\iliiii{| | | Antonio Cesar Amaru Maximiano Professor da Universidade de Sao Paulo Teoria Geral da Administragao Da Revolucdo Urbana a Revolugao Digital 6" Edicgao SAO PAULO EDITORA ATLAS S.A. ~ 2010© 1995 by Editora Atlas S.A. ros, ds 19 20053, 4 poe el: 200; iA peer eee aa de Composigdo: Set-up Time Artes Graficas Dados Internacionais de Catalogagio na Publicagio (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SE Brasil) Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administracdo: da revolugio urbana & revolugio digital / Antonio Cesar Amaru ‘Maximiano, ~ 6, ed. -7. impr. ~ Sio Paulo: Atlas, 2010. Bibliografia. ISBN 978-85-224-4518-9 1, Administragio ~ Teoria I. Titulo. 96-5369 cDD-658.001 indice para catélogo sistemético: 1. Custos : Logistica empresarial : Administragio de materiais 658.78 ‘TODOS OS DIREITOS RESERVADOS ~ £ proibida a reprodugio total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violegio dos direitos de autor (Lei n® 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Cédigo Penal. Deposit legal na Biblioteca Nacional conforine Decreto n® 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brasil a Editora Atlas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elisios) (01203-904 Sao Paulo (SP) ‘el (O_ 11) 3357-9144 (PABX) ‘www EditoraAtlas.com.briH 5 Max Weber e a Teoria das Organizac6des Objetivos Hii ‘Ao terminar o estudo deste capitulo, vocé Hy ever estar preparado para: + Descrever as organizagoes e os elemen- tos que as compéem. + Apresentar o tipo ideal de burocracia e definir suas caracteristicas. | ¥ + Explicar as principais disfungées das | organizagées formais. it * Contrastar o modelo burocrdtico com H © modelo organico de estrutura orga- nizacional. Introdugao I; ‘Como dizem March e Simon na abertura de seu livro Organizations, mais facil mostrar as organizagées do que tentar defini-las. A es- cola em que vocé estuda é uma organizacio, assim como a universidade da qual faz parte, que, por sua vez, integra outra organizagao maior, 0 governo estadual ou federal ou um98 Escola Clissica grupo empresarial. Também é uma organizacdo a Divisao de Produgéo da General Motors, assim como a Secretaria das Financas da Prefeitura de sua cidade - organi- zagées dentro de outras organizagbes. Certas organizacées, as fabricas, sio mAqui- nas que produzem outras méquinas, que se juntam em mdquinas maiores. 0 principal motivo para a existéncia das organizagées é 0 fato de que certos objeti- vos $6 podem ser alcangados por meio da ago coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade moderna, muitos produtos ¢ servigos essenciais para a simples sobre cia somente se tornam disponiveis quando ha organizagées empenhadas em realizd- los. Sendo tao importantes, as organizacdes atrairam a atencao de intimeros estudio- sos. Neste capitulo, voeé faré contato com as idéias dessas pessoas. 1 Todos os grupos sociais sao organizagoes? A resposta € no. Os grupos sociais dividem-se em duas grandes categorias: pri- mirios e secundarios. 1.1 Grupos sociais primarios Encon:ram-se na categoria dos grupos sociais primarios as familias, os grupos de amigos e de vizinhos e certos grupos de interesse profissional ou social, como os grupos de voluntdrios e de artistas amadores. Nestes grupos, também chamados in- formais, predominam as relagdes pessoais. Em muitos grupos deste tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariamente, 1.2 Grupos sociais secundérios A categoria dos grupos sociais secundérios abrange os grupos formais, assim chamados porque com eles as pessoas tém relagdes regidas por regulamentos explici- tos. E 0 caso de todos os tipos de organizagées formais, especialmente da maior de- las, 0 Estado. As organizagées formais baseiam-se em normas explicitas que criam direitos e obrigagdes para seus integrantes. Em todo grupo sempre ha algum grau de definigao de objetivos, uso de recursos, divisio de trabalho e processos de transformagio. Para resolver problemas com al- gum grau de complexidade, ou para administrar sistemas complexos de recursos, os grupos primérios comportam-se eventualmente como organizacées. No entanto, nio so organizagies formais permanentes, como uma empresa ou a Prefeitura. Essa € a diferenga: todos os grupos sociais tém os elementos que definem as organizagées. Alguns sio organizagées formais, regidas por regulamentos, enquan- to outros sio grupos sociais primérios ou informais, regidos por relagbes pessoais. ‘Todas as organizagées formais so burocracias. A palavra burocracia identifica as organizagdes que se baseiam em regulamentos. H4 uma razdo extremamente importante para se entender o que é a burocracia: a sociedade organizacional é,‘Max Weber e a Teoria das OrganizagBes 99 também, uma sociedade burocratizada. Todas as organizagées com as quais vocé estd ligado de alguma forma sao burocracias, regidas por regulamentos que criam direitos e obrigacdes. A burocracia é um estagio na evolugio das organizacées. 