UNIVERCIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PS GRADUAO "LOGSTICA EMPRESARIAL"

A IMPORTNCIA DO SETOR DE COMPRAS NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
Prof. Jorge Tadeu

Rio de Janeiro
2010
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UNIVERCIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PS GRADUAO "LOGSTICA EMPRESARIAL"

A IMPORTNCIA DO SETOR DE COMPRAS NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

OBJETIVO:

Esta pesquisa tem como finalidade

apresentar uma viso integrada das
atividades envolvidas no processo de
compras e a evoluo do setor de
compras nas organizaes ressaltando
a sua real importncia na cadeia de
suprimentos.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a DEUS que me deu fora para chegar at aqui, aos
colegas de trabalho que colaboraram com a sua entrevistas apresentando seu
ponto de vista sobre a evoluo do setor de compras.

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DEDICATRIA

Dedico esta monografia ao meu esposo Srgio pelo seu carinho, amor e por ter
me ajudado a chegar at onde cheguei. A minha me por tudo que fez e faz por
mim ao s meus irmo e sobrinhos pela alegria que trazem para nossa famlia.

Ao meu pai que hoje no est presente para compartilhar dessa conquista.

Eliza Cunha

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RESUMO

A funo de compras e o Setor de Compras das organizaes a um tempo atrs

era visto como uma rea de back-office onde a principal funo desenvolvida era
dar suporte aos seus chefes e superiores hierrquicos. A atividade desenvolvida
era rotineira e repetitiva com pouca rentabilidade para a empresa, os profissionais
que atuavam na rea se preocupavam apenas com descontos, prazo de
processamento de pedido e entrega. O setor de compras de suprimentos era visto
como um setor que trazia apenas despesas para as organizaes.

Hoje os profissionais de compras tem um papel muito importante dentro das

organizaes visto a necessidade das organizaes reduzirem custos e de se
manter competitivas. Hoje o profissional de compras "comprador" deve ter uma
viso sistmica. Este profissional deve estar atento as tendncias do mercado,
precisa saber negociar com seus fornecedores e clientes internos, precisa tomar
decises com base nos indicadores de desempenho. Estes profissionais tambm
realizam pesquisas para buscar fornecedores parceiros para ganhar
competitividade junto ao seus concorrentes.

Devido a concorrncia acirrada e a reduo das margens de lucro. As

organizaes identificar que para garantir a lucratividade tambm necessrio
reduzir custo. A partir deste momento apos muitas analises as organizaes
passaram a buscar mais eficincia e eficcia na gesto de seus negcios,
identificando que uma das maneiras de chegar a este objetivo era mantendo um
relacionamento com seus fornecedores. A partir deste momento o Setor de
Compras ganhou importncia estratgica uma vez que influencia diretamente no

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desempenho das demais ares e no resultado financeiros da organizao, por meio

de negociao dos melhores preos e prazos, seleo de melhores
fornecedores,busca de melhores prticas de mercado. Para que uma organizao
venda bem e mantenha a sua lucratividade e competitividade necessrio
comprar bem.

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METODOLOGIA

Para desenvolvimento desta pesquisa foram utilizadas dois tipos de pesquisa:

bibliogrfica especializada onde os principais utilizados foram, Ballou, Chiavenato,
Philip Kotler, Baily, Cervi entre outros. e pesquisa de campo onde foram
entrevistos dois profissionais que atuam na rea de compras.Anexo I.

Para embasar o estudo apresentarei alguns estudos de caso de algumas

organizaes.

Este estudo apresenta a cadeia de suprimentos com todos os seus elos e a sua
importncia e como esses elos interagem. ressaltando e enfatizando a importncia
do setor de compras na cadeia de suprimentos.

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SUMRIO
1.Introduo------------------------------------------------------------------------------------------9
1.1 Setor de Compras na Cadeia de Suprimento-------------------------------------------9
2.Supply Chain Management (Cadeia de Suprimentos)----------------------------------11
2.1 Conceito------------------------------------------------------------------------------------------11
2.2.Objetivos-----------------------------------------------------------------------------------------12
2.3 Elos da Cadeia de Suprimentos e suas Funes-------------------------------------13
3. A Importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos-------------------17
3.1. A Importncia da Tecnologia de Informao na Gesto de Suprimentos------23
3.2. A Importncia da Negociao-------------------------------------------------------------27
3.3 A Importncia do Relacionamento com Fornecedores-------------------------------28
4.O perfil do Comprador---------------------------------------------------------------------------31
4.1. O comportamento tico do Profissional de Compras--------------------------------32
5. A Centralizao das compras em um nico setor (Compras de Suprimentos)
pode reduzir os custos dos suprimentos?----------------------------------------------------36
6. Strategic Sourcing-------------------------------------------------------------------------------39
Concluso---------------------------------------------------------------------------------------------41
Anexos-------------------------------------------------------------------------------------------------43
Bibliografia--------------------------------------------------------------------------------------------56
Web Bibliografia-------------------------------------------------------------------------------------60

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1. Introduo

1.1 Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

O tema abordado neste estudo e o Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

e a Importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos.
A questo central deste estudo e se a Centralizao das compras em um nico
setor (Compras de Suprimentos) pode reduzir os custos dos suprimentos?
O tema sugerido de fundamental importncia pois a rea de compras nos dias
atuais, vista como um setor Estratgico, que agrega valor ao negcio de
qualquer organizao. Pois com a centralizao das compras a Organizao tem
um maior controle e devido a compra em grande escala possvel reduzir os
custos. Essa viso atual do setor e bem diferente de alguns anos atrs, visto que a
nfase maior estava na realizao das tarefas, processos operacionais, tarefas
rotineiras e no na estratgia.Este pensamento fez com que os departamentos de
compras de diversas organizaes passassem a serem vistos como uma rea
lenta, operacional, inflexvel e totalmente burocrtica, (mas Max Weber nos diz
que todas as organizaes devem ser burocrticas para atingir a excelncia?).Sim
o raciocnio da viso administrativa est correto, porque no existe nenhuma
organizao no-burocrtica, porm o que atrapalha a maioria delas o excesso,
por isso os profissionais de compras ficaram com este rtulo por muito tempo.Mas
agora o que vale o pensamento contemporneo e a importncia que os
profissionais de compras conquistaram e esto cada vez mais ganhando espao
nas organizaes, com muito trabalho, dedicao e capacidade analtica.

So portanto objetivos desta pesquisa analisar o papel do profissional e do Setor

de Compras nos tempos atuais. O Setor de Compras tem como misso

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determinante reduzir custos e gerar resultados positivos para a organizao.

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2. Supply Chain Management - Gesto da Cadeia de Suprimentos

2.1.Conceito

Supply Chain todo esforo envolvido nos processos e atividades empresariais

que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final, sendo
tambm uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo das mercadorias. Em
outras palavras, a expresso supply chain (cadeia de abastecimento) engloba
todos os esforos empenhados na elaborao e na distribuio de um produto ou
servio, desde o primeiro fornecedor at o consumidor final. Assim, o Supply
Chain Management engloba o gerenciamento da oferta e da demanda, matrias-
primas, manufatura, acompanhamento de estoque e pedidos, alm dos controles
de distribuio e entregas. uma abordagem integral de todo o composto de
Logstica e Planejamento como componente Estratgico, que envolve questes
fundamentais relacionadas cadeia de abastecimento como estratgias
funcionais, estrutura organizacional, tomada de deciso, administrao de
recursos, funes de apoio, sistemas e procedimentos.
(www.supplychainonline.com.br).

