Kompetetivnost i ICT

Tradicionalne funkcije MIS odjela

Upravljanje razvojem sistema i sistemski projekt menadment

Upravljanje kompjuterskim operacijama, ukljuujui centar kompjutera
Kadrovi, trening i razvoj IS vjetina
Pruanje tehniih usluga
Planiranje infrastrukture, razvoj i kontrola
Nove funkcije MIS odjela

Pokretanje i dizajniranje specifilnih stratekih informacionih sistema

Ugraivanje interneta i e-commerce-a u poslovanje
Upravljanje integracijom sistema, ukljuujui internet, intranet i extranet
Educiranje non-MIS menadera o IT
Educiranje MIS osoblja o poslovanju
Partnerstvo sa izvrnim osobljem poslovne jedinice
Upravljanje outsourcingom
Proaktivna upotreba poslovanja i tehnikog znanja koja kreira inovativne ideje o IT
Kreiranje poslovnih alijansi i poslovnih partnerstava (saradnja na nivou lanca
snadbjevanja)
Funkcionalno podruje informacionog sistema (FAIS) su podravajui stubovi za
informacioni sistem lociran na vrhu figure. Svaki FAIS podrava odreeno funkcionalno
podruje unutar organizacije.

Tip sistema Funkcija Primjer

Funkcional area IS
Transaction processing
system
Enterprise resource
planning
Office automation system
Managment information
system
Decision support system
Expert system
Podrava aktivnosti unutar Sistem za procesiranje plata
specifinih funkcionalnih
podruja
Procesira transakcijske Walmart checkout point-of-
podatke poslovnih sale terminal
aktivnosti.
Integrira sva funkcionalna Oracle, Sap sistem
podruja organizacije.
Podrava svakodnevne Microsoft Office
radne aktivnosti osoba i
grupa.
Stvara izvjetaje od Izvjetaj o ukupnoj prodaji
transakcionih podataka, po kupcu
veiom u jednom
funkcionalnom podruju.
Prua pristu podacima i ta-ako analiza u
alatima za analiziranje. promjeni budeta
Oponaa ljudskog Analiza odobrenja kreditnih
strunjaka u odreenim kartica
podrujima i donosi

1

Executive dashboard
Supply chain managment
system
Electronic commerce
system
odluke.
Predstavlja strukturu, Status prodaje po proizvodu
sumira informacije o
aspektima poslovno
vanim izvriocima.
Upravlja tokovima i Walmart Retail Link sistem
proizvodnjom, servisima i koji povezuje korisnike sa
informacijama kod Walmartom
organizacija.
Omoguava transakcije www.dell.com
izmeu organizacija i
izmeu organizacija i
kupaca.

Razvoj work-flow softvera - Omoguavanje rada kompjuterskih aplikacija da rade jedna sa

drugom bez intervencije ovjeka. Omoguava bru, bliu kolaboraciju i koordinaciju meu
zaposlenicima, bez obzira na njihovu lokaciju.
Uploading - Omoguava svim korisnicima interneta da stvaraju sadraje i postavljaju na web.
Dovelo je do tranzicije izmeu pasivnog prostupa sadraju na aktivan, participativan i
kolaborativan pristup.
Outsourcing - Ugovaranje sa kompanijom s vana koja vri specifine funkcije koje je vaa
kompanija vrila sama i integracija njenog posla u vau operaciju; npr: pomjeranje
potroakog call centra u Indiju.
Offshoring - Relokacija kompletne operacije, ili odreenih zadataka u drugu dravu; npr:
tranzicija kompletne proizvodne operacije u Kinu.
Lanac snadbijevanja - Tehnoloka revolucija dovela je do kreiranja mrea sastavljenih od
kompanije, njenih dobavljaa i potroaa, koji mogu meusobno da kolaboriraju i dijele
informacije za poveanje efikasnosti.
Incoursing - Delegiranje operacija ili poslova drugoj kompaniji koja je specijalizovana u
timoperacijama, kao npr: Dell unajmljuje FedEx koji preuzima Dell-ov logistiki proces.
Informiranje - Mogunost pretrage informacija, najbolje ilustrirano pretraivaima
The Steroids (kompjuting, instant messaging i razmjena podataka, wireless tehnologije, Voice
over Internet Protocol, videokonferenciranje i kompjuterska grafika) Tehnologije koje
pojaavaju druge flatteners omoguavaju svim formama kompjutinga i kolaboracije da
budu digitalni, mobilni i personalni.
Konkurentska strategija je izjava koja definie biznis pristup za konkurentnost, ciljeve,
planove i politike koji e biti potrebni za ostvarivanje tih ciljeva. Konkurentska strategija se
fokusira na ostvarivanju oekivanih rezultata, kada vas konkurencija eli zaustaviti u tome.
Kada kreirate konkurentsku strategiju, potrebno je da planirate svoje poteze, ali i da
predvidite i odgovorite na poteze konkurenata.

2
Strateki Informacioni Sistem (SIS) prua konkurentsku prednost, pomaui organizaciji pri
implementaciji stratekih ciljeva i unapreuje performanse i produktivnost.
Najpoznatiji okvir za analizu konkurentnosti je Porterov model konkurentnost. Ovaj model
identificira pet glavnih sila koje mogu ugroziti ili poboljati poziciju kompanije u datoj
industriji. Te sile su:
Prijetnja ulaska novih konkurenata -Prijetnja ulaska novih konkurenata u granu je velika, ako
je ulaz u granu lagan, a trokovi ulaska niski. Postoje razne vrste ulaznih barijera (npr. Licence
za usluivanje pia, gdje je samo odreen broj licenci dostupan). Poveanje upotrebe
interneta stvara prijetnju organizacijama, pruajui novim firmama manje ulazne barijere od
tradicionalnih. U nekim sluajevima web poveava ulazne barijere (npr. Prvo preduzee koje
je koristili web bazirano praenje podataka, stvorilo je konkurentsku prednost ostali
konkurenti su ga morali pratiti)
Pregovaraka mo dobavljaa - Mo dobavljaa je velika ukoliko kupci imaju manje izbora od
koga da kupuju, a mala kada kupci imaju vie izbora. Zbog toga preduzea imaju vie
potencijalnih dobavljaa kako bi imali jau poziciju za pregovore o cjeni, kvalitetu i uslovima
dostave. Internet s jedne strane, omoguava kupcima da pronau alternativne dobavljae i
da lake porede cijene, dok s druge strane kako kompanije koriste internet da bi integrirali
svoj lanac snadbijevanja, participirajui dobavljai napreduju zakljuavanjem kupaca.
Pregovaraka mo kupaca - Pregovaraka mo kupca je velika kada imaju vie izbora od koga
kupiti, a manja je kada je zaj izbor manji. Primjer toga je da su u prolosti studenti mogli
kupiti knjige samo na par mjesta, te su zbog toga imali malu pregovaraku mo. Danas,
upotrebom interneta, studenti mogu da izaberu vie dobavljaa i vide opise knjiga, ime se
pregovaraka mo poveava.
Prijetnja od supsttuta proizvoda ili usluga - Ako je velik broj alternativnih proizvoda ili
usluga odreenog preduzea prisutno na tritu, tada je prijetnja od supstituta velika.
Informaciono bazirane industrije proivljavaju najvee prijetnje od supstituta. Gdje god
digitalna informacija moe zamjeniti materijalno dobro, tada Internet predstavlja prijetnju
preduzea. Iako postoji veliki broj supstituta, preduzea mogu kreirati konkurentsku prednost
poveavanjem trokova zamjene proizvoda ili usluge sa nekim drugim proizvodom ili
uslugom.
Konkurentnost izmeu postojeih firmi u industriji - Prijetnja rivaliteta je velika ako postoji
intenzivna konkurentnost izmeu preduzea unutar grane. U velikim industrijama, poput
industrija prehrambenih proizvoda, osim cjenovne konkurencije izmeu konkurenata,
odreena preduzea imaju IT-podrane programe lojalnosti preko kojih korisnici primaju
popuste, a preduzea dobijaju vrijedna poslovna znanja i preferencije kupovine kupaca.
Organizacije koriste Porterov model konkurentnost grane za dizajn generalnih strategija. Za
identifikaciju specifinih aktivnosti gdje se mogu iskoristiti konkurentske prednosti za vei
uticaj, organizacije koriste Porterov model lanca vrijednosti.
Po Porterovom modelu lanca vrijednosti, aktivnosti u organizaciji se mogu podijeliti na
primarne i potporne aktvnost. Primarne aktivnosti su poduprte potpornim aktivnostima. Za

3
razliku od primarnih, potporne aktivnosti ne dodaju direktno vrijednost na proizvode ili
usluge organizacije. One pridonose konkurentskim prednostima organizacije kroz podrku
primarnim aktivnostima.
Kompanije uglavnom koriste pet primarnih aktvnost:
1. Inbound logistics (inputi)
2. Operacije (proizvodnja i testiranje)
3. Outbound logistics (pohrana i distribucija)
4. Marketing i prodaja
5. Servisi
Vrijednost je dodana u svakoj aktivnosti. Specifino, sljedei koraci nastaju:
1. Materijali koji dostiu se obrauju inbound logistc.
2. Materijali se koriste u operacijama, gdje se dodaje vrijednost, pretvarajui sirov
materijal u proizvod.
3. Ti proizvodi se pripremaju za dostavu u out-bound logistikim aktivnostima.
4. Marketing i prodaja prodaju proizvod kupcima, poveavajui vrijednost proizvoda
kreiranjem potranje za proizvodima preduzea.
5. Konano, preduzee izvodi post-prodajne servise za kupce,kao to su garancije,
auriranja, dodavanje novih vrijednosti.
Potporne aktvnost se sastoje od:
1. Infrastruktura preduzea (raunovodstvo, finansije, menadment)
2. Upravljanje ljudskim resursima
3. Razvoj proizvoda i tehnologije (R & D)
4. Procurement
Lanac vrijednosti preduzea je dio veeg stream-a aktivnosti, koji Porter naziva sistemom
vrijednost. Sistem vrijednosti ukljuuje dobavljae, koji ukljuuju svoje inpute neophodne za
preduzee, zajedno sa svojim lancem vrijednosti. Svi dijelovi lanca se ukljuuju u sistem
vrijednosti. Da bi se ostvarila i odrala konkurentska prednost, preduzee mora razumjeti
svaku komponentu svog sistema vrijednosti.
Strategije za konkurentske prednost
Kompanije trebaju izabrati strategiju i ostati pri toj strategiji, jer zbunjena strategija ne moe
uspjeti.

Najee koritene strategije su:

Cost leadership strategija - proizvodi proizvode ili usluge po najnioj cijeni u grani.

4
 Strategija diferencijacije - nudi razliite proizvode i usluge u odnosu na konkurente.
Strategija inovacije - Plasira nove proizvode i usluge, dodaje nove opcije proizvodima i
uslugama, osmilja nove naine proizvodnje.
Strategija operacionalne efektivnosti - Bolje performanse poslovnih aktivnosti u
odnosu na konkurente.
Strategija orijentisana prema kupcu - Koncentrisanje napora na kupcima, kako bi
kupci bili sretni.
Upravljanje i mjerenje poslovnih performansi
ta znai upravljanje performansama? Kako se upravlja performansama? Pretpostavimo da
su ciljevi kompanije poveanje prodaje i unaprijeenje lojalnosti kupaca. Prihodi od prodaje
su jednostavan kvantitativan pokazatelj nasuport lojalnosti kupaca koja je kvalitativan i teko
mjerljiv pokazatelj. Mogue je saznati koliko su kupci kupovali na odreeni dan ali nije
mogue saznati koliko je kupaca izgubljeno taj dan.
Potrebna su dva fundamentalna zahtjeva da bi mogli upravljati performansama:
Bit u mogunost da mjerimo. Nemogue je upravljati neim to se ne moe izmjeriti. Dakle,
ukoliko ne moemo izmjeriti proces, ne moemo ga upravljati ni kontrolirati. Da bi mjerenje
bilo pouzdano mora biti bazirano na injenicama i/ili voeno podacima. Sposobnost mjerenja
je bolja to su podaci noviji i precizniji.
Znat da na indikator mjeri pravu stvar. Nisu sve mjerljive performanse povezane sa
eljenim rezultatom. Uzmimo razlike izmeu mjerenja prihoda od prodaje (kvantitativna
metrika) i lojalnost kupca (kvalitativna metrika). esto je potrebno pronai surogat
kvalitativnih metrika u obliku kvantitativne metrike koja moe pouzdano izmjeriti ono to
mjerimo. Mjerenje je izazov ak i za kvantitativnu metriku.
Mjerenje performansi zahtjeva:

Identificiranje najznaajnijih mjera performansi

Biti u mogunosti izmjeriti ih tano
Odabrati set mjera koji prua holistiki prikaz performansi ukupnog poslovanja
Identificiranje ko treba da dobije izvjetaje i u kojem vremenskom okviru
Mjerenje performansi je ciklini proces koji se odvija u vie koraka. Glavni koraci u upravljanju
poslovnim performansama su:
Prvi korak: Odluivanje o eljenom nivou performansi Naime: ta kompanija eli da ostvari?
Takvi ciljevi su odlueni i postavljeni kao ciljevi bazirani na osnovu organizacijske misije.
Takoer, specifina metrika bi trebala biti postavljena za eljene i mjerljive teme performansi
kako bi kompanija evaluirala svoj uspjeh
Drugi korak: Odredit kako dosei nivoe performansi. Problem je: Kako doi tamo? Ovo je
odreeno kroz korporativne strategije i specifine kratke, srednje i dugorone planove.
Trei korak: Periodino procijeniti gdje se organizacija trenutno nalazi u skladu sa svojim
zadacima, ciljevima i mjerenjima. Ovdje je problem nai: Kako radimo? Odgovor se postie
nadgledanjem performansi i usporedbom sa vrijednostima iz prvog koraka.
5
etvrt korak: Usklaivanje performansi i/ili ciljeva. Ukoliko su performanse niske to jest
ukoliko postoji negativni razmak izmeu gdje elimo biti i gdje se nalazimo potrebno je
sprovesti korektivne radnje: Kako smanjiti razmak?
Pritsci poslovne okoline
Poslovna okolina se sastoji od razliitih faktora socijalnih, pravnih, politikih, tehnolokih i
ekonomskih. Faktori poslovne okoline mogu uticati na performanse individua, odjela i itavih
organizacija. Neki faktori kreiraju prepreke, dok drugi kotaju puno novca ili preusmjeravaju
napore dalje od biznisa. Novi zakoni i regulacije skoro uvijek ukljuuju implementaciju novih
IS-ova za usklaenost, posebno tijekom prvih godina nakon to stupe na snagu. Pritisci mogu
doi i od poslovnih partnera npr. Wallmart je traio da glavni dobavljai uvedu RFID
(identifikaciju putem radio frekvencija) tehnologiju. Sline zahtjeve nameu i i drugi veliki
kupci, ukljuujui i drave.
Green IT za rjeavanje karbonskih i energetskih otisaka Zabrinutost za tetu okolia i
smanjivanje otisaka karbona i energije kompanija, je izazvalo napore za zelenim IT-om. Ovi
otisci su mjera uticaja poslovne aktivnosti na okolinu naglasak na klimatske promjene. Kao
primjer, energija koja se koristi u data centrima je velika briga za menadere. Odluke o
kupovini IT-a koji se odnosi na energiju podatkovnih centara, hlaenje i zauzimanje prostora
utie na kompanijin zeleni status.
Etki problemi IT kreira zahtjevne etike probleme koji se kreu od nadgledanja e-mail
adrese zaposlenika do privatnosti podataka kupca iji su podaci smjeteni u privatnim i
javnim bazama. Problemi etike kreiraju pritiske i prepreke na poslovne operacije. Etika se
odnosi na standarde ta je dobro a ta loe, a informatika etika je povezana sa standardima
dobra i zla u praksi upravljanja informacijama.

