Guia - Fundamentos Confiabilidad PDF

Gua de los Fundamentos
de Mantenimiento y
Confiabilidad
Primera Edicin
Entendiendo para esta certificacin una Competencia como; Conjunto de
capacidades socio afectivas y habilidades cognitivas y psicolgicas que
permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada una actividad, un
papel o una funcin, utilizando los conocimientos actitudes y valores que posee.
El profesional de mantenimiento y confiabilidad deber demostrar

competencias en aspectos genricos, como se detalla en el presente
documento, adems de temas especficos relacionados con el saber hacer de
la especialidad.
NOTA: Esta gua debe leerse acompaada del Marco Normativo de Referencia
para la Certificacin de Gestores en Mantenimiento y Confiabilidad ACIEM
2014 para ampliar los conceptos y elementos que componen la certificacin.
1
Introduccin del
profesional que queremos
ACIEM como entidad que procura un desarrollo integral de sus asociados y
de la comunidad de ingenieros en general, introduce en esta certificacin,
elementos del ser tan importantes para el profesional y la sociedad como los
conocimientos tcnicos propios de la especialidad en mantenimiento y
confiabilidad, por tal motivo se evaluaran competencias que en este
documento se llamarn genricas y que comprenden los elementos del ser,
y por otro lado las competencias especficas en las reas tcnicas.
Aunque el nmero de competencias genricas parece mayor, el peso

especfico de estas es inferior al que se evala con las competencias
especficas, las primeras son detalladas con mayor extensin para que los
postulantes a la certificacin, no olviden la importancia de estas en la
siguiente proporcin:
Genricas 33%
o 01 Liderazgo (8%)
o 02 Inteligencia Emocional (8%)
o 03 tica y Lealtad (8%)
o 04 Experticia (9%)
Especficas 67%
o 05 Gestin de Mantenimiento (30%)
o 06 Anlisis de Confiabilidad (37%)
2
Tabla de contenido
Gua de los Fundamentos de Mantenimiento y Confiabilidad ................................ 1
Captulo 1 ........................................................................................................................... 4
Competencias Requeridas ............................................................................................. 4
01 Liderazgo ................................................................................................................... 5
02 Inteligencia Emocional .......................................................................................... 10
03 tica y Lealtad ........................................................................................................ 12
04 Experticia ................................................................................................................. 15
05 Gestin de Mantenimiento ................................................................................... 20
06 Confiabilidad .......................................................................................................... 29
Captulo 2 ......................................................................................................................... 37
Conocimientos Requeridos ........................................................................................... 37
01 Liderazgo.......................................................................................................... 38
02 Inteligencia Emocional .................................................................................. 43
03 tica y Lealtad ................................................................................................ 46
04 Experticia .......................................................................................................... 50
05 Gestin de Mantenimiento ........................................................................... 54
06 Anlisis de Confiabilidad ............................................................................... 67
3
Captulo 1
Competencias Requeridas
para el Profesional en Gestin
de Mantenimiento y
Confiabilidad
Competencia; Conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades

cognitivas y psicolgicas que permiten a la persona llevar a cabo de manera
adecuada una actividad, un papel o una funcin, utilizando los
conocimientos, actitudes y valores que posee.
4
Competencias
Genricas
01 Liderazgo
Esta competencia cubre los principios fundamentales del profesional como lder de un
proceso y equipo de trabajo. Abarca temas relacionados con su rol e importancia al
interior de las empresas, la relacin con su equipo de trabajo y su impacto sobre la
consecucin de objetivos individuales, grupales y organizacionales.
El perfil de un buen lder en Mantenimiento y Confiabilidad debe sobresalir sobre su

equipo de trabajo sin sofocar al mismo, donde son importantes caractersticas como:
inteligencia, carcter, abnegacin, subordinacin, entusiasmo, poder de
comunicacin y comprensin. Esto debe ser acompaado de una apariencia fsica
agradable, que transmita entre otros, capacidad de equilibrio interior, lo que ayudar
a mantener la confianza de sus compaeros y colaboradores. Su desarrollo personal y
aplicacin de hbitos positivos, hacen que su equipo de trabajo lo siga por conviccin
y empata y no por imposicin u obligacin, aspecto que potencia cada vez ms al
grupo a convertirse en equipo auto dirigido, elementos que aportan a los resultados
organizacionales.
Los principales temas tratados son:
1. Autoconciencia Autoconocimiento
2. Autorregulacin Autocontrol
3. Conciencia Social Empata
4. Organizacin (Orden) - Coordinacin
5. Entusiasmo - Establecimiento y seguimiento de Metas
6. Ejemplo como elemento principal para fortalecimiento de cultura
empresarial y de grupo
7. Control de equipos de trabajo y sus actividades
8. Delegacin de actividades y trabajos
5
La autoconciencia implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las
intuiciones. De igual forma invita a conocer las emociones propias y cmo afectan al
individuo, cules son las virtudes y los puntos dbiles. Va en la misma va del trmino
autoconocimiento, que se define como el conocimiento de uno mismo. En resumen; es
reconocerse con defectos y virtudes.
El conocernos sirve como insumo para planificar nuestro comportamiento presente y

futuro que aunado al reconocimiento de los estados de nimo e intuiciones permite
actuar asertivamente. Es una buena prctica desarrollar constantemente un auto
observacin que permitan anticipar objetivamente nuestro proceder, con base en el
conocimiento que tenemos de nuestro proceder anterior para un determinado fin.
Por su parte, la conciencia social puede definirse como; el conocimiento que una
persona tiene sobre el estado de los dems integrantes de su comunidad, por lo que,
de la conciencia individual se debe saltar a la conciencia social y con ella lograr que la
participacin al interior de un colectivo sea positiva y coherente, hasta llegar a
comprender sus sentimientos y pensamientos en mltiples situaciones. Incluso las ms
complejas.
Lo anterior invita a lograr o aumentar la capacidad individual para conectarse a otra(s)

persona(s) y responder adecuadamente a las necesidades mutuas, es decir, empata.
Otro elemento importante refiere al orden, entendido como la disposicin metdica,

concertada y armoniosa de las cosas, tambin relacionado con la paz y la tranquilidad
en el individuo. Ordenar es alinear, clasificar, arreglar o encaminar y dirigir a un fin. El
orden permite el ahorro de esfuerzo y energa: un rea desordenada es menos confiable
que una ordenada. Un lder ordenado es un lder tranquilo, que sigue un mtodo para
hacer las cosas, que organiza su actividad y ayuda al resto de sus colaboradores a
hacer lo mismo.
El orden implica adems, imprimir un ritmo ordenado al trabajo y a la vida, para hacerse
dueo del tiempo y de la agenda, es respetar en gran medida al otro, tener orden de
prioridades en lo que se hace, deja de hacer o delega a otros para aumentar o
mantener la eficacia en cualquier trabajo. El orden permite elegir lo que es ms
conviene y no lo que nos apetece. Invita a realizar lo urgente antes que lo importante,
lo fcil antes que lo difcil, lo que se termina pronto antes que lo que requiere un esfuerzo
continuado. El orden entonces ha de ser una cualidad y competencia que ha de
adquirirse por parte del lder.
6
Adems de los anteriores aspectos, el lder requiere de potenciar aspectos como el
entusiasmo definido este como: Estado de nimo del que se siente muy alegre y
entusiasmado, y lo exterioriza generalmente con risas, gestos y gran agitacin.
El entusiasmo invita a que un buen lder sea una persona llena energa, lo que demuestra
que siempre se encuentra alerta y despierto, siendo un individuo mental y fsicamente
dinmico. El entusiasmo es positivo tanto para la persona como para los dems, ya que
es un sentimiento "contagioso" que motiva a pensar que todo puede lograrse. El lder
entusiasta inyecta energa positiva en los dems.
Finalmente, el ejemplo es una caracterstica del lder, basada en su manera de actuar

y su personalidad con la que es capaz de influir el rendimiento de un equipo de trabajo
de forma simple y transparente. Por lo tanto, todo aquello que un lder ejemplifica y que
a su vez es alineado con los objetivos del equipo y de la organizacin, consigue el
beneficio esperado por cada uno y hasta logra superar las expectativas de todos. El
ejemplo es entonces, una de las principales caractersticas de un buen lder, ya que con
l, se facilita la entrega y toma de responsabilidades, aumenta el compromiso, potencia
el aprendizaje y la transferencia de conocimiento e indudablemente mejora el
rendimiento y la bsqueda de metas de beneficio comn.
tem Conocimientos Habilidades

1 Trabajo en equipo Identificar, Construir y dirigir un equipo
de trabajo hacia logros individuales,
colectivos y organizacionales
2 Comunicacin Escucha opiniones y consejos, realiza
documentos claros y concretos. Habla
con claridad y fluidez.
3 Identificacin de capacidades Delega, integra y asigna
personales responsabilidades
4 Jerarquizacin de elementos, Ordena clara y asertivamente los
tareas y activos elementos
5 Control del tiempo Consigue que las actividades se
realicen en el tiempo previsto
7
Palabras Clave
Estados de nimo Conexin personal

Intuiciones Orden
Defectos Transferencia
Virtudes Agenda
Observacin Lder
Comunidad Energa
Conciencia Beneficio
Individuo
Sentimientos
Bibliografa
Naranjo, Claudio. Autoconocimiento transformador (4 ed.) La Llave Ediciones.

2011. ISBN: 8495496801
Greenberger, Dennis. El control de tu estado de nimo: Manual de tratamiento
de terapia cognitiva para usuarios. Ediciones Paids. 1998. ISBN-10: 8449322987
Parra, Carmen. Empresas con conciencia: Ser empresario y tener conciencia
social: un camino posible y necesario para construir un mundo mejor. Editorial
Viceversa. 2010. ISBN: 8492819235
Satorras, Rosa M. Responsabilidad Social Corporativa: La nueva "conciencia" de
las empresas y entidades. J.M. Bosch. 2008. ISBN: 8476988354
Valois, David. El mtodo rpido para eliminar tus malos hbitos. El Autor. 2014.
Valois, David. 30 Maneras de aumentar tu productividad.
Covo, Luccas. Sorria! voc est sendo motivado: A superao ioncondicional da
fala de entusiasmo. El Autor. 2014.
Cibergrafa
https://osha.europa.eu/es/topics/management-leadership/index_html
http://biblioteca.itson.mx/oa/desarrollo_personal/oa36/autoconciencia/x2.htm
http://psicologiabienestar.wordpress.com/2011/04/11/autoconciencia/
http://www.filosofia.org/enc/ros/autocon.htm
http://lore.aprenderapensar.net/2012/03/08/lecturas-2-y-3-conciencia-y-
autoconciencia/
8
http://www.projectcoaching.es/autoconciencia-autocontrol-claves-
inteligencia-emocional/
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/434202/2013_2/Contenido_en_Linea/l
eccin_14_conciencia_social_y_participacin_social.html
http://www.inteligencia-emocional.org/habilidades_practicas/empatia.htm
http://desarrollodepersonasyorganizaciones.com/category/conciencia-social-
2/
http://www.mercaba.org/FICHAS/H-
M/01/13orden_y_capacidad_de_organizarse.htm
http://www.sabiduriaconsciente.com/2010/11/14/el-poder-del-ejemplo-en-el-
liderazgo/
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02 Inteligencia Emocional
Siendo entendida la Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Un lder en Gestin de
Mantenimiento y Confiabilidad debe con gran facilidad potenciar este tipo de
inteligencia y transmitirla a su equipo y pares. Para ello ha de entender, practicar y
divulgar algunos conceptos al interior de la organizacin que, aunados al resto de
elementos contenidos en las dems competencias lo lleven al xito individual como
profesional y colectivo como un miembro importante en su equipo de trabajo.
Varios de los elementos tratados en esta competencia fueron resumidos en la

competencia anterior de Liderazgo, pues ambas se complementan como se ver en el
recuadro siguiente, lo que refuerza el inters en el individuo como principal foco de
atencin.
1. Autoconocimiento Emocional (o conciencia de uno mismo)

2. Autocontrol Emocional (o autorregulacin)
3. Reconocimiento de Emociones Ajenas (o empata)
4. Automotivacin
5. Relaciones Interpersonales (o habilidades sociales)
Un profesional con alto coeficiente emocional, se maneja bien en las labores que realiza
y es altamente efectivo en sus relaciones personales, lo que le permite a su vez contar
con un pensamiento global, entendiendo la importancia de sus decisiones inmediatas
y su implicacin a mediano y largo plazo, es decir, un profesional con un plan
estratgico que le permite saber hacia dnde se dirige con su equipo. Para ejecutar
cualquier plan o estrategia, necesitamos persuadir, inspirar, escuchar, motivar y
comunicar, las competencias de una persona con alto coeficiente emocional.

1 Planeacin estratgica Construir su propia Visin, misin y
objetivos as como apoyar a los dems
en la construccin de ellas
2 Disciplina Realiza actividades siguiendo normas y
polticas
3 Personalidad Reconoce el potencial y capacidades
propias y de los dems
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Palabras Clave
Inteligencia Persuadir
Coeficiente emocional Inspirar
Relaciones personales Escuchar
Pensamiento global Motivar
Bibliografa
Tallon, Robert. Conciencia en accin: Eneagrama, inteligencia emocional y

cambio. Gulaab. 2012. ISBN: 8486797209
Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Ediciones B. 2013. ISBN: 6074803218
Goleman, Daniel. La prctica de la inteligencia emocional. Kairs S.A. 2011
Torner. Tira y Afloja: Inteligencia Emocional Prctica. Editorial Juventud. 2010.