2 Max Weber ea burocracia To grande é a importancia das organizacées formais na sociedade moderna, que intimeros cientistas dedicaram-se a estudé-las. Um desses cientistas foi Max Weber. Seu trabalho é t4o importante que influenciou praticamente todos os autores que retomaram o assunto. A Figura 5.1 resume as principais contribuigdes ao estudo das organizagées, que vocé encontraré neste capitulo. Max Weber (Figura 5.2) nasceu em 1864, na Priissia. Em 1920, Weber faleceu apés ter contraido a gripe que grassou na Europa nessa época, matando mais gente Figura 5.1 Principais contribuigdes 20 estudo das | AMITALETZIONI ys, -Tipologia dag organizagdes com bse ios upos de poder OrRanIEGSOCS: TGERUESCOTTT °F “Tipologia das Gganizagbes ebm basé'ios tpos de 4 U1 | beviefictarioss = i CHARLES PERROW, ROBERT | “Disfuncbes organizacionats RUMERTON'E WILLIAM ROTH | > : Seay BURNS F STALKE “Modelos mecanicista © organico de organizacao do que a Primeira Guerra. Na época de sua morte, seus escritos en- contravam-se em estado caético. Weber nunca produziu uma obra completa e mesmo Economia e sociedade, seu livro mais famoso, foi feito a partir de fragmentos. Em 1930, o socidlogo americano Talcott Parsons traduziu A ética protestante e o esptrito do capitalismo, proje- tando-o no cenério internacional. Em meados dos anos 40, seus escri- tos sobre a burocracia foram traduzidos para o Inglés. De acordo com Weber, as organizagées formais modernas baseiam- se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que sao racionais, isto é, definidas em fungo do interesse das préprias pessoas e nao para satisfazer aos caprichos arbitrérios de um dirigente. As pessoas que in- tegram as organizacdes modernas também aceitam que algumas pes- soas representem a autoridade da lel: guardas de trnsito, jufzes, pre- feitos e gerentes. A autoridade é contrapartida da responsabilidade que tém essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. A obediéncia é devida as leis, formalmente definidas, e as pessoas que as representam, Figura 5.2 que agem dentro de ‘uma jurisdicio. Qualquer sociedade, organizacio Max Weber. ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia100. Escola Cléssica AAs organizages formais, ou burocréticas, apresentam trés caracteristicas princi- pais, que as distinguem dos grupos informais ou primérios: formalidade, impessoalidade ¢ profissionalismo, sintetizadas na Figura 5.3. Essas trés caracteristicas formam 0 cha- mado tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal é um modelo abstrato que procura retratar 0s elementos que constituem qualquer organizagao formal do mundo real. 2.1 Formalidade Formalidade significa que as organizagées so constituidas com base em nor- mas e regulamentos explicitos, chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes: Para fazer uma comparacio, considere uma organizacdo pré-buro- cratica, como um feudo medieval ou uma fazenda durante a época da escravidéio. comportamento dos vassalos ou escravos era determinado ndo por uma legislacéo racional, mas pela vontade do senhor e pela tradigao no exercicio dessa mesma von- tade. A tinica norma racional era a que consagrava a existéncia da escravidao. Pense agora na organizacéo formal em que vocé trabalha, ou no governo de seu pais. Seu comportamento como cidadao, ou como empregador, € © comportamento das autoridades puiblicas, ou de seus empregadores, est subordinado a normas racio- nais (que procuram estabelecer coeréncia légica entre os meios e fins da organiza- io). 0 comportamento nio depende dos caprichos pessoais dos administradores. O que cada um pode e deve fazer esti explicitado nas leis. As leis criam figuras de auto- ridade, que tém o direito de emitir ordens. Violar as leis é comportamento passivel de punicdo, que também esta prevista e regulamentada. As figuras de autoridade so responsaveis pelo cumprimento das leis, as quais também esto sujeitas. Na burocracia, o comportamento sempre ¢ regulamentado de forma explicita. Essa é uma das grandes vantagens da burocracia: todos so iguais perante a lei. 2.2. Impessoalidade Impessoalidade significa que, numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassalo de outra. As relagées entre as pessoas que integram as organizagSes buro- Figura 5.3 RSs «+ As burocracias sdo essencialmente sistemaé de normas. A Principais figura da autoridade é definida pela lei, en como objetivo caracteristicas a racionalidade das decisdes baseadas em ¢ritérios impessoais do tipo ideal IRS PRRRYSTEIEI« As pessoas sao ocupantes de cargos ou posigoes formals de burocracia, ‘ Alguns dos cargos s8o.de figuras de ore ‘obediencia € segundo Max devida aos cargos, nao aos ocupantes, Todas as pessoas Weber: seguem a lei. 4 GO GRSTORINIENIO MM = As burocracias sao formadas por funcionarios. Os funcionarios ‘30 remunerados, obtendo os meios para sua subsisténcia. As bburocracias funcionam como sistemas de subsisténcia para os funcionarios.Max Weber e a Teoria das OrganizagGes 101 criticas so governadas pelos cargos que elas ocupam, ¢ pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e est subordinado a uma legislacdo que define os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obediéncia de seus funcio- niirios nao Ihe é devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa. No tipo ideal de burocracia, o que conta € 0 cargo e nao a pessoa. As organiza- es formais sio impessoais. A formalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a despeito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no caso de revolugdo ou ocupagdo por um inimigo, a maquina burocrdtica continua funcionan- do normalmente, da mesma forma como o fazia no governo legal anterior. 