Como Melhorar A Competitividade Das Pequenas e Médias Empresas Através Da Inteligência Competitiva

TÍTULO:
COMO MELHORAR A COMPETITIVIDADE DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

BRASILEIRAS ATRAVÉS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA?
AUTORES:
ANGELO MILANI Jr. e CLAUDIA CANONGIA
CURRÍCULO:
Angelo Milani Jr (angelo@braspetro.petrobras.com.br) é formado em engenharia pela Pontifícia

Universidade Católica do Rio Grande do Sul, tem Mestrado em Administração de Empresas pela
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, no Brasil e um DEA (Diplome D'Etudes Approfondies) em Veille
Technologique et Intelligence Compétitive pela Université Aix-Marseille III (CRRM), na França. É
doutorando em Inteligência Competitiva pela mesma universidade, tendo o professor Henri Dou como
orientador. É chefe da área de Planejamento Estratégico da BRASPETRO.
Claudia Canongia (claudia@ibict.br) é formada em Química pela Universidade de Brasília, no Brasil,

tem DEA (Diplome D'Etudes Approfondies) em Veille Technologique et Intelligence Compétitive pela
Université Aix-Marseille III (CRRM), na França, e é doutoranda em Inteligência Competitiva pela mesma
universidade, tendo o professor Henri Dou como orientador. É chefe da Divisão de Redes de Serviços de
Informação do IBICT.
ENDEREÇO:
Angelo Milani Jr.
BRASPETRO/ASPLAN
Rua General Canabarro, 500 - 10° andar - Maracanã - Rio de Janeiro - RJ - CEP 20.271-900 - BRASIL
Fone: 00-55-21-21-876-3060
Fax: 00-55-21-21-569-9887
e-mail: angelo@braspetro.petrobras.com.br
I Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva & Gestão do Conhecimento
Abstract
The globalization of the economy phenomenon have forced the countries to opening their trade.
This led the companies to face an increase on the competition. In Brazil, the practice of the use of
subsidies and the long period of restrictions to the external free trade generated serious distortions in
great segments of the economy, reducing the competitiveness of the companies. Large companies have
administrative structures solid enough to adapt themselves to the market's new demands. Small and
medium-sized companies (SMC) do not have the same capacity when the changes are intense and
profound like nowadays.
On the other hand, neoliberal policies adopted in Brazil in the most recent years added to the
opening of the market and to elevated interest rates, with the purpose of avoiding the “flight of dollars”,
have been contributing to a scene of recession in the country. One of the solutions for this crisis is to
improve the exportation.
The competitive intelligence is an important instrument in the improvement of the

competitiveness, because it provides the executives with “information analysis” for decision-making, on
the basis of a systematic program of collection and analysis of information about the activities of the
competitors and the general business trends.
This paper offers to the small and medium-sized companies an itinerary to the implantation of a
Competitive Intelligence System, through a network relationship among SMC, the Services of Information
and the Programs of Support, in way to aid them to face the increase in the competition and to make
possible its access to the market.
KEY WORDS: 1. Competitive intelligence system 2. Small and medium-sized companies 3. Strategic
management 4. Environmental scanning 5. Innovation 6. Technological and Business Information
Services in Brazil.
Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 2

Resumo
O fenômeno da globalização da economia forçou os países a implementarem a abertura

comercial. Isso levou as empresas a se defrontarem com um aumento na competição. No Brasil, a prática
do uso de subsídios e o longo período de restrições ao livre comércio exterior geraram graves distorções
em grandes segmentos da economia, reduzindo a competitividade das empresas. Grandes empresas têm
estruturas administrativas suficientemente sólidas para adaptarem-se às novas demandas do mercado.
Pequenas e médias empresas (PME) não têm a mesma capacidade quando a mudança é intensa e profunda
como hoje.
Por outro lado, a política neoliberal adotada no Brasil nos últimos anos, somada à abertura de
mercado e aos elevados juros praticados objetivando evitar “fugas de dólares”, vêm contribuindo com um
quadro de recessão no país. Uma das soluções para esta crise é aumentar a exportação.
A inteligência competitiva é um instrumento importante na melhoria da competitividade, pois

fornece aos executivos “informação analisada” para a tomada de decisão, com base em um programa
sistemático de coleta e análise da informação sobre as atividades dos concorrentes e as tendências gerais
dos negócios.
Esse artigo oferece às pequenas e médias empresas um itinerário para a implantação de um

Sistema de Inteligência Competitiva, através de um relacionamento em rede entre as PME, os Serviços de
Informação e os Programas de Apoio, de forma a auxiliá-las a enfrentar o aumento na competição e
viabilizar seu acesso ao mercado.
PALAVRAS-CHAVE: 1. Sistema de inteligência competitiva 2. Pequena e média empresa 3.

Administração estratégica 4. Monitoramento ambiental 5. Inovação 6. Serviços de Informação
Tecnológica e de Negócios no Brasil.

INTRODUÇÃO
O fenômeno da globalização da economia, surgido após o declínio do modelo bipolar leste/oeste,
forçou os países a implementarem a abertura comercial. Isso levou as empresas a se defrontarem com um
aumento na competição.
Grandes empresas têm estruturas administrativas suficientemente sólidas para adaptarem-se às
novas demandas do mercado. Pequenas e médias empresas não têm a mesma capacidade quando a
mudança é intensa e profunda como hoje.
Esse artigo oferece às pequenas e médias empresas um itinerário para a implantação de um
Sistema de Inteligência Competitiva que as auxilie a enfrentar o aumento na competição.
Na primeira parte do artigo, descreve-se alguns fenômenos do contexto global: a sociedade da
informação, a globalização, a glocalização, a hipercompetição e a hiperinformação.
Na segunda parte, analisa-se o contexto local do Brasil, onde o liberalismo econômico e a
abertura de mercado aceleraram o processo de recessão e desemprego. Sugere-se uma política de apoio ao
desenvolvimento das Pequenas e Médias Empresas (PME) com o objetivo de aumentar a competitividade,
expandir mercados e gerar emprego. São identificados os temas Gestão e Inovação como fatores críticos
de sucesso para a competitividade dessas PME.
Nas terceira e quarta partes, são exemplificados alguns programas de apoio hoje existentes na
América Latina e no Brasil, nas áreas de gestão e inovação, agrupando-os em Serviços de Informação e
Programas de Apoio.
Finalmente, descreve-se o "ciclo da inteligência", atividade central da inteligência competitiva, e
propõe-se um modelo de relacionamento em Rede entre as PME, os Serviços de Informação e os
Programas de Apoio, de forma a auxiliar as pequenas e médias empresas a enfrentarem o aumento na
competição e viabilizar seu acesso ao mercado.
1. O CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
1.1. Contexto Global
Vive-se uma época caracterizada pelo advento de quatro fatores: a sociedade da informação, a
globalização, a hipercompetição e a hiperinformação.
O uso da informática e das telecomunicações vem revolucionando as formas de produção,

