unilateralmente,
reacio a aceptar la participacin del subordinado y orientado en ocasiones a
proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo bsicamente en forma de
castigos; democrtico, lder que permite la participacin de los subordinados en la
toma de decisiones y en el diseo de los mtodos de trabajo, generalmete utiliza
la retroalimentacin como un medio de apoyo y consejo para lograr mejor
desempeo; por ltimo, laissez-faire, o lder que da completa libertad al grupo,
encargndose slo de proveer los materiales necesarios para el trabajo, pero sin
participar ms all de responder a las preguntas que se le hacen y evitando dar
retroalimentacin, es decir, prcticamente sin hacer nada.

Los resultados de las investigaciones de Lewin y sus colaboradores

llevaron a concluir que los grupos con un lder del estilo laissez-faire eran menos
efectivos que los conducidos mediante el liderazgo autocrtico y el estilo
democrtico. Asimismo, encontraron que la cantidad de trabajo alcanzada en los
grupos dirigidos autocrticamente era la misma que en los grupos bajo direccin
democrtica, pero la calidad del trabajo y la satisfaccin con el mismo era mayor
en los grupos con lderes democrticos. No obstante, los resultados logrados por
otros investigadores, posteriormente, mostraron divergencias con las conclusiones
de Lewin y ello dio origen a la duda y a la bsqueda de solucin al dilema.

Entre otros, Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, cuyo modelo ser

estudiado en el prximo apartado, presentaron diferentes modelos de liderazgo.
Investigadores de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de lide-
razgo: el centrado en el empleado y el centrado en la tarea, dependiendo si el
inters del lder es canalizado a la atencin de los aspectos humanos del trabajo y
a la formacin de grupos de trabajo, o bien, si el inters primordial del lder radica
en lograr alta produccin. Otro grupo de investigadores, de la Universidad de Ohio,
desarroll un tercer enfoque para el estudio del liderazgo. De las diferentes
conductas o estilos que analizaron, dos resultaron ser las ms importantes,
mismas que denominaron estructura de iniciacin y estructura de consideracin. El
lder del primer estilo se orienta bsicamente a la tarea, pero con un rango de
funciones ms amplio que el descrito en el modelo de la Universidad de Michigan.
El lder orientado a la consideracin se preocupa por crear confianza mutua con su
subordinados, para quienes es amigable al mostrar inters en sus sentimientos.

TANNENBAUM Y LA ESCALA DINMICA DE LA AUTORIDAD

Robert Tannenbaum public en 1961 una interesante conceptualizacin
que permite ver la escala del liderazgo de acuerdo con el uso de la autoridad y la
consiguiente mayor o menor intervencin de los subordinados en la toma de
decisiones. La escala con que Tannenbaum describe el estilo de liderazgo va
desde el estilo autocrtico (centrado en el jefe) hasta el democrtico (centrado en
el subordinado). Ver figura 13.1.

1. El jefe toma todas las decisiones y las comunica. Este modelo es el ms

autocrtico. El jefe identifica el problema, l define alternativas y l escoge
la "mejor". Entonces comunica su decisin al o a los subordinados y si
stos se resisten, usa regularmente medios coercitivos para garantizar la
accin.

2. El jefe vende las decisiones. Este estilo de liderazgo se parece al anterior

en que el jefe define el problema, fija las alternativas, toma la decisin, pero
en vez de comunicarla autoritariamente intenta persuadir a sus
subordinados y en caso de resistencia seala las ventajas de su decisin.

3. El jefe presenta la solucin e invita a que le hagan preguntas. Este punto

identifica a aquellos jefes que definen el problema, buscan alternativas y
presentan la solucin con pocas posibilidades de cambio. Las rplicas
aparentan democracia.

4. El jefe presenta una solucin sujeta a cambios. Es el punto medio de la

escala.

Aqu hay ya una autntica participacin. Es el nivel de cogestin o

comando, como lo llam Fayol en su proceso administrativo.

5. El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la

decisin. Es una posibilidad ms democrtica que autocrtica. El jefe
coordina y el grupo toma la decisin. Esta posibilidad permite obtener ms
informacin, lo que posibilita la toma de mejores decisiones, aunque no
siempre los subordinados tienen mejor informacin; tampoco puede
 garantizarse que proceden de total buena fe o que actan libres de presin
social.

FIGURA 13.1. Escala gradual de autoridad conforme a Robet Tannenbaum.

6. El jefe presenta el problema, establece polticas y guas generales de

accin y pide al grupo que tome las decisiones. En este punto el jefe confa
ms en sus subordinados pero marca lmites y restricciones para que ellos
tomen la decisin.