2.3 Profissionalismo Profissionalismo significa que, de forma geral, os cargos de uma burocracia ofe- recem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. O integrante de ‘uma burocracia é um funciondrio que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salério regular em troca de seus servicos. A escolha para ocupar 0 cargo, em geral, deve-se a suas quallificagées, que so aprimoradas por meio de treinamento especializa- do. A participagio nas burocracias, em geral, tem um caréter ocupacional. As orga- nizagées formais séo sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes meios de subsisténcia, As idéias de Weber influenciaram imimeros estudiosos das organizacées. Neste capitulo e no préximo, serdo estudadas as contribuigdes desses autores. 3 Amitai Etzioni e o poder Para o cientista social Amitai Etzioni, o tipo ideal de Weber aplica-se particular- mente a empresas e governo, mas nao abrange todas as organizagées. O humanista Etzioni acredita que as organizagdes sio unidades sociais, que tém objetivos especi- ficos, e por isso nao se encaixam num modelo universal. Apesar de diferentes umas das outras, as organizagées agrupam-se em categorias. As categorias permitem fa- zer andlises comparativas e ressaltar peculiaridades. Segundo Etzioni, hd trés tipos ‘ow categorias de organizacées. Cada tipo de organizacio é definido pelo tipo de po- der exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder dé origem a um tipo de obediéncia (compliance). ‘A obediéneia é a relagdo em que uma pessoa comporta-se de acordo com a orien- tagdo que é dada por outra e apéia-se no poder desta segunda pessoa. O tipo de poder determina 0 tipo de obediéncia (ou envolvimento, ou, ainda, contrato psicolégico), que define a natureza da organizacio. Ha trés tipos principais de poder, trés tipos de contrato psicolégico e, conseqiientemente, trés tipos principais de organizacées (Fi- gura 5.4). ‘As organizages que tém estruturas similares de contrato psicoldgico tém objeti- vos similares ¢ vice-versa. Certas combinagdes de compliance e objetivos sio mais102. Escola Cléssica Figura 5.4 Tipologia de poder, obediéncia e organizagéo, segundo Etzioni. TIPO DE ORGANIZACAO geR kee LIN} PSICOLOGICO Teenage PODER CORRCITIVO®.” "|" ALIENATORIO: obediéncia | COERCITIVA’ objetivo 6 baseia’se'ém'punigdes. “sem questionamento.”” *” > }’controlar’o Coinportamento. PODER MANIPULATIVO:.,| CALCULISTA: obediéncia ...| UTILITARIA; abjetivo é obter bascia-se em recompensas, |. interessera, | resultados por meio de erwd orisighi ro) barganhas com os funcionarios. PODER NORMATIVO: baseiatse em crengas e simbolos. ‘MORAL! disciplina interior. | NORMATIVA: objetivo € realizar misgao ou tarefa em ‘que os parti¢ipantes acreditam: eficazes do que outras. Objetivos sio situagdes ou estados que as organizagées pre- tendem atingir. 3.1 Organizagdes coercitivas Nas organizagdes coercitivas, a coer¢ao ou forca fisica é o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que nao detém 0 poder, chamados por Etzioni de participantes de nfvel mais baixo (lower participants). Campos de concen- tracio, prisdes e hospitais penitencidrios sao os principais exemplos de organizacées deste tipo, cuja tarefa principal € deixar as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restrigdes fossem suspensas e a coergao deixasse de ser usada, ninguém permaneceria na organizacdo. A segunda tarefa nas organizagoes coercitivas é manter a disciplina ou padrao esperado de comportamento. Nas organizagées coercitivas, essas tarefas so realizadas por meio do uso real ou pela ameaca do uso da forga. 3.2 Organizacées utilitdrias ‘A remuneragio é 0 principal meio de controle das organizagées utilitdrias. Nes- sas organizagées, 0 envolvimento calculista caracteriza a orientagio da grande maio- ria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente, as empresas de negécios sio organizagGes utilitérias. Porém, algumas delas podem ter estruturas normativas, quando os trabalhadores operacionais so profissionais de nivel superior, como consultores, advogados, pesquisadores ou médicos. Para em- pregados ce fabrica, de forma geral, a remuneragio é o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfagao intrinseca no cargo, prestigio e estima e, até certo ponto, as relagées sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. No entan- to, no conjunto, a remuneragdo pesa mais, segundo Etzioni. Além da remuneracio, as organizagdes utilitdrias recorrem a recompensas como promocGes, beneficios e incentivos para obter o comportamento esperado.Max Weber e a Teoria das OrganizagSes 103 3.3 Organizagées normativas Organizagées religiosas, organizacées politicas de forte programa ideolégico, hospitais gerais, universidades e organizacdes de voluntérios, de forma geral, depen- dem muito mais do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Usar qualquer tipo de forga esta fora de cogitacao e, em muitas delas, no hd sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontanea- mente, sem esperar outra recompensa que nao seja a prépria participacio ou a con- tribuigéo para realizar a missdo. Estas sdo as organizagGes em que o poder normativo &o principal meio de controle dos participantes operacionais, os quais apresentam alto nivel de comprometimento. [Nas organizagées normativas, os participantes internalizam orientagdes accitas como validas. Lideranca, rituais, manipulagio de simbolos sociais e de prestigio esto entre as téenicas de controle mais importantes nas organizagées normativas. Apesar de ter sido ceniatizada no passado, a coergéo desempenha papel secundério. Por exemplo, nas esco- las, em que, de forma geral, a predisposi¢éo dos alunos para o aprendizado é a mola propulsora do comportamento, a remuneragio nio tem grande influéncia. 