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    if Disefio organizacional basico CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Diez mil millones de délares. Esa es la cantidad que la farmacéutica Eli Lily & Co. calcula que perderé en ingresos anuales de aqui a 2016, 2 medida que vayan expirando las patentes de tres de sus principales medicamentos.' Reemplezar esos ingresos es una de las prioridades més acuciantes del director general de Ja empresa, John Lechleiter (vea la foto de la pagina siguiente) La soluci6n es acelerar el ritmo del desarrollo de medicamentos, pero 6! reto consiste en determinar cémo hacerlo. A diferencia de sus competitores globales, que han enfrentado desatios similares en cuanto al desarrollo de productos optando por fusiones y adquisiciones a gran escala, Lectleiter se ha enfocado en adquirir companias farmacéuticas més pequefias. Seguin él, las combinaciones a gran escala “otrecen alivio en el corto plazo pero no solucionan de vaiz el problema de la innovacién ni de cémo lograr que los mecanismos {de desarrollo de productos! sean més productivos” El desarrollo de nuevos productos y su canelizacién, a la mayor velocidad posible, al proceso de aprobacion obligatorio, son esenciales para el éxito actual y futuro de la compara. Lechleiter narra una anécdota que deja bien cara la pasién que siente hacia su negocio: “El siguiente es un hecho estratégico. En la década de 1960, el promedio de esperanza de vide en Asia oriental era de 39 artos. jTreinta y nueve! Treinta afios més tarde, en la décads de 1990, era de 67 aftos. Piénselo, ¢Acaso ésa es {a explicacién del boom econémico de la region? Yo creo que, en buena medide, asi @s. La riqueza es resultado de la salud” \ \ Lechleiter tiene la firme conviccién de que \ \ ey | éste es el siglo “biomédico” y de que, ) “gracias a la explosi6n del conocimiento de que somos testigos hoy en dia [en Fant: AP Poff Srarman términes del funcionamiento celular, genémico ¥ de otras actividades biolégicas}, estamos desarrollando los niveles de productividad que la gente alguna vez anhelé alcanzar’ Sin ‘embargo, su optimismo se ve mermado por Jos sucesos que han afectado a su empresa Diez mil millones de délares. en ingresos anuales. (ya otras del sector farmacéutico), @ los que se refiere como el “precipicio de las patentes, es decir la expiraciOn de los derechos de Propiedad intelectual” sobre los medicamentos, Jo que constituye una verdadera amenaza para ‘a investigacion y el desarrollo, Una de las acciones que Lechleiter uso en préctica fue renovar la estructura operativa de la empresa para dar lugar a cinco unidades globales de negocio: oncologi, diabetes, mercados establecidos, mercedos ‘emergentes y salud animal. Parte de la reestructuraci6n también involucré crear un centro de investigacién y desarrollo de productos mejorado. Otra estrategia consistié en exhortar a la unidad de IyD de la compania Esa es la cantidad que Eli Lilly & Co. calcula que perderd para que busque formas de aprovechar las tecnologies moderas (mejores sistemas de comunicacion, disponibilidad continua de Internet, sistemas de gran ancho de banda) ¥, con base en ellas, desarrolle altemmativas de renovaci6n para la forma en que esa funcién ‘Se ha llevado a cabo tradicionalmente. A pesar de los desafios, el desempeno operative de Lilly s¢ ha mantenido estable. Més de 60 por ciento de fos proyectos de mayor importancia de la empresa se han completado ya o se han acelerado. ¢Qué otros elementos del diseio organizacional podria utilizar Lechleiter para asegurarse de que Lilly cumple su objetivo de hacer mas expedito su proceso de desarrollo de productos? OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 111 | Describir los seis elementos clave del diserio organizacional 112. | Comparar las estructuras mecanicista y orgénica, 1.3 | Analizar ios factores de contingencia que favorecen ya sea al modelo mecanicista 0 al modelo orgénico de disefio organizacional, “1.4 | Describir ios diserios organizacionales tradicionales. _—_. + Alta especiallzacion + Equipos interfuncionales Departamentalizacion rigida + Equipos interjerarquicos + Cadena de mando clara Libre fjo de informacion s Tramos de control lmitades + Tramos de control amplios entralizacién + Descentralizacion * Alta formalzacion * Baja formaiizacién CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 343 FACTORES de contingencia que afectan Analizar ios factores | 11.3 la decision estructural ean ae