6
Strateko planiranje i kompettvni modeli
Strateko planiranje je kritino za sve organizacije, ukljuujui i vladine kao to su zdravstvo,
obrazovanje, vojska i druge neprofitne i profitne agencije.
Strateka analiza je skeniranje i pregled politikih, socijalnih, ekonomskih i tehnolokih
okolina organizacije. Svrha analize okoline, konkurencije i kapaciteta je uenje o snagama,
slabostima, prilikama i prijetnjama (SWOT). SWOT analiza obuhvata evaluaciju snaga i
slabosti, interni faktori, i prilike i prijetnje, eksterni faktori.
Primjeri internih i eksternih faktora SWOT analize:

Snage: pouzdani procesi, agilnost, motivirana radna snaga

Slabost: nedostatak ekspertize, konkurencija sa boljom IT infrastrukturom
Prilike: trite u razvoju, sposobnost kreiranja novih trita ili proizvoda
Prijetnje: cjenovni ratovi ili druge otre reakcije konkurencije, zastarjelost
Strateko planiranje je serija procesa pri kojima organizacija odabire i ureuje poslove ili
usluge kako bi odrala se odrala funkcionalnom ak i za vrijeme nepredvidivih dogaaja koji
bi mogli poremetiti jedan ili vie poslova, trita, proizvoda ili usluga.

7
Strateko planiranje ukljuuje skeniranje i predvianje okoline ili SWOT analizu za svaki biznis
znaajan za konkurenciju na tritu na kojem se posluje ili proizvodnu liniju. Sljedei korak
stratekog planiranja je strategija.
Strategija definira plan kako e biznis ostvariti svoju misiju i ciljeve. Specificira neophodne
finansijske zahtjeve, budete i resurse. Strategija adresira fundamentalne probleme kao to je
kompanijina pozicija u industriji, dostupne resurse i opcije, budue smjernice. Strategija se
bavi pitanjima kao to su:

Koji je dugoroni smjer naeg biznisa?

Koji je sveobuhvatni plan za razmjetanje naih resursa?
Koji ustupci su neophodni? Koje resurse je potrebno dijeliti?
Koja je naa pozicija u odnosu na konkurenciju?
Kako emo ostvariti kompetitivnu prednost nad rivalima u cilju postizanja ili
maksimiziranja profitabilnosti?
Porterov model kompettvnih snaga i strategije
Porterov model prepoznaje pet glavnih snaga koje bi mogle da utiu na poziciju kompanije u
industriji i na strategiju koju menadment sprovodi. Iako se detalji modela razlikuju od
industrije do industrije, generalna struktura je univerzalna.
Osnove modela kompettvnih snaga
Model je baziran na fundamentalnom konceptu profitabilnosti i profitne mare.
PROFIT = UKUPNI PRIHODI UKUPNI RASHODI. Profit se poveava poveanjem prihoda i/ili
smanjenjem ukupnih rashoda. Profit se smanjuje smanjenjem prihoda i/ili poveanjem
rashoda.
PROFITNA MARA = PRODAJNA CIJENA TROAK PREDMETA. Profitna mara mjeri koliinu
profita po prodatoj jedinici i ne uzima u obzir sve trokove poslovanja.
Pet snaga industrije
Prema Porterovom modelu postoji pet glavnih snaga u industriji koja utie na stepen
kompetitivnosti i samim tim ima utjecaj na profitnu maru. Iako ih uimo individualno, pet
snaga djeluje izmeu sebe i ta interakcija odluuje profit industrije.

8
 Prijetnja ulaska novih konkurenata
Industrije sa visokom profitnom marom privlait e vie konkurencije na trite nego
industrije sa niom profitnom marom. Da bi dobili trini udio konkurencija e prodavati po
niim cijenama ili nuditi poticaje. Kompanije koje su ve u industriji e moda morati braniti
svoj udio sniavanjem cijena to bi dovelo do smanjenja profitne mare. Tako da ova prijetnja
sputanjem cijena djeluje kao silazni pritisak na profitnu maru.
Ova snaga je poznata i pod nazivom ulazne barijere u industriju, to znai koliko je lako ui u
industriju. Opasnost od ulaska novih konkurenata je manja kada kompanije imaju IS koji je
teak za duplicirati ili veoma skup. Ti IS-ovi kreiraju barijeru koja smanjuje prijetnju od ulaska.
Pregovaraka mo dobavljaa
Pregovaraka mo je velika tamo gdje je dobavlja ili brand jak; npr. Apple i Microsoft. Snaga
je odreena koliinom koju kompanija kupuje od dobavljaa. to je jaa kompanija vea je
poluga pri zahtjevu boljih cijena ili uslova, to u konanici vodi do vee profitne mare.
Obrnuto, dobavljai sa vrlo malo pregovarake moi imaju malu profitnu maru.
Pregovaraka mo kupca
Ova snaga je obrnuta od pregovarake moi dobavljaa. Kao primjer Dell Computers,
Wallmart i vlada. Ova snaga je visoka kada postoji mali broj velikih kupaca na tritu.
Prijetnja substtuta proizvoda ili usluge
Kada postoji proizvod-za-proizvod substitucija, kao to je npr. E-mail za fax, postoji silazni
pritisak na cijenu. Kako se poveava prijetnja substituta, profitna mara se smanjuje jer
prodavai moraju da zadre cijene niskima.
Kompettvnost izmeu postojeih firmi u industriji
estoka konkurencija ukljuuje skupo oglaavanje i promociju, napeto investiranje u
istraivanje i razvoj (R&D), ili druge napore koji e uzeti dio profitne mare. Ova snaga e
vjerovatno biti jaka kada su barijere ulaza niske, prijetnja substituta visoka i kada su
dobavljai i potroai u pokuaju kontrole trita. Iz tog razloga ova snaga je postavljena u
centar modela.

Strategije za kompettvne prednost

Strategija Opis

Trokovno vodstvo Proizvoditi proizvode/usluge po najniim

trokovima u industriji.

Diferencijacija Nuditi diferentirane proizvode, usluge ili

znaajke proizvoda.

9
Nia Odabrati segment uskog opsega (trinu niu) i
biti najbolji u kvalitetu, brzini ili trokovima tog
segmenta.

Rast Poveati trini udio, stei vie kupaca ili

prodavati vie tipova proizvoda.

Alijansa Raditi sa poslovnim partnerima kroz

partnerstva, alijanse, udruena ulaganja ili
virtualne kompanije.

Inovacije Uvoditi nove proizvode/usluge, nove znaajke u

postojeim proizvodima/uslugama, razviti nove
naine za proizvodnju proizvoda/usluga.

Operativna efektivnost Unaprijediti nain na koji se interni poslovni

procesi odvijaju tako da firma obavlja sline
aktivnosti bolje od rivala.

Orijentiranost ka kupcu Koncentrirati se na zadovoljstvo kupca.

Vrijeme Tretirati vrijeme kao resurs i onda ga upravljati i

koristiti kao prednost firme.

Ulazne barijere Kreiranje ulaznih barijera uvoenjem

inovativnih proizvoda ili koritenjem IT-a za
pruanjem izvanredne usluge. Kompanije na taj
nain mogu kreirati barijere da obeshrabe
ulazak konkurencije.

Zakljuavanje (lock-in) kupaca ili dobavljaa Ohrabriti kupce ili dobavljae da ostanu sa
kompanijom radije nego da idu prema
konkurenciji. Smanjiti pregovaraku mo kupaca
.

Poveati trokove prebacivanja Obeshrabriti kupce ili dobavljae da idu prema

konkurenciji zbog ekonomskih razloga.

Na narednom slajdu u tabeli su prikazane tri klasine Porterove strategije nakon kojih slijedi
devet drugih generalnih strategija. Djelovanje svake strategije moe biti unaprijeeno putem
IT-a.Jaina svake snage je odreena strukturom industrije. Postojee kompanije u industriji
moraju sebe da zatite od snaga. Alternativno one mogu iskoristiti snage da poboljaju svoj
poloaj ili da izazovu industrijske lidere.
Porterov model lanca vrijednost

10
Prema Porterovom modelu lanca vrijednosti, aktivnosti koje se sprovode u bilo kojoj
proizvodnoj organizaciji mogu biti podijeljene na dva dijela: primarne aktvnost i aktvnost
podrke.
Primarne aktivnosti su one poslovne aktivnosti kroz koje kompanija proizvodi dobra i na taj
nain kreira vrijednost za kupce koji su spremni da plate. Primarne aktivnosti obuhvataju
kupovinu materijala, procesiranje materijala u proizvode i dostavu proizvoda potroaima.
Postoji pet primarnih aktvnost:
1. Ulazna logistika (dolazei sirovi materijali i drugi inputi)
2. Operativnost (proizvodnja i testiranje)
3. Izlazna logistika (pakovanje, skladitenje i distribucija)
4. Marketing i prodaja (prema kupcima)
5. Usluge
Primarne aktivnosti obino uzimaju mjesto u sekvenci od 1 do 5. Kako se rad odvija,
vrijednost se dodaje proizvodu u svakoj aktivnosti. Cilj dodavanja vrijednosti kroz aktivnosti je
pravljenje profita za kompaniju.
Primarne aktivnosti su podrane sljedeim aktivnostima podrke:
1. Infrastruktura kompanije (raunovodstvo, finansije, menadment)
2. Upravljanje ljudskim resursima
3. Razvoj tehnologije (R&D)
4. Nabavka (kupovina)
Svaka aktivnost podrke moe biti primjenjena na bilo koju ili sve primarne aktivnosti.
Aktivnosti podrke mogu podrati i same sebe. Inovacija i prilagodljivost su kritni faktori
uspjeha (critical success factors) ili CSFs. CFS moraju biti mjerljivi i kvantitativni, kao npr. to
je poveanje broja kupaca u odreenom vremenskom periodu.
Prilagodljive i inovatvne organizacije
Konkurencija ne postoji samo izmeu proizvoda i usluga ve i izmeu poslovnih modela,
uslunih operacija sa kupcima i lanca nabavke. Koncept lanca vrijednosti je dopunjen
konceptima sistema vrijednosti i mrene vrijednosti. Kompanijin lanac vrijednosti je dio veeg
toka aktivnosti koji Porter naziva sistem vrijednosti.
Sistem vrijednost ukljuuje dobavljae koji pruaju inpute potrebne kompaniji i njenim
lancima vrijednosti. Kada kompanija kreira proizvode oni prolaze kroz lanac vrijednosti
dobavljaa sve do kupaca. Svaki dio lanca je ukljuen u sistem vrijednosti.
Mrena vrijednost je kompleksni set drutvenih i tehnolokih resursa. Mrena vrijednost radi
zajedno putem veza kako bi kreirala socijalna dobra (javna dobra) ili ekonomsku
vrijednostOva vrijednost zauzima formu znanja i drugih neopipljivih i/ili finansijskih
vrijednosti.
Sistem u realnom vremenu (real-tme sistem) je IS koji prua dovoljno brzi pristup
informacijama ili podacima kako bi se odgovarajua odluka donijela, obino prije nego to se

11
podaci ili situacija promjeni. Dovoljno brzo moe znaiti manje od sekunde ukoliko kupujemo
dionice ili prije nego to se poslovnica otvori ujutru ukoliko odreujemo cijenu, u drugim
situacijama moe znaiti dan ili dva. Real-time kompanije su neophodnost jer osnova
konkurentnosti je vrijeme ili brzina. Neki od primjera su:

Prodavai mogu provjeriti da li je proizvod na stanju gledajui direktno u inventarni

sistem
Dobavljai mogu osigurati adekvatne supplies gledajui direktno u sistem za
predvianje i inventar
Plaanjem online narudbe kreditnom karticom se provjerava stanje i iznos plaanja
je tereen u jednoj sekundi. Na ovaj nain, autorizacija je data dovoljno brzo i za
kupca i za prodavaa.
Primjeri real-tme IT podrke
HyperActive Technologies su razvile sistem kojim kamere postavljene na krovu fast food
restorana prate vozila koja se parkiraju i prolaze kroz drive-through. Druge kamere prate
napredak kupaca koji prolaze kroz red narudbe. Koristei analizu predikcije sistem predvia
ta bi kupac mogao naruiti. Dodatno, baza podataka ukljuuje historijski narudbe iz auta,
kao npr. 20 posto auta koji ulaze na parking za vrijeme ruka e naruiti najmanje jedan
izburger. Bazirano na inputu kamera i bazi podataka, sistem predvia ta e kupci naruiti
1.5 do 5 minuta prije nego to narue. Kuhari su bolje informirani, minimizira se ekanje
kupaca i trokovi zagrijavanja hrane bez ukusa. Real-time poslovanje je takoer poznato i kao
na zahtjev poslovanje. Takve kompanije moraju da ispune narudbe im su potrebne.
Inovacije i kreatvnost
Organizacijski odgovori se obino deavaju kao reakcija na promjenu u poslovnom okruenju
ili na konkurencijske poteze. Nekada ti odgovori mogu biti zakanjeli. Iz tog razloga,
organizacije mogu igrati proaktvnu ulogu i uiniti znaajne promjene u svojoj industriji prije
drugih. Strategija prvog pokretaa je riskantna ali moe biti vrlo nagraujua ako je uspjena.
IT strategije
Organizacije razvijaju planove i IT strategije koje podravaju poslovne strategije i ciljeve. etiri
glavne stavke IT stratekog plana su da:

Unaprijede menadersko razumijevanje IT prilika i ogranienja

Procijeni trenutne performanse
Identificira kapacitet i zahtjeve ljudskih resursa
Potvrdi nivo potrebnih investicija
IT strateki plan bi trebao biti napravljen u kontekstu poslovne strategije koju treba da
podrava. IT strategija je vodi za investicijske odluke i odluke kako e se IS razvijati, nabavljati
i/ili implementirati.