2.2 Objetivo do Supply Chain Management

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A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos foram as empresas a uma

constante inovao de tcnicas de produo. A cada dia os produtos concorrentes
ficam mais similares em termos de tecnologia e preo, o diferencial est, portanto,
nas empresas que conseguirem reduzir seus custos de produo, otimizar seus
servios, superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rpidos e
eficazes. Nesse contexto, a gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management SCM) tem sido uma promissora maneira de obter vantagens
competitivas no mercado. Com a utilizao das ferramentas de SCM tem sido
possvel atingir os objetivos de maneira mais eficiente

"O grande objetivo da SCM a reduo de estoques, mas com a garantia de que
no faltar nenhum produto quando este for solicitado" (Gomes et al., 2004, p.
120).

Segundo (Shapiro, 2001). A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a

cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de
fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos,
aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou
criando valor agregado e diferenciais em relao a concorrncia.

De acordo com Ballou (2006), a cadeia de suprimentos um conjunto de

atividades repetidas ao longo da converso de matrias-primas em produtos
finais, que lhes agrega valor.

Com utilizao das ferramentas de SCM a reduo dos custos tem sido obtida,
atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos
custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda
de produtos e servios.Tambm mais valor tem sido adicionado aos produtos,
atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto
de competncias distintas; atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que,
tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.

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2.3 Os Elos da Cadeia de Suprimentos e suas funes

A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) composta por vrios elos que

interagem entre si, afim de suprir e atender de forma inteligente e satisfatria a
demanda das diversas reas das organizaes e tambm satisfazendo a
necessidade dos clientes. (Figura1).

Os profissionais de compras buscam fornecedores capacitados e parceiros com e

prestadores de servio afim de adquirir um produto/servio de alto nvel a seus
clientes internos ou externos com o menor custo possvel. O Setor que se
encontra mais prximo ao fornecedor o Setor de Compras, que faz a interface
entre as necessidades da organizao aos produtos/servios oferecidos pelos
fornecedores.

A gesto da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de negcios,

como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuio, o
processo de produo e a atividade de compra de tal modo que os consumidores
tenham um alto nvel de servio ao menor custo total, simplificando assim o
complexo processo de negcios e ganhando eficincia (BALLOU et al., 2000;
CHISTOPHER, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001).

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As atividades desenvolvidas por todos os elos da cadeia so fundamentais para a

eficincia e eficcia da organizao pois esto interligados. Pois, se o setor de
estoque no tiver controle de material, o setor de compras pode repor um material
sem a real necessidade empatando capital e espao fsico aumentando o custo
fixo e varivel da organizao; se marketing desenvolver um
produto/servio/campanha de venda e compras no comprar em tempo hbil,
comprar material/servio de baixa qualidade ou negociar mal, toda a ao
desenvolvida por marketing ser comprometida; da mesma forma que se o
relacionamento de compras com o fornecedor no bom o setor de vendas corre
risco de faltar mercadoria; se o setor de vendas vender e o setor logstico no
entregar no tempo programado o cliente no recebe e fica insatisfeito; se o setor
de compras negociar mal, o setor de venda certamente vender mal e perder
cliente reduzindo a rentabilidade da empresa. Por esse motivo necessrio que
no haja falha em nenhum desses elos e caso haja que esta seja corrigida
imediatamente para que o cliente no a perceba. A seguir entenderemos melhor a
funo de cada elo da cadeira:

Fornecedor: Fornecer e entregar em tempo hbil material/servio de qualidade

para seus clientes.

Setor de Estoque - O setor de estoque responsvel por organizar, armazenar e

controlar os materiais estocveis ou no. Segundo Chiavenato (1991) estoque a
composio de materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais
acabados, que so utilizados em determinado momento na empresa, mas que
precisam existir em funo de futuras necessidades, uma vez que a acumulao
de estoques em nveis adequados uma necessidade para o normal
funcionamento do sistema produtivo.

Setor de Transporte - Setor responsvel pela administrao dos

materiais/produtos a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega
do produto em perfeitas condies no destino final. Muitas empresas vem optando

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por terceirizar esse elo da cadeia afim de, reduzir custos, para concentrar seus
esforos, recursos e inverses naquilo que agrega valor ao que faz e lhe traz
vantagem competitiva. Reforando o significado de terceirizao, ELLISON &
MILLER (1995) dizem que, em vez da empresa fazer todas as coisas a todos os
clientes, a tendncia hoje dos negcios determinar o que eles fazem melhor, e,
ento, concentrar-se para superar s as reas de sua competncia.

Complementando o conceito acima, OLIVEIRA (1994) diz que terceirizar buscar

racionalmente os melhores resultados em escala de produo, a maior
flexibilidade operacional e uma adequada reduo de custos administrativos,
juntamente com a concentrao e a maximizao de oportunidades para enfrentar
o mercado.

Setor de Marketing - Setor responsvel por pesquisar, desenvolver e aplicar

estratgias para atender as necessidades dos clientes seja com materiais ou
servios. Segundo Philip Kotler (1998), marketing descobrir necessidades no
atendidas e atend-las. " todo um estado de esprito em que voc vence no por
fazer o que todo mundo faz, mas descobrir algo que pode vender que as pessoas
querem e outros no oferecem.

Setor de Vendas - setor responsvel por atender as necessidades dos clientes,

vendendo os produtos/servios ou seja, pela empresa. importante para o
sistema o setor de vendas coletar informaes ps-venda dos produtos, Segundo
Kotler (1998), venda foca a agressividade para alcanar o resultado: vender.

Setor de Compras: setor responsvel por disponibilizar a material/produto ou

contratar servios de qualidade e nas quantidades exigidas, no tempo certo e ao
menor custo possvel. O setor responsvel ainda por pesquisar novos
produto/servio com menor custo e por desenvolver e avaliar novos fornecedores
alm de manter uma parceria com esses fornecedores para obter vantagem
competitiva. As atividades do setor so tomadas de preos para a aquisio de
materiais de consumo, de manuteno, bens patrimoniais e servios; compra de

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materiais de consumo, de manuteno, bens patrimoniais e servios; atualizao

constante do cadastro de fornecedores; proposio de alteraes necessrias no
sistema de compras e cadastro de fornecedores.

De acordo com Dias Costa (2000; p9) est comprovado que muito pode ser feito
de positivo em uma empresa, a partir do desempenho de uma rea de compras
bem estruturada de compras.

O principal dever do comprador obter o melhor custo benefcio possvel para a

empresa, de maneira clara e honesta em todos os processos, sendo essencial
assegurar que interesses pessoais e amizades jamais interfiram na deciso de
compra. O tratamento com fornecedores deve ser de parceria na busca de
soluo mais vantajosa para ambas as partes.

Segundo POZO (2008) o objetivo do setor de compra ...a capacidade de

comprar materiais e produo na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo
certo no preo correto e na fonte adequada.

De acordo com Dias (2000), sobre as atividades do comprador,o Departamento de

Compras no poder, por si, redefinir especificao feita pelo solicitante ou
adquirir materiais diferentes do requisitado, mesmo que por um preo bem menor.
No entanto, dever, em casos de alternativa de compra mais vantajosa que a
originalmente pedida pelo solicitante, fazer que este seja ouvido e d a palavra
final acerca da qualidade do material.

De acordo com Ammer (1981; p85). "A questo da quantidade certa, encontra-se
no fato de que, de nada adiantar a satisfao de todos os demais itens
componentes dos objetivos do Departamento de Compras, se o material no for
entregue na quantidade solicitada. Enquanto a quantidade requisitada no for
entregue por inteiro, nossa misso no ter terminado".