acesso, tratamento e disseminação das informações.
O impacto das tecnologias da informação é tão forte que se fala em uma sociedade da
informação. No Brasil, o Projeto Construção da Sociedade da Informação, vem sendo considerado como
uma das estratégias para o desenvolvimento do país, objetivando, principalmente, o aumento da
competitividade das PME, ampliação e fortalecimento dos setores considerados dinâmicos para
exportação e melhoria do bem-estar social.
O termo globalização foi popularizado com o objetivo de marcar o advento de um mundo
unificado sob a égide do capitalismo, após a derrocada da União Soviética e o fim do modelo bipolar
leste/oeste. A turbulência e as incertezas que estamos vivendo são conseqüência da instalação de um novo
padrão de acumulação, mais uma etapa da evolução do capitalismo.
A globalização econômica, definida como a produção mundial (global products) e a integração
ativa do comércio global (global trade), através da desmontagem progressiva do protecionismo direto e
indireto, não está ocorrendo desta forma (sem protecionismo). Na realidade, tal articulação se apresenta
com diferenciações notáveis entre países ou blocos.
Alguns autores reforçam que é preciso estabelecer uma sincronia harmônica entre os espaços
locais e globais, um fenômeno denominado por Marc Humbert, pesquisador francês da Universidade de
Rennes (1995 apud EQ/UFRJ,1998:197), de glocalização. Ou seja, uma sincronia entre a capacidade que
uma sociedade tem de articular seus diferentes espaços sócio-institucionais (espaço local) para gerar uma
capacidade de resposta bem sucedida num âmbito cada vez mais internacionalizado (espaço global).
Nessa era de explosão documentária (hiperinformação), são editadas mais de 300 mil revistas,
ocorrem diariamente em torno de 20 mil publicações, a cada 10 minutos é colocada uma nova rede no ar,
nos próximos 15 anos teremos mais publicações do que nos últimos 2500 anos (Coelho, 1997: 1).
Price (1963: 5-32) estudou a acumulação dos escritos científicos através do tempo e concluiu que
esta acumulação segue o modelo de curva logística (curva S), ainda em fase de crescimento a uma taxa
exponencial:
“No mundo real as coisas não crescem e crescem até alcançar o infinito. Ao contrário,
o crescimento exponencial acaba atingindo algum limite no qual o processo diminui e pára
antes de tornar-se absurdo.” (Price, 1963: 20).

A estratégia para os anos 80 e início dos anos 90 defendia a busca de “vantagem sustentável”
para uma empresa em sua indústria. Nesse final dos anos 90, o acirramento da competição está levando as
empresas à busca de “uma série de vantagens competitivas temporárias”.
Richard D’Aveni, Ph.D. pela Columbia University, estudou esse fenômeno e suas conseqüências
para a análise competitiva. Denominou-o de “hipercompetição”.
“Hipercompetição é um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos
e rápidos, no qual os concorrentes têm que se movimentar rapidamente para construir
vantagens e erodir as vantagens de seus rivais. Isto acelera as interações estratégicas dinâmicas
entre os concorrentes.” (D’Aveni, 1995: 195).
1.2. Inteligência Competitiva e Processo de Decisório
Neste ambiente de acirrada competitividade e rápidas mudanças a Inteligência Competitiva (IC)
surge como um processo de apoio à decisão. O processo decisório adotado pelas organizações tem íntima
ligação com o sistema de inteligência, pois este sistema visa fornecer subsídios para a melhor tomada de
decisão.
Processo Decisório
Avaliação
dos
Resultados
Implantação
da Solução
Seleção
da
Solução
Comparação
das
Proposição Soluções
de
Análise Soluções
do
Problema
Identificação
do Problema
DADO INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA DECISÃO AÇÃO
Figura 1
Um processo decisório constitui-se de uma seqüência de etapas como, por exemplo: 1)
identificação do problema; 2) análise do problema; 3) proposição de soluções; 4) comparação das
soluções; 5) seleção da solução; 6) implantação da solução e 7) avaliação dos resultados.

Durante a primeira etapa lida-se com dados. Na segunda etapa os dados são organizados,
gerando informação. Nas etapas 3 e 4 a informação é contextualizada, gerando-se inteligência. A quinta
etapa relaciona-se à decisão. As duas últimas etapas referem-se à ação.
A atividade de IC atua no suporte à decisão e deve atuar nas primeiras quatro etapas do processo
decisório (ver a Figura 1, acima).
2. O PANORAMA BRASILEIRO E O PROCESSO DE INOVAÇÃO E GESTÃO
A política neoliberal adotada no Brasil nos últimos anos, somada à abertura de mercado e aos
elevados juros praticados objetivando evitar “fugas de dólares” vêm contribuindo com um quadro de
recessão no país, onde alguns números podem exemplificar a situação de urgência vivida e a necessidade
de medidas corretivas, ousadas e rápidas para que o país retorne ao seu patamar de crescimento. Os
reflexos são notados tanto nos investimentos como no consumo e emprego. Como exemplo pode-se
ilustrar tais reflexos apontando alguns dados tais como: a economia brasileira não cresceu no ano de
1998, o governo projeta queda de 1% no Produto Interno Bruto (PIB) e o desemprego, caracterizado
como fator crítico, superou, neste mesmo ano, 8% da população economicamente ativa. Pode-se citar,
ainda como exemplo, um dos setores mais afetados do país, o automobilístico, no qual as montadoras
empregam, atualmente, da ordem de 97.600 pessoas constituindo o menor contingente dos últimos 25
anos (Patury, Sorima Neto, 1998).
No caso das PME, o ano de 1998 foi marcado por um número elevado de “óbitos”, o que leva o
governo a refletir sobre várias questões relacionadas à mudança de paradigma econômico, a economia
baseada em conhecimento, e seus impactos. O atual governo, em suas metas registradas no livro Brasil
em Ação, aponta duas questões como críticas à retomada do crescimento do país, quais sejam: ampliação
das exportações e aumento de emprego. Com base nas preocupações salientadas pelo governo, destacam-
se aqui algumas questões relacionadas à sobrevivência e crescimento das PME brasileiras que configuram
importantes pontos a serem observados para o atingimento das metas propostas pelo governo: a) Como
garantir qualidade, produtividade e competitividade do parque nacional industrial/empresarial? b) Como
sensibilizar e capacitar os empresários brasileiros sobre o que representa o processo de globalização e
hipercompetição e que estratégias são essenciais neste momento? c) Como preparar mão-de-obra com
habilidades específicas, tornando-a capaz de agregar valor, criar conhecimento, e não mais se restringir à
execução de tarefas repetitivas do processo produtivo, visto que estas são facilmente substituíveis por