3.4 Estrutura dupla de obediéncia Figura 5.5 Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediéncia. Além dos trés tipos basicos, Etzioni identifica as organizagées que utilizam dois tipos de poder: so as organizagdes com estrutura dupla de obediéncia (dual compliance) (Figura 5.5): * Combinag&o de poder normativo e coercitivo em organizagdes de combate. * Combinagdo de poder normativo e utilitério em alguns sindicatos. + Combinagéo de poder utilitério e coercitivo em algumas empresas, como propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravidao.104. Escola Clissica 4 Modelo de Peter Blau e Richard Scott Blau e Scott desenvolveram outro modelo muito conhecido para interpretar as, organizacées. Blau e Scott nao criticam Weber, como Etzioni. Apenas propoem um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizacdes. Para Blau e Scott, as organizacées devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiério principal da organizagéo. Ou seja, para definir as catego- rias a que pertencem as organizagées, é preciso responder & pergunta: + Quem se beneficia com a existéncia da organizagéo? 4.1 Membros da organizagio Certas organizagées so criadas para prestar algum tipo de servigo para seus pré- prios membros e no algum tipo de cliente externo. As associagées de beneficio mituo, como as cooperativas, as associagées profissionais, sindicatos, fundos miituos, consér- Cios e clubes esto neste caso. Os associados e a administragio sao seus proprios clien- tes. Os eventuais funciondrios, porém, nao se encaixam na mesma categoria. 4.2 Proprietrios ou dirigentes As organizagdes que tém interesses comerciais e finalidade lucrativa ~ as empre- sas privadas ~ so criadas também para beneficiar seus criadores. Ao contrério da categoria anterior, o prop6sito nao é prestar algum tipo de servigo, mas proporcionar um meio de vida ou de acumulacio de capital. Quatro categorias de participantes que podem se beneficiar (Figura 5.6): 4,3 Clientes da organizacao Para Blau e Scott, hé organizagdes que beneficiam grupos especificos de clientes: hospitais, universidades, escolas, organizagdes religiosas e agéncias sociais encai- xam-se neste caso. Figura 5.6 senior Classficapio das organizacées OS PROPRIOS MEMBROS DA ORGANIZACAO | Clubes, associagdes, cooperativas. segundo 0 tipo de beneficidrio PROPRIETARIOS OU DIRIGENTES Empresas de forma geral. CLIENTES, Hospitals) agéncias sociais, Scar uuniversidades. ‘SOCIEDADE EM GERAL ‘Organizagoes do Estado e do governo.‘Max Weber e a Teoria das Organizagies 105 4.4 Piiblico em geral Finalmente, ha organizagdes que séo criadas por iniciativa do Estado para ofere- cer algum tipo de beneficio para a sociedade. Este € 0 caso das organizagées de Esta- do, que atuam naquelas dreas de competéncia exclusiva do Estado, como 0 Poder Judiciério, as forgas armadas, a policia, a diplomacia e o fisco. Para algumas destas organizagées, a satisfacdo do cliente ndo € critério muito importante de avaliacao. Outras organizagées, como as escolas piiblicas ou os bancos estatais, podem concor- rer com a iniciativa privada. 5 Disfungées da burocracia Figura 5.7 Panorama das disfuncdes organizacionais, segundo diversos autores. ‘Além de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas, como a de Etzioni, 0 trabalho de Weber também provocou a reflexao sobre as proprias organizagées reais. Serdo elas realmente como Weber as retratou em seu tipo ide- al? Ser a burocracia téo cheia de vantagens como ele a fez parecer? Nao seré 0 tipo ideal uma abstragio por demais idealizada? Questées como essas passaram pela cabeca de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a pré- pria realidade retratada por Weber. Esto nesse caso Charles Perrow, William Roth € Robert K. Merton, que se propuseram a catalogar as disfungdes da burocracia. O panorama das disfungdes organizacionais, segundo esses diversos autores, encon- tra-se na Figura 5.7. PARTICULARISMO- Dentro da organizagao, defender os interesses de grupos extemnos, por motivos de conwvic¢a0, amizade ou interesse f material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola. SATISFACAO DE ~ Defender interesses pessoais dentro da organizaqio. INTERESSES PESSOAIS | Contratar parentes, fazer negécios com empresas da famtla. TXCESSO DE REGRAS | + Multiplicidade de regras e exigéncias para a realizacao de | atividades. Firma reconhecida, encaminhamento de processos burocriticos. HIERARQUIA E + Anhierarquia divide responsabilidades e atravanca 0 INDIVIDUALISMO processo decisério. Realca vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares. MECANICISMO | ‘= Burocracias S40 sistemas de cargos limitados, que colocam i pessoas em situagbes alienantes. Cargos de escrit6rio, i montadores de pecas.106 Escola Cléssica 5.1 Disfungées segundo Perrow Charles Perrow est entre os que acreditam que 0 tipo ideal de Weber nunca é alcangado, porque as organizagées sao essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, e