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3. A Importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

A administrao do setor de compras uma atividade fundamental para uma

gesto eficiente e eficaz da cadeia de suprimentos nas organizaes, Pois,
influncia diretamente nos seus estoques, na produo e no relacionamento com
os clientes internos e externos. Desta forma tambm influencia competitividade e
ao sucesso da organizao. A compra de produtos e servios representa um fator
decisivo na atividade de uma empresa, pois uma compra bem feita, ou seja no
tempo certo, na qualidade exigida e no melhor preo possvel, gera reduo nos
custos e melhorias considerveis nos lucros. A Administrao de Compras
assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios visto que seus objetivos
esto diretamente ligados ao planejamento estratgico da organizao. Para um
bom desempenho do setor de compras as organizaes devem contar com
funcionrios, fornecedores e tecnologia de informao de qualificados.

Planejamento estratgico segundo Oliveira (2005, p. 47 e 48) o processo

administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a
melhor direo a ser seguida para a empresa, visando ao otimizado grau de
interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Oliveira
(2005) identifica de um modo geral, que o planejamento estratgico possui quatro
reas de atuao: - o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo; -
o que a empresa capaz de fazer em termos de conhecimento, capacidade e
competncia; - que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as
expectativas pessoais e das equipes; e - o que a empresa deve fazer,
consideradas as restries sociais e ticas. Reforando o conceito de processo,
Oliveira (2005), chama a ateno para que o planejamento estratgico no deve
ser considerado apenas como uma afirmao de aspiraes e sonhos de uma

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empresa, pois, impreterivelmente, engloba o que deve ser feito para transformar
esses aspiraes em realidade e resultados.

. Kotler (1998, p. 168) afirma que o"planejamento estratgico: Encoraja a empresa

a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interaes entre os
executivos da empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e
polticas; proporciona uma melhor coordenao dos esforos da empresa e
proporciona padres de desempenho mais fceis de controlar". Ainda Kotler
(1998, p. 62), O planejamento estratgico um processo gerencial de
desenvolver e manter uma direo estratgica, alinhando as metas e os recursos
da organizao. Preparando-a, para as mutantes oportunidades de mercado.

. Segundo Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente criar condies para

que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas,
otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial em
que atuam

Segundo Atade Braga, professor e pesquisador do Instituto Ilos.A rea de

suprimentos de extrema importncia para a operao estratgica das empresas.
Para se ter idia, cerca de 60% dos gastos com a produo est nas mos das
reas de compras.Fonte: www.ilos.com.br

O departamento de compras deve elaborar seus objetivos e metas em

conformidade com o planejamento estratgico, estabelecido pela empresa.

Conforme reportagem divulgada no site Guia da Farmcia: Com a

responsabilidade de trazer inovaes para as gndolas, evitar rupturas, conquistar
bons fornecedores e melhorar a lucratividade das vendas, a rea de compras
considerada estratgica para os varejos de todos os portes. segundo a diretora de
capacitao do conselho Brasileiro dos executivos de compras (CBEC), Martha
Verosa, um aspecto fundamental que impacta diretamente a lucratividade e a
disponibilidade de caixa das empresas a forma como elas vendem e compram
produtos. "a rea de compras vem passando por transformaes profundas: nos

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anos de 1980, ela era considerada operacional e, na dcada de 1990, passou a

ser vista como de suporte.  Nos ltimos dez anos, as empresas vm
reconhecendo seu carter estratgico e sua contribuio para o resultado do
negcio." o estudo Cross Industry Benchmarking, conduzido pela empresa
americana de pesquisas Caps Research, mostra que, na mdia de todas as
indstrias, a rea de compras gerencia o equivalente a 43% do faturamento das
companhias. No varejo esse nmero cai e fica em 38,5%. "Por seu carter
estratgico, a rea de compras deve estar separada das demais e ter um
executivo com profundos conhecimentos sobre ela, de forma a garantir o foco
necessrio para materializar todo o seu potencial", destaca a diretora. "ligar a rea
de compras ao departamento financeiro ou ao administrativo transform-la em
apndice e, dessa forma, limit-la a um desempenho medocre", complementa.
Martha ressalta que, "comumente, os varejos que ainda no perceberam a
contribuio que o setor pode dar cometem o erro de reduzi-lo em momentos de
crise, matando a "galinha dos ovos de ouro".

" justamente quando a empresa precisa cortar gastos que ela deve investir na
rea de compras, melhorando os processos e as ferramentas de gesto e
capacitando os profissionais, para que possam gerar mais redues. o setor de
compras auto sustentvel: para cada r$ 1 investido nele, geram-se, em mdia, r$
8 de retorno", justifica ela.( www.guiadafarmacia.com.br )

Para embasar o estudo sobre o setor de compras alguns profissionais da rea

foram entrevistados para expor suas opinies e conhecimentos sobre o setor. Foi
aplicado o mesmo questionrio aos trs profissionais.

Segundo o Coordenador de Compra de Suprimentos da Casa & Video Luiz Carlos

Alves Teixeira,. o que levou as organizaes a centralizar as compras em um
nico setor (Setor de Compras de Suprimentos) foi "Sem sombra de dvida, a
motivao foi a necessidade de se reduzir custos. A centralizao das compras,
ocasiona grandes ganhos de escala, pelo aumento nas quantidades(unidades e

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produtos) a serem compradas, ampliando assim o poder de barganha com os

fornecedores.

A transferncia das negociaes para profissionais especializados, cujo foco

principal a reduo de custos.Alm disso, as Empresas passam a ter um
controle absoluto do que esta sendo comprado (quanto, quando, porque)".

Luiz Carlos informa que o principal papel do Profissional e do Setor de Compras

nas organizaes

"Diminuir os custos das compras da Empresa ao mximo, reduzindo preos

unitrios e/ou aumentando os prazos de pagamento.

Ampliar o leque de fornecedores evitando monoplios, e proporcionando assim,

opes de preos, prazos de pagamento e de entrega, alm de melhoria na
qualidade dos produtos e/ou servios".

Luiz Carlos informa que o Setor de Compras pode influenciar no resultado

financeiro das organizaes, "Pois com a diminuio dos custos operacionais,
materiais de consumo e de matria-prima, as margens de lucro crescem,
melhorando sensivelmente o resultado financeiro da Empresa".

Segundo o Gerente de Compras da Diretoria de Suprimentos da Oi, Arlindo

Vianna Neto,. o que levou as organizaes a centralizar as compras em um nico
setor (Setor de Compras de Suprimentos) foi"A viso das necessidades da
empresa como um todo e a possibilidade de ganhos em funo da sinergia e
aumento de escala foi fator decisivo na definio pela centralizao das reas de
compras nas empresas.

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Ao analisarmos as compras estratgicas e tcnicas identificamos a possibilidade

de termos profissionais com expertise e dedicao exclusiva para analisar e
encontrar oportunidades de ganhos e melhores condies comerciais.

Por outro lado, nas compras gerais tais como materiais de escritrio, marketing
entre outros a centralizao permite agilidade e ganho de escala".

Arlindo Vianna, informa que hoje o papel do Profissional e do Setor de Compras

nas organizaes "so vistos hoje como os responsveis por viabilizar
comercialmente os projetos da empresa, buscando a melhor compra e adequando
ao oramento, inclusive criticando especificaes junto com os requisitantes e
sugerindo novas formas de contratao".