máquinas ou softwares? (Brasil. Presidência da República, 1999).
Para responder a tais questionamentos, e melhor situar principalmente as PME, algumas
iniciativas vêm sendo fortalecidas e incentivadas no sentido de oferecer ao empresariado nacional

(1)
melhores condições de gestão para a competitividade e maior participação no processo de inovação ,
sem o qual dificilmente o país se inserirá no atual paradigma econômico.
No atual nível de turbulência em que vivemos e considerando a hipercompetição ora praticada,
uma empresa não mais pode prescindir de uma estreita relação com os produtores de conhecimento, seja
no que tange às novas técnicas de gestão para competitividade, seja no que se refere às tecnologias para
inovação. Segundo Maciel (1999), a capacidade de associar o tradicional e o novo pode ser um elemento
de sucesso no processo de inovação tecnológica e social.
Considerando Fatores Críticos de Sucesso (FCS) como "as condições vitais ao atingimento dos
objetivos organizacionais garantindo a sustenção ou criação de vantagens competitivas" (Canongia,
1999), pode-se, a partir da ampliação desta visão, propor para um conjunto de organizações, FCS que
levem em conta as mudanças ambientais e seus impactos. Segundo Milani Jr. e Canongia (1999: 5), para
o caso das PME brasileiras, é possível apontar dois FCS de alta prioridade, quais sejam: gestão e
inovação. Tal se justifica tanto pelo que já foi exposto nos itens anteriores deste estudo como por
algumas citações da literatura apresentadas a seguir como enriquecimento do processo reflexivo.
Segundo Conceição et al. (1998), por exemplo, em artigo publicado em 1996, no OECD
Observer, constatou-se que o aumento do uso e criação do conhecimento tem provocado um decréscimo
de empregos no setor industrial e um acréscimo no setor serviços, na maioria dos países integrantes da
OECD, desde o final da década passada. O autor aponta também que em uma economia baseada em
conhecimento o nível mínimo de capacitação é o máximo que cada indivíduo consegue aprender.
Desde 1970, internacionalmente, o tópico integração universidade/empresa tem sido discutido
como uma possibilidade de gerar beneficios mútuos a estes atores e aumentar a competitividade industrial
dos países. Vedovello (1998) apresenta ampla argumentação sobre as diferenças de cada um e uma
análise comparando essas inter-relações considerando empresas com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
e empresas que não possuem P&D. Conclui, em sua pesquisa, que a troca de conhecimentos e
1
Processo de inovação aqui entendido segundo definição da OCDE (1992): “processos de inovação e difusão
cumulativos e simbióticos, envolvendo interações entre um complexo de instituições e normas sociais para acumular
habilidades humanas e o capital intangível do conhecimento.”

informações é mais fácil entre universidades e empresas com P&D.
Pirela (1998 apud EQ/UFRJ, 1998: 29) aponta, em seus estudos sobre a competitividade,
aprendizagem tecnológica e inovação na América Latina, a necessidade de um esquema geral de política
que incorpore os seguintes elementos: a) acompanhamento estatístico minucioso, análise e classificação
taxonômica de empresas por ramo de produção e serviços; b) monitoramento permanente de seu
desempenho; c) desenvolvimento de sistemas e redes de informação e cooperação, e d) pacotes de
instrumentos ou ferramentas de apoio, destinadas a estimular a aprendizagem, o desenvolvimento e a
transferência de tecnologia para que as empresas venham a se inserir e se consolidar no mercado local e
estrangeiro.
Este ponto nos leva a retomar a questão das PME que, em sua grande maioria, não possuem
P&D e necessitam, assim, de intermediários no processo de articulação e formação de parcerias no
sentido de otimizar processos, melhorar a qualidade dos produtos e inovar.
No Brasil, este tema também tem sido pauta de vários estudos. Por exemplo, Druz (1999)
apresenta um mapeamento da Ciência e Tecnologia (C&T) brasileira apontando alguns indicadores,
dentre eles o de “instituições com atividades de pesquisa científica e desenvolvimento tecnológico”, onde
empresas privadas brasileiras com P&D totalizam 651, conforme dados analisados pela Anpei
(http://eu.ansp.br/~anpei/link3.htm). Outro indicador analisado é o de “distribuição dos Cientistas e
Engenheiros (C&E) ativos em P&D”, comparando vários países e o Brasil, onde é ressaltada a situação de
que somente o Brasil dentre EUA, Japão, Alemanha, França, Reino Unido, Itália e Canadá, não tem
predominância de C&E nas empresas. Esses se concentram nas universidades, governo e outras entidades.
O autor compara também a publicação de artigos científicos e patentes e constata que, apesar de o Brasil
aparecer no mapa da ciência mundial por suas publicações em periódicos indexados de excelência, é
quase inexistente no mapa da tecnologia mundial. Aponta este resultado como conseqüência direta do
baixo número de C&E atuando nas empresas nacionais.
Os temas inovação e competitividade das empresas são apresentados na literatura, na maioria das
vezes, vinculados à P&D. Tanto autores que se dedicam aos trabalhos sobre sistemas nacionais de
inovação como Nelson (1993) e Adersen, Esben, Sloth (1992 apud EQ/UFRJ, 1998: 28), quanto os que se
dedicam aos estudos sobre os efeitos e impactos econômicos de programas de pesquisas como Callon,
Larédo e Mustar (1995) e Toulemonde (1990 apud EQ/UFRJ, 1998: 28), têm sua atenção voltada à

