Unilever - V2

Ao del Buen Servicio al Ciudadano
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
NUEVA ESTRATEGIA GLOBAL DE UNILEVER:

COMPETIR A TRAVES DE LA SOSTENIBILDAD
Presentado por:
ALexandra
Anthony
Anthony Kevin Williams Arapa.
Jeimar Vela Cedillo.
Tutor:
Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso
Ao-2017
Lima- Per
PERFIL DEL TRABAJO
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. PERFIL DE LA EMPRESA
3. ANALISIS DEL ENTORNO (MKATRIZ SEPTE)
4. ANALISIS DEL SECTOR ECONOMICO O INDUSTRIAL
5. ANALISIS ESTRATEGICO
5.1. Anlisis de revisin de oportunidades (MATRIZ ANSOFF)
5.2. Anlisis del portafolio de productos o negocios (MATRIZ BCG)
5.3. Anlisis de Atractividad del Mercado y Posicin competitiva (MATRIZ

GENERAL ELECTRIC)
5.4. Anlisis de la estrategia de la empresa frente a las oportunidades y

amenazas del entorno (MATRIZ EFE)
5.5. Anlisis de la estrategia de la empresa considerando sus fortalezas y

debilidades (MATRIZ EFI)
5.6. Anlisis FODA
5.7. Anlisis de la cadena de Valor
5.8. Anlisis de los Grupos de Inters (STAKE HOLDERS)
6. CONCLUSIONES
7. RECOMENDACIONES
8. FUENTES
9. ANEXOS
I. RESUMEN EJECUTIVO
En 2010, Unilever en manos de su CEO Paul Polman lanz un plan estratgico que tiene
como objetivo, ayudar a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar al reducir
el impacto ambiental de los productos de Unilever al 50% para generar valor en los
medios sociales, lejos de un programa de responsabilidad social, este plan tiene como
estrategia central estimular el crecimiento, reducira los costos, atraer a los consumidores
y motivar a los empleados.
El Plan de Vida Sustentable de Unilever (USLP) ya ah dado grandes pasos hacia este
objetivo, por ejemplo algunos productos cambiaron su apariencia con el fin de ser menos
agresivos con el medio ambiente. Sin embargo, Unilever busca actualizar su USLP para
mejorar su negocio a fin de ser ms sostenible en el tiempo, la cual se ha venido
reduciendo en los ltimos aos; este informe apunta a fortalecer los recursos y
capacidades dedicadas a apoyar USLP mediante el estudio de los productos terminados,
la deforestacin, el trabajo con proveedores, entes gubernamentales y otros factores que
permitan potenciar el cambio.
Cmo podr Unilever potenciar la sostenibilidad en sus productos?
Uno de los resultados del anlisis fue la identificacin de lo que UNILEVER llama marcas
de vida sostenibles, cuyo producto no slo contribuyen a una o ms objetivos de la USLP
(por ejemplo, de fuentes sostenibles, reduce el impacto ambiental, contribuye de salud,
etc.), sino tambin estas marcas estn construidas sobre un propsito de vida sostenible
(por ejemplo, posicionada para atraer a los consumidores a tener un comportamiento
sostenible).
De 30 principales marcas de Unilever, 11 fueron clasificados como marcas de vida

sostenibles.
Este anlisis en completo permitir tener evidencia de la integracin de la sostenibilidad

en su estrategia de negocio conducida el crecimiento, la reduccin de costes y aumento
de la resiliencia de negocio. De hecho, se encontr que estas marcas de vida
sostenibles representaron un crecimiento de la mitad de la empresa y haban crecido al
doble de la tasa del resto de la empresa.
Cmo puede Unilever reducir los costos de sus envases de alimentos sin perder
cuota de los mercados en desarrollo?
Este estudio de investigacin se responde utilizando el informe existente sobre los

comportamientos de los clientes en pases en desarrollo, la conclusin fue que una parte
de los consumidores pone gran nfasis en el precio de los productos alimenticios y no
tanto en la apariencia del producto. Por lo tanto, concluimos que Unilever puede adaptar
sus envases, en las condiciones en que los productos estn suficientemente protegidos y
los precios de los productos permanezcan iguales. Sin embargo se detecta que lo clientes
conocen sobre la sostenibilidad, pero no actan hacia ella, por lo tanto se realizara una
Investigacin sobre la conciencia del cliente en cuanto a la sostenibilidad y qu papel
Unilever puede desempear para penetrar esta idea en la conciencia de los clientes.
Cmo podr Unilever fomentar acciones innovadores y la necesidad de accin

colectiva?
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) proporcionan una hoja de ruta y una visin
comn para el desarrollo sustentable. Lograr los ODS para el ao 2020 requerir una
accin colectiva coordinada y nuevas formas de alianzas. Con la conviccin de que los
negocios pueden ser un elemento determinante en el logro de los ODS. Crear una
Comisin que rena a lderes internacionales del sector empresarial, sindical, de las
instituciones financieras y de la sociedad civil para demostrar cmo a travs de un caso
respaldado con pruebas, la incorporacin de la perspectiva del desarrollo sustentable
puede generar oportunidades de negocios sin precedentes.
II. PERFIL DE LA EMPRESA
Unilever es una corporacin multinacional que vende bienes de consumo, incluyendo

alimentos, bebidas, productos de limpieza y productos de cuidado personal. Unilever
es una empresa de doble cotizacin que consiste en Unilever NV en Rotterdam y
Unilever PLC en Londres.
Unilever es propietaria de ms de 400 marcas, incluidas 11 marcas de "miles de

millones de dlares", que alcanzan ventas anuales superiores a los 1.000 millones de
euros. Actualmente tiene ms de 163,000 colaboradores con presencia geogrfica en
ms de 100 pases.
Riesgos Ambientales e Impacto
Alrededor de la mitad de las materias primas de Unilever son productos agrcolas o

forestales. Como resultado, las principales preocupaciones ambientales de la
compaa estn cambiando los patrones climticos, la escasez de agua y las prcticas
agrcolas insostenibles.
Unilever mide sus categoras de productos frente a cuatro indicadores verdes que
cubren el agua, los residuos, el abastecimiento sostenible y las emisiones de gases de
efecto invernadero.
La mayora de las emisiones de CO2 asociadas a las marcas de Unilever ocurren

durante el uso del consumidor, los productos requieren energa para calentar agua
para cocinar y lavar.
Objetivos y rendimiento
a. Emisiones y Energa
El objetivo de la empresa es reducir la intensidad de carbono de las operaciones de

manufactura en un 50% para 2020 (medida como CO2 por tonelada de produccin
respecto a la lnea de base de 2004).
En 2008, la empresa redujo las emisiones de CO2 en un 1,6% por tonelada de

produccin respecto a 2007.
Unilever ha reducido la intensidad de carbono de su consumo de energa en un 39%

entre 1995 y 2008. Esto representa una reduccin del 43% en trminos absolutos.
La compaa est invirtiendo en tecnologas de generacin de energa y vapor ms

eficientes y en el desarrollo de procesos de fabricacin menos intensivos en energa.
Por ejemplo:
- En Europa, Unilever cuenta con al menos tres plantas de cogeneracin que utilizan
las aguas residuales y el agua caliente para generar electricidad.
- La fbrica de Cu Chi en Vietnam utiliza paneles solares para precalentar el agua

para la generacin de vapor.
- Los armarios congeladores de helado de punto de venta de 2m estn siendo

reemplazados por alternativas HC eficientes en energa.
La compaa planea reducir los impactos indirectos al trabajar con clientes y

proveedores para abordar impactos ms amplios. Por ejemplo, Ben & Jerry's tiene una
campaa de Lick Global Warming y un sabor de helado llamado Fossil Fuel.
Lnea de tiempo de Unilever
1885 1899 : Innovacin de productos, al estilo del siglo XIX