IT strategije se mogu podijeliti u dvije iroke kategorije:

12
In-house razvoj se pojavljuje kada su sistemi razvijeni ili je drugi IT posao zavren unutar
kompanije (in-house), mogue uz pomo konsultantske kompanije ili dobavljaa (vendora).
Tipino, IT-ovi koji pruaju kompetitivne prednosti ili sadre vlasnike ili povjerljive podatke,
razvijaju i odravaju se unutar organizacijske IT funkcije.
Outsource razvoj ili outsourcing se pojavljuje kada su sistemi razvijeni ili je IT posao obavljen
putem tree strane. Postoje mnoge verzije outsourcinga. Posao ili razvoj moe biti
outsourcovan konsultantskim kompanijama ili dobavljaima (vendorima) koji su u istoj dravi
i taj outsourcing nazivamo onshore sourcing. Ili posao moe biti outsourcovan drugim
dravama i nazivamo ga offshoring. Druge opcije su da se iznajmi ili kupi IT kao servis. Cloud
computing i software kao servis (SaaS) su proirili outsourcing mogunosti. Organizacije
koriste kombinaciju ovih IT strategija.
Poslovna strategija ima svoje pojmove koji su vani za znati. Poslovna strategija postavlja
cjelokupni pravac za biznis. IT strategija definira ta informaciju, informacioni sistem i IT
arhitektura su potrebne da podre biznis i kako infrastrukturu i usluge e biti isporuene. IT
poslovno svrstavanje se odnosi na stepen IT divizionog razumijevanja prioriteta poslovanja i
potronje resursa, vrenje projekata i pruanje informacija konzistetnim sa prioritetima.
IT-poslovno usklaivanje ukljujuje dva aspekta.
Jedan aspekt je usklaivanje strategije IT funkcije, strukture, tehnologije i procesa sa onim u
poslovnoj jedinici tako da IT i poslovna jedinica rade zajedno prema istom cilju. Ovaj aspekt
se naziva IT usklaivanje.
Drugi tp usklaivanja, nazvan kao IT strateko usklaivanje, ukljuuje svrstavanje IT strategije
sa organizacijskom strategijom. Cilj IT stratekog usklaivanja je da osigura da su IS prioriteti,
odluke i projekti konzistetni sa potrebama itavog biznisa. Nemogunost da se ispravno
uskladi IT sa organizacijskom strategijom moe rezultirati pravljenjem velike investicije u
sisteme koji imaju nizak povrat ili ne investirati u sisteme koji imaju potencijalni visoki povrat.
Definicije kljunih pojmova povezanih sa organizacijskom strategijom.
Strategija je kako organizacija namjerava da ispuni svoju viziju. To je sveukupni plan
poslovanja.
Ciljevi su temeljni blokovi strategije. Ciljevi postavljaju ono to biznis eli da ostvari. Oni su
akciono orijentirane izjave (npr. Dosei ROI od najmanje 10% u 201x godini) koje definiraju
aktivnosti kontinuiranog unaprijeenja koje se moraju izvriti da bi bile uspjene. Ciljevi imaju
sljedei SMART kriterij:

Specifini: definiranje ta mora biti ostvareno

Mjerljivi: formirani su na nain da mogu biti mjerljivi
Dosegljivi: na osnovu datih resursa i uslova ciljevi moraju biti realistini
Relevantni: relevantni su za osobe koje su zaduene za ostvaranje ciljeva
Vremenski okvir: ukljuuju vremensku dimenziju
Ciljevi su eljeni nivo performansi.

13
Izjava vizije je organizacijska slika gdje eli biti u budunosti.
Izjava misije definira zato organizacija postoji.

Korporatvno i IT upravljanje
IT upravljanje (IT governance) se brine za punu vrijednost koju treba da donese IT u koji je
organizacija investirala. Kao takav, IT performance menadment s mogunou predvianja
i oekivanja neuspjeha prije nego je kasno, spada je veliki dio IT upravljanja. Funkcije
upravljanja performansama IT-a ukljuuju sljedee: verificiranje da su strateki IT ciljevi
ostvareni, pregledanje IT performansi i procjenjivanje doprinosa IT-a poslovanju. Naprimjer,
IT menadment performansi procjenjuje ishode koji e odgovoriti na pitanje: Da li je IT
investicija donijela obeanu poslovnu vrijednost?
Kako bi IT isporuio punu vrijednost, tri cilja moraju biti ispunjena.
1. IT mora u potpunosti biti svrstan u poslovnu strategiju i smjer poslovanja.
2. Kljuni rizici moraju biti identificirani i kontrolirani.
3. Mora biti demonstrirana usklaenost sa zakonima, industrijskim pravilima i
regulatornim agencijama.
Koristi od efektivnog IT upravljanja su nii trokovi i manji nivo teta proizvedenog iz IT
greaka, kao i vee povjerenje, timski rad i pouzdanje u koritenje IT i ljude koji pruaju IT
usluge.
Problemi koji tjeraju na potrebu za IT upravljanjem
Institut za IT upravljanje (itgi.org) objavljuje na svojoj stranici otkria IMPACT Programa IT
upravljanja specijalizirane razvojne grupe (SDG). SDG je pronaao da sljedei problemi vode
ka potrebi za IT upravljanjem (IMPACT, 2005):
1. Postoji generalni nedostatak odgovornosti i nedovoljno dijeljenja vlasnitva i jasnoe
odgovornosti za IT servise i projekte. Komunikacija izmeu kupaca (IT korisnika) i
pruaoca mora biti poboljana i bazirana na zajednikoj odgovornosti za IT inicijativu.
2. Postoji potencijalno proirenje razmaka izmeu onoga to IT odjel misli da je
potrebno biznisu i ta biznis misli da je IT odjel sposoban da isporui.
3. Organizacije trebaju da dobiju bolje razumijevanje isporuene IT vrijednosti, kako
interno tako i od eksternih dobavljaa. Mjere su potrebne u poslovnim pojmovima
kako bi se ostvario ovaj rezultat.
4. Top menadment eli da razumije kako moja organizacije funkcionie sa IT u
usporedbi sa drugima?
5. Menadment treba da razumije da li infrastruktura koja podrava dananji i budui IT
(tehnologiju, procese, ljude) je sposobna za podravanje oekivanih poslovnih
potreba.
6. Iz razloga to se organizacije oslanjaju vie i vie na IT, menadment treba da bude
vie oprezan kritikih rizika IT i da li se njima upravlja.
Individue koje su zabrinute za IT upravljanje su:

14
 Poslovne voe top nivoa, koji su uprava, direktori, menaderi i posebno direktori
finansija, operacija i IT-a.
Odnosi sa javnou i menaderi za odnose sa investitorima
Menadment srednjeg nivoa i IT menadment
Lanac nabavke i poslovni partneri
Potroai i dioniari
Kako prethodno navedeni problemi i lista zabrinutih individua pokazuje, IT upravljanje nije
samo IT problem ili interes IT funkcije. To je integralni dio korporativnog upravljanja fokusiran
na unaprijeenje menadmenta i kontrole IT-a. Na koncu, obaveza je upravnog odbora da
osigura efektivnost upravljanja IT-om i drugim kritinim aktivnostima.
IT igra glavnu ulogu u unaprijeenju prakse korporativnog upravljanja iz razloga to veina
kritinih poslovnih procesa je automatizovano; menaderi se oslanjaju na pruene
informacije ovih procesa pri donoenju odluka. Upravljaka struktura u okviru organizacije
moe ili olakati IT poslovno svrstavanje ili ometati to svrstavanje. CIO nadgleda IT diviziju i
odgovoran je za tehnoloki pravac kompanije. CIO podnosi izvjetaje u zavisnosti kako je IT
percipiran u kompaniji. Ukoliko je IT percipiran kao strateko oruje za rast prihoda i
poveanje operativne efektivnosti onda e CIO vjerovatno izvjetavati direktno CEO. Ukoliko
je IT percipiran kao centar za smanjenje trokova, CIO e izvjetaje slati prema CFO. Naredna
tabela daje listu vanih vjetina CIO-a.
Vaan set vjetna CIO
Vjetine CIO koje su pokazale da unaprijeuju IT upravljanje i IT poslovno svrstavanje
ukljuuju:

Politko razumijevanje. Efektivno razumijevanje drugih radnika i koritenje znanja da

se utie na druge kako bi se podrali organizacijski ciljevi.
Utcaj, leadership i mo. Mogunost da inspirira zajedniku viziju i utie na
podreene i nadreene.
Upravljanje odnosima. Graenje i odravanje radnih odnosa sa kolegama i eksternim
saradnicima organizacije. Pregovaranje rjeenja problema bez alijenizacije onih na
koje utie. Razumijevanje drugih i dobivanje saradnje kroz neautoritivan odnos.
Snalaljivost. Strateko razmiljanje i donoenje dobrih odluka pod pritiskom. Moe
postaviti kompleksne radne sisteme i angairati se u fleksibilnim rjeavanjima
problema.
Strateko planiranje. Sposoban da razvije dugorone ciljeve i strategije i prevede
veziju u realistine poslovne strategije.
ini sve to treba. Stabilnost pred preprekama.
Vodi zaposlenike. Efektivno delegira posao zaposlenicima, irei prilike zaposlenicima
i fer ponaanje prema zaposlenicima.

IT upravljanje pokriva IT menadment i kontrolu u pet kljunih zona:

1. Podrava strategiju: Prua IT strateki smjer i povezuje IT i biznis.

15
 2. Isporuuje vrijednost: Potvruje da IT/poslovna organizacija je dizajnirana da izvue
maksimalnu poslovnu vrijednost iz IT. Nadgleda isporuku vrijednosti IT-a poslovanju i
procjenjuje ROI.
3. Upravljanje rizikom: Potvruje da su procesi na mjestu da osigraju pravilno
upravljanje rizikom. Ukljuuje procjenu rizika IT investicija.
4. Upravljanje resursima: Prua visok nivo uputa za snabdjevanje i koritenje IT resursa.
Nadgleda finansiranje IT-a na nivou preduzea. Osigurava da postoji adekvatna IT
sposobnost i infrastruktura koja bi podrala sadanje i budue poslovne zahtjeve.
5. Upravljanje IT performansama: Verificira strateku saglasnost ili uspjeh stratekih IT
ciljeva. Mjeri IT performanse i doprinos IT-a poslovanju, ukljuujui isporuku obeane
vrijednosti poslovanju.
Usklaivanje IT-a u poslovnu strategiju
Usklaivanje je kompleksna menaderska aktivnost i njena kompleksnost raste sa
poveanjem kompleksnosti organizacije kako se poveava globalna konkurentnost i
tehnoloke promjene rastu. IT poslovno usklaivanje moe biti unaprijeeno fokusiranjem na
sljedee aktivnosti:
1. Razumijevanje IT i korporatvno planiranje. Preduvjet za efektivno IT poslovno
usklaivanje je da CIO razumije poslovno planiranje i da CEO i poslovni planeri
razumiju IT planiranje kompanije.
2. CIO je lan seniorskog menadmenta. Klju za ostvarenje IT poslovnog usklaivanja je
da CIO ostvari strateki uticaj. CIO mora biti vjet kako sa tehnologijom tako i sa
poslovanjem.
3. Zajednika kultura i dobra komunikacija. CIO mora razumijeti i prodrijeti u
korporativnu kulturu tako da se planiranje IS-a ne odigrava u izolaciji. esta, otvorena
i efektivna komunikacija je esencijalna da se osigura zajednika kultura i svako odri
upoznat o planiranim aktivnostima i poslovnoj dinamici.
4. Posveenost seniorskog menadmenta IT planiranju. Posveenost menadmenta je
krucijalna za uspjeh.
5. Vierazinske veze. Veze izmeu poslovanja i IT planova trebaju biti napravljene na
stratekom, taktikom i operativnom nivou.
Strateka uloga
Kompanije moraju da odrede upotrebu, vrijednost i uticaj IT-a da identificiraju prilike koje
kreiraju vrijednost i podrku stratekoj viziji. Ovo zahtjeva da CIO i drugi seniorski IT
zaposlenici blisko sarauju sa CEO i seniorskim menadmentom u funkcionalnim zonama ili
poslovnim jedinicama. CIO mora biti u poziciji da utie kako IT moe zauzeti strateku ulogu u
firmi.

Kompettvna prednost kroz IT

16
Kompanija dobija kompetitivnu prednost tako to nudi realnu ili percipiranu vrijednost
potroaima. Da bi odredila kako IT prua kompetitivnu prednost, kompanija mora znati svoje
proizvode i usluge, svoje potroae i konkurenciju, svoju i srodne industrije i uticaje iz okoline
potrebno je da ima uvid kako IT moe poveati vrijednost u svakoj od ovih zona. Da bi
razumijeli odnos IT-a u pruanju kompetitivne podrke potrebno je razmotriti potencijal IT
resursa kompanije koji dodaju vrijednost.
Tri karakteristke resursa daju kompaniji potencijal da kreiraju kompettvnu prednost:
1. Vrijednost. Resursi su izvor kompetitivne prednosti samo kada su vrijedni. Resurs ima
vrijednost do tog opsega da omoguava kompaniji da implementira strategije koje
unaprijeuju efikanost i efektivnost. Ali iako vrijedni, resursi koji su ravnopravno
rasporeeni u organizaciji su samo roba.
2. Rijetkost. Resursi moraju biti i rijetki da bi dali kompetitivnu prednost.
3. Prikladnost. Prikladnost se odnosi na sposobnost kompanije da generira zaradu od
resursa. Iako je resurs rijedak i vrijedan, ako kompnija troi ima vie trokova da
pribavi resurs nego to dobije koristi od resursa, onda resurs nee kreirati
kompetitivnu prednost.