Comin Ca ar mi ds seve Yao! ie bia Wave c1—_ POET OE colar de a empresa ey ang acon con ua oc entpecida por alo canta g una lenta toma de decisiones y por la ineficaz ejecucién de las mismas”.2° Bartz coment: ise i. “Son muchos Ios factors que empantanaron a la empresa”. Habiendo sido gana ves iS organzacianal ‘opcién favorita del publico para realizar buisquedas en web, Yahoo! parecfa haber perdido cl camino debido, quiz4, a un desliz inadvertido en una industria caracterizada por el cambio répido y continuo. Bartz (quien dej6 de ser directora general dela compania en 2011) imple. ‘ent6 una estructura nueva y simplificada que pretendia “que la empresa fuera mucho mais répida”. Los gerentes de ato nivel reflexionan mucho sobre el disefo de la estructura orga nizacional més apropiada, misma que suele estar acotada por cuatro variables de contingen- ciat la estrategia, el tamato y Ia tecnologia de la organizacién, y el grado de incertidumbre ‘que reina en el entorno, Estrategia y estructura Laestructura de la organizacién debe faclitar el cumplimiemto de sus objetivos. Como éstos Constituyen una parte muy importante de las estrategias organizacionales, resulta I6gico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha relacién. Alfred Chandler fue el primero en investigar las caracterfsticas de esta relacidn," para lo cual analiz6 a varias empresas esta dounidenses de gran tamafo. Su conclusién fue que los cambios en la estrategia corporativa Provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte ala estrategi, Las investigaciones han demostrado que ciertos disefios estructurales funcionan mejor ‘on diferentes estrategias organizacionales.** Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de informacién caracteristcos de Ia estructura orgdinica dan buenos resultados cuando la orga. nizacién esté enfocada en generar innovaciones tinicas significativas. Por otro lado, debido 4 su eficiencia, estabilidad y rigidos controle, la organizacién mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un estricto control de costos. Tamafio y estructura Existen bastantes evidencias en el sentido de que el tamatio de la organizacién afecta su estructura. En comparacidn con las pequefias, las organizaciones de gran tamano (general. mente consideradas como tales por contar con més de 2 000 empleados) tienden a ser mis especializadas, departamentalizadas y centralizadas, ya contar con més reglas y regulaciones. No obstante, cuando una organizacin crece mi ailé de cierto tamao, st magnitud va per. diendo influencia sobre la estructura, ;Por qué? En esencia, cuando consta de mis o menos 2 000 empleados, la organizacién es ya bastante mecs-@/ DER hace |a rica y ail 500 empleados mas no impac. tar gran cosa suestrctura, Por or lado, snr DIFERENCIA 500 empleados aura oganiacion gue slo ext conformada por 300, ocasionard cat iemedia- blemente que se vulva mds mecaniis, Como presidente y director generale Hair Group, Zhang Ruma ‘pera una ampresa muy exitosa con ingress anaes swpeires ‘os 20000 milones de dares, fo cual a converte an una de es Tecnologia y estructura “Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnologia para convertr sus insumos en produccién, Por ejemplo, los trabajadores de Ja fabrica Whirpool en Manaos, Brasil, produ cen horos de microondss y aparatos’ de aire acondicionado en una linea de ensamblaje es. tandarizads. Por su parte, los empleados de FedEx Kinko's Office and Print Services ofrecen Aisefios personalizados y trabajos de impresion para clientes individuals. ¥ los empleados de planta de Bayer en Karachi, Pakistan, participan en Ts produccién de férmacos en una linea de produccién de flujo continuo incites marcas chins a ive lal Zhang es consideredo or muchas prsonase eect carpaatio mis inp de hina. Cus se apoderé de una plana fabian de fganios 2 puto de usta an Cinder on desc qe us po. etn ern tribes, Sogn cuntan, les entregé als pleads ues macs ye ond ue destyeran les refngeradores uno uno I mensaje que quale ansmi con esta cine ue de ah en adelante, a fata decal no sori tlrad.Ubzand su ent ‘amiento els negoces, Zhang log organiza Hae de manera qu fara posi toner una produc masa efeint. A pesado, con a legac de sgo x, Zhang peed 4 consderar que o éxito demand una conpeteciadsints. Por casiguent aoe la copoi en gras evtoadiistados, cad uno dca n lente o grupo de Cartes simian. Zhang lo vais a conseguir! Chit sto edb aque conor con {oa coed hasta qu pant disor del argarizan puede