ISBN: 8426132324
Horna, Benigno Flix. Diario de un Coach. El Autor. 2014. ISBN-10: 1499555660
Cibergrafa
http://www.mercaba.org/FICHAS/H-M/01/18inteligencia_emocional.htm
http://www.inteligencia-emocional.org/
http://biblioteca.itson.mx/oa/desarrollo_personal/oa18/elementos_inteligencia_
emocional/x3.htm
http://es.wikihow.com/persuadir-a-la-gente
https://www.youtube.com/watch?v=XPveLZrz8oo
http://www.soyentrepreneur.com/25429-5-claves-para-inspirar-liderazgo.html
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03 tica y Lealtad
La tica como conjunto de normas aplicadas en el desarrollo de nuestra actividad
laboral como profesionales en mantenimiento y confiabilidad, puede aparecer como
cdigos profesionales a travs de una serie de principios y valores que debern ser
interiorizados y difundidos por todo el personal de mantenimiento.
Es decir, que la tica profesional marca pautas de conducta para el desempeo de las
funciones propias del cargo de cada uno de los miembros de un equipo de trabajo y
refuerza conceptos de competencia profesional.
1. Normas
2. Cdigos
3. Principios y valores
4. Pautas de conducta
5. Respeto
El profesional en mantenimiento y confiablidad proceder con un criterio justo y

ecunime, evitando acciones u omisiones que favorezcan o perjudiquen los intereses
de los dems. Su conducta y moralidad no afecta el derecho, los intereses, ni la
dignidad de otros o el quebrantamiento de los suyos propios. Tambin hace seguimiento
de las normas en presentaciones escritas (por medio de reportes o informes), en sus
expresiones verbales, en su interaccin diaria con los dems o realizando
presentaciones en pblico evitando dar informacin falsa o errnea por voluntad propia,
manteniendo as la dignidad y decoro personal en todo momento.
El profesional en Mantenimiento y confiablidad tiene cordiales relaciones con sus

colegas, con plena conciencia del sentimiento de solidaridad profesional y no acta
sacando ventaja de ellos de una forma desleal. En el mismo sentido es un profesional
ecunime en el desarrollo de su actividad, lo que obliga a actuar sin efectuar
discriminaciones religiosas, raciales, sociales o polticas, distinguiendo con gran
asertividad lo que es bueno o malo para s mismo, para su equipo de trabajo y la
sociedad, permitindole agregar valor a esta ltima a travs de sus acciones
profesionales.
Los valores con que cuenta el profesional e integrados en la vida propia, reflejan
personalidad y la sociedad en la que ha vivido, su cultura y como ella lo obliga a
trabajar segn ese conjunto de pautas y guas conductuales permitindole obrar con
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propsito claro, sabiendo a dnde encaminarse y encaminar a los suyos reconociendo
cual es la razn de ello.
La tica profesional se fundamenta en los valores y cdigos universales pero, se centra

en cmo son aplicables al entorno laboral, para lo cual y con base en los lineamientos
ticos de ACIEM, el profesional en gestin de mantenimiento y confiabilidad deber
ajustar su comportamiento a ellos, dentro de los que se destacan algunos apartes como:
Deberes:
Custodiar y cuidar los bienes, que por razn del ejercicio de su profesin, se le hayan
encomendado
Ejercer la profesin sin supeditar sus conceptos o sus criterios profesionales a
actividades partidistas
Ofrecer desinteresadamente sus servicios profesionales en caso de calamidad
pblica
Proteger la vida y salud de los miembros de la comunidad
Velar por la proteccin de la integridad del patrimonio nacional
Prohibiciones:
Tener a su servicio, para el desempeo de un cargo, personas que ejerzan

ilegalmente la profesin
Solicitar o aceptar comisiones en dinero o en especie
Ejecutar actos de violencia, malos tratos, injurias o calumnias contra superiores,
subalternos, compaeros de trabajo, socios, clientes
Incumplimiento de las obligaciones civiles, comerciales o laborales, que haya
contrado con ocasin del ejercicio de su profesin
Causar, intencional o culposamente, dao o prdida de bienes, elementos, equipos,
herramientas o documentos que hayan llegado a su poder por razn del ejercicio
de su profesin
Rechazar toda clase de recomendaciones en trabajos que impliquen daos
evitables para el entorno humano y la naturaleza
Prohibiciones especiales:
Imponer su firma a toda otra documentacin relacionada con el ejercicio
profesional, que no hayan sido estudiados, controlados o ejecutados
personalmente
Expedir, permitir o contribuir para que se expidan ttulos a personas que no renan
los requisitos legales
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1 Normatividad Reconoce las normas de su entorno, las
aplica y solicita que todos las apliquen
2 Polticas Reconoce las polticas de su entorno, las
aplica y solicita que todos las apliquen
3 Costumbres Reconoce las costumbres de su
entorno, las aplica o las respeta
4 Conceptos ticos Los reconoce, entiende y aplica
Palabras Clave
Pautas Leyes
Guas Integridad
Conducta Solidaridad
Respeto Ecuanimidad
Normas Lealtad
Bibliografa
LEY 842 DE 2003 - Cdigo de tica para el ejercicio de la ingeniera en general y

sus profesiones afines y auxiliares.
Perrot, Etienne. tica profesional: el discernimiento en la toma de decisiones.
Ediciones Mensajero. 2000. ISBN: 2911105354.
Garca Gonzlez, Dora Elvira. tica, profesin y ciudadana: Una tica cvica
para la vida en comn. Editorial Porra Mxico. 2013.
Martnez Navarro, Emilio. tica profesional de los profesores (tica de las
profesiones). Descle De Brouwer. 2011.
Cibergrafa
http://www.copnia.gov.co/index.php?sec=32
https://www.bu.edu/wcp/Papers/Valu/ValuAyal.htm
http://www.juandemariana.org/comentario/3289/universalidad/normas/eticas/
http://www.iaevg.org/iaevg/nav.cfm?lang=4&menu=1&submenu=3
http://www.osakidetza.euskadi.net/r85-
gkhdon01/es/contenidos/informacion/hdon_decalogo_etica/es_hdon/hospital_
donostia.html
http://guillomartinezpino.jimdo.com/curso-etica-profesional/
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04 Experticia
La experticia no es solamente la acumulacin de tiempo realizando una actividad, ella
requiere elementos cognitivos sumados a otra serie de elementos que permiten al Gestor
de Mantenimiento y Confiabilidad realizar el trabajo con facilidad y tomar las mejores
decisiones, basado en el conocimiento propio del pasado o de otras personas. Ello
requiere ser creativos e ingeniosos. Adems requiere formacin; leer, aprender de
quienes desarrollan actividades similares y que desde su experticia encontraron la
manera de resolver los problemas.
La experticia, requiere entonces ingenio, elemento que se supone hace ya parte del
Ingeniero pero adems requiere una atmsfera laboral en la cual exista motivacin,
clarificacin y unificacin de intereses, confianza propia y en los dems. De igual forma,
el profesional ha de tener un reconocimiento y dominio del contexto organizacional y
de los elementos o reas donde pretenda conseguir dominio y aumentar su experticia.
1. El ingenio y las actitudes creativas del profesional

2. El desarrollo y control de proyectos
3. La valoracin de riesgos
4. El equilibrio entre el control y la flexibilidad para alcanzar resultados
5. La forma de gestionar las ideas
6. La comunicacin con los compaeros de diferentes reas
7. La definicin correcta de problemas
Existen una serie de metodologas de enseanza y aprendizaje, orientadas a que el

conseguir experticia o alguno de sus elementos asociados, por ejemplo para incentivar
la creatividad, uno de los pilares principales es el uso de las tecnologas entendida como
una herramienta aplicada para facilitar la transformacin de ideas en proyectos tiles.
Una forma eficaz de aprendizaje de esta se da a travs de la confrontacin del
conocimiento emprico recogido durante el da a da laboral con el conocimiento
acadmico tomado en cursos, programas formales o la simple lectura de libros y revistas.
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En la empresa o en el rea se debe promover la cultura del por qu?, para que con
ello surjan nuevas ideas y se reconozca la causa raz de cada situacin o actividad, con
lo cual, se recopila una cantidad de conocimiento propio de la empresa y su personal,
alimentndose constantemente el conocimiento general convertido en experiencia de
grupo. De esa forma el profesional y su equipo se educa para el cambio, formando
personas originales en su contexto, flexibles ante nuevos elementos que cambien ese
contexto y con visin de futuro donde aportar todo ese conocimiento.
El Gestor de Mantenimiento y Confiabilidad cuando realiza control de los proyectos y

mantiene el proyecto alineado con los objetivos de ste, garantiza que el trabajo
realizado agregue valor, para esto requiere conocer y dominar tcnicas que hagan un
control de costos, plazos y alcance de proyecto. Con ello se garantiza igualmente que
el producto final de la empresa cumpla con los requerimientos o la oferta realizada. Es
ah donde los conocimientos y experiencias respecto a la gerencia de proyectos se
vuelve importante dentro del marco estratgico que busca integrar los proyectos con
el contexto estratgico de la organizacin, la planeacin y control de los mismos.
Los elementos anteriores tratados y analizados bajo un concepto de riesgo debido a

que el contexto acompaado de las acciones u omisiones, las decisiones acertadas o
los desaciertos muestran como el experto se desenvuelve en su entorno, es por ello que
la evaluacin de riesgos y su correcta prevencin es fundamental en la actividad de
mantenimiento y confiabilidad, requiriendo realizar un estudio pormenorizado de todos
los factores de trabajo que supongan un riesgo laboral, empresarial o sectorial.
El profesional debe propender o propiciar que:
Se realice una planificacin de la accin preventiva a partir de la evaluacin de

riesgos.
Evaluar los riesgos a la hora de elegir herramientas, equipos, insumos de trabajo y
en general cualquier elemento utilizado para los trabajos
Evaluar los riesgos del lugar de trabajo propio y de sus colaboradores
Para entender el proceso de la evaluacin de Riesgos y sus pasos:
Identificacin del peligro

Estimacin del riesgo segn la probabilidad de convertirse en accidente y las
consecuencias de dicho accidente.
Deducir la tolerabilidad del riesgo.
Existen varios mtodos generalizados para la evaluacin, pero los ms reconocidos son:
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Anlisis What if?
Mapa de Causas
Anlisis Espina de pescado
Anlisis de rbol de fallas, FTA.
Anlisis de rbol de sucesos, ETA.
Anlisis de modos y efectos de fallas, FMEA.
Anlisis funcional de operabilidad, HAZOP (AFO).
Por ltimo, se requiere de una comunicacin efectiva, esto implica un intercambio de

ideas, pensamientos y sentimientos de forma fluida, lo que requiere un lenguaje comn
que entendido y usado con naturalidad y soltura.
Dicha comunicacin permite conocer a nuestros compaeros de trabajo, sus ideas,

sentimientos, valores, pensamientos y en general todo aquello que nos permita trabajar
armnicamente en la bsqueda de un bien comn.
Por otro lado la comunicacin permitir coordinar las acciones requeridas a corto,
mediano y largo plazo con las otras reas de la organizacin y con los compaeros,
haciendo que se consiga esa agregacin de valor de la cual se habl anteriormente.
Es as que tanto el profesional en Gestin de Mantenimiento y Confiabilidad, como sus

compaeros y colaboradores harn que, el pasado y el futuro de sus acciones aporten
al logro de objetivos individuales y organizacionales, Minimizando la posibilidad que los
riesgos presentes en todo momento se traduzcan en efectos con consecuencias no
deseadas por los miembros de la organizacin.