quantificação de P&D e patenteamento como indicadores de desenvolvimento tecnológico. Sabe-se que,
no caso brasileiro, essa ‘realidade’ não é totalmente seguida, assim como na América Latina, onde
constata-se que o número de patentes é baixo. Essa correlação fica então fragilizada. Por sua vez, Bellon
(1994 apud EQ/UFRJ, 1998: 29) defende que muitos projetos inovativos, principalmente nas pequenas e
médias empresas, aparecem sem muito apoio de P&D. No entanto, é fundamental estar alerta com os
avanços tecnológicos e de mercado para participação competitiva nesta chamada “sociedade glocalizada”,
onde conhecimento é colocado fortemente como moeda.
Carvalho Jr. e Nassif (apud Costa e Arruda, 1999: 233-261), em pesquisa sobre o desempenho
das exportações das PME brasileiras, destacam que o padrão nacional de especialização dessas
exportações, segundo o grau de intensidade tecnológica dos bens, está calcado ainda em bens de baixa e
média-baixa intensidade tecnológica, representando, em 1996, cerca de 79% das vendas externas das
PME industriais do país. Os autores apontam também que as pequenas empresas exportadoras (aquelas
com no máximo 30 empregados), no período de 1990/1996, apresentaram transformação gradual à
medida em que é possível observar crescimento das vendas de produtos de intensidade média-alta e alta,
em detrimento dos produtos de baixa intensidade tecnológica. Este representa mais um quadro referencial
sobre a situação das PME brasileiras frente aos desafios mercadológicos locais e globais e confirma os
FCS propostos neste estudo - gestão e inovação. Vale, ainda, ressaltar que dos onze setores principais de
exportação das PME, cinco se caracterizaram por sua dinâmica, neste mesmo período, quais sejam:
madeira e mobiliário, máquinas e tratores, químicos diversos, equipamentos eletrônicos e refino de
petróleo. Por fim, é importante destacar o potencial de crescimento das pequenas e médias empresas: elas
perfazem 30% do número total de empresas exportadoras industriais, mas são responsáveis por apenas
6% do valor exportado.
Além das abordagens anteriores, outra importante questão que se coloca é a da cultura da
organização e estilo dos decisores, o que tem sido, também, pauta de diversos estudos. Isso fica ainda
mais crítico quando verificamos que a exigência atual é de que o processo decisório seja em tempo real. A
sistematização na empresa de uma atividade de monitoração permanente das variáveis externas e internas
para subsídio ao processo de administração estratégica requer que a empresa conte com determinadas
especialidades, tais como habilidades em: gestão, coleta e tratamento de informação, análise e geração de
informação com valor agregado. Os Sistemas de Inteligência Competitiva (SIC) têm sido adotados em
geral em grandes empresas que contam com condições de recursos humanos e de infra-estrutura

adequados à implantação sistemática de monitoração do ambiente. Porém, as PME não contam com
quadros de pessoal, nem em número, nem com grau de qualificação adequados ao desenvolvimento
dessas atividades. Assim, as PME devem contar com diferentes formas de apoio para poderem se inserir
no mercado, local e global, de forma competitiva (Salvador, Castells, 1998).
Grisci Junior (apud Alvim, 1999: 45), em sua pesquisa em empresas brasileiras de base
tecnológica, constatou: a) empresários sentem necessidade de buscar informações externas às empresas;
b) empresários não se preocupam em organizar suas informações, muito menos em obter vantagens
competitivas com elas; c) a pequena empresa não possui pessoal disponível para manter um SIC; e d)
desenvolver SIC na pequena empresa apresenta alto custo. Assim, toda e qualquer ação, que estimule
e/ou propicie às empresas a prática da administração estratégica e da monitoração ambiental, é essencial
ao crescimento das mesmas.
Finalizando esse item vale acrescentar para reflexão que, segundo a World Economic Forum
(WEF), competitividade é “ a capacidade da economia nacional atingir altas taxas de crescimento
econômico sustentável”, reforçando assim as relações entre a competitividade sistêmica, estreitamente
ligada ao bem-estar social, e à competitividade empresarial/industrial (Costa e Arruda, 1999: 16).
3. VISÃO GERAL - SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO NA AMÉRICA LATINA E NO BRASIL
O apoio que uma empresa pode ter de organizações externas para suporte à administração
estratégica e monitoração do ambiente é então fundamental, visto que poderão se constituir em barreiras
os investimentos mencionados anteriormente para a implantação de um sistema de inteligência
competitiva, barreiras essas de acesso à informação, recursos humanos especializados, de processamento
e análise da informação.
Nos países latino-americanos a criação de mecanismos que permitam a associação de
universidades, institutos de pesquisa, unidades de informação especializada e outros órgãos com empresas
objetivando fornecer os conhecimentos necessários ao crescimento e inovação, tem sido a motivação de
políticas para a área de informação. Constata-se, assim, que políticas governamentais vêm apoiando mais
intensamente as atividades de informação tecnológica e de negócios ao longo dos últimos dez anos. Na
Universidade Autônoma do México, por exemplo, atividades de monitoração tecnológica e
conscientização das empresas sobre a necessidade de antecipar oportunidades e ameaças advindas do
ambiente externo mostra como uma associação com esta sinergia pode contribuir para o desenvolvimento