A principios de la dcada de 1870, se interesaron en un nuevo producto hecho de grasa de res y
leche, margarina, la cual se dieron cuenta de que poda ser producida en masa como un
sustituto asequible para la mantequilla.
1900 1909 : Un nuevo enfoque para las materias primas

Con los suministros de aceites y grasas luchando para satisfacer la demanda creada por el
rpido crecimiento de la produccin de jabn y margarina, las compaas que un da se
convertirn en Unilever se enfocaron en asegurar fuentes estables de materias primas.
1910 1919 : Una dcada de cambio

El mercado del jabn en el Reino Unido llega al punto de saturacin, as que Lever Brothers
empieza a concentrarse en las adquisiciones. Lever Brothers adquiere Pears Soap, una
compaa fundada en 1789, y Jurgens forma una alianza con Kellogg's para preparar su
expansin en Amrica del Norte.
1920 1929 : Unilever es formada

El fundador de Lever Brothers, crea un portafolio privado de compaas que incluye algunas que
trabajan en su propiedad. A finales de la dcada, las alianzas llegan a su culminacin y la
historia oficial de Unilever comienza. Jurgens y Van den Bergh se unen para crear Margarine
Unie. Dos aos ms tarde, en una de las ms grandes fusiones de su poca, Margarine Unie
hace equipo con Lever Brothers para crear Unilever.
1930 1939 : Superar los desafos

La dcada de 1930 fue una poca difcil: comienza con la Gran Depresin y finaliza con una
nueva guerra mundial. Estas condiciones hicieron que las empresas recin fusionadas tuvieran
que racionalizarse incluso ms. As que, en el Reino Unido, Unilever reduce sus 50 compaas
productoras de jabn para concentrarse en menos marcas.
1940 1949 : Enfocarse en las necesidades locales

Durante los aos de la guerra, Unilever se encuentra desarticulada, con empresas ubicadas en
territorios controlados por Alemania y Japn separado de Londres y Rotterdam. Esto provoca el
desarrollo de una estructura corporativa en la que las empresas locales de Unilever actan con
un alto grado de independencia y se enfocan en las necesidades de los mercados locales.
1950 1959: El auge de consumidores despus de la guerra.

Durante la dcada de 1950, se desarrollan nuevos tipos de alimentos, siendo el ms famoso los
dedos de pescado, como respuesta directa a la necesidad de alimentos nutritivos que hagan uso
de los ingredientes disponibles a raz del racionamiento de la postguerra. Algunos de estos
despus son comercializados a travs de un nuevo y prometedor canal: la TV comercial.
1960 1969 : Un tiempo de crecimiento

La dcada de 1960 trae optimismo y nuevas ideas, con la expansin de la economa global y la
mejora en el nivel de vida. Como consecuencia, Unilever se expande y se diversifica a travs de
la innovacin y la adquisicin, estableciendo agencias de publicidad, compaas de investigacin
de mercado y empresas de embalajes
1970 1979 : Diversificar en un clima complicado

Durante la dcada de 1970, las condiciones econmicas difciles, incluyendo un alto nivel de
inflacin despus de la crisis petrolera de 1973, hacen que las ventas se estanquen, Unilever
contina diversificndose durante la dcada de 1970, deja de expandirse junto con la cadena de
suministros a medida que los proveedores externos van creciendo y se equipan mejor para
encargarse de tareas no esenciales.
1980 1989 : Enfocarse en lo ms importante

A comienzos de la dcada de 1980, Unilever ocupa el lugar n. 26 en las empresas ms grandes
del mundo. , con un cambio radical en su estrategia, decide volver a enfocarse en las reas de
los productos ms importantes, con mercados fuertes y que tienen un gran potencial de
crecimiento. La racionalizacin requerida da como resultado grandes adquisiciones y
desinversiones igualmente grandes, incluyendo la venta de empresas de alimentos para
animales, de embalaje, de transporte y de piscicultura.
1990 1999 : Reestructurar y consolidar

El nuevo enfoque de la empresa contina con el nmero de categoras en las cuales Unilever
compite reducido de ms de 50 a nicamente 13 para el final de la dcada. Esto incluye la
decisin de vender o retirar muchas marcas y concentrarse en las que demuestran mayor
potencial.
Unilever establece un programa de agricultura sostenible ante las presiones ambientales
crecientes y las inquietudes de los consumidores con respecto a la cadena de alimentos. Al poco
tiempo, surgen otras iniciativas destinadas a conservar los recursos del agua y a contar con
fuentes sostenibles de pesca.
2000 2009 : Forjar nuevos caminos

A medida que crecen los desafos que enfrentan las empresas, el entorno y las comunidades,
Unilever se transforma organizacional y estratgicamente para asegurarse como una empresa
sostenible.
La estrategia del camino hacia el crecimiento lleva a Unilever a ms adquisiciones y a la
racionalizacin de los sitios de fabricacin y produccin para formar centros de excelencia.
Conforme se acerca el final de la dcada, todo el mundo est experimentando una incertidumbre
econmica y ambiental sin precedentes. Los cambios que Unilever ha adoptado resultan en el
lanzamiento de la estrategia Compass en el 2009, la cual nos prepara para enfrentar la siguiente
dcada con un modelo de negocios verdaderamente sostenible: doblar el tamao de nuestra
empresa mientras reducimos nuestro impacto ambiental.
2010 actualidad : Vida Sostenible

Ante el cambio climtico, la inestabilidad y las amenazas al progreso realizado para incrementar
los estndares de vida durante el siglo XX, Unilever lanza el Plan Unilever para una Vida
Sostenible, para un modelo de negocios sostenible.
El Plan Unilever para una Vida Sostenible establece cientos de objetivos y compromisos que
caen dentro de tres metas claves:
o Ayudar a ms de mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar
o Reducir a la mitad nuestro impacto ambiental por la fabricacin y uso de nuestros
productos
o Mejorar la vida de miles de personas en su cadena de suministros
III. ANALISIS DEL ENTORNO (MATRIZ SEPTE)

PERFIL MUY MUY
VARIABLES NEGATIVO
NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO
POSITIVO
SEPTE
Aumento de la conciencia de salud x

SOCIALES
El aumento de los comportamientos ambientalistas x
Desmantelamiento gradual de la brecha de genero x

Fuerte reputacin Corporativa (Empresa socialmente
responsable) x
Aumento de los salarios en los pases en desarrollo x x

ECONOMICAS
Alto crecimiento de los pases en desarrollo x
Estabilidad econmica de los pases desarrollados x

Recesin Econmica afecta el comportamiento del
consumidor x
Estabilidad poltica de la mayora de los pases

POLITICAS Y LEGALES
Cuestiones polticas en la Unin Europea

x
Crecimiento de las relaciones de libre comercio

x
Mayor complejidad de las regularizaciones ambientales
x
Aumento de la Automatizacin Industrial x x