catia su bito.g0u8 Puzo arene de este ier qu tac a cerrce? EEE _$ 344° PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 11-9 Produccién Produccién Produccion Hallazgos de Woodward sobre por unidedes: srimeee. perproces tecnologia y estructura Caracteristicas Poca diferenciacién _Diferenciacién vertical Mucha diferenciacin estructurales: vertical moderada vertical Poca diferenciacién Mucha diferenciacién Poca diferenciacién horizontal horizontal horizontal Poca formalizacién Mucha formalizacién Poca formalizacién. Estructura maselectiva: Organica Mecanicista Organica produccién por unidades Las primeras investigaciones en tomo del efecto que tiene la tecnologfa sobre la estruc Produoci mings de unidade tura fueron efectuadas por Joan Woodward, quien analizé empresas de manufactura del sur de Inglaterra para determinar qué tanta relaci6n hay entre Los elementos del disefio estructural y el éxito organizacional.* Al principio a investigadora no pudo encontrar un patrén cons tente, pero lo consiguié al dividir las empresas en funcién de la tecnologfa que aplicaban. Los produccién en masa Hie . tees tipos resultantes estaban caracterizatos por niveles de complejidad y sofisticacidn cada vez mis altos. La primera categoria, a a que denomin produccién por unidades, describe produccién por proceso a produccién de articulos en términos ce unidades o pequetios lotes. La segunda, conocida Produocién en términas de provesos como produccién en masa, clescribe la manufactura en grandes lotes. Por Gltimo, el tercer ¥ més complejo grupo, al que llamé produccién por proceso, inclufa la produccién por Procesos continuos. En la figura 11-9 se presenta un resumen de sus hallazgos. Owos estudios han demostrado también que las organi- zaciones adaptan sus estructuras ala tecnologia que utilizan dependiendo de cusn rutinaria es ésta para transformar los insumos en produccién. En general, entre més rutinaria es fa tecnologia, mas mecanicistaes la estructura; en contraste, Jas organizaciones con tecnologias menos rutinarias. son ‘mis propensas a tener estructuras orginicas..7 Incertidumbre del entorno y estructura ‘Algunas organizaciones operan en entornos estables y sen- cillos con poca incertidumbre; ots lo hacen en entornos 4indmicas y complejos con altos niveles de incertidum. bre. Los gerentes talan de minimizar la ineertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organizacién.** En los entomos estables y sencillos, los disenos mecanicistas pueden ser mis efectivos. Por otro lado, entre mas alta es : Ja incertdumbre, mayor es la necesidad que experimenta la conpeiti ota yal arts moan Ge ‘organizacin por un diseto orgénico, Por ejemplo, la natu. brosics popu essen Compo, fala incierta de la industria petrlera implica que las empresas que operan en ella necesilan haimplonerasn erica wpa, eae ser flexibles. Poco después de set nombredo director general dela compas petrolera Royal Ysera oe atc Dutch Shell PLC, Jeroen van der Veer (quien hoy en dia esta ya retirado) simplified In estroc- sino sana oaldady seve ura comporativa para contrarestr, en pane, la volatilidad dela industria, Una de las acciones ‘rpedio dens amis. Sh, qua se cence gue emprendié fue eliminar uno de los lastres de la empresa: el excesivamente analitico ss comet dil eon proceso previo al establecimiento de acuerdos con los paises de la OPEP y otts importantes idk eoscnaeapaneano poyotas —_roductores de pete.» UipoulomizcnentisetOpumrge’ _PERSPECTIVA ACTUAL La evidencia de qu existe una relacidn entre el entoro y la tetra cores tonh Odes estructura organizacional conribuye a explicar por qué lantos gerentes actuals estin toe delosmares|qusaruesraenoimagenes ina tructurando sus organizaciones para hacerlas més simples, ripidas y flexibles, El deteviono ‘gs ure neues oe San de la economia mundial, la competencia global, la acclerada innovacin de productos de la pee dg - pera ras Glantae clas competencia y las crecientes demandas de calidad y entrega expedita por parte de los clientes tcrxtwe piney 2Metsiow yes aiooace _ S07-€jemplos de las dindmicas fuerzas del entomo. Las organizaciones mecanicistas no estén Tapdonerteals cece cara depedues equipadas para responder a la répidatrarsformacin del entomo ni ala inceridumbre que separa a lo caracteriza, En consecuencia, eguirems siendo testgos de cémo las organizaciones van volvigndose més orgénicas. CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 345 siguiente revisaremos algunos de los tipos