Kljune karakteristke resursa koje kreiraju kompettvnu prednost

Karakteristka resursa Opis

Vrijednost Stepen do kojeg resurs moe pomoi kompaniji da povea efikasnost ili
efektivnost

Rijetkost Stepen do kojeg resours je neheterogeno rasporeen u kompanijama

u industriji

Prikladnost Stepen do kojeg kompanija moe iskoristiti resurs bez dodatnih trokova
koji prelaze vrijednost resursa.

Imitativnost Stepen do kojeg se resurs moe spremno imitirati.

Mobilnost Stepen do kojeg se moe resurs transportovati.

Substitutivnost Stepen do kojeg drugi resurs moe biti koriten umjesto orginalnog
resursa da bi se ostvarila vrijednost.

Prve tri karakteristike u prethodnoj tabeli se koriste za karakterizaciju resursa koji mogu
kreirati inicijalnu kompetitivnu prednost. Da bi se kompetitivna prednost odrala resurs mora
biti teak za imitranje, transportovanje i nemati substituta.

17
Imitatvnost je karakteristika koja oznaava da li konkurent moe imitirati proizvod ili kopirati
resurs. Mobilnost se odnosi na stepen pri kojem kompanija moe lagano pribaviti resurse
neophodne za imitiranje rivalove kompetitivne prednosti. Neki resursi kao to su hardware i
software su lagani za nabaviti i samim tim su visoko mobilni i vrlo vjerovatno nee generirati
odrivu kompetitivnu prednost. ak iako je resurs rijedak, kada je mogue kupiti ili unajmiti
resurs, onda je resurs mobilan i ne moe doprinijeti odrivoj prednosti. Substitivnost se
odnosi na sposobnost konkurentskih kompanija da iskoristi alternativne resurse.
Informacioni sistemi mogu doprinijeti tri vrste resursa kompaniji: tehnoloke resurse,
tehnike sposobnosti i IT menaderske resurse.

IS resours/sposobnost Opis Odnos prema karakteristci resursa

Tehnoloki resursi
Ukljuuju infrastrukturu, Nije neophodno rijedak i vrijedan, ali teka za
vlasniku tehnologiju,
nabaviti i imitirati. Niska mobilnost ali mogua
hardware i software.
substitivnost.

IT vjetine Ukljuuje tehniko Visoka mobilnost ali manje mogunosti

znanje, razvojno znanje i
imitacije ili substitucije. Nije neophodno
operativne vjetine
rijedak ali je izrazito vrijedan.

Upravljaki IT resursi Ukljuuje vjetine odnosa Donekle rijee nego tehnologija i resurs
sa vendorima i
IT vjetina. Takoer vea vrijednost. Visoka m
outsourcima, trita
kratkog ugovornog roka CIO-a. Nije mogue
responzivnost, IS
poslovna partnerstva, IS substituirati.
planiranje i menaderske
vjetine.

Tehnoloki resursi ukljuuju IT infrastrukturu, vlasniku tehnologiju, hardware i software.

Kreiranje uspjene infrastrukture moe trajati nekoliko godina. ak i kada bi konkurencija
uzela isti hardware i software, kombinacija istih resursa za razvijanje fleksibilne infrastrukture
je kompleksan zadatak.
Tehnike sposobnost ukljuuju tehniko IS znanje kao to je znanje o razvoju aplikacija,
znanje o razvoju IS-a kao npr. iskustvo sa drutvenim mreama ili razvojem platformi i IS
operacija. Tehnika IT znanja ukljuuju ekspertizu potrebnu za graenje i koritenje IT
aplikacija.

18
Menaderski resursi ukljuuju IS upravljake resurse kao to su odnosi sa vendorima,
menadment odnosa sa outsourcing kompanijama, trina responzivnost, IS-poslovna
partnerstva i IS planiranje i upravljanje promjenama.
Matrica prilika unaprijeenja poslovanja
Da bi osigurali da biznis i IT izvrioci imaju zajedniko razumijevanje potencijalnih poslovnih
unaprijeenja ostvarivih kroz koritenje It-a, svaka korist bi trebala biti evaluirana kroz pojam
vrijednosti koju e pruiti biznisu. Jedno ili vie unaprijeenja moe biti ostvareno kroz IT.
Kao primjer, od slube za korisnike se oekuje poboljanje kroz koritenje IT-a u dijelu usluge
isporuke paketa, takvo unaprijeenje moe biti tumaeno kao vrijednost jakog uticaja. Opis
vrijednosti biznisa ije se iskustvo sa korisnikom slubom unaprijeuje glasio bi:
Trenutno veliki broj albi korisnika na kasne dostave paketa e biti adresiran automatsko
generiranom personaliziranom e-mail porukom koju e dobiti svaki korisnik koji je iskusio
kasnu dostavu kako bi bio obavijeten o naknadnom datumu dostave. Ova e-mail
komunikacija takoer prua i priliku za svakog korisnika da izrazi bilo koje druge zabrinutosti.
Eksterni fokus na unaprijeenje korisnike podrke e doprinijeti pozitivnom imidu
kompanije.
Promjena procesa za unaprijeenje korisnike slube moe takoer unaprijediti efikasnost
procesa, pruajui poslovanju vrijednost niskog uinka. Opis vrijednosti poslovanja ovog
unaprijeenja procesa bi glasila:
Agenti korisnike slube e biti lino osloboeni od dijela korisnikih pritubi, omoguujui im
da se fokusiraju na rjeavanje najozbiljnijih albi. Iskoriteno vrijeme agenata korisnike
slube na ovaj nain oekivano bi trebalo unaprijediti operativnu efikasnost i trokove.
Biti u mogunosti objasniti kako IT doprinosi vrijednosti poslovanja se moe olakati
matricom. Matrica slui kao alat za diskusiju i pojanjenje oekivanja koja se tiu
potencijalnog uinka unaprijeenja poslovanja. Jasna, esta i efektivna komunikacija je
kritina za ostvarenje ovog potencijala.
IT divizija i menadment poslovnih partnerstva
CEO prepoznaje da ukljuivanjem CIO na stratekim sastancima ohrabruje timski rad. Da bi
odrao zajedniki korisni odnos, CIO mora kontinuirano da se obrazuje i izvjetava druge
direktore u izvrnom timu (druge chief executive) o tehnolokim napredovanjima i
sposobnostima relevantnim za potrebe poslovanja.
Partnerstvo izmeu IT divizije i poslovnog menadmenta se moe proiriti u spajanje sa
biznisom. Takvo spajanje bi se moglo ostvariti novom organizacionom strukturom, gdje CIO
postaje odgovoran za upravljanje kljunim poslovnim funkcijama.
Alternativno CIO bi mogao raditi direktno sa drugim top menaderima kako bi uticao na
strategijske pravce, predlagati promjene u internim poslovnim procesima i voditi raznolike
inicijative koje obuhvaaju vie od samo tehnolokih projekata.

19
Da bi shvatili najvei potenacijal IT-a, poslovna strategija mora ukljuiti IT strategiju i IT koji
koristi mora podravati poslovnu strategiju.
Proces stratekog IT planiranja
CIO preduzima strateko IT planiranje na godinjem, kvartalnom ili mjesenom nivou. Dobro
IT planiranje moe pomoi osiguranju usklaivanja IT-a i da ostane usklaen unutar
organizacije. Iz razloga to se organizacijski ciljevi mijenjaju tijekom vremena, nije dovoljno
razviti dugoronu IT strategiju i revidirati je redovno. Zbog ovog razloga IT planiranje je
proces u tijeku.
Proces IT planiranja rezultira u formalnoj IT strategiji ili ponovnoj procjeni postojeeg IT
portfolija na godinjem ili kvartalnom nivou.
Godinji ciklusi planiranja su ustanovljeni da identificiraju potencijalne korisne IT usluge, da
izvode cost-benefit analize i da podijeliu potencijalne projekte analizi alokacije resursa.
esto kompletan proces provodi IT upravni odbor.
itav proces planiranja poinje sa kreacijom stratekog biznis plana. IT plan dugog-dometa,
esto nazvan kao strateki IT plan je onda baziran na strateko biznis planu. Strateki IT plan
poinje sa IT vizijom i strategijom koja definira budui koncept ta bi IT trebao da postigne
kako bi ispunio ciljeve i strateku poziciju kompanije.
Sveobuhvatni pravac, zahtjevi i sourcing (outsourcing i insourcing) resursa kao to su
infrastruktura, aplikacijski servisi, podatkovni servisi, zatitni servisi, IT upravljanje,
upravljanje arhitekturom, budet, aktivnosti i vremenski okvir su postavljeni za tri do pet
godina u budunost. Proces planiranja se nastavlja adresirajui nie nivoe aktivnosti sa kraim
vremenskim okvirom.
Sljedei nivo je IT plan za srednji rok koji identificira generalne planove projekta u vidu
specifinih zahtjeva i izvore resursa i kao portfolio projekta. Portfolio projekta navodi glavne
resursne projekte ukljuujui infrastrukturu, aplikacijske servise, podatkovne servise i
sigurnosne servise koji su konzistentni sa dugoronim planom. Neke kompanije mogu
definirati svoj portfolio kao aplikacije. Aplikacijski portfolio je lista glavnih odobrenih IS
projekata koji su konzistentni sa dugoronim planom. Oekivanja od izvora resursa u projekt
ili aplikacijskom portfoliju trebaju biti voena poslovnom strategijom. Iz razloga to neki
projekti e trajati par godina dok drugi nee zapoeti u trenutnoj godini, ovaj plan se iri na
nekoliko godina.
Trei nivo je taktiki plan koji prikazuje detaljno budet i raspored za projekte i aktivnosti
tekue godine. Zbog brzih promjena u tehnologiji i okruenju kratkoroni planovi mogu
ukljuiti glavne stavke koje nisu predviene drugim planovima.

Alat i metodologija stratekog planiranja

Nekoliko alata i metodologija se koristi da bi se olakalo strateko IT planiranje. Veina
metodologija poinje sa istraivanjem i usklaivanjem stratekih faktora, industrije i

20
konkurencije, sa tehnologijom. Druge metodologije pomau kreiranje i opravdavanje nove
upotrebe IT tehnologije (uinak).
Upravljanje poslovnim servisima
Upravljanje poslovnim servisima je pristup povezivanja kljunih indikatora performansi (KPI
Key performance indicators) IT-a sa poslovnim ciljevima kako bi se odredili uinci na
poslovanje. KPI su metrika koja mjeri stvarne performanse kritinih aspekata IT-a, kao to su
esencijalni projekti i aplikacije, serveri, mree nasuport prethodno definisanih poslovnih
ciljeva kao to su rast prihoda, umanjenje trokova i nii rizik. Za kritine projekte naprimjer,
metrika performansi ukljuuje status projekta, sposobnost da prati budet i pregled na ta IT
uposlenici troe vrijeme.
KPI mogu biti klasificirani na dva tipa. Prvi tp ukljuuje one koje mjere performanse u
stvarnom vremenu ili previaju budue rezultate. Ovi KPI pomau u proaktivnom, radije nego
u reaktivnom odgovoru na potencijalne korisnike i potroake probleme. Evaluacija KPI-a
moe predvidjeti da sljedei mjesec projecira usporenje projektnih aktivnosti to e smanjiti
stopu iskoritenosti IT osoblja sa 80% na 70% omoguujui uposlenicima zapoinjanje novih
projekata. Drugi tp KPI mjeri rezultate prolih aktivnosti.
Model poslovnih sistema planiranja
Model poslovnih sistema planiranja (BSP business system planning) je razvio IBM i uticao
je na druge napore planiranja kao to je Accentrova metoda.
BSP je pristup koji poinje od vrha (top-down) i zapoinje sa poslovnim strategijama. Bavi se
sa izgradnjom dva glavna bloka poslovnim procesima i klasama podataka koji su postali
osnova informacione arhitekture. Iz ove arhitekture, planeri mogu definirati organizacijsku
bazu podataka i identificirati aplikacije koje podravaju poslovne strategije. BSP se znaajno
oslanja na koritenje metrike u analizi procesa i podataka to za konani cilj ima razvijanje
informacije arhitekture.

Balansni list rezultata

21
Balansni list rezultata (balanced scorecard) je koncept poslovnog upravljanja koji transformira
finansijske i nefinansijske podatke u detaljni putokaz koji pomae kompaniji da mjeri
performanse.
Kaplan i Norton su uveli scorecard kao nain mjerenja performansi u kompaniji. Glavna
razlika izmeu Kaplanove i Nortnove scorecard je bio mjerenje performansi kompanije u
drugim uslovima osim finansijskim. Kao primjer, mjerenje performansi iz bilo koje sljedee
perspektive:

Kupeve perspektive
Perspektive internih poslovnih procesa
Perspektive uenja i rasta
Finansijske perspektive
Okvir balansnog lista rezultata nadopunjuje tradicionalne opipljive finansijske mjere sa
kriterijem koji mjeri etiri neopipljive perspektive i adresira vana pitanja ukljuujui sljedea:

Kako kupci vide kompaniju?

U emu kompanija mora biti izvrsna?
Da li kompanija moe nastaviti sa unaprijeenjem i kreirati vrijednost?
Kako se kompanija predstavlja pred shareholderima?
Balansni list rezultata moe biti primjenjen tako da povezuje KPI-ove IT-a sa poslovnim
ciljevima kako bi otkrio uticaj na poslovanje. Balansni list pomae menaderima da razjasne i
auriraju strategiju, usklade sa poslovnu sa IT strategijom, poveu strateke ciljeve sa
duguronim ciljevima i godinjim budetom, identificiraju i usklade strateke inicijative i
sprovedu periodine preglede performansi kako bi unaprijedili strategiju.
Model kritnih faktora uspjeha
Kritni faktori uspjeha (CSF) su najvaniji faktori koji moraju biti tani ili striktno nadgledani
da bi se osigurao organizacijska odrivost i uspjeh. Za kompanije ovisne o cijeni nafte, cijena
nafte bi bila CSF. CSF pristup IT planiranju je razvijen kako bi pomogao identificirati
informacije potrebne menaderima. Fundamentalna pretpostavka je da u svakoj organizaciji
postoji tri do est kljunih faktora koji, ako se izvre kako treba, dovesti do organizacijskog
uspjeha. Obrnuta izjava je takoer tana. Nemogunost izvrenja faktora e rezultirati u
odreenom stepenu neuspjeha. Iz tog razloga, organizacije kontinuirano mjere performanse
u ovim zonama, preduzimajui korektivne radnje kada god je potrebno. CSF-ovi postoje i u
poslovnim jedinicama, odjelima i drugim organizacijskim jedinicama.
IT outsourcing strategije
Kljune kompetencije mnogih organizacija su u maloprodaji, uslugama, proizvodnji ili nekoj
drugoj funkciji. IT je samo omoguiva i kompleksan je, skup i konstantno se mijenja. IT je
teak za upravljanje ak i za organizacije sa iznad prosjenim IT upravljakim vjetinama. Iz
tog razloga mnoge organizacije su implementirale IT outsourcing strategiju. Outsourcing
moe biti domai ili strani, putem cloud raunarstva ili SaaS.