TECNOLOGICAS
Aumento de las inversiones en I + D x

Disminucin del costo del transporte basado en la
eficiencia tecnolgica x
Desarrollo del Comercio Electrnico x

ECOLOGICAS
El creciente inters en el medio ambiente empresarial x

Aumentar los esfuerzos empresariales en materia de
sostenibilidad x
Aumento de la complejidad de los programas
ambientales x
Factor Social:
Las tendencias y problemas socioculturales afectan el desempeo empresarial de
Unilever y el entorno remoto o macro ambiental. Unilever puede crecer a travs de
productos que abordan directamente el creciente inters de los consumidores por los
productos saludables. Adems, el aumento de los comportamientos ambientalistas
representa una oportunidad para que la compaa atraiga a ms consumidores mejorando
su impacto ambiental. Por ejemplo, Unilever puede minimizar su consumo de energa
mediante la adopcin de tecnologas nuevas y ms eficientes desde el punto de vista
energtico. Adems, la empresa puede crecer a travs de mayores ventas basadas en la
mejora de los ingresos entre las mujeres consumidoras en todo el mundo. Los factores
externos demuestran la importancia de la innovacin de productos en el crecimiento del
negocio de bienes de consumo.
Factor Econmico
El desempeo empresarial de Unilever depende de la situacin de las economas de todo
el mundo. El aumento de los salarios en los pases en desarrollo representa la
oportunidad para Unilever de beneficiarse ms de las mayores ventas potenciales, ya que
los consumidores obtienen mayores ingresos disponibles. Sin embargo, el mismo factor
externo es una amenaza en trminos de aumento de costos, considerando que la
empresa tiene muchas instalaciones de fabricacin ubicadas en regiones en desarrollo.
No obstante, Unilever puede esperar un crecimiento del negocio, ya que estos pases
crecen en trminos de tamao de mercado de bienes de consumo y valor. Adems, la
estabilidad econmica de los pases desarrollados amortigua el negocio de los riesgos en
otros mercados, facilitando al mismo tiempo un crecimiento gradual pero constante.
Factor Poltico y Legal

La estabilidad poltica de la mayora de los pases representa una oportunidad para que
Unilever crezca en estos mercados. Por ejemplo, la estabilidad poltica de los Estados
Unidos ayuda a minimizar los retos en las implementaciones estratgicas de la compaa
en el pas. Por otro lado, las cuestiones polticas en la Unin Europea son una amenaza
potencial contra las operaciones de Unilever en el mercado de bienes de consumo de la
regin. Sin embargo, la compaa tiene la oportunidad de un crecimiento global basado en
las relaciones de libre comercio en expansin, especialmente las que involucran a los
pases en desarrollo.
Adems Unilever tiene la oportunidad de mejorar su imagen corporativa al hacer coincidir

la estrategia de responsabilidad social corporativa de la organizacin con las regulaciones
ambientales. Adems, el fortalecimiento de las leyes internacionales de patentes puede
facilitar el crecimiento de la empresa.
Factor Tecnolgico
Unilever depende de las tecnologas disponibles para apoyar su negocio de bienes de
consumo. En el anlisis se identifica el impacto de las tendencias tecnolgicas en las
empresas y su entorno remoto o macro ambiental.
La creciente automatizacin empresarial es una oportunidad para Unilever de aumentar la

eficiencia operativa. Por ejemplo, el nuevo equipo de procesamiento de negocios puede
mejorar el monitoreo de inventario para apoyar la eficiencia de la cadena de suministro y
la distribucin. Sin embargo, el mismo factor externo tecnolgico es una amenaza porque
aumenta la competitividad de otras empresas, incluidas las pequeas en los mercados
locales. Por otra parte, el aumento de las inversiones en investigacin y desarrollo (I + D)
amenaza a Unilever porque tambin aumenta la ventaja competitiva de otras empresas en
la industria de bienes de consumo. No obstante, la disminucin del costo del transporte
lleva a menores costos de operacin, lo que contribuye al crecimiento del
negocio. Todava, La disminucin del costo del transporte es una amenaza porque
contribuye a la competitividad de otras empresas.
Factor Ecolgico
El creciente inters en el medio ambiente empresarial es una oportunidad para Unilever
de mejorar sus programas ambientales para atraer a consumidores preocupados por el
medio ambiente. En relacin, la empresa puede mejorar sus programas de sostenibilidad
para fortalecer su competitividad frente a otras empresas de la industria de bienes de
consumo. La estrategia de responsabilidad social corporativa de Unilever debe
implementar efectivamente estos programas en toda la organizacin. Por ejemplo, la
estrategia debe considerar la innovacin de productos y los procesos de negocio internos
para reducir an ms el impacto ambiental de las empresas. Estos esfuerzos tambin
deben apoyar la capacidad de Unilever para satisfacer programas ambientales cada vez
ms complejos. Este factor externo es una oportunidad para que la empresa mejore su
ventaja competitiva a travs de la responsabilidad corporativa.
Anlisis Matriz SEPTE
La matriz SEPTE refleja una serie de oportunidades y amenazas que Unilever debe
priorizar en sus estrategias de crecimiento y expansin global en el mercado de bienes de
consumo. Una recomendacin es que las estrategias de la compaa deben incluir el
factor externo de conciencia creciente de salud entre los consumidores. Unilever puede
tomar este factor como una oportunidad para mejorar sus productos alimenticios. Tambin
se recomienda que la empresa fortalezca sus programas de sostenibilidad para abordar
las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad del negocio. Otra recomendacin es
tomar la creciente automatizacin de negocios como una amenaza significativa que
potencia a los competidores de Unilever, especialmente los ms pequeos en los
mercados locales. Por ejemplo, las empresas locales pueden aumentar su ventaja
competitiva mediante la automatizacin de sus procesos de produccin.
IV. ANALISIS ECONOMICO

Unilever mejor en un 7 % su beneficio atribuido en 2014, pero el crecimiento de sus
ventas fue menor de lo esperado debido a una debilidad en algunos mercados
emergentes, donde tiene una fuerte presencia.
El ao pasado obtuvo un beneficio atribuido de 5.171 millones de euros, una cantidad que
la empresa considera "competitiva" tiendo en cuenta el contexto de "desafo" en algunos
mercados, como en China y Brasil.
El beneficio atribuido se haba situado en 2013 en 4.842 millones de euros, mientras que
el operativo fue en ese mismo ao de 7.517 millones de euros, Los analistas haban
estimado que el beneficio operativo de Unilever se situara en unos 7.020 millones de
euros, una cifra por debajo de la conseguida en el pasado ejercicio.
La facturacin de Unilever fue en 2014 de 48.400 millones de euros, una cada del 2,7 %
respecto al mismo periodo del ao anterior, mientras que el beneficio antes de impuestos
subi el 7 % hasta 7.646 millones de euros.
Unilever ha controlado los costes y ha conseguido exportar sus marcas ms importantes a

nuevos mercados.
La deuda se situ el ao pasado en 9.900 millones de euros frente a los 8.500 millones de
euros en que se colocaba al 31 de diciembre de 2013.
El crecimiento de sus ventas se vio afectadas por el menor crecimiento en los pases
emergentes, donde genera una importante cantidad de sus ventas, como China, Brasil y
Rusia.
El menor consumo en China, la desaceleracin econmica en Brasil y las sanciones