Arlindo Vianna, informa que o Setor de Compras pode influenciar no resultado

financeiro das organizaes, "Atravs da busca de melhores opes comerciais e
novas formas de comprar que terminam por gerar ganho financeiro tangveis e
intangveis"

A Analista de Suprimentos da Oi que j atua na rea a 9 anos, Ana Maria da Silva

Henrique, acredita que:"Somente as empresas que deterem processos bem
estruturados, da criao do objeto satisfao do cliente, sero capazes de
vencer o desafio de sobrevivncia e superao s dificuldades que o mercado
oferece.

A descentralizao traz velocidade pontual, mas a centralizao possibilita

identificar os itens estratgicos da empresa, em valor ou importncia, com isso fica
possvel negociar com foco diferenciado.

A estratgia de compras passa a ser nica, buscando parceiros com maior

capacidade produtiva e ganhando em escala.

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possvel tambm fazer parcerias com empresas do mesmo segmento, com

intuito de uma melhor negociao e diviso de custos logsticos.

As chances de estabilidade comercial so maiores com tal prtica dentro da rea

de Compras".

Ana Maria comenta sobre a evoluo do profissional de compras:"At pouco

tempo, o profissional de compras era visto como operacional, onde sua principal
funo era atender repetitivamente demandas emergenciais.

Com a velocidade da informao e reduo de barreiras comerciais, este

profissional foi obrigado a especializar-se e sua funo passou de operacional
para estratgica.

Hoje o comprador um negociador, identificando as demandas antecipadamente,

verificando a verdadeira necessidade de uma aquisio e buscando alternativas
de fornecimento (fornecedores e insumos).

Atualmente o profissional de compras no se limita a comprar com menor custo,

ele se preocupa com a aquisio desde sua origem, participando de projetos de
desenvolvimento, avaliando se aquele servio e/ou material traz vantagem
competitiva para sua organizao ou no. um profissional que agrega valor".

Ana Maria comenta ainda como o setor de compras pode influenciar no resultado
das organizaes, "Como no mercado no h mais fronteiras, as empresas esto
sendo obrigadas a desenvolver cada vez mais vantagem competitiva para manter-
se nele.

Para tal, necessrio criar diferenciao em relao concorrncia.

O profissional de Compras contribui para o aumento desta competitividade, pois,

est sempre em busca de melhores condies comerciais, de comprar com
qualidade, de minimizar custos logsticos (item que onera em muito o preo final),
minimizar lead time, reduzir estoque, negociar levando em considerao o fluxo de
caixa da empresa, adaptar-se as alteraes de mercado (bolsa, cmbio), etc.

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Desta maneira a rea de compras contribui para manter a sade financeira da de

qualquer organizao.

Como resultado, indiretamente o comprador cria uma diferenciao no

relacionamento comercial da organizao para com seu cliente final, pois a
mesma ter condies de oferecer um produto ou servio de melhor
custo/benefcio.

Resumindo...Compra bem por que vende mais ou vende mais por que compra
bem??"

O setor de compras exerce grande influncia sobre o resultados financeiro das

organizaes, porque todos os suprimentos adquiridos pela empresa so
negociados e comprados pela rea.

3.1 .A Importncia da Tecnologia de Informao na Gesto de

Suprimentos

Como j mencionado a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) composta por

vrios elos que interagem entre si, afim de suprir e atender de forma inteligente e
satisfatria a demanda das diversas reas das organizaes e tambm
satisfazendo a necessidade dos clientes. Para que haja uma boa gesto da
Cadeia as organizaes contam a tecnologia da informao (TI),

Utilizando a TI os gestores conseguem visualizar a cadeia por um todo

.Enxergando a cadeia de suprimentos por completo se torna possvel a troca de
informao entre as reas em tempo hbil, assim a cadeia de suprimentos torna-
se pr-ativa na tomada de decises.

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A tecnologia da informao torna possvel a publicao, armazenamento e

utilizao dessa crescente abundncia de informaes por intermdio de
sofisticados sistemas de anlise, modelagem e apoio deciso (BOYSON;
CORSI; VERBRAECK, 2003).

Hoje a tecnologia de informao mais utilizada pelas organizaes do so os

Sistemas Integrados de Gesto e os Sistemas de Compras Eletrnicas, estes
sistemas so uma tima ferramenta estratgica. Pois a partir de relatrios
extrados destes sistemas os gestores se apiam para tomada de decises e
atividades de trabalho existentes nos diversos nveis e funes organizacionais.

A tecnologia podem reduzir o custo por unidade de produo, obter economias de

escala pela utilizao de maquinrio, espao, energia e trabalho especializado
mais eficiente e melhorar o equilbrio existente entre padronizao e flexibilizao
dos processos nas organizaes.

Para BALLOU (1993), um dos objetivos da logstica melhorar o nvel de servio

oferecido ao cliente, onde o nvel de servio logstico a qualidade do fluxo de
produtos e servios e gerenciado. A logstica, portanto, um fator que pode ser
utilizado como estratgia para uma organizao. Sua aplicao se d da escolha
adequada de fornecedores,passando pela organizao e chegando ao cliente.

Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos

administrativos a aplicao de tecnologia de informao, proporcionando um
grande aumento de eficincia. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que
a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informao
de uma organizao (BALLOU, 1993). Figura 2.

Segue alguns tipos de Sistemas de Tecnologia de Informao:

Sistemas de gesto de armazns (WMS) - Sistema que mantm o controle e

rastreamento do movimento de estoques por meio dos depsitos, desde o

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recebimento at a expedio. O WMS gerencia a utilizao de recursos tais como

espao e pessoal.

Identificao por radiofreqncia (RFID) - Tecnologia que suporta comunicaes

sem fio para leitura e transmisso de dados. So utilizados nas cadeias de
suprimento por etiquetas rastreveis que possibilitam o controle do
posicionamento de produtos.

Rastreamento de frotas - Equipamentos de rastreamento de frotas so

comumente utilizados em caminhes e reboques de modo a acompanhar a
localizao e alimentar sistemas de informao. Podem utilizar tecnologias como
satlites ou sistemas celulares para a localizao dos mveis.

Cdigos de barras - Sistema de etiquetas padronizadas utilizadas para

identificao de produtos, esses cdigos so utilizados na aquisio de

dados por parte dos sistemas de informaes logsticas.

Intercmbio eletrnico de dados (EDI) - Sistema para intercmbio de dados por

tecnologia eletrnica que possibilita transmisses de dados mais geis entre
parceiros da cadeia de suprimentos.

Estoque administrado pelo fornecedor (VMI) - Tem como objetivo fazer com que
os fornecedores, por meio de um sistema de EDI, verifique as necessidades do
cliente por um produto, no momento certo e na quantidade certa.

O EDI uma rede de acesso restrito aos clientes do provedor, que permite a
conexo entre os sistemas eletrnicos de informao entre empresas,
independentemente dos sistemas e procedimentos utilizados no interior de cada
uma. A funo principal de um provedor de EDI , no momento de adeso de um
cliente a rede, instalar o hardware e software para a traduo das informaes da
empresa em padres j normatizados internacionalmente. Na operao do
sistema, o provedor deve garantir, tanto o registro da transao (comunicao)
entre dois parceiros na rede, quanto o sigilo em relao ao acesso de terceiros a

25
26

estas informaes. As empresas no entram em contato apenas com bancos, mas

com todos os parceiros nos negcios. A troca de informao gera economias e
maior eficincia para todos os participantes da rede. Assim, cada um , ao mesmo
tempo, cliente e fornecedor de informaes. ( PIZYSIEZNIG 2002;p 55)

Compras eletrnicas (e-procurement) - Sistemas utilizados para a automatizao

dos processos de compras. Podem utilizar a internet como plataforma de modo a

possibilitar maior integrao com fornecedores.