més contempordneos Por lo pronto, empezaremos por decir que las estructuras organizacionales tradicionales tienden a ser mis mecanicistas. Un resumen de las fortalezas y debilidades de cade oma de elas se presenta en la figura 11-10, Estructura simple Cast todas las empresas comienzan su historia como iniciativas emprendedoras que utlizan ana estructura simple, es decir, un diseiio organizacional con poca departamentalizacion, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalion’ Cién-t Sin embargo, muy pocas compaiias mantienen una estructura simple una vee ‘que Mate ga stboral aumenta, Cuando eso ocure, a estructura tiende a volverse més especie, {aad formalizada. Se introducen reglas y regulaciones,el trabajo se especialieg co een epartamentos, surgen nuevos niveles administrativos y la organizacign va hacigndose cada Ticianis Purveratica. En este punto los gerentes podtrian elegir una estructura funcional 0 divisional, Estructura funcional paucetructura funcional es un disefo organizacional que agrupa especialidades ocupacio- Riles similares o relacionadas, Es como si se aplicara una departamenalizciGn func ¢ toda la organizacién, Estructura divisional Ta estructura divisional es una estructura organizacional conformada por unidades o di- Tes independientes = En esa estructura, cada divisin tiene autonomia imitada y esté Gieabezacla por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de va desempeio, En las estructuras divisionales, sin embargo, la coporaciGn mati generalmems Estructura simpl + Fortalezas: rapida; flexible; econémica; con clara division de responsabilidades * Debilidades: inapropiada cuando la organizacién esté en crecimiento; depender de tuna sola persona as riesgoso. Estructura funcional * Fortalezas: genera ventajas en términos de ahorros en costos {gracias a las Ssonomias de escala y a la minima duplicacién de personal y equipo; los empleados 8e agrupan entre sien funcién de ia similitud de sus taress, * Potilidades: el intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los Rerentes pierdan de vista qué es lo mejor para la organizacién en su conjunter {os especialistas en funciones se aislan y entionden poco lo que hacen las demas unidades. Estructura divisional * [otalezas: se enfoca en los resultados; los gerentes de division son responsables de 0 que ocurre con sus productos y servicios, * obilidades: la duplicacién de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la eficiencia, SSS eee ee ts Describir los disefios | 11. organizacionales tradicionales, estructura funcional Disevo organizacional qu radas estructura divisional or unidades 0 dhisiones ‘nopendiones 0 semiaut6 mada Figura 11-10 Disefios organizacionales tradicionales COE ee 346 PARTE CINCO | ORGANIZACION ramos que se dé cuenta de que las decisiones, fos gerentes de alto nivel. En realidad, los gere decisiones relativas a la especializacién del tra el capitulo siguiente continuaremos analizan organizacionales no son relevantes s6lo para ntes de todos los niveles tienen que enfrentar bajo, Ia autoridad 0 los tramos de control. En ido la funcién de organizar, pero esta vez nos cuparemos de los disefios organizacionales contemporéincos, CAPITULO 11.11 oasetivo DE APRENDIZAJE 11.2{ oBJerivo DE APRENDIZAJE 11.3{ oBsetivo DE APRENDIZAJE CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 347 PREPARACION PARA: Exémenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO Por objetivos de aprendizaje Describir los seis elementos clave del disefio organizacional Los elementos clave del diseiio organizacional son la especializacién del trabajo, la cadena de mando, el amo de control, la departamentalizacién, la centralizacién/descentralizacién y la formalizacién. Tradicionalmente, la especializacién del trabajo ha sido concebida como tuna forma de dividir las actividades laborales en tareas independientes. La perspectiva actual indica que se trata de un importante mecanismo de organizacién que, sin embargo, puede provocar problemas. La cadena de mando y otros conceptos relacionados (autoridad, res- Ponsabilidad y unidad de mando) eran vistos como métodos fundamentales para mantener el control en jas organizaciones. La perspectiva actual sefala que en las organizaciones con- temporéneas han perdido relevancia, Desde el punto de vista tradicional, los gerentes debfan supervisar a un méximo de cinco o seis subordinados (éste era su tramo de contro). La pers- pectiva actual nos dice que el tramo de control