7. El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del rea de
su trabajo y conforme a los objetivos perseguidos. Es el punto de
autogestin. Es el grado extremo de libertad que se encuentra rara vez en
las organizaciones. Se da ms en los grupos de investigacin o en los que
el subordinado es al mismo tiempo tcnico, como en el caso de los
mdicos.

Segn Tannanbeaum, el lder debe seleccionar un estilo tomando en

cuenta a los subordinados y la situacin en la que se encuentra y tanto el lder
como aqullos, si bien, aconseja que al largo plazo debe tratarse de que el estilo
de liderazgo se democratice, ya que ello permite elevar la moral del subordinado,
obtener mayor calidad en las decisiones, promueve el trabajo en equipo, eleva la
moral y ayuda a que el subordinado se desarrolle.

MODELOS SITUACIONALES
Este enfoque al problema de la autoridad considera que el verdadero
liderazgo es mvil y casustico. El origen de la tesis radica en una antigua
discusin sobre la base del liderazgo: el lder nace o se hace?

Alex Bavelas, en un interesante estudio, demostr que el lder surge de la

posicin que ocupa, sin negar la importancia del papel que juegan las caracters-
ticas personales.
 El estudio de Bavelas consisti en ubicar a un gran nmero de personas en
estructuras diversas de comunicacin para despus solicitarles que eligieran un
lder, y as establecer si haba alguna o varias posiciones favorables. Las estruc-
turas se aprecian en la figura 13.2.

Cada estructura tena cinco miembros y la comunicacin con cada uno de

ellos slo se poda realizar a travs de la lnea preestablecida. As, en el grupo A
cada miembro slo poda comunicarse con dos personas como mximo. Despus
de varias experiencias con diversas personas se observ que todas las posiciones
haban sido favorecidas, destacando un punto por la personalidad de algn
individuo que por azar se localiz en ella. El grupo B favoreci al punto central,
porque la comunicacin que reciba era ms ntida. El grupo C favoreci al punto
que tena comunicacin con tres miembros, los otros estaban en desventaja. El
grupo D favoreci la posicin central en forma clara y abierta, porque en l se
centraba toda la informacin.

El experimento de Bavelas comprueba que la posicin juega un papel muy

importante en el xito del liderazgo.

FIGURA 13.2El lder y su posicin en relacin con la comunicacin.

MALLA ADMINISTRATIVA (GRID GERENCIAL)

En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton publicaron su modelo en un
artculo que denominaron "The Managerial Grid", que ha sido traducido como "Grid
gerencial", "Malla administrativa" o "Parrilla gerencial". En una matriz establecieron
la diferencia de dos factores: atencin a la produccin o atencin a las
necesidades humanas, en relacin con la supervisin, en la matriz se evaluaron
los mnimos y los mximos de cada factor, numerndolos del 1 al 9. Se
observaron cinco posiciones:

Mnima atencin a la produccin con mnima atencin a las personas.

nfasis en la produccin con mnima atencin al personal.

Mxima atencin a las necesidades del personal con mnima atencin a la

produccin.

Mxima atencin a las dos variables: produccin y personal. 5.5 Punto

aparente del balance y equilibrio de las dos variables.

La figura 13.3 ilustra la matriz de Blake y Mouton.

Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado de balance es el 5.5. En

una relacin cuadrtica ello resulta falso porque slo cubre el 25% del universo del
problema. En todo caso el punto de balance es 7.7, o sea, aproximadamente el
50%, si bien el ideal administrativo es 10.10 = 100%, como se muestra en la figura
13.4.

El 10 en la produccin, es decir, lo mximo posible, es un punto ideal

deseado pero no real ya que todo es perfectible en el trabajo humano. El hombre
tambin es un ser insatisfecho al que nunca se satisfar plenamente psicolgica y
fisiolgicamente hablando.

En esta grfica se puede apreciar que un liderazgo centrado en 25 es

pobre. No podemos ver medios alumnos o medios maestros. En filosofa se afirma
que las verdades no son medias verdades. En moral, lo medio bueno y medio
malo es indeseable. "Ser o no ser", es el dilema.

Por otra parte, cuando se da demasiada atencin slo a uno de los

factores, se produce un desequilibrio y se presenta una fuerza contraria que obliga
a atender al otro factor, como lo demuestra la figura 13.5.

FIGURA 13.3Matriz de Blake y Mouton.

FIGURA 13.4Punto de balance en la Matriz de Blake y Mouton.
 FIGURA 13.5 rea abarcada con la posicin central de Blake y Mouton.