das PME (Salvador, Castells, 1998).
No Brasil, desde o início da década de 80, o governo vem envidando esforços no sentido de
ampliar e fortalecer as condições de instituições provedoras de serviços de informação tecnológica e de
negócios a fim de alavancar o patamar de produtividade, qualidade e competitividade das empresas
nacionais. Assim sendo, como exemplo, pode-se destacar a constituição da Rede de Núcleos de
Informação Tecnológica (http://ibict.br/nucleos/) que é uma estrutura organizada para prestar serviços
de informação ao setor produtivo nacional.
A Rede de Núcleos constitui-se ao todo de vinte instituições categorizadas em treze núcleos
especializados, um núcleo de capacitação de pessoal e seis núcleos regionais, a saber: Especializados: 1)
Processamento de Peles, Couros e Tratamento de Resíduos Industriais: Centro Tecnológico de Couro
(RS); 2) Gemas, Jóias, Bijuterias e Afins: Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos (DF); 3)
Alimentos: Instituto de Tecnologia de Alimentos-ITAL (SP); 4) Normas Técnicas: Instituto de Pesquisas
Tecnológicas do Estado de São Paulo-IPT (SP); 5) Patentes: Instituto Nacional de Informação
Tecnológica em Patentes-INPI (RJ); 6) Automatização Industrial: Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial-SENAI (SP); 7) Têxtil e Confecção Industrial: Centro de Tecnologia da Indústria Química e
Têxtil-CETIQT (RJ); 8) Mobiliário e Madeira: Centro Tecnológico do Mobiliário-CETEMO (RS); 9)
Construção Civil: Instituto Euvaldo Lodi-IEL (GO); 10) Materiais: Universidade Federal de São Carlos-
UFSCar (SP); 11) Máquinas e Equipamentos: Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e
Equipamentos-ABIMAQ (SP); 12) Design: Federação das Indústrias do Estado de São Paulo-FIESP (SP);
13) Plástico: Centro de Tecnologia Industrial-CETIND (SP); Capacitação: 14) Núcleo de Capacitação de
Pessoal: Universidade Federal de Minas Gerais-UFMG; Regionais: 15) Instituto de Pesquisas
Tecnológicas do Estado de São Paulo-IPT (SP); 16) Instituto Euvaldo Lodi-IEL (ES); 17) Instituto de
Tecnologia do Paraná-TECPAR (PR); 18) Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial-NUTEC (CE); 19)
Instituto Nacional de Tecnologia-INT (RJ); 20) Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais-CETEC
(MG).
No que se refere mais especificamente à informação para negócios, outras redes no âmbito
brasileiro podem ser citadas, tais como: a) SEBRAE (http://www.sebrae.org.br) - Rede informatizada
de atendimento às micro e pequenas empresas, reúne um conjunto de informações sobre mercado,
tecnologia, crédito, legislação, normas técnicas, qualidade, oportunidades de investimento e eventos no
Brasil e no exterior. No ano de 1997 a Rede atendeu a cerca de 2 milhões de empresas e empreendedores,

correspondendo a 4.200 consultas sobre assuntos tais como: gestão de empresas, legislação, processos
produtivos, máquinas e equipamentos, normas técnicas, marcas e patentes e outros. O SEBRAE tem
presença nos estados e municípios brasileiros, com 506 postos de atendimento sendo esta a rede de
informação com maior capilaridade e capacidade de interiorização do país. É constituída de equipes de
profissionais multidisciplinares, entre os quais encontram-se bibliotecários, engenheiros e advogados que
buscam respostas para o atendimento das questões técnicas nas diversas redes de informação do setor
público; b) CNI - A Confederação Nacional da Indústria (http://www.cni.org.br) atua na área da
informação através do Departamento de Assitência à Média e Pequena Indústria (DAMPI), atualmente
denominada Unidade de Competitividade Industrial, prestando serviços de informação para a indústria
sobre tecnologia do produto, processo e gestão. É constituída de Unidades de Informações Tecnológicas
(UNIT) implantadas em cada Órgão Regional das 27 Federações Estaduais de Indústrias; c) SENAI - O
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (http://www.senai.br) é dotado de uma rede de unidades
operativas que se estende por mais de 3.000 municípios brasileiros, apresentando uma maior concentração
na região sul e sudeste. As áreas de atendimento da rede SENAI, em 26 unidades fixas, são voltadas
especificamente para análise e difusão da informação tecnológica em: mecânica geral, eletro-eletrônica,
mecânica de automóveis, mobiliário e madeira, informática e automação.
Ressalta-se que estas instituições prestadoras de serviços de informação tecnológica e de
negócios possuem as condições necessárias ao atendimento das demandas empresariais, dando suporte
informacional por meio de diagnósticos, extensão tecnológica, estudos prospectivos e respostas técnicas
rápidas, como apoio ao desenvolvimento dos setores produtivos nacionais, além da oferta de treinamento
(Gaspar, 1999).
Além dos sistemas de informação acima citados, outros podem também ser exemplificados como
sistemas detentores de informações cruciais à competitividade. Neste sentido tem-se por exemplo o
Sistema de Informação de Promoção Comercial do Ministério de Relações Exteriores (SIMPRI), redes
internacionais de informação tecnológica e de negócios, como a rede TIPS (http://www.tips.org.uy) e
bibliotecas virtuais sobre o tema, como a Biblioteca Virtual de Competitividade organizada pela FINEP e
pelo CNPq e disseminada pelo PROSSIGA (http://www.prossiga.br/finep), dentre outras iniciativas.

4. PROGRAMAS DE APOIO DO GOVERNO BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO
DA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
Com certeza não se pode ser exaustivo neste campo pois várias são as iniciativas de apoio e
fomento existentes no país. Cabe, no entanto, relacionar algumas dessas iniciativas a título de
exemplificação dos esforços envidados até o momento, objetivando o crescimento das PME e
conseqüente desenvolvimento econômico do país.
No âmbito do governo federal, mais especificamente na área de C&T, pode-se citar alguns
programas e mecanismos de apoio a empresas, do Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT, da
Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico - CNPq, direcionados tanto à capacitação empresarial/industrial em gestão para qualidade,
produtividade e competitividade, quanto para o financiamento de projetos inovadores. Como exemplo
desses programas e/ou mecanismos de financiamento, destacam-se, dentre outros: o programa de
Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas – RHAE
(http://www.cnpq.br/rhae/index.htm); o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP
(http://www.inmetro.gov.br/frame14.htm); o Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da
Indústria - PACTI (http://www.mct.gov.br/prog/pacti/Default.htm); o Programa Nacional de Apoio à
Incubadoras de Empresas – PNI (http://www.mct.gov.br/prog/empresa/pni/Default.htm); o Programa
de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico – PADCT
(http://www.mct.gov.br/prog/padct/Default.htm); o Programa de Apoio ao Desenvolvimento
Tecnológico das Empresas Nacionais – ADTEN (http://www.finep.gov.br/programas/). Esses
programas, em geral, priorizam aqueles projetos que apresentam parcerias entre grupos de empresas e
universidades, caracterizando inovação e crescimento empresarial/industrial.
Outra instituição que, historicamente, oferece, contínuos apoios às PME nacionais é o SEBRAE.
Mais recentemente, o Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas – PATME,
conduzido por esta instituição, com financiamento da FINEP e Banco Mundial, tem desenvolvido
importante papel no desenvolvimento das PME e apresentado “cases” de sucesso. Os serviços prioritários
do PATME são consultorias tecnológicas e treinamentos. De fevereiro a maio deste ano de 1999, o
PATME atendeu, por exemplo, 561 projetos que beneficiaram 1.241 empresas no país. Dessas empresas,
64,1% são micro empresas e 77,3% estão localizadas no interior dos estados. Vale destacar os setores
mais demandados nesse período, quais sejam: vestuário, alimentício, recondicionamento de motores,