Sistemas integrados de gesto (SIG) -Tm como objetivo apoiar a gesto

organizacional integrando os processos e operaes da empresa, mantendo uma
base unificada de informaes.

A seguir um breve comentrio sobre um caso de sucesso de implementao de TI

na Tupy S/A. A Tupy S.A empresa de ferro fundido fundada em 1938, implantou o
Portal de compras Lecom em agosto de 2006 com o objetivo de trazer
transparncia ao processo de compras, aumentar sua produtividade e estabelecer
um meio de comunicao eficiente com a cadeia de fornecedores. Para a
empresa, a minimizao dos riscos de abastecimento por problemas de
comunicao e o envio de notas fiscais digitas ou transmitidas pelo Portal esto
entre as principais vantagens corporativas alcanadas pela empresa aps a
implantao do Portal de Compras Lecom.

Rosana Maria Streit, coordenadora de Compras Gerais da Tupy, tambm destaca

a maneira mais simples e segura possvel de um fornecedor participar da cotao
e declara: "Em nosso modelo, o fornecedor deve necessariamente dar aceite em
todos os pedidos e/ou programaes enviadas. Se por alguma razo no
concordar com as condies, tem a opo, no prprio portal, de propor alternativa,
e isto fica registrado no sistema. Alm disso, para os itens constantes em contrato
(ERP), o pedido de compra ser enviado automaticamente via Portal sem a
necessidade de re-trabalhos". Fonte:www.lecom.com.br

26
27

As organizaes vem utilizando estes sistemas em busca de automatizar o

processo produtivo, reduzir as falhas e rudos na comunicao entre as reas.

Segundo ROSA (1997;p23) O novo perfil do profissional de logstica exige que o

mesmo esteja profundamente familiarizado com as opes e termos correntes da
TI (Tecnologia da Informao) Tais como: Banco de Dados, EDI. ECR, Supply
Chain Management, Quick Response e tudo que signifique trfico de informaes
e dados digitais dentro e fora da empresa".

3.2 A Importncia da Negociao

O ato de negociar, deve ser benfica para todos os envolvidos, na relao

fornecedor x cliente por exemplo: nem sempre o menor preo apresentado pelo
fornecedor corresponde a um melhor preo. Pois, o melhor preo composto de
material e servio de qualidade, isso engloba deste do atendimento ao comprado
a entrega do material no destino. Por isso, o mais importante em um processo de
negociao que todos os envolvidos obtenham resultado, pois a balana da
percepo de bom negcio no pode pender mais para um lado e menos para
outro. O peo definido pela relao custo-benefcio, considerando o mais
importante ser o custo econmico e no o preo baixo, mostrando que o primeiro
traz a certeza de qualidade e de prazos cumpridos.

"Encontram-se ainda outros fatores que

determinam os preos no mercado, que
tambm devem ser considerados, poder de
barganha e negociao, quantidade
compradas, estrutura de custos do fornecedor,

27
28

oferta e procura, concorrncia no

ramo".(BERNARDI, 2088, p205).

O melhor sempre o equilbrio. O equilbrio no significa apenas alinhamento nos

preos de materiais/servios,mas no resultado do processo: cronograma
adequado, esforo bem mensurado, condies recprocas de negociao
alinhadas e, sem sombra de dvida principalmente processo/projeto implantado e
bem sucedido para o negcio do seu cliente. Para estabelecer parcerias,
necessrio, tentar compreender a posio da outra parte envolvida.

3.3. A Importncia do Relacionamento com Fornecedores

Desenvolver bons relacionamentos com fornecedores de qualidade e competente

so prioridades competitivas. Esta ao de desenvolver fornecedores e que faro
com que a organizao consiga reduzir custos, ter pontualidade na entrega dos
servios / produtos adquiridos. Esse um fator que um dado que deve ser
estudado pelos gestores das empresas, das reas de compras e contratao
como vantagem competitiva.

Ao selecionar e contratar fornecedores de bens e servios necessrio que o

comprador baseia-se em critrios estritamente legais e tcnicos de qualidade,
custo e pontualidade, e exigir um perfil tico em suas gestes de responsabilidade
social e ambiental, recusando prticas de concorrncia desleal, trabalho infantil,
trabalho forado ou compulsrio Tratar seus parceiros e fornecedores de bens e
servios de maneira respeitosa e cordial, buscando fortalecer as relaes e
aperfeioar os processos de comunicao.

28
29

De acordo com Dias (1993), uma das grandes dificuldades encontradas pelo
departamento de compras em relao aos fornecedores e a consulta no
correspondida.

"Os executivos devem aprender a gerenciar por

meio da persuaso e da cooperao, em vez
da coero. Para desenvolver acordos
eficazes na cadeia de suprimento, devem
entender segredos de gerenciamento que
transcendam as fronteiras de suas empresas.
Uma base cada vez mais ampla de
conhecimento est sendo acumulada para
auxiliar os executivos no desenvolvimento de
relacionamentos de cooperao bem
sucedidos". (BOWERSOX; CLOSS, 2008,
P.109)

Para a realizao de uma boa parceria, importante que o comprador, faa uma
avaliao dos fornecedores visando identificar suas capacitaes para execuo
do servio solicitado. Em vrios casos, pode ser necessrio que o comprador
trabalhe em conjunto com o fornecedor visando desenvolv-lo em algum aspecto
especfico, onde ele encontre deficincia. De acordo com Dias (1993), uma das
grandes dificuldades encontradas pelo departamento de compras em relao aos
fornecedores e a consulta no correspondida. Entre qualquer relacionamento a
confiana o principal elo e este no deve jamais se quebrado. Pois quando o
comprador adquiri um bem para a organizao, ele espera receber um material
conforme negociado e caso isso no ocorra, o resultado da organizao pode ser
comprometido.

Segundo Lewicki e Bunker (1995 apud HERNANDEZ; SANTOS, 2007) a

confiana pode ser analisada utilizando o modelo de mensurao da confiana
baseada em caractersticas, conforme figura 3.

29
30

"O relacionamento empresa-fornecedor no

existe somente no momento da compra. Para
empresas estveis, o relacionamento se
estende no tempo, tendo a segunda compra
aspectos diferentes da primeira e assim
sucessivamente, com a consolidao do
relacionamento empresa-
fornecedor".(TEIXEIRA; ZACARELLI, 1986,
p17).

Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) um relacionamento colaborativo na cadeia

de suprimentos essencial para o desenvolvimento da confiana.

O relacionamento entre empresa -fornecedor direciona os esforos para a

sobrevivncia de ambos. Neste ambiente estes so obrigados a manter um grau
crescente de transparncia e co-responsabilidade em suas operaes, superando
e extendendo a relao empresarial muito alm da mera rotina de compra e venda
de produtos, criando valor real para as organizaes.

30
31

4 . O Perfil do Comprador

Os compradores devem estar cientes de que, para realizao das compras, se

torna necessrio e imprescindvel o fornecimento da especificao completa do
bem, alm da definio das unidades e das quantidades a serem adquiridas, para
garantir a perfeita aquisio dos bens ou servios necessrios, alm de permitir
clareza e exatido por parte de quem est cotando os preos, no caso, o
fornecedor.

Dias e Costa (2000; p5) concluem que "no se pode, portanto, hoje, imaginar um
comprador preocupado unicamente com a concluso de uma compra, sem avaliar
o impacto dessa operao em relao aos demais processos integrados cadeia
produtiva ou operativa das organizaes".