as pessoas nao existem apenas para as organizagdes. As pessoas, segundo Perrow, tém interesses independentes das organizagoes em que vivem ou trabalham ¢ levam para dentro delas toda sua vida externa. Portanto, dentro das organizagoes coexistem a vida profissional do funcionério e seus interesses pessoais. Os funcioné- rios néo so seres exclusivamente burocraticos e as organizacées refletem as imper- feicdes dos seres humanos. Além disso, a organizagao burocratica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estaveis ¢ rotinizadas, nas quais se baseia a eficiéncia. Portan- to, 0 tipo ideal nao retrata as organizagées dindmicas, para as quais a mudanca é constante. De fato, 0 modelo weberiano parece retratar com mais propriedade as organizagées mecanicistas, pouco dindmicas, orientadas basicamente para as ativi- dades padronizadas e repetitivas. Quando ha muita mudanga, as eficiéncias da buro- cracia nio podem ser alcancadas. ‘Além de questionar o tipo ideal de Weber, Perrow critica as préprias organizagdes formais, apontando as disfungées que o cientista alemio deixou de considerar em seu modelo, Perrow aponta quatro problemas que as organizacées formais apresentam: particulzrismo, satisfac de interesses pessoais, excesso de regras ¢ hierarquia. (2) Particularismo Particularismo, segundo Perrow, é 0 que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizagGes os interesses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pessoas esto voluntéria ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, ou fa- zem parte de grupos sociais. Amigos que se diplomaram na mesma escola ou no mesmo perfodo, clubes de servico, grupos étnicos, pessoas que vieram da mesma regido ou cidade, pessoas afiliadas ao mesmo partido politico ou que compartilham a mesma ideologia politica, ou grupos de interesses econdmicos. Quando uma pessoa tem algum vinculo com um agrupamento qualquer, dessa ou de outra espécie, fora da organizagao, pode levd-lo para dentro dela. Perrow aponta varios casos de particularismo, desde as panelinhas de pessoas formadas por uma mesma escola, até a situagéo cm que o funciondrio contrata os servigos de uma empresa nao porque sejam melhores que os da concorréncia, mas porque o proprietirio e ele freqiientam a mesma igreja. Ou entio, pelo mesmo moti- vo, um agente policial deixa de investigar com rigor os negécios suspeitos de um empresério, As organizagdes so ferramentas sociais e 0 particularismo é forma de ganhar controle sobre essa ferramenta. (2) Satisfagdo de interesses pessoais Satisfazer a interesses pessoais (“fazer a cama’, feathering the nest) consiste em usar a organizagao para fins pessoais do funciondrio e nao de um grupo, que é a disfungo anterior. No tipo ideal de Weber, o funcionério é recrutado, selecionadoMax Weber e a Teoria das Organizagées 107 treinado de acordo com suas qualificagdes e com as exigéncias de seu cargo. A or- ‘ganizagdo cumpre seus objetivos porque 0 funcionério realiza tarefas em estrita obe- digncia a deveres oficialmente definidos. Na vida prética, muitas vezes 0 funcionério usa a organizacio para atendimento de seus interesses pessoais e dificilmente age com a neutralidade prevista por Weber. Politicos e juizes nomeiam parentes para trabalhar como assessores, enquanto fiscais da alfandega recebem dinheiro para nio cobrar impostos de sonegadores contrabandistas. Policiais associam-se a seqiiestradores e compradores de empresas industriais recebem presentes dos fornecedores. O processo de cuidar dos interesses pessoais est na raiz. da corrupgao e do nepotismo. Perrow cita ainda como exemplos desta disfungio as trocas de favores com pessoas de dentro ou de fora da organiza- ‘¢éc, 0 uso do hordrio de trabalho para tarefas pessoais a utilizagio de recursos da “organizagao para finalidades pessoais. Patrimonialismo é a palavra usada para designar a pritica em que o funcionério use a organizago para realizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organiza- gio em beneficio proprio. Esta palavra é usada para indicar o costume dos politicos de usar a maquina do Estado como se fosse propriedade sua. Por exemplo, imprimir material de propaganda politica em gréficas estatais ou empregar os parentes como furciondrios nos escritérios parlamentares. (3) Excesso de regras ‘As organizagées formais so sistemas que controlam 0 comportamento das pessoas por meio de regras. Regras so necessérias para a uniformizagio da conduta e para garantir igualdade de tratamento. Regras, por isso, so sindnimo de justica, especial- mente no caso da aplicagao dos meios de coergdo previstos por Weber. Uma finalidade importante da regulamentaco burocrética é a padronizacao do comportamento. Porém, freqtientemente as organizagées formais exageram na tentativa de regu- lamentar tudo 0 que for possivel a respeito do comportamento humano, desde o formato da correspondéncia e 0 hordrin de trabalho até os carimbos e assinaturas que devem ser colocados num documento para que 0 cidadao possa receber seu pagamento. Procurando prever tudo e tudo controlar, as organizages formais criam regras em excesso € funciondrios em excesso para fiscalizar 0 cumprimento dessas regras, Burocracia torna-se sindnimo de complicagées para 0 usudrio, e muitas ve- zes permite, como 0 folclore ja consagrou, que funcionérios desonestos criem