MODELO MATRICIAL DE FIEDLER

En 1965, el profesor Fred Fiedler public en Harvard

Business Review un interesante enfoque del liderazgo que
revolucion los conceptos que se tenan hasta entonces
dentro de la teora situacional. Su trabajo consisti en
correlacionar tres factores en tres dimensiones y a partir
de ah, establecer principios generales de accin ante
cada situacin. Los factores son:

a) Relaciones lder-subordinado

b) Poder del lder

c) Medicin del trabajo del subordinado

a) Relaciones lder-subordinado. Si un jefe tiene una buena relacin con su

subordinado, le ser posible obtener resultados ms fcilmente que si se encuen-
tra en la situacin inversa. As, el jefe que sabe estructurar y mantener buenos
ambientes de trabajo demuestra, a la vez, capacidad tcnica al ir logrando metas,
y fortalece su posicin mientras su poder aumenta. La posicin extrema opuesta
es cuando el lder es rechazado sistemticamente y adems, no logra metas.

b) Poder del lder. Los subordinados, por una u otra razn, van acumulando poder
o estn, en ocasiones, apadrinados por quienes pueden limitar el poder del
superior. Por ejemplo: el sindicato, el director general, el ministro, etctera.

El jefe poderoso es aqul que puede premiar o coaccionar libremente, al margen

de toda presin. Organizacionalmente este ltimo tiene mucha ventaja respecto
del que tiene su poder limitado.

c) Medicin del trabajo del subordinado o grado de estructuracin de la tarea. No

todas las tareas son igualmente sencillas y fciles de supervisar. No es lo mismo
supervisar la produccin de ladrillos, que a un cuerpo de galenos altamente
especializados, o a un cuerpo de docentes o investigadores. A un empleado de
produccin se le demuestra fcilmente si cumpli o no con su tarea, pero no se
puede medir fcilmente la eficiencia de un mdico contando sus 'horas bistur".
Por todo lo anterior, es fcil deducir que el modelo debe adaptarse a cada
situacin. (Ver figura 13.6.)

Fiedler correlacion estas tres variables, gradundolas para ampliar la nitidez de

las situaciones, con lo que resultaron ocho posiciones:

FIGURA 13.6. Matrz de Fielder.

 Bartol y Martin describen el modelo de Fiedler y anotan que ste ha sido
objeto de revisin por el autor, quien incluye otro factor relevante para lograr
efectividad en el liderazgo, el recurso cognoscitivo: habilidades intelectuales del
lder, su conocimiento sobre el trabajo y su competencia tcnica. Tambin
reconoce que los factores como el estrs, el apoyo al lder y a las metas
organizacionales por parte del grupo y los conocimientos de los subordinados, son
condiciones que determinan si el recurso cognoscitivo del lder contribuir o no al
desempeo organizacional.

MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron otro modelo de liderazgo, en el
cual sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del
subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar su
estilo al grado de madurez del subordinado lo convierte en un dirigente efectivo.
As, el estilo o comportamiento del lder y la madurez del subordinado, son las dos
dimensiones que componen su modelo.

Definen el comportamiento orientado a la tarea como el grado en que el

lder tiene la capacidad de organizar y definir los papeles de los miembros de su
grupo...; explicar las actividades que cada uno debe realizar y cundo, cmo y
dnde deben realizarse las tareas; caracterizado por el empeo de establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y formas para
conseguir la realizacin de los trabajos.

Para Hersey y Blanchard, el comportamiento orientado a la relacin es: El

grado en que el lder est capacitado para mantener relaciones personales entre
l y los miembros de su grupo. . . abriendo canales de comunicacin,
proporcionando apoyo socioemocional, "palmaditas en la espalda" y
comportamientos que faciliten el trabajo.
 Consideran a la madurez como: la habilidad y disposicin de las personas
de dirigirsu propio comportamiento, por tanto, incluyen el grado de motivacin al
logro,voluntad para tomar responsabilidades, educacin formal y/o experiencia. De
acuerdo con su modelo, la madurez va desde muy baja hasta muy alta.

Sugieren que la clave para el xito del lder consiste en identificar el grado
de madurez del subordinado y adoptar el estilo de liderazgo adecuado, el cual, de
acuerdo con esta ltima, puede ser uno de los siguientes tipos: dirigir, vender,
participar o delegar.

En el estilo de dirigir la orientacin a la tarea es alta y la orientacin a las

relaciones es baja. Se aconseja cuando el subordinado se encuentra en un nivel
de madurez muy bajo, ya que el subordinado no puede y no quiere aceptar
responsabilidades por no ser competente o por sentir inseguridad de s mismo o
de su propia capacidad.

El estilo de vender consiste en persuadir al subordinado a que realice las

tareas, la orientacin a la tarea es alta y la orientacin a las relaciones es tambin
alta. Se prescribe su uso cuando el subordinado est en un nivel de madurez bajo,
pero se desplaza hacia un grado moderado de madurez, manifestando voluntad
para realizar las tareas, pero carece de habilidad o conocimientos para hacerlo.
Por lo tanto el supervisor debe buscar que el subordinado, con un grado de
madurez moderadamente bajo, entienda claramente el por qu de las rdenes que
se le dan, es decir, la conducta del lder no puede abandonar la orientacin a la
tarea.