Os compradores, precisam ter um perfil vinculado s necessidades estratgicas

da organizao. A figura 4, apresenta a classificao de colaboradores (BAILY
2000;p425) para o provvel "perfil do comprador". Essa classificao apresenta-se
dividida em cinco estgios de desenvolvimento na rea de compras. No primeiro
estgio a funo do comprador vista como essencialmente burocrtica e reativa,
mas no estgio final, ela torna-se pr-ativa, com pouco envolvimento do mesmo
nas atividades rotineiras de compras, onde a emisso, programao e
encaminhamento de pedidos resumem-se a tarefas burocrticas e automatizadas,
com pouco envolvimento do comprador.

Para que o comprador tenha um desempenho satisfatrio, faz-se necessrio um

aprimoramento de suas competncias e qualificaes, que se consegue por meio
do acmulo de conhecimento e capacitao, que ir determinar a diferenciao

31
32

primordial entre um comprador burocrtico (reativo) ou um comprador moderno

(pr-ativo).

A figura 5, contempla a comparao entre a compra reativa e pr-ativa. Esse

contraponto permite diferenciar os dois tipos por nvel de ateno e ao das
questes realizadas pelo comprador.

O papel do comprador reativo reflete uma posio mais tradicional e burocrtica

da atividade de compras; em contrapartida o papel do comprador pr-ativo mostra
uma situao mais atual. Entretanto, como ressalta Lima (2004;p22), "estas
posies no so excludentes:fornecedor no processo faz com que as
caractersticas do papel pr-ativo de compras sejam mantidas. Esta abordagem
estratgica que concentra mais nfase nas atividades de negociao e de
relacionamento, do que em reagir, pura e simplesmente, s necessidades dos
usurios, necessitar de profissionais mais capacitados e comprometidos
institucionalmente no processo de modificar paradigmas e que tenham uma viso
institucional de todos os nveis da organizao".

4.1. O comportamento tico do Profissional de Compras

Dias e Costa (2000; p220) ainda lembram que "a tica, no mbito da gesto de
suprimentos, ainda mais abrangente do que simplesmente pautar a relao
comercial entre compradores e vencedores, pois se deve:

Respeitar os horrios agendados para as reunies com os representantes das

empresas vencedoras. Encontramos muitos compradores que deixam pessoas
esper-los por longo tempo, imaginando que tal postura aumentar o seu poder de

32
33

barganha durante o processo de compras. Nada mais ultrapassado e sem

cabimento;
Prestar o melhor atendimento possvel aos clientes internos, utilizando-se das
formas bsicas de cortesia e esclarecendo sobre o andamento dos processos sob
a sua responsabilidade;
Manter postura profissional durante almoos e confraternizaes de negcios, no
se embriagando ou falando de assuntos reservados da sua empresa. Afinal,
nessas ocasies, eles a esto representando".

De acordo com o Conselho Brasileiros do Executivos de Compras, no exerccio de

suas atribuies profissionais, profissionais da rea de compras devem seguir as
seguintes normas de conduta tica e recomendaes:

1. No basta ser tico e honesto, essencial parecer como tal. Devem ser
evitadas situaes, aes e comunicaes que possam ser percebidas como
comportamento imprprio ou antitico visto que as conseqncias disso podero
causar dano imagem do profissional de compras como se, realmente, tivessem
ocorrido.

2. O principal dever do profissional de compras obter a maior relao

custo/benefcio para cada centavo gasto na compra de produtos e servios. Para
atingir esse fim, alm da lealdade irrestrita para com a entidade para a qual
trabalha, essencial assegurar que interesses pessoais e amizades jamais
interfiram na deciso de compra.

3. Os fornecedores devem ser tratados como aliados na busca da soluo mais

vantajosa para ambas as partes. indispensvel promover um clima de
profissionalismo, imparcialidade e respeito mtuo no relacionamento com os
fornecedores, evitando favoritismos danosos e assegurando igualdade de

33
34

condies na competio pela melhor oferta de produtos e servios. Embora seja

aceitvel o relacionamento duradouro com fornecedores, h que assegurar
condies para manter a competitividade na compra.

4. No decorrer da relao comercial, normal a troca de brindes e presentes de

valor simblico bem como demonstraes de apreo e hospitalidade como, por
exemplo, almoo de negcios, convite para palestras, feiras, eventos de vrias
naturezas, etc. Contudo, profissionais srios devem evitar presentes, convites e
favores que excedam o valor intrnseco de uma simples cortesia e que possam
comprometer sua capacidade de julgar com iseno a oferta de produtos e
servios daquele fornecedor.

5. Quando executivos ou encarregados de Compras, devem elevar o status da

profisso pela melhoria contnua na aquisio de novos conhecimentos e
habilidades a fim de que sua competncia tcnica seja reconhecida no mercado.
Igualmente, compete-lhe atrair e reter os melhores talentos para a rea de
Compras e propiciar treinamento, desenvolvimento e inspirao para os novos
profissionais sob sua direo para que a classe, como um todo, se destaque no
meio empresarial e seja respeitada pela contribuio estratgica nos resultados da
entidade.

6. Cumprir leis, regulamentos e regras deve fazer parte do credo do profissional de

compras no exerccio da cidadania responsvel. Devem obedecer as leis do
Brasil, os acordos internacionais, as polticas e normas internas da entidade
empregadora e os contratos celebrados com os fornecedores, a fim de que os
negcios sejam conduzidos sob um clima de confiana e respeito s regras.

7. Em dvida quanto a situaes e negcios com aparncia suspeita ou que no

tenham legitimidade clara, deve o profissional de compras, compartilhar a

34
35

preocupao ou aconselhar-se com os superiores na empresa.

8. A reciprocidade nos negcios que limitar a competitividade e a prpria atuao

do profissional de compras deve ser evitada. Em sendo a reciprocidade o
resultado de orientao superior, esta condio dever ser documentada para
caracterizar a interferncia deste fator no processo de compra.

9. O comprador deve abster-se de exercer atividade comercial ou profissional

externa entidade para a qual trabalha que possa causar conflito de interesses.
Mesmo quando isso envolver familiares, deve o profissional submeter a situao
direo da entidade e obter uma declarao de que no existe conflito de
interesses.

10. Na anlise da melhor relao custo/benefcio na compra, os compradores

devem levar em conta a prtica dos fornecedores em relao preservao dos
recursos naturais, apoio a programas de ajuda aos desvalidos e deficientes fsicos
e promoo de oportunidades de desenvolvimento e educao dos menores
carentes, evitando comprar de quem contraria os interesses da sociedade.: Fonte:
http://www.cbec.org.br/etica.html

35
36

.5. A Centralizao das compras em um nico setor (Compras de

Suprimentos) pode reduzir os custos dos suprimentos?

O planejamento estratgico exerce um papel essencial para o sucesso de uma

organizao, j que atravs dele se torna possvel identificar o perfil e determinar
a melhor estratgia a ser aplicada. No setor de compras por exemplo as
organizaes tem a opo de adotar um modelo Descentralizado ou Centralizado.

Devido a concorrncia acirrada as organizaes vem tentando reduzir os custos

na compra para manter um preo competitivo para o cliente, mantendo assim a
sua rentabilidade. Visto essa necessidade a funo de comprar se tornou uma
funo estratgica para as organizaes. Baily et al. (2000) afirma que as grandes
empresas tem optado pelos servios de uma equipe especialista e dedicada em
compras de suprimentos.