difi- cullades para vender facilidades. (4) Hierarquia 0 princfpio da hierarquia da autoridade estabelece que uma pessoa deve sempre recorrer a outra que estd em posigo de ascendéncia, de quem ela recebe orientagio. A hierarquia, segundo Perrow, é a negacio da autonomia, liberdade, espontanei- dade, criatividade, dignidade e independéncia. A hierarquia faz as pessoas procura- rem orientaco ou aprovacdo em quem se encontra em posicio superior, a fim de nio errar, promovendo por isso a rigidez.e a timidez. As pessoas ficam com medo de108 Escola Classica transmitir mas noticias ou sugestes de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovagdes mas nao o fez. Subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento. ‘Assim, e Perrow néo esta sozinho nessa crenga, a hierarquia, paradoxalmente, muitas vezes atrai as pessoas sem talento, e que so capazes meramente de cumprit as regras e agir de acordo com aqueles que ja se encontram nela, ou inibe as pessoas que tém talento. As organizagées tornam-se entio resistentes 8 mudanga, que atra- palha o comodismo dos que estiio no poder. O hierarquismo € ainda mais disfuncional. © hierarquismo, que freqiientemente assola as corporagées militares, consiste na valorizagio excessiva da hierarquia e de stias formalidades, que passam a ser finalidades em si mesmas. A organizacdo gasta muito tempo e energia com solenidades, cuidados com suas préprias instalagles, privilégios e simbolos de prestigio de seus hierarcas, que se protegem de seus subordi- nados por meio de mecanismos coercitivos. 5.2. Disfungées segundo Roth Analisando a expansio das empresas industriais no inicio deste século, William Roth propds-se a comentar os males do crescimento das organizagées utilizando esquema conceitual de Weber. Roth cita 0 ponto de vista de Katz ¢ Kahn, de que as burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos emprega- dos. No entanto, o crescimento das organizagées acentua as desvantagens da buro- cracia, dificultando o processo de tomar decisdes, por causa de cinco obstaculos prin- cipais: mecanicismo, individualism, interrupeao do fluxo de informagées, desestimulo A inovagio e indefinigao de responsabilidade. Apesar de focalizar as empresas indus- triais do inicio do século, as criticas de Roth parecem continuar vélidas para as em- presas atuais. (1) Mecanicismo (0 profissionalismo das organizagées formais exige que as pessoas desempenhem papéis limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida. Cada pes- soa ocupa um cargo, que tem competéncias bem definidas. Freqiientemente, as pes- soas ocupam cargos que nada tém a ver com suas aptidées ¢ interesses. As organiza- es burocrdticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos séo subapro- veitados (2) Individualismo A organizagao burocratica oferece muitas vantagens para as pessoas que sio alcadas &s posigées de chefia, como simbolos diferenciadores e vantagens materiais. Conseqiientemente, a burocracia incentiva 0 conflito entre as pessoas que desejam essas posigées por causa de suas vantagens e realca a vaidade de seus ocupantes, prejudicando a qualidade da administracdo.Max Weber ¢ a Teoria das Organizagies 109 (3) Interrupgio do fluxo de informacao Nas organizagées industriais organizadas hierarquicamente, 0s executivos que tomam as decisées esto formalmente separados dos trabalhadores que as execu- tam, Nao eram incomuns empresas industriais com mais de dez degraus ou niveis hierdrquicos em seus organogramas, 0 que desacelerava o fluxo da informagio ¢ os demais processos organizacionais. As praticas de reengenharia € downsizing do final do século XX procuram corrigir essa distorgéo, que s6 produz desperd{cios. (4) Desestimulo & inovagao Roth tem a respeito da hierarquia a mesma opinido de Perrow: as pessoas que tém poder sio perigosas e nunca se sabe como reagem. Aqueles que se encontram nos escalées intermedidrios ndo tém interesse em que os subordinados revelem ta- entos para a administracio superior, porque isso também revela sua mediocridade. Portanto, o melhor a fazer numa hierarquia é manter-se quieto. (5) Indefinicéo de responsabilidade De acordo com Roth, a administracao hierarquizada néo tem responsabilidade pelos resultados e sua eficiéncia nao pode ser avaliada com precisdo. Assim, o crité- rio de avaliagdo do cargo torna-seo ntimero de pessoas subordinadas. Quanto mais subordinados, mais importante é 0 chefe e maior deve ser seu salério. Desse modo, 0 desempenho da organizacdo fica em segundo plano. 5.3 Disfungdes segundo Merton Robert K. Merton, importante cientista social americano, fez intimeras contri- buigdes de grande alcance para o estudo das organizagées ¢ da administragio. Seu trebalho mais conhecido dos estudiosos da administracao talvez.seja o conceito de fator desencadeador (self-fulfilling prophecy, profecia auto-realizadora), que sera exa- minado adiante. Além disso, Merton também é conhecido por ter criticado 0 modelo weberiano, que, em sua opinido, negligencia o peso do fator humano. Segundo Merton, as organizagées no sio racionais como Weber as retratou ¢ apresentam disfuncies ‘ow anomalias nas caracteristicas do tipo ideal. Para Merton, as principais disfungoes sao as seguintes: * Valorizacdo excessiva dos regulamentos. = Excesso de formalidade. + Resisténcia a mudangas. + Despersonalizagao das relacées