depende de las capacidades y las habilidades del gerente y de los empleados, as{ como de las caracterfsticas de cada situaciGn Las siguientes son las diversas formas de departamentalizacién que existen: funcional (agrupacién de puestos de trabajo de acuerdo con las funciones desempefiadss): por pro- dductos (agrupacién de puestos de trabajo por linea de producto}, geogrdfica (agrupacién de uestos de trabajo por regién geogréfica); por procesos (agrupacién de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes); y por clientes (agrupacién de puestos de tra bajo con base en clientes especificos y tinicos) La autoridad se refiere al derecho que faculta quien tiene un cargo gerencial para decir 4 sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus érdenes serdn cumplidas. De acuerdo con la teorfa de la aceptacién de la autoridad, ésta es resultado de la disposicién de los em- Pleados a aceptarla. La autoridad de linea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. La autoridad de staff'se refiere a las funciones que respaldan, apoyan, asesorany, {generalmente, reducen parte de la carga de informacién que abruma alos gerentes. La respon. sabilidad es la obligaciGn de desempefiar cualesquicra deberes asignados. La unidad de mando establece que cada empleado debe reportarle Gnicamente a un gerente. La centralizaciGn/ descentralizacién es una decisidn estructural sobre quign toma las decisiones, los gerentes de alto nivel 0 los empleados de bajo nivel. La formalizacién tiene que ver con el uso que hace 4a organizacin de la estandarizacidn y de la implementacin de reglas estrictas para generar consistencia y control. ‘Comparar |as estructuras mecanicista y orgénica. Las organizaciones mecanicistas se caracteizan por un disefio rigido y estrechamente con- twolado. Las organizaciones ongénicas son muy adaptabls y flexibles, Analizar los factores de contingencia que favorecen ya sea al modelo mecanicista 0 al modelo organico de disefio organizacional La estructura de la organizacién debe respaldar su estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura también debe cambiar. El tamafo de la organizaci6n puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez que la organizacin aleanza cierto tamaio (por lo general unos 2.000 empleados), es bastante mecanicista, La tecnologia de la organizacign también pue- de afectar su estructura. Una estructura orgénica es mis efectiva cuando la tecnologia de la ‘organizacion es de produccin por unidades o de produccidn por proceso. En contrase, la es- tructura mecanicista es més efectiva con la tecnologia de produceidn en masa. Entre més estable es el entomo de la organizacién, mas necesidad tiene de la flexiilidad que permite el diseio orgénico. 348 PARTE CINCO | ORGANIZACION 11.4 opsetivo DE APRENDIZAJE Deseribir los disefios organizacionales tradicionales, Una estructura simple es aquella con poca departamentalizacién, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacién. Las estructuras funcionales grupan especialidades ocupacionales relacionadas o similares. La estructura divisional esti: cconformada por unidades de negocio o divisiones independientes. PREGUNTAS DE REVISION Y 1, Analice las perspectivas tradicional y contempordinea de cada tno de los seis elementos del disefio organizacional. 2. Compare las organizaciones mecanicistas y ongénicas. 3. ¢Preferiria trabajar en una organizacién mecanicista o en una orginica? ;Por qué? 4. Compare los tres diseflos organizacionales tradicionales. 5. Considerando la disponibilidad de tecnologias de la informacién avanzadas que permiten la tealizacién del ANALISIS & trabajo de la organizacién desde cualquier lugar y a cualquier hora, le parece que organizar sigue siendo una fncién gerencial importante? ;Por qué 0 por qué no? 6. En la actualidad, los investigadores afirman que los eesfuerzos por simplificar las tareas laborales en realidad ‘generan resultados negativos tanto para las empresas como Para sus empleados. ;Esté de acuerdo con ello? Por qué © por qué no? PREPARACION PARA: El desempeno profesional DILEMA ETICO @ ‘Thomas Lopez, un salvavidas del drea de Miami, fue despedidio Por abandonar la zona que le haba sido asignada para salvar un hombre que estaba ahogdndose.