Mediante la alta orientacin a las relaciones, el superior brinda el apoyo

emocional que infunde confianza en el subordinado.

El estilo de participar se recomienda cuando el grado de madurez del

subordinado tiende de moderadamente bajo a moderadamente alto, pues ya es
capaz de realizar las tareas aunque de hecho no quiere hacerlo. Debido a que la
falta de voluntad puede provenir de la inseguridad del subordinado o de su falta de
motivacin, este estilo adopta alta orientacin a la relacin y baja orientacin a la
tarea.

Es decir, bajo el estilo "participativo", se apoya al subordinado, quien ya es

capaz, por lo que requiere de menor direccin y supervisin, pero se rehusa a
hacer lo que el superior le pide.

El ltimo de los cuatro estilos, delegar, se aconseja cuando la madurez del

subordinado es alta. Este estilo adopta baja orientacin tanto a la tarea como a las
relaciones. El subordinado, por la madurez alcanzada, es capaz, desea tomar
responsabilidades y tiene confianza en s mismo, por lo que ya no requiere apoyo
emocional ni supervisin estrecha. (Vase la figura 13.7).

Hersey y Blanchard sealan que las probabilidades de que la participacin

sea una tcnica efectiva en la administracin, son mayores mientras el nivel de

FIGURA 13.7 Modelo de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey.

FIGURA 13.8 Relacin entre el grado de madurez del subordinado y la participacin como
tcnica eficaz administrativa.

madurez relacionado con el trabajo sea mayor. Representan mediante la figura

13.8 la relacin existente entre el grado de madurez y la eficacia de la participa-
cin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PARTICIPACIN DE LOS

SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Debido al importante papel que en el liderazgo juega la participacin de los
subordinados en la toma de decisiones, deben evaluarse los efectos positivos y
negativos que conlleva. A continuacin se presentan algunas ventajas y desven-
tajas del uso de la participacin como herramienta administrativa.

Ventajas

1. Cuando participan los subordinados aumenta, por lo general, la informacin.

Ello posibilita:

a)Una mejor definicin del problema.

b) Mayor conocimiento de causa.

c) Ms y mejores alternativas.

d) Mejor evaluacin de las alternativas.

 e) Mejores decisiones.

2. Cuando el subordinado participa, est ms motivado y comprometido con la

accin.

3. Cuando el subordinado no participa sistemticamente, se hace ms

dependiente; cuando participa, tiene ms posibilidades de desarrollo.

4. Si hay un cambio en las circunstancias que motivaron la decisin, el

subordinado que participa podr decidir mejor en ausencia del jefe.

Desventajas

1. La presin social limita la autenticidad del subordinado. En ocasiones le interesa

ms su grupo social, que el objetivo de la organizacin.

2. El subordinado apoya con mucha frecuencia las ideas del jefe y piensa que es
mejor no discutir.

3. En las juntas participan individuos ajenos al problema y sin la suficiente

informacin. Con frecuencia discuten con vehemencia sus proposiciones.

4. Si se decide en contra del subordinado, el efecto puede ser desmotivador.

5. La informacin se fuga y puede ocasionar rumores y desequilibrios del sistema.

6. Por falta de tiempo, no todas las decisiones se pueden consultar.

RESUMEN

En esta unidad hemos estudio:

1. Que el liderazgo es uno de los temas de vital importancia en la prctica

administrativa y, en general, en el ejercicio de la autoridad, por lo que ha sido tema
de investigacin desde la antigedad hasta nuestros das, de acuerdo con
diversos enfoques.

2. El poder -como la capacidad para afectar la conducta de otros- tiene como

fuentes: la legitimidad, la capacidad de recompensar, la capacidad de sancionar,
los conocimientos y experiencia del lder, la informacin a que ste tiene acceso y
su carisma. El poder tambin surge del estatus organizacional y de otros aspectos
como ttulos jerrquicos y acadmicos, as como de algunos smbolos como el
tamao y mobiliario de la oficina, nmero de subordinados directos, etctera.

3. La teora de los rasgos se. convirti en el punto de partida para estudiar el

liderazgo. Este enfoque considera la posibilidad de que el liderazgo se deba a
caractersticas fsicas, la personalidad, habilidades y aptitudes, as como a
factores sociales.

4. Otra forma de comprender este fenmeno es el estudio del estilo del lder,
enfoque inicialmente seguido por Kurt Lewin y algunos otros.

5. Tannenbaum utiliza una escala que comprende diversos matices de liderazgo,

desde el autocrtico hasta el democrtico, sugiriendo que el lder adopte el estilo
que vaya ms de acuerdo con los subordinados y la situacin en que se tenga que
dirigir.