calçados, metalúrgico, mobiliário e madeira (Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica, maio/99: 5).
Outras iniciativas interessantes estão sendo promovidas pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas – ANPROTEC que em parceria com as
Fundações de Amparo à Pesquisa, dos Estados, vêm disseminando cursos de planejamento e
gerenciamento de processos de incubação de empresas (Associação Brasileira das Instituições de
Pesquisa Tecnológica, junho/99: 5).
Vale ressaltar que há ainda no país grandes barreiras a serem superadas na interação entre
empresas – governo – universidades - institutos de pesquisas tecnológicas para a promoção da inovação
tecnológica. Na tentativa de criar um espaço para reflexão estratégica sobre o sistema nacional de
inovação, entidades como a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas – ANPROTEC, a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das
Empresas Industriais – ANPEI e a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica –
ABIPTI se reuniram e lançaram um Fórum de Aliança Estratégica para a Promoção da Inovação
Tecnológica, onde o tema básico de reflexão reside no papel do Estado para um desenvolvimento
tecnológico sustentável, ou seja, uma ampla discussão sobre as reais necessidades das empresas para
investir em inovação, aumentar competitividade e expandir mercados (Associação Brasileira das
Instituições de Pesquisa Tecnológica, junho/99: 2).
Existem outras fontes de financiamento e programas de apoio fora do escopo específico das
instituições atuantes em C&T e que têm impulsionado as PME no sentido de alavancar as exportações.
Como exemplo pode-se referenciar o Subprograma de Inserção das PME, no âmbito da Câmara de
Comércio Exterior (CACEX), que visa, entre outros objetivos, fixar metas setoriais de exportação, através
das quais se possam acompanhar os progressos de cada projeto. (MICT, 1997:2-3).
Mesmo fora do âmbito federal, além da ação de alguns fundos de financiamentos em bancos
como o Banco Nacional de Desenvolvimento - BNDES, Banco do Brasil - BB, Bancos Regionais de
Desenvolvimento e outros, vale registrar que recentemente foi montado o primeiro fundo de investimento
de “venture capital” para PME de base tecnológica e/ou empreendimentos com elevado potencial de
crescimento. Esta atividade caracteriza-se como uma forma híbrida de apoio financeiro e para este
primeiro fundo estão destinados da ordem de US$125 milhões a serem geridos pelo Latinvest Asset

Management em associação com o banco americano Hambrecht & Quist. (Associação Brasileira das
Instituições de Pesquisa Tecnológica, agosto/99: 5).
Dessa forma, é possível visualizar o leque de possibilidades, por vezes não totalmente conhecido
pelo empresariado e parque industrial, que propicia tanto acesso à informação de negócios e tecnológica
quanto acesso a mecanismos de financiamento. Para a consolidação de uma ação integradora e que possa
agregar valor e conhecimento ao processo decisório das PME, inserindo-as neste mundo, ora chamado
“glocal”, apresenta-se, a seguir, proposta metodológica de administração estratégica e inteligência
competitiva para as PME.
5. PROPOSTA METODOLÓGICA PARA UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Desenvolve-se, a seguir, a proposta metodológica para um sistema de inteligência competitiva
adequado à realidade das PME. Ela envolve a adoção do ciclo da inteligência e de um modelo de
relacionamento em rede entre os diversos atores.
5.1. O Ciclo da Inteligência
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. A organização dos
dados gera informação. A informação analisada e contextualizada transforma-se em inteligência. A
inteligência, aplicada a processos de decisão, gera vantagens competitivas para a organização. Segundo
Larry Kahaner (1996), a transformação da informação em inteligência é um processo contínuo que ocorre
de acordo com um ciclo de quatro etapas: planejamento, coleta, análise e disseminação.
Na etapa de planejamento, define-se para que a inteligência será usada, porque ela é necessária
e quem serão seus clientes. Na etapa de coleta obtém-se a informação que será analisada para produzir
inteligência. A etapa de análise é a essência e a parte mais difícil do ciclo de inteligência, quando a
informação é transformada em inteligência. A etapa de disseminação é a última (e a primeira) do ciclo de
inteligência, é o momento em que o analista sugere possíveis cursos de ação com base em seu trabalho,
quando ele responde às questões que lhe foram colocadas. E é o momento em que muitos projetos de
inteligência competitiva falham.
Há diversos métodos para se proceder à análise da competição, uns complexos outros expeditos,
apresentando vantagens e desvantagens. As características da questão em foco determinam o método a
adotar. Os métodos mais utilizados são: Fatores Críticos de Sucesso, Análise SWOT, Análise Estrutural
da Indústria (Porter) e Análise Competitiva Dinâmica (D’Aveni).

A atividade central de um Sistema de Inteligência Competitiva é o ciclo da inteligência. Nesta
atividade, desenvolvida em modelo de rede, os analistas processam as informações fornecidas pelos
provedores, oriundas de fontes internas e externas à organização, gerando conhecimento útil para os
decisores, conforme descrito a seguir.
5.2. Modelo de Rede
O aumento da turbulência do ambiente, a crescente complexidade das organizações e a
conseqüente necessidade de trabalhar em tempo real recomenda a organização das atividades relativas à
inteligência em redes multidisciplinares não hierárquicas de especialistas. Rede informal e não
hierárquica para usufruir de agilidade, flexibilidade e riqueza. Multidisciplinar e de especialistas para
atender à crescente complexidade interna das organizações demandada pela elevada turbulência
ambiental.
Cabe salientar as colocações de Thomas Stewart sobre a importância do estabelecimento de
redes no contexto ora vivido:
“O maior desafio do gerente da Era da Informação é criar uma organização capaz de
compartilhar o conhecimento. As redes fazem isto: ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados.
Elas permitem que a informação que antes fluía ao longo das hierarquias circule diretamente
entre as pessoas.” (Stewart, 1997).
Assim, uma das possíveis estruturas para estas redes, utilizadas nas grandes empresas, é formada
por quatro atores: os provedores, os analistas, os decisores e o facilitador do sistema. Provedores são os
integrantes da rede que funcionam como “antenas de captação”, realizando o monitoramento contínuo da
tendência das variáveis ambientais. São pessoas curiosas e bem informadas que têm capacidade de
(2)
identificar “sinais de baixa freqüência” e de comunicá-los com clareza e rapidez. Analistas são
especialistas nas mais diversas áreas do conhecimento que são convocados para analisar “questões
(3)
estratégicas” de sua competência, toda vez que tais questões são identificadas. Eles têm a função de
2
De acordo com Ansoff and McDonnell (1993), o monitoramento ambiental identifica dois tipos de informação: 1)
os Sinais de Alta Freqüência, suficientes para caracterizar claramente a questão estratégica, avaliar o seu impacto e
elaborar planos específicos de reação; 2) os Sinais de Baixa Freqüência que são indícios imprecisos de eventos
importantes e iminentes. Os sinais de baixa freqüência amadurecem com o passar do tempo e se transformam em
sinais de alta freqüência. Quando a velocidade de mudança é alta, faz-se necessária alguma reação quando o sinal
ainda é fraco.
3
De acordo com Milani Jr. (1998: 24) “Questão Estratégica é qualquer variável ambiental, interna ou externa à
organização, que possa ter impacto relevante e iminente na busca dos seus Objetivos”.