Segundo Cervi (2004) centralizar as compras pode ser um fator competitivo para
as organizaes, por incorrer em menores custos com possibilidade de aumentar
o volume de produtos adquiridos permitindo um ganho de escala nas negociaes
com os fornecedores.

O modelo organizacional adotado pela funo compras um dos pontos mais

importantes da estrutura organizacional, pois este modelo exerce efeito direto
sobre o desempenho de suas atividades. Uma das grandes questes relacionadas
a isto a escolha do formato de compras: centralizado ou descentralizado.

Baily et al. (2000) afirma que existem basicamente 2 alternativas:

1-Descentralizao total: seguindo autonomia plena em cada uma das unidades;

36
37

2-Centralizao total: na prtica significa que, independentemente das compras

locais de pequeno valor, todas as compras so feitas a partir de um escritrio
central;

Vantagens da centralizao das compras

Maior poder de presso junto ao fornecedor;

Uniformizao dos preos entre as unidades da empresa;

Melhor gesto de estoque;

Uniformidade dos procedimentos gerais de compra;

Maior poder de barganha;

Melhor relacionamento com fornecedores;

Vantagens da descentralizao das compras

Afinidade do comprador com os problemas locais de fornecimento;

Agilidade no atendimento s necessidades da unidade local;

A centralizao de compras de acordo com SEBRAE 1994 (apud Cervi) pode ser
a forma mais simples de integrao comercial que atravs de acordo formal ou
informal empresas se unem para efetuar compras em comum. Est orientada para
melhoria dos resultados por fortalecer o poder de barganha e negociao das
pequenas e grandes empresas alm de proporcionar melhoria na qualidade da
base de fornecedores.

Entretanto, Viana (2000) ressalta que no bastam interesses comerciais e

financeiros para que a centralizao de compras seja bem sucedida, necessrio
que as empresas envolvidas tenham um forte esprito de coletividade, cooperao

37
38

e comprometimento com o processo, cientes de que as vantagens sero comuns

e equilibradas.

A aquisio pulverizada realizada por diversos setores e sem as orientaes do

setor de suprimentos leva a redundncia e ineficincias operacionais.

A principal vantagem da centralizao a obteno de preos favorveis nas

negociaes devido ao maior volume demandado. Isto no significa que a
empresa vai perder flexibilidade nas suas aquisies, pois a colocao de pedidos
e contato com o fornecedor pode ser feito de forma descentralizada, tomando
como referncia algo que foi negociado centralizadamente. Pois, quando o
comprador faz um contrato os preos e condies de entrega e pagamentos j
foram definidos, ento o requisitante pode entrar em contato com o fornecedor
para solicitar um material/servio utilizando este contrato j negociado pelo setor
de compras.

Com isso, evidencia-se o papel estratgico das compras, que passa pela sua
funo estratgica na organizao, podendo transformar-se em vantagem
competitiva, desde que adequadamente desenvolvida e desempenhada nas
organizaes.

38
39

6. O que Strategic Sourcing?

Strategic Sourcing um processo de compras institucionais que melhora

continuamente e re-avalia as atividades de compras de uma empresa. Fonte:
http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_sourcing
Strategic Sourcing uma metodologia utilizada em especial pelas reas de
suprimentos em que se analisa profundamente o custo total de aquisio de cada
famlia de produtos ou servios atravs de seu mapeamento, entendimento e
avaliao das especificaes destes materiais, nveis de servio e de seu mercado
fornecedor.
Atravs deste processo, possvel revisar todos os custos externos que afetam os
produtos finais, bem como os custos internos de utilizao, financeiro e de
logstica, sendo possvel tambm, avaliar otimizaes na estrutura dos produtos,
achar um ponto timo que atenda aos requerimentos e nveis de servio que
maximizem o custo benefcio de determinada aquisio, ampliando o
conhecimento do mercado fornecedor, melhorando a qualidade do material e
agilizando assim o fluxo de atendimento do mercado.Dessa forma, explorando o
poder de compra e identificando uma vantagem competitiva, o Strategic Sourcing
possibilita um maior potencial de reduo de custos e aumento de desempenho da
cadeia produtiva, com melhoria da qualidade e agilidade dos processos
operacionais.Um profissional do Strategic Sourcing deve harmonizar a qualidade
do servio com garantia de reduo de custos, a tecnologia, a capacitao dos
profissionais de compras e o monitoramento dos resultados, como fatores chaves
na incorporao deste modelo funcional nas empresas. As etapas de um processo
de strategic sourcing Figura 6.

Este profissional do Strategic Sourcing, que possuir ampla experincia nas

prticas de Supply Chain Management, Strategic Sourcing, e-Sourcing, e-
Procurebment, Procurement Best Practices, B2B e ERPs, portais de Compras, e

39
40

Integrao de sistemas, com certeza ter um grande diferencial para o alcance de

seus resultados neste seguimento.
Alm destes diferenciais, o bom profissional do Strategic Sourcing deve ter como
regra bsica de sua atuao, o acompanhamento de contratos, monitorando os
resultados obtidos e garante a qualidade do projeto pelo prazo de contrato
estabelecido. Fonte: M2M Consultoria,
http://www.m2m.com.br/servicos_strategic_sourcing.html

40
41

Concluso

A comunicao e o relacionamento eficaz da rea de compras com outras reas

da empresa fundamental para otimizar o desempenho do setor de compras e da
organizao. A sintonia e a colaborao entre os participantes do processo de
compras. O setor de compras devem ativamente buscar a interligao com as
demais reas das organizaes, levando em conta os processos e as polticas
internas das empresas

Um bom relacionamento uma ao estratgico para a eficincia nas

negociaes com fornecedores e para a melhoria do processo de produo e de
reduo de custos na empresa.

fundamental que os executivos de compras re avaliem seu modelo de gesto.

Indicadores de desempenho devem medir a eficcia da interao com outras
reas da organizao. Aprimorem a capacidade dos profissionais da area de
compra, para estes possam negociar com fornecedores melhores condies para
a empresa. Um executivo de compras deve tambm otimizar a contribuio que a
sua equipe pode oferecer para agilizar processos produtivos, reduzir custos,
melhorar a qualidade dos produtos e obter os resultados previstos no
planejamento estratgico da empresa.

Em resumo, comprar significa adquirir mediante um certo preo. A funo

primordial de um departamento ou setor de compras numa empresa, de suprir
as necessidades de bens, materiais ou servios, planejar quantitativamente e

41
42

satisfaz-las no momento certo, bem como, fiscalizar o recebimento efetivo do que

foi comprado.

A importncia do setor est certamente confirmada quando se analisa o total de

custo realizado nas empresas sob a responsabilidade de Compras. Isto significa
que o setor exerce grande influncia sobre aquilo que efetivamente gasto na
organizao

Um setor de Compras de Suprimentos com processo centralizado pode

proporcionar muitas vantagens, particularmente quando a organizao tem
diversas unidades de negcios ou setores locais onde as atividades de Compras
so praticadas.

Os profissionais de Compras em uma estrutura centralizada tm a possibilidade

de realizar treinamento e aprimoramento em diversas atividades do processo de
suprimento, permitindo um desempenho mais eficiente destas atividades.
Negociao, compras internacionais, aspectos legais ligados a compras,
programas de qualidade do fornecedor, oramento e medidas de desempenho do
sistema, pesquisa de mercado, tcnicas de anlise de valor, custo total de
propriedade, habilidades em lidar com times multifuncionais de compras, uso de
ferramentas eletrnicas em compras, so exemplos de iniciativas que so
melhores executadas em uma configurao centralizada.