de Occidente impuestas a Rusia -a raz de la crisis de Ucrania- afectaron a las
ventas.
En cuanto a los mercados de pases desarrollados, las ventas fueron planas en muchos
de ellos, aunque con una ligera mejora en Amrica del Norte.
V. ANALISIS ESTRATEGICO
5.1. CINCO FUERZAS DE PORTER PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO
NDUSTRIAL:
Nmeros:
1. Muy poco atractivo
2. Ligeramente poco atractivo
3. Neutral
4. medianamente atractiva
5. muy atractivo
RIVALIDAD ENTRE UN COMPETIDOR Y OTRO
Corrientes Futuro
Nmero de Calidad equilibrio competidor 2 3
Caractersticas del producto 4 4
Aumento de la capacidad 3 3
competidor diversidad 2 2
En general 11 12
Descripcin: La rivalidad entre las empresas de la competencia suele ser la ms poderosa

de las cinco fuerzas competitivas. La rivalidad aumenta cuando los consumidores pueden
fcilmente cambiar de marca; cuando las barreras a la salida del mercado son altos;
cuando los costos fijos son altos y otras razones.
En este caso podemos tomar Unilever Company. Sus mayores competidores son P & G
(Procter & Gamble) y Nestl. Entre ellos, Unilever es la compaa de productos de
consumo tercera mayor del mundo medida por ingresos 2012.
BARRERAS PARA ENTRAR:
Corriente Futuro
Escala de economa Pequea Grande
La diferenciacin del producto Pequeo 5 5 Grande
identificacin de la marca Bajo 3 2 Alto
Coste de transferencia Bajo 2 3 Alto
El acceso a los canales de
Amplio 2 4 Restringido
distribucin
Requerimiento de capital Bajo 4 5 Alto
El acceso a la ltima tecnologa Amplio 4 5 Restringido
la proteccin del gobierno inexistente 4 5 Alto
Sin
efecto de la experiencia 5 5 Muy importante
importancia
En general 29 34
Descripcin: La amenaza de entrada en la industria alimentaria es, sin embargo, baja.

Como ya se ha mencionado, Unilever es una de las empresas lderes en la empresa
alimentaria. Ya se compite con otros gigantes de la alimentacin (Nestl, Kraft Foods o
Mars Foods). Debido a las posiciones de las empresas mencionadas, sera difcil para las
nuevas empresas a entrar en el mercado.
Relativamente obstculos a la entrada tendrn que superar con el fin de xito. Adems de
las polticas gubernamentales restrictivas y la necesidad de grandes recursos financieros
o la diversificacin de productos, habr tambin la falta de tradicin, experiencia y las
ventajas que los titulares ya poseen. Es muy difcil para un nuevo operador para entrar en
el mercado, ya que es muy difcil establecer un negocio donde los costos son demasiado
altos. La competencia de los participantes est por lo tanto relativamente insignificante.
BARRERAS DE SALIDA:
Corriente Futuro
aspectos Especializacin 5 5
Costar a salir 5 5
Las restricciones gubernamentales y sociales 4 4
En general 14 14
Descripcin: Barrera de salida son factores que hacen que sea difcil para que una
empresa de contemplar dejando una industria o mercado en particular. Como ya se ha
mencionado, Unilever es una de las empresas lderes en la empresa alimentaria. Ya se
compite con otros gigantes de la alimentacin (Nestl, Kraft Foods o Mars Foods). Debido
a las posiciones de las empresas mencionadas, sera difcil para dejar el mercado debido
a que ya tienen una alta especializacin en activos, alta en el costo para salir.
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Corriente Futuro
Disponibilidad de sustitutos cercanos 2 3
costo de cambio de usuario 3 3
Sustituir la rentabilidad y la agresividad del
2 3
productor
Precio sustituto / valor 3 4
En general 10 13
Descripcin: En el caso de alimentos de Unilever, uno de los posibles sustitutos sera un

producto hecho en casa. Los clientes pueden utilizar suplentes debido a diversas razones,
tales como el costo de preparar una salsa de pasta hecha en casa ser ms baja que en
realidad la compra de una Bertollisalsa para pasta. Recientemente, existe una tendencia
creciente de comer fuera. Utilizando el servicio tambin puede ser considerado como
sustituto a la compra de alimentos. Sin embargo, los restaurantes y proveedores tambin
pueden proporcionar a los clientes de Unilever, producto. De este modo, se beneficia de
Unilever que utilizan los servicios de las personas.
Se puede por lo tanto concluir que la amenaza de sustitutos a Unilever alimentos no es

muy alta debido a la posicin de Unilever como el lder compaas en el negocio de
alimentos.
PODER DEL COMPRADOR
Corriente Futuro
Nmero compradores importantes Pocos 5 5 Muchos
el coste de transferencia comprador Bajo 1 1 Alto
amenaza de integracin hacia atrs
Alto 2 2 Bajo
comprador
amenaza comprador de integracin
Bajo 2 2 Alto
hacia adelante
Contribucin a la calidad o servicio
Pequea 3 3 Grande
de los compradores de productos
Los compradores rentabilidad Bajo 3 3 Alto
En general 16 16
Descripcin: Con respecto a todos los competidores de la Unilever, un cliente tiene una
amplia gama de productos para elegir. Es necesario reconocer que aunque un cliente
puede permanecer fiel a un producto o marca, los costos del comprador de cambiar de un
producto a otro no es muy alta. Esto es, sin embargo, relativo ya que los suministros de
alimentos de Unilever con los minoristas como Tesco o Carrefour, tales distribuidores
riesgo de perder sus clientes (por lo tanto disminuyen en los beneficios) al no proporcionar
productos alimenticios Unilever.
En muchos casos, la importancia de la sensibilidad al precio de los compradores necesita

ser enfatizado. Teniendo en cuenta que un consumidor se le ofrece dos productos
similares de la misma calidad pero con diferentes precios, existe una mayor posibilidad de
que el producto ms barato ser elegido. A pesar de que uno podra mantenerse fieles a
la marca, el otro puede inclinar a probar un producto rival. Por lo tanto, de gran
importancia el poder de los compradores es.
PODER DEL PROVEEDOR:
Corriente Futuro
Nmero de proveedores importantes Pocos 4 4 Muchos
Disponibilidad de producto sustituto de
Bajo 3 4 Alto
proveedor
La diferenciacin o de conmutacin coste de
Alto 4 4 Bajo
producto de los proveedores
Proveedor contribuyen a la calidad o servicio
Bajo 4 4 Alto
del producto de la industria
Importancia de la industria de proveedores de
Pequea 5 5 Grande
beneficios
En general 22 21
Descripcin: Se puede afirmar que, en trminos de produccin de alimentos que hay

una amplia gama de proveedores de materias primas que Unilever puede elegir. Unilever
tiene una poltica de compra local y la fabricacin local. Que proporciona una ventaja en s
a la fuerza de frenado de sus proveedores y hacerlos ms dbil para negociar en su
propia condiciones. Esto ayuda a prevenir la estrategia para el proveedor de se cambien a
otros competidores y cobrar tarifas ms altas. Tambin Unilever tratar a sus proveedores
bastante a fin de crear una mayor lealtad entre ellos como clientes.
EVALUACION GENERAL:
Corriente Futuro
Barreras para entrar 29 34
Barreras a la salida 14 14
Rivalidad entre los competidores 11 12
Poder de comprador 16 16
Poder del proveedor 22 21
Disponibilidad de sustitutos 10 13
EVALUACION INTERNA
ELABORACION DEL FODA