22
Cloud raunarstvo nije samo o outsourcingu rutinskih raunarskih zadataka. Ono je o isporuci
pravih poslovnih usluga, omoguenih kroz aplikacije koje su potrebne da ih podre i onda
kroz pogon raunarstva i mrene infrastrukture isporuene.
SaaS prua sposobnost da sa lakoom produimo interne procese izvan organizacijskih
granica kako bi podrali dogovore oko outsourcinga poslovnih procesa (BPO). SaaS moe
postati jaka kompetitivna prednost za organizaciju. BPO je proces unajmljivanja drugih
kompanija da se brinu o poslovnoj aktivnosti.
BPO se razlikuje od IT outsourcinga, koji se fokusira na unajmljivanje tree strane da obavlja
IT vezane aktivnosti kao to je aplikacijski menadment i aplikacijski razvoj, operacije
podatkovnog centra ili procjene kvaliteta i testiranje.
Orginalno BPO se sastojao od outsourcinga standardnih procesa kao to je platni spisak; onda
se proirio na upravljanje benefita zaposlenika. Trenutno, BPO ukljuuje mnoge funkcije koje
se smatraju sporednim u primarnoj poslovnoj strategiji, kao to su finansijski i administrativni
procesi, funkcije ljudskih resursa, call centri i aktivnosti podrke korisnika te raunovodstvo.
BPO se takoer zove i ITES ili informaciono tehnoloki omoguene usluge (information
technology-enabled services). Zbog toga to je veina poslovnih procesa jednim dijelom
automatizovana, IT omoguava sprovedbu ovih usluga.
Andrew Pery, ef marketinkog odjela za kompaniju Kofax predvia da e BPO trite vrlo
vjerovatno prerasti sve segmente IT industrije. Postoji poveana konkurencija i veliki izbor.
Zbog ega se mijenja BPO industrija? Don Schulman, generalni menader za finansije i
administraciju u IBM-u daje dva razloga:

Ekonomija je aktivirala veliku skupinu potroaa da razmotre BPO kao moguu opciju.
U eri gdje kompanije su pod izazovom da rade vie sa manje, potroai trae strateke
partnere koji im omoguavaju da ubrzaju transformaciju.
Industrija je sazrijela. Vie se ne radi o cijeni, trokovima i arbitrai rada. Budunost e
biti poslovni rezultati organizacije, procesna optimizacija i cloud raunarstvo.
Glavni razlozi zbog ega kompanije sve vie koriste outsourcing su:

Dozvoljava fokus na kljune kompetencije

Jeftinije je i/ili bre ostvarenje ili poboljanje IT mogunosti
Outsourcing smanjuje operativne trokove
Outsourcing van zemlje je postao prihvatljivija IT strategija.
Cloud raunarstvo i SaaS su se pokazali kao efektivne IT strategije.
Organizacije koriste postojee globalne cloud infrastrukture od kompanija kao to su Amazon,
Google, Rackspace i Windows Azure. Uhodane kompanije vie eli outsourcovati kritine
funkcije kompanije u cilju smanjenja trokova. A nove start-up kompanije tipino outsourcaju
i oslanjaju se na SaaS kako bi unaprijed izbjegli IT trokove.
CIO-ovi se fokusiraju vie na outsourcing da isporue vrijednost poslovanja nego na
tradicionalne zone uteda trokova i operativne efikasnosti, sve u skladu sa odgovorom na
dinamino okruenje. Okolina je okarakterizirana sa rapidnim razvojem IT-a; kompanije se
23
transformiraju globalnom ekspanzijom, spajanjima i akvizicijama; novim poslovnim
modelima i mobilnim mogunostima.
Koristi outsourcinga IT-a su dati u narednoj tabeli :
Finansijska

Izbjegavanje velikih kapitalnih ulaganja, samim tim oslobaanje sredstava za druge

koristi
Unaprijeen tok novca i trokovna opravdanost
Unaprijeena trokovna korist od ekonomije obima i dijeljenja hardware-a, software-
a i ljudi
Manja potreba za skupim poslovnim prostorom
Tehnika

Pristup novim informacionim tehnologijama

Sposobnost da se lake ostvari tehnoloko unaprijeenje
Bri razvoj aplikacija i implementiranje IT aplikacija u usluge
Menaderska

Koncentracija na razvoj i pokretanje sutinskih poslovnih aktivnosti; unaprijeenje

fokusa kompanije
Delegacija IT razvoja (dizajn, produktivnost i akvizicija) i operativna odgovornost
prema dobavljaima
Eliminacija potrebe da se regrtuju i odravaju kompetentim IT ljudski resursi
Umanjen rizik loeg software-a
Ljudski resursi

Mogunost povlaenja specijaliziranih vjetina dostupnih kada su potrebne

Obogaen razvoj karijere i prilike za ostalo osoblje
Kvalitet

Tano definirani nivoi usluga

Poboljane performanse odgovornosti
Fleksibilnost

Brzi odgovor na poslovne zahtjeve (agilnost)

Sposobnost vie efikasnog rjeavanja uspona i padova IT-a (fleksibilnost)

Rizik i sakriveni trokovi

Kako kompanije otkrivaju sve veu povezanost poslovne strategije i IT rjeenja, raste i
zabrinutost za outsourcing rizikom.

24
Rizici povezani sa outsourcingom su:

Zabuavanje: Vendor namjerno radi ispod mogunosti a naplauje puni iznos; npr.
naplauje isti broj sati a radi manje ili struno osoblje s poetka saradnje mijenja sa
loijim.
Kraa: Vendor razvija strateke aplikacije za klijenta i onda ih koristi i za druge
klijente.
Oportunistke cijene: Kada klijent ulazi u dugogodinji ugovor sa vendorom, a
vendor promijeni finansijske uslove u jednom trenutku ili dodatno naplauje za
nepredvidljiva unaprijeenja ili produenja ugovora.
Drugi rizici su vendorovo mogue probijanje ugovora ili nemogunost isporuke obeanog,
vendor lock-in, gubitak kontrole nad podacima i gubitak morala zaposlenika.
U zavisnosti ta se outsourca i kome, organizacija moe zavriti troei 10 posto iznad budeta
predvienog za outsourcing. Budetska suma se moe poveati izmeu 15 do 65 posto kada
outsourcing radimo izvan drave i trokovi transporta i kulturalne razlike su dodane.
Offshoring
Offshoring ili razvoj softvera izvan zemlje je postala esta praksa zbog globalnih trita, niih
trokova i pristupa strunom tritu rada.
Nisu samo trokovi i tehnike sposobnosti vane, poslovna i politika kretanja odabrane
drave su znaajni faktori; kvalitet infrastrukture i rizici koji ukljuuju stvari kao to su IT
kompetencija, ljudski kapital, ekonomija, pravna okolina i kulturoloke razlike.
Bazirano na studijama sluaja, vrste poslova koji se ne izvode putem offshoringa su:

Poslovi koji nisu rutizirani

Poslovi koji dovode do gubitka kontrole kritinih operacija zbog offshoringa
Situacije gdje offshoring dovodi klijenta u nezgodnu situaciju rizika sigurnosti
podataka, privatnosti podataka ili intelektualne zatite i vlasnikih podataka.
Poslovne aktivnosti koje se oslanjaju na nestandardnu kombinaciju specifinih
aplikacijskih znanja i IT znanja u cilju pravilnog rada.
ivotni ciklus outsourcinga
1. Strategija: Outsourcing je strateka odluka koja se obino razvija na seniorskim
nivoima unutar biznisa. Moe biti dio vee strategije prebacivanja kompanije na drugi
poslovni model koji joj omoguava fokus na kljune kompetencije. Moe se sprovoditi
i radi utede neto trokova ili zbog nedostatka internih resursa. Outsourcing moe biti
i u ulozi kljune diferencije koja e dati biznisu kompetitivnu prednost nad
konkurencijom. Vrlo mali broj kompanija razmilja o pravnom savjetovanju u ovoj fazi
ali bi trebali. Potekoe licenciranja, zatite intelektualnih prava ili postojei ugovori i
dogovori najma zahtjevaju pravnu ekspertizu.
2. Ponovna procjena: Ovoj fazi se ne pridaje mnogo znaaja ali organizacije bi trebale
ponovo pregledati svoje poslovne procese, IT mogunosti, interne zalihe ili druge

25
 probleme kako bi uvidjele da li je mogu reininjering kako bi se zadovoljili zahtjevi i
ustanovilo da outsourcing nije potreban.
3. Selekcija: Ova faza ukljuuje identificiranje i definiranje posla koji e se outsourcovati
kao i selekciju vendora koristei se RFI (request for information) ili RFP (request for
proposal) procesima. Odabire se outsourcing sa najveom vrijednou.
4. Pregovaranje: U ovoj fazi struna osoba pregovara o ugovorima, rasporedu i
dogovoru. Poslije toga se finalni ugovor revidira prije potpisivanja. Proces
pregovaranja mora ukljuivati adekvatne resurse i izvrne direktore sa obje strane
za dugoroni odnos kao to je outsourcing je vrlo bitno da su ukljueni izvrni
direktori sa obje strane.
5. Implementacija: Ova faza ukljuuje start-up aktivnosti planiranja tranzicije i
implementacije outsourcing dogovora kao i uspostavljanje detaljnog budeta i
administrativnih funkcija potrebnih za menadment i formalno lansiranje programa.
6. Upravljanje i nadgledanje: Ova faza objedinjuje sve aktivnosti potrebne za
upravljanje programom i ostvaruje ugovorene rezultate. Te aktivnosti su monitoring
performansi, administracija ugovora, upravljanje vendorima/partnerima, isporuka
integracije i tranzicija vendora. Neizbjena je pojava nesuglasica oko ugovora i vano
je da obje strane ozbiljno pristupe tumaenju ugovora.
7. Izgradnja kompletnost: Ova faza pokriva sve zavrne aktivnosti faze izgradnje
ukljuujui i bilo koji razvoj programa, te onda prihvatanje i uvoenje novih servisa.
8. Promjena: Svi kompleksni outsourcing ugovori e biti subjekt promjena i izmjena.
Promjene mogu biti minorne u ugovoru ili velike promjene koje bi mogle ukljuivati i
proces ponovnog tendera. Ugovor ima ili bi trebao imati procederu promjene ugovora
koja bi se odnosila na situacije promjena irokih razmjera orginalne nabavke.
9. Izlaz: Sve outsourcing veze zavravaju ili zato to je ugovor istekao, uzajmnim
dogovorom ili zato to outsourcing odnos nije uspio. Uslovi u ugovoru postaju vrlo
vani u izlaznoj situaciji.

Istraivaki) model promjena ka informacionom drutvu

26
BH Klasteri

27
 (Elekro) Energetski
Koridor Vc
ICT
Proizvodnja hrane (vina) i turizam
Metalo preradjivacki
Obrazovanje
Financijski sektor
Zdravstvo ?!
Politka i Biznis (karakteristke okvira kompettvnost)

Brzina
Fleksibilni mehanizmi odluivanja
Umreenost (ict, big data i (paradoksalno) sve vanija uloga posrednika
FAKTORI USPJENOG / KOMPETITIVNOG POSLOVANJA

Liderstvo
Sposobnost smjetanja paria u veliku poslovnu sliku
Organizaciona prilagodljivost
Rjeavanje kupevih problema kroz organizacijsko a ne samo individualno djelovanje
Jaka korporacijska kultura
Sposobnost i volja za inovacijom, promjenom i rizikom
Komuniciranje kroz cijelu organizaciju
Ispunjavanje ovih faktora uz balans sistema kao cijeline
KOMPETITIVNA PREDNOST KROZ

POSLOVNO OKRUENJE (osnovna djelatnost i srodne grane)

KORPORACIJSKO OKRUENJE (snaga i slabost same firme)
IT (informacione tehnologije)
REZULTIRA: Poslovnim uspjehom
SIMULTANE REVOLUCIJE U POSLOVNOM OKRUENJU

Nova konkurencija
Nova pravila konkurencije
Strukturalne promjene industrija
Novi pravni okvir: regulacija vs. deregulacija
Vea oekivanja kupaca
Nove generacije ljudi i nove vrijednosti
Nove tehnologije
Nove politike agende

IT I SISTEMSKI PRISTUP

28
TA OVE KOMPANIJE INI DRUGAIJIM OD OSTALIH?
Menadment i informacione tehnologije (IT).
TA JE MENADMENT ?
Proces efikasnog izvravanja aktivnosti sa drugim ljudima i putem drugih ljudi.
KO SU MENADERI?
Pojedinci u organizaciji koji usmjeravaju aktivnosti drugih ljudi.
Funkcije menadmenta

Tvrdnja 1

29
Bazni ekonomski resurs vie nije ni kapital, ni prirodni resursi, ni zemlja, ni rad. Bazni
ekonomski resurs je znanje.
Tvrdnja 2
Sposobnost da uite bre od konkurencije moe postati vaa jedina prava kompetitivna
prednost.
Tvrdnja 3
Dananje organizacije su pred izborom: mijenjati se ili nestati
Tvrdnja 4
Bez koritenja IT organizacije e nestati ak i ako se budu mijenjale

Zato biznis treba IT? Zato su IS vani?