*? La empresa para la que trabajaba, Jeff Ellis and Associates, que opera bajo contrato con {a ciudad Hallandale de Florida, acus6 a Lépez de “haber dejado su drea de patrullaje sin supervisin y exponer a la compaiifa, {en consecuencia, a demandas legales”, L6pez arguments que no e habia quedado otra opcisn. “No iba a permitir que conservar mi trabajo fuera mis importante que salvar a alguien, Tenfa que actuar como me pareefa mejor, y eso fue lo que hice”. Después de que la historia llezaraa los medios de comunicacién, la ‘empresa se ofrecid a devolverle su empleo a Lapez, pero él se rehus6. ,Qué opina usted de este caso? ;Qué consideraciones Sticas detéctaen él? ;Qué lecciones derivadas del mismo pueden aplicarse al disedo o-gunizacional? DESARROLLE SUS HABILIDADES ce empoderamiento de! personal Acerea de la habilidad {Los gerentes se ocupan de que otras personas realicen el trabajo. Si se toma en cuenta que el tiempo y el conocimiento de que disponen son limitados, es comprensible que necesiten aprender a delegar:* El término delegar se refiere a ceder autoridad a otra Persona para que ejecute labores especificas. Ademés, permite ue los empleados tomen decisiones. La delegacién, sin embargo, ‘oes sinGnimo de paricipacién. En la toma de decisiones partici. Pativa, la autoridad es compartida, mientras que en la delegacion los empleados toman sus propias decisiones. Pasos para practicar la habilidad Hay muchas acciones que diferencian a quien delega adecuada- ‘mente de aquel que no sabe hacerlo. Los siguientes cinco compor- tamientos son caracteristcos del primer tipo. 1, Explique la asignacién con clavidad, Determine cuél es lnactividad que estd delegando y a quién. Es preciso que idemtifique a la persona més eapaz.para llevar a cabo la tarea, Para luego determinar si iene el tiempo y la motivacidn (0 delegacion de responsabilidades) para ejecutarla Si dispone de un empleado dispuesto y capaz, es su responsabilidad oftecerle informacién clara sobre la actividad que le esté delegando, los resultados que espera y cualesquiera expectativas que tenga en términos de tiempo o desempeiio. A menos que exista la necesidad inaplazable de seguir un método especifico, deberd estipular exclusivamente los resultados que espera obtener. Llegue a tun acuerdo sobre la tarea y los resultados esperados, pero Permita que el empleado decida cuales la mejor manera de Nevarla a efecto. 2. Especifique el rango de discrecionalidad que gozard el empleado. Siempre que se delegan tareas hay que establecer restricciones. Si bien se le esté delegando al empleado 4a autoridad necesaria para llevar a cabo una o varias areas, no tiene por qué concedérscle autoridad ilimitada. La autoridad de cue disfrutard debe estar acotada por ciertos pardmetros, asi que es necesario que los especifique para ue cl empleado sepa, sin lugar a duda, cual es el rango de discrecionalidad que tend. 3. Permita que el empleado participe. Una de las mejores mmaneras de decidir qué tanta autoridad requeriré el empleado para realizar la tarea consiste en permitile que participe en la decisin correspondiente, Tenga en cuenta, sin embargo. ue permitir a participacién de los empleados puede dar lugar a ciertos problemas como resultado de que el interés y Jos sesgos personales de los mismos afectarin Ia evaluacién due hagan de sus propias habilidades. . Informe a otras instancias que ha delegado el trabajo Delegar un trabajo no tiene por qué ser un misterio, Por el contrario, no sélo es preciso que el gerente y el empleado involucrados sepan con todo detalle cudl es cl objeto de la delegacién y cudnta autoridad se ha cedido; también es fundamental que estén al tanto otras instancias que pudieran verse afectadas por las decisiones y acciones del empleado, tanto dentro como fuera de la organizacién, En esencia, cl ‘gerente debe comunicar qué es lo que ha delegado (la tarea y Ja cantidad de autoridad) y a quién, . Establezca canates de retroalimentacién adecuados. Delegar un trabajo sin establecer los controles de retroalimentaciGn adecuados es una invitaci6n a los problemas. El establecimiento de controles para supervisar el desempefio del empleado aumenta la probabilidad de idemificar problemas importantes y de que la tarea sea realizada a tiempo y de acuerdo con las especificaciones deseadas. Estos controles deben ser determinados, idealmente, al momento de asignar el trabajo. Acuerde con el empleado tn marco temporal especifico para ejecutar la {area y establezca, con su ayuda, cieras fechas para evaluar el progreso de la actividad y descubrir si se ha presentado algiin problema de importancia. Estos controles pueden complementarse con revisiones periddicas para asegurarse de que los limites en