AMENAZAS: FORTALEZAS:
Contribucin del hogar y el cuidado personal de ventas netas es 72,9%

Los gastos de comercializacin y ventas se incrementaron en un 12,5% a Rp6.6
billones
Sustituir productos de la mercado slida cartera de marcas y productos diversificada distancia
La compaa vende sus productos a travs de una red de cerca de 370 Contribucin a la facturacin total es del 27% en 2013
distribuidores independientes relativos a los puntos en toda Indonesia
La celebracin de 15% de las acciones del total en la accin de Indonesia
En la segunda mitad del ao, la economa macro Indonesia experiment otra Intercambiar
prueba con alta inflacin (post combustible subvencin corte), aumento de la
tasa de inters y el debilitamiento de la rupia Efectivo posicin en 2013 aument 13,7% o Rp31.5 mil millones
Gobierno leyes y regulaciones bastante desafiante Unilever opera en casi 190 pases de todo el mundo y por lo tanto, tiene una
Muchos contrabando de producto de Cina
huella global combinada con la parte superior de la mente el recuerdo de marca
entre los consumidores en todo el mundo.
Unilever tiene una clara ventaja competitiva sobre su competidor ms cercano,
Procter and Gamble, debido a su flexibilidad de precios y experiencia en
canales de distribucin que consiguen llegar a los rincones y la esquina del
globo.
DEBILIDADES: OPORTUNIDADES:
Financiar El ingreso disminuy en un 61,5% a Rp14.5 mil millones

crecimiento de las ventas del ao fue de 12,7%, inferior al crecimiento del ao
anterior del 16,3%
los diversidad de competidores de Unilever es bajo
periodo de recogida de la Compaa se debilit a partir de 30 das en 2012 a 33
das en 2013
Unilever Indonesia entra en 2014 en la parte posterior de las ganancias de
cuota de mercado y el crecimiento robusto en casi todas las categoras
No hay conexin directa con el cliente
Siguiendo con la innovacin de productos en base a los consumidores
Excelente en I + D conducen a alto en el precio expectativa
Emplear 6.719 empleados en 2013 La satisfaccin del cliente se puede ver desde el ttulo del primer ndice de
consumo satisfaccin.
La debilidad ms grande que enfrenta Unilever es que opera en un sper
mercado competitivo en el que los otros gigantes globales como Procter &
Desde 1982, PT. Unilever Indonesia, Tbk ha sido incluido en la Bolsa de
Indonesia
Gamble y Nestl, adems de una gran cantidad de jugadores locales desafan
su posicin dominante en cada vuelta y suben las apuestas en el billn de
dlares de bienes de consumo (en movimiento rpido Artculos de consumo) de
espacio.
EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS:
Puntuacin
FORTALEZAS Peso Clasificacin
ponderada
Contribucin del hogar y el cuidado
1 0.12 4 0.48
personal de ventas netas es 72,9%
Los gastos de comercializacin y ventas se
2 incrementaron en un 12,5% a Rp6.6 0.08 2 0.16
billones
slida cartera de marcas y gama de
3 0.09 3 0.27
productos diversificada
Contribucin a la facturacin total es del
4 27% en 2013 0.08 3 0.24
La celebracin de 15% de las acciones del

5 0.11 4 0.44
total en Bolsa de Indonesia
posicin de efectivo en 2013 se
6 increment en 13,7% 0.09 4 0.36
o Rp31.5 mil millones
Puntuacin
DEBILIDADES Peso Clasificacin
ponderada
ingresos financieros disminuyeron en un
1 0.11 4 0.44
61,5% a Rp14.5 mil millones
crecimiento de las ventas del ao fue de
2 12,7%, inferior al crecimiento del ao 0.05 2 0.1
anterior del 16,3%
periodo de recogida de la Compaa se
3 debilit a partir de 30 das en 2012 a 33 0.06 3 0.18
das en 2013
4 No hay conexin directa con el cliente 0.08 4 0.32
Excelente en I + D conducen a alto en el
5 0.06 3 0.18
precio
6 Emplear 6.719 empleados en 2013 0.07 2 0.14
Total 1 3.31
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR:
IMPACTO DE LA CADENA DE VALOR:

HUELLA DE UNILEVER EN LOS GASES DE EFECTO INVERNADERO:
HUELLA DE UNILEVER DE AGUA:

HUELLA MEDIOAMBIENTAL EN LA CADENA DE VALOR DE 2010 2014 :
IMPLEMENTACION DEL USLP:
Tres objetivos principales de plan estratgico elaborado por polman durante los aos
2009 a 2010.
COMO PODEMOS SER MEJORES EN SOSTENIBILIDAD:

PROGRAMA POTENCIAL DE LA NUTRICION:
Fomenta la mejora en la composicin de los productos actuales e innovaciones futuras
De los 30,000 productos valorados; Unilever ha eliminado de su portafolio global:
30,370 TON ACIDOS GRASOS TRANS

18,000 TON GRASAS SATURADAS
3,640 TON SODIO
37,000 TON AZUCAR
MEJORES HBITOS DE USO:
Reducir a un 15% en GEI por cambios en la formulacin en el 2012

70% de lavados a baja temperatura en el 2020
Detergente consentrado:
UTILIZANDO FUENTES 100% SOSTENIBLES:
Desde la materia prima:

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logstica entrante:
Unilever trabaja con la industria de la agricultura para obtener las materias primas
Las materias primas entran en el lugar de fabricacin
Produccin y Operacin:
Las materias primas son procesadas para agregar ms valor
Los productos finales son empaquetados. Listo para ser enviado
Logstica de salida:
Los productos se envan a los distribuidores
Marketing y ventas:
El producto se promueve a travs de diferentes medios como la televisin, los medios

sociales, revista, etc.
Servicio:
Estn recogiendo las quejas de los clientes o distribuidores.
ACTIVIDADES DE APOYO:
Obtencin:
Unilever trabaja con la industria de la agricultura para obtener las materias primas
Desarrollo tecnolgico:
Pasaron una gran cantidad de capital en investigacin y desarrollo para reducir el impacto
ambiental.
Desarrollo de recursos humanos:

Debido a que son en la industria manufacturera, que se basan en la mquina y sus
empleados. Por eso tienen tantos empleados y cuidar de sus empleados.
Infraestructura firma:
La buena gestin de la planificacin y financiacin Unilever tambin se suman los valores
de sus clientes y partes interesadas.
EVALUACION EXTERNA:
EVALUACIN FACTOR EXTERNO PARA UNILEVER (EFE):
Clasificaci Wt.Scor
OPORTUNIDADES Peso
n e
1 La diversidad de competidores de Unilever es bajo 0.06 2 0.12
Unilever Indonesia entra en 2014 en la parte posterior de

2 participacin de mercado y un crecimiento robusto en 0.1 3 0.3
casi todos categoras
Acuerdo con la innovacin de productos en base a las