IT mijenja osnove i principe biznisa

Usluge kupcima, poslovne operacije, proizvodnja, marketinke strategije i distribucije
uveliko ponekad i potpuno zavise od IT
IT i njoj pridrueni trokovi postaju svakodnevni dio poslovnih procesa
IT ukljuujui Internet bazirane IS mogu pomoi svim vrstama biznisa poboljavajui
efikasnost i efektivnost njihovih poslovnih procesa, procese menaderskog
odluivanja, kolaboracije unutar radnih grupa i na taj nain jaaju kompetitivnu
poziciju na tritu koje se sve bre mijenja
Uspjeh IS se ne mjeri samo kroz efikasnost u smislu minimiziranja cijena, vremena i
koritenja informacionih resursa
Uspjeh IS se mora mjeriti i kroz efektivnost IT u podrci organizacijskim poslovnim
strategijama, omoguavanju odreenih poslovnih procesa, sniavanju organizacijske
strukture i kulture, te poveavanju poslovne vrijednosti korporacije

Kljune rijei

Kompetitivnost
Ekonomija zasnovana na (inovacijama) znanju
Umreenost
Upravljanje znanjem
Upravljanje poslovnim procesima
Voenje promjena
ICT
(znanje + inovativnost + poslovni procesi + ICT) x (upravljanje + voenje) promjena =
kompetitivnost + razvoj/prosperitet

30
Kako uz pomo tehnologije doi do potrebnog znanja i voditi promjene drutvenih, poslovnih i
organizacijskih modela i procesa kako bi se podigao nivo produktivnosti i time uspostavio
odriv nivo prosperiteta koji je zasnovan na realnom ekonomskom rastu?

Kompettvnost. Skup institucija, politika i faktora koji odreuju nivo produktivnosti

zemlje/firme.
Kompettvnost. Znati ono to drugi ne znaju (ili bar znati prije nego to i oni saznaju),
a potom efikasno upravljati poslovnim procesima zasnovanim na takvom znanju.
Mjerenje kompettvnost

Vievjekovna debata Kako neke drave postiu dugoroni ekonomski rast i vei
ivotni standard dok druge ne?
Kompettvnost zemlje Skup indikatora, politika, institucija i faktora koji odreuju
nivo produktivnosti jedne drave i uspostavljaju odriv tekui i srednjoroni nivo
ekonomskog prosperiteta.
Indeks kompettvnost sa svojim komponentama Indikator koji pokazuje kako i
zbog ega je neka drava pozicionirana u svojim nastojanjima da povea efikasnost
svog ukupnog biznisa kako bi privukla inozemne kompanije i investitore.
Kompettvnost Sposobnost da napravite najvie od onoga to imate

Utcaji na kompettvnost

31
12 stubova (pillars) kompettvnost sa 110 parametara

Kako menaderi razmisljaju o konkurentnost/kompettvnost

Takmiciti se (konkurisati) za biti najbolji

Takmiciti se (konkurisati) za biti jedinstveni
Izbjeci najvecu gresku u strategiji tako sto se takmicis na istim dimenzijama sa
konkurencijom

32
Determinante relatvnih perfomansi

Operatvna Efikasnost - Asimiliranje, ovladavanje i proirivanje najboljih primjera iz

prakse - Trcati istu trku brze
Stratesko Pozicioniranje - Kreiranje jedinstvene i odrzive kompetitivne pozicije -
Izabrati da trcite drugaciju trku
Zajednicki izazovi prilikom poboljsanja operatvne efikasnost u zemljama u razvoju

poboljanje kvaliteta proizvoda

Recionalizacija (proizvodenih) postrojenja
Uvoenje napredne kapitalne opreme
Poboljanje procesa
Obuka uposlenika
Poboljanje informacionih sistema
5 testova uspjesne strategije

Prijedlog jedinstvene vrijednost u odnosu na konkurenciju

Razliit, kreiran vrijednosni lanac
Izbor onoga sto nee raditi
Aktivnosti koje se uklapaju u jedinstvenu cjelinu i uzajamno se poboljavaju
Kontnuitet strategije sa kontinuitetom poboljanja prilikom realizacije (stalno
praenje I poboljavanje)

8 koraka u Vodjenju Promjena

Poveaj osjeaj hitnosti

Formiraj rukovodni (jedinstveni) tim
Doi do prave vizije (na pravi nacin)
Iskomuniciraj viziju i pravce promjene
Ukloni prepreke i pokreni akcije
Kreiraj kratkorocne pobjede
Ne popustaj/odustaj
Stabilizijar promjenu
Konkurentnost i informacione tehnologije
Strategija - Skup ideja, planova i podrke kojeg kompanija angauje da bi se protiv svojih
konkurenata takmiila uspjeno. Strategija prua odgovore na pitanja: Gdje kompanija ide i
kako e tamo stii
Konkurentska prednost - Kompanijina osobina koja joj omoguava da svoje aktivnosti
provodi mnogo uoljivije, efikasnije i efektivnije od svojih konkurenata kroz neki period

Osnovna naela konkurentnost

33
 Usklaenost konkurentskih prednosti sa stratekom sposobnou. Neophodno je
uskladiti svoje mogunosti sa svojim eljama
Usklaenost konkurentskih prednosti sa uticajem iz okoline. Uoiti sve svoje prednosti
i nedostatke, te anse i prijetnje koje dolaze iz okruenja
Opstanak - Neophodno je imat barem jednu temeljnu konkurentsku prednost da bi se
na tritu opstalo
Poznavanje konkurenata - Pozanvati prednosti i nedostatke konkurenata, te u trinoj
utakmici ne dopustiti da trite za svojom konkurencijom
Mogunosti kompanije - Uvidjeti ta su to dodatni, alternativni parametri koji mogu
uticati na izgradnju bolje konkurentske pozicije
Konzistentnost - Usklaivanje svojih prioriteta sa kupevim, odnosno sa znaajem koji
im pridaju kupci

Temeljni element izgradnje konkurentske pozicije

Nivoi spoznaje
1. Podatak
2. Informacija
3. Znanje
4. Razumijevanje/Kontekstualizacija
5. Kreativnost/Inovativnost
6. Kompetitivnost

Korporacijsko okruenje

34
 VRIJEDNOSTI, UVJERENJA I PRINCIPI (Values, beliefs, principals). Osnova za
uspostavljanje/definisanje misije i vizije (respekt prema svakom pojedincu, biti fer
prema poslovnom partneru,elimo profit koji e proizii iz drutveno korisnih
aktivnosti,radi drugom samo ono to elida on radi tebi, ...)
MISIJA - iskaz koji izraava smisao i/ili razlog postojanja organizacije - od jedne
reenice do stranice i opisuje zato kompanija radi to to radi i radi na nain na koji to
radi (obino se ne mjenja u duem periodu od 20 do 30 godina).
CILJ (goal) - koristi se uglavnom kada se govori o strategiji dok se kod taktike
upotrebljava termin objective.
VIZIJA - slika organizacije kakvu elimo i vjerujemo da je mogua. Dok vrijednosti i
principi predstavljaju jezgro vizije, iskaz o misiji i ciljevi utiu na kreiranje iskaza o
viziji.
STRATEGIJE - ukazuju na to kako e organizacija postii dugorone ciljeve iskazane u
viziji.
TAKTIKA - nain na koji se implementiraju strategije da bi se postigli ciljevi i vizija
pretvorila u stvarnost. Taktika uspostavlja mjerljive objectives, definie uloge,
odgovornost i ovlatenja i odreuje ta e se nai u konanom poslovnom planu.
POSLOVNI PLAN - opisuje alociranje resursa potrebnih za postizanje strategije i
taktika.

Osnovni element poslovne strategije

KOMPETITIVNI OKVIR. Definisanje veliine trita ukljuujui identifikaciju

direktne i indirektne konkurencije i njihovih strategija. Treba znati koje potrebe za
proizvodima i/ili uslugama konkurent eli zadovoljiti.
TRINI CILJ. Definisanje primarnog kupca ili potroakog segmenta u smislu
demografskih pokazatelja, kupovne moi, korisnikovog ponaanja, potreba i
prioriteta.
OSNOVA ZA PRETPOSTAVLJENU KOMPETITIVNU SUPERIORNOST. Definisanje
superiornih osobina proizvoda ili usluga sa stanovita korisnika unutar precizno
definisanog kompetitivnog okvira.
KLJUNI PROFITNI PARAMETRI. Koji faktori najvie utiu na profitabilnost
proizvodne ili uslune linije.

Planiranje stratekih informacionih tehnologija - Faza 1

Prva faza modela planiranja IT identficira portfolio aplikacija kroz koji e organizacija
provoditi svoje poslovanje. Ova faza moe biti proirena kako bi ukljuila i proces
pronalaenja stratekih informacionih sistema (SIS) koje osposobljavaju firmu za ravoj
kompetitivne prednosti. Ovo ukljuuje procjenu sadanjeg poslovnog okruenja te buduih
ciljeva i strategija.

35
 Usklaivanje IT sa organizacionim planovima: Primarni zadatak planiranja IT je
identifikacija aplikacija informacionih sistema koje odgovaraju ciljevima i prioritetima
koje je organizacija uspostavila.
Analizirati eksterno okruenje (industrija, lanac dobavljaa, konkurencija) i interno
okruenje (kompetencije, lanac vrijednosti, organizaciona struktura), a onda ih
dovesti u vezu sa tehnologijom (usklaivanje).
Usklaivanje je kompleksna menaderska aktivnost ija kompleksnost raste u skladu
sa kompleksnou organizacije.
Metodologjie
Postoji nekoliko metodologija koje olakavaju IT planiranje. Model planiranja poslovnih
sistema (The business systems planning - BSP model), razvijen od strane IBM-a, bavi se sa dva
glavna graditeljska bloka koja postaju osnove informacione arhitekture.

Poslovni procesi
Vrste podataka
Faze modela rasta (IT Growth Model), upuuje na to da organizacije prolaze kroz est faza
rasta IT :

Inicijacija. Prvobitno uvoenje kompjutera.

Ekspanzija (Zaraza). Centralizovani rast se pojavljuje onda kada korisnici zahtijevaju
sve vie aplikacija.
Kontrola. Kao odgovor na zabrinutost menadera u pogledu odnosa trokova i koristi,
od sistemskih projekata se oekuje povrat.
Integracija. Izdaci na integrisanje (putem telekomunikacija i baza podataka)
postojeih sistema
Administracija podataka. Informacioni zahtjevi prije nego procesiranje portfolia
aplikacija.
Zrelost. Planiranje i razvoj IT su koordinirani vrlo blisko sa poslovnim okruenjem
Faktori kritni za uspjeh (Critcal success factors - CSFs) jeste onih nekoliko stvari koje
moraju biti u redu kako bi osigurale organizaciono preivljavanje i uspjeh. Faktori kritini za
uspjeh variraju ovisno od industrije - proizvodnja, usluge, ili vlada kao i od specifinih
industrija u okviru ovih kategorija. Neka od moguih pitanja u CSF pristupu su:

Koji ciljevi su centralni za vau organizaciju?

Koji su to kritini faktori koji su esencijalni za ispunjavanje ovih ciljeva?
Koje su odluke ili akcije kljune za ove kritine faktore?
Koje varijable podravaju ove odluke, i kako se one mjere?
Kakvi informacioni sistemi mogu obezbijediti ove mjere?
Planiranje scenaria je metodologija u kojoj planeri kao prvo kreiraju nekoliko scenaria, a
zatim team kompilira mogue budue dogaaje koji mogu uticati na ishod svakog scenaria.
Business process redesign BPR ili Redizajniranje poslovnih procesa je metodologija kojoj je
prethodio business process reengineering ili reininjering poslovnih procesa, metodologija u
kojoj organizacija fundamentalno i radikalno redizajnira svoje poslovne procese kako bi

36
postigla dramatino poboljanje. Danas, BPR se moe odnositi na bilo ta od redizajna
individualnog procesa, do redizajna grupe procesa, pa sve do redizajna itavog preduzea.
Novi metod restrukturiranja, Business process management (BPM) ili menadment
poslovnih procesa kombinira workflow sisteme i redizajnira metode. Ova novonastajua
metodologija pokriva tri procesne kategorije: people-to-people, systems-to-systems, i
systems-to-people interakcije. To je kombinacija workflow-a, procesnog menadmenta, i
integracije aplikacija.

Poslovni proces je kolekcija povezanih aktivnosti koje proizvode odreenu vrijednost

organizaciji, njenim stakeholderima ili kupcima.
Business Process Management (BPM) se referira na aktivnosti koje se izvode u
organizaciji kako bi se optimizirali i adaptirali poslovni procesi.

BPM kljuni koncept je REININJERING radikalni redizajn poslovanja organizacije

Strukturiranje znanja omoguava efektivno i efikasno rjeavanje problema, dinamiko
uenje, strateko planiranje i donoenje odluka.
Knowledge Management (KM) je proces koji pomae organizacijama da identifikuju,
selektiraju, organiziraju, disiminiraju i transformiraju vane informacije i ekspertnost
koja je dio organizacijske memorije i koja se najee nalazi unutar organizacije u
nestrukturiranoj formi.
KM je nova disciplina koja omoguava pojedincima, timovima i itavim organizacijama
da kolektivno i sistematino kreiraju, djele i primjenjuju znanje kako bi to bolje
postigli svoje poslovne ciljeve.0
KM inicijative se fokusiraju na identifikaciju znanja radi njegove eksplikacije na takav
nain da se potom moe formalno dijeliti te poveavati njegova vrijednost kroz
ponovno koritenje
Kompetitivnost organizacije se zasniva na znanju kao formi kapitala koji mora rasti i
razmjenjivati se
Znanje: informacija koja je kontekstualna, relevantna i akciono orjentirana
Element strategije
1. Misija
2. Procjena okoline
3. Ciljevi
4. Izriaj strategije
5. Procesi za odravanje
6. Procjena performansi
Bazini element IT funkcionalne strategije

Podrka poslovnim ciljevima

Tehnika podrka
Razmatranja o organizaciji
Budetska and finansijska pitanja
Razmatranja o osoblju

37
Pitanja IT Strategije

Poslovni aspekti
Tehnika pitanja
Organizacioni interesi
Finansijska pitanja
Razmatranja o osoblju
BRZA OCJENA STANJA IT U KORPORACIJI

Kakvi su rezultati firme?

Da li je IT menader dio glavnog tima firme?
Koliki procenat budeta ide na IT?
Kakav je odnos top menadmenta prema IT (kupiemo kompjutere, samo da nas
krene)?
SEDAM NAINA ZA INTEGRISANJE IT U POSLOVNU STRATEGIJU

IT lider mora biti dio rukovodne elite firme

CIO se moraju osloboditi tehnikog argona i sa CEO priali u poslovnim
kategorijama
IT lider mora imati i poslovno a ne samo ininjersko obrazovanje / iskustvo
Timski pristup IT razvoju uz najvie lanova tima iz poslovnog domena
IT strategija ne smije biti samo briga informatiara nego itave firme
IT mora postati korporacijski prioritet
Mjeri IT po profitu a ne kroz cijenu. Tehnologija mora biti voena PRIHODOM a ne
logikom mjesta troka.