materia de autoridad no hayan sido transgredidos, de que las polticas organizacionales se estén respetando, de que se estén cumpliendo los procedimientos| adecuados, eteétera CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 349 Practica de la habilidad Lea Ia situacién que se presenta a continuacién, Escriba un en- sayo en el que explique cémo manejarfa la situacién descrita Asegtirese de hacer referencia a los cinco comportamientos que caracterizan la prictica correcta de delegacién, ituacién Ricky Lee es gerente del rea de contratos dela sucursal regional de un gran proveedor de articulos para oficina. Su jefa, Anne Zumvalt le pidié que prepare el nuevo manual de procedimien- tos del departamento, en el cual deberd delinear los pasos a seg para negociar contratos con los fabricantes de articulos de oficina ue comercializa la empresa. El manual tendré que estar listo para finales de mes. Como Ricky esti trabajando en otro proyecto im- Portante, acudié a Anne para preguntale si seria posible asignar Ja redaccién del manual de procedimientos a Bill Harmon, uno de los empleados a su cargo y quien ha colaborado con el gr po de contratos desde hace mis 0 menos tres aifos. Anne le ex- plicé que no tenfa probtema con el hecho de que Ricky reasignara ¢l trabajo, siempre y cuando Bill estuviera al tanto de los paré- metros y las expectaivas para levarlo a cabo, Ahora Ricky esti Preparindose para Ia reunién matutina que celebraré con Bill acerca de esta asignacién. TRABAJO EN EQUIPO gfercicio de colaboracisn Los organigramas pueden ser una herramienta muy stil para ‘comprender ciertos aspects de Ia estructura organizacional Formen equipos de 2.0 3 estudiantes. Blijan una organizacién con Ja que alguno de ustedes esté familiarizado (ya sea la compaiiia en donde trabajan, una organizacién estudiantil a la que GERENTE EN FORMACION ® Busque tres ejemplos distintos de organigrama. (Los informes anuales de las empresas son un buen lugar para encontrarlos.) Redacte una descripcidn de los mismos. Trate de descifrar el uso que hacen las empresas de los distintos elementos de ddisefio organizacional, sobre todo de la departamentalizacisn, la cadena de mando, la centralizacién/descentralizacisn y la formalizacién, pertenezcan, la universidad en donde estudian, ete.) Tracen un organigrama de la misma. Cuiden que todos los departamentos (0 grupos) que la conforman estén incluidos y, sobre todo, asegiirense de sefalar la cadena de mando correcta. Preparense para compartir su organigrama con el resto del grupo. '* Pregunte a por lo menos 10 gerentes distintos cuintos cempleados trabajan a sus Grdenes. Pregiinteles también si onsideran que podrian supervisar a mis o si sienten que el ‘mero de trabajadores a su cargo ya es excesivo. Grafique los resultados de su encuesta y escriba un informe describiendo sus hallazgos, Saque algunas conclusiones sobre el tramo de control TENE ET —EOUE 350 PARTE CINCO | ORGANIZACION © Utilizando cl organigrama que cre6 en el ejercicio de Friedman, The World Is Flat 3.0 (Picador, 2007); Harold J. colaboracién,redisefe la estructura, ;Qué cambios Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here to Stay and estructurales podrian hacer que esta Organizacién sea mas How to Manage Them More Effectively (Harvard Business éicientey eficaz? Escriba un informe en el cual describa qué School Press, 2005); y Thomas W. Malone, The Future of Work hraria y por qué. Asewdrese de inclur el orgenigrama original, (Harvard Business School Press, 2004). asf como el organigrama que propone después de revisar la ‘estructura organizacional * Lecturas sugeridas por los autores: Gary Hamel, The Future of ‘Management (Harvard Business School Press, 2007); Thomas © Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capitulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente. CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 351 | Preguntele a Chuck Charles Schwab Corporation es una compaiia de servicios financieros con sede en San Francisco.4° Como muchas otras empresas del sector, Charles Schwab se vio muy afectas das rant la eceson econémica Fudada en 1971 pore! magnate estadounidense Charles Schwab como una casa de coretaje de descuenta, con el paso del tempo Ta empresa se conviré en una agencia tice toda linea que ofree servicios completes y cut eon os de 300 sucursales en aproximrdaments 48 exados de la Union Americana ademas de Londres y Hong Kong. Todavia proven servicios dé comeaje de desctento, pero