3 0.08 3 0.24
expectativas de los consumidores
La satisfaccin del cliente se puede ver desde el ttulo

4 0.13 4 0.52
del primer ndice de satisfaccin del consumidor
Desde 1982, PT. Unilever Indonesia, Tbk ha sido

5 0.12 4 0.48
enumerado en la Bolsa de Indonesia
PES CLASIFICAC WT.SCO

AMENAZAS
O IN RE
6 Sustituir productos en el mercado 0.15 4 0.6
La compaa vende sus productos a travs de una red
7 de alrededor de 370 independiente distribuidores 0.06 3 0.18
relativos a los puntos en todo el sector.
En la segunda mitad del ao, la macro economa de
Indonesia experiment otra prueba con alta inflacin
8 0.1 3 0.3
(post subsidio de corte de combustible), aumento de
la tasa de inters y el debilitamiento de la rupia.
9 Gobierno leyes y regulaciones bastante desafiante 0.12 3 0.36

1
Muchos contrabando de producto de Cina 0.08 3 0.24
0
Total 1 3.34
PERFIL COMPETITIVA MATRIX (CPM):
UNILEVER HACERSE UN NIDO

Factores crticos del xito Peso Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin
Publicidad 0.1 3 0.3 2 0.2
Calidad del producto 0.2 4 0.8 4 0.8
Precio Competitividad 0.15 3 0.45 4 0.6
administracin 0.1 4 0.4 3 0.3
Situacin financiera 0.15 4 0.6 4 0.6
La lealtad del cliente 0.05 2 0.1 3 0.15
Expansin global 0.2 4 0.8 3 0.6
Cuota de mercado 0.05 4 0.2 3 0.15
Total 1 3.65 3.4
PUESTA EN MARCHA DE LAS ESTRATEGIAS PLANTEADAS:
Objetivos a largo plazo:
Abastecimiento de 100 por ciento de materias primas agrcolas de forma

sostenible para el ao 2015, incluyendo 100 por ciento de aceite de palma
sostenible. Unilever compra 3 por ciento del suministro anual mundial de aceite
de palma.
Cambiar los hbitos de higiene de 1 mil millones de personas en Asia, frica y
Amrica Latina para ayudar a reducir la diarrea - segunda causa de mortalidad
infantil de la palabra. Unilever empujar las ventas de su marca de jabn
Lifebuoy y ensear a los consumidores cuando se laven las manos para lograr
este objetivo.
Hacer del agua ms seguros en los pases en desarrollo potable mediante la
ampliacin de las ventas de su purificador de agua en el hogar Pureit.
Mejorar los niveles de vida mediante el trabajo con agencias como Oxfam y la
Alianza para Bosques para enlazar 500.000 pequeos productores y
distribuidores a pequea escala para la cadena de suministro de Unilever.
Unilever tambin tiene la intencin de mejorar la calidad nutricional de sus
productos alimenticios - con cortes en sal, grasas saturadas, azcar y caloras - y
un enlace a ms de 500.000 pequeos agricultores y distribuidores a pequea
escala en los pases en desarrollo para su cadena de suministro
A principios de este ao, Unilever anunci un plan para utilizar el 100 por
ciento de papel procedente de fuentes sostenibles para el embalaje en 2020, y la
compaa se ha situado en la parte superior de su sector para la sostenibilidad en
el ranking separado desarrollado por dos cargos Tomorrows y el clima.
DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS:
1. Un mtodo o plan elegido para lograr un futuro deseado, tales como el logro de una meta
o solucin a un problema.
2. El arte y la ciencia de la planificacin y clculo de referencias recursos para su uso ms

eficiente y eficaz. El trmino se deriva de la palabra griega para el generalato o llevar una
Ejrcito.
Diversas estrategias que se han implementado:
Ganar con la marca y la innovacin es sobre el desarrollo de nuevos productos,

tales como productos para el cabello, producto de cuidado personal masculino, el
hogar y productos personales y alimentos y bebidas.
Ganar con el lugar de mercado. Unilever Indonesia promocin de sus productos
mediante la venta directa al pblico con la evidencia de la calidad en el sector
condicin. Adems de eso, Unilever Indonesia tambin a estimular el crecimiento
del volumen de las islas fuera de Java.
Victorioso con la mejora continua. Unilever Indonesia apoya el Plan Director de
Programa para el plan de aceleracin y expansin del desarrollo econmico de
Indonesia (MP3i) con la planta oleochemichal pionero en Seimangkei, Sumatra del
Norte. El proyecto se ejecutar en el perodo 2013-2014, con una inversin de Rp
1,45 billones de dlares.
Ganar con la gente. Unilever se centra en el programa de gestin de aprendiz (MT)
el perfeccionamiento es fuerte porque los empleados (personas) es el elemento ms
importante en la continuidad del negocio de Unilever.
Integracin vertical:
Integracion hacia atrs: Integracion hacia adelante:
Como empresa multinacional, su equipo de Unilever tiene PT Technopia Lever, una

compras es la compra de decenas de miles subsidiaria de propiedad 51% que se acopla
de proveedores en todo el mundo. Controlan en la distribucin, exportacin e importacin
su suministrador para el uso de esta decisin de mercancas en el domestos nomos marca.
estratgica llamada Proveedor sistema de Tambin venden su producto a travs de una
clasificacin (USQS). red de cerca de 500 distribuidores
Suorganizacin de obtencin primeros
independientes que cubren cientos de miles
de puntos de venta en toda Indonesia.
selecciona su proveedores, a continuacin,
los seleccionados son invitados a registrarse Los productos se distribuyen a travs de sus
en USQS y este sistema es cmo ellos propios centros de distribucin, almacenes
calificar los proveedores para hacer negocios centrales de satlite, depsitos y otras
con Unilever. instalaciones.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Penetracin del mercado: Para mejorar la penetracin en el mercado, la paloma tiene

una estrategia nica. Debe enviar a su representante a diferentes segmentos del mercado y
darles una tarea de identificar las necesidades y deseos de los diferentes mercados
segmentos. La tcnica ms famosa utilizada para ello es muestreo.
El desarrollo del mercado: Unilever est extendiendo la practicidad de su estrategia

de desarrollo del mercado, estimulando la innovacin de productos y el sector de
investigacin y desarrollo para el desarrollo de nuevos productos. A medida que el
desarrollo del mercado para cualquier empresa se vuelve ms integrado con la expansin,
adquisiciones y alianzas de la compaa, por lo tanto, Unilever tambin se centra en todos
estos aspectos.
Desarrollo de productos: el mejor ejemplo de las mejoras en el proceso fue el

desarrollo de una nueva frmula de detergente de lavandera que permiti una mayor
concentracin y menos encajando las necesidades de los clientes ecolgico y mviles de
hoy embalaje
DIVERSIFICACIN:
Unilever exhibe una estrategia de diversificacin relacionada vinculado corporativa,

lo que significa que relacionados vinculados diversificacin existe cuando las
diferentes empresas que persigue una sola empresa estn vinculados en slo un par
de dimensiones, o si diferentes grupos de empresas estn vinculadas a lo largo de
dimensiones muy distintas. Por ejemplo, se puede seguir ese Unilever:
El hogar y el cuidado personal empresas comparten la tecnologa de produccin
similar y clientes
Comida y refrescos empresas comparten proveedores similares
Cuidado del hogar y de los alimentos empresas no tienen atributos comunes
Unilever implementacin exitosa de esta estrategia ayuda a que mantenga su
liderazgo en el mercado.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
Reduccin. La crisis oblig a algunas empresas a detener la produccin y el despido