1 Solucin de problemas Aplica alguna herramienta para
identificar, describir y plantear
soluciones
2 Riesgo Identifica, describe y plantea acciones
para mitigarlo, eliminarlo o transferirlo
3 Lluvia de ideas Aplica y participa en herramientas para
generacin de ideas.
4 Proyectos Reconoce y aplica procesos
sistemticos para la realizacin de
proyectos
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Palabras Clave
Elementos cognitivos Conocimiento emprico

Tiempo Conocimiento acadmico
Creatividad Proyecto
Formacin Riesgo laboral
Resolucin de problemas Peligro
Bibliografa
Lpez Teijeiro, Iria. Claves para convertirte en escritor: mejora tu escritura de

forma fcil y divertida. Literautas Editorial. 2013. ISBN: 1493621963
Langa Garca, Luca. Inteligencia creativa. Amat Editorial. 2013.
Olvera, Hctor. El Director de Proyectos Prctico - Una receta para ejecutar
proyectos exitosos. El Autor. 2013.
Buchtik, Liliana. Secretos para Dominar la Gestin de Riesgos en Proyectos.
buchtik global. 2012.
Rivera, Pura. La Comunicacin en el Contexto Empresarial. Publicaciones
Puertorriqueas. 2001. ISBN: 1881713261
Cibergrafa
http://revistas.ustatunja.edu.co/index.php/ingeniomagno
http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n
_de_proyectos
http://www.acis.org.co/index.php?id=865
http://www.ecured.cu/index.php/Monitoreo_y_Control_de_Proyecto
http://tecnologiaedu.us.es/prlma/ley4.html
http://www.fremm.es/riesgoslaborales/autonomos/que_es_la_evaluacion.html
http://www.mapfre.com/fundacion/html/revistas/seguridad/n110/articulo1.html
http://www.facetahumana.com/fh06-la-asertividad.html
http://www.pablobuol.com/capacitacion/comunicacion.htm
18
Competencias
Especficas
Dos reas del saber requiere el profesional como se ilustra en el mapa de competencias
especficas, la competencia en Gestin de Mantenimiento y la competencia en
Confiabilidad.
La primera de ellas desarrollada a travs del ciclo PHVA Planear, Hacer, Verificar y
Actuar, invita al recorrido desde la planeacin estratgica del negocio, cubriendo
elementos de planeacin estratgica y tctica del rea de mantenimiento, pasando
por elementos de ejecucin de labores bajo un control acorde a las necesidades, para
el posterior ajuste y toma de decisiones consientes y asertivas que posibiliten el
mejoramiento constante de las acciones y con ello mantener vivas las metodologas y
herramientas utilizadas en el da a da.
La competencia en confiabilidad por su parte desarrollada desde la perspectiva

matemtica que permite la evaluacin numrica y la Ingeniera que permite realizar y
tomar acciones relacionadas a la confiabilidad de los elementos sometidos a los anlisis.
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05 Gestin de Mantenimiento
Gestin del Mantenimiento requiere el conocimiento de elementos tanto de Gestin
como de Mantenimiento. Iniciemos con la definicin de una serie de trminos
importantes que ha de dominarse no solo desde la definicin misma sino tambin desde
al ponerlos en prctica.
1. Planeacin Estratgica
2. Planeacin Tctica
3. Planeacin Operativa
4. Control Tctico
5. Control operativo
6. Mejoras operativas
7. Mejoras Tcticas
8. Mejoras operativas
A continuacin se detallan algunos de los trminos, es importante que el profesional

profundice tanto en ellos como en aquellos que considere importante y se estn
trabajando en diferentes ambientes.
Backlog - Acumulacin de Trabajo - Perodo de tiempo necesario para que un grupo

de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante
ese tiempo ningn servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo.
Componente Elemento indivisible sobre el que recae el mantenimiento que,

conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizar un trabajo.
Equipo - Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza

materialmente una actividad de una instalacin.
Falla - Condicin de inhabilidad de un tem para desempear una funcin requerida.
Inspeccin - Mantenimiento Preventivo caracterizado por la alta frecuencia (baja

periodicidad) y corta duracin, efectuada principalmente utilizando instrumentos
simples de medicin (termmetros, tacmetros, voltmetros etc.) o los sentidos humanos
y sin provocar detenciones de equipos.
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Lubricacin - Mantenimiento Preventivo o Predictivo, donde se realizan adiciones,
cambios, complementaciones, exmenes y anlisis de los lubricantes.
Mantenimiento - Combinacin de todas las acciones tcnicas, administrativas y de

gestin, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo
a un estado en el que pueda desarrollar la funcin requerida
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Es un procedimiento sistemtico y

estructurado consiste en analizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar las causas de
fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar los
requerimientos de mantenimiento de los activos para la operacin.
Mantenimiento correctivo - Mantenimiento que se ejecuta a un activo despus de

ocurrida la falla del mismo.
Mantenimiento Predictivo Actividades de anlisis de variables realizadas con una

frecuencia apoyadas por medio de tcnicas y/o equipos como anlisis de vibraciones,
mediciones elctricas, voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonido, medicin de espesores,
termografas, etc. Que permiten inferir el momento aproximado en el que un elemento
entrara en falla.
Mantenimiento Proactivo Mantenimiento emprendido antes de que ocurra una falla,

para prevenir que cualquier elemento entre en estado de falla (restauracin
programada, desincorporacin programada y mantenimiento basado en condicin)
Mantenimiento Preventivo - Es el conjunto de intervenciones realizadas de forma

peridica en una mquina o instalacin, con la finalidad de optimizar su funcionamiento
y evitar paradas imprevistas.
Costo de Ciclo de Vida Refiere al total de erogaciones incurridas en dinero que se

imputan al activo durante todo su ciclo de vida.
Contexto operativo Conjunto de factores que afectan o se ven afectados directa o

indirectamente por la operacin o falla de un activo o sistema de activos.
Vida til - La vida til es el perodo durante el cual se espera que un activo realice su
funcin o realice el cumplimiento de su misin sin ocurrir fallas.
Taxonoma - ciencia que trata de los principios de la clasificacin, que para efectos del
mantenimiento refiere tanto a la clasificacin de los tipos de mantenimiento como
tambin los activos o equipos y sus componentes.
21
Existe igualmente una serie de metodologas y herramientas importantes entre las cuales
se destacan;
TPM Mantenimiento Productivo Total Es un sistema gerencial que permite tener

equipos de produccin siempre listos, con la participacin de todo el personal de la
empresa. Permiten obtener una mejora constante en la productividad y calidad de
productos o servicios enfocndose en la prevencin de defectos, errores y fallas de sus
recursos humanos, fsicos y tcnicos.
Se fundamenta en lo que llama pilares y que se resumen en los siguientes:
Mejora Focalizada
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento planeado
Capacitacin
Control inicial
Mejoramiento para la calidad
TPM en los departamentos de apoyo
Seguridad higiene y medio ambiente
El TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo.

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.
Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
operadores de la planta.
Promover el TPM a travs de motivacin, con actividades autnomas de
pequeos grupos
Lograr cero averas, cero accidentes, cero despilfarros
RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Reliability Centred Maintenance - es

una metodologa que permite elaborar un plan de mantenimiento basada en el anlisis
de las funciones que debe realizar el equipo, sus posibles fallas y sus posibles modos de
falla. Como puede inferirse, es una metodologa til para prevenir.
La metodologa fue propuesta los ingenieros F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicada por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978, y luego
documentada por John Moubray en su libro RCM Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad. De igual forma, la metodologa cuenta con dos Normas, la SAE JA1011 y
la SAE JA1012 las cuales definen los requisitos para un programa de mantenimiento
basado en RCM y explican la aplicacin de la norma, respectivamente.
22
Esta metodologa se fundamenta en el reconocimiento del contexto operacional de los
activos fsicos sometidos a anlisis, su grado de criticidad o riesgo y la solucin
satisfactoria a 7 preguntas fundamentales que son;
1. Cules son las funciones y niveles de desempeo del activo en su contexto

operacional actual?
2. De qu forma el equipo no cumple sus funciones?
3. Qu ocasiona cada falla funcional?
4. Qu efectos trae cada falla funcional?
5. Qu consecuencias genera cada falla funcional?
6. Qu puede ser hecho para predecir o prevenir cada falla y con qu
frecuencia?
7. Qu debe ser hecho si no fuese encontrada una tarea proactiva apropiada?
Estas preguntas unidas a lo que la metodologa llama el rbol lgico de decisin

entregan un plan de mantenimiento diseado para las condiciones particulares de los
activos.
PMO Optimizacin del Mantenimiento preventivo es una metodologa diseada para

revisar los requerimientos de mantenimiento, basado en el mantenimiento que se est
realizando en el momento de su implementacin en la empresa (documentado o no),
el historial de las fallas y la informacin tcnica de los activos bajo anlisis.
El proceso de PMO consta de nueve pasos a saber:
Paso 1 Recopilacin de Tareas

Paso 2 Anlisis de Modos de Falla (FMA)
Paso 3 Racionalizacin y Revisin del FMA
Paso 4 Anlisis Funcional (Opcional)
Paso 5 Evaluacin de Consecuencias
Paso 6 Definicin de la Poltica de Mantenimiento
Paso 7 Agrupacin y Revisin
Paso 8 Aprobacin e Implementacin
Paso 9 Programa Dinmico
Ciclo de vida de los activos - es entendido como el perodo de tiempo y todo lo que
ocurre con un activo desde la idea con la cual se rea o incorpora a una empresa, hasta
el descarte final, reciclaje o venta del mismo.
Incluye las siguientes etapas:
23
1. Idea inicial y estudios preliminares, incluyendo estudios de factibilidad tcnica,
viabilidad econmica e impacto ambiental. Compra de los elementos
necesarios y/o fabricacin de los mismos e instalacin de todos los elementos de
acuerdo al proyecto.
2. Puesta en marcha, Operacin de las instalaciones, y Mantenimiento.
3. Descarte, reciclaje o venta del activo.
Anlisis de criticidad El anlisis de criticidad es una metodologa que permite

establecer jerarquas de acuerdo con su impacto en el negocio, la planta, lnea o
equipo, ella se aplica principalmente a:
Instalaciones
Sistemas
Equipos
Componentes
La criticidad se obtiene del producto de la frecuencia de fallas o su probabilidad y la

consecuencia o severidad de su ocurrencia, esta ltima teniendo en cuenta elementos
como afectaciones sobre poblacin, daos al personal, impacto ambiental, perdida de
produccin, costos de mantenimiento, prdida de imagen y daos en la instalacin
entre otros.
Este anlisis apoya la toma de decisiones para administrar esfuerzos y los recursos hacia
donde ms se requieren.
Anlisis de Riesgos e Inspeccin Basada en Riesgo - El anlisis de riesgos es la

herramienta a travs de la cual se obtiene una visin clara y priorizada de los riesgos a
los que se enfrenta una planta, este tiene como propsito identificar los principales
riesgos a los que un negocio, planta, equipo o componente est expuesto, ya sean de
tipo natural, o riesgos introducidos por el propio ser humano interno o externo al
elemento analizado. Este anlisis pretende identificar los riesgos ms significativos que
pueden afectar la seguridad de las personas y el medioambiente, la operatividad del
trabajo o la continuidad del negocio y priorizar medidas a implementar para minimizar
la probabilidad de materializacin de dichos riesgos o el impacto en caso de
materializarse.
Existen diferentes metodologas para el anlisis de riesgos, pero en esencia se siguen los
siguientes pasos:
24
1. Identificacin del peligro
2. Estimacin del riesgo segn la probabilidad de convertirse en accidente y las
consecuencias de dicho accidente.
3. Deducir la tolerabilidad del riesgo.
5S - Las 5S es una herramienta que fue desarrollada como programa en Toyota para
conseguir mejoras desde el punto de vista del producto pero especialmente con la
calidad de vida de los empleados en todos los niveles, adems de aumentar la
motivacin del personal y su sentido de pertenencia. Su nombre deriva de 5 palabras
que inician con S y que son:
1. Seiri: Organizacin / Separar innecesarios

2. Seiton: Orden / Situar necesarios
3. Seiso: Limpieza / Suprimir suciedad
4. Seiketsu: Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas
5. Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando
Ms que la simple traduccin las 5S debern trabajarse en la cultura de la organizacin

pensando en la cultura que la desarroll.
Parada de Planta Mayor Puede decirse que esta consiste en la realizacin de un

mantenimiento mayor planificado y programado a un equipo, lnea o planta,
comnmente la conocemos como OVERHAUL, para esta actividad se interrumpe
completamente el funcionamiento de los elementos sometidos a este trabajo con el fin
de realizar la intervencin. Principalmente se realiza a plantas cuyo proceso productivo
es de flujo continuo y en las cuales no se cuenta con los equipos de respaldo.
Algunos de los aspectos a tener presente para una parada de planta podran ser:
1. Estructura organizacional de la parada.

2. Listado de equipos, sistemas, instalaciones a intervenir y de trabajos a realizar.
3. Tiempo estimado de los trabajos.
4. Materiales, partes y repuestos.
5. Costos preliminares, compras contratos.
6. Herramientas y equipos.
7. Manuales y procedimientos.
8. Condiciones y protocolos de seguridad.
9. Captura de informacin y seguimiento del proyecto.
10. Documentacin de la parada y lecciones aprendidas.
25
Ha de tenerse presente que una parada mayor es un proyecto y que como tal ha de
trabajarse, teniendo claro cada punto de un proyecto cualquiera, incluyendo la
preparacin con la debida antelacin.