KONKURENTSKA PREDNOST (Porter od 46 do 54 str nauit)

Konkurentska prednost je funkcija najmanje dvije grupe varijabli:

Povoljnih nacionalnih, lokalnih i granskih uslova

Rezultata napora, ljudi, znanja kako bi se postigla profitabilnost bolja od konkurencije.
Osnovna smisao konkurentske prednosti je izgraditi prednosti kojima e preduzee:

Nadvladati snage konkurencije,

Iskoristiti potencijale trita
Postoji nekoliko mogunosti da se preduzee bori sa konkurencijom:

Preko standardnih faktora (npr. vrijeme isporuke)

Preko formiranja saveza (npr. formiranje alijansi)
Preko gerilskog ratovanja (npr. marketing kampanja)
Ako preduzee ima veliku prednost u odnosu na svoje konkurente, tada je rije o apsolutnoj
konkurentskoj prednost, a ako preduzee ima male prednosti u odnosu na svoje
konkurente, tada je rije o relatvnoj konkurentskoj prednost.

38
Poslovna strategija znai obavljanje aktivnosti razliitih od konkurenata, ili obavljanje slinih
aktivnosti na razliite naine.
Operatvna efektvnost znai obavljanje slinih aktivnosti bolje od konkurenata, dok poslovna
strategija znai obavljanje aktivnosti koje su drugaije od aktivnosti koje obavljaju konkurenti.
Porter naglaava da preduzeu treba pomoi pri ostvarivanju i zadravanju iznadprosjene
profitablinost. Preduzee moe kupcima da isporui veu ili istu vrijednost uz nie trokove,
ili i jedno i drugo. Iz toga proizilazi raunica u vezi sa iznadprosjenom profitabilnosti:
Pruanje vee vrijednost omoguava preduzeu da naplat vie prosjene jedinine cijene,
dok vea efikasnost omoguava nie jedinine trokove.
Balansiranje efikasnost i efektvnost se sagledava kroz profit kao razliku izmeu ukupnih
prihoda (tada se efektivnost iskazuje kao operativna efektivnost) i ukupnih trokova (tada se
efikasnost iskazuje kao operativna efikasnost)

Strategijsko pozicioniranje se sastoji iz 3 dijela:

Pozicioniranje zasnovano na proizvodnji supsttuisanih proizvoda (Porter to naziva

pozicioniranje zasnovano na varijetetma);
Pozicioniranje zasnovano na potrebama (Porter to naziva pozicioniranje zasnovano
na razliitosti);
Pozicinoranje zasnovano na segmentaciji potroaa (Porter to naziva pozicioniranje
zasnovano na pristupu).

Po Porteru postoji 6 pristupa strategijskom pozicioniranju:

1. Poeti sa pravim ciljem koji podrazumijeva postizanje iznadprosjene profitabilnosti;

39
 2. Poslovna strategija preduzea ima zadau da omogui ponudu vrijednosti ili set koristi
koji je razliit u odnosu na ono to nudi konkurencija;
3. Poslovna strategija treba da se reflektuje u rekonfigurisanom distinktivnom lancu
vrijednosti preduzea kako bi se ustanovila nova konkurentska prednost preduzea;
4. Snane poslovne strategije ukljuuju balansiranje pri kojem preduzee mora da
napusti ili zaboravi neke aktivnosti u cilju da bude jedinstveno.
5. Usklaenost svih elemenata sa pa kojima preduzee raspolae. Poslovna strategija
ukljuuje pravljenje izbora aktivnosti unutar primarnih aktivnosti i aktivnosti podrke
u lancu vrijednosti koje su meusobno usklaene.
6. Poslovna strategija ukljuuje kontinuitet usmjeravanja. Za preduzee je neophodno da
definie jedinstvenu ponudu vrijednosti koju e odravati ak i ako predvidi neke
varijante.
Preduzee treba da bude drutveno odgovorno u postzanju iznadprosjene profitabilnost
putem uvjerenja da je mogue pronai konvergenciju izmeu isto ekonomske i isto
drutvene korist. Ta konvergencija mora da zadovolji 2 uslova: da je dio opeg dobra i da je
dio konkurentskog konteksta.
Postzanje stepena konvergencije na preduzee djeluje dvojako:

Stvaraju dodanu drutvenu vrijednost

Poboljavaju steenu konkurentsku prednost
Profitabilnost je pokazatelj koji mjeri varijable koje se mogu svrstat u tri kategorije:

Trini uslovi
Konkurentski poloaj
Poslovna strategija

Economic Value Added EVA mjerenje nivoa ostvarene profitabilnost (element)

V procjenjena vrijednost proizvoda od strane kupca

P prodajna cijena od strane preduzea
C trokovi proizvodnje
Razlika izmeu V i P naziva se (su)viak kupca. Razlika izmeu P i C predstavlja profitabilnost
preduzea. Preduzee je profitabilno sve dok je P vei od C.
Razlika izmeu V i C predstavlja kreiranu vrijednost od strane preduzea u smislu da
preduzee pomou svog lanca vrijednosti konvertuje svoje inpute u outpute koji su
vrednovani od strane kupca na V nivou.

Kreirana vrijednost (V-C) moe se poveat samo na dva naina:

40
 1. Putem niskih trokova proizvodnje (C) niski trokovi proizvoda uz prihvatljiv kvalitet
to ini prednost pred ostalim konkurentima koji ne mogu pruiti kupcima zbog
visokih trokova proizvodnje proizvoda.
2. Putem diferencijacije obiljeja proizvoda zasniva se na izgradnji dodatnih
vrijednosti proizvoda koje iako najee vode vioj cijeni, vode i viem kvalitetu, kojeg
proizvoai najee zatiuju markom
Odrivost konkurentske prednost ovisit e o nizu faktora, a neki od temeljnih su.

Raspolaganje imovinom kvalitet moderna tehnologija

Raspolaganje informacijama informiranost potoaa
Raspolaganje konkurentima informacije o konkurentima,tj. Iskoristiti njihovu
slabost kao prednost
Preduzee prolazi kroz:
1. Period izgradnje odrive konkurentske prednosti
2. Period uivanja koristi u kojem se postie visok stepen ostvarene konkurentske
prednosti
3. Period erozije odrive konkurentske prednosti u kojoj potezi konkurenata ponitavaju
konkurentsku prednost
Svi pristupi svode se na dvije orijentacije:
1. Eksterna orijentacija pristup koji uspjeh trai u tritu, te ga postie vanjskim
skladom odnosno ostvarivanjem uloga (strukturalistki pristup)
2. Interna orijentacija pristup koji uspjeh trai u preduzeu, te ga postie unutranjom
dosljednou odnosno potencijalom resursa (resursni pristup)

Perspektve strukturalistkog pristupa

41
 Ua - Fokusira se na uloge u trinoj utakmici preduzea
ira - Fokusira se na usklaenost izmeu cjeline preduzea i njegovog okruenja kako
bi se postigao vanjski sklad
Perspektve resursnog pristupa

Fokusira se na resurse u jaanju kompetencija preduzea

Fokusira se na usklaenost izmeu varijabilnih dijelova unutar preduzea kako bi se
postigao unutranji sklad.
Koncept pet konkurentskih sila
Strategijska analiza okruenja predstavlja analizu konkurentskih snaga okruenja.
Konkurentske snage djeluju u grani koja se definie kao grupa preduzea koja proizvodi
proizvode i prodaje kupcima. Grana je grupa preduzea koja nude proizvod ili vrstu proizvoda
koji su grane.
Svjetski ekonomski forum konkurentnost nacionalne ekonomije definie kao skup faktora,
politka i insttucija koje odreuju nivo profitabilnosti.
U zavisnosti od relativnih uticaja na konkurentnost moemo posmatrati tri faze u razvoju
konkurentnost:

Konkurentnost zasnovana na bazinost

Konkurentnost zasnovana na efikasnost
Konkurentnost zasnovana na inovatvnost
Porter konkurentsku prednost vidi u razlici, a ne u slinostima s drugim. On smatra da postoje
etiri faktora koji utiu na unapreenje ili ograniavanje kreiranja konkurentske prednosti.
Ti faktori su:
1. Faktorski uslovi odnose se na poziciju nacionalne ekonomije u faktorima
proizvodnje;
2. Uslovi potranje odnose se na karakter domae tranje za proizvodima grane;
3. Strategija, struktura i intenzitet konkurencije odnose se na nain upravljanja
preduzeem;
4. Povezane i podravajue grane odnose se na meusobno povezane grane koje ine
razliiti uesnici.
Michael Porter smatra da se preduzea takmie u granama, a ne u nacionalnoj ekonomiji, te
zbog toga nacionalna ekonomija treba da pomogne pri razvoju etiri determinante koje ine
romb konkurentske prednost.

Romb je mogue koristt na razliite naine:

42
 1. Na nivou ekonomije mogu se koristiti vlade kako bi razmotrile i kreirale politike koje
potiu konkurentsku prednost njihovih grana,
2. Na nivou regije mogu ga koristiti uprave kako bi analizirale i utvrdile konkurentnost
razliitih podruja unutar iste zemlje.
3. Na nivou preduzea mogu se koristiti top-menaderi kako bi identifikovali i istraili
mogunosti za kreiranje globalne konkurentnosti.
Strategijska analiza okruenja ukljuuje:
1. Analizu grane
2. Analizu strategijskih grupa
3. Analizu konkurenata iz perspektive okruenja
Porter sugerie postupak za analizu grane:
1. Definisati relevantnu granu
2. Identifikovati uesnike i podijeliti ih prema odgovarajuim kriterijima u strategijske
grupe
3. Procijeniti ono to stoji iza svake konkurentne snage
4. Ustanoviti optu strukturu grane i sagledati koje snage utiu na profitabilnost
5. Analizirati skorije i vjerovatne budue primjene u svakoj od 5 konkurentskih sila
6. Identifikovati aspekte strukture grane koji mogu biti pod uticajem postojeih
konkurenata, novih konkurenata u grani ili od sopstvenog preduzea
Po Porteru, postoje tri tpa grana:
1. Nastajue grane
2. Zrele grane
3. Opadajue grane
Nakon to preduzee proe kroz faze ivotnog ciklusa grane, postoje sljedee strategijske
alternative:
1. etva
2. Brz odlazak
3. Liderstvo
4. uvar nie

etvenik podrazumijeva tendenciju smanjivanja trinog uea kako bi se postigao

cilj maksimiziranja toka gotovine.

43
 Brz odlazak podrazumijeva postizanje najveeg prinosa na investirani kapital u sluaju
prodaje preduzea u samim poetcima pada u grani.
Lider podrazumijeva postizanje liderske pozicije u opadajuoj grani.
uvar nie podrazumijeva usmjeravanje panje na pronalaenje nie koja nema
izraene negativne tendencije u poreenju s ostalim niama.
Gransko okruenje je nepovoljno po preduzee ako je: prisutno mnogo konkurenata, niska
stopa rasta, smanjene barijere ulaska, puno supstituta, visoke pregovarake snage i slino.
Gransko okruenje je povoljno po preduzee ako je: prisutno malo konkurenata, visoka stopa
rasta, visoke barijere ulaska, mali broj supstituta, niske pregovarake snage i slino.
Konkurentsko okruenje odreuju: rivalitet konkurenata, mogunost ulaska, mogunost
supstituta, snaga dobavljaa, snaga kupaca.
Barijere ulaska opasnost od pridolica
Barijere ulaska su izraene u sljedeim sluajevima:
1. Kada tjeraju potencijalne konkurente da promjenom ekonomije obima ponu
proizvoditi u velikim koliinama uz rizik od reakcije konkurenata;
2. Kada postignu vei broj izgraenih trinih marki sa lojalnim kupcima u pogledu
ostvarenja nivoa prodaje koji minimizira trokove po jedinici;
3. Kada je potreban veliki iznos poetnog kapitala koji preduzee mora imati radi
postizanja odgovarajueg nivoa ozbiljne konkurentnosti;
4. Kada nije mogue da potencijalni konkurenti dosegnu steenu trokovnu prednost
koja je visoko postavljena za potencijalne konkurente;
5. Kada postoje institucionalna ogranienja koje namee drava putem posebnih
odobrenja koja su potrebna za ulazak u granu.
Pregovaraka mo dobavljaa
Opasnost od dobavljaa je izraena u sljedeim sluajevima:
1. Kada je broj potencijalnih dobavljaa mali odnosno kada dominira nekoliko dobavljaa
u grani koja je vie koncentrisana od grane u kojoj prodaje;
2. Kada dobavljai prodaju jedinstvene proizvode koji se znaajno razlikuju ili, u
najmanju ruku, diferencirane proizvode;
3. Kada nema opasnosti da se proizvod dobavljaa moe supstituirati odnosno zamjeniti
nekim slinim proizvodom;
4. kada dobavljai ne iskazuju interes za korak naprijed odnosno za integrisanje kupca;
5. Kada preduzea iz date grane nisu posebno bitni kupci za dobavljae, u smislu da se
bitniji kupci nalaze u nekim drugim granama.