Cada vez mais a funo de Compras est se envolvendo nas questes de

definio das estratgias das empresas e isto requer do grupo de Compras uma
uniformidade no pensamento estratgico para conseguir influenciar nas decises
de longo prazo da empresa. Esta padronizao somente pode ser alcanada por
intermdio da centralizao.

42
43

ANEXO

Entrevistas realizadas com profissionais da rea de compras.

Tema: A importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

Aluna: Eliza Maria Ricardo Cunha Turma: T060

Campus: Tijuca

Entrevistado: Luiz Carlos Alves Teixeira

Cargo: Coordenador de Compra de Suprimentos

Organizao: Casa&Video

Ha um tempo atrs cada rea da organizao era responsvel pela compra

de alguns suprimentos utilizados por sua rea. Na sua opinio, o que
contribuiu para que as organizaes Centralizassem o Setor?

"Sem sombra de dvida, a motivao foi a necessidade de se reduzir custos.

A centralizao das compras, ocasiona grandes ganhos de escala, pelo aumento

nas quantidades(unidades e produtos) a serem compradas, ampliando assim o
poder de barganha com os fornecedores.

A transferncia das negociaes para profissionais especializados, cujo foco

principal a reduo de custos.

43
44

Alm disso, as Empresas passam a ter um controle absoluto do que esta sendo
comprado (quanto, quando, porque)".

Qual o principal papel do Profissional e do Setor de Compras nas

organizaes?

"Diminuir os custos das compras da Empresa ao mximo, reduzindo preos

unitrios e/ou aumentando os prazos de pagamento.

Ampliar o leque de fornecedores evitando monoplios, e proporcionando assim,

opes de preos, prazos de pagamento e de entrega, alm de melhoria na
qualidade dos produtos e/ou servios".

Como o Setor de Compras pode influenciar no resultado financeiro das

organizaes?

"Com tudo que citei acima, pois com a diminuio dos custos operacionais,
materiais de consumo e de matria-prima, as margens de lucro crescem,
melhorando sensivelmente o resultado financeiro da Empresa".

44
45

Tema: A importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

Aluna: Eliza Maria Ricardo Cunha Turma: T060

Campus: Tijuca

Entrevistado: Arlindo Vianna Neto

Cargo: Gerente de Compras

Organizao: Diretoria de Suprimentos - Oi

H um tempo cada rea da organizao era responsvel pela compra de

alguns suprimentos utilizados por sua rea. Em sua opinio, o que
contribuiu para que as organizaes centralizassem o setor?

"A viso das necessidades da empresa como um todo e a possibilidade de ganhos

em funo da sinergia e aumento de escala foi fator decisivo na definio pela
centralizao das reas de compras nas empresas.

Ao analisarmos as compras estratgicas e tcnicas identificamos a possibilidade

de termos profissionais com expertise e dedicao exclusiva para analisar e
encontrar oportunidades de ganhos e melhores condies comerciais. Por outro
lado, nas compras gerais tais como materiais de escritrio, marketing entre outros
a centralizao permite agilidade e ganho de escala".

Qual o principal papel do profissional e do setor de Compras nas

organizaes?

45
46

"As reas de compras e seus profissionais so vistos hoje como os responsveis

por viabilizar comercialmente os projetos da empresa, buscando a melhor compra
e adequando ao oramento, inclusive criticando especificaes junto com os
requisitantes e sugerindo novas formas de contratao".

Como o Setor de Compras pode influenciar no resultado financeiro das

organizaes?

"Atravs da busca de melhores opes comerciais e novas formas de comprar que

terminam por gerar ganho financeiro tangveis e intangveis".

46
47

Tema: A importncia do Setor de Compras na Cadeia de Suprimentos

Aluna: Eliza Maria Ricardo Cunha Turma: T060

Campus: Tijuca

Entrevistado: Ana Maria da Silva Henrique

Cargo: Analista de Suprimentos III

Organizao: Telemar Norte Leste (Oi)

A um tempo atrs cada rea da organizao era responsvel pela compra de

alguns suprimentos utilizados por sua rea. Na sua opinio, o que contribuiu
para que as organizaes Centralizassem o Setor?

"Somente as empresas que deterem processos bem estruturados, da criao do

objeto satisfao do cliente, sero capazes de vencer o desafio de sobrevivncia
e superao s dificuldades que o mercado oferece.

A descentralizao traz velocidade pontual, mas a centralizao possibilita

identificar os itens estratgicos da empresa, em valor ou importncia, com isso fica
possvel negociar com foco diferenciado.

A estratgia de compras passa a ser nica, buscando parceiros com maior

capacidade produtiva e ganhando em escala.

possvel tambm fazer parcerias com empresas do mesmo segmento, com

intuito de uma melhor negociao e diviso de custos logsticos.

47
48

As chances de estabilidade comercial so maiores com tal prtica dentro da rea

de Compras".

Qual o principal papel do Profissional e do Setor de Compras nas

organizaes?

"At pouco tempo, o profissional de compras era visto como operacional, onde sua
principal funo era atender repetitivamente demandas emergenciais.

Com a velocidade da informao e reduo de barreiras comerciais, este

profissional foi obrigado a especializar-se e sua funo passou de operacional
para estratgica.

Hoje o comprador um negociador, identificando as demandas antecipadamente,

verificando a verdadeira necessidade de uma aquisio e buscando alternativas
de fornecimento (fornecedores e insumos).

Atualmente o profissional de compras no se limita a comprar com menor custo,

ele se preocupa com a aquisio desde sua origem, participando de projetos de
desenvolvimento, avaliando se aquele servio e/ou material traz vantagem
competitiva para sua organizao ou no. um profissional que agrega valor".

Como o Setor de Compras pode influenciar no resultado financeiro das

organizaes?

"Como no mercado no h mais fronteiras, as empresas esto sendo obrigadas a

desenvolver cada vez mais vantagem competitiva para manter-se nele.

48
49

Para tal, necessrio criar diferenciao em relao concorrncia.

O profissional de Compras contribui para o aumento desta competitividade, pois,

est sempre em busca de melhores condies comerciais, de comprar com
qualidade, de minimizar custos logsticos (item que onera em muito o preo final),
minimizar lead time, reduzir estoque, negociar levando em considerao o fluxo de
caixa da empresa, adaptar-se as alteraes de mercado (bolsa, cmbio), etc.

Desta maneira a rea de compras contribui para manter a sade financeira da de

qualquer organizao.

Como resultado, indiretamente o comprador cria uma diferenciao no

relacionamento comercial da organizao para com seu cliente final, pois a
mesma ter condies de oferecer um produto ou servio de melhor
custo/benefcio. Resumindo...Compra bem por que vende mais ou vende mais por
que compra bem??"

49
50

Figura.1 - Estrutura organizacional da Cadeia de Suprimentos

50
51

Figura 2: Adaptao do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia

de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial

A r m a z e n a m e n to T ra n s p o rte

T ra n s p o rte

C o n s u m id o r
In fo rm a o
F b r ic a

T ra n s p o rte
F o rn e c e d o r

A rm a z e n a m e n to T ra n s p o rte

51
52

Figura 3: Modelo de Mensurao da Confiana baseada em caractersticas.

Fonte: Lewicki e Bunker (1995 apud HERNANDEZ; SANTOS, 2007)

52
53

Figura 4. Perfil do Comprador

53
54

Figura 5. Comparao de compras reativa e pr-ativa

54
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Figura 6. Modelo de Implementao do Strategic Sourcing.

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