1 Planeacin Estratgica Reconoce, disea y aplica conceptos
de Planeacin estratgica; Planes de
Mantenimiento ajustados a metas
organizacionales.
2 Planeacin Tctica Reconoce, disea y analiza conceptos
de Planeacin tctica; Tipos de
Mantenimiento ajustados al contexto
operacional.
3 Planeacin Operativa Reconoce, disea y analiza conceptos
de Planeacin operativa;
Programacin de la Orden de trabajo.
4 Control Tctico Hace seguimiento y mejoras a la tctica
de mantenimiento.
5 Control operativo Logra ejecucin de planes.
6 Mejoras operativas, Mejoras Propone mejoras aplicando
Tcticas, herramientas; Mejoras enfocadas,
sombreros, lluvia de ideas.
7 Control de trabajos Reconoce, calcula y controla el
Backlog.
8 Taxonoma del negocio y sus Identifica y describe taxonmicamente,
elementos plantas, lneas, equipos.
9 Terminologa normalizada Sabe y utiliza correctamente la
terminologa de mantenimiento
basndose en normas nacionales e
internacionales.
10 Tratamiento del Ciclo de vida Reconoce, define y controla el ciclo de
vida de los activos fsicos.
11 TPM Reconoce el TPM, sus pilares y pasos,
aplica aquellos importantes en su
entorno de trabajo.
12 RCM Reconoce el RCM, sus preguntas
bsicas, el rbol lgico de decisin y
aplica aquellos importantes en su
entorno de trabajo.
13 PMO Reconoce el PMO, sus pasos y aplica
aquellos importantes en su entorno de
trabajo.
14 Criticidad Sabe y aplica conceptos de criticidad
de equipos y componentes basados en
26
datos o estadstica al igual que las
consecuencias de fallas.
15 Riesgos e Inspeccin Basada en Conoce y aplica conceptos de riesgo
Riesgo aplicados a personal, plantas, equipos y
trabajos de inspeccin basndose en
normas nacionales e internacionales.
16 Herramientas de Calidad Conoce y aplica herramientas de
calidad como PHVA, 5S, Kaizen,
checklists, grficos de dispersin, Pareto.
17 Paradas de planta Reconoce elementos de proyectos
para ser aplicados durante las paradas
de planta mayor y sigue los pasos
necesarios para que esta se desarrolle
sin mayores tropiezos.
18 Herramientas para anlisis de fallas Reconoce y aplica herramientas para
identificar, definir, analizar y resolver
problemas en planta (normalmente
fallas potenciales o funcionales) como
rbol de fallas, mapa de causas, espina
de pescado, etc.
Palabras Clave
Criticidad
Parada de Planta
Organizacin
Riesgo
Anomala
Metodologa
Ciclo de vida
Bibliografa
Moubray, John. RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Edicin en

espaol. Asheville, North Carolina, USA: Aladon LLC, 2004.
Sae-Ja1011, Evaluation Criteria For Realiability-Centered Maintenance
Processes, Agosto 1999.
27
Cibergrafa
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/definiciones.asp
http://tpm.awardspace.us/Que-es-el-TPM.html
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm
http://confiabilidad.net/articulos/pmo-optimizacion-de-mantenimiento/
http://aciem.org/home/images/Capacitacion/Conferencias/Memorias/2013/Vir
tuales_FIM/Jul_16/Memorias_Conferencia_FIM_16_Jul_2013.pdf
http://www.securityartwork.es/2012/03/30/introduccion-al-analisis-de-riesgos-
metodologias-i/
28
06 Confiabilidad
La gente siempre ha entendido a su manera la confiabilidad, esto se ve reflejado en
como hablamos sobre la confiabilidad en la familia, en los amigos, en productos que
compramos, es decir se habla sobre la confiabilidad de lo que nos rodea y con qu
interactuamos. El concepto as expresado hace una comparacin subjetiva, entre el
pasado y presente de la confiabilidad. Por ejemplo, cuando decimos que alguien es
confiable, nos referimos a que la persona se puede encargar para completar una tarea
de manera satisfactoria en el tiempo, ya que ha demostrado con anterioridad que se
ha encargado de tareas como esta o similares. Estas descripciones de la confiabilidad
son cualitativas, y no implican medidas numricas.
Por otro lado, la importancia de obtener sistemas y componentes de alta confiabilidad

ha sido reconocida desde el punto de vista econmico y social. Los arreglos funcionales
de los equipos pueden ser de mayor o menor costo segn la confiabilidad requerida,
pero de igual forma las consecuencias de una baja confiabilidad en algunos elementos
o equipos puede ser catastrficas dependiendo del contexto en el que se encuentre el
elemento y su funcin. En este sentido puede interpretarse que los elementos que tienen
bajo su responsabilidad vidas humanas o efectos medioambientales han de ser
indiscutiblemente de alta confiabilidad.
La confiabilidad es la PROBABILIDAD de que un activo opere sin falla por un

determinado perodo de tiempo especificado (tiempo de misin) y bajo condiciones
previamente establecidas (nivel esperado de rendimiento). La definicin incluye el
trmino de probabilidad, que indica el uso de una medida cuantitativa. Siendo la
Probabilidad la posibilidad de ocurrencia de forma particular de un evento. Para el
profesional de mantenimiento y el rea de gestin de activos fsicos es un factor
importante, debido a que a menor confiabilidad implica una mayor atencin y
planeacin del mantenimiento, adems si el elemento bajo anlisis requiere para su
proceso una alta confiabilidad implica una alta necesidad de mantenimiento para
poder llevar este a los niveles requeridos.
Algunas razones de estudio de la confiabilidad son las siguientes:
1. Determinar el tiempo hasta el cual se espera que falle (no falle) un sistema,
equipo o componente para determinar tiempos de duracin o produccin.
2. Encontrar el tiempo al cual se espera que sobreviva una cantidad determinada
de elementos puestos en operacin.
3. Determinar la propensin a fallar que tiene un elemento en un tiempo futuro.
29
4. Dado que un elemento ha sobrevivido un tiempo estimado, conocer la
probabilidad de que sobreviva un tiempo adicional cumpliendo su funcin.
5. Determinar la un grado de seguridad del sistema
6. Tener argumentos para una decisin racional en el diseo o el funcionamiento
de un sistema.
Algunos de los problemas de confiabilidad se encuentran en reas y procesos como se

ilustra en la siguiente figura.
Problemas de
ingeniera de
Confiabilidad
Seguridad Diseo Operacin Modelacin Control de calidad Medicin y muestreo
Infraestructura Infraestructura
Mantenimiento y
reparacin
Peligros Equipo Inspeccin
Procedimientos de
Producto
control
Por tratarse de un valor probabilstico esta vara entre 0 y 100%, tomando un valor de 0
(cero) al presentar la falla. De igual forma la confiabilidad es importante no solo para
efectos de mantenimiento sino que tambin es de utilidad revisar:
La Confiabilidad de Diseo: Medidas adoptadas para asegurar la confiabilidad de

procesos, sistemas, productos y servicios durante la etapa de diseo de elementos,
equipos, plantas, etc.
La Confiabilidad de Proceso Productivo: Aseguramiento para que las entradas, salidas,

equipos y personal trabajen de manera confiable durante la transformacin.
La Confiabilidad Humana: La probabilidad de desempeo eficaz y eficiente de las

personas sin cometer errores durante el desarrollo de una actividad en el entorno que
se mueve y la actividad que realiza.
Matemticamente la confiabilidad se denota como:
30
R(t) = P(T t/c1, c2,)
T: tiempo de operacin o nmero de ciclos antes de fallar
t: tiempo especificado o nmero de ciclos de diseo
c1, c2,: condiciones de diseo.
R(t) = P(T t)
Y que en su forma ms simple se expresa como:
1
.t
R(t ) e .t e MTTF
Dnde:
t = tiempo de la misin (hrs, das, semanas, meses, aos, etc.)
= tasa de falla,
MTTF= 1/ = tiempo promedio para fallar.
Esta ecuacin es vlida para tiempos de falla que sigan la distribucin exponencial y es
frecuentemente usada en Sistemas elctricos complejos.
1. Confiabilidad de Diseo
2. Confiabilidad de Proceso
3. Confiabilidad Humana
4. Teora de probabilidades
5. Diagramas de bloques
Por tratarse de conceptos que implican probabilidades, el ingeniero de mantenimiento

y confiabilidad debe reconocer conceptos relativos a la estadstica, definida esta por
la Real Academia de la Lengua Espaola como; Rama de la matemtica que utiliza
grandes conjuntos de datos numricos para obtener inferencias basadas en el clculo
de probabilidades. Definicin que permite resaltar dos elementos para efectos de la
confiabilidad, se ha de trabajar con datos, los cuales deben ser recopilados y tratados
matemticamente para que puedan ser de utilidad y la segunda es que permite realizar
31
inferencias, lo que invita a que la confiabilidad sea til hacia el futuro o la prediccin de
condiciones en tiempo futuro.
Algunos conceptos estadsticos y de probabilidad importantes entendidos por el

profesional en gestin de mantenimiento y confiabilidad son;
La teora de probabilidades se ocupa de asignar un cierto nmero a cada posible

resultado que pueda ocurrir en un experimento aleatorio, con el fin de cuantificar dichos
resultados y saber si un suceso es ms probable que otro.
Regla de Laplace: Dado un experimento aleatorio en el que hay n sucesos elementales,

todos igualmente probables, entonces si A es un suceso, la probabilidad de que ocurra
el suceso A es:
Poblacin: conjunto de elementos, individuos o resultados motivo de inters.
Muestra: subconjunto representativo de la Poblacin.
Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar informacin sobre los temas de
inters.
Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada variable.
Media, promedio o valor esperado (X barra): este clculo hecho sobre la muestra se
denomina estadstico o estimador, y desde este subconjunto permite determinar
tendencias y aproximaciones de lo que sucede en la poblacin de inters (Estadstica
Inferencial).
Desviacin estndar (S): estadstico o estimador cuando se evala en la muestra, y

resulta ser otro promedio. Su clculo se efecta encontrando la diferencia entre cada
respuesta y la media (en valor absoluto), sumando todas esas distancias y
dividindolas entre el total de respuestas. l nos indica qu tan diferentes son nuestros
datos respecto al promedio; si la desviacin tuviera el valor de cero significara que
todas las respuestas fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las
respuestas son diferentes entre ellas.
Coeficiente de Variacin (CV): estadstico, calculado como la razn entre la desviacin

estndar y el promedio, el cual, expresado como un porcentaje, indica qu tan
diferentes son los resultados entre s.
32
Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se encuentra el 50% de los
resultados.
Moda (mo): valor de la variable que ms se repite.
Coeficiente de Simetra (As): este clculo permite evaluar si los resultados tienen algn
tipo de sesgo o comportamiento asimtrico; si su valor es 0, significa que ellos son
simtricos y que su representacin grfica sigue la forma de una campana (Campana
de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero, los datos se concentran hacia los menores
o hacia los mayores valores de la variable, respectivamente.
Adems, el profesional ha de entender conceptos como:
Falla: La terminacin de la capacidad del equipo para realizar su funcin requerida.
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas): Tiempo medio que un sistema funciona entre fallas. El
tiempo medio entre fallas se expresa generalmente en horas.
MTTR (tiempo medio de reparacin): es el tiempo necesario para reparar un elemento

o equipo que ha fallado.
Una de las herramientas de amplia utilizacin en temas de confiabilidad, son los

Anlisis de Modos y Efectos de falla, los cuales se resumen a continuacin.
Anlisis de Modos y efectos de falla AMEF FMEA El Anlisis de Modos y efectos de

falla es una tcnica sistemtica para el anlisis de fallas usada comnmente como
primer paso de un estudio de confiabilidad de un componente, equipo o sistema para
identificar modos de fallo, sus posibles causas y efectos potenciales.
Existen algunos tipos diferentes de AMEF como Funcional, de Diseo y de proceso.
Beneficios de aplicacin
Los principales beneficios derivados del anlisis son los siguientes:
Proporciona elementos para la etapa de diseo con una alta probabilidad de

operacin y de seguridad funcional exitosa.
Entrega una lista de modos de falla ordenados en funcin de la gravedad de su
impacto en el sistema y la probabilidad de ocurrencia.
Aporta la base para procedimientos de solucin de problemas.
Diagramas de bloques para Confiabilidad: de otro lado, antes de realizar cualquier

anlisis de confiabilidad en un sistema, debe existir un conocimiento de las relaciones
de funcionamiento de los diversos elementos que comprenden ese sistema (entindase
33
sistema como conjunto de equipos o componentes segn sea el caso). La confiabilidad
de un sistema no se puede mejorar o incluso evaluar a menos que haya una
comprensin profunda de cmo funcionan cada uno de sus elementos y cmo estas
funciones afectan del funcionamiento del sistema. La representacin grfica de estas
relaciones es una parte importante para la prediccin y estudio de casos. Los diagramas
de bloques de Confiabilidad son la herramienta usada para tal fin. Este diagrama indica
cules elementos deben funcionar satisfactoriamente para que el sistema lleve a cabo
la(s) funcin(es) prevista(s). El tipo de diagrama y la configuracin de los sistemas
pueden ser en serie, paralelo, con elementos redundantes o elementos redundantes
activos.