de empleados. Sin embargo, lo que se hace por PT Unilever Indonesia es todo lo
contrario. En una situacin de crisis, en su lugar hacer la expansin del negocio
mediante la construccin de una nueva planta que puede absorber aproximadamente
1.000 trabajadores.
Despojo. Unilever se deshizo con xito sus negocios de alimentos congelados en los
ltimos aos. Como parte de un programa de cinco aos, la compaa dirigida a
reducir el nmero de las marcas de 1.600 a 400. Slo Unilever ha estado
desprenderse de sus negocios a enfocar sus recursos en la cartera de alimentos

ncleo
Liquidacin. Unilever hizo la liquidacin de las instalaciones de fabricacin de
productos de cuidado personal en 2012. No slo las instalaciones de productos de
cuidado personal, Facilidad de t de Unilever liquidada en 2014.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
Para las empresas lderes en costes como Unilever una estrategia de liderazgo en costes
puede ayudar a seguir siendo rentables incluso con:
Rivalidad: Unilever compite sobre la base de sus precios ya que los productos de
bajo coste de Unilever y su amplia gama de productos que permiten disfrutar de una
gran familia de clientes. Es a causa de su lnea de productos diversificada que le
permite disfrutar por encima de la ganancia media y deje que se mantienen las
ventajas de bajo coste frente a sus competidores en el mercado.
Clientes: Como que es una parte de la ventaja competitiva de Unilever que ofrecen
precios bajos que le ayudan a retener a sus clientes y para obtener beneficios.
proveedores. Unilever como lder de Costos es capaz de absorber mayores aumentos
de precios antes de tener que subir el precio a los clientes.
Los participantes: Unilever crea barreras a la entrada en el mercado a travs de su
enfoque continuo en la eficiencia y la reduccin de costes y debido a sus economas
de escala.
Sustitutos: Como hay muchos sustitutos disponibles en el mercado a los productos
de Unilever por lo que para su mayor probabilidad de reducir los costos para atraer
clientes a permanecer con su producto, invertir para desarrollar sustitutos, patentes
de compra y de invertir en I + D.
Unilever se centran ms en las caractersticas demogrficas de la poblacin, se dirige a

todos los grupos de edad y ofrecen una amplia variedad de productos para las personas de
todas las edades. Tambin se centran en los mercados emergentes, como hace unos aos
empez a centrarse ms en la India porque es un mercado emergente. Aparte de que su
amplia variedad de productos y ms su atencin en su cadena de valor hacen que capturar
una cuota de mercado grande.
Se centra en las necesidades del cliente y la satisfaccin del cliente. Se centra en la

innovacin, la calidad y la I + D. Tambin se centran en su bajo costo y tiene una amplia
base de clientes por lo que todos estos factores juntos le dan una ventaja competitiva sobre
otros en la misma industria.
MATRIZ DEL ESPACIO:
FUERZA FINANCIERA CLASIFICACIN PROMEDIO
El beneficio neto (ingresos netos) se increment en un 12,7% a

5
30,757,435 millones de dlares
Flujo neto de efectivo de actividades de operacin en 2013 fue Rp6,
4
241,679million, desde hace Rp5, 191,646 millones de aos.
El capital de trabajo, que comenz a disminuir de ao en ao 2
EPS aument 546 a 634 al 31 de diciembre 2013 5
TOTAL 16 4
INDUSTRIA POSICIN CLASIFICACIN PROMEDIO
necesidades de la comunidad y alta dependencia de los bienes

4
de consumo
El aumento de las ventas de bienes de consumo en Indonesia

4
tiene una clasificacin en tercer lugar, despus de China e India
productos del crecimiento del mercado de las necesidades

4
diarias bastante buenos
industria de artculos de uso domstico y artculos de consumo
5
es una industria todava prevalecer en tiempos de crisis
17 4,25
CLASIFICACI
POSICIN DE ESTABILIDAD PROMEDIO
N
La estabilidad macroeconmica se mantuvo como se indica por
la disminucin en las tasas de inters y la inflacin (aunque -2
habr un poco de agitacin)
La cuestin del uso de formaldehdo en varias industrias,
-4
incluyendo bienes de consumo en industria
El descenso de la comunidad de ingreso promedio (la
-3
posibilidad de una crisis global)
-9 -3
POSICIN COMPETITIVA CLASIFICACIN PROMEDIO
Fondos enorme campaa publicitaria -1

Premios para los productos de Unilever e ICA
(Premio RSE Indonesia) que indica la -2
satisfaccin del consumidor
Fuerte red de distribucin -2
Marca -2
TOTAL -7 -1,75
Conclusin:
FP Promedio es 4,00
IP Promedio es 4,25
SP Promedio es -3,00
CP Promedio es -1,75
Direccional Vector coordina:
Eje x (CP + IP): -1,75 + (+4,25) = +2,50
Eje y (SP + FP): -3,00 + (+4,00) = +1,00
Coordinan xy:
{(2,50), (1,00)}
GRAFICA:
MATRIZ BCG:
UNILEVER Tiene 2 divisin, que es el hogar y el cuidado personal y la comida y el

helado.
cuidado personal y el hogar tiene la contribucin ms grande hasta el 78% de los
ingresos totales y el 22% de la tasa de crecimiento.
Alimentacin y helado contibution al 22% de los ingresos totales y el 19% de la tasa de
crecimiento.
REVISIN DE LA ESTRATEGIA, EVALUACIN Y CONTROL (EFE):
OPORTUNIDADES PESO CLASIFICACIN WT.SCORE
1 La diversidad de competidores de Unilever es bajo 0.06 2 0.12
Unilever Indonesia entra en 2016 en la parte

2 posterior de participacin de mercado y un 0.1 3 0.3
crecimiento robusto en casi todos categoras
Acuerdo con la innovacin de productos en base a

3 0.08 3 0.24
las expectativas de los consumidores
La satisfaccin del cliente se puede ver desde el

4 ttulo del primer ndice de satisfaccin del 0.13 4 0.52
consumidor
5 Ellos innovar productos ecolgicos 0.12 4 0.48
PES CLASIFICAC WT.SCO

AMENAZAS
O IN RE
6 Sustituir productos en el mercado 0.15 4 0.6
Conforme a la inflacin en aos recientes, las
7 amenazas a Unilever a cambiar su estrategia de 0.06 3 0.18
precios
En la segunda mitad del ao, la macro economa de
Indonesia experiment otra prueba con alta inflacin
8 0.1 3 0.3
(post subsidio de corte de combustible), aumento de
la tasa de inters y el debilitamiento de la rupia
9 Gobierno leyes y regulaciones bastante desafiante 0.12 3 0.36
1
0 Muchos contrabando de producto de Cina 0.08 3 0.24
Total 1 3.34
MATRIZ EFI:
PUNTUACIN
FORTALEZAS PESO CLASIFICACIN
PONDERADA
Contribucin del hogar y el cuidado

1 0.12 4 0.48
personal de ventas netas es 72,9%
Los gastos de comercializacin y ventas