fazer análises e elaborar pareceres no sentido de sugerir rumos de ação aos decisores. Decisores são os
beneficiários e principais patrocinadores de um sistema de inteligência competitiva. Eles são responsáveis
pelo sucesso ou fracasso da organização e utilizam-se dos pareceres dos analistas para tomar suas
decisões. Facilitador, o administrador do sistema, zela pelo funcionamento, compartilhamento e
agilidade da rede. Ele opera o sistema de suporte à inteligência competitiva que envolve bancos de dados
e softwares de análise automática da informação, sugere questões estratégicas à alta administração,
convoca os especialistas cadastrados, coordena os trabalhos de análise e encaminha pareceres.
No caso das PME, não é viável construir-se uma rede interna do tipo descrito acima, pois não há
recursos humanos disponíveis e com a capacitação necessária para desempenhar todos esses papéis.
Uma adaptação da idéia de rede multidisciplinar não hierárquica de especialistas para as PME
deve trabalhar o relacionamento entre as PME, os Serviços de Informação e os Programas de Apoio.
Observa-se que, além dos três atores citados, há necessidade da introdução de um quarto ator, o
Facilitador, com a finalidade de integrar e dinamizar o funcionamento da rede, conforme ilustrado na
Figura 2, a seguir.
Segundo Milani Jr. e Canongia (1999: 11), esse novo ator se justifica devido à necessidade das
PME de combinar todos os aspectos de seu perfil competitivo (planejamento, finanças, atributos do
produto, marketing, etc.). Conforme Martinet y Marti, 1995 (Apud Salvador, 1998), a operação de uma
rede de inteligência requer que se atue sobre três níveis de deficiências: culturais, organizacionais e de
gestão. Esse será o campo de atuação do Facilitador. As deficiências culturais são o maior desafio à
atuação do Facilitador, pois toda modificação nesse campo depende muito do grau de resistência à
mudança do grupo social que compõe a organização.
As deficiências culturais são: 1) escassa cultura inovadora; 2) resistência à mudança; 3) pouca
conscientização sobre a importância das mudanças que ocorrem no ambiente externo à empresa; 4)
percepção de infalibilidade frente aos eventos científicos e tecnológicos externos; 5) reconhecimento
limitado do valor da informacão estratégica, tendência aos extremos: sobreprodução de informação ou
escassa utilização; 6) planejamento orientado para o curto prazo; 7) comunicação e colaboração
insuficientes entre as áreas da empresa, assim como com o ambiente externo; 8) desenvolvimento nulo ou
inadequado de padrões de comunicação entre emissores e receptores de informacão para a detecção de
necessidades e posterior retroalimentação; 9) individualismo: oposição ao que fazem outras áreas.

As deficiências organizacionais são: 1) alta hierarquização; 2) burocratização; 3) estruturas
pouco integradas; 4) subordinação do sistema de informações a uma área específica, prejudicando
designação de responsabilidades para a obtenção, análise e proteção da informação científica e
tecnológica; 5) escassa infraestrutura de suporte às atividades de informação; 6) estruturas que dificultam
a comunicação entre a empresa e seu entorno.
Modelo de Rede para as PME
Figura 2
As deficiências de gestão são: 1) ausência de um sistema de concientização e capacitação em
gestão estratégica da informação; 2) escassa orientação para a aplicação de métodos adequados de
detecção de oportunidades e ameaças no ambiente externo; 3) confusão dos sistemas de inteligência
tecnológica com os de espionagem industrial; 4) ausência de um método de proteção da informação; 5)
procedimentos que dificultam a integração da inteligência tecnológica ao processo de decisão estratégica.
Pode-se, principalmente neste caso das PME, acrescentar um quarto nível, as deficiências de
recursos: 1) escassa disponibilidade de recursos econômicos para investir em novas tecnologias e em
sistemas de gestão de informação; 2) escassos ativos de conhecimento: pouca capacidade para produzir
inovações em produtos, processos e/ou sistemas de gestão estratégica, como a inteligência tecnológica; 3)
infraestrutura bastante precária para a geração de inovações.
A questão aqui apresentada, sobre redes, extrapola o entendimento tradicional de uma empresa
pois, hoje, esta deve aumentar suas inter-relações com clientes, fornecedores, empresas complementares,