1 Estadstica bsica Reconoce y calcula los estadsticos
bsicos
2 Confiabilidad Entiende la confiabilidad como
probabilidad, la importancia de buenos
datos y tratamiento riguroso. Toma
decisiones basado en su clculo.
3 Etapas donde se mejora o reduce Identifica momentos durante la vida del
la confiabilidad activo donde se altera la confiabilidad
y sus diferentes causales
4 Confiabilidad Humana Reconoce la confiabilidad humana
como factor importante, reconoce
datos necesarios para su tratamiento y
anlisis
5 Funciones de distribucin Entiende e identifica las diferentes
funciones de distribucin de datos
6 Diagramas de Bloque Construye y resuelve diagramas de
bloque para confiabilidad de plantas y
activos
7 Indicadores bsicos para Reconoce, calcula y toma decisiones
confiabilidad basado en indicadores como: MTBF,
MTTF, MTTR y
8 Ingeniera de Confiabilidad Aplica conceptos tendientes a mejorar
la confiabilidad basado en conceptos
de ingeniera
9 Herramientas para confiabilidad Reconoce y aplica herramientas como:
Anlisis de Weibull , Distribucin de
Pareto, RBI, Anlisis de Causas
10 Anlisis de Modos y efectos de falla Construye y toma decisiones basado en

el AMEF
34
11 NPR o RPN Numero Prioritario de Identifica los factores, calcula y
Riesgo jerarquiza basado en el Clculo del NPR
12 Repuestos Basados en Aporta elementos para programas de
Confiabilidad repuestos basados en confiabilidad
13 Frecuencias de Inspeccin Calcula frecuencias de inspeccin de
Modos de falla basadas en
confiabilidad
14 Costos Aporta elementos para programas de
optimizacin de costos basados en
confiabilidad
15 Anlisis RAM Realiza clculos y anlisis de los
indicadores de confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad
Palabras Clave
MTBF Mean Time Between Failures
MTTF Mean Time To Failure
MTTR Mean time to repair
Confiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
35
Bibliografa
Arata, Adolfo. Ingeniera de la confiabilidad: teora y aplicacin en proyectos de

capital y en la operacin de instalaciones industriales a travs del enfoque R-MES.
RIL editores. 2014.
Parra Mrquez, Carlos Alberto. Procedimiento de implantacin de la
metodologa de Anlisis Causa Raz (RCA: Root Cause Analysis). INGECON
Asesora Integral en Ingeniera de Confiabilidad. 2011.
Snchez Silva, Mauricio. Introduccin a la confiabilidad y evaluacin de riesgos.
Teora y aplicaciones en ingeniera (2a. Edicin). Ediciones Uniandes. 2010. ISBN:
9586955117.
Silva, Pedro. CONFIABILIDAD EN LA PRCTICA. 1 Ed. El Autor. 2014.
Cibergrafa
Definida en las competencias
36
Captulo 2
Conocimientos Requeridos
para el Profesional en Gestin
de Mantenimiento y
Confiabilidad
37
Competencias
Genricas Especficas
Detalle Competencia
05
02 Inteligencia 03 tica y 06
01 Liderazgo 04 Experticia Conocimientos
Emocional Lealtad Confiabilidad
GM
01 Liderazgo
Genrica
UTILIDAD EMPRESARIAL
Mapa de Competencia
El Profesional de Mantenimiento y Confiabilidad debe estar en

capacidad de Dirigir y Organizar un equipo de trabajo
comprometido en el logro de los resultados esperados, con un
objetivo comn al resto de la organizacin, consiguiendo que
Trminos Clave
se desarrollen normas formales de comportamiento que
regulen las relaciones en la bsqueda de objetivos Organizar
organizacionales.
Coordinar
Entusiasmo
ELEMENTOS DE RELEVANCIA EMPRESARIAL
Metas
Ejemplo
1. Toma de decisiones acertadas, en coordinacin con su(s)
superior(es) y de forma autnoma. Controlar
2. Organizacin y coordinacin, de su trabajo y del trabajo
Canalizar
de su equipo para conseguir metas especficas.
3. Desarrollo y evaluacin del rendimiento propio, el de sus Delegar
colaboradores y en relacin propia con sus
colaboradores.
4. Influencia en los dems para que trabajen con
entusiasmo, en el logro de objetivos comunes.
5. Influencia en el equipo de trabajo para que consiga sus
metas.
6. Responsabilidad Social
7. Adaptacin al cambio
38
Desarrollo Temtico
El lder en la Gestin del Mantenimiento y Confiabilidad genera

un clima laboral en el que las personas con quien interacta se
sienten estimuladas para ser ms proactivos y dar lo mejor de s
mismos. De igual forma genera la cooperacin y confianza entre
los miembros del equipo de trabajo que tiene como objetivo
principal aumentar el ROA mediante el cuidado de los activos
fsicos que tiene a cargo.
Para ello, el lder debe potenciar en s mismo y en sus

colaboradores elementos o factores que permitan afectar en Elementos Claves para
forma positiva el ambiente laboral, familiar y social, garantizando Adquirir la competencia
de esa forma la creacin y continuidad de una cultura que
Lecturas
aporte a la consecucin de los objetivos individuales,
departamentales y organizacionales. Libros descritos en las
referencias
Nada consigue un lder sin un buen ejemplo demostrado a travs
de sus acciones organizativas, espritu de colaboracin y toma
de decisiones individuales y grupales, como tambin el
reconocimiento individual de sus propias fortalezas y debilidades.
Dentro de esta competencia podra hablarse de que el lder

debe tener, conseguir o potenciar elementos como:
1. Autoconciencia - Autoconocimiento: Conocerse a uno

mismo con exactitud; sus propios sentimientos, preferencias,
metas y valores, adems de poder percibir cmo se sienten
los dems en relacin a nosotros y utilizar esta informacin
para guiar nuestro comportamiento.
Algunos autores sugieren un conjunto de indicadores para

observar hasta qu punto una persona ha desarrollado esta
competencia:
Capacidad para evaluarse de manera realista, sin

paternalismos o auto descalificacin.
Capacidad para expresar emociones, intereses y
sentimientos personales.
Capacidad para asumir el error y la autocrtica ante
desaciertos.
Sentido del humor, ante situaciones cotidianas sin afectar
su autoestima o la de sus interlocutores.
Confianza en s mismo
Humildad pedir ayuda cuando es requerida.
39
2. Autorregulacin - Autocontrol: Manejar bien el estrs; controlar los estados de
nimo y situaciones emocionales, sin reprimir la expresin de estas; tener
capacidad de equilibrar las consideraciones racionales y las emocionales.
Dejando a un lado las emociones ms destructivas, las controla y canaliza

adecuadamente es decir, qu no responde a las provocaciones, escucha con
atencin y controla su expresin corporal para intentar dominar situaciones tensas.
Creando un clima de seguridad y confianza entre sus colaboradores, logrando

mantener la dinmica requerida para aspectos empresariales al controlar el miedo
propio y el de sus colaboradores, as mismo, la resistencia de algunos de ellos a seguir
un camino determinado, evitando a su vez juicios precipitados en contra de algn
actor empresarial y buscando informacin antes de pronunciarse ante situaciones
complejas.
Como en el elemento anterior, algunos autores sugieren indicadores para observar

hasta qu punto una persona ha desarrollado esta competencia:
No reacciona inmediatamente en un contexto de provocacin o tensin.

Se le ve tranquilo y sereno en una situacin de conflicto o presin.
Se comporta con amabilidad, sosiego o calma ante situaciones violentas.
Se mueve cmodamente ante la ambigedad o en la confusin dentro de un
contexto difcil.
Escucha y responde serenamente ante situaciones que puedan (pretendan)
afectar su credibilidad, integridad tica o integridad moral.
Para el lder es importante tambin tomar la iniciativa cuando se requiera o hacerse

a un lado cuando un miembro diferente del equipo la ha tomado demostrando
mejores capacidades para el momento o asunto particular, tener una visin positiva
de las cosas y principalmente del trabajo y las personas que lo acompaan; inspirar
a otros; hacer aquello que nos gusta (nos apasiona), en lo que creemos y con lo que
estamos comprometidos.
3. Autocuidado: entendido como la capacidad de las personas para elegir

libremente la forma segura de trabajar, reconociendo y conociendo los
Factores de Riesgo que puedan afectar su desempeo y/o producir accidentes
de trabajo o enfermedades profesionales. El Autocuidado demuestra la Cultura
de la Prevencin y la Seguridad en el trabajo, es la base sobre la cual cada
persona adopta conductas seguras en los ambientes laborales y contribuye con
su propio cuidado y el de sus compaeros, las personas a cargo y quienes
tengan relacin laboral con ella.
El Autocuidado es una ACTITUD ya que implica:
40
a) Pensamientos, conocimientos y creencias; que invitan a cuidarse para el
futuro y el presente
b) Emociones y afectos; familia y sociedad
c) Conductas; manejo defensivo ante condiciones de riesgo
4. Conciencia Social - Empata: Comprender a otros con alguna facilidad, tener

capacidad de relacionarse con propios y extraos, saber escuchar y
comprender las seales no verbales que emiten los dems, consiguiendo una
excelente relacin con sus semejantes.
Indicadores que pueden identificar a un lder que ha desarrollado esta competencia:
Sabe escuchar el lenguaje verbal y el no verbal

Tiene pocos prejuicios y es tolerante
Lidera de manera directa el proceso de aprendizaje-enseanza de los
colaboradores
Mantiene una constante retroalimentacin
Sabe implicar a sus colaboradores en proyectos aunque sean considerados
complejos
Sabe delegar en sus colaboradores tareas simples y complejas sin temor
Esta dispuesto a prestar ayuda a sus compaeros y colaboradores cuando la
necesiten
Referencias
Para adquirir esta competencia desde el aspecto cognitivo el aspirante puede

revisar las siguientes fuentes bibliogrficas:
1. Goleman, Daniel. LIDERAZGO. Ediciones B, S.A. 2013. ISBN 9788466652179

2. Goleman, Daniel. EL CEREBRO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. . Ediciones B,
S.A. 2012. ISBN 9788466651783
3. Goleman, Daniel. INTEL.LIGENCIA EMOCIONAL, kairos, 2002. ISBN
9788472454637
4. Gallardo, Leonor y Cubeiro, Juan Carlos. LIDERAZGO GUARDIOLA. Alienta,
2012. SBN: 9788415320777
5. Gallardo, Virginia. LIDERAZGO TRANSFORMADOR. LID, 2009. ISBN 9788461547876
6. Martnez de Miguel, Gonzalo. LIDERAZGO ESENCIAL. Editor El Autor, 2011.
7. Lourenco, Luis. LIDERAZGO MOURINHO. Prime Books, 2010. ISBN: 9789896550806
8. Iaki, Pinuel. LIDERAZGO ZERO. LID, 2009. ISBN: 9788483561010
9. Lopez Quintas, Alfonso. LIDERAZGO CREATIVO. Nobel, 2004. ISBN:
9788484591719
41
10. Shara, Inma. LA BATUTA INVISIBLE: EL LIDERAZGO QUE GENERA ARMONIA.
Conecta, 2014
11. Valdano, Jorge. LOS 11 PODERES DEL LIDER. Conecta, 2013. ISBN:
9788415431831
12. Millan Asin, Miguel Angel. LIDERAZGO Y GESTION. Sal Terrae, 2013. ISBN:
9788429320725
13. Fernndez Aguado, Javier. EL IDIOMA DEL LIDERAZGO. LID, 2012. ISBN:
9788483566978
14. Covey. Stephen R. LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Paidos
Iberica, 2011. ISBN: 9788449324949
42
Competencias
Detalle Competencia
Genricas Especficas
05
02 Inteligencia
GM
Emocional
Genrica
Mapa de Competencia
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad debe ser capaz Trminos Clave

de valorar las emociones propias, las de sus compaeros,
colaboradores y jefes, como adems la regulacin de estas. Clima laboral
Todo debido a que las emociones tienen una fuerte influencia Motivacin
en la motivacin y ayudan a generar un clima laboral idneo
para el desarrollo de actividades industriales. Reconociendo Confianza
tambin que las emociones son esenciales en la solucin de Error humano
los conflictos normales dentro del ambiente tenso que surge
en las actividades de mantenimiento. Emociones
Sentimientos
Conciencia
Madurez
1) Mejora del clima laboral Autocontrol

2) Mejora las relaciones interpersonales entre los
Autoestima
miembros de los diferentes grupos de trabajo.
3) Aumento de la motivacin del personal. Interaccin
4) Fortalecimiento de la confianza individual y colectiva.
Valores
5) Responsabilidad Social
6) Fortalecimiento del HSE
8. Impulso del trabajo colaborativo y de la participacin.
43
Desarrollo Temtico
Acogindonos a la definicin de Mayer y Salovey, la Inteligencia

Emocional supone la habilidad para percibir, evaluar y expresar con
precisin las emociones, la habilidad para acceder y/o generar
sentimientos cuando stos facilitan el pensamiento, la capacidad
para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la
habilidad para regular las emociones a fin de promover el
crecimiento emocional e intelectual.
Con ello, cuando se hace referencia a las competencias

emocionales, podemos identificar dos bloques: Elementos Claves para
Adquirir la competencia
a) Capacidades de auto-reflexin (inteligencia intrapersonal):
Lecturas
identificar las propias emociones y regularlas de forma apropiada.
Libros descritos en las
b) Habilidad de reconocer lo que los dems estn pensando y referencias
sintiendo (inteligencia interpersonal): habilidades sociales, empata,
asertividad, comunicacin no verbal.
Se asocia tambin a la competencia emocional los rasgos de la

personalidad como la autoestima, el auto concepto y la
responsabilidad personal y la sociedad a la que pertenece.
El desarrollo de las competencias emocionales permite al personal

afrontar de forma coherente y consciente los retos y demandas que
le plantea la vida cotidiana tanto al interior como fuera de las
organizaciones. Por lo que se podra decir que la finalidad de esta
competencia es la madurez y equilibrio emocional durante las
labores cotidianas. Para lo cual ha de desarrollarse en el profesional
de Gestin de Mantenimiento y Confiabilidad aspectos bajo algunas
dimensiones como:
Conciencia, madurez y autocontrol: Madurez que se

demuestra en las actuaciones, tanto consigo mismo y con los
dems como para resolver los problemas que el da a da le
ofrece. Adems que permite conocer las posibilidades
propias y de sus compaeros.
Autoestima: Reflexionar y ser justo con la percepcin de la
propia imagen con estmulos reales. Que permita estabilizar el
desarrollo de autoestima tambin en equipo de trabajo.
Interaccin y valores: Establecer relaciones con los dems de
forma positiva desde el conocimiento que tiene de s mismo y
44
de sus posibilidades, comprometida con los otros, entre los que destacan, el
grupo de pares y el grupo que se tiene a cargo.
Las anteriores dimensiones de esta competencia permiten que el profesional pueda

tomar decisiones acertadas actuando equilibrada y conscientemente haciendo que
las consecuencias que puedan suceder luego de alguna perdida de funcin de un
activo no represente un nuevo evento catastrfico.
Referencias