humanas. + Hierarquizagao do proceso decisério. + Exibigo de sinais de autoridade. + Dificuldades no atendimento dos clientes.110 Escola Clissica 6 Modelos de organizagao Na década de 1960, a pesquisa sobre as organizagdes permitiu a identificagdo de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam organizagées cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designag6es como: modelo pés-burocrético, modelo org: co e Sistema 4. Esses modelos baseiam-se no tipo ideal weberiano, com o qual for- mam uma “régua” que possibilita avaliar o grau de burocratizacdo das organiza- ‘des. A Figura 5.8 sintetiza essa idéia, para cujo desenvolvimento foi fundamental a contribuigao dos pesquisadores ingleses Burns e Stalker. Mais tarde, nos Estados Unidos, Likert desenvolveu um modelo expandido, com quatro sistemas, similar ao de Burns e Stalker. O modelo de Likert, porém, focalizou mais 0 comportamento dos administradores que as caracteristicas da organizacao. Burns e Stalker estudaram empresas da Escécia, que sairam de ramos industriais tradicionais, que estavam em declinio, para ingressar no mercado dindmico da alta tecnologia. As dificuldades que observaram nessas empresas, para fazer a transicio, levaram-nos a criar dois tipos ideais, como pélos opostos da mesma régua. 6.1 Tipo mecanicista Figura 5.8 Dois modelos de organisagiio. © tipo mecanicista (ou mecanistico, mechanistic) de organizagio & adequado a condigdes ambientais relativamente estaveis. As tarefas so especializadas e preci- Organizacées flexiveis, | — ‘com redefinigao | continua de tarefas e Tipo ideal de organogramas de Weber, burocracias, pouca utilidade, adequadas a condigoes ‘modelo mecanicist, he. ambientais dinamicas ‘de Burns e Stalker, sistema 1 de Likert DE REGRAS| 2 168s ih MODELOS DE ORGANIZACAO Pés-burocracias, (i Ad-hocracias, Organizagoes DEPENDENTES modelo orginico de hierarquizadas, *) pePEssoAs /'| ‘Bums e Stalker, urocriticas, /--| sistema 4 de Likert especializadas e é ‘adequadas a Sane Ree gi ‘condigoes Selecu nies ambientais estaveis Ae eaeMax Weber e a Teoria das Organizagbes 111 sas, A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenagio, assim como a visio de conjunto, pertence exclusivamente A alta administragio. A ‘comunicacéo vertical é énfatizada. Organizagées deste tipo valorizam a lealdade obediéncia aos superiores. O tipo mecanicista corresponde & burocracia legal-racio- nal de Weber. 6.2 Tipo organico 0 tipo organico (ou organismico, organismic) de organizacao é adaptado a con- digGes instdveis, a ambientes com os quais a organizagéo nao tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que nao podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orginicos, hé conti- nua redefinigio de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos sdo especialis- tas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, ndo a especiali- zacao. Preferem-se a interacdo e a comunicaco de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nivel de comprometimento com as metas da organiza- do. Os organogramas sio de pouca utilidade para descrever as tarefas das organi- zagSes do tipo orginico. Muitas vezes, elas nio tém organogramas. ‘As empresas que Burns e Stalker estudaram foram incapazes de absorver enge- nheiros eletrOnicos para fazer pesquisa e desenvolvimento. Por causa disso, eles ma- nifestaram a diivida quanto & capacidade de as organizagdes mecanicistas se trans- formarem em organicas. Nas organizagdes mecanicistas, segundo Burns e Stalker, ‘as pessoas tém compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua car- reica (interesses paroquiais), do que com a organizagio como um todo. Quando sao criadas novas fung6es, os departamentos existentes entram em conflito para controlé- las. Os conflitos desviam o dispéndio da energia da organizacao, da necessidade de adaptacio as novas circunstincias, para a perpetuagio das estruturas tradicionais. Segundo Burns e Stalker, as organizagdes mecanicistas apresentam comportamen- tos patolégicos, como: + Encaminhamento de todas as decisées ao executivo principal, que fica su- brecarregado. + Criagio de novas unidades cuja existéncia depende de intermindveis dificul- dades. + Formagio de comissées que nada resolvem. Estudo de caso: Criatividade versus regulamentacao na 3M* Em seus 100 anos de existéncia, a companhia americana 3M confiou em uma formula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a 1 Fonte: Adaptado de matéria da Business Week, publicada pelo oral Valor Econémico, 21 de janeiro de 2002, p. B2.112. Escola Clissica cada um deles uma grande verba e dar-lhes tempo para fazerem 0 que quisessem. Essa politica sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até iso- lantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos Ihe trouxeram a reputagio de uma das grandes inovadoras. Essa capacidade de inovagdo reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhdes de délares de receitas de vendas com produtos que no existiam quatro anos antes. Esse ntimero corresponde a exatamente um tergo de sua receita total de vendas daquele ano. ‘McNerney assume a 3M No comeco do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administracéo e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direcéo da empresa, com planos ambiciosos de redugdo de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessérios para realizar esse feito. Depois de demitir 6 mil pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 mil vagas em 2002 e reduzir despesas em USS 1 bilhdo. As vendas do grupo haviam caido ne tiltimo trimestre de 2001, embora o lucro liquido tivesse crescido. O desem- penho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuido desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caido mais velozmente do que em qualquer ‘outro perfodo dos iiltimos 30 anos. A unidade de produtos de saiide da 3M vinha crescenco rapidamente, mas as vendas de telecomunicagées cairam muito. Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacicnais em 12%, quase o dobro da taxa da tiltima década, a 3M deveria realizar uma série de aquisicées de porte razoavel e envolver-se profundamente no setor de servigos. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empress nem sempre compensam. Além disso, a 3M tinha pouca experiéncia em fazer negécios além da compra de nichos. Mais ainda, o catdlogo de produtos de baixo valor da 3M nio se prestava facilmente ao desenvolvimento de servigos afins. Gestdo da eficiéncia Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiéncia, a 3M havia consegui- do transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a dire- io da empresa, ele anunciou a demiss4o de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestio de processos. Por exemplo: a 3M perdia US$ 1 milhioipor ano porque seu produto cerémico, usado em trabalhos dentérics, as vezes rachava. Uma reavaliagdo mostrou que o material nao tinha sido curado da maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também comecou a fazer compras globais combinadas, para obter precos mais baixos. Esses medidas tiveram 0 efeito de conseguir confianga na gestio de McNerney. Em plena recessio, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeirosMax Weber ¢ a Teoria das Organizagées 113, atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase US$ 440 milhdes em caixa ‘em setembro de 2001, um avanco de 45% em relagdo ao comego do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora con- siderassem que sua implementacao nio seria fécil. Gestdo da inovagéo . ‘A histéria de inovagdes de sucesso certamente havig impressionado McNerney, mas parecia-Ihe insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orcamento de USS 1 bilho e 7 mil funcionatios, 0 laboratorio de pesquisa desenvolvimento da 3M nio seria capaz de gerar o crescimento pretendido. ‘As estratégias de McNerney corriam 0 risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva jé estavam definindo onde os délares de pesquisa € desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrdes uniformes de desem- penho para toda a 3M. Isso ia contra a tradigio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negécios. (Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilibrio: — Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rapida trans- formagio. Se eu acabar matando esse espirito empresarial, terei fracassado. E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arre- gimentar para recuperar o crescimento quando a recessao terminasse. Muitos analis- tas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiéncia na criago e no langamento de produtos. Esse processo, se- gundo McNemey, deveria produzir resultados com 0s novos langamentos de 2002. Questées 1, De que forma a inovagio se encaixava nos planos do novo presidente para a empresa? 2. Em sua opinido, qual modelo de organizagio o novo presidente encontrou 20 chegar & 3M? Qual modelo de organizacéo 0 novo presidente estava pretenden- do implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua? 3, Gastar o dinheiro dedicado & inovaco “nem sempre com sabedoria” pode ser 0 resultado de algum tipo de disfungao organizacional? Identifique a disfuncéo, se for o caso, ou indique outra possibilidade. 4, Se voce trabalhasse na drea de inovagéo da 3M, como reagiria & politica do novo presidente? Faga um resumo das opinides de seus colegas de grupo. 5. Se vocé trabalhasse em uma drea como finangas, recursos humanos, producao ou tecnologia da informacio da 3M, como reagiria 4 politica do novo presiden- te? Faca um resumo das opinides de seus colegas de grupo.114. Escola Classica 6. Vocé preferiria trabalhar na drea de inovacdo da 3M ou em outra drea? Justifi- que sua resposta. Faca um resumo das preferéncias e justificativas de seus cole- gas ce grupo. 7. Em resumo, qual o impacto previsivel dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovacao da empresa? Referéncias e leituras complementares BLAU, Peter; SCOTT, Richard. Organizacdes formais. Séo Paulo: Atlas, 1970. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961. ETZIONI, Amitai (Org.). Organizagdes complexas. Séo Paulo: Atlas, 1967. KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia social das organizay6es. So Paulo: Atlas, 1970. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Organizations. New York: John Wiley, 1958. PERROW, Charles. Complex organizations. Glenview: Scott, Foresman, 1972. PUGH, Derek S.; HICKSON, David J. Writers on organizations. Thousand Oaks: Sage Publications, 1997, ROTH, William. The evolution of management theory. Orefield: Roth & Associates, 1993. ‘SHELDRAKE, John. Management theory. Londres: International Thomson Business Press, 1996.