2 se incrementaron en un 12,5% a Rp6.6 0.08 2 0.16
billones
slida cartera de marcas y gama de

3 0.09 3 0.27
productos diversificada
Contribucin a la facturacin total es

4 0.08 3 0.24
del 27% en 2013
La celebracin de 15% de las acciones

5 0.11 4 0.44
del total en Bolsa de Indonesia
6 la posicin de caja de 2016 aumentado 0.09 4 0.36
CLASIFI PUNTUACIN
DEBILIDADES PESO
CACIN PONDERADA
ingresos financieros disminuyeron en un 61,5% a
1 0.11 4 0.44
Rp14.5 mil millones
2 Ventas crecimiento previsto es slo el 4,4% 0.05 2 0.1
periodo de recogida de la Compaa se debilit a partir
3 0.06 3 0.18
de 30 das en 2012 a 33 das en 2013
4 No hay conexin directa con el cliente 0.08 4 0.32
5 Excelente en I + D conducen a alto en el precio 0.06 3 0.18
6 Nmero del empleado aument en 2016 0.07 2 0.14
Total 1 3.31
MARKETING:
PRODUCTOS PARA EL HOGAR

CUIDADO PERSONAL:
DE COMIDA Y BEBIDA:
VI. CONCLUSIONES
En el futuro el atractivo de esta industria puede ser estable o incluso ms

fuerte. Toque el ciclo de vida del producto resiste porque la gente usa sus
productos en su vida diaria
Basado sobre la posicin estratgica y evaluacin de Accin (ESPACIO),

Unilever situado en el Agresivo vector direccional de Perfiles.
Estrategias que se pueden tomar:
* Integracin Estrategias (adelante, atrs, e integracin horizontal).
* Estrategias intensivas (penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado
y del producto desarrollo).
* Diversificacin estrategia o combinacin.
Cualquier persona querra desarrollar su vida laboral en esta compaa por su

prestigio a nivel mundial, por sus polticas internas relacionadas con las
relaciones pblicas y por sus posibilidades de crecimiento y proyeccin
profesional.
Unilever, segn los datos recaudados, es una compaa que valora muchsimo
a sus empleados, invierte en su bienestar y comodidad laboral, piensa en el
futuro y en estar a la vanguardia de los avances tecnolgicos aplicndolos en
cada una de sus marcas.
Tiene como principios la vitalidad, el bienestar, el progreso y la competitividad
con las dems compaas pero sin dejar de lado a sus empleados,
otorgndoles todas las herramientas necesarias para que stos estn siempre
un paso adelante y en constante crecimiento profesional.
Analizando todos los eslabones de la empresa, desde promotoras, repositores
y vendedores, hasta gerentes y ejecutivos de puntos de ventas, no encontr
una opinin negativa acerca de la empresa y sus manejos del personal. Cada
uno de ellos es consultado ante cada lanzamiento de productos, ya sea de la
lnea de alimentos, cuidado personal o limpieza. Ellos son notificados de
cualquier modificacin, novedad o evento y se realizan viajes empresariales
para generar un buen clima laboral. Tambin existen constantes cursos de
capacitacin profesional y se prioriza la salud tanto fsica como mental de sus
empleados.
VII. FUENTES
https://www.unilever.com.pe/about/
https://www.unilever.com.pe/sustainable-living/introducing-our-
plan/sustainable-sourcing/
plan/greenhouse-gases/
plan/water-use/
plan/waste-and-packaging/
plan/sustainable-sourcing/
http://gestion.pe/empresas/unilever-compra-empresa-productos-
ecologicos-segun-fuentes-2187830
http://gestion.pe/empresas/londres-rotterdam-unilever-pondra-prueba-
plan-brexit-2186988

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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

NUEVA ESTRATEGIA GLOBAL DE UNILEVER:

Anthony Kevin Williams Arapa.

Jeimar Vela Cedillo.

Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso

PERFIL DEL TRABAJO

3. ANALISIS DEL ENTORNO (MKATRIZ SEPTE)

4. ANALISIS DEL SECTOR ECONOMICO O INDUSTRIAL

5.1. Anlisis de revisin de oportunidades (MATRIZ ANSOFF)

5.2. Anlisis del portafolio de productos o negocios (MATRIZ BCG)

5.3. Anlisis de Atractividad del Mercado y Posicin competitiva (MATRIZ

5.4. Anlisis de la estrategia de la empresa frente a las oportunidades y

5.5. Anlisis de la estrategia de la empresa considerando sus fortalezas y

5.6. Anlisis FODA

5.7. Anlisis de la cadena de Valor

5.8. Anlisis de los Grupos de Inters (STAKE HOLDERS)

Cmo podr Unilever potenciar la sostenibilidad en sus productos?

De 30 principales marcas de Unilever, 11 fueron clasificados como marcas de vida

Este anlisis en completo permitir tener evidencia de la integracin de la sostenibilidad

Este estudio de investigacin se responde utilizando el informe existente sobre los

Cmo podr Unilever fomentar acciones innovadores y la necesidad de accin

II. PERFIL DE LA EMPRESA

Unilever es una corporacin multinacional que vende bienes de consumo, incluyendo

Unilever es propietaria de ms de 400 marcas, incluidas 11 marcas de "miles de

Riesgos Ambientales e Impacto

Alrededor de la mitad de las materias primas de Unilever son productos agrcolas o

La mayora de las emisiones de CO2 asociadas a las marcas de Unilever ocurren

El objetivo de la empresa es reducir la intensidad de carbono de las operaciones de

En 2008, la empresa redujo las emisiones de CO2 en un 1,6% por tonelada de

Unilever ha reducido la intensidad de carbono de su consumo de energa en un 39%

La compaa est invirtiendo en tecnologas de generacin de energa y vapor ms

- La fbrica de Cu Chi en Vietnam utiliza paneles solares para precalentar el agua

- Los armarios congeladores de helado de punto de venta de 2m estn siendo

La compaa planea reducir los impactos indirectos al trabajar con clientes y

Lnea de tiempo de Unilever

1885 1899 : Innovacin de productos, al estilo del siglo XIX

1900 1909 : Un nuevo enfoque para las materias primas

1910 1919 : Una dcada de cambio

1920 1929 : Unilever es formada

1930 1939 : Superar los desafos

1940 1949 : Enfocarse en las necesidades locales

1950 1959: El auge de consumidores despus de la guerra.

1960 1969 : Un tiempo de crecimiento

1970 1979 : Diversificar en un clima complicado

1980 1989 : Enfocarse en lo ms importante

1990 1999 : Reestructurar y consolidar

2000 2009 : Forjar nuevos caminos

2010 actualidad : Vida Sostenible

III. ANALISIS DEL ENTORNO (MATRIZ SEPTE)

Aumento de la conciencia de salud x

El aumento de los comportamientos ambientalistas x

Desmantelamiento gradual de la brecha de genero x

Aumento de los salarios en los pases en desarrollo x x

Alto crecimiento de los pases en desarrollo x

Estabilidad econmica de los pases desarrollados x

Estabilidad poltica de la mayora de los pases

Cuestiones polticas en la Unin Europea

Crecimiento de las relaciones de libre comercio

Aumento de la Automatizacin Industrial x x

Aumento de las inversiones en I + D x

Desarrollo del Comercio Electrnico x