15. Goleman, Daniel. EL CEREBRO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. . Ediciones B,

S.A. 2012. ISBN 9788466651783
16. Goleman, Daniel. INTEL.LIGENCIA EMOCIONAL, kairos, 2002. ISBN
9788472454637
17. Rodrguez Martin, Cesar. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Amares.com, 2007. ISBN:
9788493435493
18. Mestre Navas, Jose Miguel. MANUAL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL. Piramide,
2007. ISBN 9788436821246
19. Contreras Casado, Dionisio. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA DESEMPLEADOS.
Humanitas, 2013. ISBN 9788479104757
20. Zaccagnini Sancho, Jose Luis. QUE ES INTELIGENCIA EMOCIONAL. Biblioteca
nueva, 2013. ISBN 9788497423113
21. Calle, Ramiro. INGENIERIA EMOCIONAL. Martinez Roca, 2008. ISBN
9788427034150
22. Mayer, J. D. y Salovey, P. WHAT IS EMOTIONAL INTELLIGENCE? In P. Salovey y D.
J. Sluyter (Eds.) 1997.
45
Competencias
Detalle Competencia
Genricas Especficas
05
03 tica y Lealtad
GM
Genrica
Mapa de Competencia
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad debe poseer en

primera instancia frreos conceptos ticos que le permitan
tomar decisiones y acompaar a su organizacin en lograr el
beneficio general por encima del particular, sin olvidar los Trminos Clave
conceptos empresariales de eficiencia y eficacia que hacen
Clima laboral
que las organizaciones sean protagonistas de los mercados a
los que pertenece. Motivacin
A su vez, el gestor de Mantenimiento y Confiabilidad muestra Respeto

un alto compromiso con su compaa y con quienes lo
Derechos
acompaan en la bsqueda de los objetivos empresariales,
caracterizndose por su lealtad. Obligaciones
Normas morales
ELEMENTOS DE RELEVANCIA EMPRESARIAL Responsabilidad social
1) Mejora del clima laboral

2) Mejora las relaciones interpersonales entre los
miembros de los diferentes grupos de trabajo.
3) Aumento de la motivacin del personal.
4) Fortalecimiento de la confianza individual y colectiva.
5) Impulso del trabajo colaborativo y de la participacin.
6) Cuidado de elementos empresariales como propios.
7) Respeto y camaradera.
8) Utilizacin adecuada de elementos de trabajo e
instalaciones.
46
Desarrollo Temtico
El profesional que requiere la industria y la sociedad asume que tanto

l como quienes lo rodean tienen derechos y obligaciones, ambos
elementos enmarcados por principios ticos y legales construidos
para la sociedad a la que pertenece.
La tica es la dimensin reguladora de las relaciones que construyen

las personas tanto fuera como dentro de los ambientes laborales. Es
as como un profesional de Mantenimiento y Confiablidad puede
aplicar tcticas, estrategias y tcnicas pero estas no tendrn sentido
si ellas no se regulan por procederes ticos, que permitan la buena Elementos Claves para
marcha de la relacin, ello acompaado de un concepto integral
de lealtad y compromiso con la sociedad a la que pertenece y las Lecturas
organizaciones que le han brindado la oportunidad de desarrollarse
como profesional y como individuo. Libros descritos en las
referencias
Algunos autores llaman tica aplicada a la reflexin sistemtica
sobre las normas morales que regulan el comportamiento en la
actividad profesional.
En las actividades laborales, la tica y la forma como logramos los

resultados para la organizacin que busca el beneficio inicialmente
para un grupo (dueos), luego para sus empleados y por ultimo para
una sociedad que adquiere sus productos y/o servicios. Es por ello
que la tica no tiene como objeto principal la formulacin de normas
que dirijan el actuar de las personas de una organizacin, sino que
su fin es generar en las personas la capacidad de realizar sus
actividades de acuerdo a unos valores preestablecidos y acordados
en la organizacin. Es por ello imperativo la incorporacin de la tica
en la empresa para que sirva de pilar de una cultura organizacional
que se distinga por su actuar asertivamente ante los llamados
dilemas ticos:
tica y economa
tica y negocios / mercado
tica individual / tica empresa
Responsabilidad social
Medio ambiente y produccin
Salarios vs. Ganancias
47
No podra hablarse de tica sin hablar de Lealtad, uno de los valores ms importantes
dentro de un ambiente social y por ende del laboral. La lealtad hace referencia a
corresponder a la obligacin que adquirimos al momento de obtener algo
provechoso, en este caso de una organizacin empresarial y de quienes la conforman.
Es el compromiso de defender lo que creemos y en quien creemos; nuestra Patria, la
empresa, la familia o los amigos.
Cuando somos leales a nuestras empresas, logramos trabajar en ellas ms que por el
simple hecho que nos paguen, lo que se traslada inmediatamente al compromiso
profundo con la sociedad misma.
Podemos distinguir como actitudes desleales:
Las crticas que se hacen de los compaeros

Hablar mal de nuestros jefes o de las instituciones que representan
Divulgar secretos profesionales
Quejarnos del modo de ser de alguien y no ayudarlo para que se supere
El poco esfuerzo que se pone al hacer un trabajo o terminarlo
Cobrar ms del precio pactado
Utilizar indebidamente los recursos a cargo
Gastar el tiempo laboral en otras actividades
El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe de ser consiente que hay que
cultivar valores que le permitan encajar y en muchos casos dirigir un grupo de
colaboradores en bsqueda de la felicidad comn.
Referencias

1. Huba, Jackie. LEALTAD TOTAL. Empresa activa. 2013. ISBN 9788496627802

2. VV.AA. LA LEALTAD DE SUS CLIENTES EL ACTIVO MS IMPORTANTE DE SU
EMPRESA. Daz de Santos, 1994. ISBN 9788479781859
3. VV.AA. COMO AUMENTAR LAS VENTAS CON LOS CLIENTES ACTUALES. Diaz de
Santos, 1990. ISBN 9788487189692
4. Smith, Jane. RETENER Y FIDELIZAR A LOS CLIENTES EN UNA SEMANA. Ediciones
Gestin 2000, 2007. ISBN 9788480887267
5. Martnez, Rafael. GESTION DE LA CLIENTELA: LA MANERA DE CONSEGUIR Y
RETENER CLIENTE S RENTABLES. Esic Editorial, 2004. ISBN 9788473563680
6. VV.AA. COMUNICACION EFICAZ CON LA CLIENTELA. VV.AA. Diaz de Santos,
1996. ISBN 9788479782856
48
7. Garca Trevijano, Antonio. LEALTAD Y ACCIN. Ediciones mcrc.
8. Fletcher, George. LEALTAD. Editorial Tirant lo Blanch. 2001. ISBN: 8484422720
9. Huete Gomez, Luis Maria. CLIENTING: MRKETING Y SERVICIOS PARA
RENTABILIZAR LA LEALTAD. Deusto. 2007. ISBN: 8423421279
10. Alcaide Casado, Carlos. ALTA FIDELIDAD: TCNICAS E IDEAS OPERATIVAS PARA
LOGRAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A TRAVS DEL SERVICIO. ESIC Editorial, 2002.
ISBN: 8473563050
49
Competencias
Detalle Competencia
Genricas Especficas
05
04 Experticia
GM
Genrica
Mapa de Competencia
Quien o quienes estn a cargo del cuidado de los activos

fsicos deben procurar en s mismos y en sus colaboradores la
facilidad para identificar, resolver problemas de una manera
rpida y efectiva, combinando sus habilidades y el Trminos Clave
conocimiento tcnico y cientfico que le aporta su profesin.
Esto mejorar las condiciones de las empresas al contar con Investigacin
personal que no pierde tiempo ni recursos realizando tareas Motivacin
que no aportan a mejorar de una sola vez las condiciones
requeridas de la compaa. Resolucin de problemas
Control de riesgos
Experticia, entendida como el resultado de la experiencia
ms el conocimiento, da al profesional la capacidad para Comunicacin
obtener por s mismo o con el apoyo de sus colaboradores y
pares el mejor resultado en el ejercicio de su trabajo.
El Profesional certificado en gestin de activos y confiabilidad

debe demostrar suficiencia en esta competencia.
1. La generacin y aplicacin de nuevas ideas y la

creatividad
2. Desarrollo, mejora, adaptacin o innovacin en la
Gestin de Mantenimiento y Confiabilidad.
3. Adaptacin al Cambio.
4. Asegura la Gestin de Conocimiento
50
5. Aumenta y hace eficiente la aplicacin de los conceptos en
el desarrollo de proyectos
6. Minimiza y controla los riesgos
7. Aumenta la actitud de trabajo por resultados
8. Mejora la motivacin del personal
9. Mejora la comunicacin dentro de la organizacin
10. Eleva la identificacin y solucin de problemas
Desarrollo temtico
En un entorno cambiante como el actual la capacidad de competir Elementos Claves para
de las empresas responde cada vez ms a intangibles, en ello, los Adquirir la competencia
profesionales debern estar en capacidad de transformar todo su Lecturas
conocimiento en acciones que permitan que la organizacin est
un paso delante de sus competidores. Libros descritos en las
referencias
Ante la imposibilidad de competir en precios con algunas de las
economas emergentes, las estrategias organizacionales y regionales
han dado paso a polticas de reforzamiento de las actividades
basadas en el conocimiento, creatividad, Investigacin y desarrollo
que debern transformarse eficientemente en productos o servicios
que logren cautivar nuevos clientes y haga leales a aquellos con que
en un momento determinado cuenta.
El paso de las ideas al proyecto, de la teora a la prctica, de los

datos a la informacin, es de vital importancia empresarial debido a
que muchas veces todo se queda en el aire y no produce los
resultados necesarios. El profesional en gestin de mantenimiento y
confiabilidad deber concretar las ideas, producir informacin y
entregar elementos tangibles que se conviertan rpidamente en
acciones que aporten al beneficio organizacional. Lo anterior se
logra conjugando buenas y malas decisiones individuales y
colectivas a travs del tiempo y el anlisis crtico del contexto.
Todo se traducir en nuevos productos, nuevos servicios, procesos

mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la
gestin, etc. en la gerencia de mantenimiento y en las diferentes
reas de la organizacin.
Surge entonces la necesidad de un profesional con experticia,

entendida esta como el resultado de la experiencia ms el
conocimiento. Con ello, el profesional conseguir el mejor resultado
51
posible con los recursos que cuenta bajo las circunstancias que se le presenten. Pues
es sabido que Ni la experiencia ni el conocimiento por si solos son suficientes para
obtener un resultado ideal.
La experticia carece de una receta nica y el individuo como la propia empresa influye
directamente al definir su filosofa y su modelo de gestin. En este proceso se ha de
tener en cuenta:
El conocimiento del trabajo
El ingenio y las actitudes creativas del profesional
El desarrollo y control de proyectos
La valoracin de riesgos
El equilibrio entre el control y la flexibilidad para alcanzar resultados
La forma de gestionar las ideas
La motivacin y automotivacin
La comunicacin con los compaeros de diferentes reas
La definicin correcta de problemas
Desarrollo, mejora, adaptacin o innovacin en la Gestin de Mantenimiento y
Confiabilidad.
Adaptacin al Cambio.
Gestin de Conocimiento.
Referencias