e mesmo com os concorrentes para poder se colocar fortemente no mercado. Para as PME este fato é a
mais pura realidade pois seu desenvolvimento depende cada vez mais de parcerias e consórcios. Para
Arno Penzias, Prêmio Nobel de Física em 1978, em futuro próximo teremos o conceito de "empresa
expandida", onde as redes irão muito além dos muros da empresa, um mundo onde a Internet, intranet,
extranet e redes humanas serão as chaves fundamentais de negociação, alianças e sucesso (Penzias, 1998:
30).
A metodologia proposta acima, ajustada a cada caso pelo Facilitador, permite às PME buscarem
seus objetivos com efetividade ao operarem em rede com os serviços de informação e os programas de
apoio.
CONCLUSÕES
No Brasil, 30% das empresas exportadoras industriais são pequenas ou médias, responsáveis por
apenas 6% do valor exportado, o que indica um grande potencial de crescimento. Há, também, um grande
número de iniciativas governamentais para o suporte ao seu desenvolvimento. Isso demonstra a
importância das PME para a economia nacional e justifica o interesse dos autores pelo tema aqui
desenvolvido.
Muitos projetos inovativos, principalmente nas pequenas e médias empresas, surgem sem muito
suporte de P&D. Então, a quantificacão de P&D e de patentes como indicadores de desenvolvimento
tecnológico, não é sempre válida ao se tratar de pequenas e médias empresas brasileiras, onde constata-se
que o número de patentes é baixo.
As grandes empresas têm estruturas administrativas suficientemente sólidas para adaptarem-se às
novas demandas do mercado. As pequenas e médias empresas não têm a mesma capacidade quando as
mudanças são intensas e profundas como hoje. Por esse motivo, as PME necessitam de apoio no sentido
de intermediar o processo de articulação e formação de parcerias para otimizar processos, melhorar a
qualidade dos produtos e inovar. Esse apoio se dá na forma de redes multidisciplinares não hierárquicas
de especialistas.
Este trabalho sugere, como apoio ao desenvolvimento das PME e aumento da competitividade, a
constituição de redes de inteligência por setor empresarial/industrial como meio para o fortalecimento das
relações de todos os agentes responsáveis pelo processo de desenvolvimento e inovação, quais sejam:
governo, universidades/institutos de pesquisa, instituições prestadoras de serviços de inteligência e

monitoramento ambiental, e as PME.
Por fim, enfatiza-se a importância do papel do Facilitador, ator até hoje quase inexistente nas
redes, como elemento integrador e dinamizador das relações entre PME, Programas de Apoio e Serviços
de Informação Tecnológica e de Negócios, incentivando e propiciando oportunidades de
compartilhamento de conhecimento.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1998. Mémoires (Diplome D’Etudes Approfondies - DEA). Marseille: Faculté des Sciences et
Techniques de Saint Jérome, Universite de Droit et des Sciences d’Aix-Marseille, 1998.
26. PENZIAS, Arno. HSM - Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial. N.11, Ano 2,
nov/dez. 1998.

Como Melhorar A Competitividade Das Pequenas e Médias Empresas Através Da Inteligência Competitiva

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Como Melhorar A Competitividade Das Pequenas e Médias Empresas Através Da Inteligência Competitiva

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TÍTULO:

COMO MELHORAR A COMPETITIVIDADE DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

ANGELO MILANI Jr. e CLAUDIA CANONGIA

Angelo Milani Jr (angelo@braspetro.petrobras.com.br) é formado em engenharia pela Pontifícia

Claudia Canongia (claudia@ibict.br) é formada em Química pela Universidade de Brasília, no Brasil,

Angelo Milani Jr.

The competitive intelligence is an important instrument in the improvement of the

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 2

O fenômeno da globalização da economia forçou os países a implementarem a abertura

A inteligência competitiva é um instrumento importante na melhoria da competitividade, pois

Esse artigo oferece às pequenas e médias empresas um itinerário para a implantação de um

PALAVRAS-CHAVE: 1. Sistema de inteligência competitiva 2. Pequena e média empresa 3.

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 3

O fenômeno da globalização da economia, surgido após o declínio do modelo bipolar leste/oeste,

Grandes empresas têm estruturas administrativas suficientemente sólidas para adaptarem-se às

mudança é intensa e profunda como hoje.

Esse artigo oferece às pequenas e médias empresas um itinerário para a implantação de um

Sistema de Inteligência Competitiva que as auxilie a enfrentar o aumento na competição.

Na primeira parte do artigo, descreve-se alguns fenômenos do contexto global: a sociedade da

informação, a globalização, a glocalização, a hipercompetição e a hiperinformação.

Na segunda parte, analisa-se o contexto local do Brasil, onde o liberalismo econômico e a

de sucesso para a competitividade dessas PME.

Finalmente, descreve-se o "ciclo da inteligência", atividade central da inteligência competitiva, e

propõe-se um modelo de relacionamento em Rede entre as PME, os Serviços de Informação e os

Programas de Apoio, de forma a auxiliar as pequenas e médias empresas a enfrentarem o aumento na

competição e viabilizar seu acesso ao mercado.

1. O CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

1.1. Contexto Global

globalização, a hipercompetição e a hiperinformação.

O uso da informática e das telecomunicações vem revolucionando as formas de produção,

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 4

acesso, tratamento e disseminação das informações.

uma das estratégias para o desenvolvimento do país, objetivando, principalmente, o aumento da

exportação e melhoria do bem-estar social.

O termo globalização foi popularizado com o objetivo de marcar o advento de um mundo

padrão de acumulação, mais uma etapa da evolução do capitalismo.

A globalização econômica, definida como a produção mundial (global products) e a integração

com diferenciações notáveis entre países ou blocos.

antes de tornar-se absurdo.” (Price, 1963: 20).

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 5

empresas à busca de “uma série de vantagens competitivas temporárias”.

para a análise competitiva. Denominou-o de “hipercompetição”.

“Hipercompetição é um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos

e rápidos, no qual os concorrentes têm que se movimentar rapidamente para construir

entre os concorrentes.” (D’Aveni, 1995: 195).

1.2. Inteligência Competitiva e Processo de Decisório

Neste ambiente de acirrada competitividade e rápidas mudanças a Inteligência Competitiva (IC)

DADO INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA DECISÃO AÇÃO

Um processo decisório constitui-se de uma seqüência de etapas como, por exemplo: 1)

identificação do problema; 2) análise do problema; 3) proposição de soluções; 4) comparação das

soluções; 5) seleção da solução; 6) implantação da solução e 7) avaliação dos resultados.

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 6

gerando informação. Nas etapas 3 e 4 a informação é contextualizada, gerando-se inteligência. A quinta

etapa relaciona-se à decisão. As duas últimas etapas referem-se à ação.

decisório (ver a Figura 1, acima).

2. O PANORAMA BRASILEIRO E O PROCESSO DE INOVAÇÃO E GESTÃO

anos (Patury, Sorima Neto, 1998).

garantir qualidade, produtividade e competitividade do parque nacional industrial/empresarial? b) Como

sensibilizar e capacitar os empresários brasileiros sobre o que representa o processo de globalização e

Angelo Milani Jr. e Claudia Canongia, 1999 7

máquinas ou softwares? (Brasil. Presidência da República, 1999).

Para responder a tais questionamentos, e melhor situar principalmente as PME, algumas

iniciativas vêm sendo fortalecidas e incentivadas no sentido de oferecer ao empresariado nacional