también investonion financiera, aesoria'y planeacin; planes de reli, atic tracién de inversones, productos financieros propios coms fondos mutalisas, hipoteca, permutas. de incumplinicme ereditcio y ots productos bantaron a tras de unalog Charles Schvab Bank, Sin embargo, su principal linea ds ae 0:40 consist ain en realizar ransaciones bursts nae de invesinisas que toman sus propas decisones rancor La compaiia tiene la reputacién de ser bastante conservadora, lo cual le ayudé a sortear la micacidnefectiva con ls cents pora crisis econémica que sufricron otras empresas de inversin. Charles R. Schwab, su fundador, — a8 converse en “mejor tiene una bola negra de boliche sobre su escrito. “Es un tecicido de Ino olin eo baja financiera de 1961, cuando se creyé que los valores de las empresas fabrcanee te ne sverapr sora asa tioe caleado, iva y operadores de carteras ern puesta segura en liad potencil de los egestas ra Suburbios...yresultaron er slo un fiasco". Schwab conserva la bola come tn recordar de Sonera ca ae hnunea “comprar en medio del furor de una promocién, ni asumir riesgos excesivos” iniomas sb laetoiineracéndelos clients ame sins os empress, Chae Schwabe ania el servcin al cliene, AL atu ean pede emcee thea pa gue pedan respond sn dora as ett oats ues ypreacupaciones de los clientes, Chery Pasquale, serente ie una de ln sore choos Ia compan, esta la vanguardia del esfuerzo organizacional por procera oe aaa Inia con recursos limitados”. Teds los dias por la martana, Cheryl tecioe wh inferons co ttroaimentacin de tos clientes de su sucursa, genera pride unt breve senate s©aplica dariamente por coreo elecrénico. El informe le permite revieas que ine ha oe aejaon las transacciones dela jormada anterior losses assores Hinancines que een bao Su cargo. Adem, tiene acceso a os comentarios, quejasy reconocitueniog se ha seen Sobre alguna operacin en particular. Ciero di, Cheryl se enconts con vanos nencajee op tos cuales los clientes mencionaban lo dfil que era utilizar las cabines de infoernac ea oo la suursal. Emonces, “decid pedir os miembros de su equipo que pentann er aeons as para soluconar el problema y las compartcran con el testa del pereoal on a aes junta semana”. Algo en fo que Chery siempre pone parictlar atencoves cn as ee alarma para gerenes, como la queja de un cliente por un retaso del personal ev eos og transccione en sus eventas. Yo es Ia nica. Todos los dias Pasquale yas sess cel resto de las sucusaes de la compantareciben exe tipa de retrealimentcion se heen Contar con esta informacién ha sido especialmente importante en el inestatle lg ico de los timos aos PREGUNTAS DE ANALISIS © 1. Describa y eval las iniciativas de Charles Schwab Corporation, 2. ,Cémo podria verse afectado el disefo estructural de la organizacién por la cultura de “no comprar en medio del furor de una promocién, ni asumir riesgos excesivos"? % Qué implicaciones estructurales, positivas y negativas, podria tener el intenso enfoque ue Schwab tiene en ta retroalimentacién de los elicntes? 4. (Considera que este arreglo funcionarta en otros tipos de organizaciones? ;Por qué © por qué no? 352. PARTECINCO | ORGANIZACION Cuando se desebit qu us ompleodosetabon esperiiondo mucho tango n teas ielovanias 1 degestars,Parcesé un esque denoinsdo Pics pre ayudar a si ope ploboles& obj mds fine efsanent,pemtintoes fa anit d arias anges nis do suring con eprops de aie sucane labora an reas como aera docurenoe la maiplxic de cats. Fuente: lorry, 2 travis de Gt mapas 2 : 2 Un nuevo tipo de estructura Admitalo, Algunas veces los proyectos en que esti trabajando (escolares, laborales, 0 ambos) se vuelven bastante aburridos y mondtonos. ;No serfa estupendo tener un botén magico que, con sélo presionarlo, nos diera la posibilidad de que alguien mas hiciera todo ese trabajo aburrido y tardado? En Pfizer, ese “botén mé- gico” es una realidad para muchos empleados."6 Pfizer, 1a empresa farmacéutica global, siempre estd buscando formas de ayudar a sus empleados ser mas eficientes y eficaces. El director de eficiencia ‘organizacional de ia compafia descubris que “a pesar de contar con maestrfas en negocios de Harvard, el personal que contratamos para desarrollarestrategias € innovar, terminaba haciendo biisquedas en Google y elaborando presentaciones de PowerPoint”. Lo que sucedié en realidad es que una serie de estudios inter- nos evidenciaron que sus talentosos empleados estaban

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