1. Yaez, Jaime. SERIE: COGNICIN, MORAL Y DESARROLLO PSICOLGICO

TOMO III. EXPERTICIA, SABIDURA Y DESARROLLO MORAL.
2. Marn, Marcos Eduardo. LOS 7 COMPONENTES DE LA EFICACIA GERENCIAL: Una
gua actualizada para lograr resultados en productividad, competitividad y
satisfaccin personal en el trabajo. (Volume 1), Javier Marin. 2012. ISBN:
0615643949.
3. Alaimo, Martin. PROYECTOS GILES CON SCRUM: Flexibilidad, aprendizaje,
innovacin y colaboracin en contextos complejos. Kleer; 1 edition, 2013.
4. Morales, Jose A. PROYECTOS DE INVERSIN. EVALUACIN Y FORMULACIN,
McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2009. ISBN: 9701073460
5. Morales, Rafael. GESTIN DE TAREAS CON KANBAN: INTRODUCCIN A LA
GESTIN VISUAL DEL TRABAJO. Ediciones Rainer , 2014
6. Rebollar, Samuel. FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS: Aspectos
bsico. Editorial Acadmica Espaola, 2012. ISBN: 3848463741
7. Cornella , Alfons. LA ALQUIMIA DE LA INNOVACION. Publisher: Infonomia, 2013.
ISBN: 8460994813
52
8. Cegarra Snchez, Jos. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA Y
TECNOLGICA. Ediciones Daz de Santos, 2013. ISBN: 84797
9. Valois, David. 21 REGLAS PARA CONVERTIRTE EN EL MEJOR ESTRATEGA Y
PLANIFICADOR. Resuelve cualquier problema, adelntate a cualquiera y
ahorra aos de trabajo.
10. Samso, Raimon. PIENSA COMO UN GENIO, 7 pasos para encontrar soluciones
brillantes a problemas comunes. rea interior ediciones; 2.0 edicin, 2013
53
Competencias
Genricas Especficas
Detalle Competencia
05
GM
05 Gestin de
Mantenimiento
Especfica Mapa de Competencia
Trminos Clave
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad tiene que
conocer y dominar aspectos relacionados con el cuidado de Mantenimiento
los activos fsicos, de esa forma aportar para que su cliente
Preventivo
principal, la Organizacin, alcance los beneficios que espera,
apoyando desde el mejoramiento del retorno sobre los Predictivo
activos (ROA) y la Disponibilidad y Mantenibilidad de los
Mejorativo
mismos. Todo soportado sobre los planes estratgicos
organizacionales reconociendo en ellos las metas a las que Correctivo
deben orientarse los resultados de su gestin.
Disponibilidad
ROA
ELEMENTOS DE RELEVANCIA EMPRESARIAL BackLog
Planeacin
1. Mejora y aumenta el valor de los activos fsicos
2. Mejora la disponibilidad de la planta. Indicadores claves
3. Consigue la Eficiencia de la planta requerida para sus
fines comerciales.
4. Utiliza eficientemente todos los recursos a cargo.
5. Cuidado de elementos empresariales como propios.
6. Reduce los tiempos de inactividad.
7. Reduce las perdidas en materiales a transformar.
8. Aumenta el Retorno sobre los Activos (ROA).
9. Reduce los accidentes sobre personas y activos.
10. Minimiza o elimina riesgos.
54
Desarrollo Temtico
La Gestin del Mantenimiento es una disciplina que involucra la

utilizacin de mltiples y variados conocimientos, tcnicas y
herramientas. Para hablar de ella, vale la pena definir los conceptos
de Gestin como; Conjunto de actividades coordinadas para dirigir
y controlar el rea de mantenimiento (Adaptada de ISO 9000) y
Mantenimiento como; Combinacin de todas las acciones
tcnicas, administrativas y de gestin, durante el ciclo de vida de un
Elementos Claves para
elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el
que pueda desarrollar la funcin requerida (UNE-EN-13306).
Lecturas
De igual forma se entiende de cuatro tipos de mantenimiento;
Libros descritos en las
Correctivo: Aquel mantenimiento ejecutado despus del referencias
reconocimiento de una avera, y destinado a llevar un
elemento a un estado en el que pueda desarrollar una
funcin requerida.
Un Mantenimiento Correctivo es entonces la reparacin que debe

realizarse a un equipo como consecuencia de una falla. El
mantenimiento correctivo se clasifica en:
a) No planificado: que deber actuar lo ms pronto posible con

el objetivo de evitar costos y daos materiales y/o humanos
mayores (problemas de seguridad, contaminacin,
aplicacin de normas legales, etc.).
Para la aplicacin de este tipo de mantenimiento deber disponerse

de piezas de repuesto y un buen manejo de ellos, para responder
con agilidad ante las eventualidades.
b) Planificado: basado en inspecciones de rutina, se sabe con

anticipacin qu es lo que debe hacerse, de modo que
cuando se detenga el equipo para efectuar la reparacin, se
disponga del personal, repuestos, herramientas y documentos
tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
Al igual que el anterior, corrige la falla y acta ante un hecho cierto

o dao real. La diferencia con el no planificado, es que no existe el
grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden ser
55
programados para realizarse en un futuro prximo, sin interferir con las tareas de
produccin.
Preventivo: Aquel mantenimiento ejecutado a intervalos predeterminados o de

acuerdo con unos criterios prescritos y destinado a reducir la probabilidad de
fallo o la degradacin de funcionamiento de un elemento
Su propsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e

instalaciones productivas en completa operacin, tratando de anticiparse a la
aparicin de ellas. Las caractersticas principales de este tipo de mantenimiento son el
cambio o reparacin sin importar el estado del elemento intervenido y la de
inspeccionar los equipos para detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el
momento oportuno.
Predictivo: Conjunto de actividades que detectan cambios en la condicin

fsica del equipo (signos de falla) con el fin de llevar a cabo el trabajo de
mantenimiento adecuado para maximizar la vida til de los equipos, sin
aumentar el riesgo de falla.
Es el Mantenimiento basado en la condicin que se efecta realizando pronstico

derivado del anlisis y la evaluacin de los parmetros significativos de la degradacin
de un tem. Por lo general es aplicado a sistemas o equipos crticos, cuando se realiza
por medio de exmenes o anlisis no destructivos, aplicando anlisis estadsticos.
Mejorativo: Actividades de rediseo que se realizan una sola vez sobre el activo
con el fin de mejorar; Seguridad, mantenibilidad, eficiencia, entendiendo por
mantenibilidad las caractersticas de la unidad, equipo o infraestructura que
hacen que las tareas de mantenimiento sean ms fciles de realizar.
De igual forma, el profesional en Gestin de Mantenimiento ha de reconocer, aplicar

y controlar diferentes acciones tcnicas de mantenimiento cuando utiliza alguno de
los anteriores tipos de mantenimiento, dentro de las cuales se pueden listar:
Reparar
Sustituir
Revisar
Ajustar
Medir
Detectar
Siendo as, la Gestin del Mantenimiento invita a realizar actividades de planificacin,

ejecucin, control y optimizacin tanto de activos fsicos como del personal, procesos
y herramientas involucrados dentro de su sistema de gestin.
56
El profesional en mantenimiento en forma paralela a la aplicacin de actividades
tcnicas debe realizar acciones Administrativas de Mantenimiento, acciones que
faciliten y garanticen los diferentes trabajos, estas pueden ser:
Planear
Comprar
Contratar
Analizar
Supervisar
Medir
Contratar
El elemento principal es el de la planificacin, la cual implica conocer entre otras

cosas; los requerimientos del negocio y de los administradores o usuarios de los activos,
para con ello definir el plan estratgico de Mantenimiento. Conocimiento de
Metodologas aplicadas al mantenimiento como el TPM Mantenimiento Productivo
Total, el RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, PMO Optimizacin del
Mantenimiento Preventivo para con ellos definir cul o cules de estas metodologas
acompaaran el que hacer de mantenimiento durante todo el ciclo de vida de los
activos de la organizacin, RBI - Inspeccin Basada en Riesgos. Los activos y sistemas
de activos, su estructura jerrquica y su taxonoma y nivel de criticidad dentro del
contexto operativo adems de la criticidad de sus componentes dentro de la funcin
general de cada uno de ellos. Adems, el gestor de mantenimiento debe dominar lo
relacionado con los diferentes tipos de mantenimiento (Predictivo, Preventivo,
Mejorativo y Correctivo) y sus caractersticas principales para definir claramente, junto
con su equipo de trabajo, cul o cules de ellos harn parte de la tctica y la
57
estrategia a implementar en su organizacin. Todo lo anterior permite la identificacin
de oportunidades y necesidades que se traduzcan en mayores beneficios.
A continuacin se detallan algunos de los conceptos importantes:
Reliability Centred Maintenance (RCM) - Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad;

metodologa originalmente definida por los empleados de la United Airlines Stanley
Nowlan y Howard Heap para que luego, John Moubray la definiese completamente
en su libro Reliability Centered Maintenance / Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, libro que dio nombre al proceso. El RCM es un procedimiento
sistemtico y estructurado consiste en analizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar
las causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar
los requerimientos de mantenimiento de los activos para la operacin. Esta
metodologa est regida bajo la norma SAE JA 1011 - Criterios de Evaluacin para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), en ella se
encuentran los requerimientos mnimos para el proceso y que se sustentan bajo las
siguientes preguntas que a su vez debern ser resueltas en los anlisis:
1. Cules son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su
actual contexto operativo (funciones)?
2. En qu formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?
3. Qu ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?
5. En qu forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?
6. Qu debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas proactivas e
intervalos de labores)?
7. Qu debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada
(acciones por defecto)?
Total Productive Maintenance (TPM) - Mantenimiento Productivo Total: sistema

desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y
disminuir costos en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada
por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"), donde al interior de su
concepto filosfico la T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados, la P
se refiere a ser productivos con calidad y M a mantener un poco ms que los medios
fsicos, implica principalmente mantener el estado de nimo y la coherencia
metodolgica. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, cero defectos y cero
averas. Se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de los rendimientos
de los procesos y los medios de produccin, con una implicacin concreta y diaria de
todas las personas que participan en el proceso productivo.
La metodologa requiere el tratamiento de lo que se entiende como pilares, ocho en

total y que se listan a continuacin:
58
1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autnomo
3. Mantenimiento Planificado
4. Mantenimiento de la Calidad
5. Control inicial
6. TPM en oficinas o reas administrativas
7. Educacin y Entrenamiento
8. Seguridad y Medioambiente
Preventive Maintenance Optimization (PMO) - Optimizacin de Mantenimiento

Programado (optimizacin del mantenimiento preventivo): es una metodologa que se
centra en la mejora de la eficacia y la eficiencia del mantenimiento mediante la
revisin o la racionalizacin de un programa de mantenimiento vigente (formal o
informal).
El objetivo del PMO es proporcionar un programa de mantenimiento integral para los

activos fsicos.
Fase 1 Recopilacin de Datos

PASO 1: Recoger o documentar el programa de mantenimiento vigente (formal
o informal)
Preparar la historia de fallas y los datos sobre la disponibilidad
Fase 2 Anlisis, Revisin y agrupamiento de Datos
Clarificacin de los lmites del sistema y el contexto operativo
PASO 2: Elaborar una lista de los modos de falla que estn siendo atacados por
el plan de mantenimiento
PASO 3: Agrupar o clasificar los modos de falla de cada componente para que
la duplicacin de tareas pueda ser fcilmente identificada y eliminada
PASO 4: Anlisis Funcional (Opcional) - Las funciones perdidas por cada modo
de fallo
PASO 5: Evaluacin de las consecuencias
PASO 6: Determinacin Poltica de mantenimiento, desde la perspectiva de la
reduccin de los riesgos a un nivel tolerable o desde la perspectiva de la economa
PASO 7: Revisin y Agrupacin
Fase 3 Aprobacin e implementacin
PASO 8: Aprobacin e Implementacin
PASO 9: Programa Vivo
Taxonoma
59
Otro elemento importante para la Gestin del Mantenimiento refiere a la definicin de
la taxonoma, con ella se garantiza entre otras que las acciones de mantenimiento
sean cargadas y enfocadas a los componentes o partes. Dicha taxonoma se soporta
sobre la norma ISO 14224, para la cual puede resumirse en las figuras siguientes la forma
en la cual se estructura esta.
ISO 14224
Nivel Descripcin Definicin Ejem plo
Petrleo, Petroqumico, alimento,
1 Industria Tipo principal de industria
minera
Categora del Extraccin, produccin,
2 Tipo de negocio o proceso
negocio refinacin, petroqumica
Datos de uso / Categora de la Produccin, transporte,
3 Tipo de facilidad
Localizacin instalacin perforacin
Plataforma, estacin de
4 Planta / Unidad Tipo de planta o unidad
compresin, planta de metanol
Seccin / Compresin, licuefaccin,
5 Seccin principal / sistemas de la planta
Sistema regeneracin, oxidacin
Clase de equipos similares. Cada clase Intercambiador de calor,
Clases de
6 contiene unidades de equipos compresor, tubera, caldera,
equipo
comparables bomba
Subsistema necesario para que el Lubricacin, enfriamiento,
7 Subsistema
Subdivisin de equipo funcione control, calentamiento
equipos Grupo de partes del equipo que son Enfriador, reductor, bomba de
Componente /
8 mantenidos (reparados/restaurados) aceite, loop de instrumentos,
Item mantenible
como un todo vlvula
Parte
9 Una pieza o repuesto de un equipo Sello, tubo, carcaza, impeller
(opcional)
60
Planeacin en Mantenimiento
Como se mencion anteriormente, uno de los elementos importantes para el

mantenimiento tiene que ver con la planeacin, esta debe partir del anlisis del plan
estratgico organizacional para luego convertirse en al plan estratgico de
mantenimiento con su propia Visin, Misin, objetivos y polticas que garantizan la
funcin de los activos fsicos, a travs de un ptimo plan de mantenimiento preventivo
y predictivo traducido en una matriz de mantenimiento que refleje las necesidades de
estos.
Superada la planificacin, la Gestin contina con la Programacin y ejecucin de

trabajos, para lo cual el profesional deber conocer temas relativos a manejo del
tiempo, coordinacin de personal, tratamiento de trabajos acumulados,
comunicacin con diferentes actores productivos, caracterizacin y priorizacin de
trabajos. Deber conocer o disear el flujo de la informacin y especialmente de lo
que concierne a la Orden de Trabajo.
La ejecucin implica por su parte la coordinacin del personal ejecutor, temas de