Pregovaraka mo kupca

44
 1. Kada je broj potencijalnih kupaca mali odnosno kada dominira nekoliko kupaca u
grani koja je vie koncentrisana od grane u kojoj kupuje;
2. Kada kupci kupuju standardizirane ili nediferencirane proizvode koji se znaajno ne
razlikuju ili, u najmanju ruku, nediferencirane proizvode;
3. Kada ima opasnosti da se proizvod dobavljaa moe standardizirati odnosno
identifikovati nekim slinim proizvodom;
4. Kada kupci iskazuju interes za korak nazad odnosno integrisanje dobavljaa u vlastiti
lanac vrijednosti;
5. Kada preduzea iz date grane nisu posebno bitni dobavljai za kupce, u smislu da se
bitniji dobavljai nalaze u nekim drugim granama.
Pritsak supsttuta
Mogunost supsttucije su izraene u sljedeim sluajevima:
1. Kada kupac ne snosi znatan troak pri prelasku na supstitucijski proizvod na direktan
nain ugroava proizvode;
2. Kada pri jednakim cijenama i izvedbama dolazi do pojave naklonosti kupaca pri emu
kupci prelaze s proizvoda na supstitute;
3. Kada preduzea koja proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod
profitabilno na njihovim tritima;
4. Kada trendovi u potronji supstituta porastu nautrb proizvoda ime porast potronje
supstituta dovodi do pada potronje proizvoda;
5. Kada postoji mnogo ostalih proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani
proizvod uz prihvatljivo nie cijene.
Intenzitet konkurencije
Intenzitet konkurencije izraen je u sljedeim sluajevima:
1. Kad su konkurenti u grani brojni i priblino jednaki veliini i moi to se odraava
na njihovu slinu ponudu;
2. Kada postoji vei broj konkurenata podjednake veliine postojae i vei intenzitet
rivalstva izmeu njih negoli kad je suprotno;
3. Kada su fiksni trokovi visoki ili je proizvod kratkotrajan stvarajui jako izraene
napore usmjerene na smanjenje cijena;
4. Kada postoje visoke izlazne barijere koje spreavaju preduzea da izau iz grane
uprkos niskom povratu na uloeno;
5. Kada postoji nizak rast grane izmeu postojeih konkurenata jer svaki konkurent
se mora snanije boriti za svoj dio.
Analiza strategijskih grupa
Strategijsku grupa je kao skup preduzea koja podnose sline prilike i prijetnje koje se
razlikuju od slinih prilika i prijetnji koje karakteriu granu, te imaju istu poslovnu strategiju.

Strategijska grupa je grupa konkurentskih preduzea koja:

45
 Imaju slina opredjeljenja
Imaju slina obiljeja
Imaju slina sredstva
Strategijske grupe su viestruko korisne jer omoguavaju:
1. Razumijevanje i utvrivanje direktnih konkurenata preduzea to je konkurentska
osnova rivalstva unutar svake strategijske grupe;
2. Identifikovanje slinosti i razlika preduzea u odnosu na postojee konkurente i one
koji imaju interes da uu u strategijsku grupu;
3. Vjerovatnou i mogunost preduzea da promijeni strategijsku grupu i savlada
prepreke kako bi ula u bolju strategijsku grupu;
4. Prilika i prijetnji za preduzee koje je potrebno na vrijeme identifikovati jer postoji
razliit intenzitet unutar strategijskih grupa;
Analiza konkurenata iz perspektve okruenja
Potrebno je stalno prikupljati informacije o konkurentima. Porter navodi etri dijagnostke
komponetnte u analizi konkurenata:
1. Budui ciljevi
2. Sadanje strategije
3. Pretpostavke
4. Kompetentnosti
Prepreke i profitabilnost grane

Koncept lanca vrijednost

46
Lanac vrijednosti je koncept koji omoguava dezagregiranje biznisa na strategijski relevantne
aktivnosti.
On portretie ukupnu vrijednost, odnosno, sastoji se od aktivnosti i profita.
U tom procesu potrebno je utvrdit:
1. Najkritinije aktivnosti u lancu vrijednosti koje ili smanjuju trokove ili poveavaju
vrijednost,
2. Kljune trokove ili vodee aktivnosti u lancu vrijednosti koje ili smanjuju trokove ili
poveavaju vrijednost,
3. Najvanije veze aktivnosti u lancu vrijednosti koje ili smanjuju trokove ili poveavaju
vrijednost.
Ne postoje dva ista lanca vrijednosti, a razlike koje postoje u lancima vrijednosti preduzea
izmeu konkurenata predstavljaju kljune izvore konkurentske prednosti.
Da bi se razlike identfikovale, potrebno je preduzet sljedee korake:

Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uoile jake i slabe strane,

Identifikovanje veza izmeu lanaca vrijednosti razliitih linija proizvoda kako bi se
utvrdio uticaj trokova i vrijednosti jednog lanca vrijednosti na trokove i vrijednosti
drugog lanca vrijednosti,
Identifikovanje sinergije izmeu lanaca vrijednosti i razliitih linija proizvoda.
Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti potie iz mnogih odvojenih aktivnosti koje
preduzee sprovodi.
Osnovne karakteristke strategijske poslovne jedinice su:

Ima svoje vlastito poslovanje

Ima svoje vlastite konkurente
Ima svog vlastitog menadera.
Porter daje naglasak na meuodnose strategijskih poslovnih jedinica. Ti meuodnosi se
postiu iteracijom nekoliko meusobno povezanih koraka.

47
Ukoliko je preduzee vieproduktivno lanac vrijednosti se formira na nivou strategijske
poslovne jedinice i sastoji se od aktivnosti strategijskih poslovnih jedinica.
Analiza lanca vrijednost
Porter sugerie postupak za analizu lanca vrijednosti ralanjivanjem na aktivnosti. Kao skup
zavisnih aktivnosti lanac vrijednosti je skopan internim i eksternim vezama preduzea.
Veze su odnosi izmeu:
1. Naina na koji se obavlja jedna vrijednosna aktivnost
2. Trokova obavljanja druge vrijednosne aktivnosti
Primarne aktvnost
Odnose se na sve postupke potrebne da se proizvede finalni proizvod i isporui kupcima, a
ukljuuje:
1. Ulaznu logistiku
2. Operacije
3. Izlaznu logistiku
4. Marketing i prodaju
5. Servis

48
Aktvnost podrke
Ukljuuju infrastrukturu preduzea koja pomae da se primarne aktivnosti normalno odvijaju,
a ukljuuju:
1. Infrastrukturu preduzea
2. Upravljanje ljudskim resursima
3. Razvoj tehnologije
4. Nabavku
Niski trokovi
Prema Porteru, izvor konkurentskih prednost su niski trokovi i diferencijacija.
Niski trokovi se javljaju ukoliko preduzee ima manju kumulantu trokova obavljanja
aktivnosti u odnosu na konkurente. To znai da preduzee moe da ostvari konkurentsku
prednost ako ostvari i odrava znaajno nie trokove u odnosu na konkurente.
Prema Porteru, postoji 10 pokretaa trokova:
1. Ekonomija veliine
2. Kriva uenja
3. Koritenje kapaciteta
4. Povezivanje bitnog
5. Meusobna povezanost
6. Vertikalna integracija
7. Terminiranje kapaciteta
8. Diskrecione politike
9. Lokacija preduzea
10. Institucionalni faktori
Diferencijacija
Diferencijacija se javlja ukoliko je preduzee jedinstveno u odnosu na svoje konkurente sa
neim to ima vrijednost za kupce, a da nisu nie cijene. Izvori diferencijacije se mogu traiti u
svakoj aktivnosti u lancu vrijednosti preduzea, koje preduzee u poslovanju preduzima.
Razliitost preduzea nastaje kao posljedica posebnih aktivnosti koje preduzee obavlja u
stvaranju vrijednosti i naina na koji oni imaju uticaj na kupce.
Prema Porteru, postoji 10 pokretaa jedinstvenost:
1. Definisanje aktivnosti
2. Izbori aktivnosti
3. Vezivanje aktivnosti
4. Upotreba terminiranja
5. Koritenje lokacije
6. Eventualne veze
7. Efekat uenja
8. Vertikalna integracija
9. Veliina operacija
10. Institucionalni faktori

49
Analiza strategijskih aktvnost
Preduzee treba da identifikuje pokretae trokova i vrijednosti. Pokretae trokova
vezujemo za aktivnosti podrke, dok pokretae vrijedosti vezujemo za primarne aktivnosti.
Sutina poslovne strategije je da maksimalno povea pokretae vrijednosti i maksimalno
smanji pokretae trokova. Za distribuciju trokova i aktive na aktivnosti u lancu vrijednosti
na raspolaganju nam je metoda utvrivanja trokova aktvnost.
Unutar primarnih aktivnosti i aktivnosti podrke, tri su tpa aktvnost koje imaju razliitu
ulogu u stvaranju konkurentskih prednost.
To su:
1. Direktne aktivnosti (direktno stvaraju vrijednost za kupca)
2. Indirektne aktivnosti (indirektno omoguavaju provoenje direktnih aktivnosti)
3. Aktivnosti osiguranja kvaliteta (osiguravaju kvalitet drugih aktivnosti)
Analiza konkurenata iz perspektve preduzea
Kako bi se dobila kvalitetna analiza lanca vrijednosti, neophodno je izvriti njeno poreenje
sa lancem vrijednosti konkurenata. Ta se aktivnost moe provesti na razliitim nivoima
dezagregiranja lanca vrijednosti.
Konkurentski benchmarking predstavlja sistematski i kontinuiran proces mjerenja
profitabilnosti i uporeivanja sljedbenika sa liderom, ma gdje se on nalazio, u cilju dobijanja
informacija za poboljanje profitabilnosti.
Koncept generikih strategija
Sagledano u kontekstu tri kljuna igraa, definisana poslovna strategija predstavlja jasno
odreenje preduzea, na jednoj strani, prema kupcima, na drugoj strani, prema
konkurentima.
Shodno tome, panju je potrebno usmjerit na:
1. Strategijsko promiljanje u vezi sa okruenjem;
2. Strategijsko promiljanje u vezi sa preduzeem.
Generika strategija je ona strategija koja se moe primjenjivati za svako preduzee u svakom
okruenju, bila ona proizvodna ili usluna, profitna ili neprofitna, mala ili velika.
Smatra se da postoje etri interakcije preduzea i okruenja. Ukoliko se posmatra preduzee
i ukoliko se posmatra okruenje, mogue je:

50
Tipovi generikih strategija
Prema Porteru postoje etiri generike strategije koje preduzee moe koristiti u odnosu
prema kupcima i konkurentima:

Konkurentska prednost
Prema porteru postoje dva izvora konkurentske prednosti i to niski trokovi i diferencijacija.
To znai da se konkurentska prednost moe graditi ili isporuivanjem jednake vrijednosti
kupcima uz nie trokove od konkurenata ili davanjem vee vrijednosti kupcima uz prosjene
trokove grane. Obje generike strategije obezbjeuju iznadprosjenu profitabilnost. To je
osnova odrive konkurentske prednosti i ultimativni cilj generike strategije.

51
Konkurentski obuhvat
Konkurentski obuhvat je vaan iz razloga to preduzee odreuje stepen pokrivenosti trita.
Segementacija trita predstavlja prepoznavanje razlika u ponaanju kupaca kako bi se
oblikovale adekvatne marketing strategije, a segmentacija grane pretpostavlja prepoznavanje
razlika u ponaanju kupaca kako bi se oblikovale generike strategije. Zbog toga je
segmentacija trita usmjerena na marketing aktivnosti, a segmentacija grane na sve
aktivnosti koje preduzee obavlja.
Konkurentske strategije
Porter definie konkurentsku strategiju kao izbor razliitog seta aktivnosti da se isporui
jedinstven miks vrijednosti. Kada generike strategije koristimo za sticanje konkurentske
prednosti, tada one postaju konkurentske strategije. Kombinacijom konkuretske prednosti sa
konkurentskim obuhvatom dobijamo etiri konkurentske strategije.

Stratezi
U savremenim uslovima poslovanja konkurentske strategije se smatraju sutinskim odlukama
koje pripremaju i sprovode stratezi. Kako navodi Isak Adies, neophodno je da donosioci
odluka (stratezi) raspolau izvorima energije:
1. Ovlatenje
2. Mo
3. Uticajnost

52
 AP pokazuje mo koja proizilazi iz ovlatenja,
IP mo koja proizilazi iz uticaja
IA mo koja proizilazi iz autoriteta
CAPI (Colaesced Authority Power Influence)
Vostvo u trokovima
Tip konkurentske strategije baziran na niskim trokovima kao izvoru konkurentskih prednosti,
uz tenju da se ostvari komunikacija sa veim brojem trinih segmenata na ciljnom tritu.
Ova konkurentska strategija vodi ostvarenju vostva u trokovima putem: krive iskustva,
ekonomije obima, kontrole trokova i sl. Idealna je situacija ukoliko se postie vostvo u
trokovima preko vie dimenzija trokova.
Diferencijacija
Tip konkurentske strategije baziran na diferencijaciji kao izvoru konkurentske prednosti, uz
tenju da se ostvari komunikacija sa veim brojem trinih segmenata. Ova konkurentska
strategija vodi ostvarenju diferencijacije putem: imida marke, kanala distribucije, uslugama i
sl. Diferencijacije postiu oni koji uspijevaju razviti nestandardizovane proizvode koje kupci
ele.
Fokusiranje
Tip konkurentske strategije izveden iz dvije osnovne konkurentske strategije. Osnovna
karakteristika fokusiranja je da se realizuje na fokusiranom trinom segmentu. Ovom
strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograniene grupe kupaca, tj. Trinog
segmenta. Razlikujemo 2 vrste fokusiranja: fokusiranje na bazi vostva u trokovima i
fokusiranje na bazi diferencijacije.

53
Odrivost generikih strategija
Prema Porteru generika strategija nee dovesti do iznadprosjene profitabilnosti ukoliko nije
odriva u odnosu na konkurente, bez obzira na to to aktivnosti koje unapreuju granu mogu
da poveaju profitabilnost itave grane, ak i kada se imitiraju. Odrivost generikih strategija
zahtijeva da se konkurentska prednost preduzea odupre eroziji izazvanoj ponaanjem
konkurenata, ili razvojem grane.
Odrivost vostva trokova
Odrivost vostva u trokovima u zavisnosti je od tri najvanija faktora:
1. Odrivost u odnosu na meuodnos strategijskih poslovnih jedinica,
2. Odrivost u odnosu na postojanje ulaznih barijera srodnim granama,
3. Odrivost u odnosu na rekonfiguraciju lanca vrijednosti.
Odrivost diferencijacije
Odrivost diferencijacije u zavisnosti je od tri najvanija faktora:
1. Odrivost u odnosu na izvore jedinstvenosti preduzea podizanjem barijera,
2. Odrivost u odnosu na trokovnu prednost zbog efekata diferencijacije,
3. Odrivost u odnosu na diferencijaciju zbog visokih trokova.
Odrivost fokusiranja
Odrivost fokusiranja u trokovima u zavisnosti je od tri najvanija faktora:
1. Odrivost u odnosu na konkurente orijentisane na vie segmenata,
2. Odrivost u odnosu na imitatore koji podiu barijere mobilnosti koje spreavaju
imitiranje strategije fokusiranja,
3. Odrivost u odnosu na supstituciju proizvoda koji privlae kupce.

54