comunicacin, liderazgo y coaching sumado a motivacin sern elementos que
permitirn al Gestor de Mantenimiento, a su equipo y a la organizacin lograr las metas
trazadas de forma individual y grupal. Dichas metas implican que se controlen los
costos y gastos asociados al mantenimiento como lo ilustra la siguiente figura conocida
como el Iceberg de Mantenimiento:
61
En el contexto de costos y gastos, tambin se pueden definir, algunos objetivos
especficos del mantenimiento, pero podra decirse que el objetivo principal del rea
de mantenimiento es aumentar el Retorno sobre los Activos (ROA), puesto que va
ligado directamente a la rentabilidad del negocio y los dineros invertidos en l para el
disfrute o transformacin de algn elemento que involucra el ser humano como ltimo
beneficiario. Aunque tambin encontramos algunos otros;
Asegurar la competitividad
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente
Maximizar el beneficio global
Conseguir el desempeo eficiente de las instalaciones y activos como el control
de su ciclo de vida.
Disponer el mayor tiempo posible de los equipos, haciendo mnimas las averas.
Reducir el tiempo de respuesta ante avisos de avera.
62
Eliminar actividades sin valor aadido o que generen desorden.
Conocer en cada momento los recursos disponibles.
Optimizacin de costos vinculados con el proceso de negocio.
Aumento de la calidad de servicio \ produccin.
Mejora de la confiabilidad de un equipo.
Plantear y calcular los indicadores de gestin de mantenimiento ms
adecuados a la situacin.
Informar a los directivos de las compaas en una forma clara para ellos, el
estado de sus activos
Mantener o aumentar el valor econmico de los activos.
Por ltimo el Gestor de mantenimiento deber verificar si lo ejecutado est en lnea

con lo planeado y programado y si se ha cumplido a travs del proceso hasta aqu
realizado, cumpliendo con los objetivos misionales de la organizacin. Para ello, existen
mltiples herramientas que deber dominar y practicar como son por ejemplo; Anlisis
de Fallas, Anlisis de Riesgos, Anlisis de Valor Agregado, para ello, debe de reconocer
y seleccionar con anterioridad los Indicadores Claves de Desempeo (KPIs) y los Niveles
de referencia contra los cuales se pretende medir (Benchmarks), para con ello, definir
nuevas oportunidades de mejora y realizar las acciones necesarias para que se someta
el proceso a una mejora continua al redefinir planes o ajustarlos a las nuevas
necesidades o expectativas.
Algunos KPIs ms usados en el Mundo pueden ser:
Costo de la Calidad
Eficiencia Mantenimiento
Eficacia Mantenimiento
Tiempo medio de reparacin (MTTR)
Eficacia de la Inspeccin Preventiva
Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Costo de mantenimiento por unidad vs presupuesto
% de retrabajo
% de Fallas investigadas
% Cumplimiento del Itinerario
% Efectividad Planificacin
% Horas Hombre programada planificada
Cantidad de trabajo atrasado
La prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de

gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o
sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
63
Esta competencia unida a la competencia 06 Confiabilidad, permitirn que las
actividades de mantenimiento alcancen los niveles en los activos necesarios para
aumentar la posicin competitiva de la organizacin y mejore los productos y servicios
tendientes a aumentar y mantener clientes finales satisfechos con el mximo retorno
para los inversionistas.
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Editorial: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR. 280 paginas. .ISBN: 9786077074151
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Instalaciones. Editorial: ALSINA. 313 paginas. ISBN: 9789505530144
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Editorial: DIAZ DE SANTOS. 268 paginas. 2007. ISBN: 9788479787981
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MANTENIMIENTO PARA EL INGENIERO MECANICO. Editorial: NUEVA LIBRERA. 348
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9788428328616
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9788497327633
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Editor Limusa
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66
Competencias
Detalle Competencia
Genricas Especficas
05
06 Anlisis de
GM
Confiabilidad
Especfica
Mapa de Competencia
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad tiene que

conocer y dominar aspectos relacionados con la Trminos Clave
Confiabilidad, esto debido a que es necesario que los activos Probabilidad
fsicos tengan un buen desempeo durante su vida til, es
decir que sean confiables. Funcin de distribucin
Siendo la Confiabilidad, el rea de la estadstica que se Prediccin

encarga de estudiar las fallas presentadas por sistemas, Riesgo
equipos y componentes a lo largo del tiempo, los encargados
del mantenimiento garantizan a travs de su tratamiento que Tasa de Fallas
los activos fsicos presten su funcin en los niveles requeridos Weibull
por la empresa para adquirir los mayores beneficios
satisfaciendo las necesidades de los clientes e interesados. Gamma
Estadstica
El conocimiento del tratamiento de la confiabilidad, permite
a su vez a la empresa tratar y reducir el riesgo debido al
conocimiento de la identificacin de la probabilidad de falla
de los elementos que se someten a su clculo y posterior
anlisis.
67
1. Garantiza la continuidad de procesos crticos.

2. Optimiza la utilizacin de recursos.
3. Aumenta el MTBF y el MTTF.
4. Elimina acciones de mantenimiento no requeridas.
5. Estructura los sistemas para mayor confiabilidad.
6. Permite decisiones acertadas.
7. Reduce sustancialmente el riesgo a la falla.
8. Minimiza o Elimina las fallas durante la vida til del activo, Elementos Claves para
sistema de activos o componentes. Adquirir la competencia
Lecturas
Desarrollo Temtico Libros descritos en las

referencias
Hoy en da casi todo el mundo depende para la realizacin de sus
actividades de equipos y/o aparatos; simples o complejos, de igual
forma la continuidad de los negocios depende en gran medida del
funcionamiento de una amplia gama de maquinaria
tecnolgicamente un poco ms compleja, complejidad que
depende del sector en el que desarrolle sus actividades.
Los encargados de los activos deben entonces por diferentes medios
garantizar que ellos funcionen cuando se requieren, pues cuando
fallan los resultados pueden ser catastrficos; desde la indeseable
prdida de la vida y / o costosas consecuencias.
La seguridad, la salud, la movilidad y en general el bienestar de las
personas depende hoy por hoy de que los mantenedores y sus
colaboradores hagan un trabajo de manera confiable.
Por otro lado, cuando ocurren repetidas fallas, sumado a la
insatisfaccin de clientes que de ellas se deriven, puede causarse
efectos econmicos considerables, al igual que perdida de posicin
de mercado de la empresa que en vez se debera beneficiarse de
activos confiables.
Por todo ello la prediccin y el control de la confiabilidad juega un
papel importante en la salud de una economa y de las empresas
que la soportan. Empresas que al garantizar productos confiables
bajo procesos y equipos confiables y logren satisfacer las
expectativas de sus clientes tienen.
68
Para alcanzar los objetivos organizacionales, el Gestor de mantenimiento y
Confiabilidad, tendr que conocer y dominar una serie de trminos y los modelos que
permitan la evaluacin de la confiabilidad, y a su vez, permita ser utilizada como
herramienta para ayudar a las compaas a reducir los riesgos de falla durante el ciclo
de vida de los activos. Para tal fin se cuenta con una serie de disciplinas, metodologas
y herramientas como las que se listan o brevemente se explican a continuacin:
Disciplinas
Prospectiva: como la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la visin

estratgica que debe servir a toda organizacin como parte fundamental de
visin de futuro organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado
en diversos pases, el efecto de la tecnologa y las personas en las
organizaciones, el mantenedor puede construir el mejor futuro posible, para lo
cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.
Gerencia de Riesgo: La Gerencia del riesgo es la administracin de esos eventos

en donde los directores o gerentes tienen la responsabilidad directa en todos
los planes y acciones preventivas para gestionar o disminuir que cuando se
presente un riesgo puedan aplicar medidas correctivas. Al momento que se
planea un proyecto no se est seguro del desarrollo de todas las actividades,
de acuerdo a esto, todo sera un riesgo, pero no se consideran as realmente
por practicidad, por la misma regla de probabilidad de ocurrencia.
Ingeniera de Mantenimiento: La ingeniera del mantenimiento es la parte de la

ingeniera dedicada al estudio y desarrollo de tcnicas que faciliten o mejoren
el mantenimiento de una instalacin, que puede ser una planta industrial, un
edificio, una infraestructura, etc. La gestin del mantenimiento de una
instalacin afecta a los cuatro objetivos bsicos del mantenimiento, que son la
disponibilidad, la fiabilidad, la vida til y el coste de explotacin a lo largo de
toda su vida.
Gerencia de la Incertidumbre: Siendo la Incertidumbre lo opuesto a certeza, y

reconociendo que nada ocurre en los extremos de todo certeza o todo
incertidumbre, el profesional deber estar capacitado para laborar bajo
ambientes de incertidumbre que traen consigo los activos sometidos a un
contexto operacional cambiante y con ello, deber buscar alternativas que
garanticen la confiabilidad de la operacin.
Finanzas e Ingeniera Econmica: rea que aporta desde el Mantenimiento y

confiabilidad con la identificacin de los riesgos, las fortalezas y debilidades de
69
los activos para que estn con posibilidades de apoyar en la construccin del
futuro financiero tanto del rea como de la organizacin, as como prevenir y
solucionar problemas crticos en los equipos o activos considerados como tal.
Metodologas y Herramientas
Failure Mode and Effects Analysis - FMEA: es una herramienta que ayuda al
equipo de mantenimiento a identificar las fallas en activos que deberan ser
eliminados o reducidos. El FMEA requiere de la participacin y experiencia de
un equipo multidisciplinario liderado por un profesional capacitado y entrenado
para ello, al final el anlisis debe de identificar:
Modos de falla.
Causas potenciales.
Efectos potenciales.
El clculo el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla.
Acciones para reducir el RPN.
rbol de fallas: Es un proceso utilizado para determinar las varias combinaciones

de fallas de un equipo, proceso y errores humanos que pueden causar eventos
indeseables (fallas) al nivel del sistema. El anlisis realizado a travs del rbol de
falla ayuda a identificar causas potenciales de falla de sistemas antes de que
las fallas ocurran. Tambin puede ser utilizado para evaluar la probabilidad del
evento de mayor impacto utilizando mtodos analticos o estadsticos. Estos
clculos envuelven informacin de mantenimiento tal como probabilidad de
falla, tasa de falla, y tasa de reparacin. Despus de terminar un FTA, puede
enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema y su confiabilidad.
Otras herramientas son:

Anlisis de Riesgo
Anlisis de Criticidad
Diagramas de Bloques
Anlisis Causa Raz RCA
Auditoras de confiabilidad
Inspeccin Basada en Riesgo RBI
Software de confiabilidad (CMMS)
Total Productive Maintenance - TPM
Optimizacin Costo Riesgo Beneficio
Anlisis Econmico del Ciclo de Vida LCA
Anlisis de Confiabilidad, Mantenibilidad RAM
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM
70
Y en ellas tambin estn las Herramientas Estadsticas:
Datos
Lognormal
Monte Carlo
Exponencial
Tiempo medio
Curvas baera
Pronstico Si No
Las tasas de falla
Anlisis de Weibull
Estimaciones Bayes
Distribucin Normal
Weibull base de datos
Distribucin de Pareto
Distribucin de Poisson
Grficos de probabilidad
Weibull de Acciones Correctivas
Para obtener conocimiento de las especialidades de cada uno de los temas que
involucran la confiabilidad es requerido estudiar varios autores y ms que ello aplicarlos
conscientemente en los activos a cargo.
Al igual que el desarrollo en otras reas de la ciencia y principalmente de la ingeniera,

las matemticas juegan un papel protagnico en los anlisis de confiabilidad y de
esta, los conceptos de probabilidad y dems estadsticos como; la moda, mediana,
rango, media aritmtica, varianza, desviacin media y desviacin estndar, densidad
de probabilidad y de funciones de distribucin acumulada, el valor esperado, etc.,
que sern necesarios para definir acciones asertivas respecto a cundo y por qu
intervenir un activo.
De igual forma algunos de los conceptos, trminos y modelos que necesita el

encargado de los activos fsicos para describir, estimar y predecir la confiabilidad son:
Sistema reparable, sistema no reparable, modelos de distribucin de vida til,
indiscutiblemente confiabilidad o funcin de supervivencia, tasa de falla, curva de la
baera, funciones de distribucin; exponencial, weibull de valor extremo, lognormal,
gamma y ademas los modelos de distribiucin de elementos en serie, paralelo o
redundante, modelo R de N, Standby ademas de los sistemas complejos.
El conocimiento, representacin y manejo de ecuaciones matematicas segn sea el

caso como por ejemplo las que se muestran en la siguiente tabla, son ademas
71
elementos requeridos dentro de las competencias del profesional encargado de los
activos.
Dentro de las aplicaciones de estas herramientas se pueden enunciar:
Confiabilidad de activos fsicos

Confiabilidad humana
Confiabilidad de procesos y sistemas
Inventarios basados en confiabilidad
Mantenimiento centrado en confiabilidad
Que dependiendo de la complejidad del activo y sus consecuencias econmicas

tendran una utilizacin con mayor probabilidad de aportar segn se muestra en la
siguiente figura.
72
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Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Ediciones B. 2013. ISBN: 6074803218

Goleman, Daniel. La prctica de la inteligencia emocional. Kairs S.A. 2011

Torner. Tira y Afloja: Inteligencia Emocional Prctica. Editorial Juventud. 2010.

Horna, Benigno Flix. Diario de un Coach. El Autor. 2014. ISBN-10: 1499555660

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